HD Magazine I

Habilidades Directivas Magazine • 1

DIRECTIVASm a g a z i n e

HABILIDADES

liderazgomotivación

inteligencia emocional

www.revistahd.com búscanos también en redes sociales

2 • Habilidades Directivas Magazine

"La innovación es lo que distingue a un líder de los demás."

Steve Jobs

DIRECTIVASm a g a z i n e

HABILIDADES

INDICE

EditorialCinco pasos para resolver los conflictos laborales Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su capacidad es en la resolución de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio.

Aplicación de la inteligencia emocional en el Ámbito laboralCaso de éxito: WALMART

Desarrollo de habilidades gerrenciales la irrupción de nuevas generaciones ha requerido el manejo de habilidades directivas que quizá antes no eran tan necesarias

Empowerment, modelo de gestión y liderazgoEl concepto de nació a principios de los 90’ en los Estados Unidos y surgió principalmente de la necesidad de dar mayor autoridad de decisión a los equipos de calidad que en esos años estaban tomando mucha fuerza.

Factor de competitividad empresarial La motivación y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo de una gerencia y de una dirección deben poseer.

¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular? Un caso de liderazgo y estrategia: NOKIA

Comunicación en la empresa Es común que cuando hablamos de comunicación en la empresa, parece que estamos hablando de corregir los problemas del otro.

Cultura, cambio organizacional Lo más importante de cualquier suceso no es lo que paso sino lo que tal suceso significa.

04

08

12

14

17

20

22

24

La propuesta de seleccionar la creación de una revista en línea, obedece a la necesidad de contar con espacios de discusión e intercambio plural de información en el campo organizacional no solo a nivel escolar o nacional, sino también latinoamericano y mundial. Este proyecto se denomina Habilidades Directivas Magazine, que se encargará de realizar énfasis en discusiones teóricas, investigaciones, artículos, e historias de éxito que han tenido las empresas a lo largo de su trayectoria.

La Revista, procurará que sus publicaciones sean de calidad y por tanto se pueda constituir en una de las mejores revistas sobre las habilidades directivas en el ámbito latinoamericano. La revis-ta entonces será concebida como un órgano de difusión a todo tipo de comunidades.

Es en esta medida, la propuesta es abordar temáticas actuales que empiezan a trabajarse, como también temáticas de larga tradición. Por tanto, la revista será un espacio de intercambio y debate que posibilite la discusión y la argumenta-ción de posturas teóricas y metodológicas frente al saber y quehacer organizacional.

En este primer numero veremos los retos que actualmente encuentra un directivo en las organizaciones a nivel mundial, como lo son los cambios organizacionales, la tecnología que va siempre un paso adelante de las personas que laboran, liderazgo, motivación, la competencia interna, que son los conflictos en los equipos de trabajo, la comunicación el cual es un punto im-portante dentro de las organizaciones, la compe-tencia externa es un reto realmente fuerte pues los competidores, los precios, los productos, la ca-lidad son la base para ver que el consumidor elija con que marca o servicio se va a dirigir, la presión de superiores, el cumplir con las metas planeadas, las ventas requeridas son objetivos que se le plan-tean al director desde que empieza a trabajar en una organización.


5 pasos para resolver los

conflictos

laborales


Por Alejandro Cervera Torres

conflictos

laborales


Una de las áreas en donde el líder debe demostrar su

capacidad es en la resolución de conflictos labora-

les. Saber estar a la altura de las circunstancias exige

tener una personalidad especial, capaz de imponer

su criterio, pero teniendo a la vez, un talento conci-

liador. Además, estas características son fundamen-

tales en el desarrollo de las competencias laborales.

Veamos cinco trucos para enfrentarnos a un conflicto

en el seno de su empresa.


Escucha a las partes del conflictoCuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejándonos lle-var por nuestros prejuicios y prestando más credibilidad a una de las partes únicamente basándonos en nuestra afinidad per-sonal.Sería absurdo no reconocer que en muchos casos la historia parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los protagonistas de un conflicto labora. Quizás en las situaciones que aparentemente parecen más fla-grantes, se esconden elementos con los que no habíamos con-tado en un principio.

Realiza tu propia investigaciónUna vez que hayamos escuchado las partes interesadas, debe-mos realizar por nuestra cuenta una pequeña investigación para descubrir cuáles son las tesis que se sostienen y sobre qué pila-res lo hacen. Una vez más, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios.En la mayoría de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir dónde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los demás, al implicar a un grupo de personas esta-mos reforzando nuestro papel como líder.

¿Dónde está la raíz del problema?Un conflicto concreto o una discusión aislada esconden en rea-lidad un conflicto laboral mucho más profundo. Quizás sólo he-mos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a “nuestras espaldas” se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si después de nuestra investigación intuimos que este puede ser el caso, que debemos afrontar la raíz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futu-ros problemas.

Tacto y diplomaciaIncluso cuando hemos llegado a la conclusión de que “la culpa” es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histriónicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posición como líder.Las broncas, las “humillaciones” en públicos, etc. No sólo son una falta de respeto a la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posición. En cambio, con una conversación privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo.

