HACIA DÓNDE SE DIRIGE LA PRÁCTICA PRESUPUESTARIA EN ESPAÑA: UN INFORME DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LAS GRANDES EMPRESAS.

Antonio Fernández Fernández Catedrático de Universidad de Economía Financiera y Contabilidad

Universidad de Extremadura

Edilberto J. Rodríguez Rivero Profesor de Contabilidad de Costes y de Gestión

Universidad de Extremadura Área temática: Contabilidad y Control de Gestión Palabras clave: Sistema presupuestario, limitaciones del procedimiento presupuestario, estudio empírico de la práctica presupuestaria en España, informe del estado de la cuestión.

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HACIA DÓNDE SE DIRIGE LA PRÁCTICA PRESUPUESTARIA EN ESPAÑA: UN INFORME DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN EN LAS GRANDES EMPRESAS.

Resumen

El objetivo de este trabajo, es analizar el estado que presenta la práctica presupuestaria en España a través de la información obtenida de un total de 135 empresas de gran tamaño, cuya actividad productiva se desarrolla en nuestro país.

Los resultados obtenidos demuestran que los procedimientos presupuestarios desarrollados por las empresas de nuestro estudio solventan gran parte de las limitaciones atribuidas a la gestión presupuestaria tradicional y que, al mismo tiempo, se encuentran especialmente en línea con la idea conceptual de una de las corrientes actuales que promueve el cambio de enfoque en la gestión presupuestaria, cual es el Better Budgeting.

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1. INTRODUCCIÓN.

El presente trabajo nace como consecuencia de la inexistencia de evidencias empíricas dentro del contexto científico español, acerca del estado que presenta la práctica presupuestaria en las grandes empresas (aquellas de mayor capacidad estratégica) que operan en nuestro país. Se encuadra dentro de una estrategia investigadora que abarca otros dos objetivos de investigación.

Llevarlo a cabo, implicó la confección de un marco de trabajo estructurado a partir de estudios específicos, realizados con anterioridad, sobre:

a) El estado conceptual de la investigación presupuestaria.

b) El grado de controversia que suscita la práctica presupuestaria tradicional como consecuencia de las limitaciones que se le imputan;

c) Las alternativas conceptuales a la gestión presupuestaria convencional, emergidas desde posiciones doctrinales heterogéneas, que mayor seguimiento vienen teniendo.

La exploración de numerosas referencias en la literatura, así como el análisis de una amplia representación de estudios empíricos internacionales (ej. Umaphaty, 1987; Ekholm y Wallin, 2000; Ahmad, Sulaiman y Alwi, 2003; Greiner, 2003; KPMG, 2004; CIMA e ICAEW, 2004; Durfee, 2006; Marginson, Ogden y Frow, 2006), si bien cada uno con objetivos diferentes, aunque circunscritos todos ellos al contexto presupuestario, nos sirvieron de soporte científico a la hora de configurar la línea conceptual de nuestra investigación.

Esta inquietud surge a raíz del análisis de la literatura internacional especializada en materia presupuestaria, donde se expone que son tales las deficiencias que presenta la gestión presupuestaria tradicional, que en las dos últimas décadas las empresas la han convertido en un proceso negociador iterativo, que ha llegado a suscitar en un nutrido grupo de expertos en la materia, su cuestionamiento hasta el límite de proponer su eliminación.

Tanto es esto así, que en los últimos años se ha creado una tendencia evolutiva de la gestión presupuestaria hacia un marco presupuestario cimentado en dos paradigmas emergentes, que si bien parten de filosofías confrontadas, participan de la premisa de que presupuestar desde el modelo tradicional es una práctica obsoleta e ineficaz en el nuevo contexto productivo. El nacimiento de dichos paradigmas se localiza en el Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I), manifestándose a la postre como dos corrientes de pensamiento contrapuestas, a las que hemos denominado moderada y renovadora.

La primera defiende la idea de evolución del procedimiento presupuestario a partir del desarrollo de nuevas metodologías, de la utilización de herramientas técnicas perfeccionadas y de la aplicación de ciertos principios de gestión. Propone dos líneas de actuación como disyuntivas a la gestión presupuestaria tradicional: el Better Budgeting y el Advanced Budgeting.

La segunda aboga por liberar a la empresa del procedimiento presupuestario y reemplazarlo por una cultura empresarial basada en procedimientos adaptativos y descentralizados. Ha generado una línea de investigación, principalmente planteada desde el ámbito profesional y desde la Beyond Budgeting Round Table (BBRT), cimentada en la concepción de llevar a cabo una gestión empresarial libre de presupuestos, definida como Beyond Budgeting.

Sin embargo, a pesar de que estas alternativas de gestión son aceptadas y reconocidas por buena parte del mundo de los negocios, algunos de los estudios empíricos indicados (ej. Ekholm y Wallin, 2000; Greiner, 2003; KPMG, 2004 y CIMA e ICAEW, 2004), demuestran que la mayoría de las empresas a nivel mundial continúan utilizando una sistemática presupuestaria tradicional, si bien con evoluciones significativas.

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Todo esto parece haber originado un fuerte dilema en la comunidad científica y profesional relativo a continuar apostando por un marco presupuestario tradicional, o a encaminar los esfuerzos hacia el desarrollo de uno más dinámico, más adaptativo y más descentralizado, cuya constatación empírica en España hemos querido realizar.

El objetivo de este estudio se encuentra, por tanto, directamente vinculado a la mencionada ausencia de evidencias empíricas relativa a las prácticas presupuestarias. Así mismo está dirigido a verificar la medida en la que las prácticas presupuestarias empleadas en estas empresas se ajustan a algunos de los paradigmas indicados.

Estructuramos el estudio del siguiente modo: en el segundo epígrafe, hemos especificado la metodología utilizada. En el tercer epígrafe, hemos presentado y analizado estadísticamente los resultados alcanzados. Finalmente, en el cuarto epígrafe recogemos las principales conclusiones del trabajo.

2. METODOLOGÍA.

La base de nuestra investigación se encuentra en línea con los estudios de Umaphaty (1987), Ekholm y Wallin (2000), Ahmad, Sulaiman y Alwi (2003), Greiner (2003), KPMG (2004), CIMA e ICAEW (2004), Marginson, Ogden y Frow (2006) y Libby y Lindsay (2010), cuyos planteamientos y objetivos de partida se orientaron a comprobar el estado de la cuestión y la medida en la que ha evolucionado la práctica presupuestaria para satisfacer las exigencias del nuevo contexto productivo.

Acordamos seguir un procedimiento metodológico organizado en tres fases:

1ª. Selección de la población objeto de investigación.

2ª. Configuración del instrumento de medida a utilizar.

3ª. Obtención de la muestra.

2.1. SELECCIÓN DE LAS UNIDADES DE OBSERVACIÓN.

De manera similar a los estudios de Umapathy (1987), Ekholm y Wallin (2000), Greiner (2003) y KPMG (2004), decidimos analizar el estado de la práctica presupuestaria en España a partir de las empresas catalogadas dimensionalmente como grandes empresas.

