Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales...

Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales en pymes de

Bogotá

Jorge Mario Cortés Cortés

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de

Magíster en Administración

Directora

PhD. Liliana Alejandra Chicaíza Becerra

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración y Contaduría Pública

Maestría en Administración

Bogotá, Colombia

2015

Resumen y Abstract II

Resumen En el estudio del comportamiento humano, la heurística se define como un atajo mental, una serie de estrategias de simplificación, o un grupo de reglas empíricas, que se usan al tomar decisiones por fuera de la concepción racional. En muchos casos, las heurísticas no son una buena pauta para tomar una decisión debido al surgimiento de sesgos cognitivos, pero en otros casos pueden resultar eficientes y de gran utilidad. El propósito de esta investigación es evidenciar el uso de heurísticas en la toma de decisiones gerenciales en pequeñas y medianas empresas de Bogotá, especialmente en decisiones individuales y en la heurística de anclaje y ajuste. Para ello se realizó una encuesta con método probabilístico a 3.988 gerentes, cuyos resultados evidencian el uso de recursos tradicionales (racionales) y también heurísticos en el momento en que los gerentes deciden en pequeñas y medianas empresas. Puede concluirse que los encargados de tomar decisiones en las empresas objeto de estudio no se mantienen en una sola línea de actuación puesto que utilizan tanto los recursos propios de la administración tradicional como también las heurísticas (asumiendo sus sesgos) para tomar decisiones debido a la rapidez con que éstas deben darse en un mundo globalizado y cada día más competitivo. Palabras clave: toma de decisiones, heurísticas, sesgos, pequeñas y medianas empresas. Abstract In the study of human behavior, heuristics is defined as a mental shortcut; a series of simplification strategies, or a group of empiric rules, which are used when making decisions outside rational conception. In many cases, the heuristics are not a good guideline to make a decision due to the rise of cognitive bias, but in some other cases they could come out as efficient and useful tools. The purpose of this research is to evidence the use of heuristics in making managing decisions in small and medium size companies from Bogota, especially individual decisions and in anchorage and adjustment heuristic. To do so, a survey was used with probabilistic method to 3,988 managers, which results showed the use of traditional resources (rational) and also heuristic at the moment the managers made decisions in small and medium size companies used in the study, these did not keep a single line of acting because these companies used their own sources of traditional managing as well as the heuristics (assuming bias) to make decisions due to the promptness which these have to act in a more globalized and competitive world. Key words: making decisions, heuristics, bias, small and medium size companies.

Contenido III

Contenido Pág.

Resumen ......................................................................................................................... II Lista de figuras .............................................................................................................. IV Lista de tablas ................................................................................................................ V Lista de cuadros ............................................................................................................ VI Introducción ................................................................................................................... 7 1. Problema de investigación ...................................................................................... 10 2. Justificación ............................................................................................................. 12 3. Objetivos ................................................................................................................... 15 3.1 Objetivo general ..................................................................................................... 15 3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 15 4. Marco teórico ............................................................................................................ 16 4.1 Revisión de la literatura ......................................................................................... 16 4.2 Decisiones gerenciales .......................................................................................... 18

4.2.1 Definición de toma de decisiones ............................................................. 18 4.2.2 Categorización de las decisiones organizacionales ................................ 20 4.2.3 Técnicas o herramientas para la toma de decisiones .............................. 21 4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces ............................................................... 22 4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) .............................. 23

4.3 Heurísticas y sesgos cognitivos ........................................................................... 36 4.3.1 Definición de heurística ............................................................................. 36 4.3.2 Campo de estudio ...................................................................................... 37 4.3.3 Tipos de heurísticas y sesgos que producen .......................................... 39 4.3.4 Heurística de anclaje y ajuste .................................................................... 51 4.3.5 La lógica de la heurística ........................................................................... 58 4.3.6 Estudios recientes en heurísticas y sesgos cognitivos en la toma

de decisiones gerenciales .................................................................................. 58 4.4 La importancia de las pymes ................................................................................. 59

4.4.1 Caracterización de las Pymes ................................................................... 60 4.4.2 Pymes en Bogotá ....................................................................................... 60

5. Diseño metodológico ............................................................................................... 62 6. Resultados ................................................................................................................ 72 7. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................... 79 7.1 Conclusiones .......................................................................................................... 79 7.2 Recomendaciones .................................................................................................. 80 A. Anexo: Encuesta ...................................................................................................... 82 Referencias bibliográficas ........................................................................................... 85

Contenido IV

Lista de figuras Pág.

Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones .................................................. 24 Figura 4-2: etapas de toma de decisiones ....................................................... 24 Figura 4-3: Decisiones gerenciales según el tomador de decisión ............... 35 Figura 4-4: la conjunción como error de representatividad ........................... 43 Figura 6-1: respuestas pregunta 1 .................................................................... 72 Figura 6-2: respuestas pregunta 2 .................................................................... 73 Figura 6-3: respuestas pregunta 3 .................................................................... 73 Figura 6-4: respuestas pregunta 4 .................................................................... 74 Figura 6-5: respuestas pregunta 5 .................................................................... 74 Figura 6-6: respuestas pregunta 6 .................................................................... 75 Figura 6-7: respuestas pregunta 7 .................................................................... 75 Figura 6-8: respuestas pregunta 8 .................................................................... 76 Figura 6-9: respuestas pregunta 9 .................................................................... 76 Figura 6-10: respuestas pregunta 10 ................................................................ 77 Figura 6-11: respuestas pregunta 11 (el autor)................................................ 77 Figura 6-12: respuestas pregunta 12 ................................................................ 78

Contenido V

Lista de tablas Pág.

Tabla 4-1: clasificación empresarial en Colombia ........................................... 60 Tabla 4-2: Grupos principales de concentración de Pymes por actividad económica en Bogotá (el autor con base en estadísticas de la CCB, 2012) . 61 Tabla 4-3: distribución de grupos de actividades por tamaño de empresa en Bogotá ............................................................................................................ 61 Tabla 5-1: empresas por sector ........................................................................ 62 Tabla 5-2: sectorización de empresas encuestadas ....................................... 63 Tabla 6-1: caracterización de los encuestados ............................................... 72

Contenido VI

Lista de cuadros Pág.

Cuadro 4-1: heurística de representatividad, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones...................... 40 Cuadro 4-2: heurística de disponibilidad, sus principales sesgos Cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones .................................. 45 Cuatro 4-3: heurística de confirmación, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 47 Cuadro 4-4: heurística de anclaje, sus principales sesgos cognitivos y sus efectos sobre la toma de decisiones ...................................................... 55

Introducción En las últimas décadas, algunos investigadores han fijado su interés en observar todos los elementos que realmente se encuentran implicados en la toma de decisiones de los altos mandos en las empresas. Para ello han acuñado el término “heurística”, el cual se define como la “manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc.” (Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2015). Los estudios que se abordan en este trabajo investigativo ponen en evidencia que los aspectos heurísticos están presentes en la administración de los negocios día a día y, aunque los gerentes conocen el proceso tradicional para la toma de decisiones, que incluye reconocimiento del problema, estar consciente de sus posibles consecuencias, evaluar todos los aspectos en búsqueda de la mejor solución, implementarla y realizar retroalimentación, éste no se encuentra desligado de la consideración de su propio juicio, de la intuición y de las experiencias previas. Entonces, resulta paradójico que a la hora de tener en cuenta la forma como deben tomarse las decisiones gerenciales, que conduzcan al logro de los objetivos institucionales, éstas sólo sean consideradas adecuadas si surgen únicamente de la racionalidad y la objetividad. En esta perspectiva se excluyen aspectos inherentes a la naturaleza humana, tales como la intuición, la experiencia, la emoción y la manera como el hombre a través de sus procesos cognitivos elabora juicios. Muchos de los referentes teóricos implicados en la administración de empresas datan de mediados del siglo XIX, con el surgimiento de la teoría clásica, cuyo principal exponente es Henry Fayol. Este modelo incluye los que, para su autor, son los elementos indispensables en las organizaciones a nivel de dirección; indica que una organización debe comprender y cumplir como mínimo con las funciones básicas administrativas las cuales definen, en su entorno general, el buen acto de administrar una empresa, a saber: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Cada integrante debe desempeñar actividades administrativas puesto que son fundamentales para el éxito y cumplimiento de las metas de la organización. Surge casi simultáneamente con la teoría de la administración científica de Taylor, también conocida como racionalización del trabajo, que se centra en generar mayor productividad para el empleado, buscando la eficiencia de los procesos con el uso de materias primas, herramientas, máquinas y productos. Hasta aquí, se encuentra un panorama completamente mecanicista en el que poco se tiene en cuenta la condición humana de quienes constituyen las empresas; esto ocurrió, hasta que el psicólogo industrial Elton Mayo introdujo su teoría de las relaciones humanas, enfatizando en que los factores responsables del crecimiento de la productividad correspondían a elementos sociales como la

