GuíA Director M1 Bi 22 Oct

Programa de Formación de Directivos por Competencias Guía del director

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MÓDULO 1 Comunicación BLOQUE I Teorías de la comunicación

Sesión No. 2 30 de Octubre de 2008

MÓDULO 1 COMUNICACIÓN BLOQUE I TEORIAS DE LA COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN Usted como director (a) desempeña una tarea compleja y completa en el entorno escolar. Es de vital importancia que maneje los conceptos básicos y las herramientas que sustentan el módulo de comunicación. El estudio de la comunicación humana ha evolucionado, los viejos conceptos de la comunicación estática, y lineal se han modificado para complementarse bajo una perspectiva más compleja pero también más completa. Como director (a) de una institución educativa debe manejar las herramientas que le ayudarán en la tarea cotidiana. Para ello, es fundamental que usted desarrolle estrategias y técnicas que le permitan construir un modelo dialógico, que sea implementado en el contexto educativo con los diversos públicos que conforman la institución. En el proceso de tutoría que usted recibirá, el formador le ayudará a comprender y dimensionar el fenómeno comunicativo, como la base mediante la cual construirá un modelo de comunicación propio para su entorno; a partir de una estrategia aplicable y un plan de mejora personal. Ser líder de una institución implica también el revisar el sistema de comunicación personal, para que se incremente el liderazgo, se desarrolle una visión y se construya una cultura laboral que permita mejorar el ambiente interno y externo de la institución. Las actividades y propuestas de este módulo pretenden dar una perspectiva fresca y dinámica en materia de comunicación, pero buscan también profundizar y cuestionar el estilo de comunicación propio para así poderlo mejorar. OBJETIVO DEL BLOQUE El director será capaz de comprender y dimensionar el papel de la comunicación y aplicar un conjunto de técnicas, estrategias y herramientas que le permitan conducir a la comunidad escolar a través de un modelo dialógico por la vía de la eficacia y asertividad hacia el logro de los propósitos educativos. CAPACIDADES A DESARROLLAR

Expresar en forma oral y escrita, diversos mensajes utilizando un vocabulario en función del contexto y los destinatarios.

Conducir el quehacer de la escuela a partir de un modelo de comunicación asertivo


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Orientar a la comunidad escolar hacia el manejo y aprovechamiento productivo de las emociones, que conduzca a un clima social favorable para los aprendizajes

COMPETENCIAS TRANSVERSALES

1. Para la planificación y ejecución del trabajo Aprendizaje para la vida

2. Respecto a la propia persona o Confianza en sí mismo o Pensamiento crítico o Autorregulación o Tolerancia

PRODUCTOS DEL BLOQUE

Diagnostico del sistema de comunicación personal. Análisis de fortalezas y reconocimiento

en áreas de mejora Aplicación de un plan de mejora para el sistema de comunicación personal así como del

plan de comunicación institucional. Elaboración de un reporte de resultados aplicado en el contexto.

CONTENIDOS DEL BLOQUE

1. Comunicación Organizacional 1.1 Principios de la comunicación asertiva

Estrategias y técnicas 1.2 Tipos de comunicación según el contexto 1.3 Comunicación interpersonal.

Estrategias y técnicas 2. Principios generales de las teorías de la comunicación

2.1 La escuela de palo alto 2.2 Más allá de la diada 2.3 Los axiomas de la comunicación

3. Ontología del lenguaje 4. Inteligencia Emocional

RECOMENDACIONES PARA EL DIRECTOR (a) Estimado Director (a): Para alcanzar el objetivo planteado en el Programa de Formación por Competencias, es importante que tome en cuenta las siguientes recomendaciones:

Manténgase abierto al aprendizaje e innovación. Participe de manera reflexiva y crítica en todas las actividades sugeridas. Profundice y complemente lo aprendido buscando información adicional y aplíquelo en su

práctica cotidiana. Relacione los nuevos conocimientos con experiencias previas a fin de lograr aprendizajes

significativos.


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Interactué con sus compañeros y formadores-tutores para fortalecer el proceso y/o aclarar dudas.

Comparta sus conocimientos y experiencias de manera profesional con el personal de la escuela.

