S.E.P. TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO

de Tuxtepec

MATERIA:

Consultoría de TIC´s

Investigación:

Herramientas para desarrollar un diagnóstico

CARRERA:

INGENIERA INFORMÁTICA

PRESENTAN:

AGUILAR ORTÍZ JULISSA 13350415

ANAYA MANZANO JUAN. 13350283

CASTILLO HERNÁNDEZ CARLOS E. 13350395

CORTÉS SANCHEZ MISAEL 13350288

DOMÍNGUEZ GARCÍA YOEL 13350385

MEDINA PRIETO ROCÍO 13350584

CATEDRÁTICO:

M.T.I RODOLFO VAZQUEZ PALACIOS

San Juan Bautista Tuxtepec, Oax. Octubre de 2016.

Introducción.

En este trabajo se van a presentar las herramientas de desarrollo de diagnóstico

indicando sus características principales, sus funciones primordiales, las posibles

áreas en la que se puede aplicar además del área de consultoría.

Además se verá como estas herramientas pueden ayudar a mejorar o a incrementar

el rendimiento de una empresa u organización, es decir que cada una de las

herramientas es utilizable en áreas específicas, por ejemplo la matriz FODA abarca

todas las áreas ya que es utilizado por muchas empresas principalmente para

reconocer las cosas positivas y mejorar lo positivo que resulte de esta herramienta.

Contenido Introducción. ....................................................................................................................................... 1

¿Qué es un diagnostico empresarial? ................................................................................................. 3

Definición de diagnóstico empresarial ................................................................................................ 3

Tipos de diagnóstico empresarial........................................................................................................ 4

Diagnósticos integrales ................................................................................................................... 4

Diagnósticos específicos .................................................................................................................. 4

La Metodología para el diagnóstico de gestión empresarial ..................................................... 4

Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................................... 6

Causa. .............................................................................................................................................. 7

Pasos para la elaboración. ............................................................................................................... 8

Ejemplo: .......................................................................................................................................... 9

Matriz FODA ........................................................................................................................................ 9

Fortalezas ...................................................................................................................................... 11

Oportunidades .............................................................................................................................. 11

Debilidades .................................................................................................................................... 11

Amenazas ...................................................................................................................................... 11

Matriz de perfil competitivo. ............................................................................................................ 12

Conclusiones. .................................................................................................................................... 14

Bibliografía ........................................................................................................................................ 15

¿Qué es un diagnostico empresarial?

Si lo que queremos es conocer la actual situación de una empresa y cuáles están

siendo los principales obstáculos que le impiden seguir creciendo, el diagnóstico

empresarial es una de las herramientas más recurridas y eficaces para poder

realizar este tipo de estudios. Gracias a este diagnóstico podremos encontrar la raíz

del problema, lo que nos permitirá poner todos los recursos necesarios para

eliminarla y hacer que la corporación mantenga, o recupere, el buen rumbo. (Díaz,

s.f.)

A pesar de que en muchos casos este tipo de diagnósticos se dejan bajo la

supervisión de expertos en el tema, como consultorías o profesionales ajenos a la

empresa a evaluar, lo cierto es que también existe un gran porcentaje de aquellos

responsables de sus propios negocios que optan por tomar esta responsabilidad.

Definición de diagnóstico empresarial

Si accedemos al diccionario de la Real Academia Española, encontraremos que el

término diagnóstico procede de la palabra griega “diagnosis”, la cual traducida al

castellano viene a ser lo mismo que “conocimiento”. Ahora si nos centramos en el

mundo empresarial, este término hace referencia a aquellas actividades que se

llevan a cabo para poder conocer de primera mano cuál es la situación de la

empresa y sus principales impedimentos para lograr alcanzar sus objetivos.

Como en la mayoría de campos, existen multitud de diagnósticos para las

empresas, algunos se centran únicamente en estudiar los procesos de producción

y los consumidores, o incluso, en procesos de venta, entre muchos otros. Estos

diagnósticos se realizan a través de metodologías específicas que permiten conocer

todos esos detalles concretos de la compañía, lo que la sitúa como una herramienta

necesaria y recomendada. (Díaz, s.f.)

Tipos de diagnóstico empresarial.

Diagnósticos integrales:

Son principalmente conocidos por la gran cantidad de variables empresariales a las

que se puede aplicar. Para poner un ejemplo, podríamos encontrar el diagnóstico

de Competitividad, un estudio que permite conocer las oportunidades, debilidades,

ventajas y amenazas de una empresa. Y todo ello en base a la evaluación y

consideración de numerosas variables que el consultor en cuestión ha puntuado e

incluido en el análisis.

Diagnósticos específicos:

Se caracterizan por centrarse en aquellos procesos más concretos, es decir, estudia

diferentes aspectos del mercado, estados financieros o procesos de gestión, y

cualquier otro relacionado con la producción y su consumo. (Díaz, s.f.).

La Metodología para el diagnóstico de gestión empresarial

1. Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría.

2. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación.