Introducción 8

moral de los empleados y las agradables relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo, generando el sentido de pertenencia y la eficacia de la administración. El pensamiento que tenía Mayo principalmente fue de convertir el modelo mecánico del comportamiento organizacional en otro que pudiera tener en cuenta al empleado como ser y no como máquina, modelo en el que se incluyeran los sentimientos, actitudes, motivaciones, comportamientos y otros aspectos de la persona que promovieran la participación de los empleados en la organización y permitieran mejorar las relaciones entre los mismos miembros, pues su modelo se basa en ver a los empleados como personas de forma que, motivándolos, su trabajo sería más productivo y se generarían mejores resultados en sus actividades y responsabilidades. Todos estos planteamientos fueron evolucionando y perfeccionándose a través de los tiempos, hasta hoy en día, cuando el factor humano en las organizaciones es considerado como el elemento fundamental sin el cual las mismas no tendrían razón de ser y se ha motivado el estudio del mejoramiento en todos los aspectos de las condiciones laborales. Con base en los planteamientos de estas escuelas, las decisiones racionales de la administración tradicional están encadenadas al conocimiento de la totalidad de los factores que influyen en ellas, así como sus posibles efectos. Lo anterior es completamente coherente aunque en la práctica poco probable. Así, el conocimiento de todas las variables que tienen injerencia en cualquier asunto, personal o profesional, además de requerir tiempo, no puede ser totalmente objetivo puesto que las decisiones del ser humano están permeadas por sus sentimientos, prejuicios, sensaciones y percepciones, aspectos propios de las heurísticas. Los estudiosos del tema han establecido varios tipos de heurísticas: de representatividad, disponibilidad, confirmación y anclaje. Cada una de ellas puede contribuir a la toma de decisiones (acertadas o no) dado que están ligadas a los sesgos cognitivos, en este caso, aquellos relacionados con la heurística de anclaje, tales como el anclaje en el pasado y el anclaje de confirmación. Por ello, el uso de heurísticas pareciera particularmente benéfico cuando las decisiones han de tomarse en poco tiempo, lo que no es extraño en la forma como se manejan los negocios hoy en día. El decisor, además de recurrir a datos históricos, cifras, estadísticas, entre otros, deberá también hacer uso de su buen juicio, intuición y experiencia para enfrentar los retos que se le presentan y salir avante. Sin embargo, las heurísticas también han sido consideradas como negativas pues se encuentran permeadas por sesgos, es decir, por distorsiones o fallas en la percepción de la realidad que pueden conducir a errores. Por todo ello, surge el interés por realizar esta investigación con el propósito principal de evidenciar si los gerentes de pequeñas y medianas empresas de

9 Introducción

Bogotá utilizan heurísticas, de qué tipo y si están limitadas por algún sesgo a la hora de tomar sus decisiones. Luego de una exhaustiva revisión bibliográfica, se construyó un marco teórico en el que se incluye el acervo sobre toma de decisiones y los elementos que desde la teoría clásica deben ser parte de ellas, así como sobre las heurísticas, su definición, tipos y sesgos. Así mismo, dado que se pretende saber si los gerentes de pequeñas y medianas empresas de Bogotá utilizan las heurísticas en la manera de conducir sus organizaciones, se incluye también una caracterización del sector de las pymes en la ciudad capital, con base en datos obtenidos de la Cámara de Comercio de Bogotá. El instrumento para recolección de información fue diseñado por el autor con base en los estudios revisados y se aplicó a 3.988 gerentes de este tipo de empresas. Como resultado relevante se evidenció que la toma de decisiones individuales, por parte de estos mandos, mezcla los conocimientos tradicionales con los empíricos y que en ellas intervienen elementos propios tanto de la racionalidad como aquellos característicos de las heurísticas. Algunas de las respuestas al instrumento evidencian el uso de la heurística de anclaje para la toma de decisiones, con sesgos de anclaje en el pasado, al considerar, de manera inconsciente, información suministrada en ítems que hacen referencia a aspectos que los gerentes encuestados no dominan con lo cual se asume un riesgo de error en la decisión. Sin embargo, en estos casos el ancla y sus sesgos en cuanto a la toma de decisiones no se observan en todas las respuestas evidenciando que aunque los gerentes hacen uso de las heurísticas (pues no siguen procesos estandarizados o complejos del acervo teórico para decidir) éstos no caen fácilmente en sesgos gracias a que también apelan a los conocimientos y la experiencia que poseen. El uso de heurísticas y la manifestación de sus sesgos en la toma de decisiones gerenciales es algo que sólo recientemente está siendo considerado en profundidad, puesto que es difícil romper con los paradigmas de la administración tradicional. Este nuevo enfoque trae como beneficio una visión más humana de quienes dirigen las organizaciones y brinda la posibilidad de que las ciencias administrativas y las del comportamiento puedan diseñar en el futuro un nuevo proceso de toma de decisiones que mezcle los aspectos positivos tanto de la racionalidad como de las heurísticas.

1. Problema de investigación Las decisiones individuales que toman los gerentes o administradores de empresas revisten gran importancia, porque el tipo de alternativa, acción o elección que se tome, trae consecuencias sobre el entorno empresarial. Esos efectos pueden ser deseables o no deseables, apropiados o no apropiados, según el objetivo que se persiga y la manera que se utilizó para tomar la decisión. Los mecanismos a que apelan los gerentes para solucionar un problema en particular son variados; éstos pueden ir desde las suposiciones, la experiencia y la intuición o corazonada, hasta el uso de modelos o herramientas para establecer las alternativas de decisión. Por otra parte, en la complejidad y rapidez en que se mueven los negocios actualmente, existe la necesidad de que esta toma de decisiones se haga de manera adecuada y efectiva para aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno de forma que “quien toma decisiones no sólo debe tomar decisiones correctas sino que también debe hacerlo en forma oportuna y con el mínimo costo” (Moody, 1991:8). Sin embargo, bajo estas características, los directivos no pueden aplicar, con la rigurosidad apropiada, un proceso decisional de tipo racional que los conduzca a la mejor opción teniendo que hacer uso de sus capacidades cognitivas (como las heurísticas) para tomar decisiones. No obstante, aunque los atajos mentales o heurísticas evitan que el tomador de decisiones haga un proceso largo y racional de elección, implican tomar un riesgo que generalmente éste no percibe, dado que considera su elección como la más apropiada; contrario a esto, si tuviera consciencia plena de las implicaciones de dicho “atajo mental”, pondría en duda la alternativa que escogió pues sus sesgos pueden conllevar en muchos casos a errores de escogencia. Dado todo lo anterior, en un inicio se puede plantear ¿por qué es importante evaluar el efecto de las heurísticas en las decisiones gerenciales individuales que toman gerentes? Una respuesta la pueden brindar los estudios en la materia adelantados por el premio Nobel de 2002, Kahneman, los cuales han demostrado el efecto pernicioso que tienen las heurísticas en las decisiones que se toman y que conducen en su mayoría de casos a errores. En una empresa, los errores en las decisiones gerenciales se pueden pagar caro, porque tienen un alto impacto dado que pueden poner en riesgo la estabilidad o estructura financiera de una compañía o hasta producir su quiebra o liquidación. A pesar de ello, con base en anteriores trabajos investigativos, lo que se ha podido establecer que “el mejor antídoto contra los efectos de los heurísticos y

Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequeñas y medianas empresas de Bogotá 11

sesgos cognitivos es conocerlos, ser conscientes de cómo actúan y de sus consecuencias” (Urrá, Medina, & Acosta, 2011: 395). Entonces, se plantea como problema de investigación la aproximación a la identificación o evidencia de aquellos heurísticos que conducen a tomar decisiones gerenciales individuales, en especial en las pequeñas y medianas empresas de Bogotá, a fin de aprovechar sus ventajas y evitar sus inconvenientes. Por tanto, la pregunta central establecida es: ¿Cuáles son las heurísticas utilizadas por gerentes de pequeñas y medianas empresas de Bogotá en la toma de decisiones individuales y se encuentran influidas por juicios, sesgos o errores que puedan conducir a decisiones equivocadas?

2. Justificación La acción de tomar decisiones se ha considerado como el proceso más importante en el interior de una organización; así fue planteado por uno de los autores más representativos en la materia y premio Nobel de economía: Herbert Simon. De ahí que se brinde un especial interés en conocer y develar la forma como se llega a ellas. En la toma individual de decisiones gerenciales se distinguen unas etapas comunes en los modelos racionales de decisión, que van desde la definición del problema, la identificación de criterios de decisión, la ponderación de dichos criterios, el desarrollo de alternativas, la evaluación de tales alternativas y, por último, la elección de la “mejor” de ellas. Todos estos pasos consumen tiempo y recursos, mientras que, muchas organizaciones no pueden esperar a que se cumpla cada uno de ellos para escoger una alternativa, puesto que el actual mundo de los negocios se mueve cada vez con mayor velocidad y su complejidad requiere que los gerentes sean más ágiles y capaces de tomar decisiones de forma más efectiva, es decir, que lo hagan incorporando otros criterios que ofrezcan menos riesgos en función de un entorno caracterizado por la incertidumbre y la generación de conflicto. En este sentido, “Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisión en el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional (como abusan en hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo afectado por el medio ambiente (como abusan en hacerlo los psicólogos norteamericanos de la corriente “behaviorista” o “conductista”)” (Borea, 2005: 2). Lo que se quiere indicar es que aunque los individuos busquen ser los más racionales posibles, es rara la vez en que pueden cumplir con los requerimientos de información o de previsión que los modelos racionales imponen; es decir, éstos no disponen de información completa ni oportuna. Por supuesto, estos modelos tienden a buscar el máximo provecho de las decisiones para conseguir sus objetivos capitalistas, lo que implica una cultura de racionalidad de la eficiencia (obtener más con menos), por lo cual se ha llegado a afirmar que “Este modelo de racionalidad es el responsable de la actual crisis económica en los denominados países desarrollados. Un modelo de racionalidad que conduce a soluciones subóptimas” (Jovell, 2011: 2-3). Es por lo anterior, que en variadas circunstancias y con base en la información o elementos disponibles en ese momento, los gerentes acuden a su experiencia, conocimientos previos, intuición y otros factores para tomar decisiones, lo que implica aquello que generalmente se denomina como heurísticas o atajos mentales. Sin embargo, éstas tienen el problema que en muchas circunstancias conducen a sesgos o errores cognitivos, lo cual genera que el gerente decida o escoja la alternativa menos eficiente.