ACTIVIDADES PRESENCIALES (10 horas)

OBJETIVOS DE LA SESIÓN

1. El director reflexionará sobre el sistema de comunicación personal, a través de un recorrido

por el estilo de liderazgo que ejerce, a fin de construir su propio esquema de comunicación personal.

PRODUCTOS DE LA SESIÓN 1. Desarrollo de un diagnostico de comunicación personal 2. Elaboración de un plan estratégico personal para la mejora de sus relaciones

interpersonales que incluya aspectos de inteligencia emocional.

RECURSOS PARA LA SESIÓN

Guía del director Lecturas de apoyo

1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

COMPETENCIA A DESARROLLAR:

Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela Integrar los diferentes órganos de la escuela Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela Dirigir la elaboración del Proyecto Educativo Escolar y del Programa Anual de Trabajo Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela Diseñar colaborativamente una ruta de atención a los docentes con necesidades pedagógicas Retroalimentar los resultados de la aplicación de enfoques, estrategias metodológicas,

criterios de evaluación y planeación didáctica DESARROLLO DE LA SESIÓN:

Dinámica de comunicación “La pirámide”. Participe activamente en la siguiente dinámica que le propone el formador. Durante el desarrollo, observe cuidadosamente cada una de las interacciones que se dan al interior de los equipos.


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Escriba 3 situaciones de su contexto escolar que le recuerden momentos similares a lo vivido en la dinámica:”La pirámide”. Retome los aspectos observados.

1ª. Situación ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 2ª. Situación ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

3ª. Situación ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

1.1 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA

Reflexión en torno a la dinámica. Comparta en plenaria sus observaciones y comentarios con respecto al trabajo que se realizó en la actividad anterior en función de los siguientes aspectos:

a. ¿Qué tipo de roles fue posible identificar durante el desarrollo de la dinámica? b. ¿Qué papel jugó el liderazgo en el cumplimiento del objetivo? c. ¿Qué es y cuál es la importancia de la comunicación asertiva en la organización y

cumplimiento de una tarea?

Primeras conclusiones Elabore sus primeras conclusiones a partir de la experiencia vivida y de los distintos análisis que usted y el grupo realizaron en torno a la comunicación asertiva


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Definición de asertividad Por favor de lectura al siguiente texto:

¿Qué es la asertividad? Aunque hay varias acepciones, podríamos definirla como una habilidad de la persona para comunicarse con los demás de una forma eficaz, clara y cómoda aunque exista conflicto de intereses, defendiendo los propios derechos y a la vez teniendo en cuenta los derechos de los demás.

La asertividad no es algo con lo que se nace, es decir, una característica de tu personalidad, sino que es algo aprendido, especialmente en la infancia; y como es algo aprendido, entonces es posible adquirir todas estas habilidades de comunicación cuando uno lo desee, con mayor o menor dificultad, así que mucho ánimo.

Test de asertividad y autoestima Lea detenidamente este test autoaplicable e identifique qué aspectos le gustaría cambiar

TEST DE ASERTIVIDAD Y AUTOESTIMA Defender tus propios derechos 1. Si te tratan de forma injusta ¿te resulta difícil exponer tranquilamente tus derechos? 2. ¿Sientes con frecuencia que no tienes los mismos derechos que los demás? 3. ¿Crees haber aceptado, en varias ocasiones, situaciones inadmisibles? Rechazar peticiones, saber decir “no” 4. Cuando te piden un favor que no deseas hacer ¿te cuesta decir “no” y quedarte tranquilo/a? 5. ¿Sientes que muchas veces que los demás se aprovechan de tu tendencia a complacerlos? 6. ¿Has sufrido en varias ocasiones una reacción emocional desmesurada por la sensación de que los demás abusan de tu tendencia a "aceptarlo todo"? Pedir favores y hacer peticiones 7. ¿Te resulta difícil tomar la iniciativa en expresar tus deseos? 8. Si la conducta de otra persona te molesta, ¿te cuesta decírselo y pedirle que cambie su comportamiento contigo? 9. ¿Te sientes incómodo/a cuando te hacen un favor y no sabes qué decir? 10. Cuando pides un favor que tú estarías dispuesto/a a hacer sin demasiada dificultad ¿te sientes algo violento? Pedir cambio de conducta en el otro 11. ¿Te cuesta decir por ejemplo: “mira, esto a mi no me lo hagas, cambia tu comportamiento conmigo? Actuación por exceso (agresivo) 12. ¿Acostumbran a tenerte por una persona agresiva o despiadada cuando decides decir lo que piensas? 13. Cuando decides expresar tu desacuerdo u opiniones a los demás, ¿suelen sentirse agredidos, dolidos, o reaccionar defendiéndose de lo que consideran un ataque personal?


