Herramientas para el fomento de la creatividad y la innovación en el comercio

1. HERRAMIENTAS PARA EL FOMENTO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN EN EL COMERCIO Presentado porFernando Fernndez Urrizola

CULES SON LAS PRINCIPALES INQUIETUDES

DE LOS COMERCIOS?

Los comercios de hoy en da sienten:

Que tienen que estar pendientes de los movimientos del entorno y de la innovacin a nivel global para no dejar de existir.

Que tienen escasez de recursos internos para el desarrollo.

Que tienen que hacer las cosas rpidamente.

Que tienen la presin de las demandas cambiantes de sus clientes.

Quieren

El comercio quiere que se le aporten experiencias exitosas de innovacin tanto a nivel de organizacin , como de servicios y productos, que ayudan a ser una organizacin innovadora. Quieren saber cules son las claves para innovar en sus organizaciones.

El comercio quiere saber cmo pueden integrar la innovacin en el da a da de una pequea organizacin.

3. Todas las experiencias demuestran que cualquier empresa puede innovar independientemente de su sector, tamao o mbito de actividad 4.

Introduccin: Encaje de la creatividad en la deteccin de ideas innovadoras.

Empresa y Creatividad

Aclaracin Terminolgica: Significado de cada uno de los trminos en la empresa.

5. Innovacin es la introduccin de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo, o significativamente mejorado, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo aplicado a las prcticas internas de la empresa, a la organizacin del lugar de trabajo o a las relaciones externas. Innovacin 6. UNA INNOVACIN DE PRODUCTOEs la introduccin de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus caractersticas o su uso deseado. sta incluye mejoras importantes en especificaciones tcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma u otras caractersticas funcionales. 7. UNA INNOVACIN DE PROCESOEs la implantacin de un mtodo de produccin odistribucin nuevo o con un alto grado de mejora.sta incluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software. 8. UNA INNOVACIN DE MARKETINGEs la implementacin de un nuevo mtodo decomercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo del producto, o en su presentacin, o en su poltica de posicionamiento (en determinado segmento o mercado), promocin o precio. 9. UNA INNOVACIN ORGANIZACIONALEs la implementacin de un nuevo mtodo deorganizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa. 10. el tirn del mercado (market pull) combinacin de ambas fabricar aquello quepuede vender el empujn de latecnologa (technology push) vender aquello quepuede fabricar La innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o ms exactamente, de un mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta conocimiento tcnico capaz de saciarlo.El concepto de innovacin 11. El concepto de innovacin 12.

Solo la implementacin econmica de una idea puede ser llamada innovacin. La innovacin por tanto comprende la generacin de la idea, su aceptacin (decisin) y realizacin (implementacin). La generacin de la idea representa el foco creativo del proceso de innovacin.

La innovacin incluye todos los procesos de cambio De acuerdo con esto, la introduccin exitosa de soluciones ya conocidas en una aplicacin nueva debe ser llamada tambin innovacin.

La implementacin de una nueva idea no presupone de manera estricta que la idea debe ser hallada de manera creativa (modificacin, imitacin).

Por otra parte, no todo proceso creativo es seguido por la implementacin de la idea!

