UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

Ingeniería Comercial para Profesionales

Curso: Marketing Estratégico

Tercera Clase

ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO

CUAL ES EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD

Y DE CRECIMIENTO ?

MODELOS DE ANÁLISIS DE LA

DEMANDA (Microec.)

MODELOS DE CICLO DE VIDA

ESTRUCTURAS ECONOMICAS

ECONOMIAS DE ESCALA Y EFECTO

EXPERIENCIA

ANÁLISIS DE LA RIVALIDAD AMPLIADA

****

ESTRUCTURA ECONÓMICA

LA CANTIDAD Y LA FORMA EN QUE ESTÀN

ORGANIZADOS LOS RIVALES AL INTERIOR DE UNA UEN.

ESTA ESTRUCTURA DETERMINA LA FORMA EN

QUE SE RELACIONAN (COMPITEN) LAS EMPRESAS, Y

COMO SERÁ LA RENTABILIDAD ESPERADA Y SOBREVIDA DE LA EMPRESA.

COMPETENCIA PERFECTA RELATIVA CARACTERÍSTICAS

Gran número de vendedores y compradores. P/S relativamente homogéneos

(commodities). Agentes tomadores de precio.

IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS Rentabilidad promedio

cercana a la tasa libre de riesgo.

Poseer un activo estratégico es clave.

Función producción y logística es muy relevante (asociado a la productividad)

Oferta organizada en cuotas o carteles para defender valor.

COMPORTAMIENTO ESPERADO Poseer o adueñarse de

activos estratégicos. Incrementos de escala, vía

inversiones, fusiones o adquisiciones.

Cartelización. Presión sobre autoridades

para medidas protección. Búsqueda de

diferenciación.

OLIGOPOLIO CARACTERÍSTICAS Menor número de competidores. Gran interrelación estratégica entre players. P/S homogéneos (olig. no diferenciado) vs. P/S

heterogéneos (olig. diferenciado). Muy común en mercados maduros (la mayoría).

IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS Rentabilidad muy dispar

entre empresas, según tamaño, nivel de diferenciación o liderazgo en precios.

En ausencia de un líder dominante, competencia permanente y deteriora valor.

Clave análisis sobre escala, diferenciación y CVP.

COMPORTAMIENTO ESPERADO Oferta organizada en

grupos (estratégicos). Creciente banalización

(homogenización) de P/S. Creciente presión por

aumentos en escala. Precio como herramienta

competitiva común.

MONOPOLIO CARACTERÍSTICAS Número muy reducido, e incluso sin

competidores. Generalmente en industrias reguladas o al

inicio de los CVP (innovaciones). P/S suelen ser homogéneos.

IMPLICANCIAS ESTRATEGICAS En caso de monopolios

naturales, rentabilidad (y precios) es regulada.

Rentabilidad en innovaciones reguladas por rapidez de la banalización o patentes.

Relaciones públicas y/o I+D pasan a ser trascendentes.

COMPORTAMIENTO ESPERADO Marketing circular (RSE) en

monopolios naturales. Fuertes culturas de

innovación en monopolios innovadores.

MODELO DE CICLO DE VIDA Modelo que incorpora un concepto biológico de

nacimiento, crecimiento, madurez y muerte.

Aplica en un amplio número de UEN (categorías de productos).

Muestra la tasa de crecimiento marginal en la demanda de P/S por período de tiempo.

La configuración de las etapas esta condicionada a Cambios en Gustos y hábitos y en tecnología.

INTRODUCCIÓN

MADUREZ

IMPLICANCIAS DEL CVP

ETAPA CVP

Ventas

Clientes

Precios

Producto

Econ. Escala

Comunicación

Distri buc.

Introducción ++ Pocos Altos Innovadores

Bajas Informativo

Pocos

Crecimiento +++++ Creciendo Bajando Estándares Crecientes Fuerte marca

Crecientes

Madurez +- Muchos Bajos Segmentados

Máximas Segmentado

Muchos y expertos

Declive - Cada vez menos

A pérdida Últimas líneas

Decrecientes

Declive Pocos

LOS P/S SUSTITUTOS

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER NEGOCIACIÓN DE

LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE P/S SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE

EMPRESAS ACTUALES

(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)

(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)

(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)

(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)

(-) 1. . . . . . . . . 10 (+)

RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO

LIMITACIONES AL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

La principal tiene que ver con que es un “modelo complementario”, puesto que da una visión parcial de la correlación de fuerzas en una industria y por ende de los resultados obtenidos por cada player en específico. Es un análisis más bien estático, esto es, no considera los cambios que pueden estar ocurriendo en gustos, preferencias y tecnologías (CVP), desregulación y globalización. Tampoco es tan intuitivo en señalar un camino estratégico (como influir en el escenario competitivo) para una UEN y empresa en particular.