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Reflexión en torno a la aplicación del test de asertividad y autoestima

TEST DE ASERTIVIDAD Y AUTOESTIMA Expresar sentimientos positivos (amor, agrado, afecto) y negativos (desagrado, disgusto, expresión justificada de ira) 14. ¿Te cuesta expresar tu amor, decir lo que te gusta? 15. ¿Te cuesta expresar tu enfado y prefieres callar? Expresar opinión personal incluida el desacuerdo 16. Cuando no coincide tu opinión con la de los demás ¿te cuesta expresar lo que realmente piensas? 17. Cuando decides expresar a otros su postura o desacuerdo ante algún hecho, ¿te sueles sentir tenso/a o perder el control de tus emociones? 18. ¿Es poco frecuente que expreses tus opiniones, aceptando y atendiendo a los diferentes puntos de vista de los demás? Miedo al rechazo 19. Ocultas tus sentimientos en muchas ocasiones por temor a ser rechazado/a? 20. ¿Acostumbras a callar y no expresar tus ideas u opiniones por temor a perder la simpatía de los demás? 21. ¿Temes a una reacción de rechazo por parte de los demás ante la oportunidad de expresar tu punto de vista sobre alguna cuestión? Manejo de las críticas 22. Cuando te critican alguna actitud ¿Sueles sentirte abatido/a? 23. ¿Te sientes inseguro/a e incómodo/a al relacionarte con alguna autoridad? 24. Ante una crítica ¿Te acostumbras a defender justificándote o negando la evidencia? 25. ¿Tienes un bajo auto concepto de tí mismo? 26. ¿Te sientes incómodo al disculparte o admitir tu ignorancia en algún tema? Hacer y aceptar cumplidos 27. Si te hacen un halago ¿Te sientes incómodo/a y tiendes a decir que será por el nuevo traje, peinado, etc.? 28. Cuando ves una amiga guapa o que ha hecho algo bien ¿te cuesta decírselo? Expresar amor, agrado, afecto 29. ¿Te cuesta expresar tu amor, decir lo que te gusta? La capacidad de iniciar, continuar y acabar conversaciones 30. ¿Tomas la iniciativa para iniciar, continuar y acabar una conversación? ¿O aunque te aburran o tengas prisa aguantas estoicamente el”rollo”?


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Comparta con el grupo algunas de sus impresiones y reflexiones más importantes en torno a este instrumento de diagnóstico a partir de las siguientes preguntas: ¿Qué información valiosa me aporta este instrumento en el aspecto personal y profesional? ¿Qué aspectos debo mejorar y porqué? ¿Cuáles puedo considerar como fortalezas y porqué? ¿Qué utilidad tiene instrumento para el ámbito escolar?

Resultado de la aplicación del test de asertividad y autoestima Si ha contestado afirmativamente a más de 5 preguntas es posible que le falten habilidades sociales suficientes para expresar sus deseos y formas de pensar de manera asertiva. De todas formas, considere que la asertividad no es un término dicotómico de todo o nada, sino que es una escala en la que se puede ser más o menos asertivo, y como es natural, mientras más asertivo seas más cómodamente te comunicarás con los demás. Reflexione en los aspectos que debe trabajar aun más, y observe cómo mejora en su comunicación con un poco de práctica día con día.