A pesar de ello, con la realización de este trabajo investigativo no se pretende mostrar que los heurísticos sean malos o nefastos, tampoco óptimos; se busca evidenciar aquellos utilizados por gerentes de pequeñas y medianas empresas al momento de tomar de decisiones individuales y qué sesgos están implicados en ellos, puesto que al decir de Vera y Mora (2011) existe escasa realización y divulgación de investigaciones que aborden el tema en este tipo de organizaciones. El trabajo tiene un impacto vital en el entorno colombiano en el sentido de que desde la perspectiva teórica se ha planteado que “las decisiones gerenciales deben hacerse con base en la racionalidad” (Zapata & María, 2009: 237). Sin embargo, la realidad enseña otra cosa, las decisiones también se toman desde las heurísticas y existen situaciones cotidianas y reales como las crisis financieras, bancarrota, quiebras o liquidaciones de empresas que no tendrían por qué haberse generado, en especial si se centra la mirada en las pequeñas y medianas empresas colombianas que son más vulnerables a este tipo de situaciones. “A pesar de su trayectoria, la crisis económica las ha golpeado muy fuertemente; es así que cerca del 50 por ciento de los empresarios manifiesta que sus ventas se han reducido y casi el 60 por ciento que sus utilidades han disminuido en los últimos dos años” (Rodríguez, 2003: 20). El estudio se hace en pequeñas y medianas empresas pues el conjunto total de empresas colombianas está representado por la existencia de éstas; prueba de ello son los registros de creación y renovación de matrículas mercantiles en las respectivas Cámaras de Comercio de cada ciudad. Un estudio adelantado en 2001 por la organización Fundes, muestra que los registros ante Cámaras de Comercio reportan que, del total de las empresas matriculadas, el 96,4% corresponden a pequeñas y medianas empresas, lo cual caracteriza el entorno empresarial colombiano. Ahora, aparte del tamaño que representan para la economía nacional, se tiene que “en Colombia existe consenso en cuanto a la importancia de la Pyme en el desarrollo económico y su contribución al equilibrio social porque genera más del 70 por ciento del empleo y más del 50 por ciento de la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios” (Rodríguez, 2003: 20). Entonces, es de vital relevancia un análisis sobre el tema de investigación en este tipo de empresas por su impacto en la sociedad colombiana y más como un aporte al desarrollo de la toma de decisiones gerenciales. Afortunadamente, ya se han hecho estudios sobre modelos de decisión en Colombia. Un ejemplo de ello es el trabajo denominado “Una aproximación al modelo de toma de decisiones usado por los gerentes de las micro, pequeñas y medianas empresas ubicadas en Cali, Colombia” de González y Bermúdez (2008) que brinda un aporte valioso frente al tema en cuanto identifica una variante en los modelos de decisión existentes, dado que, en varios de los casos, se evidenció muy poco uso o desconocimiento total de las herramientas gerenciales para ser utilizadas en el proceso decisional. Aunque para los gerentes de las Pymes los modelos son de tipo racional, se constató que en la práctica, éstos se

Justificación 14

basan más en análisis de indicadores e informes financieros y contables para la escogencia en la decisión; por tanto, no hay evidencia del uso de mecanismos decisionales sofisticados o los que son descritos en la mayor parte de la literatura sobre el tema. En el mismo sentido, “una encuesta adelantada por Fundes Colombia en el mes de mayo de 2003 a 100 Pymes de la ciudad de Bogotá muestra que sólo el 23 por ciento cuenta con plan estratégico, el 43 por ciento tiene visión, sólo el 10 por ciento comenta las decisiones al personal operativo y el 33 por ciento únicamente tiene en cuenta indicadores financieros para la toma de decisiones” (Rodríguez, 2003: 127). Esto implica que no se dispone de medios racionales para la toma de decisiones en la empresa que los directivos lideran. Lo anterior refuerza aún más la necesidad de constatar en el entorno colombiano la presencia de heurísticos como un medio o herramienta para decidir con rapidez y a menor costo. En el marco de la globalización y de la entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas deben prepararse y encontrar las mejores prácticas para asumir el reto; de lo contrario, “la competencia que ingresará al país liquidará muchas Pymes colombianas” (Rodríguez, 2003: 145). Estas empresas no perduran en el tiempo y se cierran muy fácilmente, lo que quiere decir que esas “malas decisiones” tomadas dentro o fuera del marco de la racionalidad condujeron a eventos que llevaron a crisis en la organización y que pusieron en una situación comprometedora la situación financiera del ente económico que en los peores de los casos culminó en cierre o liquidación. Entonces, se hace necesario evidenciar la existencia o presencia de reglas heurísticas en la toma de decisiones por parte de los gerentes de pequeñas y medianas empresas de forma que se puedan identificar los elementos clave de este tipo de toma de decisiones. Esto puede servir de base para la construcción futura de modelos decisionales más acordes con la realidad y complejidad inherente a los negocios (no siempre racionales) mientras se contribuye con la mitigación de los riesgos generados por aquellas formas de decisión que puedan poner en riesgo la continuidad de las empresas.

3. Objetivos 3.1 Objetivo general Evidenciar el uso de las heurísticas en la toma de decisiones gerenciales individuales en algunas pequeñas y medianas empresas de Bogotá, a través de la evaluación teórica de trabajos sobre la materia y la aplicación de una prueba empírica, con el fin de reconocer su importancia en el proceso decisional. 3.2 Objetivos específicos

Recopilar y analizar aquellos estudios e investigaciones hechas hasta el momento sobre la presencia de heurísticas en la toma de decisiones gerenciales.

Realizar una prueba empírica sobre algunos gerentes de pequeñas y medianas empresas de Bogotá para evaluar cómo operan las heurísticas en sus decisiones gerenciales de tipo individual.

Contrastar las conclusiones obtenidas del análisis de la investigación teórica de los últimos estudios hechos sobre la materia, versus los resultados generados de la aplicación del instrumento empírico, con el fin de evidenciar el uso de heurísticas en la toma de decisiones gerenciales.

4. Marco teórico 4.1 Revisión de la literatura El modelo clásico de elección racional, derivado de los estudios económicos de los 70’s y luego incorporado en la administración, tenía como principio rector el que las personas elegían la alternativa a seguir de acuerdo con la evaluación de cada posible resultado y la utilidad o beneficio que se esperaba recibir de ellas. El problema de este pensamiento fue suponer que las personas lo harían correctamente, es decir, que no tendrían fallas de elección y que obtendrían las mejores recompensas. El hecho es que muchas de esas elecciones contienen riesgos por la incertidumbre del entorno de forma que, al hacer los pronósticos y juicios, los individuos realmente no apelan a los cálculos o modelos de la teoría estadística para la predicción; ejemplo de ello son las investigaciones de Kahneman y Tversky de los años 70’s y 80’s, en las cuales se explica que las personas, para el proceso de decisión, usan atajos mentales o heurísticos que simplifican la tarea de elección que algunas veces producen juicios razonables y en otras conducen a errores sistemáticos (Kahenman, Slovic & Tvesky, 1999). Bajo estos parámetros, los procesos de juicios intuitivos no sólo eran más sencillos, sino también menos exigentes que los modelos racionales. Kahenman y Tversy describieron tres tipos de heurísticos: accesibilidad, representatividad y anclaje o ajuste, y aclararon que los heurísticos en sí mismos son procedimientos de estimación y de ninguna forma son irracionales, otra cosa es que se alejen de la lógica del razonamiento formativo (Cortada, 2008). Dentro de las características encontraron que las heurísticas generan respuestas intuitivas normales, no sólo para cuestiones de alta complejidad, sino también para aspectos de verosimilitud, frecuencia y predicción. Con base en esto se establece el concepto de heurísticos cognitivos como los “procesos normativos simplificadores de selección, procesamiento y ajuste de la información, que conducen a sesgos de valoración y predicción, entendiéndose éstos desde su connotación negativa o de desviación” (Zapata & María, 2009: 238). Tomar decisiones no es algo raro pues el ser humano lo hace todos los días al punto que algunas, dada la frecuencia en que se toman, se ejecutan de manera automática y es por ello que hay que reservarse un debido y especial cuidado con éstas. Otra cosa es que las buenas decisiones no se alcanzan fácilmente porque deben ser el resultado de un proceso mental arduo y ordenado. Así, dado que las condiciones cambian, hay que protegerse de los riesgos de una respuesta mecánica o un enfoque intuitivo porque las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tan grandes que llevan, sin darse cuenta, a una trampa (Borea, 2005). Sin embargo, cuando dichas mecanizaciones, producto de heurísticas, conducen a excelentes resultados, entonces se convierten en la herramienta más poderosa de decisión pues permiten llegar a ella de una forma más efectiva y menos costosa que con mecanismos racionales.