Aplicamos el criterio dimensional recogido en la cuarta directriz de sociedades de la Unión Europea (véase Diario Oficial de la Unión Europea L 124 de 20.5.2003), según el cual una empresa se considera de gran tamaño cuando reúne las siguientes condiciones:

- El número de empleados supera las 250 personas.

- El volumen de negocios excede los 50 millones de euros.

- El total de activo de la empresa sobrepasa los 43 millones de euros.

Utilizamos la base de datos SABI1 (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) para extraer aquellas empresas cuyas características conformaran el estrato dimensional definido. Entre los criterios discriminantes con los que cuenta esta base de datos, acordamos emplear los siguientes:

§ Empresas cuya actividad productiva se desarrolla en España. Específicamente SABI recoge alrededor de un millón cien mil empresas.

§ La Clasificación Nacional de Actividaes Económincas CNAE-93 Rev.

§ Empresas con cuentas anuales consolidadas.

§ Las magnitudes número de empleados, ingresos de explotación, importe neto de la cifra de ventas y total de activo.

(1) Base de datos económica-financiera que incluye más de un millón de empresas españolas y más de trescientas mil empresas portuguesas.

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Tras aplicar los anteriores estándares de selección, y ajustar el número de unidades de observación inicialmente obtenido a factores como la extinción de la empresa, inexistencia de datos de contacto, entrada en concurso de acreedores, etc., el número de empresas que conformó la población objeto de investigación ascendió finalmente a mil ciento setenta y seis.

2.2. DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDIDA.

Los trabajos de campo realizados sobre el estado de la práctica presupuestaria en las empresas (Umaphaty, 1987; Ekholm y Wallin, 2000; Ahmad, Sulaiman y Alwi, 2003; Greiner, 2003; KPMG, 2004; CIMA e ICAEW, 2004; Durfee, 2006; Marginson, Ogden y Frow, 2006; Libby y Lindsay, 2010), constituyeron las bases de nuestro instrumento de recogida de la información, que decidimos organizar en tres estratos conceptuales con el propósito de evaluar en cada uno de ellos los indicadores definidos para alcanzar el objetivo de nuestra investigación. En este sentido, las áreas conceptuales especificadas, atendieron a:

- Asuntos relativos a la estrategia de la empresa y su interrelación con el procedimiento presupuestario de la empresa.

- Cuestiones instrumentales y coyunturales concernientes al sistema presupuestario aplicado por las empresas.

- Contenidos sobre estilos de gestión alternativos a la presupuestación tradicional.

Teniendo en cuenta el amplio número de indicadores inicialmente determinados, procedimos a su selección mediante la aplicación de la técnica Delphi desde donde pudimos reducir el número de errores, redundancias e incoherencias.

El instrumento de medida diseñado, tras la aplicación de la técnica Delphi, derivó en un cuestionario de 45 items, expresados en formato de afirmación según una escala Likert de 1 a 7, correspondiendo el valor 1 a la posición “En Total Desacuerdo” y el valor 7 a “Totalmente de Acuerdo”, en formato de escala nominal y en formato de escala dicotómica, y organizado según los estratado conceptuales definidos (véase anexo A).

2.3. MUESTRA.

Las especiales características que generalmente envuelven al mundo de la empresa, hizo que nos replanteásemos la estrategia metodológica inicialmente planificada, consistente en llevar a cabo un muestro aleatorio estratificado y nos decantásemos por efectuar un muestreo no probabilístico. Este cambio de planes conllevó el esfuerzo adicional de dirigirnos a todas las empresas que constituían la población objeto de análisis y obtener una muestra de empresas en base a la espectativa del mayor número de respuestas por parte de éstas.

El cuestionario fue enviado a la totalidad de la muestra poblacional vía e-mail, previo contacto telefónico con los destinatarios. Específicamente se remitió a un total de 1176 empresas, siendo las figuras encuestadas, principalmente, Directores Finacieros, Directores de Control de Gestión y Controllers vinculados con los procedimientos presupuestarios de sus empresas. El periodo de recogida de la información comprendió entre octubre de 2008 y febrero de 2010.

En línea con la pauta metodológica del estudio realizado por la KPMG (2004), consideramos oportuno clasificar nuestra población por estratos según los ingresos anuales de explotación (tabla 1).

Tabla 1. Estratos de la población según ingresos de explotación.

ESTRATOS INGRESOS EXPLOTACIÓN (mill de €/año)

1 50-250 2 251-500

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3 501-1000 4 1001-2000 5 2001-5000 6 >5000

Fuente: Elaboración propia.

Transcurrido el calendario que conformó el periodo de recogida de la información, obtuvimos 135 cuestionarios debidamente cumplimentados, suponiendo esto una tasa de respuesta del 11,48 % de la población sometida a estudio. Las respuestas alcanzadas se organizaron conforme a los estratos definidos (tabla 2), distribuyéndose comparativamente a la pobalción analizada. Puede consultarse la ficha técnica del estudio en el anexo B.

Tabla 2. Muestra obtenida, estratificada por ingresos de explotación anuales.

POBLACIÓN MUESTRA ESTRATOS (Ingresos Explotación mill. €/año)

N % n % n / N (%)

50-250 717 60,97 38 28,15 5,30 251-500 206 17,52 17 12,59 8,52 501-1000 122 10,37 38 28,15 31,15

1001-2000 74 6,29 23 17,04 31,08 2001-5000 32 2,72 7 5,18 21,87

>5000 25 2,12 12 8,88 48,00 TOTAL 1176 100 135 100 100

Fuente: Elaboración propia.

3. RESULTADOS.

La serie de datos obtenida de las empresas que conformaron la muestra, nos permitió analizar el comportamiento de los indicadores definidos según la estructura del instrumento de medida diseñado. Así, procedimos a estudiar la información recopilada de acuerdo a:

- Los contenidos relativos a la estrategia de la empresa y su interrelación con el procedimiento presupuestario de la empresa. - Los asuntos instrumentales y coyunturales respectivos al sistema presupuestario aplicado por las empresas. - Las cuestiones referentes a estilos de dirección alternativos.

3.1. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DETERMINADOS PARA INTERPRETAR EL TIPO ESTRATEGIA CORPORATIVA APLICADA Y SU VÍNCULO CON EL PROCEDIMIENTO PRESUPUESTARIO.

En primer lugar, hemos de comenzar diciendo que en lo que respecta al tipo de estrategia aplicada por las empresas, las evidencias revelaron que el liderazgo en producto, con algo más de un 52% de los casos, junto a las de proximidad con clientes (44,6%), excelencia del proceso productivo (40,8%) y diferenciación y ventaja competitiva (40%), se mostraron como las principalmente empleadas.

Tabla 3. Categorización del tipo de estrategia.

Respuestas

ESTRATEGIA Nº Estrat. % Estrat.

% acumulado*

Liderazgo en costes 25 8,7 19,2

Segmentación o enfoque de mercado 32 11,1 24,6

Diferenciación y ventaja competitiva. 52 18,1 40,0

Excelencia del proceso productivo 53 18,4 40,8

Proximidad con clientes 58 20,1 44,6

Liderazgo en producto 68 23,6 52,3

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TOTAL 288 100 221,5

* Respuesta múltiple agrupada de manera dicotómica. Fuente: Elaboración propia.