13. Creatividad La creatividad es la capacidad y actitud de para generar ideas nuevas y comunicarlas La creatividad no est limitada a unas pocas personas. Cada persona tiene un potencial creativo ms o menos grande. El problema est en que la creatividad no ha sido entrenada e impulsada hasta el momento.Cada innovacin requiere una estrategia creativa. Cada estrategia creativa usa el pensamiento creativo como una variable evolucionadora e introduce exitosamente innovaciones como impulso para el cambio social.La solucin creativa de los problemas no radica bsicamente en el desarrollo de nuevos productos sino, con frecuencia, es una nueva combinacin de elementos de pensamiento ya conocidos pero an no ligados entre si. Por tanto, la creatividad es el resumen y reestructuracin del conocimiento en relaciones y conexiones nuevas. 14. Divide este cilindro en 12 partes iguales con 4 cortes 15. 4 1 3 2 1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 11 12 16. Una los nueve puntos que figuran a continuacin con un mximo de 4 segmentos rectos, sin levantar el lpiz del papel. . .. . .. . .. 17. . .. . .. . .. 18. . .. . .. . .. 19. Anlisis del entorno: Diferentes escenarios en un mismo mercado laboral. La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su xito depende en gran medida de cmo se relacione con l, ya que de l toma los recursos que necesita (recursos energticos, financieros, tecnolgicos, humanos, comunicaciones) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnologa). 20. El primer aspecto a abordar en el anlisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en l se manifiestan. As, se suele distinguir entre los factores que afectan deforma general o global a todas las empresas y los queafectan deforma especfica a cada una. Estos dos grupos de factores conforman I)Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. Son los factores msalejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas las empresas. II ) Entorno especfico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarsede factores ms cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos. 21. LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: 1) Poltico-legales. 2) Sociales y demogrficos. 3) Tecnolgicos. 4) Econmicos. 22. Factores poltico-legales. Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales), que tendrn una repercusin econmica.Se incluyen en ellos elementos como: 23. a) El sistema institucional. Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado. b) Las ideologas y partidos polticos relevantes. Dependiendo de la ideologa del partido poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, etc. y esto repercutir en la empresa. c) La estabilidad y riesgos polticos. Una empresa de un pas caracterizado por una estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en un pas polticamente inestable d) El marco exterior. Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales, relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo. e) La legislacin que afecta a la empresa. Se refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa. Dada la entidad del tema, se le dedica un apartado especial ms adelante. La actividad reguladora de la economa por parte del Estado desde que es publicada en elcorrespondiente Boletin Oficiale (BOE o BOA). 24. Factores Sociales y demogrficos. a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales... influirn en las empresas ya que segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o menos. Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio ambiente y los valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las cuales tienden a elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la contaminacin, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores ventajas. b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca... c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la empresa. 25. Factores tecnolgicos. Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn. Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a: a) Nuevos materiales, productos o procesos de produccin. b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas. c) Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones. d) Know-How sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la empresa. 26. Factores econmicos . a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. - Decisiones sobre elgasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado, adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario. - Decisiones sobre losimpuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares. Si los impuestos aumentan suceder lo contrario. 27. b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de inters. Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin, adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el efecto contrario. c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos negativos: - Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos competitivas que las de los de pases sin inflacin y respecto a las del pas que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella. - Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin. 28. e) El ciclo econmico.Consiste en las fluctuaciones econmicas de la produccin total, el PIB, acompaada de fluctuaciones de la mayora de las variables econmicas entre las que cabe destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflacin. 29. Un ciclo econmico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusin en la actividad econmica y como consecuencia en las empresas ser diferente. Estas repercusiones se pueden resumir as: -Depresin o fondo : Se producir una disminucin de las ventas y como consecuencia de los beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda. -Recuperacin o expansin:En esta fase se produce un aumento de los gastos producindose un aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a esto, las expectativas sern ms favorables animndose la inversin. -Auge o cima:En esta fase al haber aumentado tanto la produccin se producirn rigideces en la oferta de ciertas materias primas con la que cada vez ser ms difcil aumentar la produccin, que slo lo har mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya empleados. -Recesin:Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caern, se producir una disminucin de las inversiones y algunas empresas empezarn a quebrar ya que la capacidad productiva no usada aumentar. Esta dinmica de recesin conducir a un perodo de depresin generalizada que llevar de nuevo a la primera fase de depresin. 30. El entorno especfico de la empresa est formado por aquel conjunto de factores que afectan a sta de forma directa en funcin del sector en el que acte. La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO 31. Las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las empresas de un sector. 1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales. 2) Amenaza de entrada de nuevos competidores. 3) Amenaza de productos sustitutivos. 4) Poder negociador de los proveedores. 5) Poder negociador de los clientes. 32. Grado de rivalidad existenteentre los competidoresactuales. La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posicin en el sector. Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa son fcilmente observables por la empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de la empresas rivales de medidas contrarrestadoras. 33. El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores: a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el sector el grado de competencia ser mayor. b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las otras. c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado aumentar, creciendo la competencia entre empresas. 34. d) La diferenciacin del producto.A menor diferenciacin de productos mayor competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar diferencias en el producto. e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor entre las empresas. f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes en el sector. g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo... 35. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro, producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc. La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de: a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse. b) La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin... c) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos. 36. Amenaza de productos sustitutivos. La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del sector. Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial. 37. Poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira. El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes factores: a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor. b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro. c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor. d) Que los proveedores vendan un producto que sea uninput importante para el negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor. 38. e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir con el mismo proveedor. f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como comprador. Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada. 39. Poder negociador de los clientes. Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores: a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la produccin su poder ser mayor. b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor. c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor. 40. d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones. e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor. f ) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente. g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador ser mayor. h ) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr conseguir mejores condiciones de compra. 41. Las fortalezas y debilidades ( anlisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Anlisis interno 42. Las AMENAZAS ,son situacionesdel entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situacin competitiva. Ejemplos: Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento en ventas de productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores, etc. 43. Las OPORTUNIDADESSon situacionesdel entorno que aprovechndolas pueden permitir mejorar la situacin competitiva de la empresa. Por ejemplo: Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos. Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Nuevas lneas de apoyo institucional, etc. 44. MATRIZ DAFOPuntos FuertesPuntos Dbiles Oportunidades (O)EstrategiasOFENSIVAS(O/F)EstrategiasDE REORENTACINO/D * Se usan las fuerzas del * Se superan las Debilidades (D), listado( F) para aprovecharaprovechando las Oportunidades (O) las Oportunidades (O) AmenazasEstrategias DEFENSIVASEstrategias DE SUPERVIVENCIA (A)(A/F)* Se evitan las amenazasA/D* Se busca reducir las(A) con las Fuerzas (F) Debilidades (D) y eludir las Amenazas (A) Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexin sobre la necesaria combinacin Oportunidad-Fortaleza, aunque tambin pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). 45. LAESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA. La estrategia competitiva es aquella utilizada por la empresa para competir. Liderazgo de costes: Est basada en la persecucin permanente de la reduccin de costes en la empresa. Se intenta vender mas que los competidores y conseguir una buena posicin competitiva. Diferenciacin: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier aspecto importante del bien o servicio y deseado por el comprador, lo que permite elevar el precio y el margen de beneficio. Si la empresa es capaz de ofrecer el bien o servicio que sea valorado por los clientes se podr diferenciar de sus competidores. La diferenciacin podr conseguir una mayor fidelizacin de los clientes dispuestos a pagar ms por un producto o servicio, en lugar del de la competencia que seguramente ser ms barato Segmentacin, enfoque o concentracin: la utilizacin de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciacin9 en un mbito competitivo ms reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentracin si existen segmentos no servidos por la competencia. La empresa se especializa en uno de estos segmentos. 46. Bases de la creatividad e innovacin en la empresa 47. Creatividad e innovacin empresarial no slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta. Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino tambin se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos ms eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias publicitarias, etc. Creatividad e innovacin 48. INNOVACIN CREATIVIDAD

Solamente un soador puede hacer que un sueo se convierta en realidad. Walt Disney.

Como no saban que era imposible, lo hicieron.

Ms creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy.

Quien hace puede equivocarse. Quien nada hace, ya est equivocado.

49. INNOVACIN CREATIVIDAD(2)

Es til, es factible, es comercial. Henry Ford.

Asi, De qu vale una idea? De nada! No, a menos que usted la convierta en algo significativo. Weismantel y Kisling.

La esencia del conocimiento es, cuando se tiene, saber aplicarlo. Confucio.

50. DEFINA SU SUEO

Qu quiere para usted sino tuviera problemas econmicos ni de tiempo, sea especfico.

Mentalice como sera su vida si obtuviera.

Vale la pena luchar por ese sueo.

Sera feliz alcanzando ese sueo.

Cmo me gustara estar financieramente en el futuro.

51. DEFINA SU SUEO(2)

Qu me gustara tener? Algn da?

Qu me gustara hacer en mi tiempo libre?

Preguntas relacionadas con su familia, esposa, hijos, bienestar pblico, etc.

Los sueos son y para volverlos realidad es necesario trabaja r.