Es importante tener en cuenta que la toma de decisiones “ha sido una de las grandes preocupaciones en la administración de las organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su desempeño profesional” (Zapata, Murillo, Ávila & Caicedo, 2009: 17). Esta preocupación se deriva de múltiples aspectos como que las decisiones se dan en ocasiones con certeza y otras con plena ignorancia, que algunas no repercuten en el problema y otras involucran un grado de riesgo. En este último caso el tema se vuelve más interesante porque el sujeto decisor se convierte en un “apostador” cuyos resultados dependen de su elección individual y/o la aplicación de un procedimiento aleatorio concreto (Cortada, 2008). Otras cuestiones interesantes sobre los procesos de toma de decisiones están relacionados con preguntas como: ¿hay decisiones mejores que otras?, ¿debe haber participación y colaboración de los integrantes de la empresa en el proceso decisional?, ¿hay lugar a realimentación en estos procesos? Pueden ser muchas las clasificaciones que se dan a las decisiones dependiendo de los autores, de la naturaleza de las circunstancias y del motivo por el cual se decide; sin embargo, en este trabajo se indagan aquellas decisiones gerenciales que son tomadas por el gerente de manera individual y que se caracterizan porque deben hacerse en un lapso de tiempo muy corto. Cuando se habla sobre la toma de decisiones, indudablemente hay que referirse a los modelos de decisión (tanto racionales como aquellos que involucran aspectos irracionales) que están planteados desde la teoría y analizar los estudios empíricos que den cuenta de la aplicación de los mismos. En Colombia, sólo se ha evidenciado la realización de dos estudios que describen los modelos de decisión que utilizan las micro, pequeñas y medianas empresas. Dichas investigaciones empíricas presentan una aproximación a la realidad de las empresas en cuanto a la manera como se toman decisiones y concluyen que, aunque algunas tratan de seguir modelos racionales para situaciones complejas, no hay homogeneidad en los tipos de modelos que aplican para la toma de decisiones y en muchos casos no se hace un proceso de elección racional sino que se basan en factores como el conocimiento previo del gerente, la experiencia y otras circunstancias que observan en el momento o situación particular de elección. Ahora, por el lado del entorno empresarial colombiano, se quiere indagar el uso de heurísticas por parte de gerentes de pequeñas y medianas empresas que no disponen de las herramientas gerenciales adecuadas o modelos sofisticados para tomar decisiones teniendo que acudir en muchos casos a su experiencia previa, conocimiento acumulado u otra serie de atajos mentales. Entonces, se presenta la oportunidad de evaluar el uso de heurísticos en estos casos y en algún modo, de verificar si pueden ser de ayuda para la toma de decisiones rápidas, oportunas y eficientes en aquellos gerentes que no disponen de mucho tiempo para escoger la mejor opción.

Marco teórico 18

Lo anterior remite a revisar la literatura reciente sobre las pequeñas y medianas empresas en Colombia, encontrado estudios como los de Puyana D. (2004) y Rodríguez A. (2003), que recopilan los aspectos más relevantes y caracterizadores, los desafíos existentes y las posibilidades de competitividad frente a los Tratados de Libre Comercio. En los últimos años, han sido varios los sectores (gubernamentales y privados) que han enfocado sus estrategias en promover, apoyar y promocionar las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) debido a que este sector empresarial se constituye en el eje para alcanzar un acelerado crecimiento de la economía. De esta forma, aunque siempre se habían considerado importantes, hoy han llegado a ser imprescindibles pues se han proyectado como una de las mejores opciones para lograr la plena reactivación de la economía, aún con todas sus falencias: la falta de gestión organizacional, financiera, comercial y administrativa (Puyana, 2004). 4.2 Decisiones gerenciales La teoría la elección racional, expandida en varios campos, en especial de la administración y economía, tiene unas limitaciones en la práctica. Según Simon (1983), la toma de decisiones en la realidad se hace con base en procesos no racionales tales como la intuición, el uso de heurísticas y hasta mediante presunciones y sesgos. Esto lo confirman los resultados de las investigaciones de campo de variados autores como Kahneman, Tversky, Hammond, Raiffa, Bazerman, Gilovich, entre otros. Además, “los ejecutivos de hoy y de mañana se enfrentan a continuas sobrecargas de información pero poco crecimiento en la cantidad de conocimiento útil para las decisiones de gestión más complejas” (Etzioni, 1989: 48). 4.2.1 Definición de toma de decisiones El concepto de decisión ha sido definido de manera general como la escogencia, adopción, elección de alternativas u opciones disponibles. En Kast (1988: 35) se tiene que decidir es: “adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas”. Para Moody (1991: 22) la decisión es más bien “una acción que debe tomarse cuando ya no haya más tiempo para recoger información”, y en Robbins (2004: 44), es la “forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado; las decisiones se toman como reacción ante un problema”. El hecho es que la esencia de estas definiciones involucra una selección y una acción. Todas las personas pasan días y horas de la vida teniendo que tomar decisiones, un proceso bajo el cual se debe escoger entre dos o más opciones y es por eso que, para los gerentes o ejecutivos, el proceso decisional es una de las mayores responsabilidades (Hall, 1973), que la decisión esté definida como el proceso de selección de una alternativa o curso de acción (Bastons, 2004), y que sea para la


organización parte fundamental de su organismo y conducta, suministrando los medios para el control. En el diccionario Ultimate Business de Cambridge (2003) la toma de decisiones se define como: “el proceso de escoger entre cursos de acción alternativos” y esto puede llevarse a cabo de manera individual o a nivel organizacional. Este proceso puede implicar el establecimiento de objetivos, la recopilación de la información pertinente, la identificación de alternativas, el establecimiento de criterios para la decisión y la selección de la mejor opción. Por otra parte, se ha manifestado también que “La teoría de decisión se puede utilizar para ayudar en el proceso de toma de decisiones, es la más expandida y utilizada no sólo en el campo de la administración, también en otras ciencias sociales e ingeniería. Las técnicas específicas utilizadas en la toma de decisiones incluyen desde heurísticas hasta árboles de decisión” (p. 94). Cuando se habla de decisiones es frecuente encontrar, en los autores dedicados al estudio de las organizaciones, el reconocimiento de la dificultad de entenderlas sin apoyarse en un modelo básico del hombre, en especial, de su forma de actuar y tomar decisiones (Barnard, 1938; Simon, 1976; Williamson, 1975). Así el estudio de la toma de decisiones aún sigue estando en evolución dado el desarrollo del ser humano pues “Cualquier fórmula de gestión se apoya en unos determinados presupuestos sobre el comportamiento humano. Aunque esto choca con la constatación de que no disponemos de ningún modelo suficientemente claro y admitido de cómo actúan y toman decisiones los seres humanos”. (Bastons, 2004: 16).

Ahora, el concepto de toma de decisiones puede ser amplio desde la perspectiva que se quiera abordar; éste es trasversal y tratado por muchas disciplinas desde variados enfoques, por ejemplo, en las ciencias económicas y administrativas se tiene la idea de la elección racional. Sin embargo, se reconocen dos tipos de teorías para la toma de decisiones: Teoría prescriptiva: es un método normativo que define y trata de explicar la

forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tener en cuenta. Es un estudio de los agentes idealmente racionales.

Teoría descriptiva: se ocupa de descubrir y describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuáles sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos tales como la personalidad del individuo o la presión de la situación; se dedican a investigar al individuo en cuanto a las decisiones que toma.

Estas teorías no son necesariamente excluyentes pues pueden existir estudios que combinan aspectos prescriptivos y descriptivos.

Marco teórico 20

4.2.2 Categorización de las decisiones organizacionales Aunque hay varias formas de clasificarlas, autores como Mintzberg (1982) citado por Aktouf (2009), presentan dos grandes categorías: una primaria, basada en los tipos de planeación (es la clasificación más común que se encuentra en los textos de administración) y otra de tipo secundario. La primera clasificación se refiere a si las decisiones son estratégicas, administrativas o corrientes y la segunda a si éstas son programadas o no. Con base en esto se puede afirmar que existen los siguientes tipos de decisiones: Decisiones estratégicas: son las que revisten de gran importancia porque

aplican todo un proceso decisional y comienzan con el papel de la gerencia puesto que los ejecutivos son los que tienen la responsabilidad de establecer el marco que ha de servir de guía para elegir las mejores alternativas que dan la naturaleza y rumbo de una organización (Pérez, 2009), sobre todo si se tiene en cuenta que éstas tienen que ver con “las acciones globales de gran alcance, que comprometen las políticas y orientaciones generales” (Aktouf, 2009: 13). En este tipo de decisiones, las entidades presentan la capacidad y alcance de lograr su objetivo o meta principal y va desde el proceso de formulación de la estrategia, que es el motor principal o plan de acción, hasta la comunicación con los demás actores y empleados y su implementación posterior. Ejemplo de este tipo de decisiones son: elección o expansión de mercados, fijación del nivel de ganancia, determinación de productos o servicios nuevos.

