Stiluri de LEADERSHIPIerimie MihaelaCIG IIIGrupa 2

Cuprins:Conceptul de leadership i factorii de influenManageri vs. LideriPoziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupuluiNivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comandNivelul 2: Plasarea liderului n poziia centralNivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriatNivelul 4: ParteneriatulNivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Stiluri de leadershipStudiu de caz

Introducere

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului.Liderii se difereniaz n funcie de propriile caracteristici individuale, de aptitudinile i atitudinile pe care le au. Astfel, exist lideri: democtrai, autoritari, carismatici, birocratic, altruist, promotor etc.

Conceptul de leadership i factorii de influenLeadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea anumitor obiective.Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale.

Factori de influencultura organizaionalcalitile i caracteristicile liderilorinstrumentele de motivarepoziia ierarhicautonomia funcional i psihologicgrupurile de manageri i de subordonaisistemul informaional

Manageri i lideri

Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat

Nivelul 4: Parteneriatul

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

bazate pe comportamentstiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii (University of Iowa);stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai / oameni (University of Michigan).Stiluri de leadership

Stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii

Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni i eficien

Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre rezultate, oameni i eficienAltruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii. Nu caut s rezolve conflictele, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient.Delstorul (evazivul) este tipul de lider cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale. Este neeficient i influeneaz negativ grupul. Evaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali att prin interveniile, ct i prin neinterveniile sale. Din comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, att ct s nu aib neplceri.

Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale; nbu conflictele; Ezitantul recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine.

Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. Este eficient. Nu i se observ talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor. Accept adevrul c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc i la subordonai nu numai la lider. Birocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. Dei eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului. Subordonat regulamentelor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lung Aa scrie la REGULAMENT, aa facem!

Autocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. Este preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei eficiene maxime. i face pe oameni s-l asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul firmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. Realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin performane maxime de la subordonai. Realizatorul sau adevratul manager. Acord atenie laturilor principale ale activitii firmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i manifest interes pentru creterea continu a eficienei activitii economice. Consider ca fiind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii simindu-se responsabili att pentru succese ct i pentru eventualele eecuri.S v spun EU cum stau lucrurile!Performane nalte, cu oameni motivai

Studiu de caz: lidershipul diverselor ri

Managerii britanicisunt diplomai, casual, utilli, dispui s ajung la compromisuri i dornici s fie coreci, dei pot fi nemiloi cnd este necesar. Din pcate, adeziunea lor la tradiie i poate mpiedica s neleag i s accepte valorile diferite ale altora.Managerii americanisunt asertivi, agresivi, orientai ctre obiectiv i aciune ncreztori, viguroi, optimiti i pregtii de schimbare. Ei au un spirit de echip i corporatist dezvoltat, dar pun pre pe libertatea individual i pe avansarea carierei lor.Managerii francezitind s fie autocratici i paternaliti, concentrnd o cantitate mare de sarcini i cunotine n legtur cu compania lor. Opinia managerilor de mijloc cu experien i a staff-ului tehnic este ignorat de multe ori.Managementul suedezeste descentralizat i democratic pentru c merge pe ideea c angajaii mai bine informai i implicai n procesele de decizie ale companiei sunt mai motivai i au performane mai bune. Dezavantajul este c deciziile pot fi amnate i ngreunate. Managerii germanise strduie s creeze un sistem perfect. Exist un lan clar de decizie n fiecare department iar informaia i instruciunile sunt transmise de sus n jos. Totui nemii pun mare pre pe consens.rile est-asiaticetind s aib o ierarhie confucianist, n care grupul este sacru.

Leadershipul din Olandaeste bazat pe merit, competen i realizri. Managerii au un rol decisiv, dar consensul este obligatoriu, pentru c exist muli actori-cheie n procesul de luare a deciziilor.n rile latine i arabe, autoritatea este concentrat la nivel de CEO, iar relaiile de familie sunt foarte importante, cu nepotism omniprezent.Directorii executivi japoneziau mare putere n conformitate cu ierarhia confucianist, dar se implic puin n treburile cotidiene ale companiei.n Finlanda, middle managementul ia deciziile n problemele cotidiene. Executivii de top sunt cunoscui opentru faptul c nu ezit s pun umrul alturi de staff n situaii de criz.Liderii spanioli, ca i cei francezi, sunt autocrai i carismatici. Spre diferen de francezi ns, ei se bazeaz mai mult pe intuiie, dect pe logic.

n India, nepotismul este rspndit n companii. Membrii familiei dein poziii cheie i lucreaz la unison. Deciziile sunt influenate i de sindicate, care dezvolt relaii personale strnse i se sprijin n timpuri grele.

n Norvegia, eful este n centrul lucrurilor, iar staff-ul are acces la el n majoritatea timpului. Opiniile middle managementului sunt ascultate i tratate egal.

n China, consensul este foarte preuit. n companiile controlate de stat, un grup deleadershipva decide politica. Aleii locali i oficialii sunt influeni n sfera de business.

Estonieniisunt foarte individualiti.Status-ul este obinut prin realizri, hotrre i energie. La fel de individualiti sunt iletonii, care toi vor s fie manageri, dar care tind s respecte unleadershipferm, ncreztor i priceput.n rile Africii negre, societile erau bazate pe clanuri i descendene.Acest tip deleadershipnc mai exist, dar schimbarea sistemului mondial de producie i schimb economic a slbit influenele tribale n Africa de Sud.n Turcia, exist o veritabil cultur a antreprenoriatului. Managerii turci sunt nc influenai de doctrina lui Mustafa Kemal Ataturk, fondatorul statului turc modern.

Intrebare Liderul care este caracterizat de urmtoarea form de exprimare

este un liderdelstor(evaziv)

Bibliografie Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.Paraschiv, V., Lideriatul- de la teorie la practic, Editura Bibliotecha, Trgovite, 2006.http://www.managerexpress.ro/work/research-atentie/24-de-stiluri-de-leadership-din-toata-lumea.html

nainte de a fi un lider, succesul nseamn s te dezvoli. Cnd vei deveni un lider, succesul nseamn s-i ajui pe ceilali s se dezvolte. Jack Welch V MULUMESC!!!!