Aprende a quedarte al margenAlgunos conflictos se resuelven por sí solos en un par de días. Como líderes, no debemos caer en la tentación de inmiscuirnos en todos los conflictos y rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia y sólo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere.El micromanagement nunca nos ayudará a mejorar la gestión de nuestro equipo. Más bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre.


Desarrollo de Habilidades

Gerenciales



Muchos expertos coinciden en que si bien las antiguas herramientas de liderazgo son necesarias, también lo es la capa-cidad de adecuarlas a las condiciones actuales. Evolucionar en la adquisición de estas cualidades hace a los directivos

partícipes de la transformación organizacional y de la insta-lación de mejores prácticas empresariales.

Para adentrar en el tema, hay que definir a las habilida-des como el talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo con éxito determinada actividad, trabajo u oficio.

“Los individuos difieren los unos de los otros en la habi-lidad de comprender ideas complejas, de adaptarse eficaz-mente al entorno, así como el de aprender de la experiencia, en encontrar varias formas de razonar, de superar obstáculos mediante la reflexión. A pesar de que estas diferencias indi-viduales puedan ser sustanciales, éstas nunca son completa-mente consistentes”.

Indica que las características intelectuales de una perso-na variarán en diferentes ocasiones, en diferentes dominios, y juzgarán con diferentes criterios. El concepto de «inteli-gencia» es una tentativa de aclarar y organizar este conjunto complejo de fenómenos.

La psicología nos agrupa varios tipos de habilidades que desarrolla el ser humano, entre ellas están:

Habilidades Intelectuales

Aquellas en que se potencia la retención de información, aprendizaje, análisis, evaluación, manejo de la conceptuali-zación, etc.

Habilidades Interpersonales

Habilidad para entender a los demás a través de obser-var, comprender y escuchar a los demás; percibe con mayor facilidad el tono y los gestos que expresan un sentir. Darse a entender por los demás, expresando sus sentimientos tanto positivos como negativos en una gran variedad de situacio-

nes, sin producir conflictos. Son aquellas características ne-cesarias en áreas de la negociación, motivación, liderazgo, control y estudio psicológico, entre otros.

Habilidades Organizacionales

Corresponde a la capacidad de Sistematización, es decir agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una acción, la disposición de partes de un sistema, etc. Es decir, coordinar un conjunto de cosas o partes de acuerdo a un ordenamiento que los relaciona entre sí para su funcio-namiento.

En este proceso está contemplado el clasificar, ordenar, disponer, seleccionar, listar, jerarquizar, categorizar, etc. Ha-bilidad necesaria en la administración, planificación y super-visión.

Habilidades Operacionales

Son aquellas en las que se manifiesta habilidad para ma-nejar físicamente el uso de maquinaria, equipo tecnológico, equipo de medición, reparación, digitalización de una con-sola, interpretación de instrumento musical, etc.

Mayor capacidad de controlar ambientes visuales com-plejos (ejemplo Juegos de video). Poder mantener un segui-miento de un mayor número de objetos a la vez y procesar con mayor agilidad la información visual de transformacio-nes continuas.

Habilidades Lingüísticas

Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comuni-cación, redacción, hablar en público, expresarse fácil y cla-ramente, etc.

Habilidades Físicas

Manejo coordinado de los sentidos y los movimientos corporales, considerando equilibrio, precisión, elasticidad, dirección, fuerza, entre otros. Buena respuesta a las impro-

Desarrollo de Habilidades

GerencialesNo es de extrañar que gran parte de los líderes actuales ya no sean aquellos íconos inalcanzables que

a los que sólo se debía obedecer. Y es que la irrupción de nuevas generaciones ha requerido el manejo

de habilidades directivas que quizá antes no eran tan necesarias, pero que hoy son indispensables al

momento de dirigir equipo en entornos cada vez más cambiantes.


visaciones en el movimiento del cuerpo, rápida respuesta a estímulos. Mayor resistencia a condiciones del medio como potencia, velocidad, etc.

Habilidades de Expresión Artística

Habilidad en el manejo del lenguaje estético ya sea por medio de la música, la imagen, el color, la textura, el movi-miento, la palabra, etc. Facilidad en expresar sensaciones o de la imaginación.

Habilidad Intrapersonal

Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus características y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales. El conoci-miento de si mismo lo hace una persona segura de sus capa-cidades y estable emocionalmente. Característica necesaria en carreras de servicio y contacto social, fundamentalmente.

En el caso de un líder de empresa u organización, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él, hacia el logro de las metas.

Esto nos lleva a hablar del liderazgo. Existen por lo me-nos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos la función del líder se otorga a individuos a los que se consideran capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva a sus subalternos.

En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representan-tes de línea.

Asimismo toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de Administra-ción, el presidente, el director general, o aquel que represen-ta la autoridad máxima. “Desde esta fuente se delega pro-gresivamente y en descenso la autoridad a los líderes, que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados nece-sarios”.

En la parte del desarrollo de las habilidades, se comen-ta que en la capacitación o asesoría, el asesor quien está orientado a ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias (actitudes, co-nocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales) para responder exitosamente a los requeri-mientos de su organización y de su entorno en general.

Se aclara que ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente lo-gre una mejor adaptación al cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus compe-tencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y obtenga una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus acciones y

sentimiento de autorrealización.Se menciona que en el proceso o sesiones que se aplican

para desarrollar esas habilidades en el ser humano dentro de la empresa se aplican los siguientes elementos

Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal

que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organización

Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no.

Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo pue-do hacer sin cometer errores.

Precisa que toda organización funciona sobre 4 causas:Causa material: se entiende como el radio de operación

de la organización y sobre que trabaja la organización y con que trabaja la organización.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar so-bre la causa material.

Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué sucede-rá con los radios operacionales organizaciona-les?

Causa final: Se plantea y se responde al in-terrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en al-gún momento.

Menciona que en las organizaciones ÉL para QUÉ es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja compe-titiva.

Un punto importante en el desarrollo de las habilida-des: el control de las emo-ciones.

Las emociones de-terminan, el nivel de


rendimiento de que somos capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (lide-razgo), con nuestros superiores (adaptabilidad) o con nues-tros pares (trabajo en equipo).

Las emociones determinan cómo respondemos, nos co-municamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa

Sobre los límites en las habilidades, para la psicología educacional, el aprendizaje no significa simplemente adqui-rir ciertos conocimientos, quedarse en la reproducción de un conocimiento o ejecutar un determinado procedimiento. El aprendizaje profundo implica el dominio, la transforma-ción y la utilización de ese conocimiento para resolver pro-

blemas reales.

Las habilidades gerenciales son indispen-sables en la empresa

En entrevista con la C.P. Mirsa Paola Co-yoc Trujillo, de la empresa Emprelace Con-sultores, precisa que todos los seres huma-nos tenemos habilidades innatas que con el tiempo vamos descubriendo o mejorando, lo primero que debemos hacer es conocernos a

nosotros mismos. “Algunos opinan que las habili-

dades solo son innatas, sin em-bargo nosotros creemos que

todos tenemos la facultad de desarrollar habilidades, cla-

ro que en algunos el de-sarrollo de estas es más

fácil que en otros, pero eso es labor de quien requiere cierta habilidad y de quien te ayude a desarrollarla para ello reque-rimos de la cualidad de la Tenacidad”.

Explica que una habilidad en términos simples no es más que la capacidad que tengo para realizar una actividad, con capacidad y con aptitud.

Recomienda que “lo primero que debemos realizar es autoevaluarnos a nosotros mismos y preguntarnos cosas básicas como:

¿Qué sé hacer con facilidad? ¿Qué no sé hacer y me gus-taría hacer? ¿Qué sé hacer y puede ayudarme a desempeñar-me en mi profesión? ¿Qué no sé hacer y requiero hacer para desempeñarme en mi profesión? etc.

Una vez hechas estas preguntas debo en listar las habi-lidades que tengo y las habilidades que no tengo para con ello determinar el QUE, COMO y con QUIEN trabajaré mi de-sarrollo de habilidades”.

Sobre las habilidades en un directivo, menciona que las habilidades pueden variar y ser amplias, sin embargo las principales a considerar son:

Organización (Administrador del tiempo) Tomar Decisión (Decisivo)

Innovador (Uso de la creatividad) Liderazgo (Positivo)

Gestor de cambios (Motivador) Comunicación (Efectiva y Asertiva)

Trabajo en equipo (Integrador y Cooperativo) En las empresas es importante detectar las habilidades

que requieren para sus puestos directivos/gerenciales y cuá-les son las habilidades que tienen las personas que ocupan esos puestos, porque si no, los canales de dirección de la em-presa estarán caminando en sentidos diferentes.

Para identificar cuáles son las habilidades que se requie-ren, es primordial que tenga definido el perfil del puesto di-rectivo y/o gerencial, de tal forma que usted mida el nivel de competencia de los puestos ocupados, esto es lo que llama-mos hacer un diagnóstico de que requiero para el puesto y que tengo de capital humano en el puesto, éste lo puede ha-cer mediante un paramétrico, cuestionario, entrevistas etc.

Las habilidades gerenciales no crean empresas competi-tivas, contribuyen a que una empresa sea competitiva.

Pero eso, considera importante la capacitación, porque explica que no solo es tener el conocimiento de lo que se debe hacer, sino hay también que saber hacer, es decir hay que llevar la teoría a la práctica, la repetición y la experiencia desarrollará la habilidad.

Además puntualiza las habilidades gerenciales se pue-den mejorar continuamente, “nada es estático, el entorno cambiante y más en los tiempos actuales, obligan a desarro-llar nuevas habilidad y a que mejoremos las que ya se tienen, porque es una exigencia del ritmo empresarial. Para ello, existen diferentes técnicas y modelos que se pueden utilizar, dependiendo de la habilidad que se requiera”.

Las emociones determinan, el nivel de ren-

dimiento de que somos capaces, el tipo

de relación con nuestros subordinados,

nuestros superiores y nuestros pares.


La competitividad empresarial se define como la capacidad que tiene una empresa para obtener rentabilidad en un mercado en relación a sus competidores, mientras que la sustentabilidad en términos empresariales para no confundir con la sustentabilidad ecológica se refiere a la capacidad de una empresa para controlar los factores externos del entorno y asegurar su permanencia en los mercados.