Un estudio de contingencia entre las estrategias observadas, nos ofreció adicionalmente una visión desagregada del peso específico que cada una de ellas ejercía sobre las demás (tabla 4). Sirva de ejemplo que del total de las empresas analizadas que emplean, principalmente, una estrategia de liderazgo en producto, un 44,12% de los casos complementan dicha acción con la puesta en práctica de una estrategia de proximidad con los clientes, algo más del 42% integran una estrategia de excelencia del proceso productivo y cercano al 40% apoyan su estrategia principal con otra asentada en la diferenciación y ventaja competitiva. Además, indicar que tanto para este caso, como para los restantes expuestos y examinados, se observó que las estrategias principales encuentran en las estrategias de liderazgo en costes y en la de segmentación o enfoque de mercado un sustento complementario bajo, confirmando esta particularidad la poca confianza depositada en estas acciones por parte de las empresas.

Tabla 4. Relaciones contingentes de las estrategias aplicadas por las empresas de la muestra.

ESTRATEGIA Lid. Pro. Lid. Cost. Dif. Vent. Excel. Prox. Segment.

Lid. Pro 68 9 27 29 30 18

% 100,00 13,24 39,71 42,65 44,12 26,47

Lid. Cost. 9 25 7 10 4 5

% 36 100 28 40 16 20

Dif. Vent. 27 7 52 19 25 9

% 51,92 13,46 100,00 36,54 48,08 17,31

Execel. 29 10 19 53 28 10

% 54,72 18,87 35,85 100,00 52,83 18,87

Prox. 30 4 25 28 58 12

% 51,72 6,90 43,10 48,28 100,00 20,69

Segment. 18 5 9 10 12 32

% 56,25 15,63 28,13 31,25 37,50 100,00

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a los indicadores definidos para analizar la reciprocidad Estrategia-Proceso Presupuestario, ítems E2 a E7 del instrumento de medida, nos proporcionaron los siguientes datos y la consiguiente información (tabla 5):

Tabla 5. Frecuencias relativas de los indicadores de medida de la interrelación entre estrategia corporativa y procedimiento presupuestario.

ESCALA

ITEM En total

desacuerdo Moderadamente en desacuerdo

Algo en desacuerdo

Ni de acuredo ni

en desacuerdo

Algo de acuerdo

Moderadamente de acuerdo

Totalmente de acuerdo TOTAL

E2 0,0 0,0 0,8 19,5 30,1 38,3 11,3 100,0 E3 0,0 0,8 6,8 7,5 29,3 35,3 20,3 100,0 E4 0,0 1,5 2,3 16,8 42,0 29,0 8,4 100,0 E5 4,5 10,5 19,3 22,6 24,8 12,0 6,0 100,0 E6 0,0 0,8 2,3 8,3 28,0 32,6 28,0 100,0 E7 0,0 0,8 2,3 6,0 28,6 36,1 26,3 100,0

Fuente: Elaboración propia.

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(E2).- Existe una estrecha relación/conexión entre la estrategia llevada a cabo en nuestra empresa y el sistema presupuestario.

Para la mayor parte de los casos analizados, la formulación de la estrategia corporativa se encuentra ligada, en mayor o menor medida, al sistema presupuestario aplicado por las empresas. Así lo refleja el porcentaje agregado del 79,7%, relativo a la posición de acuerdo.

(E3).- Los presupuestos son fundamentales para la consecución de los objetivos estratégicos fijados en nuestra empresa.

La mayoría de las empresas consultadas (84,9%) muestran conformidad, si bien en distinto grado, ante la idea de que los presupuestos se instituyan como un instrumento esencial para el logro de los objetivos estratégicos determinados por la dirección.

(E4).- El logro de los objetivos estratégicos es prioritario por encima de cualquier otra meta en nuestra organización.

Expresando una clara coherencia con los resultados derivados del análisis de la cuestión vinculada al indicador E2, el 79,4% de las empresas examinadas mostraron conformidad respecto a la idea de que lograr los objetivos estratégicos sea una tarea prioritaria frente a otras. No obstante, destaca que tan sólo el 8,4% del total de casos se manifiesten en este sentido de un modo categórico.

(E5).- La asignación de recursos a nuestros departamentos se realizan al comienzo del periodo presupuestario y se mantiene fija durante el mismo.

La secuencia de datos obtenida, insta a pensar que no se puede generalizar que la asignación de recursos a los departamentos se realice sólo y exclusivamente al inicio del periodo presupuestario, ni mucho menos que ésta se mantenga constante a lo largo del mismo. Únicamente un 6% de casos, se pronunciron afirmativa y explícitamente al respecto, frente al 4,5% que lo hicieron en sentido opuesto. La concentración de valores moderados y poco concluyentes en torno a la posición central, que alcanza un porcentaje de empresas del 22,6% sobre el total, así lo pone de manifiesto, evidenciándose cierta proporcionalidad entre las posturas de conformidad (36,8%) y disconformidad (30%) respecto a la cuestión objeto de observación.

(E6).- Se llevan a cabo revisiones periódicas de la estrategia de nuestra empresa.

La mayoría de las empresas analizadas (88,6%) manifestó llevar a cabo revisiones periódicas de las estrategias establecidas, lo que nos lleva a pensar que practican un proceso de planificación continua.

(E7).- La actividad productiva y, en general, todas las tareas de nuestra organización, están involucradas con el logro de los objetivos estratégicos.

En último lugar, los casos observados revelaron que tanto la actividad productiva, como la mayor parte de las tareas ejercidas y acciones ejecutivas y administrativas desarrolladas en las empresas, se encuentran dirigidas a la búsqueda del éxito estratégico. Aunque a distinto grado de intensidad, el 91% de las empresas participantes declara que la actividad productiva ha de involucrarse, junto al resto de actividades ejercidas en la empresa, en el logro de los objetivos estratégicos.

3.2. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DEFINIDOS PARA ESTUDIAR LOS ASPECTOS INSTRUMENTALES Y COYUNTURALES DE LA SISTEMÁTICA PRESUPUESTARIA.

El análisis de los aspectos instrumentales y coyunturales de la sistemática presupuestaria, implicó conocer con antelación el tipo de procedimiento presupuestario que mayor confianza otorgaba a las empresas que integraban el estudio.

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A este respecto, de las alternativas presupuestarias que sometimos a evaluación (tabla 6), la aplicación de un procedimiento presupuestario perfeccionado se erigió como la apuesta más aceptada (63,7%).

Tabla 6. Clasificación del tipo de procedimiento presupuestario aplicado por las empresas de la muestra

PROCEDIMIENTO PRESUPUESTARIO Frecuencia (%)

Sistema presupuestario perfeccionado 86 63,7

Sistema presupuestario tradicional 30 22,2

Activity Based Budgeting 16 11,9

Beyond Budgeting 3 2,2

TOTAL 135 100,0

Fuente: Elaboración propia.