52. PENSAR

No solo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Algunos siguen fcilmente las sugerencias de los dems, porque les ahorra el trabajo de pensar.

Complique los problemas y se saldr siempre con la suya.

El xito no es una serie de ideas brillantes o decisiones valientes, sino una atencin fantica en el detalle

53. Actividades de marketing

Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes.

Disear productos satisfactorios.

Entregar y comunicar informacin sobre bienes .

54. Actividades de marketing 2)

Garantizar que los productos estn disponibles en los lugares adecuados.

Fijar los precios convenientes.

Proporcionar servicios, atencin y seguimiento posteriores.

55. Nociones a tener en cuenta La creatividad Es innata o aprendida? 56. CREENCIAS ERRNEAS SOBRE LA CREATIVIDAD: Como seala de Bono (1994) la creatividad no es una cualidad destreza cuasi mstica; tampoco es una cuestin de talento natural, temperamento o suerte, sino una habilidad ms que podemos cultivar y desarrollar.Obviamente si se tratara de una condicin natural, no tendra sentido el esfuerzo para cultivarla y mejorarla y si no fomentramos la capacidad creativa sta dependera en todo del talento "natural". Algunas personas sern mejores que otras, desde luego, pero todos habrn adquirido cierta capacidad creativa porque, como afirma De Bono (1994: 66) no se contradicen eltalento y el entrenamiento. 57. Habitualmente suelen relacionarse inteligencia y creatividad; no obstante una persona inteligente puede ser un mal pensador si no ha adquirido las tcnicas necesarias para pensar bien. Y una persona menos inteligente puede tener mejores habilidades de pensamiento, pues como han demostrado las investigaciones en el mbito de la psicologa, por encima de cierto nivel de inteligencia, nadie necesita una inteligencia excepcional para ser creativo. 58. 59. 60. 61. La verdadera originalidad no surge ya plenamente desarrollada, no se presenta de manera instantnea; lo ms importante de ella proviene de la modificacin constante de nuestro trabajo y no de la creacin que surge como un arranque de genialidad (Gmez, 1998:30). Mallarm, burlndose de la mitificacin moderna de la inspiracin, sostena que para cualquier tarea creativa se necesita un ochenta por ciento de transpiracin y un veinte por ciento de inspiracin. La originalidades uno de los criterios utilizados tradicionalmente para caracterizar el pensamiento creativo, pero tambin se tienen encuenta lafluidez(cantidad de productos creativos que generamos),la flexibilidad(cuntos productos distintos podemos crear)y lacapacidad de elaboracin(detalles y especificidadque incluimos en nuestro trabajo). 62. ngeles o demonios? 63. Tres aficionados al deporte del remo tienen una barca en comn y quieren arreglrselas de tal manera que cada uno de ellos pueda utilizarla en cualquier instante sin que ningn extrao pueda llevrsela 64. Para ello piensan atar la barca con una cadena cerrada por tres candados, cada uno de los cuales se abre con una llave diferente. Cada uno de los amigos tiene una sola llave, pero con ella puede coger la barca sin esperar a que lleguen los otros con sus llaves. Qu hicieron para conseguirlo? 65. 66. Barreras de la creatividad: psicolgicas, sociolgicas y organizacionales. 67. Las principales barreras que una persona se autoimpone al desarrollo de su propia creatividad son: Buscar la respuesta correcta. La mayor parte de nuestras vidas hemos sido enseados a encontrar la respuesta correcta, por lo que tenemos poca prctica y entrenamiento en generar una cantidad significativa de posibles respuestas. Cuando investigamos por mltiples respuestas normalmente tenemos ms probabilidades de generar ideas creativas. Demasiada f en la lgica. Aplicando la lgica demasiado temprano en el proceso de generacin de ideas, Ud. cierra los caminos a los pensamientos que pueden producir ideas inusuales y creativas. Seguir siempre las reglas. Las reglas son importantes, pero ocasionalmente necesitan ser colocadas de lado para que pensamientos e ideas fuera de lo comn puedan generarse y aparecer. 68. Ser demasiado prcticos. Ser prcticos significa tener mucho juicio. El juicio anticipado es la muerte de las ideas. Algunas ideas que aparentan no ser prcticas, muchas veces son transformadas en resultados y ganancias imprevistas si no son eliminadas demasiado temprano Evitar siempre la ambigedad. Cuando las ideas o hechos son ambiguos o poco claros, la mente trabaja probando por nuevas conexiones y patrones. Este proceso conduce a nuevas ideas y descubrimientos 69. Creer que errar es incorrecto. Si usted tiene miedo de cometer errores, usted no tomar ningn riesgo. La creatividad requiere de un salto en el espacio desconocido que a menudo resulta en fracasos. Los errores no deben ser temidos, deben ser considerados como pasos intermedios para llegar a las mejores ideas. Pensar que jugar es frvolo. Jugar con ideas, pensamientos o cosas es una parte bsica del proceso creativo Pensar que el asunto no est en su campo de conocimientos o experiencia. Grandes descubrimientos han ocurrido cuando alguien estaba generando y jugando con ideas en reas nuevas que no eran de su competencia 70. Temor a aparecer como tonto. Pensar como tonto en un momento, no significa que uno se convierta en tonto para siempre. Posteriormente ponga a su lgica en control de nuevo, pero durante el proceso anterior podr haber descubierto nuevas cosas. Creer que Ud. no es creativo. Cmo sabe usted que no es creativo? Usted naci con una creatividad innata y ella est all esperndolo. Librese de sus limitaciones y desarrolle esa creatividad 71. 72. 73. 74. 75. Tcnicas de creatividad:Exposicin de las principales tcnicas de generacin de creatividad en la empresa. 76. 1. Mapa Mental: Qu es? Es una tcnica creada por Tony Buzan, investigador en el campo de la inteligencia y presidente de la Brain Foundation La importancia de los mapas mentales radica en que son una expresin de una forma de pensamiento: el pensamiento irradiante. El mapa mental es una tcnica que permite acceder alpotencial del cerebro. 77. Para qu? Es una tcnica de usos multiples. SU principal aplicacin en el proceso creativo es la explotacin de un problema y la generacin de ideas. En la exploracin del problema es recomendable su uso para tener distintas perspectivas del mismo. 78. Cmo Se hace? 1. Se toma una hoja de papele, grande o pequea, segn sea un mapa grupal o individual. 2. El problema o asunto ms importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja. 3. Los principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de forma radificada. 4. De esos temas parten imgenes o palabras claves que trazamos sobre lineas abiertas. 5. Las ramificaciones forman una estructura nodal. 79. 80. 2. El arte de preguntar Qu es? Alex Osbon, experto en creatividad y creador del famoso trmino delBrainstorming , afirmaba que "la pregunta es la ms creativa de las conductas humanas". De hecho Socrates, ya utilizaba esta tcnica. 81. Para qu ? Es un conjunto de preguntas que se usan para identificar en el problema, todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir las perspectiva que tenemos del problema. Tambin son tiles para la percepcin de nuevos usos, aplicaciones o posibilidades de un producto o servicio. Lista de preguntas de control: Cuando?, Que clase de ?, Con qu?, Por qu?, Cules?, En qu?, Qu?, Para cul?, Acerca de qu?, Por medio de qu?, Con quin?, De qu?, etc... 82. Cmo? Ejemplo: La motivacion de los trabajadores. Cmo incrementarla? Cundo esn motivados los trabajadores? Por qu aumenta su motivacin? Tras plantear estas preguntas y sus correspondientes respuestas, la visin del problema es ms abierta. Tenemos ms perspectivas para abordarlos y pasar a la etapa de generacin de ideas. 83. 3. Brainstorming Qu es? Es la tcnica para generar ideas ms conocida. Fue desarrollada porAlex Osbornen los aos 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination" 84. Para qu? El Brainstorming, tambin llamado 'tormenta de ideas', torbellino de ideas, remol de cervells, lluvia de ideas.. es una tcnica eminentemente grupal. 85. Cmo? 1. Preparacin del entorno. 2. Generacin de Ideas. Se establece un nmero de ideas al que queremos llegar. 3. Trabajo con las ideas. Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de control. 4. Evaluacion. Tras la generacin de ideas, el grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. 86.