Tomando en cuenta los parámetros empresariales actuales y la complicada situación económica, es necesario hablar de estos temas antes de hablar de motivación, ya que la competitividad de-pende directamente de la relación entre la cantidad ofertada de un producto y su valore, así como de los insumos necesarios para producirlo, es decir a la productividad de los ofertantes de un pro-ducto en un mercado determinado.

Partiendo a partir de la conceptualización de la competitivi-dad empresarial y su medición en torno a la productividad, pode-mos hacer relación con la motivación.

La motivación es una habilidad para poder influir en los de-más para que ellos se esfuercen por lograr un objetivo de forma

voluntaria, es decir crear en los demás la necesidad de cumplir y lograr algo, que traducido en el ámbito empresarial podría tradu-cirse como crear una necesidad y un deseo en los empleados para mejorar voluntariamente su rendimientos y su productividad.

La motivación obedece a muchas teorías y diversos autores entre los que destacan Maslow, Hertzberg, de victor H Vroom, de Adam, McClelland, de zanahoria y garrote y la teoría del refuerzo de Skinner.

La teoría más utilizada para la concepción de la motivación es la de Maslow, en la cual destaca su enfoque en las necesidades humanas.

Desde este enfoque, la motivación tiene como punto de par-tida una necesidad insatisfecha, ya que en este momento cuando una persona intenta identificar algo que satisfaga dicha necesidad.

La pirámide de Maslow es el modelo jerárquico en el que una persona busca satisfacer sus necesidades, ya que todos tenemos la necesidad de satisfacer nuestras necesidades básicas y sobrevivir, necesitamos sentirnos libres del peligro, tener sentido de perte-nencia, y conforme vamos satisfaciendo nuestras necesidades bá-sicas nuestra autoestima se eleva hasta sentirnos auto realizados.

Por Carlos Coyoc Rodríguez

Factor de competitividadempresarial

Hoy en día, las empresas enfrentan una situación más compleja en los diver-sos mercados de nuestro entorno económico. Existe una constante lucha por desarrollar herramientas que faciliten la competitividad y la sustentabilidad.


Por Carlos Coyoc Rodríguez

La motivación y el liderazgo son habilidades que todo administrador a cargo de una gerencia y de una dirección deben poseer, ya que esta habilidad es la que crea el deseo voluntario de un empleado por esforzarse a partir de una necesidad que busca satisfacer, reflejándose en la productividad, por ejemplo si en una maquiladora un aper-sona enhila 150 calcetines por hora con una motivación mínima, con una estado de apatía completa por deseos de superación, tal vez una persona motivada con objetivos por lograr, que de a poco satisface sus necesidades y existe una relación adecuada con sus superiores que constantemente ejercen la tarea de motivación en él, se sienta más entusiasmado y logre producir 200 o 250 calcetines de forma voluntaria, ele-vando su productividad y rendimiento.

Por ello es importante tener gente capacitada en nuestras empresas, gen-te capaz de responder y ante las diversas problemáticas de una organización y cuyas habilidades de liderazgo sean elevadas, pues un líder siempre sa-brá influir en el comportamiento de su personal, tomando en cuenta que una empresa es una entidad económica que busca tener rentabilidad pero que también está formada por personas que engranan cada función hasta lograr un objetivo común.


Un tipo de llama al médico de cabecera de la fa-milia:

+ Ricardo soy yo: Julián+ ¡Ah! ¿qué dices Julián?+ Te llamo preocupado por María+ ¿Qué pasa?+ ¿Cómo que se está quedando sorda?+ Pues sí, necesito que la vengas a ver+ Bueno, la sordera en general no es una cosa repentina, así que el lunes tráemela al consultorio y la reviso+ Es que no quiero esperar hasta el lunes+ Bueno ¿cómo te diste cuenta que no oye?+ Porque la llamo y no contesta+ Mira puede ser nomás un tapón en la oreja, va-mos a detectar el nivel de sordera de María, ¿dón-de estás tú?+ En la recamara+ Y ella, ¿dónde está?+ En la cocina+ Bueno, llámala desde ahí.+ MARIAA…no, no escucha+ Bueno, ve al pasillo y grítale+ MARIAAA..MARIAA..MARIAA.. no hay respuesta+ A ver no te desesperes, usa el teléfono inalám-brico y acércate para ver cuando reacciona+MARIAA..MARIAA..MARIAA..MARIAA..No doc, estoy en la puerta de la cocina y la veo, está de espaldas lavando los tratos pero no me escucha.+ Acércate másEl tipo entra a la cocina, se acerca a María, le pone una mano en el hombro y le grita en la oreja: MA-RIAAA!La esposa furiosa se da la vuelta y le dice:+ ¿Qué quieres, qué quieres, qué quieres?, ya me gritaste como 10 veces y 10 veces te conteste ¿qué quieres?...Tú cada día estas más sordo, no sé porqué no vas con el médico de una buena vez…