Dra. Elisa Urbano Psicóloga, sexóloga y Terapeuta


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1.2 Estrategias y Técnicas

Pre-Diagnostico de Comunicación Por favor conteste el instrumento de pre-diagnostico que aparece a continuación:

Pre-Diagnóstico de comunicación para Directores 1. ¿Usted elabora reuniones de planeación al inicio del ciclo escolar con su personal de trabajo?

a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente 2. ¿Usted difunde o da a conocer los objetivos de ese plan de trabajo?

a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente 3. ¿Cuenta en su plantel con un plan de comunicación?

a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente 4. ¿Establece junto con su equipo de trabajo mecanismos de retroalimentación?

a) Siempre b) Casi Nunca c) Nunca d) Eventualmente

5. Me relajo en situaciones de presión a) Siempre, b) Casi Nunca c) Eventualmente

6. Actúo de modo productivo mientras estoy enojado a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente

7. Actúo de modo productivo mientras estoy ansioso a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente

8. Me tranquilizo fácilmente después de un enojo a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente 9. Uso el diálogo interior para controlar estados emocionales a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente 10. Comunico mis sentimientos de un modo eficaz a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente 11. Se cuando empiezo a enojarme a) Siempre b) Casi Nunca c) Eventualmente

12. Elabore una lista de los medios de comunicación existentes en su plantel. 13. ¿Cuenta usted con alguna forma de evaluar la efectividad de estos medios? 14. De la siguiente lista identifique a que grupo pertenecen:

Alumnos Ex alumnos Padres de Familia Empleados administrativos Maestros Inspectores Autoridades gubernamentales Medios de comunicación

Directores de otras escuelas Familiares de maestros y empleados Opinión publica Iglesia Jubilados Pensionados Autoridades académicas


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Diagrama de Comunicación

A continuación elabore un diagrama de cómo circula la comunicación en su plantel escolar. .

Grupos: Público Interno Público Externo Publico Mixto

15. Cuenta usted con alguna estrategia planeada para comunicase de forma sistemática con los

públicos anteriores. a) Si b) No c) En algunas ocasiones d) No lo he considerado

16. ¿Cuenta su plantel con una filosofía institucional establecida (misión, visión y valores)?

a) Si b) No

17. ¿Conoce todo el personal del plantel esta filosofía institucional? a) Si b) No

DIAGRAMA DE COMUNICACIÓN


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Reflexión en torno al prediagnóstico Participe en la plenaria compartiendo sus puntos de vista en torno a la información que arroja el prediagnóstico. Analice de manera crítica cuál es el diagrama de comunicación que predomina en la escuela, cuáles son sus características, qué utilidad tiene la aplicación de este instrumento para usted y para la comunidad escolar. Llegue a conclusiones relevantes y significativas.

Exposición magisterial Participe activamente en la exposición que haga el formador.

2. TIPOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN EL CONTEXTO

COMPETENCIAS A DESARROLLAR:

Informar a la comunidad escolar sobre los avances de los diferentes órganos de la escuela Difundir los avances de los trabajos de las áreas operativas a la comunidad escolar Presentar informe de resultados del Proyecto Educativo Escolar y del Programa Anual de

trabajo. Revisar los resultados educativos con los padres de familial. Realizar la asesoría académica y/o administrativa al personal Informar a las autoridades y a la comunidad escolar sobre las acciones realizadas para

promover un clima social favorable y seguro en la escuela

Exposición magisterial Durante la presentación, reflexione en los siguientes elementos: Tipos de público:

Interno, externo, mixto Medios de comunicación:

Boletines Periódico Mural Manuales Videos Correo electrónico


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Video conferencias Chats Internet Oficios Prensa

2.1 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL 2.1.1 Estrategias y Técnicas

Dinámica Escucha Activa Elija una pareja para trabajar la siguiente dinámica. Colóquense espalda con espalda, uno de los dos tendrá en sus manos una imagen que comenzará a relatar a su compañero para que éste la dibuje; el otro, no deberá ver la imagen y se guiará únicamente por las instrucciones verbales para hacer el dibujo. Al terminar quien le tocó dibujar, compara su creación con la imagen original y comenta con su compañero dicho ejercicio. Entre ambos contestarán los siguientes cuestionamientos.

¿Qué es lo que más se dificultó? ¿Por qué? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ¿Qué aprendizajes fueron significativos producto de la dinámica? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

¿Qué afirmaciones se pueden construir alrededor del concepto de escucha activa?