1. Planteamiento del problema

2. Propuestas de solucin:

- Quelolimpieotra persona.

- Robots de limpieza.

- Casasquenose ensucien.

- No dormir y hacerlo por la noche.

- No tener casa.

- Que lo haga el vecino.

3. Nuevas ideas

- Empresa de limpieza a domicilio.

- Aspiradorasredondascon batera

que caminen solasaspirando todo.

- Dispositivopotentequeabsorbael

polvo desde una posicin fija en cada

habitacin.

- Barniz o tratamiento querepela el polvo. - Apartamentosenalquilercontodos los serviciosincluidos(limpieza,comida, lavado de ropa, mantenimiento, etc.) - Ventanashermticasqueimpidanla entrada del polvo. 4. Anlisis de factibilidad Ejercicio: FALTA DE TIEMPO PARA LIMPIEZA EN EL HOGAR 87. 4. Relaciones Forzadas Qu es? Mtodo creativo desarrollado porCharles S. Whitingen 1958. Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situacion. De ah, pueden surgir ideas originales. 88. Para qu? Es muy til para generar ideas que complementan el Brainstorming cuando ya parece que el proceso se estanca. 89. Cmo? 1. Tenemos un problema. 2. Se recuerdan los principios de la generacion de ideas: (Toda crtica esta prohibida, toda idea es bienvenida, tantas ideas como sea posible, el desarrollo y asociacin de ideas es deseable...) 3. Seleccin de un objeto o imagen. 4. Se pregunta al grupo: Mirando sto, que podramos obtener para solucionar el problema? 5. Hacer hincapi en forzar las conexiones. 6. Compartir todas las ideas con los dems miembros. 90.

1. Seleccionar la realidad sobre la que se desea innovar

2. Tomarlarealidadinconexaylistarsus cualidades, caractersticas y atributos :

Ejemplo : Un rbol

- Est inmvil

- Tiene ramas y de

estas cuelgan hojas.

- En otoo pierde hojas.

- Necesita agua.

3. Relacionar las caractersticas de la segunda.

- Est inmvil - No se desplaza.

- Tiene ramas y de-Tiene soportes y sostiene

estas cuelgan hojas.pisos.

- En otoo pierde hojas. - En otoo mantiene su

capacidad de estacionar.

- Necesita agua.- Necesita mantenimiento.

4.Analizarlafactibilidad,seleccionar o combinar las ideas surgidas. - Empresadeservicios adomiciliooporinternet puedeser factible. - Laposibilidadde aparcardemaneraverticalescomplicada debidoalpesodelvehculo, pero no es imposible. Ejercicio: EL APARCAMIENTO 91. 5. Lista de Atributos Qu es? Es una tcnica creada porR.P. Crawford , ideal para la generacin de nuevos productos. 92. Para qu? Puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes. 93. Cmo? Se debe realizar un listado de las caractersticas o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar nuevas vas que permitan cambiar la funcin o mejorar cada uno de esos atributos. Supongamos que una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar una batidora de alimentos. Primer paso:Hacer una lista de los atributos actuales del modelo. Segundo paso:Cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se podran mejorar. 94. Generacin de absurdos

1. Seleccionar la realidad.

2. Imaginar algunas situaciones absurdas.

3. Analizar la factibilidad de cada situacin.

4. Seleccionar o combinar las ideas factibles.

Objetivo: LLEVAR UNA REALIDAD AL ABSURDOPARA INTENTAR MODIFICARLA 95.

1. Seleccionar la Realidad

2. Imaginar algunas soluciones absurdas:

- No comer.

- Trabajar en casa.

- Comer en el trabajo.

3. Analizar la factibilidad de cada situacin.

- Comeresnecesario,sinembargo

puede habertabletas para sustituir

comidas,retrasar las ganas de comer,

- Trabajarencasapuedeserfactible,

podramoscomercializarunidadesde teletrabajo (porttil, acceso a internet,

servicio onlinedeasistencia, modelizacin deltrabajo remoto, etc.)