En contraste con los trabajos de Ekholm y Wallin (2000), Ahmad, Sulaiman y Alwi (2003), KPMG (2004), Lyne y Dugdale (2004) y Marginson, Ogden y Frow (2006), que obtienen como resultado que la sistemática presupuestaria tradicional continúa siendo la alternativa más utilizada por las empresas, la mayoría de los casos analizado en nuestro trabajo declaran como referente de gestión presupuestaria un procedimiento de base tradicional, si bien mejorado a través de la aplicación de mejoras que permitan satisfacer las exigencias del contexto competitivo en el que desarrollan su actividad.

Cabe señalar también a este respecto, el escaso porcentaje de empresas que manifiestaron una aplicación de sistemas presupuestarios basados en las actividades (11,9%), coincidiendo en este aspecto con los hallazgos de la KPMG (2004), donde se obtuvo como resultado que tan sólo un 19% de las empresas analizadas practicaba como alternativa a los sistemas presupuestarios tradicionales este sistema de gestión. Por otra parte, indicar que en lo que atañe a la puesta en práctica de una presupuestación basada en procesos adaptativos y descentralizados de gestión, confirmamos la escasísima apuesta al respecto por parte de las empresas analizadas (2,2%).

Por otro lado, con el propósito de analizar los aspectos instrumentales y coyunturales de la práctica presupuestaria, definimos una serie de indicadores, codificados como SP15…SP31, que revelaron las siguientes evidencias (tabla 7):

Tabla 7. Frecuencias relativas de los indicadores seleccionados para examinar los aspectos instrumentales y coyunturales concernientes al procedimiento presupuestario.

ESCALA

ITEM En total

desacuerdo Moderadamente en desacuerdo

Algo en desacuerdo

Ni de acuredo ni

en desacuerdo

Algo de acuerdo

Moderadamente de acuerdo

Totalmente de acuerdo TOTAL

SP15 0,0 3,0 8,1 19,3 35,6 28,9 5,2 100,0

SP16 3,7 8,2 20,1 18,7 29,1 17,2 3,0 100,0

SP17 0,0 0,7 3,7 11,9 23,7 43,0 17,0 100,0

SP18 0,7 1,5 7,4 21,5 31,1 30,4 7,4 100,0

SP19 0,0 0,7 2,2 13,3 30,4 39,3 14,1 100,0

SP20 14,9 29,9 17,9 23,1 9,0 3,7 1,5 100,0

SP21 0,0 0,0 6,8 19,5 38,3 31,6 3,8 100,0

SP22 5,2 19,4 16,4 18,7 25,4 11,9 3,0 100,0

SP23 1,5 3,7 11,1 14,8 33,3 28,9 6,7 100,0

SP24 0,7 6,7 4,4 9,6 20,0 37,0 21,5 100,0

SP25 0,0 0,0 1,5 4,4 17,0 40,7 36,3 100,0

SP26 3,7 9,7 6,0 6,0 17,9 30,6 26,1 100,0

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SP27 5,2 21,5 14,8 21,5 22,2 11,9 3,0 100,0

SP28 21,5 31,1 23,0 10,4 11,9 2,2 0,0 100,0

SP29 11,9 26,7 26,7 19,3 12,6 1,5 1,5 100,0

SP30 13,3 35,6 18,5 17,0 11,1 4,4 0,0 100,0

SP31 4,5 17,9 21,6 23,9 18,7 10,4 3,0 100,0

Fuente: Elaboración propia.

(SP15).- Estamos satisfechos con el sistema presupuestario de nuestra empresa.

Aunque numerosos estudios internacionales desvelan un grado de insatisfacción por parte de las empresas próximo al 80% respecto de sus sistemas presupuestarios (ej. Charan y Colvin, 1999; Economist Intelligence Unit Ltd., 2000; Neely, Sutcliff y Heyns, 2001; Hunt, 2006 y American Productivity & Quality Center, 2006), para las empresas que integran nuestro estudio, dicha aseveración difiere de manera significativa. Tanto es así que, no se dió un sólo caso de plena insatisfacción respecto de su sistemática presupuestaria. No obstante, aunque alrededor de un 11% de los casos observados se mostraron discretamente insatisfechos, se pudo advertir que un 69,7% de las empresas expusieron algún que otro grado de satisfacción.

Lo anterior se muestra significativamente distinto a una de las conclusiones obtenidas por la KPMG (2004), que reflejaba que las empresas estudiadas con una facturación superior a cinco millones de dólares mostraban un nivel de insatisfacción con sus procesos presupuestarios del 35%. A este respecto, nuestro estudio se ha realizado en empresas con volúmenes de facturación ampliamente superiores al intervalo paramétrico utilizado por la KPMG como factor de discriminación muestral, por lo que el resultado es aún más llamativo.

(SP16).- Los presupuestos de nuestra empresa son válidos aún cuando se produzcan cambios en el entorno (políticos, sociales, económicos,...).

A la vista de los resultados obtenidos, coincidimos con Libby y Lindsay (2010) en que no se puede exponer una conclusión firme acerca de que exista una posición destacable sobre si los cambios en el entorno pueden o no invalidar los presupuestos establecidos. Sólo un 3% de las empresas estudiadas, consideraron de un modo categórico que los presupuestos son efectivos ante alteraciones reales o potenciales del entorno, frente a un 3,7% que se manifiestaron opuestamente.

(SP17).- Los presupuestos han ganado importancia en nuestra empresa en los últimos años.

Coincidiendo con Greiner (2003), que obtuvo como resultado que el 71% de las empresas analizadas expresaron que el proceso presupuestario es un importante mecanismo de gestión, la mayor parte de las empresas consultadas en nuestro trabajo (83,7%), ven al presupuesto como un instrumento de gestión que ha incrementado su nivel de importancia a lo largo de los últimos años. Específicamente, un 60% del total lo expusieron moderada y totalmente de acuerdo.

(SP18).- Los presupuestos tienen una posición dominante respecto a otros instrumentos de gestión de nuestra empresa.

Aunque un significativo porcentaje de empresas no pronunciaron una opinión definida respecto al dominio de los presupuestos sobre otros instrumentos de gestión (21,5%), para un 68,9% del total de los casos analizados, los presupuestos se posicionan en sus empresas, en mayor o menor medida, de manera dominante frente a otros instrumentos de gestión.

(SP19).- Nuestro sistema presupuestario aporta valor a la gestión de la empresa.

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Vinculado a la importancia que el proceso presupuestario tiene para el sistema de gestión de las empresas, un significativo número de los agentes consultados (83,8%), expresaron estar de acuerdo con que el sistema presupuestario practicado en sus empresas aporta valor a la gestión.

(SP20).- Nuestro sistema presupuestario se ha quedado obsoleto ante el nuevo entorno competitivo.

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las empresas observadas manifestaron apostar por una práctica presupuestaria perfeccionada, al mismo tiempo que prepondera el ya señalado incremento de significación de los procesos presupuestarios sobre los demás instrumentos de gestión de las empresas, resultó consecuente constatar que para un 62,7% de éstas sus sistemas presupuestarios no se perciban como obsoletos, y que otro 23,1% no se pronuncie claramente al respecto.

(SP21).- Cumplimos los objetivos marcados en los presupuestos de nuestra organización.

La observación de los datos obtenidos, reveló que no siempre se cumplen los objetivos definidos en los presupuestos (6,8%). No obstante, un elevado porcentaje de empresas (73,7%), afirmó hacerlo a diferente nivel de concreción.

(SP22).- Generalmente, nuestros presupuestos son extrapolaciones de tendencias anteriores a las que se les realizan adaptaciones.

En cuanto a la elaboración de los presupuestos, las empresas observadas manifestaron una apreciable división de opiniones. Frente al 40,3% de los casos que expusieron que sus presupuestos son confeccionados a partir de extrapolaciones de ejercicios anteriores, un 41% mostró una opinión contraria al respecto. Concluímos, por tanto, que existen dos percepciones opuestas a la hora de construir los presupuestos. Si bien hace algunos años la actuación más generalizada en este sentido se inclinaba hacia la confección de los presupuestos a partir de datos históricos (ej. Umapathy, 1987), podríamos afirmar que quizás las evoluciones habidas en materia presupuestaria hayan cambiado esta predilección, provocando en las empresas otras disyuntivas de actuación.

(SP23).- Los presupuestos de nuestra empresa se utilizan como instrumento de control sobre la actuación del personal.

Al igual que en Greiner (2003), nuestros resultados revelaron que la dirección ejecutiva de la mayor parte de las empresas examinadas (68,9%), se mostraron en alguna medida de acuerdo a la hora de utilizar el presupuesto como mecanismo de control sobre la actuación del personal.

(SP24).- El sistema de incentivos de nuestra empresa está condicionado al cumplimiento de los objetivos presupuestados.

Para un elevado porcentaje de los casos analizados (78,5%), el sistema de incentivos se encuentra condicionado, en mayor o menor medida, al cumplimiento de los objetivos presupuestados.

(SP25).- La alta dirección se involucra, de manera activa, en la confección y seguimiento de los presupuestos de nuestra empresa.

La mayoría de los agentes consultados, más del 90%, expusieron, esencialmente desde una perspectiva moderada y concluyente, que la dirección de las empresas no sólo se involucra activamente en la confección presupuestaria, sino también en la supervisión de las acciones practicadas y en el seguimiento de los logros alcanzados.

(SP26).- Cuando es necesario, nuestros presupuestos se revisan y actualizan varias veces en el mismo ejercicio económico.

Normalmente se llevan a cabo diversas revisiones y actualizaciones de los presupuestos a lo largo del ejercicio económico. Concretamente, si bien a distintos niveles de opinión

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(prevalecen las posiciones moderada (30,6%) y categórica (26,1%)), un 74,6% de las empresas observadas reconocieron reajustar sus presupuestos varias veces al año. Ya Umapathy (1987) y más recientemente la KPMG (2004), la APQC (2006) y COGNOS (2008), manifestaron una clara tendencia de las empresas hacia la realización de revisiones frecuentes de los objetivos presupuestados, así como modificaciones periódicas de los presupuestos en sí, cuando éstas se presumen necesarias.

(SP27).- La elaboración de los presupuestos en nuestra empresa consume una enorme cantidad de tiempo y recursos de gestión, por lo que resultan ciertamente burocráticos y muy costosos.

Se expresó una fuerte disparidad de opiniones respecto al consumo de tiempo que conlleva la elaboración del presupuesto y sus posibles derivaciones en cuanto a burocracia y costes. A diferencia de los resultados extraidos en Ekholm y Wallin (2000) y la KPMG (2004), donde se informó que, aproximadamente el 90% de las empresas, en el primer caso y el 84%, para el segundo, necesitban por término medio más de dos meses para elaborar los presupuestos, nosotros obtuvimos que algo más del 41% de las empresas examinadas no se mostraron de acuerdo con que el procedimiento presupuestario consuma excesivo tiempo y resulte tediosamente burocrático y costoso. Por el contrario, sólo un 15% del conjunto total se declaró de moderada a completamente de acuerdo al respecto.

(SP28).- La elaboración de los presupuestos, a veces, promueven negociaciones y conductas poco éticas entre los centros (departamentos, áreas funcionales, sucursales, oficinas,...) de la organización.

Para la mayoria de los agentes encuestados (75,6%), el proceso presupuestario no fomenta una práctica negociadora, ni conductas poco éticas entre los responsables de las empresas, así como tampoco entre las diferentes áreas de actividad de las mismas. Resulta interesante destacar que ni un sólo caso de los analizados, se mostró contrario de un modo firme y concluyente, aunque si de manera moderada (14,1%), que hace pensar que puedan tener cabida negociaciones y conductas poco éticas entre los responsables y entre los centros que éstos dirigen.

(SP29).- El sistema presupuestario implantado en nuestra empresa fortalece la jerarquía vertical y dificulta la participación activa del personal.

Un dato que puede sustentar lo anterior, es que poco más del 65% de las empresas consultadas se manifestaron, en mayor o menor medida, en desacuerdo con que la sistemática presupuestaria favorezca un estilo de dirección cimentado en la jerarquía vertical, que a su vez dificulte la participación activa del personal y obstaculice el conocimiento compartido. Llama la atención que un 19,3% de los casos observados, no se pronunciase ni a favor ni en contra.

(SP30).- Los presupuestos refuerzan las barreras departamentales en lugar de fomentar el conocimiento compartido.

Principalmente desde una perspectiva de opinión moderada, la mayor parte de las empresas analizadas se mostraron en alguna medida en contra de que los presupuestos induzcan a la creación de barreras departamentales (67,4%). Como revelaron los datos, se apuesta por un conocimiento compartido que permita reaccionar rápidamente a los constantes cambios del entorno. Por otra parte, apuntar que, aislando los casos que se posicionan en el centro (17%), tan sólo un 3% de los agentes encuestados expresan un moderado o total acuerdo.

(SP31).- La implantación de los presupuestos en nuestra empresa va encaminada, principalmente, a reducir costes.

Finalmente a este bloque, hemos observado que exclusivamente un 3% de las empresas estudiadas declaró de manera incuestionable orientar su gestión presupuestaria hacia la

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minimización de los costes, y que tan sólo un 4,5 % se pronunciaron opuestamente. Esto nos hace pensar que la dispersión de valores obtenida entre las posiciones moderadamente en desacuerdo y moderadamente deacuerdo, es síntoma de que las mayoría de las empresas analizadas, conjuntamente a la reducción de costes, en cuenta otras finalidades a la hora de implantar presupuestos.

3.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES DEFINIDOS PARA OBSERVAR LA REPERCUSIÓN DEL ESTILO DE DIRECCIÓN EN EL PROCEDIMIENTO PRESUPUESTARIO .

La última acción que desarrollamos para completar esta investigación, se orientó al estudio de los diferentes estilos de dirección que, de un modo tácito o con carácter manifiestamente explícito, son ejercidos en las empresas, y cómo la interrelación de éstos con la práctica presupuestaria afecta a la gestión.

Para llevar esto a cabo, definimos una serie de indicadores que codificamos como L32…L45. Entre las principales valoraciones derivadas de la observación efectuada, destacamos los siguientes hallazgos (tabla 8):

Tabla 8. Frecuencias relativas de los indicadores determinados para observar estilos de dirección insertos en el nuevo marco presupuestario.

ESCALA

ITEM En total

desacuerdo Moderadamente en desacuerdo

Algo en desacuerdo

Ni de acuredo ni

en desacuerdo

Algo de acuerdo

Moderadamente de acuerdo

Totalmente de acuerdo TOTAL

L32 8,9 29,6 25,2 17,8 13,3 3,7 1,5 100,0

L33 4,5 29,3 22,6 22,6 15,0 4,5 1,5 100,0

L34 0,0 5,3 7,5 21,1 36,1 25,6 4,5 100,0

L35 0,0 5,9 9,6 20,7 26,7 28,9 8,1 100,0

L36 0,0 3,8 9,8 13,6 30,3 33,3 9,1 100,0

L37 2,3 6,0 15,0 29,3 28,6 16,5 2,3 100,0

L38 0,0 4,4 5,9 14,1 33,3 27,4 14,8 100,0

L39 0,7 3,0 9,0 26,1 33,6 20,9 6,7 100,0

L40 0,0 3,0 13,3 17,0 30,4 25,2 11,1 100,0

L41 3,7 14,2 14,2 19,4 32,8 11,9 3,7 100,0

L42 0,0 3,0 2,2 8,1 37,0 31,9 17,8 100,0

L43 0,7 3,0 5,9 8,9 32,6 29,6 19,3 100,0

L44 3,8 9,8 9,1 24,2 20,5 24,2 8,3 100,0

L45 3,0 5,3 11,4 25,8 30,3 18,9 5,3 100,0

Fuente: Elaboración propia.

(L32).- Basamos nuestros objetivos corporativos en metas relativas y comparaciones externas, en lugar de establecer metas fijas negociadas internamente.

Prevalece un establecimiento de metas corporativas fijas negociadas internamente entre principales y agentes, frente a la determinación de objetivos presupuestarios asentados en el benchmarking. Porcentualmente hablando, un 63,7% de las empresas sometidas a estudio acuerdan sus objetivos a partir de un proceso de negociación y los mantienen sin variación a lo largo del ejercicio económico. Contrariamente a ésto, del total de las empresas que se pronuncian afirmativamente (18,5%), sólo el 5,2 % está moderada o totalmente de acuerdo con el uso de metas ralativas para establecer los objetivos.

(L33).- Nuestro sistema de incentivos se basa en gratificaciones de equipo cimentadas en el éxito relativo, en lugar de gratificaciones por cumplimiento de objetivos fijos.

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Estrechamente relacionado con la cuestión anterior, los sistemas de incentivos implantados en las empresas analizadas, tampoco se determinan según el éxito relativo, como así lo reflejaron las opiniones encuadradas dentro del área del desacuerdo (56,4%). Como expresamente mostraron los datos obtenidos, predomina la utilización de sistemas de incentivos fundamentados en el logro de objetivos fijos y negociados internamente. Análogamente al caso analizado en el indicador L32, se dió un alto porcentaje de indeterminación ante esta cuestión (22,6%), así como un escaso número de empresas, similar al punto anterior (6%), que manifiestaron de manera moderada y concluyente que sí toman el éxito relativo como indicador para estipular el sistema de gratificación practicado.

(L34).- Los altos ejecutivos de nuestra empresa, dan un enfoque práctico a la planificación, otorgando las iniciativas de mejora a los equipos de primera línea.

Como representó la secuencia de datos obtenida, un 66,2% de los casos estudiados ejercen un estilo de dirección bajo el que se articula un enfoque práctico de la planificación. Esto conlleva otorgar ciertas potestades a los responsables corporativos de menor nivel.

Al respecto, destacó que tan sólo un 4,5% del conjunto total de las empresas examinadas, practican esta acción directiva de un modo concluyente. Señalar también que un 21,1% de los agentes consultados adoptaron una postura indeterminada.

(L35).- En nuestra empresa, asignamos los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) en la medida en que se van necesitando. No se establecen asignaciones fijas e inamovibles.

Aunque no del todo concluyente, se observó una mayoría agregada de casos que asignan los recursos según demanda. Es decir, más allá de los casos que mantienen una posición central o neutra sobre la manera de atribuir los recursos a los centros y a las subunidades de negocio (20,7%), el 63,7% de los agentes consultados declaran asignar los recursos según se van necesitando. Por el contrario, son pocas las empresas analizadas que practican una asignación de recursos rígida (15,6%), si bien matizable, ya que en ningún caso lo llevan a cabo de forma explícita y contundente.

(L36).- Coordinamos las acciones de la compañía dinámicamente, de acuerdo con la demanda de los clientes, ofreciendo soluciones personalizadas y gestionando la capacidad en tiempo real.

Otro aspecto observado a partir de la información lograda, es el incuestionable predominio del ejercicio práctico de una gestión fundamentada en la coordinación dinámica de las acciones que se llevan a cabo en las empresas, al objeto de satisfacer la demanda de los clientes. Desagregando la secuencia de datos disponible, se observó que un 72,7% de las empresas examinadas, ofrecen a sus clientes, en mayor o menor medida, soluciones personalizadas y capacidad de atención y respuesta oportunas.

Por otra parte, el hecho de que ninguna de las empresas se haya pronunciado radicalmente contraria, y que algo menos de un 14% lo hagan de manera poco concluyente, nos insta a deducir que, para el grupo de empresas estudiadas y posiblemente para aquellas otras de similares características a éstas, la tendencia respecto a este asunto de gestón es actuar tomando a los clientes como indicador referente.

(L37).- Basamos el control presupuestario en el gobierno efectivo (toma de decisiones participativa), lo que conlleva actuar sólo cuando sea estrictamente necesario.

Destacan tanto el elevado porcentaje de empresas que adoptan una postura indeterminada respecto al ejercicio de un control presupuestario basado en el gobierno

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efectivo2 (29,3%), como el exiguo número de éstas que afirman llevarlo a cabo en toda su extensión .

Ante este escenario y considerando la dispersión de opiniones encontradas al respecto, concluímos que o bien no se ha comprendido en su verdadera acepción el contenido de la pregunta, o que aún queda mucho camino por recorrer y trabajo que desarrollar en el campo de la autogestión.

(L38).- En nuestra empresa, fomentamos un estilo de liderazgo de formación y apoyo. Se orienta a los empleados hacia la consecución de objetivos comunes y valores compartidos.

Los datos obtenidos evidenciaron un perceptible impulso hacia un estilo de dirección asentado en la formación y en el apoyo, bajo el que según la experiencia demostrada en otros contextos empresariales (ej. Hope y Fraser, 2004; Hope, 2006 y Bogsnes, 2009), los empleados de las empresas se forman en los conceptos de colaboración y valores compartidos.

De manera concluyente, así lo puso de manifiesto el 14,8% de las empresas participantes, que junto a otro 60,7%, si bien desde una posición menos categórica, apuestan igualmente por alinear su actuación hacia dicho perfil directivo.

(L39).- Los encargados de la toma de decisiones, impulsan un clima de alto rendimiento basado en el éxito relativo y en el constante desafío a los empleados de nuestra empresa.

Advertimos un razonable protagonismo del ejercicio directivo basado en una cultura de responsabilidad. Esto implica a todo el personal de la empresa en el logro de los objetivos estratégicos diseñados, y propugna un clima de alto rendimiento basado en el éxito relativo y en el constante desafío a los empleados, donde la delegación de autoridad, a todos los niveles corporativos, y la transferencia de información entre agentes con responsabilidad y centros de actividad, jueguan un papel fundamental.

Prueba de todo esto es que, aislando el 26,1% de casos que no se posicinan claramente y aquellos otros que lo hacen en contra (12,07%), la mayoría de los agentes consultados (61,2%), declararon que en sus empresas se impulsa, bien de manera concluyente (6,7%), o de forma moderada y suficiente (54,6%), un clima de alto rendimiento capaz de desarrollar las capacidades de los empleados. Aún con todo, hay que recordar que esta circunstancia no se cumple en lo que respecta a la implantación de sistemas de incentivos según objetivos relativos, por lo que podemos deducir que este clima de alto rendimiento se encuentra, aún hoy, en vías de desarrollo.

(L40).- Fomentamos una cultura de responsabilidad, involucrando a todo el personal de la empresa hacia la ejecución de la estrategia diseñada; otorgamos autoridad a todos los niveles de responsabilidad.

Vinculado a lo anterior, observamos que el 66,7% de las empresas, implican a su personal en la ejecución de la estrategia diseñada, confiriendo en mayor o menor medida, autoridad a todos los niveles de responsabilidad (empowerment). Destaca el dato de que ninguna empresa se muestra terminantemente reacia a fomentar una cultura de responsabilidad bajo la que el personal pueda desarrollar sus capacidades y el compromiso adquirido.

(L41).- En ocasiones, atribuimos la capacidad de tomar decisiones a los responsables de menor nivel dentro de la escala jerárquica, ante determinadas oportunidades de mercado.

Paradójicamente a lo reflejado en el análisis del indicador L40, cuando nos referimos a los niveles más bajos de responsabilidad, las cifras recogidas en nuestro estudio suscitan

(2) El gobierno efectivo consiste en un control multinivel, a partir del que la dirección es consciente de las acciones que se están llevando a cabo e interviene tan sólo cuando es estrictamente necesario.

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pensar que en el contexto actual en el que operan las empresas analizadas, no se encuentra muy extendida la atribución de poderes a los responsables de menor nivel corporativo. Expresamente, los datos probaron una notable dispersión de actuaciones a este respecto. En este sentido, un 32,1% de los casos examinados manifiestaron disconformidad respecto a la idea de otorgar autoridad a los responsables de menor nivel jerárquico. Por otra parte, un 19,4% se mantuvo en una posición vacilante en este sentido. Y finalmente, un 48,4%, si bien en su mayoría de un modo poco concluyente (32,8%), se mostraron a favor de atribuir dicha autoridad. Todo esto nos vuelve a confirmar que aún queda mucho trabajo que desarrollar para alcanzar los niveles requeridos por las disyuntivas presupuestarias vanguardistas, a la hora de practicar una dirección asentada en el gobierno efectivo y en una cultura de responsabilidad.

(L42).- Animamos a los equipos de trabajo a compartir información entre ellos y (L43).- Defendemos un único sistema de información (ético y abierto) para toda la organización.

Frente la pluralidad de sistemas y herramientas técnicas de información que habitualmente existen en las empresas, donde es más factible que proliferen actuaciones deshonestas por parte del personal, como por ejemplo el encubrimiento y la distorsión informativa, observamos que la mayor parte de las empresas examinadas (86,7%), promueven entre sus empleados una actitud cooperativa entre ellos, tanto a nivel individual, como colectivo. En línea con lo anterior, igualmente la mayoría de las empresas consultadas (81,5%), expresaron una clara disposición a promover y defender un único sistema de información, ético y abierto.

(L44).- Con el objetivo de mejorar el análisis presupuestario, tenemos desarrollado un mapa de actividades para cada uno de los centros en los que se encuentra dividida nuestra empresa.

Del conjunto total de empresas observadas, un 53% formaliza con mayor o menor rigor un mapa de actividades para cada uno de los centros en los que se organiza la empresa, a fin de mejorar la gestión presupuestaria. No obstante, sólo un 15,6% de éstas los desarrolla de forma rigurosa. Por otro lado, destaca el hecho de que un 24,2% del total explorado no se pronunciaran ni a favor ni en contra ante la posibilidad de desarrollar un mapa de actividades que les permitan llevar a efecto dicha mejora presupuestaria.

(L45).- Como consecuencia de la cuestión anterior, en nuestra empresa, analizamos y eliminamos en cada ejercicio económico aquellas actividades que son superfluas para satisfacer a nuestros clientes.

En último lugar dentro de este bloque de estudio, advertimos que mientras un 49,2 % de los casos observados practican parcialmente un proceso de análisis y exclusión de las actividades que resulten innecesarias para cumplir las espectativas de sus clientes, tan sólo un 5,3% del conjunto total declaran con rotundidad eliminar aquellas actividades que no aporten valor a sus clientes.

En forma similar al caso estudiado en L44, destaca el hecho que un cuarta parte de los casos estudiados no se decanten por una opción definida.

Examinando conjuntamente los resultados alcanzados a partir de las cuestiones vinculadas a los indicadores L44 y L45 percibimos que, aún cuando la gran mayoría de las empresas estudiadas no tienen implantado de manera integral un sistema presupuestaio basado en las actividades (véase tabla 6), en alguna medida controlan ciertas actividades que consideran transcendentes para el logro de sus objetivos.

4. CONCLUSIONES.

El presente trabajo ha tenido por objeto analizar el estado de la práctica presupuestaria en España, particularizado en la empresas de mayor capacidad estratégica. Tomando una muestra de empresas representeativa, y analizando estadísticamente la información suministrada por éstas a lo largo del periodo “octubre 2008 – febrero 2010”, hemos

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verificado que en España, para el conjunto de empresas analizadas, y aquellas otras de similares características, la práctica presupuestaria ha evolucionado respecto de la concepción tradicional.

Concretando, hemos observado que a diferencia de lo que manifiesta parte la investigación internacional (ej. Kaplan y Norton, 2001; Hope y Fraser, 2003; Horváth y Sauter, 2004 y Pierre, 2007), donde se afirma que en el contexto empresarial no suele haber una adecuada alineación entre los planes de acción operativos y la estrategia corporativa definida, las empresas analizadas manifiestan vincular correctamente la actuación presupuestaria a la estrategia fijada por la dirección.

El principal motivo por lo que ésto sucede así, se debe a que la mayoría de las empresas participantes consideran que los presupuestos se articulan como una herramienta de gestión esencial para lograr los objetivos estratégicos establecidos. Tanto es así, que la dirección de las empresas considera vital para resistir las convulsiones del nuevo contexto productivo, involucrar todas las tareas que se lleven a cabo en las organizaciones en la consecución de tal misión.

A tal fin consideran que es necesario transmitir a los agentes implicados en los procesos de la empresa, que los objetivos planificados estratégicamente se encuentran por encima de cualquier otra meta o interés, tanto individual como departamental, al mismo tiempo que resulta cometido fundamental dirigir la mentalidad de los responsables hacia la actualizadión continua de la estrategia corporativa.