Decisiones administrativas: su orientación es de mediano plazo y buscan asegurar la disponibilidad de medios y recursos para conseguir las metas intermedias (parciales) que luego permitirán alcanzar los objetivos globales de la organización. Ejemplo de este tipo de decisiones son las relacionadas con compras o adquisiciones de mercancías, contratación de personal, promociones o descuentos.

Decisiones corrientes: son las más cercanas a la ejecución inmediata o de corto plazo de un trabajo o labor; su acción es de alcance temporal, limitado y local puesto que se orientan a lograr metas operacionales y no a la modificación de estructuras principales. Ejemplo de éstas son: los cambios de composición de un grupo de trabajo, reparación o mantenimiento de infraestructura.

Decisiones estructuradas: son llamadas por Simon (1959) citado por Estrada (2007) como decisiones programadas y se pueden hallar en todos los niveles organizacionales. Se caracterizan porque son repetitivas, rutinarias y con un método o procedimiento estructurado y definido para su manejo con lo cual los ejecutivos no tienen necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo a realizar un proceso decisional arduo. Estas decisiones cuentan con unas guías, pasos


secuenciales o componentes para resolver un problema que se encuentran codificados con anterioridad y sin riesgo de cambios significativos, en general, se pueden delegar en mandos medios o inferiores. Ejemplo de éstas son las relacionadas con la puesta en marcha de la producción o responder a los requerimientos de un cliente, siempre y cuando impliquen acciones habituales o previstas. Dentro de esta categoría puede haber unas decisiones llamadas semi-estructuradas, que se caracterizan porque tienen una metodología programada pero que, en algún momento del procedimiento requiere que se evalúe y dé un juicio sobre el evento o situación, de manera que se tome una decisión al respecto.

Decisiones no estructuradas: también son denominadas no programadas. Son las decisiones no rutinarias (no repetitivas) que implican lo imprevisto, lo inesperado. Son nuevas en el sentido en que la persona que toma la decisión debe realizar una evaluación sobre la problemática, un análisis cuidadoso y una internalización de la misma, puesto que no hay un consenso exacto para manejar la decisión y sus cursos de acción. Ejemplo de éstas puede ser cuando un cliente solicita la reparación de un producto y nunca se había hecho anteriormente, la solicitud de un documento o certificado por parte de un empleado o de un organismo estatal que no figure en los reglamentos.

4.2.3 Técnicas o herramientas para la toma de decisiones En la toma de decisiones hay que tener en cuenta la información y el manejo que se haga de ella, porque el punto de vista del tomador de decisiones es subjetivo, lo que conduce a que siempre exista un prejuicio por parte de quien toma la decisión. Por ello es que se afirma que “cualquier decisión se ve influenciada por dos premisas: la primera de ellas tiene que ver con el valor de la decisión tal como la percibe quien va a tomarla; la segunda, es la aceptación de determinada información como real” (Moody, 1991: 58). Es por ello que, para la toma de decisiones se hace necesaria la obtención de información sobre el problema específico. Para lograr esta información es que se requiere del uso de variadas técnicas que pueden ir desde aplicaciones matemáticas y computacionales (modelos), hasta simples y sencillas herramientas que no implican el uso de datos cuantitativos. Éstas técnicas son de gran ayuda para solucionar ciertos tipos de problemas y algunas de las más populares son: Lluvia de ideas, decisiones grupales por consenso, cinética, interacción didáctica, negociación colectiva, técnica Delphi, sistema PERT, árboles de decisión, toma de decisiones racionales y negociadas y la apelación heurística. La cinética y la lluvia de ideas se caracterizan por basarse en recoger información para la decisión que por sustentar la toma de decisión misma; la primera es más estructurada y necesita de la habilidad de los participantes para ejecutarse.

Marco teórico 22

Por su parte, técnicas como la Delphi, Pecera y la interacción didáctica, básicamente permiten consolidar opiniones pues el consenso grupal es muy útil para evaluar la información. No obstante, el problema es que no es fácil poner de acuerdo a todos los miembros y generar una única posición. Adicionalmente, el sistema PERT es una técnica para la evaluación y revisión de programas y proyectos y se enfoca en que todos los gerentes de área participen y colaboren entre departamentos (fomentando las reuniones grupales) que permitan entender cómo el programa, de forma gráfica, se ve afectado en su conjunto por las decisiones de los demás. Finalmente, los árboles de decisión permiten manejar el riesgo de forma matemática para conseguir las mejores cifras de utilidad, contemplando las menores pérdidas y costos y considerando la probabilidad de ocurrencia de los posibles cursos de acción. Es menester aclarar que las técnicas de análisis cuantitativo se han convertido en una tendencia reciente en la toma de decisiones, pero su aplicación no reemplaza la función ejecutiva, puesto que es el ser humano quien tiene que brindar la información mínima necesaria para ejecutar los cálculos. Además, tales sistemas no pueden analizar por sí solos los resultados sino que requieren de los individuos para su interpretación y análisis. En suma, aunque puede ser un paso positivo en algunos casos, el análisis cuantitativo no reemplazará totalmente el elemento humano (Bastons, 2004) pese a que en la decisión existan factores que se pueden definir matemáticamente (Moody, 1991). 4.2.4 Decisiones gerenciales eficaces Se sabe que “Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: la comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos y otros más” (Pérez, 2009: 33). No obstante, también es claro que son los más duros y los más arriesgados, puesto que las malas decisiones pueden acabar con un negocio y una carrera, inclusive de forma irreparable (Hammond, Keeney & Raiffa, 1998). Sin embargo, la cuestión no es tomar cualquier decisión pues en administración el objetivo es conseguir aquella que sea eficaz. En este sentido, “Una decisión, para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos” (Drucker, 1967: 126). No obstante, la toma de decisiones es sólo una de las muchas tareas de un ejecutivo pues aunque sólo tome poco tiempo, la tarea ejecutiva específica y de trascendencia realmente está en tomar las decisiones importantes. De hecho, sólo un gerente realiza tales decisiones, puesto que se ha de esperar un impacto significativo y


positivo en la organización, ya que los resultados y forma de operar del ejecutivo determinarán si es eficaz en sus decisiones.

En Drucker (1967) se establecen los aspectos más importantes y más seguidos en el ámbito administrativo sobre decisiones eficaces. Este autor indica que los ejecutivos efectivos no toman muchas decisiones porque se centran en lo que es importante. Prueban a encontrar las constantes en una situación y analizan qué es lo estratégico y qué es lo genérico, más que dedicarse a resolver problemas. Ellos buscan y quieren más impacto que técnica.

Cuando se hace empleo del buen juicio, la toma de decisiones implica que un problema o situación es valorado y considerado en profundidad, para escoger el mejor camino a seguir según las diferentes opciones y operaciones. De esta forma, en la toma de decisiones considerar un problema y llegar a una conclusión válida significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta (Emily, 2009). Además, es de suma relevancia para la gerencia porque lleva a la armonía (equilibrio), a la coherencia grupal y a la eficiencia. 4.2.5 Proceso en la toma de decisiones efectivas (etapas) Una vez definidas las decisiones gerenciales, se hace importante reconocer y entender sus componentes. Tal anatomía es lo que se conoce como el juicio y corresponde al aspecto cognitivo propio del proceso de toma de decisiones, es decir, a la serie de pasos que generalmente se siguen en una de toma de decisiones racional. Se asume que quien toma las decisiones (1) define el problema a la perfección, (2) identifica todos los criterios (objetivos), (3) pesa o valora con precisión todos los criterios en función de sus preferencias, (4) conoce todas las alternativas importantes, (5) evalúa con precisión cada alternativa en función de cada criterio y (6) calcula con precisión y elige la alternativa con el mayor valor percibido. Por su parte, Drucker (1967) indica que los pasos secuenciales (sistemáticos) que los ejecutivos deberían seguir para garantizar una adecuada toma de decisiones son los siguientes:

1. Clasificar el problema. 2. Definir el problema y delimitarlo. 3. Especificar la respuesta al problema. Esto es, que las condiciones busquen

cumplir las posibles soluciones. 4. Decidir lo que es “correcto” más que lo que es aceptable, en orden de

satisfacer las condiciones del entorno. 5. Construir dentro de la decisión la acción adecuada para llevarla a cabo. Es

decir, ejecutarla y controlarla. 6. Probar la validez y la eficacia de la decisión contra el curso real de los

acontecimientos. Es decir, la retroalimentación de la información conseguida.