- Comereneltrabajopuedeser,podramos poner una empresa decomidas para oficinas, mquinasdebocadillosenedificiosde oficinas,etc. 4. Seleccionar ocombinar las ideasfactibles Ejercicio: LA COMIDA DURANTE LA JORNADA LABORAL 96. Cambios arbitrarios

1. Seleccionar una realidad.

2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su estado actual(tamao,funciones,tecnologaaplicada, etc.)

3. Analizar,seleccionarocombinarlasideas factibles.

Objetivo: PROPONER MODIFICACIONES FANTASIOSAS A UNA REALIDAD. 97.

1. Seleccionar la Realidad

2. Aplicar algunos criterios que modifiquen su

estado actual (tamao, funciones, tecnologa

aplicada, etc.):

- Viviendas ms grandes con habitaciones espaciosas.

- Viviendas muy pequeas y baratas, con bao, cocina y sala polivalente (saln, comedor, dormitorio).

- Viviendas en las que adems se puede trabajar.

- Viviendas automatizadas, con control automtico de la temperatura, msica ambiental, luces que se activan por la voz,

sistema de seguridad, etc.

Ejercicio: LA VIVIENDA 3. Analizar seleccionar o combinar las ideasfactibles. - Alasviviendasgrandesselepueden incorporarnuevastecnologasyautomatizacin ya que su precio lo podrajustificar. - Se podra hacer un edificio con unidades pequeas modularesquesirviesentanto de despachos como deviviendas. 98. Mtodo 635Seis personas tienen cinco minutos de tiempo para escribir tres ideas en una tabla. Esta tabla es entonces entregada al siguiente miembro del grupo. ste entonces completa la tabla considerando las ideas de su predecesor. Este mtodo tiene tambin la ventaja de no exponer mucho a la persona. 99. Creatividad: Tcnicas Individuales 100. Vamos a ver...

Creatividad

Inconsciente

Consciente

101. Creatividad Inconsciente

El modelo del que partimos nos muestra un cerebro en constante proceso de almacenamiento, ordenacin y correlacin de hechos, objetos, ideas, problemas,

Y todo esto de forma refleja, sin que nosotros estemos dirigiendo el proceso en muchos casos.

As que es de suponer que de forma inconsciente solucionamos problemas, o imaginamos nuevas formas de abordar las situaciones cotidianas.

102. La creatividad inconsciente: los sueos

Son una rica fuente de ideas:

Descartes: Anoto sus sueos en su diario (10/11/1619) y hoy se ven como la base de la ciencia y el pensamiento.

Niels Bohr, so el modelo del tomo.

Einstein, mientras hacia la siesta, motaba un rayo

Algunos son desconcertantes, pero otros

Tenemos unos 6 sueos cada noche, pero los olvidamos.

103. Controlando los sueos

Fijar el objetivo

Conscientemente formula preguntas, trabjalas. Sobre todo antes de dormir

Al despertar anotar los sueos

Quedarse quietos, trabajando lo soado.

Utilizar un diario, junto a la cama. Poner todos los detalles que se pueda.

Despertarnos antes, si no recordamos

Poniendo el despertador media hora antes.

Despus de anotarlo, continuar trabajndolo.

Aclarar el sueo: Como se relaciona con el problema?

Qu actores?Que lugares?Qu gente?

Hacer asociaciones partiendo del sueo

104. Baos de color, influyendo en nuestra actitud

Parece que nos dejamos llevar por nuestros pensamientos inconscientes, de modo que nos encontramos tristes o eufricos, concentrados o dispersos, etc.

Parece que los colores que nos rodean nos pueden influir en estas actitudes.

De modo que si queremos influirnos, quizs un bao de color es interesante.

El rojo excita la mente.

Vitalidad, reproduccin, supervivencia.

Cuando necesitas fuerza y persistencia.

Naranja: Clido, alegre, emocional

Quieres atraer a los dems hacia tu vida personal o profesional.

Amarillo: sensible e inspirador

Necesitas intuicin, nuevos conceptos e ideas.

Verde: curacin, armona, compasin.

Quieres sentir amor, compasin y empat a.

Azul: reposo, conservador.

Si sentimos estrs o queremos relajarnos.

Ail: Creatividad

Quieres ser mas creativo, nuevos conceptos.

Violeta: inspiracin radical.

Buscas alto totalmente distinto en tu inspiracin (inventos revolucionarios)

107. Baos de color, influyendo en nuestra actitud, Prctica

De 10 a 20, reljate tumbado en el sof.

Selecciona un color, visualiza sus cualidades.

Ahora estoy generando las cualidades del

Imagina el color como una bola de luz sobre tu cabeza.

Recorre tu cuerpo, quitando otros sentimientos e incorporando los suyos.

Al final se vierte en un desage todo.

Si queda algn color derrotista, inunda la zona de nuevo.

Afirma las cualidades deseadas

108. Influyendo en nuestra actitud: objetos, anillos

Podemos centrar nuestra atencin en algn objeto que nos genere cierta actitud.

Si lo localizamos lo podremos usar para recuperar esos estados de animo.

Un Billete: Qu me sugiere?que hara por l?Qu no hara por el?.

Mi amuleto (un juguete, una foto de alguien, )

La rueda de colores

109. Relajacin creativa

Las estrellas no se ven de da, el sol las eclipsa.

Las ideas no las podemos ver en situaciones de actividad y estrs, hay mucho ruido.

Relajamos el cuerpo

Relajamos la mente

La dirigimos hacia donde nos interesa.

110. Libre asociacin

Se basa en una corriente de asociaciones mentales conscientes, y una red que las estructura.

Existen dos tipos bsicos de redes de asociacin:

Asociaciones secuenciales:

Comienzan con un disparador, registras todas las ideas que te vengan a la cabeza, pero cada idea a de ser el disparador de la siguiente. al final alcanzas una idea potencialmente til.

Asociacin centrada,

Provoca que generes mltiples ideas asociadas a un disparador inicial al que te encuentras anclado, de modo que exploras una rea particular de asociaciones.

111. Utilizacin conjunta de las asociaciones

De forma general podemos decir que:

Se utiliza el modo secuencial para viajar hasta encontrar una idea interesante.

Nos anclamos a la idea interesante y profundizamos en torno a la idea.

Cuando ya hemos explorado la idea suficientemente, continuamos viajando de nuevo.