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________


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3. PRINCIPIOS GENERALES DE LAS TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN La escuela de Palo Alto

Reflexión sobre los principios generales de las Teorías de la comunicación Reflexione a partir de las siguientes preguntas: ¿Por qué la comunicación es un problema de percepción? ¿Cuál es el mecanismo de percepción? ¿Qué son los niveles de percepción? ¿Qué diferencia hay entre la percepción interpersonal y la interpretación? Qué es la Meta-Comunicación? ¿Qué es el paradigma lingüístico y que aporta a la comprensión del concepto de comunicación?

3.2 Más allá de la Díada

Presentación del nuevo modelo de comunicación propuesto por Carlo Ricci Haga una reflexión con respecto a qué sabe sobre el concepto de comunicación y a partir de éste elabore un diagrama de la comunicación.

DIAGRAMA DE COMUNICACIÓN

REFLEXIONES


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Establezca su red personal y hagan una cuantificación del impacto personal según los ámbitos en donde se desenvuelve.

Comente con los integrantes de equipo sus reflexiones en función de los siguientes cuestionamientos. Al término participe con sus conclusiones: ¿Que aspectos innovadores nos sugiere este modelo? ¿De las variables presentadas cuales son las menos tomadas en cuenta en la vida práctica? ¿Qué dificultad se puede presentar en lo cotidiano para tomar en cuenta este nuevo enfoque de la comunicación? ¿Qué opina usted como director acerca de este nuevo enfoque de la comunicación? ¿Qué aspectos tomará usted en cuenta de hoy en adelante para que su comunicación sea más efectiva? ¿Cómo puede incluir estos aspectos en su plan de comunicación personal así como en el institucional?

NOTAS


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3.3 LOS AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN

Colabore en equipo analizando y comentando las siguientes preguntas y al término comparta sus conclusiones:

¿Qué aspectos de la temática abordada le parecieron más importantes y por qué? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ¿Qué conceptos resultaron relevantes para integrar en su comunicación personal? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

Elabore una lista de los conceptos que considere más significativos para integrar la comunicación en el entorno escolar _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

4. ONTOLOGÍA DEL LENGUAJE

COMPETENCIAS A DESARROLLAR Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela Negociar con el personal la asignación de tareas y actividades Realizar la asesoría académica y/o administrativa al persona Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela


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Dinámica de caras y gestos. Por favor intégrese a un equipo y colabore activamente en la dinámica a partir de las instrucciones que precise el formador.

Reflexión y encuadre de la experiencia en el manejo del lenguaje. Elabore con el equipo conclusiones generales en función de la experiencia vivida. Anote aquello que le parezca relevante para ser aplicado en el ámbito personal y profesional como director de escuela.

.

NOTAS


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5. INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Organizar los trabajos de las áreas operativas de la escuela Establecer vínculos de comunicación entre los óranos de la escuela Definir tareas y actividades del personal a partir de sus perfiles y necesidades de la escuela Negociar con el personal la asignación de tareas y actividades Realizar la asesoría académica y/o administrativa al persona Implementar acciones para asegurar un clima social favorable en la escuela

Análisis y profundización sobre los tipos de inteligencias y los conceptos básicos de la inteligencia emocional.

Observe junto con su equipo el fragmento de la película "What the bleep do we Know" 15´. Comente con sus compañeros los aspectos más significativos Dialoguen sobre cuáles son las emociones más frecuentes que intervienen en su área de

trabajo Cada equipo exponga dos ejemplos Expongan conclusiones

Participe en la exposición y análisis de los aspectos más relevantes de las bases de la inteligencia emocional y su relación con los aspectos de percepción y comunicación asertiva para la toma de decisiones laborales.

Reflexione sobre las siguientes preguntas ¿Qué emociones predominantes identifica en su persona? ¿Cómo maneja usted el conflicto entre su personal, desde el punto de vista emocional? ¿Cuáles son las emociones o sentimientos que más le afectan en la toma de decisiones? ¿Identifique qué siente por cada uno de los miembros de su equipo? ¿Cómo le sirven estos conceptos en su vida personal y familiar?

Estas respuestas no deberás exponerlas.