Marco teórico 24

Asimismo, Moody (1991) plantea como etapas de la toma de decisiones las propuestas en la figura 4-1, Figura 4-1: circuito de la toma de decisiones (Moody, 1991: 16)

“Este circuito de toma de decisiones no es estático y depende en gran medida del ambiente empresarial en el cual un individuo toma una decisión” (Moody, 1991: 89). Hay que tener claro que “cada decisión es un juicio que implica un riesgo, puede llevar a lo correcto o errado, eso depende de los obstáculos en el camino” (Drucker, 1967: 135). Por otra parte, Pérez (2009) muestra un esquema que los gerentes y sus colaboradores pueden utilizar para conseguir decisiones más efectivas buscando lograr las metas establecidas y tener control sobre aquellos factores que puedan alterar la mejor decisión. (Ver figura 4-2) Figura 4-2: etapas de toma de decisiones (Pérez, 2009: 12)

Las etapas para tomar decisiones sugeridas por Pérez (2009) se definen a continuación:

Estar consciente de un problema o

acción

Reconocer el problema y su

definición

Analizar posibles alternativas y sus

consecuencias

Proporcionar retroalimentación

Implementar decisión

Seleccionar la solución

NO

NO

SÍ

Definir el problema o

la oportunidad

Recabar la información importante

para el asunto

Identificar las formas de

enfrentar la situación

Escoger la opción más

probable

Formular un plan de acción

Evaluar el plan de acción

Poner en marcha el plan de acción

Controlar el proceso


1. Clasificación: tal vez la parte más complicada sea esta primera etapa, pues se requiere algo de experticia para reconocer y clasificar el problema. El ejecutivo puede encontrarse ante un problema nuevo o ante un problema genérico y estar en alguna de las siguientes categorías u ocurrencias:

Genérico - general: es aquel problema realmente genérico, que podría generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se le atribuye ninguna característica particular por haber sucedido en tal empresa; la ocurrencia individual es solo un síntoma. Este tipo de eventos son más probables en empresas manufactureras. Genérico - individual: son eventos únicos para la empresa en cuestión pero en realidad, se trata de circunstancias genéricas ya acaecidas en otras instituciones. Aunque existan reglas generales, una recomendación es recurrir a experiencias de otras organizaciones, con el ánimo de tener una base con la cual tomar las medidas efectivas necesarias. Individual - excepcional: son los problemas que deben recibir un tratamiento verdaderamente individual y especial, ya que su ocurrencia es rara. Acontecimientos únicos o inéditos: son problemas nuevos, no inventados ni imaginados, pero que pueden ser la manifestación temprana de un problema general genérico. Es acá donde los ejecutivos deben evaluar si es una excepción o algo genérico para aplicar la metodología adecuada.

En relación con esto se ha manifestado que “El tomador de decisiones efectivas gasta tiempo determinando cuál de las cuatro diferentes situaciones está sucediendo. Una incorrecta clasificación conduce a una mala decisión” (Drucker, 1967: 138). Es un error grave tratar algo genérico como si fuera una circunstancia de tipo única, “ser pragmático cuando se carece de la comprensión genérica y de principios” (Drucker, 1967: 138). Cuando el gerente tiene la capacidad de clasificar correctamente los problemas, sabe que puede aplicar una regla, política o principio de manera pragmática a los acontecimientos generales y que los excepcionales y únicos requieren de un trato particular y no pragmático; es decir, tener la capacidad de diferenciar las dificultades entre situaciones corrientes que pueden solucionarse con decisiones que ya se han utilizado y situaciones únicas que requieren de un mayor análisis y por tanto, de otro tipo de soluciones, es regla fundamental para decidir acertadamente.

2. Definir el problema: los gerentes a menudo actúan sin un conocimiento

profundo del problema a resolver, lo que implica resolver el problema equivocado. Los ejecutivos a menudo fallan por: (a) definir el problema en términos de una propuesta de solución, (b) establecer un problema faltando un problema mayor, o (c) diagnosticar el problema en términos de sus síntomas (Bazerman & Moore, 2008). En resumen, lo que se debe buscar es resolver el

Marco teórico 26

problema, no sólo en eliminar sus síntomas temporales. Como lo menciona Drucker (1967: 139): “ojo con las definiciones incompletas, se debe comprobar una y otra vez todos los hechos observables contra la definición; en caso en que no pueda abarcar uno de éstos, se debe tirar o desechar y buscar una mejor definición”. Si el tomador de decisiones quiere solucionar acertada y definitivamente una situación, no puede centrarse sólo en algunos de sus aspectos; ha de considerar todos los que la componen y cerciorarse de que la decisión tomada conduce a eliminar cada uno de los elementos que la han generado.

3. Especificar la respuesta al problema: esto es identificar los criterios y las

condiciones del medio que ésta debe suplir, es decir, establecer lo que la decisión tiene que lograr, los objetivos a alcanzar en relación con el medio en que se encuentra. Aunque la mayoría de las decisiones requieren lograr más de un objetivo, es necesario que “una decisión, para ser eficaz, satisfaga las condiciones del entorno. Una decisión que no satisface las condiciones del entorno es peor que aquella que define erróneamente el problema” (Drucker, 1967: 139).

4. Decidir lo que es “correcto” más que lo que es aceptable: Peso a los criterios:

el gerente eficaz tiene que comenzar con lo que es "correcto" en vez de lo que es aceptable, precisamente porque los criterios y condiciones son siempre necesarios en el final del proceso (Bazerman & Moore, 2008). Pero si piensa satisfacer los criterios o condiciones y no los reconoce o identifica adecuadamente, entonces el decisor no puede distinguir entre el buen y el mal criterio y esto puede terminar haciendo que las condiciones y curso de acción sean equivocados. Por otro lado, diferentes criterios pueden variar en importancia en relación con cada tomador de decisiones mientras que la toma de decisiones racional sabrá el valor relativo que se da a cada uno de los criterios identificados. Al respecto, hay dos clases de criterios diferenciados: Uno en el cual se expresa que tener la mitad de algo es más valioso que no tener nada, y el otro, que dice que la completitud (todo) es mejor que la mitad (Drucker, 1967). Esto indica que es necesario que cada situación se analice cuidadosamente y que se identifiquen los posibles cursos de acción. Los tomadores de decisiones a menudo gastan una cantidad inadecuada de tiempo buscando alternativas creando así una barrera para la toma de decisiones eficaz.

5. Construir dentro de la decisión la acción adecuada para llevarla a cabo:

Calificar cada alternativa para cada criterio respondiendo a la pregunta ¿qué tan bien cada una de las soluciones alternativas logra cada uno de los criterios definidos? Esto es a menudo la etapa más difícil de la toma de decisiones puesto que, por lo general, obliga a prever los acontecimientos futuros. Aquí, el tomador de


decisiones racional convierte la decisión en acción y evalúa cuidadosamente las posibles consecuencias de cada uno de los criterios definidos de selección, puesto que tiene que ejecutar lo que planeó y contempló anteriormente. Convertir una decisión hacia la acción necesita responder también cuestiones como: ¿quién tiene que saber de la decisión?, ¿qué acción tiene que ser tomada?, ¿quién tiene que hacer ésta acción?, ¿qué significa la acción para la gente que tiene que hacerla y sí puede hacerse?

6. Retroalimentación: finalmente, el seguimiento de la información y presentación

de informes es clave para para proveer continuas evaluaciones o pruebas que permitan comparar los eventos actuales versus las expectativas de las decisiones. Hay que tener presente que las decisiones son construidas por personas susceptibles a los errores y prejuicios y es por ello que las mejores decisiones tienen inclusive una alta probabilidad de convertirse en las peores o que las más efectivas en su momento puedan llegar a ser las más obsoletas más adelante.

Este modelo de toma de decisiones (Pérez, 2009) supone que la gente siga estos seis pasos de forma totalmente racional. Sin embargo, dado que la realidad es más compleja y complicada, las decisiones no pueden quedarse en la mera aplicación de un recetario o una técnica y esperar que las soluciones generadas por esto vayan a ser las mejores. Por lo anterior, es conveniente abordar los obstáculos que hay detrás de la racionalidad en las decisiones. Obstáculos en la toma de decisiones efectivas Puede haber variadas razones por las cuales las decisiones que toman los gerentes no son consideradas como las mejores o efectivas y éstas van desde el descuido en la vigilancia y ejecución completa de las etapas del proceso, hasta la influencia de prejuicios psicológicos, presiones de tiempo o las realidades sociales (Moody, 1991; Pérez, 2009). En el primer aspecto, Kahneman (2012) basado en su clásico trabajo sobre las inconsistencias en la toma de decisiones, explica que el foco parece estar puesto en el hecho de que los individuos hacen elecciones irracionales, aun cuando dispongan de buena información, lo que muestra que algunas veces el origen de las malas decisiones no es el proceso en sí mismo, sino la forma en la que funciona la mente de los tomadores de decisiones (Hammond, et al., 1999). Otro factor clave que impide cumplir con los supuestos racionales radica en que el procesamiento humano de la información tiene una capacidad limitada para abarcar todas las complejidades que puedan surgir en la toma de decisiones.