112. Tres cosas a tener en cuenta:

Hay que suspender el juicio, sin detener el flujo de pensamientos. Las ideas espontneas e imprevistas son totalmente aceptables, tales como:

Ideas rudas, inapropiadas, entupidas, tab, poco ticas, sin tacto, polticamente incorrectas, etc.

Son aceptables, ya que son pensamientos que generalmente eliminas, pero pueden ser un punto a partir del que puedes llegar posiblemente a otra parte.

Una estrategia abierta requiere un entorno seguro donde el esta variedad de materiales esta totalmente reconocido y comprendido.

Sigue el enredo y localiza ideas que atraigan tu atencin por ser especialmente duras, intrigantes, sorprendentes, etc. Aunque no parezcan especialmente apropiadas a tu problema en este momento.

Esta atraccin suele sealar que esta enlazada a un conjunto de asociaciones tiles, y pueden justificar un posterior asociacin centrada en esa idea.

114. Analoga s

Utilizamos las analogas cuando decimos que algo es similar a otra cosaen algunos aspectos, pero no en otos.

Ejemplo: Un submarino es como una ballena

Ambos pueden estar bajo el agua,

Pero son distintos por el sistema de propulsin.

Las analogas son una caracterstica clave en muchas tcnicas de creatividad

Se suelen usar en binica al asimilar cosas a animales o plantas, muy utilizado en ingeniera.

El uso puede ser informal: Este problema se parece a lo que me indica que la solucin podra ser .

La lgica puede ser:

Identifica para que es tu idea, e intenta encontrar una frase con un verbo central que capture la esencia natural de lo que buscas.

Para cada frase genera una lista de tems (personas, objetos, situaciones, procesos, acciones, lugares) que sean similares en algn aspecto

Toma una de estas analogas que parezca interesante, donde la frase y la analoga pertenezcan a distintos dominios

Describe la analoga, incluyendo aspectos

activos tales como, esto funciona como, esto se usa como

Pasivos tales como tamao, posicin, etc.

Usa esta descripcin para sugerir ideas relevantes a tu problema.

116. Seis sombreros para pensar 117. Los seis sombreros representan seis maneras de pensar

yse deben considerar como direcciones de Pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento.

Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.

118. promueve mayor intercambio de ideas entre personas.

Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems.

Fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego.

Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto .

119. Las ventajas son:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda amplitud.

Separa el ego del desempeo

120. EN QUE SE BASA ESTA TCNICA?

Se trata de seis sombreros metafricos que indican el tipo de pensamiento que est utilizando el participante.

El participante realiza una accin muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero.

Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos.

Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.

121. El sombreroBLAN CO

El sombrero de la bsqueda de informacin

cules son los hechos?

Qu informacin esta disponible? cul es relevante?

Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en nuestro pensamiento

122. Pensamiento con el SombreroBlanco

Pienso que Necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto...

significa: Dejemos los Argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

123. El sombreroROJO

Qu sientes sobre este asunto?

cmo reacciona tu estomago?

Qu intuiciones te vienen?

No ests demasiado tiempo o con mucha profundidad.

124. Pensamiento con el SombreroRojo

Permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla.

"Ponindome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es terrible".

Slo se suelen exponer las cosas lgicas.

Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica.

Autoriza al participante a que exponga sus sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo.

125. El sombreroNEGRO

El sombrero de la precaucin.

Sealamos los errores y los riesgos.

qu riesgos y peligros corremos?

Identificamos dificultades y problemas.

126. Pensamiento con el Sombrero Negro

Es el sombrero ms valioso, es til para evaluar el riesgo.

En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems.

El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en:

los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo.

El sombrero negro debe ser siempre lgico.

127. El sombreroAMARILLO

El sol brillante.

Es positivo y constructivo.

Cuales son los beneficios?

Cuales las ventajas?

Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.

128. Pensamiento con el SombreroAmarillo

Porqu algo va a funcionar?

Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta,

Tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido..

129. El sombreroVERDE

El pensamiento creativo, explorador.

Crecimiento, movimiento

Buscamos nuevas ideas y soluciones.

El pensamiento lateral utiliza el sombrero verde (como hemos visto)

130. Pensamiento con el SombreroVerde

Dos alternativas:

Puede significarprovocar algo o hacer que suceda (propuestas + sugerencias);

Puede significar ideas nuevas, alternativas...

131. El sombreroAZUL

El control, organiza el pensamiento en s.

Centra el tema, llama al uso de otros sombreros.

Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado.

El azul es para la planificacin.

132. Pensamiento con el SombreroAzul

No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el pensamiento acerca del asunto.

"Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto".

Donde estamos? Cul es el paso siguiente?

Meta-conocimiento..

133. Utilizacin de esta tcnica

Los seis sombreros para pensar pueden utilizarse de dos formas bsicamente:

De forma ocasional

Uso sistemtico (en serie)

134. Uso ocasional

Los sombreros se utilizan de uno en uno o de dos en dos (si alguien pide un cambio de sombreros).

En la reunin alguien sugiere el uso de uno de los sombreros, la conversacin continua y el sombrero se utiliza durante unos minutos.

Esto permite a cualquiera proponer la aplicacin de un tipo de pensamiento o un cambio del tipo de pensamiento

135. Uso sistemtico

Se establece de antemano una serie de sombreros y el pensador los recorre uno tras otro.

Esto es recomendable cuando se debe tratar un tema rpida y eficazmente o bien una discusin est estancada

El sombrero azul servir para establecer el plan de uso de los otros cinco sombreros .

136. Uso sistemtico (en serie)

Cual sera la secuencia correcta de uso?

137. Uso en serie; algunas ideas:

Se puede utilizar cada tantas veces como sea necesario.

Es recomendable usar el Amarillo antes que el Negro

es ms difcil ser optimista tras haber sido pesimista

138. Uso en serie; formas de usar el sombrero Negro:

para sealar los defectos de una idea

luego se utilizara elverdepara analizar como superarlos o para hacer valoraciones

para la valoracin final de la idea,

despus se puede utilizar el sombreroRojopara ver como nos sentimos respecto a ella tras haberla valorado.