Proceso de metacognición Participe en el proceso de metacognición, a fin de identificar los aprendizajes significativos, el

nivel de claridad y apropiación de los conceptos claves, las competencias y capacidades desarrolladas y el impacto de la temática en la mejora de su práctica directiva. Valore sus competencias transversales. Ubique sus dificultades y fortalezas.

Análisis de los productos del director Exponga sus dudas con el formador acerca del Diagnóstico, Plan de Comunicación, Aplicación del Plan de Comunicación y Reporte de resultados.


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ACTIVIDADES DE AUTOFORMACIÓN (Tiempo estimado: 6 horas)

OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: El director será capaz de reconocer los principios, estrategias y técnicas de la comunicación interpersonal, la inteligencia emocional y la ontología del lenguaje como herramientas para favorecer un modelo de comunicación dialógico en la escuela y consolidar su liderazgo académico. CONTENIDOS CON LOS QUE SE RELACIONA: Comunicación Organizacional Comunicación Interpersonal La escuela de palo alto Los axiomas de la comunicación Ontología del lenguaje Inteligencia Emocional ACTIVIDADES/DESARROLLO Realice la lectura de los siguientes textos que se encuentran en la Guía del Participante. Al terminar cada lectura elabore una ficha o cuadro sinóptico donde plasme el contenido y los conceptos más relevantes. Esto le servirá de apoyo cuando trabaje con el director.

Comunicación y compromiso organizacional Comunicación estratégica Interna Comunicación Interpersonal y Comunicación Organizacional Liderazgo situacional de Hershey y Blanchard La comunicación según la escuela de Palo Alto Los axiomas de la comunicación Ontología del lenguaje Inteligencia Emocional

PRODUCTOS Fichas de cada una de las lecturas, en apoyo a las actividades del contexto.


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ACTIVIDADES DE CONTEXTO (Tiempo estimado: 8 horas)

OBJETIVO: Ayudar al director a elaborar el diagnostico de comunicación, la estrategia de comunicación interna y externa para el plantel educativo. ACTIVIDADES / DESARROLLO:

1. Analisis de los resultados del diagnostico de comunicion elaborado por el director 2. Determinación y consenso con el director de las anomalías y prioridades que deben

atenderse en materia de comunicación para poder desarrollar un plan integral de comunicación interna y externa.

3. Determinación de los objetivos del plan de comunicación basadas en las anomalías detectadas en el diagnostico.

4. Revision del plan propuesto por el director para mejorar la comunicación interna y externa en el plantel.

PRODUCTOS: Apartado I del Sistema Personal de Comunicación del Portafolios: 1. Diagnóstico de Comunicación 2. Plan de Mejora 3. Evidencia de la aplicación del Plan de Mejora 4. Reporte de resultados considerando los siguientes aspectos:

• Esquema de comunicación interpersonal • Asertividad en su sistema de comunicación • Herramientas de la inteligencia emocional


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LECTURAS DE APOYO PARA LAS ACTIVIDADES DE AUTOFORMACIÓN

LECTURA No. 1:

COMUNICACIÓN Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL Dr. Federico Varona