La viga en el ojo ajeno

Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuer-

dos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos

de nuestro trabajo

Comunicación en la empresa


Quiero traer esta problemática al ámbito empresarial, y al día a día en los negocios. Es común que cuando hablamos de co-

municación en la empresa, parece que estamos hablando de corregir los problemas del otro, en el mejor de los casos, encontramos que estos problemas se limitan a que yo le digo de una forma a algo que tú le dices diferente, y toso se resuelve si todos nos ponemos de acuerdo en cómo decirle a las cosas. Eso resuelve en una parte el problema, como la sordera del señor, debemos buscar las verdaderas causas y no confundirnos con los síntomas o las circunstancias que nos rodean. Hay algunas cosas que debemos tener claras: • Entender la verdadera razón para comu-nicarse. Nos interesa que haya alguien cuando tenemos algo que decir, porque queremos que las personas hagan algo, desde cosas muy sencillas hasta asuntos de vida o muerte. Es decir, el fin de la co-municación es poner en acción a las per-sonas. • Tengo interés en comunicarme. En algu-nas ocasiones estamos “de cuerpo presen-te”, hay nulo interés en la comunicación, esto no sólo aplica para quien escucha, también el que habla puede no está intere-sado en decir algo • Estoy consciente de la comunicación no verbal. En la mayoría de los casos no esta-mos entrenados para ser congruentes entre comunicación oral y no verbal, lo hacemos de manera automática, sin reflexionar, el ejemplo clásico lo vemos con los hijos, decirle una cosa y expresar otra con nuestro cuerpo, por lo tan-

to el mensaje se distorsiona y no hay el efecto esperado • Hablamos de lo mismo. Cuando dos personas se enfras-can en una discusión, llega una tercer y les dice que están hablando de lo mismo, la comunicación se perdió en el mo-mento en que quiero que se haga o digan las cosas bajo mis propios términos. Convertimos el diálogo en monólogo. • Hay temperamentos. Cada uno de nosotros tiene una for-ma en particular de comunicarse, hay gritones, que mueven las manos, quienes hablan quedito o despacio, o quienes pa-recen tarabillas, conociéndome, tendré mejores oportunida-des de escuchar y ser escuchado. • Las emociones. Tratamos con gentes, no con robots. Las palabras y las formas en que las decimos son detonantes de las emociones. Ya sabemos cómo hacer enojar o reír a las personas con quienes convivimos. Hay que usar este recurso inteligentemente.Les recuerdo que no hay que tener miedo a discutir, desgra-ciadamente le hemos dado connotación negativa a esta si-tuación, hay que centrar las discusiones en plantear nuestras posturas, (para ello tenemos primero que tener una) como si la estuviéramos platicando a alguien que ya está de acuerdo con ellas, después vendrán los cuestionamientos relaciona-dos y podré dar respuestas. Las “discusiones” se acaloran porque sentimos que al cues-tionarnos somos atacados en nuestro aspecto personal, pero no siempre es así, menos cuando hablamos de trabajo, de-bemos reaprender si es necesario para comprender y asimi-lar esta forma de trabajar y de vivir. Las discusiones son buenas cuando nos llevan a los acuer-dos, a las tareas, a las acciones y por supuesto a los frutos de nuestro trabajo; ese debe ser el fin de la comunicación, de las discusiones, del diálogo; en la empresa es un factor vital, que afecta tanto la productividad como el clima laboral. Si llega-mos a un punto en que la comunicación ya es un problema en el negocio, hay que buscar ayuda externa, y seguir todas las recomendaciones que nos den los expertos, a menos que optemos por seguir como estamos (o peor).


Culturacambio organizacional

Por Abraham Trujillo Camacho

En el análisis de cultura organiza-cional resulta importante al me-nos cuatro aspectos en la gestión

eficaz del entorno actual.• Permite comprender y predecir

el efecto en la implantación de estra-tegias y/o políticas necesarias para el progreso de la organización.

• Permite valorar y responder me-jor a cualquier cambio interno (en este aspecto la cultura organizativa es una nueva variable o aspecto a considerar en un programa de cambios).

• Determinar las coordenadas del clima social posible en una organiza-ción, en la definición de los vínculos sociales entre los miembros

• Comprender el concepto de efi-cacia que sostiene la organización y a través de él incidir en los sistemas de recompensas más acordes con la cultu-ra existente.

La identidad social afecta práctica-mente a cualquier movimiento inusual o nuevo que una organización quiera hacer. Esta identidad corporativa es por tanto en esencia y para efectos prácticos no solo un asunto de mayor o menor curiosidad científica, si no im-portante fuerza restrictiva o impulsora de actividad que la organización lleva consigo.

El estudio de una estructura orga-nizativa apunta justamente ahí, a ver

como un determinado grupo humano trabajando se adapta y cuáles son las áreas de cambios posibles, que pasará si cambio y como puedo hacer para re-forzar la identidad organizacional y ha-cerla mas adaptiva y si no puedo, que es lo que puedo, en cambio aprove-char. La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social, independiente y claramente definida, esto es, si puede demostrarse que un grupo dado de personas se ha com-partido una cantidad significativa de experiencias importantes en el proceso de resolución de problemas externos e internos, puede asumirse que tales ex-periencias comunes con el tiempo han originado entre estas personas una visión compartida del mundo que las rodea y el lugar que ocupan en el. Es necesario que se haya dado un núme-ro suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y esta tiene que hacer ejercido su in-fluencia durante un tiempo suficiente para llegar a ser dada supuesta y des-gajada de la conciencia, la cultura en tal sentido es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por lo consiguien-te algo localizable solo allí donde exis-tía un grupo definible y poseedor de una historia significativa, puede descu-brirse que la empresa como conjunto posee una cultura global.