Fin 139. Uso en serie; Como comenzar:

Si creemos que hay sentimientos fuertes sobre un tema a discutir, conviene comenzar con el sombreroRojopara sacar a la luz estos sentimientos.

Si no los hay, se puede comenzar con el sombreroBlanco pararecoger informacin.

Inicio Sentimientos fuertes S No 140. Uso en serie; Como continuar:

Luego el sombreroVerdepara generar alternativas.

Tras este se puede utilizar el sombreroAmarillopara evaluar cada alternativa seguido por el sombrero Negro

Una vez seleccionada la alternativa se puede finalizar valorndolas con el sombrero Negro y el sombreroRojo

141. Casos concretos del uso en serie: Buscar una idea

Para recoger la informacin disponible

Seguir explorando y generar alternativas

Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa

Valorar defectos y peligros de la alternativas

Seguir desarrollando las alternativas ms prometedoras y elegir

Resumir y evaluar lo que se haya logrado

Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada

Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado

142. Casos concretos del uso en serie: Reaccionar ante una idea existente

Comprobar que sentimos ante ella

Esforzarse en encontrar los beneficios de la misma

Sealar defectos problemas y peligros

Ver si se puede modificar para fortalecer los beneficios del sombrero amarillo y superar los problemas del negro

Ver si la informacin disponible puede ayudar a modificar la idea hacindola ms aceptable (si los del rojo estn en contra)

Desarrollo propuesta final

Juicio de la propuesta final

Descubrir que sentimos ante el resultado

143. Casos concretos series breves Evaluar una idea rpidamente Generar ideas Perfeccionar una idea existente Resumir y analizar alternativas Comprobar si el pensamiento ha producido algn resultado beneficioso 144. Ejemplo: Construir un edificio

Directivos de empresa decidiendo si construyen un nuevo edificio

Hay auge econmico

Hace falta espacio para oficinas

Deciden usar los 6 sombreros para pensar

Blanco(datos disponibles): la tendencia es hacia la reduccin de disponibilidad de oficinas, se estima que para cuando el edificio est terminado la demanda de oficinas habr crecido. Las proyecciones del gobierno indican que la economa seguir en crecimiento.

Rojo(emocional): el edificio planeado es feo, puede ser que sea econmico construirlo as, pero a la gente no le gustar trabajar ah.

Negro(visin negativa): las proyecciones del gobierno pueden tener errores, si en lugar de crecer la economa entra en un ciclo de recesin, las oficinas podran estar vacas por algn tiempo. Si el edificio es feo la gente va a preferir rentar en otro lugar.

145. Ejemplo: Construir un edificio

Amarillo(optimismo): si las proyecciones econmicas son correctas la empresa puede obtener buena rentabilidad. Manejando bien las cosas se puede vender el edificio antes de cualquier recesin o bien arrendarlo por un plazo fijo.

Verde(creatividad): se podra cambiar el diseo del edificio para hacerlo ms atractivo. Si se construyen oficinas de lujo seguro habr quien las rente sea cual sea la situacin de la economa. Otra alternativa es invertir el dinero a corto plazo para estar listos a comprar propiedades cuando se de una recesin.

Azul(en control): usado por quien dirige la reunin para asegurarse que cada participante asume el rol definido por el color del sombrero, segn sea el caso.

146. De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad

Fase 1: Estructura de la situacin:

Plantear el problema.

Establecer los objetivos deseados con la prctica en grupo.

Establecer la tcnica ms adecuada.