Marco teórico 28

A continuación se hace una revisión general de algunos de los aspectos que pueden afectar la toma de decisiones de forma completamente racional: Prejuicios psicológicos Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva, debido a que la naturaleza humana no es objetiva ni absoluta; por ello, no es ajeno que en los gerentes se presenten este tipo de situaciones, más aún cuando deben recopilar, evaluar y aplicar la información para elegir. El problema radica en que tales prejuicios, sesgos o trampas impiden al decisor escoger la mejor alternativa y, por ende, las decisiones y sus consecuencias (resultados) pueden llegar a ser muy graves, eso dependiendo de la incidencia e impacto del tipo de decisión. Son variados los tipos de trampas psicológicas que se han documentado. En Hammond, et al. (1998) se encuentran los prejuicios más comunes y evidentes en la toma de decisiones, aunque no son los únicos; Kahneman y Tversky (1979), Gilovich, et al. (2002), Bazerman y Moore (2008) profundizan en variadas trampas psicológicas y la relación con la mente humana en decisiones de variada índole. No obstante, aun cuando el ser humano no puede librarse de estas fallas en su mente, cualquiera puede aprenderlas, entenderlas y tratar de compensarlas. (Bazerman & Moore, 2008; Russo & Schoemaker, 2001; Thompson, 2005). En la sección de heurísticas y sesgos cognitivos se explican las principales trampas comunes en las decisiones gerenciales y algunos trucos para evitar caer en ellas. Presiones de tiempo En el actual ambiente de los negocios el tiempo se ha convertido en un factor clave para la toma de decisiones gerenciales, puesto que la acción rápida y efectiva trae como premio aprovechar ventajas y oportunidades del medio. No obstante, cuando a las decisiones se les dedica mucho tiempo y conciencia, pueden volverse un dolor de cabeza al convertirse en irrelevantes e incluso desastrosas; generan inefectividad, dado que se pierde tiempo que se hubiera podido destinar a otras situaciones de importancia. Todo esto se ve reflejado en el consumo de recursos económicos de la empresa puesto que “No solamente existe un costo directo relacionado con los efectos de recoger la información relevante, sino que también existe un costo, que quien toma la decisión frecuentemente pasa por alto, y es el llamado costo de oportunidad” (Moody, 1991: 167). Por algo, el adagio popular de “el tiempo es oro” deja de ser mito y pasa a ser una realidad en el mundo empresarial. Sin embargo, tampoco se puede abogar por una toma de decisiones a la ligera o mediante un análisis poco exigente, en el sentido de ser poco vigilante, eliminar el


conflicto, decidir por cuenta propia sin considerar la opinión de otros, etc., ya que esto implica quitarle calidad a las decisiones. A pesar de ello, puede haber casos en los que es posible tomar decisiones oportunas y de calidad en situaciones de presión, como es el caso de las tácticas de compañías tecnológicas (microcomputación) (Pérez, 2009), las cuales en vez de manejar información futurista y planear para el largo plazo, lo que hacen es trabajar con información en tiempo real, contratan personas de experiencia y mucha confianza, gente segura y rápida, que sea eficiente y eficaz para tomar decisiones; en este ambiente laboral se valoran las diferentes opiniones y sugerencias e incluso, si no hay consenso, entonces la decisión última la toma el jefe principal. Al fin y al cabo, una decisión eficaz es una buena decisión. Empero, la decisión será ineficaz cuando se tarde demasiado en tomarla o consuma demasiados recursos (Wood, 2001). Conocimiento limitado Simon (1990) entabló una crítica a la concepción de racionalidad perfecta, dado que las personas sólo pueden llegar a soluciones suficientemente satisfactorias y no óptimas. Esto se debe a que la perfección es una utopía para el ser humano, más aún por las limitaciones cognitivas que lo aquejan. Demostró con argumentos y evidencias empíricas que es más realista hablar de una racionalidad limitada. Los individuos no optimizan porque muchas de las decisiones humanas terminan siendo resultado de la intuición (escogencia automática) y no de largos y sofisticados procesos de elección racional. Es común que las personas se encuentren abrumadas por exceso de información. Cuando esto sucede, suelen evitar por completo lo decisivo. Entonces, las decisiones individuales y colectivas sensatas muestran que las personas deciden con poca información seleccionada (aunque cuenten con mucha información disponible) dada su limitada capacidad de procesamiento de información. Un ejemplo de ello es el experimento desarrollado por Iyengar y Lepper (2000), quienes presentaron a los compradores de supermercados una muestra de seis a 24 mermeladas gourmet diferentes. En el estudio los que tenían un mayor número de productos eran menos propensos a probar y menos propensos a comprar. Cuando a las personas se ofrecen demasiadas opciones en algo, tienen más dificultades para elegir y muchas veces no escogen alguna o terminan eligiendo la menos conveniente. Esto conduce al concepto de racionalidad limitada, que describe el hecho de que el pensamiento es limitado y sesgado de manera sistemática y predecible. La gente tiene un conocimiento limitado (Bazerman y Moore, 2008) que les impide darse cuenta o centrase en los datos útiles, observables y relevantes.

Marco teórico 30

Con el fin de evitar los problemas asociados con la sobrecarga de información, la gente constantemente hace un filtrado de ella de manera inconsciente y automática. De esta manera, en ocasiones las personas terminan rechazando o dejando de lado información que es útil mientras puede también ocurrir lo contrario, es decir, que las personas terminen dando mayor importancia a información irrelevante. Asimismo, muchas veces, los individuos ponen límites; la gente crea un límite que enmarca el problema y le obliga a buscar una solución, no ve más allá de las posibilidades y no puede encontrar una solución óptima. Las barreras más importantes para las decisiones creativas son las suposiciones, o la información que se permite en el espacio del problema definido hasta el punto en que en los procesos de toma de decisiones se hacen suposiciones falsas acerca de los problemas para adaptarlos a las soluciones previamente establecidas. La prevalencia de conocimiento limitado se analiza en una variedad de ámbitos; se tienen por ejemplo: (1) la ceguera intencional a la información obvia, (2) el hecho de no notar los cambios obvios en el entorno, (3) la tendencia a centrarse en sólo una parte del problema, (4) el conocimiento limitado en grupos, (5) las decisiones estratégicas y (6) las subastas. A continuación se van a explicar cada uno de estos aspectos: 1. La ceguera intencional a la información obvia: experimentos de percepción

como los de Neisser (1979), Simons y Chabris (1999), citados por Levy, Pashler y Boer (2006), evidenciaron que la gente tiene una tendencia a no ver lo que no está buscando, incluso cuando mira directamente a ello. Es decir, que la gente concentra su foco en un aspecto particular y omite (no percibe) otra información circundante que puede ser útil. Esto es lo que ocurre en situaciones de distracción como cuando se contesta un teléfono en el momento en que se conduce; hace que se pierda la atención y concentración en la acción de conducir.

2. Ceguera en situaciones de cambio: en ciertos estudios como los de Simons (2000), Chabris, Schnur, y Levin (2002), Mitroff, Simons y Franooneri (2002), citados por Bazerman y Moore (2008), se encontró que cuando la atención de las personas está centrada en un aspecto, en muchos casos no son conscientes de los cambios que ocurren a su alrededor, aunque ello no se trata simplemente de que no perciben estos cambios, sino que reaccionan y se hacen consientes sólo cuando son tan bruscos o significativos como para llamar su atención. Ejemplo de esta situación se ve en aspectos éticos como es el caso de los estudios de toma de decisiones éticas en los que se confirma que las personas están más dispuestas a aceptar fallas éticas cuando se producen en varios pasos pequeños que en un solo paso grande.

3. Foquismo (en inglés, focalism) y la ilusión centrada: Gilbert, et al. (2000), Wilson, Wheadey, Meyers, Gilbert, y Axsorn (2000) citados por Gilbert y


Wilson (2002), acuñaron el término foquismo para describir la tendencia común de centrarse demasiado en un caso particular (el "evento focal") pero poco sobre otros eventos que puedan ocurrir simultáneamente. Como consecuencia, la gente tiende a sobreestimar el grado en que sus pensamientos futuros serán ocupados por el evento focal y la duración de su respuesta emocional al evento. Schkade y Kahneman (1999) definen la ilusión centrada como la tendencia de la gente a hacer juicios basados en su atención a sólo un subconjunto de la información que está más disponible, sin atender a la información de bajo perfil. Es decir, se concentra la atención en factores que confirman la información más cercana.

4. Conocimiento limitado en grupos: una de las ventajas de los grupos en la toma de decisiones, sobre los que toman decisiones individuales, es que colectivamente se logra poseer más información que los miembros individuales. Los grupos tienen una tendencia consistente a centrarse más en información compartida (información previamente conocida por todos los miembros) que en la información única no compartida (información conocida previamente por un solo miembro). Los grupos se reúnen con el único propósito de juntar información. Una paradoja interesante existe en relación con esto: se crean grupos para compartir información; sin embargo, terminan gastando todo su tiempo en discutir los conocimientos más que en compartirlos. La conclusión de esta literatura es que los grupos han limitado el conocimiento acerca de su información única o no compartida. En experimentos se han elaborado una serie de estrategias basadas en alentar a los miembros a compartir la información, la información particularmente única. La idea es que los grupos tengan conciencia sobre sus límites en la información no compartida y surjan estructuras para superar esta tendencia.

5. Conocimiento limitado en entornos estratégicos: Juegos multipartidistas – ultimátum: Esto se refiere a que el conocimiento limitado hace que los negociadores no puedan diferenciar los problemas que surgen en distintas versiones que se hacen del juego. No obstante se puede ver que aquellos que notan la diferencia importante entre las versiones del ultimátum de varios participantes tienen mayor posibilidad de obtener un resultado favorable. El hecho es que los negociadores suelen generalizar de una situación a otra de manera que se asume que lo que funcionó en un contexto funciona en otro. Pero el negociador racional está en sintonía con las importantes diferencias que existen, en particular con respecto a las reglas del juego y las decisiones de otros partidos. Por ende, si todos actuaran racionalmente, no tendría por qué salir perdiendo ninguno, dado que todos conocerían cada uno de los elementos implicados en la situación problemática y la forma como abordarlos para llegar a solucionar adecuadamente el conflicto.