3. Etapa de pre diagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los

antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más

claramente los problemas que afectan a la empresa.

4. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas

y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de

preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su

problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial,

Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción,

Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del

diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la

operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un

juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones

anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil

gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa.

5. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el

análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en

el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la

operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el

análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.

6. Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y

ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos

de consultores.

7. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la

propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para

identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que

participa la empresa.

8. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de

la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de

trabajo.

9. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la

información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que

se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de

cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones.

Fig. 1.- Responsabilidades de los equipos de consultoría.

Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado,

diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina

de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de

manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano

horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es

una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la

industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de

problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los

productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru

Ishikawa en el año 1943.

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría

general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra

gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema

(causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema

de control.

Causa.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad

de productos y servicios, fenómenos sociales, históricos, organización, etc. A este

eje horizontal van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que

representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el

análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una

posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas

secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas

secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común.

Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora

o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas,

sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de

las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del

mismo.

Un ejemplo del análisis causa-efecto es el del descubrimiento de América, o del

descubrimiento de dos mundos, como quiera llamársele al hecho de que Cristóbal

Colón llegó en 1492 a un nuevo continente, aunque él murió creyendo que había

encontrado una nueva ruta a la India.

Fig. 2.- Diagrama de Ishikawa.

Pasos para la elaboración.

La técnica es bastante sencilla:

1. En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma que pretendemos

analizar. La espina central del pescado, agrupará las causas que según

nuestro análisis producen dicho efecto.2

2. Las diferentes categorías en que podemos agrupar las causas conforman las

espinas que se desprenden de la horizontal principal. Escribimos el nombre

de la categoría en el extremo de cada nueva línea5.

3. Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente mediante la

reflexión o mediante sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos

añadiendo en la categoría bajo las que consideramos que mejor encaja.

Ejemplo:

Hoy llegué tarde a mi trabajo, ¿Por qué llegué tarde?

Porque me dormí, ¿Por qué me dormí?

Porque no sonó el despertador, ¿Por qué no sonó el despertador?

Porque mi hija había estado jugando con él, ¿Por qué?

Porque está a su altura.

Matriz FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que

se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando

nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar

o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el

logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier

situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de

estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una

“radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las

variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese

momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para

mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.)

permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función

de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos

análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de

conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación

estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son

dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros

sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando. En términos del

proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los

ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de

estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las

turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas

y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un

correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las

estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las

cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada

una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría

aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino

también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices

FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que

es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las

amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando

los aspectos internos.

Fortalezas:

Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener

una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,

capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.

Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben

descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas

competitivas.

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,

actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar

incluso contra la permanencia de la organización.

Fig. 3.- Matriz FODA

Matriz de perfil competitivo.

Con frecuencia la identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias,

debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte más

importante del proceso de la formulación de las estrategias. Una herramienta de

"entrada" que resume la información decisiva sobre los competidores es la Matriz

de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones:

¿Quiénes son nuestros competidores?

¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la

industria?

¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito den la

industria?

Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor

decisivo del éxito?

En general ¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

Fig. 4- Matriz del perfil competitivo.

Conclusiones.

Finalmente se puede mencionar que las herramientas que fueron presentadas en

este documento básicamente forman parte fundamental en las empresas y

organizaciones ya que como estrategia competitiva las empresas deben de dar los

mejores servicios y productos a sus clientes con el fin de apoderarse de un mercado

cada vez más saturado y con más competencia.

Señalar también que dentro de la consultoría es importante hacer uso de estas

herramientas ya que ayuda en general a destacar y más que nada como su nombre

indica, ayuda a diagnosticar las posibles grietas con las que se cuenta dentro de

una organización y asi poder dar una mejor solución.

Bibliografía (s.f.). Obtenido de Planificación Estratégica:

https://umgadmonc.files.wordpress.com/2008/06/leccion_no_41.pdf

Alzola, R. (25 de Noviembre de 2013). Marca la diferencia. Obtenido de Cómo y para qué sirve el

diagrama de Ishikawa: http://marcaladiferencia.com/como-y-para-que-hacer-un-

diagrama-de-ishikawa/

Díaz, J. (s.f.). Emprendices. Obtenido de ¿Qué es un diagnóstico empresarial?:

https://www.emprendices.co/que-es-un-diagnostico-empresarial/

Espinoza, R. (29 de julio de 2013). Roberto Espinoza. Obtenido de FODA:

http://robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/

Matriz FODA. (s.f.). Obtenido de http://www.matrizfoda.com/dafo/

Universidad de Guadalaja CUCEA. (Agosto de 2010). Obtenido de Metodología para el diagnóstico

de gestión empresarial:

http://iditpyme.cucea.udg.mx/sites/default/files/metodologia_iditpyme.pdf

Wilipedia. (28 de Septiembre de 2016). Obtenido de Diagrama de Ishikawa:

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa