Hábitos del Gerente de Proyectos Efectivo.

Habito 1.

Comprometerse con el proyecto

Un Director de Proyectos no será eficaz si está permanentemente abrumado por el entorno.

No va a entregar un buen producto si se queja constantemente de la empresa, de la falta de

recursos disponibles capacitados, de lo mal dimensionado que está su proyecto, de lo mal

que se ha vendido, de la inmadurez corporativa en gestión de proyectos, las pesadas

herramientas corporativas, la burocracia excesiva, la falta de apoyo de la dirección, etc. Es

muy posible que tenga razón en todas estas quejas, pero lo primero es el proyecto, y al

proyecto le perjudica mucho que quien lo dirige piense así. Además, no se puede demostrar,

pero ocurrirá esto: esta persona tendrá mala suerte.

Lo quiera o no, el proyecto está ahí. A ud. lo han puesto al frente y tiene que ser un éxito. Lo

primero que un Director de Proyectos Eficaz debe hacer es asumir su rol. Aunque los jefes

no le hayan facultado con los niveles de autoridad deseables, debe saber que al final (cuando

haya retraso, sobrecosto, o quejas del cliente) le van a juzgar como si hubiera tenido ese nivel

de autoridad. Esta también es una realidad que ha de tener en cuenta.

Ser eficaz como Director de Proyectos significa compromiso. Si piensa que el proyecto puede

ser un fracaso sin que a usted le afecte, es decir, que puede haber un escenario en el que usted

gane aunque el proyecto pierda, eso significa que no está entendiendo en absoluto el rol de

Director de Proyectos.

Me peleo por conseguir la gente que quiero

Ejemplo 1, la separación entre el proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades (un

proceso de planificación, donde hay que decir, por ejemplo, que necesito 4 técnicos de

sistemas y 2 programadores), del proceso 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto (un proceso

de ejecución, donde ya ponemos nombres y apellidos a la gente que necesitamos).

Hasta entonces, se pensaba que los dos procesos se hacían a la vez: Necesitaré un 50% de

Luis y a Yasmin al 100%. Que existiera un proceso en el grupo de “ejecución”, es decir,

cuando ya el proyecto está en marcha, ya me hacía pensar que el Director de Proyectos

debía dedicar mucho más esfuerzo en la adquisición del personal. PMBOK también dice

que los grupos de procesos se solapan, nada impide que la ejecución se solape con la

planificación (esta actividad la tendrá que hacer Luis para que dure sólo 15 días), o

incluso con el inicio (Yasmin sería recurso clave en este proyecto).

Hoy día, el proceso 9.2 es sin duda el más importante de los 47 del PMBOK.

Un Director de Proyectos depende totalmente de su equipo. Usted no debe hacer el trabajo,

debe dirigir el trabajo, se parece a un director de orquesta. Es el equipo quien realmente

hace el trabajo del proyecto, usted dice quién debe hacer qué y cuándo. Al principio, quizá

deba realizar algunas tareas, orientar estrechamente a su gente, pero la aspiración es que al

final se consolide un equipo sinérgico y autosuficiente en el que pueda delegar todos los

trabajos para centrarse en la pura gestión. Que aparezca un equipo sinérgico no se puede

garantizar. No hace que ocurra, deja que ocurra. Es algo que depende de ellos. Por

supuesto, si un miembro del equipo no encaja, debe reemplazarle por otro. Pero una vez

que usted decide que no habrá más cambios, que ese es su equipo de proyecto, su mejor

táctica es confiar en ellos.

Como Director de Proyectos, debe saber que no puede protegerse ante la incompetencia de

su propio equipo. Si su equipo no está capacitado para realizar el proyecto, usted fracasará.

Me atrevo a hacer promesas

Para muchos jefes, proactividad en gestión de proyectos significa predictibilidad. Las operaciones

del día a día son predecibles y uniformes, pero un proyecto no es así. Esfuerzos, costos, plazos,

hitos, entregas, problemas, etc., no se distribuyen uniformemente: hay más entregas al final que a la

mitad, la fecha de los hitos puede variar mucho. Se podría decir que muchas veces, la principal

razón por la que nos colocan al mando de un proyecto es porque quieren que alguien vaya

informando todas estas variables.

El paradigma de la era industrial les hace pensar que pueden aspirar a un control determinista del

proyecto: si controlan estas variables, controlan el proyecto. Por esta razón, estos jefes le pedirán

muchas veces su mejor estimación sobre un plazo y un presupuesto, se lo apuntarán, y luego le

volverán a preguntar cuando se aproxime la fecha, o el costo incurrido supere un umbral.

El proyecto puede haber cambiado totalmente el alcance, puede seguir necesitando la incorporación

de recursos clave, quizá haya habido muchos problemas imprevistos y se hayan materializado

muchos riesgos, pero lo único que le preguntan es si se va a terminar en plazo y en costo esta

actividad, tal y como prometió. ¿Qué actividad? A lo mejor ya ni siquiera existe. “Toc, toc.

Despierta, Neo. Matrix te posee”.

¿Qué significa la palabra proactividad para un Director de Proyectos? Que las promesas las hago

yo. El hábito de hacer promesas es el primer paso hacia la eficacia. No dependo de lo que ocurra

fuera, no soy dependiente, yo soy quien escribe el programa de lo que va a ocurrir, me comprometo

al 100%.

Pero hay que tener cuidado con lo que se promete porque hay que cumplirlo. Un Director de

Proyectos no hace promesas sin más, les pone un más-menos. Cuando todavía quedan 6 meses, no

es profesional decir que el proyecto va a terminar exactamente el jueves 26 de marzo. ¿Por la

mañana o por la tarde?

Hay que decir que el proyecto terminará entre el 19 de marzo y el 6 de abril, por ejemplo. Si

prometemos algo para la semana que viene, evidentemente el grado de incertidumbre será mucho

menor.

Yo planifico mi proyecto

El primer síntoma de que un Director de Proyectos no es proactivo es que no tiene una planificación

actualizada y creíble. En otras palabras, no sabe qué va a pasar en su proyecto la semana que viene,

el mes que viene... Esto es muy grave. No por la mala imagen que proyecta como persona ineficaz,

que también, sino sobre todo por la desmoralización que suele producir esto en los miembros del

equipo.

No hay excusa para que un Director de Proyectos no tenga una planificación preparada, escrita o

pensada, primero para organizarse él mismo, pero también para quien la pueda necesitar.

Si la organización ejecutante no exige una planificación en un determinado formato, propongamos

nosotros uno de forma proactiva. Hay multitud de plantillas y ejemplos disponibles para no inventar

(todo lo que necesita un Director de Proyectos ya está inventado). El mejor formato será el que

cumpla los objetivos de predicción y comunicación que tiene el Director de Proyectos, nadie sabe

esto mejor que él. Lo típico suele ser un cronograma, pero quizá es suficiente una lista de tareas

pendientes, o una lista de entregables, una lista de riesgos, etc.

Tampoco pensemos que la planificación es algo que se hace sólo al principio. Planificar es útil en

cualquier momento del proyecto, si cabe será más útil las últimas semanas próximas al cierre,

cuando hay que formalizar las entregas.

Desde luego, lo mejor es tener una buena planificación desde el principio consensuada con

interesados y expertos, empezando por tener claro quién patrocina el proyecto, qué otros interesados

hay, qué lo justifica, plazo, presupuesto, riesgos, alcance, hitos, actividades, costos, etc.

Cuando un Director de Proyectos que lucha día a día gestionando crisis, improvisando,

respondiendo a nuevas peticiones, etc., levanta la cabeza y decide hacer una planificación, ¿saben a

quién me recuerda? A mí me recuerda a Neo, en la película Matrix, cuando deja de huir y decide

luchar con el Sr. Smith. Trinity dice “¿Pero qué está haciendo?”, Morfeo responde “Está

empezando a creer”.

Nuestro Director de Proyectos diría algo así: “Ya está bien de improvisar. Yo planifico mi proyecto.

Este lunes voy a planificar las actividades de esta semana, y después de la siguiente…”

Un Director de proyectos que ha integrado en su carácter el hábito "Yo planifico mi

proyecto" habla más o menos así:

“Según se ha vendido, el proyecto deber terminar en 5 meses. Lamentablemente yo no participé

cuando se preparó la propuesta. Necesito elaborar esta planificación inicial hasta que me parezca

realista, sólo entonces podré comprometerme con los objetivos. Es posible que deba introducir

algunos cambios que defenderé ante el comité de dirección del proyecto”.

Hábito 2

Planificar progresivamente

En su día a día, un Director de Proyectos Eficaz debe ser un especialista en visualizar su

proyecto. Los proyectos también se crean dos veces. Antes de que se vean los entregables,

el Director del Proyecto ya los había imaginado. Antes de que los miembros del equipo sigan

los procesos, el Director del Proyecto “ya había estado ahí”. Empezar con un fin en la mente,

en el ámbito de los proyectos, significa algo muy concreto: planificar.

Antes de insistir en la importancia de una buena planificación para el éxito de cualquier

proyecto (como se dice en inglés, fail to plan is plan to fail), pensemos qué ocurre cuando un

Director de Proyectos no tiene el hábito de planificar. Cuando observamos que alguien

gestiona un proyecto haciendo lo que le manda el cliente, reaccionando a los problemas y

crisis que surgen en el día a día, ¿de verdad podemos llamar a eso gestionar un proyecto?

Hábito 3

Controlar el proyecto

A un Director de Proyectos Eficaz se le presupone que administra bien su tiempo. No queremos al

frente de un proyecto importante a una persona que no encuentra tiempo ni tan siquiera para

responder a los correos, o que está siempre ocupándose de tareas triviales, desatendiendo las

verdaderamente importantes.

Cuando se habla de Directores de Proyectos, el tercer hábito va más allá. No importa solo que él

mismo, a nivel personal, se organice bien. Ante el conjunto de interesados, el Director de Proyectos

representa el proyecto. Sus objetivos como persona se identifican con los objetivos del proyecto. Si

le consideramos eficaz administrando el tiempo, es porque le vemos eficaz “ejecutando” el

proyecto. Quizá esa sea la razón principal por la que le hemos puesto al mando. Necesitamos alguien

vigilando que el proyecto termine en plazo y, por supuesto, por debajo del costo y con la

funcionalidad requerida. Para mucha gente, lo que más brilla hacia afuera de un Director de

Proyectos es esa aptitud para hacer que las cosas se hagan a tiempo y con el presupuesto asignado.

En definitiva, entre otras cosas, debe ser una persona experta en controlar los tiempos del proyecto.

En el segundo hábito, el Director de Proyectos estructura conceptualmente lo que va a hacer. En

este tercer hábito, trata de conseguir que se haga lo que ha prometido. Es este el hábito más

“científico” o más “técnico” del Director de Proyectos. Es el hábito más hard y menos soft skill, si

queremos decirlo así. Afortunadamente, aquí hay técnicas y herramientas que han demostrado su

efectividad y hay un camino de aprendizaje muy transitado. Por desgracia para quien no domina

esas técnicas, las evidencias de poca profesionalidad suelen ser tan objetivas y evidentes como

cuando un fontanero cambia mal una tubería y todo el mundo ve las goteras.

Caso de Uso.

El análisis de las causas de las variaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más

requisitos y por otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado

se motivó una reunión entre el patrocinador y el cliente y se decidió aumentar el alcance (y

consecuentemente el presupuesto y el plazo).

Estos cambios impactaron de la siguiente forma:

El presupuesto del proyecto aumentó desde 1.000k€ hasta 1.050k€. El presupuesto a la conclusión (BAC) aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costos se modificó para reflejar el aumento del presupuesto. La gráfica EVM quedó de la siguiente forma:

El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:

Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 días su fecha estimada de finalización:

Hábito 4

Negociar (ganar/ganar o no hay trato)

Al dirigir proyectos, se presentan muchas ocasiones en las que hay que negociar o resolver

conflictos. Muchos proyectos empiezan a hundirse justo después de que no se consigue un

buen acuerdo en una negociación, o después de una mala resolución de un conflicto. El

nombre para este cuarto hábito es igual para la persona efectiva y para el Director de

Proyectos Eficaz, con una diferencia sustancial: el Director de Proyectos no es quien gana,

gana el proyecto.

En este cuarto hábito, el Director de Proyectos debe dejar su ego a un lado y “mimetizarse”

con los intereses del proyecto. Solo así pueden tomarse decisiones eficaces, a veces bastante

duras, como tener que recomendarle al patrocinador una finalización anticipada, tener que

sacar a una persona del equipo, comunicar al comité de dirección que es improbable cumplir

la fecha límite, etc.

Como Directores de Proyectos, perdemos eficacia cuando defendemos nuestra posición de

manera egocéntrica.

Separe a las personas del problema.

Céntrese en los intereses, no en las posiciones.

Invente opciones en beneficio mutuo.

Insista en utilizar criterios objetivos.

Hábito 5

Comunicar (escucha empática)

Todo Director de Proyectos concede mucha importancia a la comunicación. PMI® nos dice que “más

de un 90% del tiempo hay que dedicarlo a comunicar”. Es decir, casi todo el tiempo, un Director de

Proyectos debe dedicarse a redactar e-mails, informes, memorandos y otros documentos, revisar,

distribuir y almacenar dicha documentación, etc. Pero hay que tener en cuenta que la comunicación

no es solo por escrito: el mayor porcentaje del tiempo se invierte en llamadas, chats,

videoconferencias, presentaciones, reuniones con el equipo, con el cliente, con los jefes y resto de

interesados, con cada miembro del equipo para orientarle y darle feedback, por no mencionar la

comunicación informal que tiene lugar en los pasillos, en el comedor, frente a la máquina del café,

etc.

Esperamos que un Director de Proyectos Eficaz domine muchas técnicas relacionadas con la

comunicación. Nos parece poco eficaz si no domina estas técnicas, ya sea por cuestiones “de forma”

(cuando nos satura con textos confusos, o no entendemos lo que escribe por falta de estructura,

síntesis, o comete faltas de ortografía) o bien por cuestiones “de fondo” (convoca una reunión sin

una agenda clara, cierra la reunión sin un acuerdo sobre pasos siguientes, o el acta no recoge lo que

se decidió). Como siempre, las técnicas hay que dominarlas y son necesarias, pero no suficientes

para una comunicación efectiva.

A mí me parece que la comunicación, en general, es más un arte que una ciencia. En gestión de

proyectos, la comunicación efectiva es más compleja que en gestión de operaciones. Hay muchos

cursos, libros y demás material formativo para aprender a comunicar, pero nada es tan instructivo

y tan elocuente como el vivo ejemplo que nos dan ciertas personas en su trabajo diario.

La mayoría de las conversaciones

no son más que monólogos

pronunciados en presencia de un testigo.

MARGARET MILLER

Siento no haber escrito una carta más corta,

pero no me ha dado tiempo.

ABRAHAM LINCOLN

Gestionando las expectativas de cambio

Los proyectos se llevan a cabo para producir cambios en las organizaciones. Al implantar el

producto, servicio, o resultado final en la organización ejecutante, es muy posible que estemos

cambiando la forma de trabajar de muchas personas, cuyo lógico rechazo al cambio es una seria

amenaza para el buen fin del proyecto.

Un Director de Proyectos eficaz debe visualizar la transformación que supone el proyecto para estas

personas (y las sucesivas transformaciones que seguirán en fase de operación). El cambio no

debería “venderse” a las personas que cambian sobre la base de los méritos del escenario futuro. La

gente, cuando ha de cambiar, no abandona tan fácilmente su zona de confort. Se comportan de

manera más emocional que racional (Todo el mundo odia el cambio).

Mejor que elogiar lo bueno del escenario futuro después del proyecto, es más eficaz evidenciar los

problemas de no cambiar, o lo que es lo mismo, de que el proyecto no llegue a buen término.

Cuando comenzamos a acometer cambios durante el proyecto, hay que esperar que la gente entre en

estado de caos (la inseguridad de volver a ser novatos en una parte de su trabajo).

Si en ese momento explicamos “lo bonito” de la situación futura, no nos oirán, debemos ofrecerles

algo que entiendan como un remedio rápido a su situación de caos, que les aporte algo de orden

(idea transformadora). Para nosotros, eso puede ser el primer paso de una serie, pero por el

momento es lo único que necesitan saber.

Por ejemplo, imaginen el rechazo de los médicos de un hospital ante un proyecto “hospital sin

papel”:

Imagine que ya sienten el caos porque saben que cuando el proyecto termine no podrán

mantener las historias de los pacientes en papel. Entonces sería efectivo habilitar sólo la parte del nuevo sistema que imprime las recetas por

computadora, por ejemplo. De paso, tendrán que introducir los datos, ver pantallas, menús, etc. y así comenzarán a

familiarizarse con el nuevo sistema. Si en este momento usted les habla de las ventajas de la historia clínica electrónica, del

índice maestro de pacientes, y del protocolo HL7, ellos no escucharán.

Hábito 6

Liderar (sembrar equipo, cosechar proyectos)

La eficacia en los proyectos es un resultado colectivo. En el ámbito de la gestión de proyectos,

el hábito de practicar la sinergia lo podríamos traducir como “liderar al equipo”. En el

proyecto, el Director del Proyecto debe conseguir que las personas asignadas trabajen juntas

para conseguir que hagan voluntariamente lo que él quiere, esto es, que se cumplan los

objetivos del proyecto. Que le nominen como Director de Proyectos no es suficiente.

Un Director de Proyectos puede decir que lidera, pero si la gente de su equipo no le sigue, si

no hacen de buena gana lo que les pide, voluntariamente, entonces no es un líder. ¿Por qué

la gente obedece al líder? No porque sea el jefe, sea más listo o porque siempre tenga razón.

La gente sigue al líder porque le quieren.

Como Directores de Proyectos, no podemos determinar que un equipo se forme a fuerza de

voluntad. No es como poner ladrillos y finalmente “construimos” algo. Solo podemos

“esperar” que un equipo se forme. Podemos cruzar los dedos, minimizar las probabilidades

en contra, pero no se puede provocar que un equipo se forme. El proceso es tan frágil que no

puede ser controlado, en vez de “formar al equipo” deberíamos decir “hacer crecer al

equipo”.

A un mal líder se le desprecia.

A uno regular se le obedece.

Uno bueno pasa desapercibido.

Los que trabajan para un buen líder dirán,

cuando el trabajo esté hecho,

el objetivo cumplido: lo hicimos nosotros.

LAO-TZU

La gente bajo presión no piensa más deprisa

Muchos directores de proyectos piensan que hay que controlar estrechamente a los miembros del

equipo, creen que producirán mejor trabajo si les hacen sentir una presión permanente, desde el

principio. Se consideran mejores gestores cuantas más horas consigan del equipo (por supuesto,

no remuneradas). Empiezan a sentirse satisfechos cuando se trabaja también algunos fines de

semana.

¿Y si a estas personas les gusta su trabajo? Estar encima del trabajador, pendiente de si trabaja o

no, azuzándole continuamente, puede ser beneficioso en un restaurante de comida rápida, no lo

es para dirigir un trabajo intelectual. Un toque de atención hace que la gente se active, pero no

consigue que piensen mejor ni más rápido.

Ciertos estudios sobre proyectos de software demuestran que, por encima de un cierto límite,

trabajar más horas no aumenta la productividad neta. Cuando se rebasan las 120 horas a la

semana, la productividad llega a ser incluso negativa (el trabajo efectivo es inferior al retrabajo).

Hay una franja de productividad óptima entre 60-80 horas a la semana, pero nadie puede trabajar

continuamente mucho más de 40 horas, no al ritmo e intensidad que requiere el trabajo creativo.

La gente bajo presión no piensa más deprisa.

La presión enérgica ocasional y las horas extra pueden ser tácticas útiles porque mantienen a la

gente enfocada e incrementan el sentido de que el trabajo es importante, pero la presión

prolongada es siempre un error. Se ha comprobado que las horas extra (overtime en inglés), se

compensan con menos horas productivas, undertime (por ejemplo, a un domingo de trabajo le

sigue un lunes relajado, si por la noche se trabaja, la mañana es improductiva con reuniones

inacabables). Como estas horas extra no se pagan, el overtime no aparece en los registros de

incurridos. Igual de invisible resulta el undertime, pero es razonable asumir una correspondencia

de una hora de undertime por cada hora de overtime.

Algunos autores comparan el overtime con esprintar en una carrera. Esprintar tiene sentido los

últimos 100 metros de la maratón (para aquellos que les queden fuerzas), pero no se recomienda

comenzar esprintando desde el primer kilómetro. Obligar a las personas a esprintar tanto solo

conduce a que le pierdan el respeto al jefe. Los buenos trabajadores ya han pasado por ello, saben

lo suficiente para guardar silencio mientras el jefe despotrica sobre que el trabajo hay que

terminarlo en una fecha límite imposible de cumplir. Ya tomarán su undertime compensatorio

cuando puedan y así el balance final será de 40 horas de trabajo efectivo a la semana, muy

probablemente. Terrible sospecha: muchos directores de proyectos no usan el overtime para

terminar el trabajo a tiempo sino para protegerse, para evitar que les acusen cuando el proyecto

inevitablemente fracasa.

Tom DeMarco, en su novela The Deadline representa gráficamente el efecto de la presión en las

personas: si para un conjunto representativo de proyectos finalizados se dispone de la información

del tamaño (en puntos-función), plazo comprometido y plazo final (meses):

El plazo nominal podría calcularse como el tamaño dividido entre la tasa de productividad. La presión podría calcularse dividiendo el plazo nominal entre el plazo comprometido. El rendimiento podría calcularse dividiendo plazo nominal entre plazo final.

Por ejemplo, para un factor de productividad de equipo de 100 puntos función mensuales, un

proyecto de 1.000 puntos función (plazo nominal diez meses), que se comprometió en cinco

meses y finalmente terminó en ocho, se obtendría un factor dos de presión (10/5) y un factor 1,25

de rendimiento (10/8).

La enseñanza de Tom DeMarco puede resumirse así: un jefe autoritario piensa que el rendimiento

aumenta con la presión hasta un nivel máximo constante. Un jefe democrático piensa que la gente

tiene un límite, a partir del cual la presión adicional hace que el rendimiento baje drásticamente.

Cuando representan la información histórica, los personajes del libro se llevan una sorpresa: ¡El

rendimiento no depende de la presión!

Hábito 7

Dirigir mejor el proyecto siguiente

Evidentemente, un Director de Proyectos Eficaz debe tener “bien afiladas sus cuatro

inteligencias” (mental, física, emocional, espiritual) como toda persona efectiva. Ahora bien,

para ejercer su rol debe saber que en esta profesión nunca se deja de aprender, y que la forma

efectiva de aprender es practicando. Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es

un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.

A dirigir proyectos se aprende practicando:

Este es un aprendizaje continuo,

Cada nuevo proyecto es un desafío

Y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.

Cuando hemos dirigido unos cuantos proyectos, generalmente tenemos la afirmacion de que,

después de terminar el proyecto enésimo, nuestro conocimiento en gestión es superior a

cuando dirigimos el proyecto n-1, pero no solo un poco superior, sino bastante superior. Si

el proyecto ha sido suficientemente retador y estimulante (y lo hemos vivido como personas

completas) quizá los seis meses que ha durado nos han valido por un crecimiento profesional

de dos años. No podemos comparar a dos Directores de Proyectos simplemente sobre sus

años de experiencia. Evaluar a Directores de Proyectos siempre será una tarea difícil para el

jefe de Recursos Humanos.

Desde nuestros primeros proyectos tenemos la intuición de que no sabemos todo, que es muy

rentable preguntarle a otros Directores de Proyectos, investigar herramientas, relacionarse

con otros profesionales, asistir a las reuniones de PMI®, etc.

Un Director de Proyectos Eficaz está habituado a examinar constantemente: 1) lo que no ha

ido bien en el proyecto; 2) lo que podría mejorar él mismo; y 3) cómo hacer que su red de

contactos sea cada vez más extensa.

PMI define la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como una estructura de gestión que

estandariza los procesos de gobierno relacionados con los proyectos y hace más fácil compartir

recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Para PMI existen diferentes tipos de estructuras

de PMOs en las organizaciones, en función del grado de control e influencia que ejercen sobre los

proyectos en el ámbito de la organización. Por ejemplo:

PMO de Soporte (Supportive PMO): Desempeñan un rol consultivo de cara a los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Estas PMOs ejercen un grado de control reducido.

PMO de Control (Controlling PMO): Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas

específicos, o conformidad en términos de gobierno. Estas PMOs ejercen un grado de control moderado.

PMO Directiva (Directive PMO): Ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.

Estos tres modelos de PMO están presentes en las empresas que necesitan madurez corporativa

en gestión de proyectos, ya sea porque hay un gran número de proyectos en marcha, porque hay

cambios estratégicos que deben dirigirse desde un programa como un todo, porque la alta

dirección exige mayor efectividad en el cumplimiento de los planes estratégicos, etc.

Una PMO de Soporte puede ser efectiva si ha de prestar un servicio cuando es requerido, para que los directores de proyectos no pierdan tiempo reinventando la rueda, o formándose por su cuenta, o buscando herramientas y plantillas para implantar los procesos, etc.

Una PMO de Control puede resultar suficiente si hay que homogeneizar los procesos y el seguimiento de los proyectos, para a su vez trasladar información ejecutiva para la toma de decisiones a la alta dirección.

Una PMO Directiva suele encontrarse en organizaciones matriciales fuertes, que imponen procesos homogéneos simplemente asignando a directores de proyectos de la PMO para dirigir los proyectos que caen dentro de su jurisdicción.

El problema en la situación económica actual es que ahora se percibe la PMO muchas veces como

un servicio de alto costo que no justifica su valor. Cuando las PMOs son internas suponen un costo

fijo que los altos ejecutivos tienen la tentación lógica de intentar suprimir. Cuando se contratan

como servicios de consultoría, los precios que se pagan actualmente impiden generalmente

ofrecer perfiles de alto nivel. A los costos de recursos, ya sean internos o externos, hay que sumar

el elevado precio de las herramientas PPM de mercado, la mayoría de cuyas funcionalidades no se

utilizan.

¿Sería posible prestar servicios de PMO en remoto, pagando por uso? ¿Donde haya profesionales

al otro lado, no simplemente herramientas, simuladores de examen, etc? Nada es comparable con

la efectividad de la proximidad presencial, por supuesto, pero ¿y si no nos lo podemos permitir?

¿Hay que renunciar a una madurez corporativa en gestión de proyectos o hay otras soluciones

asumibles? Internet está posibilitando nuevas formas de interactuación mucho más económicas:

Si necesitamos formación o coaching en gestión de proyectos, lo mejor sería una PMO de Soporte, pero también es efectiva la formación a distancia en línea, no me refiero al formato e-learning, sino al aprendizaje por interactuar directamente con el profesor a través de las herramientas de teleconferencia.

Si necesitamos institucionalizar los procesos de gestión de proyectos, lo mejor sería una PMO de Control, pero también es eficaz implantar los procesos realmente necesarios en menos de un mes, adaptando una herramienta PPM consistente con los estándares del

PMI (PMBOK, gestión de programas y gestión de portafolios), el estándar ISO 21500, etc. Este es el servicio con el que yo colaboro habitualmente denominado TALAIA OpenPPM.

Si necesitamos que un director de proyectos de la PMO de Control dirija nuestro proyecto, lo más eficaz sería asignar a un director de proyectos en nómina, pero quizá es suficiente si alguien en la distancia es capaz de gestionar el seguimiento, usando herramientas como TALAIA, Asana, Google Drive, Dropbox, GoToMeeting, Skype, Slack, etc. (y por supuesto informándose de la situación comunicándose continuamente con los interesados).

¿Y si esa PMO en la distancia estuviera basada en una plataforma de colaboración donde

confluyeran patrociandores y directores de proyectos, pero también profesores y alumnos?

Nuestra comunidad de directores de proyectos es una comunidad que ya existe, está muy viva, es

muy abierta, en continuo crecimiento, y gracias al PMI tenemos cada día más oportunidades de

construir relaciones profesionales y colaborar en proyectos de voluntariado. No tiene más que

acercarse a un evento mensual de PMI Madrid para comprobarlo usted mismo. A mi modo de ver,

se trata de una comunidad muy cohesionada, permeable, multifuncional e intercambiable, en la

que una misma persona puede asumir varios roles, he aquí algunos ejemplos:

El alumno que obtiene el título PMP y comienza ejercer como profesor impartiendo cursos de gestión de proyectos.

Un profesor asiste a otros cursos como alumno y él mismo comienza a impartirlos después.

Un director de proyectos puede ser profesor, por ejemplo impartiendo cursos en su empresa (dar clases es la mejor manera de aprender a dirigir proyectos).

Un director de proyectos, además de dirigir proyectos, puede realizar funciones de consultor a la hora de implantar técnicas y herramientas.

Un alumno propone que un profesor suyo sea director de proyectos en un proyecto de su empresa.

Un alumno actúa como director de proyectos al realizar sus prácticas.

No hace mucho tiempo que empecé a oír

hablar de la economía colaborativa. Gracias a Internet, están cambiando los paradigmas

tradicionales empresa-consumidor hacia modelos de transacciones entre pares y confianza por la

reputación. En este enlace pueden ver el famoso vídeo de Rachel Botsman, coautora del libro

What's Mine Is Yours: The Rise of Collaborative Consumption una de las investigadoras más

reconocidas en el área del consumo colaborativo (pueden ver el vídeo con subtítulos en español):

¿No les parece que desde nuestra comunidad de gestión de proyectos tenemos mucho que

ofrecer en la economía colaborativa? ¿Qué importancia tiene nuestra reputación como profesores

o como directores de proyectos? Pensemos en las principales transacciones entre pares que

tendrían lugar en una hipotética comunidad TelePMO:

PMO de Soporte: Un profesor podría impartir cursos online por GoToMeeting desde su casa, a grupos de ente 3-5 alumnos: Podría asignar tareas a los alumnos y responder dudas entre clases a través de Asana. Construiría una reputación sobre las valoraciones de los alumnos, de los asistentes a webinars y de los participantes en foros de preguntas y respuestas. Un alumno podría elegir el horario que le convenga y al profesor que más le guste: Obtendría la mejor formación, sin desplazarse, al menor costo.

PMO de Control: Un patrocinador, en nombre de su organización, podría solicitar, al partner de TALAIA que más le guste, una reunión virtual para explicar sus necesidades y debatir soluciones. Si lo necesita, podría pedir un servicio de activación de una PMO de Control. Después de la activación, si lo necesita, podría pedir un servicio de soporte, permitiendo el acceso a un número ilimitado de usuarios (PMOs, Project Managers, Team Members, Resource Managers, Stakeholders, Functional Managers,

Program Managers, Portfolio Managers, Sponsors, Investment Managers). Un director de proyectos podría realizar las funciones de consultor funcional en las fases de activación y soporte.

PMO Directiva: Un patrocinador podría publicar su proyecto y eligir al mejor director de proyectos entre los candidatos que se hayan propuesto. Su empresa pagaría una mensualidad por la gestión del proyecto, pero no tendría que contratar a un director de proyectos para dirigir el proyecto. Evaluaría al director de proyectos junto con los demás interesados. Un director de proyectos se podría ofrecer para dirigir (pricipalmente monitorización y control) los proyectos de las empresas que le interesen. Podría dirigir el proyecto con TALAIA conforme a estándares atendiendo a un número de usuarios (Team Members, Stakeholders, Sponsor, Investment Manager). Podría demostrar su valía como director de proyectos a empresas que le interesan. Construiría su reputación a partir de evaluaciones de interesados reales.

Estos casos de uso para una TelePMO se han elaborado dentro de un proyecto fin de master del

cual soy tutor en la Escuela de Administración de Empresas, en el campus de Madrid. Abajo tienen

los nombres de los integrantes del equipo. Creo que están realizando un gran trabajo. Les veo muy

ilusionados y con ganas de materializar esta idea de negocio.

A mí también me está ilusionando mucho este proyecto, yo le veo mucho potencial. ¿Qué opinan

ustedes?