Marco teórico 32

En este tipo de juegos se pone a prueba no sólo el conocimiento limitado de las personas sino también su capacidad para ser equitativos y “justos” y el grado de egoísmo o altruismo al momento de negociar. Estos factores son los que influyen para que no se cumplan los principios de la teoría económica estándar frente al decisor racional. El principio de la equidad hace que se actúe con egoísmo o altruismo dependiendo de cada situación en particular (Bazerman y Moore, 2008).

6. La maldición del ganador: suele ocurrir que cuando existe una transacción de un bien en donde el comprador y vendedor deben llegar a un acuerdo sobre el precio pactado para hacerse el negocio; el vendedor dispone de mayor información porque conoce el bien a transar y su valor real, entonces, si el vendedor hace el negocio fácilmente, el comprador puede sufrir de la maldición del ganador, que consiste que éste último ofreció y pagó un mayor valor por encima de la expectativa o lo esperado por el vendedor. Entonces, de alguna forma, el comprador no sale favorecido y dependiendo de las circunstancias, puede incluso haber perdido (cuando realmente descubra el valor del bien). En una negociación bipartita entre el comprador y el vendedor, la maldición del ganador por lo general ocurre cuando el comprador no tiene en cuenta la perspectiva del vendedor. En las subastas, la maldición del ganador resulta de la incapacidad del adjudicatario de considerar las implicaciones de una oferta superior a sus competidores, los cuales también se encuentran en la misma situación de desventaja de información relativa al vendedor. Bazerman y Samuelson (1983) citados por Bazerman y Moore (2008) argumentan que el mejor postor, puede haber sobre estimado el valor real de la mercancía que se vende. El problema aquí es que el vendedor estratégico no proporciona al comprador la información sobre el verdadero valor del bien, sobre todo cuando dicho bien es de bajo valor. Así, el postor cae como presa en la maldición del ganador debido a la información que se excluye de sus procesos de pensamiento. Como resultado, la teoría de juegos recomienda que los compradores no hagan una oferta a fin de evitar una pérdida de valor esperado. Mejor dicho, que se informen con otras situaciones similares y hagan las valoraciones necesarias para no caer en dicha maldición. A pesar de esta situación que tiende a presentarse, Valley, Moag y Bazerman (1998) encontraron que si las partes hablan cara a cara, el resultado común es un comercio por un valor de beneficio mutuo. Por tanto, la interacción social crea un mecanismo para superar las deficiencias predichas por la teoría de juegos y la teoría de la decisión conductual. Valley y sus colegas sugieren que la comunicación mejora la utilidad positiva de los beneficios obtenidos por la otra parte, genera confianza y permite el intercambio de información no esperada por los modelos de teoría de juegos.


Los problemas en estos tipos de juegos vienen de no examinar a fondo las reglas de los mismos ni evaluar los pensamientos de los demás jugadores (tratar de anticiparse). De esta forma, el conocimiento limitado también afecta las evaluaciones de los competidores. Otra cuestión que se evidencia es que la gente es insensible a la presencia de la competencia y no considera la fuerza de la misma al momento de tomar decisiones. Por ejemplo, para tener éxito, una nueva empresa depende de algo más que la energía de su fundador y de la calidad del producto o servicio, pues también debe ser mejor que la competencia. Moore, Oesch y Zietsma (2007) demuestran que los empresarios están más centrados en sí mismos, sus puntos fuertes y sus puntos débiles que en la competencia.

Finalmente, para los gerentes conocer más a fondo la limitación de su conciencia y las consecuencias de ella les dará más capacidad para evitar sus trampas. De las decisiones individuales o en grupo Siempre va existir una discusión abierta sobre lo que es mejor: si decisiones grupales o las que puede tomar una sola persona aunque ninguna de las dos es perfecta para todos los tipos de escenarios. En este sentido, las individuales se recomiendan para aspectos que no impliquen altos riesgos y el horizonte de tiempo para tomarlas sea de corto plazo mientras que se aconseja trabajar en equipo las decisiones trascendentales (estratégicas) porque se logra un mayor grado de eficiencia y eficacia en la decisión (Murillo, et al., 2008). No obstante, las decisiones en las organizaciones de hoy son realizadas conjuntamente o en equipos de trabajo, pero “éstas quedan individualizadas cuando pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar” (Robbins, 2004: 358). A pesar de que el proceso sea individual o en conjunto, de alguna forma lo que realmente importa, es que el proceso decisional siempre se ve afectado por alguno de los prejuicios anteriormente mencionados, es decir, no están libres de errores pues el individuo cuando trabaja en equipo puede permear e influir el comportamiento de los otros y llevarlos en conjunto a seguir tales prejuicios. Por tanto, si bien es cierto que dos cabezas piensan más que una, nadie puede aseverar que los grupos siempre producirán resultados distintos a los resultados de los participantes del grupo actuando solos. Razón de ello son los muchos estudios que se han hecho. Por ejemplo Robbins (2004) muestra un experimento en que se pone a un grupo de individuos a resolver un problema solos. Después, estos individuos son colocados en grupos para resolver el mismo problema. Cuando la solución individual promedio fue comparada con la solución grupal, se

Marco teórico 34

descubrió que la grupal tendía hacia la conformidad, es decir, a ser alineados a ciertas normas o pautas de comportamiento fijadas con anterioridad para el grupo; En ese orden de ideas, la influencia generada por la presión de los demás miembros y el seguir lo que el líder o participante más intrépido proponía fue haciendo que se llegara a estar conforme con dicha propuesta. Ahora, tanto las decisiones individuales como las conjuntas poseen una serie de pros y contras aunque el objetivo acá no es detallarlas puesto que, de alguna forma, las individuales revisten de gran importancia por la manera en que influyen en el rol ejecutivo. Al fin y al cabo quien manda o tiene la última palabra frente a una decisión relevante es una persona, la cabeza visible del grupo o la organización (gerente o ejecutivo). En cuanto a los pros de las decisiones grupales se encuentran: que se dispone de información y conocimientos más completos, que existe variedad de puntos, que en la aceptación de la decisión final hay más legitimidad porque se construye conjuntamente, que se minimiza el margen de error y que hay reducción de los problemas de comunicación cuando la decisión afecta de un nivel a otro. En cuanto a los contras de las decisiones grupales están: se les debe dedicar mucho tiempo (en este aspecto no es tan eficaz como una tomada por una sola persona), las presiones de aceptación (que hacen que surjan inconformes y se coloquen trabas a los procesos), las mismas presiones sociales (como situaciones de liderazgo y protagonismo de algunos que quieren llevarse el crédito), la responsabilidad ambigua y el compromiso impiden llegar a acuerdos. Especificidades de las decisiones gerenciales individuales Dado que el enfoque y análisis que se busca en esta tesis está centrado en el comportamiento individual del decisor, es decir de la persona que está detrás de una decisión (aunque ésta al final sea tomada individual o colectivamente), aquí se va a reiterar la evidencia de que el ser humano como individuo tiene una serie de fallas o errores cognitivos que permean todo el proceso de toma de decisiones. Teniendo como base los planteamientos ya efectuados sobre las decisiones individuales y grupales (ver figura 4-3) se encuentra que las decisiones individuales pueden ser de tres tipos: decisiones sin riesgo, bajo incertidumbre y arriesgadas (Galdós, 2010) o bajo certeza, con riesgo y baja incertidumbre (Robbins & Coulter, 2005).


Figura 4-3: Decisiones gerenciales según el tomador de decisión. (El autor basado en Thompson, 2005)

Las decisiones, tanto individuales como grupales pueden ubicarse en cualquiera de los tres tipos que enseña la figura: bajo incertidumbre, arriesgadas o sin riesgo. Esto depende del conocimiento que se tenga de la situación y de todos los elementos en ella implicados y si ese conocimiento se basa en evidencia real, percepciones, experiencia previa, intuición o incluso combinación de todos los aspectos mencionados. Como ya se manifestó previamente, las percepciones, creencias y valores son factores que afectan al individuo en la forma como toma decisiones y a la calidad de las alternativas a escoger. Con base en esto, cuando el decisor se hace consciente de estas limitaciones en la decisión, se genera lo que se denomina un conflicto psicológico que se ve representado también en algunos problemas al momento de decidir: 1. Temor para tomar decisiones: Al identificar el nivel de riesgo asociado a la

decisión (que hace que aunque se haya acertado nunca se elimina el riesgo de equivocarse), la posible renuncia (se refiere a perder las ventajas que otras opciones pueden ofrecer al escoger una alternativa en especial) y la responsabilidad derivada de la decisión (los involucrados deben asumir las consecuencias de las decisiones tomadas), el individuo puede tomar una decisión inadecuada por temor a equivocarse. A estos aspectos se les denomina las tres R.

2. Tomar decisiones de manera irreflexiva: Al evitar el conflicto psicológico o prejuicio, el individuo toma la decisión precipitadamente, sin reflexionar ni analizar las ventajas y desventajas de las alternativas disponibles; de esta forma e

Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales...

Documents

Transcript of Heurísticas y toma de decisiones gerenciales individuales...