COMPLEMENTADORES

Se trata de otras industrias de cuyo desempeño derivan impactos importantes para el sector evaluado. Por ejemplo para el sector de software, el desempeño de la industria de los microprocesadores es fundamental para su desarrollo. La importancia de las industrias complementarias son relevantes dado: el DESEMPEÑO DE SUS ATRIBUTOS (CALIDAD) de p/s y la DISPONIBILIDAD - OPORTUNIDAD de estos.

MODELO DE INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD (+ AMPLIADO)

Competidores Actuales

Compradores

Sustitutos

Competidores potenciales

Poder de Negociación

de Proveedores

Rivalidad de competidores

actuales

Amenaza de Sustitución

Poder de Negociación de Compradores

Amenaza de nuevos participantes

Proveedores

Complementadores

RED DE VALOR

Esfuerzo conjunto de todos los participantes de un sector para aumentar el valor agregado (medido como EVA) en su sector. Son las relaciones de la cadena de abastecimiento, que aumentan el valor potencial de una industria, principal mecanismo para la innovación. Tendencias crecientes en los mercados (ei. superespecialización, cambios en gustos/preferencias, tecnología, desregulación, internacionalización), hacen necesario analizar también las llamadas: REDES DE VALOR.

RED DE VALOR EN UNA INDUSTRIA

UEN

PROVEEDORES

COMPETIDORES COMPLEMENTADORES

CLIENTES

EJEMPLOS DE INDUSTRIAS CON REDES DE VALOR

FUERTES

Informática y telecomunicaciones. Salud y aplicaciones médicas. Logística. Ciertos sectores alimenticios: ej. Salmones. Minería. … y muchos otros sectores industriales.

DINÁMICAS COMPETITIVAS INTRASECTORES

Es evidente y existe abundante evidencia de la existencia de diferencias notables entre empresas de un mismo sector industrial. En la mayoría de los casos las diferencias se suelen dar para “grupos” de dos ó más empresas: los llamados GRUPOS ESTRATÉGICOS. Al observarlos, es evidente: Recursos, competencias y procesos similares que derivan en estrategias (acciones competitivas) similares.

FACTORES DE PARAMETRIZACIÓN/ IDENTIFICACIÓN DE LOS GE

Desde un punto de vista de mercado se asemejan por: – Participación de mercado. – Tasa de crecimiento. – Rentabilidad respecto a la industria. – Actitud competitiva. Desde un punto de vista funcional: – Sus estructuras de costos son similares. – La base operacional es similar. – La fuerza de venta y estrategias de marketing funcional

son muy parecidas. – Los P/S son similares. – La integración vertical sigue pautas similares. – La utilización de su capacidad instalada es similar.

ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Y

X

Comportamientos estratégicos

MATRIZ DE OPORTUNIDADES DE OBTENER VALOR EN DIFERENTES INDUSTRIAS (BCG)

Posibilidad de crear ventajas

Muchas

Pocas

Pequeño Grande

Tamaño de la ventaja

Industria fragmentada Muchas alternativas de diferenciación, pero fácilmente igualables.: alto desgaste. Barreras de entrada y salida débiles. Ej. comercio minorista: “unos muy cerca de los otros”

Industria paralizada Pocas posibilidades de renovación. Altos niveles de igualdad competitiva. Ej. sectores de venta repuestos. “Sólo espero que pasen los días”.

Industria de volumen Industria basada en activos – infraestructura. Las ventajas son grandes, pero no existen muchas alternativas de alcanzarla. El: buses interurbanos. “Lo importante es el tamaño”

Industria especializada Cercana a la innovación. Numerosas fuentes y posibilidades de diferenciación. Es posible sacar le grandes diferencias al resto. Ej: desarrolladores de videojuegos. “Alcánzame si puedes..”

¿IBM o APPLE?

1. Identifique y describa el (los) negocio(s).

2. Identifique y describa la industria de uno de los negocios

seleccionados.

3. Cual es la red de valor existente en el sector industrial

que contribuye al éxito de algunos de los competidores

actuales?

4. Identifique posibles grupos estratégicos en esta industria

y cuales serían las variables por los cuales Ud. los

clasificaría.

5. En su opinión: de que tipo sería la industria por Ud.

descrita, señalando al menos dos razones que

justifiquen su respuesta.