Los símbolos en la cultura organiza-cional al igual que los escudos usados por los caballeros legendarios, las edificaciones modernas despi-den símbolos. Lejos de ser una simple maravilla arquitectónica, cada hoja de vidrio, cada losa de mármol y cada metro de alfombra cumple con un doble propósito en la identifica-ción del lugar, se puede en oca-sión oler y sentir la cultura, los edificios son monumentos impersonales que representan el po-der y la riqueza que alojan en su interior, el espacio en si mis-mo, tanto interior como en el exterior, esta impregnado de abstracto significado, al igual que un sello real revela mucho de la persona que los ostenta, las divisiones del espacio re-velan información importante sobre los caballeros de nuestra era.

Los templos corporativos que artís-ticamente describe Harragan, son tan solo un ejemplo de simbología que inunda cada faceta de la vida organiza-cional, la perspectiva simbólica busca


destacar e interpretar el significado y la fe que convierten a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional, esta perspecti-va presenta un mundo que se aparta significativamente de los cánones tra-dicionales de las teorías organizaciona-les; racionalidad, certeza y linealidad se basa en los siguientes supuestos sobre la naturaleza de las organizaciones y la conducta humana

Lo más importante de cualquier su-ceso no es lo que paso sino lo que tal suceso significa.

Los sucesos y significados pueden no guardar mucha relación entre sí, el mismo suceso puede tener múltiples sig-nificados para diversas personas debido a las deferencias individuales de cada quien para interpretar su experiencia.

Muchos de los sucesos y procesos más significativos en las organizacio-nes son ambiguos e inciertos con fre-cuencia resulta difícil o imposible saber lo que sucedió, porque sucedió o que pasará después.

A mayor ambigüedad y la incerti-dumbre los seres humanos crean sím-bolos para aclarar la confusión, aumen-tar la predictibilidad y encontrar una dirección. (Los sucesos en si pueden seguir siendo ilógicos, azarosos y sin sentido, pero los símbolos les cambian esas características).

Muchos sucesos y procesos organi-zacionales son más importantes por lo que expresan que por lo que producen: trata de mitos, rituales, ceremonias, le-yendas seculares que ayudan a la gente a ordenar y darle significado a su expe-riencia.

Los fenómenos simbólicos son par-ticularmente visibles en organizaciones con metas poco claras y tecnología in-cierta, en esas organizaciones casi todo es ambiguo ¿Quién tiene poder? ¿Qué se entiende por éxito? ¿Qué motivo la decisión? ¿Cuáles son las metas? Las respuestas con frecuencia quedan en-vueltas en una nube de incertidumbre.

En la conformación de sucesos y actividades organizacionales, los gol-pes de suerte son más frecuentes que la racionalidad, predecir las relaciones entre causa y efecto, o entre metas y actividades puede ser tan fácil me-diante el uso de tablas de azar o de una bola de cristal, como con sistemas tecnológicos lógicos, la perspectiva simbólica es especialmente útil para comprender la dinámica de las leyes, organismos públicos, organizaciones educativas, órdenes religiosas y hasta instituciones de salud. No obstante el reconocimiento de los símbolos tam-bién son importantes en las corpora-ciones, se han propagado rápidamen-te en los últimos años. L perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional mas como un flujo que como una secuencia lineal, las organi-zaciones funcionan como máquinas organizadas complejas en constante movimiento, sus decisiones, actores, planes y problemas continuamen-te van dando tumbos en el laberinto elástico y cambiante de almohadones, barreras y trampas. Los gerentes que se remiten al libro el ejecutivo efectivo de Peter Drucker en busca de orienta-ción quizá encontrarían mejores res-puestas estudiando otra literatura.

Para aquellos con un sesgo racional, la perspectiva simbólica puede pare-cerles extraña. Sin embardo, para quie-nes hayan tenido que sobrevivir en las organizaciones sobre todo en las públi-cas y de servicios, encontraran que esta perspectiva simbólica se articula muy bien con el tipo de sabiduría que han acumulado a través de los años, los no-vatos, lo reconozcan o no, se enfrentan en una organización, con temas simbó-licos poderosos.

Los rituales al igual que otros sím-bolos son elementos vitales, podero-sos, y complejos en la vida de cualquier grupo u organización, ellos codifican una gran variedad de significados y mensajes en forma que resultan eco-nómicas y emocionalmente poderosas.


Con más de veinte años de ex-periencia laboral, el Grupo Ci-fra, una corporación tradicional

orientada sobre todo a la productivi-dad, la solidez financiera, la compe-tencia y la administración eficaz, se asoció con el líder mundial en el mer-cado detallista, Wal Mart Stores, Inc. de Estados Unidos. Esta organización, como lo plantea su filosofía, practica varios principios con sus empleados, y tienen su fundamento en la inteligen-cia emocional; algunos de ellos son:

·Escuchar activamente al emplea-do (a través de una política continua de puertas abiertas y encuestas de opinión), con lo que se refuerza así la cuarta habilidad de la inteligencia emocional (la Empatía).

·Motivar al empleado, haciéndo-lo a la vez el único responsable de su puesto y resultados, entusias-mado por los mismos, con lo que se fortalece así la tercera habilidad de la Inteligencia Emocional (la Auto-motivación).

·Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cómo Relacionarse con los Demás).

Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Sto-res Inc., es lógico que muchos em-pleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y por un pro-ceso de adaptación, en el que se pu-

Aplicación de la inteligencia emocional en el Ámbito laboral

Christine Deutsch

Caso de éxito


dieran experimentar emociones tales como: enojo, resentimiento, agresión pasiva, miedo, preocupación, ansie-dad, estrés, tristeza, nostalgia, deses-peranza, etc.

En la actualidad, el área de Re-cursos Humanos Corporativos de la organización implementó un curso de capacitación para que los trabajado-res afectados pudieran: 1) ayudar a los empleados a reconocer y manejar sus emociones negativas (primera y segunda habilidades de la Inteligen-cia Emocional) y 2) llevar al personal mexicano el conocimiento de la ter-cera, cuarta y quinta habilidad de la Inteligencia Emocional para reforzar la excelente labor que ya venía practi-cando Wal-Mart Stores Inc., gracias a su filosofía de motivación, empatía y respeto al individuo.

El plan que se siguió. El curso puso de forma práctica y sistematiza-da las 5 habilidades de la inteligen-cia emocional que David Goleman desarrolla en su libro y en sus semina-rios. Además de técnicas creadas por mi experiencia a lo largo de los años para el manejo y canalización de las emociones «negativas» hacia propósi-tos más constructivos.

Antecedentes. En septiembre de 1997 se creó en Cifra Wal Mart una nueva dirección corporativa de Recursos Humanos, cuyo personal provenía de distintos departamentos. El director me solicitó que integrara a este equipo, a fin de que pudieran trabajar en armonía, y con el enfoque de metas en común. De noviembre de 1997 a abril de 1998, se aplicaron estas herramientas a dicho departa-mento (25 personas) con el objeto de: mejorar el ambiente laboral; fo-mentar el trabajo en equipo y el apo-yo interdepartamental; incrementar la productividad; ayudar al personal a detectar cuál es su Postura ante el Trabajo más habitual, y propiciar posturas más exitosas. Y sobre todo

ayudar al personal a adaptarse a la nueva empresa bicultural.

Metodología y Recursos. Se practicó un pre-test: consistió en se-siones individuales con el personal, para detectar problemas específicos en el ámbito laboral y evaluarlo (en una escala del 0 al 10). Se hizo una evaluación de estas encuestas y se obtuvo un Plan de Acción.

Plan de Acción: dio como resul-tado un modelo de «Integración de Equipos en 10 Pasos», el cual se muestra a continuación:

1) Reunión con el director del área para definir sus objetivos.

2)Encuentros con el director y los ge-rentes del área para definir funciones y objetivos.

Reunión con el personal de línea para: a) transmitir esta información, b) crear un objetivo en común y c)evaluar los avances logrados en

el ámbito laboral. 3) Establecimiento de un Programa

de Motivación Personalizada, en el que se le da reconocimiento al personal por sus logros profesionales y personales.

4) Reunión con un Grupo Piloto (muestra representativa de 10 personas -5 mujeres y 5 hombres- de edades dis-tintas) para probar la veracidad y eficacia de utilizar la herramienta «Posturas ante el Trabajo» en pos de propiciar una con-ducta distinta en el personal.

5) Sesiones individuales con vo-luntarios para ayudarlos a canalizar sus emociones no deseadas y mejorar su Postura ante el Trabajo.

6) Curso inicial (motivacional, teóri-co y dinámico) al que asistió el 100% del departamento para enseñar: la resisten-cia al cambio, el proceso de adaptación, canalización de emociones negativas hacia propósitos más constructivos y las Posturas ante el Trabajo.

7) Evaluación escrita de los partici-pantes que asistieron al curso (califica-ción promedio: 9.7).

8) Incorporación de «Canalización

de Emociones» y «Posturas ante el Tra-bajo» como piedras angulares de cursos posteriores, con periodicidad mensual, de desarrollo humano, con el fin de que estas herramientas se vuelvan hábi-tos, por asimilación al estarlas practican-do de continuo.

9) Post-test: de aplicación pendiente, ya que se fijó como periodo de evalua-ción y seguimiento un año. En él se medi-rán la mejora del ámbito laboral (en una escala del 0 al 10), mediante encuestas escritas y sesiones individuales.

10) Con motivo del éxito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de mayo de 1998 se extendió el programa de Posturas ante el Trabajo a un área de mil 300 personas (Vicepresi-dencia Ejecutiva de Administración), tomando como límite un año entero para mejorar el ambiente laboral e inte-grar a dos empresas de culturas y nacio-nalidades distintas.

Resultados y Conclusiones. En la Gerencia de Diseño Humano e Inte-gración, se mide cada mes el trabajo con base en tres indicadores.

En los últimos seis meses, dos de estos indicadores reflejan un incre-mento en la productividad de 50%. El tercer indicador no refleja producti-vidad, sino horas/hombre de capacita-ción, las cuales están al máximo de la capacidad del área. Según encuestas provenientes de la Dirección de Re-cursos Humanos, las quejas por am-biente laboral y los conflictos interper-sonales disminuyeron en 70 % los últimos seis meses.