147. CREATIVIDAD E INNOVACION: TECNICAS DE CREATIVIDAD, DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTO OBJETIVO: desarrollar las facultades creativas existentes en toda persona, poniendo dicha creatividad al servicio de la identificacin de nuevas oportunidades de innovacin. Se abordaran aspectos como: Encaje de la creatividad en la deteccin de ideas innovadoras. Tcnicas de creatividad utilizables en el entorno industrial. De la idea creativa al desarrollo de una nueva actividad. La innovacin tendr. una mayor repercusin en nuestra posicin competitiva cuanto ms contribuya a diferenciarnos de nuestra competencia.No obstante, no es sencillo proponer innovaciones de corte radical cuando nuestra forma de pensar esta. demasiado mediatizada en la gestin de problemas conocidos en entornos tambin conocidos 148. VIGILANCIA TECNOLGICA, BENCHMARKING E INTELIGENCIA COMPETITIVA OBJETIVO: aprender a sistematizar la detecci.n de oportunidades y amenazas del entorno, de forma que seamos capaces de adaptarnos a .l e, incluso mejor, de llegar a sorprenderle. Se abordar.n aspectos como: Objetivo, alcance y resultados esperados de una sistematizaci.n de la Vigilancia Tecnol.gica, actuaciones de Benchmarking e Inteligencia Competitiva. Herramientas disponibles para la puesta en marcha de sistem.ticas de Vigilancia Tecnol.gica, Benchmarking e Inteligencia Competitiva. Utilizaci.n de las herramientas anteriores en la generaci.n de ideas innovadoras. Existen muy diversos factores que act.an como detonante del lanzamiento de una actuaci.n innovadora. Uno de los m.s importantes y conocidos es el de responder a las oportunidades y amenazas del entorno. 149. LA GESTION DE PROYECTOS. TECNOLOGICOS Y DE INNOVACION OBJETIVO: desarrollar sistemticas para la planificacin y control de la ejecucin de proyectos de innovacin. Se abordaran aspectos como: Necesidades especficas en el desarrollo de proyectos deinnovacin. Herramientas disponibles para la planificacin y control deproyectos de innovacin. Coordinacin de los proyectos de innovacin con otrosproyectos de la empresa. Un proyecto de innovacin no puede ser gestionado de la misma forma en la que se gestiona cualquier otra actividad, aunque se puedan utilizar herramientas comunes. Los proyectos de innovacin presentan caractersticas muy particulares: falta de definicin de algunos aspectos del desarrollo, existencia de incertidumbres en relacin con los resultados objetivo, plazos de desarrollo superiores a los habitualmente existentes en proyectos convencionales, etc. Por todo ello, es preciso establecer sistematices de gestin adaptadas a las necesidades de este tipo de proyectos. 150. LA FINANCIACION DE LA INNOVACION OBJETIVO: conocer las diferentes posibilidades ofrecidas por las Administraciones para la financiacin de actuaciones innovadoras y aprender a utilizarlas. Se abordaran aspectos como: Objetivos que pretenden alcanzar las Administraciones con la concesin de las distintas ayudas existentes. Financiacin disponible en las distintas Administraciones: Autonmica, Nacional y Europea. Acceso a las citadas ayudas: normativa existente, solicitud ygestin de las mismas. La financiacin de la innovacin es un aspecto decisivo para la mayor parte de las empresas, toda vez que, en ocasiones, existen riesgos elevados y es posible, incluso, que dicha financiacin no esta. al alcance de las posibilidades de dichas empresas. Para paliar este problema, las distintas Administraciones ofrecen diversas posibilidades de cara a financiar actuaciones innovadoras. 151. EL ASEGURAMIENTO DE LA INNOVACION: PATENTES, PROPIEDAD Y COMPETITIVIDAD OBJETIVO:Aprender a establecer una sistemtica de proteccin de resultados que garantice la obtencin de la mayor cantidad posible de beneficios como resultado de las actividades de innovacin. Se abordaran aspectos como: Modalidades de proteccin de los resultados de la innovacin. Legislacin existente. Proceso y coste de la proteccin de resultados en Espaa,Europa y resto del mundo. Una de las mayores ventajas que consigue una empresa innovadora consiste en ser la primera en sorprender al mercado con nuevos productos y servicios an no desarrollados por parte de sus competidores. Por ello, es preciso establecer las medidas oportunas de cara a disponer de dicha ventaja el mximo tiempo posible. 152. LA EXPLOTACION DE LA INNOVACION: INNOVACION Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO OBJETIVO:Aprender a explotar, de forma optimizada, los resultados de la actividad de innovacin, tanto desde el punto de vista comercial como de impacto en la posicin competitiva. Se abordaran aspectos como: Desarrollo de modelos de negocio basados en la innovacin. Desarrollo de sistemticas de explotacin de resultados deproyectos tecnolgicos. C.mo mantener siempre presente la voz del cliente durante el desarrollo del proceso de innovacin. Desarrollo de nuevas empresas de base tecnolgica. La innovacin solo tiene sentido si se espera obtener de ella un beneficio econmico cuantificable. En ocasiones, la explotacin de los resultados de la innovacin puede requerir un cambio en el modelo de negocio. No obstante, es muy comn abordar la realizacin de proyectos de innovacin sin haber realizado antes un anlisis de su impacto, tanto desde el punto de vista comercial como desde el punto de visto de la mejora de nuestra posicin competitiva. 153. LA GENERACION, CONSERVACION Y GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA OBJETIVO: Identificar como y cu.ndo se genera conocimiento til para nuestro negocio y las sistemticas existentes para hacerlo patrimonio de nuestra empresa. Se abordaran aspectos como: Identificacin del conocimiento tecnolgico en el entorno de desarrollo de un proyecto tecnolgico. Identificacin del conocimiento diferencial y su impacto ennuestra posicin competitiva. Sistemticas y herramientas existentes para conservar ycompartir conocimiento. Modelo de empresa basada en el conocimiento. Si deseamos que el conocimiento generado y existente en nuestra empresa sea un factor que nos distinga de nuestra competencia, debemos ser capaces de gestionarlo, es decir, de impulsar su creacin y hacerlo patrimonio de nuestra empresa. 154.

Estimular el proceso creativo en los colaboradores:

Proceso de implicacin.

Importancia de la transparencia en la

informacin: plantear el objetivo de maneraclara.

Utilizar una argumentacin slida que justifique lamovilizacin.

Actuar de forma proactiva anticipndonos a las posibles resistencias

Plantear los beneficios del ejercicio a realizar.

155. Si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ah muere la idea, ya sea porque me dice que no va a funcionar, o me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla, o se la roba para llevarse todo el crdito, lo que provoca que nadie ms quiera dar nuevas ideas 156. Permita la experimentacin y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organizacin es realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es: Qu pasa aqu si alguien comete un error?La respuesta que recibo me indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo nmero uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy creativo. Los ambientes ms apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite el juegoserio". Est demostrado que un ambiente de humor y la diversin promueve la bsqueda de soluciones ms creativas. 157. Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo.Si usted quiere estimular la creatividad, propicie espacios para que personas de diferentes departamentos interacten y forme equipos multidisciplinarios para resolucin de problemas especficos.Tambin invite a personas de afuera de la organizacin, que traigan una perspectiva nueva y diferente a los retos que usted est enfrentando. 158. D tiempo para pensar: Una de las razones por las cules la creatividad no florece en las organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del da a da para pensar.La creatividad necesita de cierto tiempo de "ocio" para incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en dnde se le ocurren sus mejores ideas, me hablan de lugares como el bao, el automvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan el trabajo. Los cientficos creen que "el momento Eureka", ese punto cuando las nuevas ideas pasan del subconsciente al consciente, se alcanza ms fcilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrs. 159. Contrario a lo que se piensa, es muy difcil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro necesita estmulos que le permitan generar nuevas ideas. Tenga Frescura:Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estacin de radio leemos los mismos peridicos y revistas, almorzamos con las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana.La rutina es la anttesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hbito de someternos a estmulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado especial que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa . Este tipo de ejercicios abren la mente y estimulan la creatividad. 160. Rompa Paradigmas: Deca Pablo Picasso que "el acto creativo es primero fundamentalmente un acto de destruccin".Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las cosas.Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas ms difciles que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser ms creativos. Es por esta razn que a menudo es ms fcil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u otra industria , porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria. 161. Comprometa a los empleados de todos los departamentos en una aportacin masiva de ideas.Esto no solamente ha sido muy exitoso en generar campaas autnticas, sino que adems le da energa al personal. 162. No mate las ideas Tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la nica fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos ms grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca matarlas, as nos parezcan inapropiadas. Muchas veces las ideas ms radicales, las que rompen con el status quo, resultan ser las ms innovadoras. Cuando escuchemos una mala idea, debemos darle retroalimentacin al colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa.

Herramientas para el fomento de la creatividad y la innovación en el comercio

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