En consecuencia, como evidencia la realidad empírica alcanzada, podemos afirmar que la estrategia de la empresa se perfila como una variable concluyente hacia la que se ha de orientar la gestión presupuestaria. Al menos para el conjunto de empresas estudiadas e igualmente para aquellas otras de similares características, la programación estratégica y el proceso presupuestario que se deriva de ésta, han de estar fuertemente vinculados y mutuamente interconectados. Coincidimos en este sentido con Libby y Lindsay (2010), quienes llegan a la conclusión de que las críticas acerca de la vinculación entre la estrategia y los presupuestos carecen de fundamento para las empresas analizadas en su estudio, en tanto en cuanto la mayoría de éstas se valen del procedimiento presupuestario para promover una actitud corporativa orientada hacia la estrategia.

Efectuando ahora una evaluación agregada de ciertas conclusiones obtenidas a partir del análisis de las cuestiones instrumentales y coyunturales que competen al procedimiento presupuestario, observamos que las empresas analizadas han evolucionado hacia un marco presupuestario más avanzado.

Nuestra investigación pone de manifiesto un significativo índice de satisfacción con la práctica presupuestaria desarrollada en la actualidad, así como un grado de excelencia de la misma, superior al de la mayoría de los instrumentos de gestión aplicados.

Las tesis esgrimidas por los agentes consultados al respecto, hacen referencia a que los procedimientos presupuestarios aplicados se caracterizan por ser dinámicos y efectivos, a la vez que de manera integral contribuyen a generar valor para la gestión. Esto nos hace deducir que las sistemáticas presupuestarias que se vienen practicando, tienen la suficiente capacidad como para enfrentarse al actual y exigente entorno competitivo empresarial.

Tanto es así que, cada vez con más intensidad y confianza que hasta hace pocos años, las empresas revisan y actualizan su actuación presupuestaria, varias veces en el mismo ejercicio económico. Esto último se muestra en línea con los resultados alcanzados por Libby y Lindsay (2010), que ponen de manifiesto que la mayoría de las empresas estudiadas modifican sus presupuestos para mitigar los efectos que puedan provocar los cambios en el entorno, tanto sobre el rendimiento individual o corporativo, como sobre los resultados.

También nos ha resultado llamativo el hecho de que, a pesar de que en términos generales se sigan utilizando los presupuestos como instrumento de control sobre la actuación del personal, que los incentivos se vean condicionados al cumplimiento de los objetivos

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marcados en los presupuestos, y que la dirección se involucre activamente en la confección y seguimiento de las acciones presupuestarias, la evidencia empírica obtenida manifieste bajos índices de negociación y de conductas poco éticas, así como altos niveles de participación y cooperación.

Esto puede deberse a que tan sólo contemos con la opinión de una de las partes implicadas (directivos de alto nivel). Sería conveniente, por tanto, al objeto de realización de estudios de futuro, recabar información acerca de estas cuestiones, dirigiéndose a todas las partes implicadas en el proceso situadas a lo largo de toda la escala jerárquica. .

Se podría extraer, por tanto, como conclusión general, que algunas de las críticas catalogadas como limitación o insuficiencia atribuidas en los últimos años a la sistemática presupuestaria, se han corregido o limado en las empresas que constituyen nuestro estudio, o al menos no son percibidas, o quizás no quieren ser reconocidas por los responsables de su implantación.

Precisamente, ciertas cuestiones relativas al grado de satisfacción presupuestaria, al grado de importancia asignado por las empresas a los sistemas presupuestarios, a la aportación de valor de los mismos a la empresa, a la actualización de la información contenida en los presupuestos, y al incremento de la cooperación y del conocimiento compartido, se han mostrado en la línea con algunos de los estudios analizados, y mejorado respecto a algunas de las experiencias científicas observadas.

No obstante, también se han reafirmado algunas de las deficiencias atribuidas a la práctica presupuestaria, como el significativo porcentaje de empresas que aún continúan configurando sus presupuestos a partir de extrapolaciones de ejercicios anteriores (40,3%), el elevado porcentaje de casos que condicionan sus incentivos al cumplimiento de los objetivos definidos en los presupuestos (78,5%) y la excesiva intervención de la dirección en las acciones desarrolladas por el personal y en los logros presupuestarios alcanzados por éstos (93,3%).

Centrándonos en último lugar, en el análisis de los contenidos vinculados al nuevo marco presupuestario, observamos ciertas actuaciones directivas acordes con el enfoque de gestión presupuestario que demanda la actual realidad competitiva. Destaca la apuesta por una, cada vez más contundente, distribución de poderes a diferentes niveles de responsabilidad, caracterizada por otorgar las iniciativas de mejora a los equipos de trabajo de menor nivel jerárquico y por fomentar una cultura de responsabilidad.

Asimismo, otra actuación directiva en este sentido, consiste en orientar las funciones de la empresa hacia las exigencias de los clientes en lugar de hacia los procesos internos, favoreciéndose así una gestión de clientes más dinámica y efectiva.

Finalmente, también sobresale la manera en la que las empresas están asignando los recursos, en su mayoría de un modo más racional y flexible, y el esfuerzo que se está llevando a cabo a la hora de fomentar un estilo directivo asentado en la formación y el apoyo.

Aún con todo, hemos de ser prudentes a la hora de establecer conjeturas demasiado optimistas, ya que aún se siguen decretando objetivos presupuestarios fijos en función de negociaciones internas, los sistemas de incentivos se siguen fijando de tales objetivos y se continua ejerciendo un control bastante riguroso sobre la actuación del personal. Motivos que chocan frontalmente con algunas de las premisas sobre las que se sustenta el marco presupuestario hacia el que en la actualidad se está tendiendo.

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ANEXO A. Encuesta.

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ANEXO B. Ficha técnica del estudio.

CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN

Empresas de mayor capacidad estratégica Número de empleados > 250

Ingresos Explotación > 50 millones de € Total Activo > 45 millones de €

POBLACIÓN 1176

ÁMBITO GEOGRÁFICO Nacional

MÉTODO DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN

Encuesta digital previo contacto por teléfono y correo electrónico

AGENTES MUESTRALES

Directivos de las empresas Preferentemente Directores Financieros, Directores de Planificación y Control y Controllers

directamente relacionados con el proceso presupuestario

TAMAÑO DE LA MUESTRA 135

ERROR MUESTRAL 7,94%3

NIVEL DE CONFIANZA 95%

PROCEDIMIENTO DE MUESTREO

El cuestionario fue enviado a la totalidad de las empresas que conforman la población

PERIODO DEL TRABAJO DE CAMPO Octubre 2008 – Febrero 2010

Fuente: Elaboración propia.

(3) Para poblaciones finitas, el error muestral se calcula a partir de la fórmula:

donde: n, es el número de respuestas obtenidas (formularios debidamente cumplimentados), que en nuestro caso es de 135. k, toma el valor de 1,96 para un nivel de confianza del 95%. Q=P=50%=0,5; se supone que los casos posibles tienen la misma probabilidad de los no posibles. N, es la población total (universo) que en nuestro caso alcanza 1176 empresas. e, es el error muestral.

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