Sin que exista un solo parámetro para medir este fenómeno, es común escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la Dirección de Recursos Huma-nos debido al compañerismo, la ener-gía positiva y el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.

*(Christine Deutsch, Harvard Busi-ness Review, Julio-agosto 1998)


modelo de gestión y liderazgo


El concepto de empowerment nació a principios de los 90’ en los Estados Unidos y surgió

principalmente de la necesidad de dar mayor autoridad de decisión a los equipos de calidad que en esos años estaban tomando mucha fuerza.

Es delegar las decisiones y tareas hasta el nivel más bajo de una orga-nización donde puede mantenerse la efectividad. Entonces, Empower-ment quiere decir “empoderamiento” dar poder y autoridad para que un puesto o una persona pueda tomar decisiones y tener control de una si-tuación sin tener que consultar a su jefe o a otras personas.

Actualmente, su aplicación la po-demos observar en las tiendas de au-toservicio, hoteles, líneas de aviación o cualquier puesto relacionado con la atención al cliente, en la manera de darla solución a sus problemas y que necesitan consultar con su jefe inme-diato.

El empowerment principalmente ayuda a agilizar la velocidad de res-puesta y hace menos burocráticos los procesos administrativos internos y externos. Todos aquellos procesos que implican la solución de proble-mas y tomar decisiones.

Yo diría que los clientes son lo que demandan poner en uso esa práctica. Está siendo muy útil y competitivo a las empresas para responder con más agilidad y velocidad a las necesidades de los usuarios o clientes externos y como consecuencia también con los clientes internos.

Entre los beneficios que aporta a las empresas puedo señalar que principalmente les crea una ventaja competitiva muy importante, como comente en la manera de tratar y resolver las necesidades de sus clien-tes, con más agilidad y rapidez. Tam-bién ayuda a crecer a los ejecutivos y orientarse mejor a los asuntos de más trascendencia en el negocio; como el crecimiento, la administración de costos, nuevos productos y servicios, etc. No le veo desventajas o perjui-cios.

Desde luego, que los empleados tengan mayor autocontrol y autoges-tión y libertad de sus áreas de res-ponsabilidad.

Que se den cuenta que puede ser más competitivos y que estén incon-formes con su nivel actual de servicio.

Sin embargo hay que tomar en cuenta a la hora de aplicar el em-powerment, que los ejecutivos de una organización estén dispuestos a trabajar más con la delegación, esto implica ocuparse menos de los asun-tos operativos y más de los asuntos estratégicos y de resultados.

De esta manera de pensar se ne-cesita crear una cultura de menos centralismo y más delegación. Impli-ca dar mucho entrenamiento y capa-citación a todos los niveles.

El empowerment está basado en la responsabilidad con su correspon-diente autoridad y poder. Hace 20 o 25 años, cualquier reclamación con un producto que implicaba un cam-bio o la devolución de su dinero, los empleados tenían que consultar con sus jefes. Ahora en muchas tiendas cualquier empleado, en la oficina de atención a clientes o reclamaciones cambia el producto o regresa su im-porte al cliente que lo solicita.

Definitivamente esto hace que los equipos de empowerment sean más responsables, maduros, más compro-metidos con el resultado y más con-tentos, pues disfruta más su trabajo porque tienen más control de una manera más completa de sus respon-sabilidades.

Para concluir, quiero comentarles que la tendencial marca que la apli-cación de esta herramienta se está incrementando por la demandan de un mundo globalizado. Sí, he visto que algunos empresarios y ejecuti-vos que creen en el mito que dele-gar es perder el control y autoridad, cuando lo que necesitan es reenfo-carse hacia los aspectos estratégi-cos de resultados y de crecimientos. Ahora el reto es hacerla más ágil, menos burocrática, con menos pro-cesos.

modelo de gestión y liderazgo

Por Armando Cervantes Pacheco


¿Cómo llega una empresa forestal a convertirse en líder mundial de la telefonía celular?

Un caso de liderazgo y estrategia


La compañía Nokia con una larga trayectoria ya casi un siglo y medio. Esta compañía en sus comienzos, no ven-día esos sofisticados teléfonos celulares sino productos

más sencillos como: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década de los 80’s, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascen-dente en el plano internacional de los negocios. En 1990, la directiva aprobó una reorientación de la estrategia hacia el prometedor mercado de los teléfonos celulares y para 1998, ya se había transformado en número uno del mercado.

El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exi-tosos de la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio “Bringing that great growth strategy to life” de la pres-tigiosa consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final a las personas.

Los procesos de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones y caos en los procesos.

Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento.

Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, com-prendió a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuan-do asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de liderazgo en su implementación.

El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cual-quier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio or-ganizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporati-vo. La capacidad de negociación y de comunicación, la convic-ción, la determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva dirección, para mostrar a los di-rectores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos.

Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que lo haga es la clave.

Un caso de liderazgo y estrategia

¿Cómo se produce este fenomenal cambio desde el

antiguo dinosaurio hasta una empresa dinámica en la frontera

de la innovación?


La mayoría de la gente piensa que el diseño es una chapa, es una simple decoración.

Para mí, nada es más importante en el futuro que el diseño. El diseño es el alma de todo lo

creado por el hombre.

Steve Jobs

HD Magazine I

Documents

Transcript of HD Magazine I