Comunicación Interna Informes No. 45 Madrid, 28 Septiembre 1995 Madrid

SUMARIO El propósito de esta investigación fue estudiar la relación que existe entre comunicación y compromiso organizacional. Los cuestionarios usados para recoger información fueron los siguientes: "Cuestionario de Auditoría de la Comunicación" de Cal W. Downs (1990), "Cuestionario de Compromiso Organizacional" de Mowday, Porter, y Steers (1979), y el "Instrumento de Compromiso Organizacional" de Cook y Wall (1980). Las organizaciones estudiadas fueron un Colegio, un Hospital Infantil, y una Fábrica de Productos Alimenticios. El análisis cuantitativo de los datos reveló, en primer lugar, la existencia de una relación positiva y explícita entre la satisfacción con la comunicación y el nivel de compromiso organizacional de los empleados de las tres organizaciones. Segundo, los maestros estuvieron significativamente más satisfechos con la comunicación y más comprometidos con su organización que los empleados de las otras dos organizaciones. Tercero, los supervisores estuvieron significativamente más satisfechos con las prácticas de comunicación que los subalternos. Cuarto, se dio también una relación positiva y significativa entre años de servicio en la organización y compromiso organizacional. Quinto, los factores teóricos que emergieron del análisis factorial de los instrumentos usados para medir el compromiso organizacional, presentaron una estructura diferente de la propuesta por los autores de dichos instrumentos. Este estudio, pionero en América Latina, representa una contribución significativa para el desarrollo de la investigación aplicada en el campo de la comunicación organizacional. INTRODUCCIÓN Durante las dos últimas décadas, los conceptos de "Satisfacción con la Comunicación" y "Compromiso Organizacional" han sido dos variables que han interesado particularmente a algunos investigadores de la comunicación organizacional (Clampitt y Downs, 1987; Putti, Aryee, y Phua, 1990). Sin embargo, son muy pocos los estudios que se han realizado con el propósito de estudiar la relación que existe entre comunicación y compromiso organizacional. Satisfacción con la Comunicación Desde que Level (1950) introdujo por primera vez el término "Satisfacción con la Comunicación" las definiciones que se han propuestas han sido varias. Las primeras definiciones enfatizaron la unidimensionalidad de este concepto. Thayer (1969, p. 144) definió el término como "la satisfacción personal que un individuo experimenta cuando se comunica exitosamente". Redding (1978), después de revisar varios estudios, concluyó que el término "Satisfacción con la Comunicación" era usado para referirse al "grado general de satisfacción que percibe un empleado en relación con el ambiente general de la comunicación". Más recientemente, Downs y Hazen (1977) se propusieron investigar la multidimensionalidad del concepto "Satisfacción con la Comunicación". Basados en los resultados de su estudio, Downs y Hazen concluyeron que la "Satisfacción con la Comunicación" era un concepto multidimensional que debía definirse como "el agrado que experimenta un individuo con relación a los varios aspectos de la comunicación que existe en la organización". Estos varios


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aspectos de la satisfacción con la comunicación, según Downs (1990) son los siguientes: 1) Información sobre la Organización, 2) Información sobre el Trabajo, 3) Clima General de la Comunicación, 4) Comunicación de los Supervisores, 5) Comunicación de los Subalternos, 6) Comunicación entre los Empleados, 7) Evaluación del Trabajo Individual, 8) Medios de Comunicación, 9) Comunicación de la Gerencia, y 10) Comunicación entre los Departamentos. Hasta la fecha son más de treinta los estudios que han usado el Cuestionario de Satisfacción con la Comunicación en Estados Unidos, Australia, y otros países en Europa, América Latina, y Africa. Los resultados de estos estudios (Clampitt y Downs, 1987; y Varona, 1988) han revelado que la satisfacción con la comunicación tiene una relación positiva con la satisfacción con el trabajo y la productividad. Sin embargo, la correlación entre los factores de la satisfacción con la comunicación y la satisfacción con el trabajo siempre ha sido más significativa que la relación entre la satisfacción con la comunicación y la productividad. Compromiso Organizacional Existen tres perspectivas principales en relación con la conceptualización del término "Compromiso Organizacional". La primera es la perspectiva de intercambio que sugiere que el compromiso organizacional es el resultado de una transacción de incentivos y contribuciones entre la organización y el empleado. De acuerdo a esta conceptualización, el individuo ve los beneficios que recibe asociados con el trabajo (salario, plan de retiro, seguro de salud, etc.) como incentivos para permanecer en la organización (Becker, 1960; Sheldon, 1971; Alutto, Hrebiniak, y Alonso, 1973; y Farrell y Rusbult, 1981). La segunda es la perspectiva psicológica, que ve el compromiso con la organización como un componente de tres factores: 1) la identificación con los objetivos y valores de la organización, 2) el deseo de contribuir para que la organización alcance sus metas y objetivos, y 3) el deseo de permanecer en la organización (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter, Steers, Mowday, y Boulian, 19740). Dentro de esta perspectiva, el compromiso se define como el grado de identificación y entrega que el individuo experimenta en relación con la organización de la cual es parte (Steers 1977, p. 46). La tercera es la perspectiva de atribución que define el compromiso como una obligación que el individuo adquiere como resultado de realizar ciertos actos voluntarios, explícitos e irrevocables (Reichers, 1985). Dentro de esta categoría entraría el compromiso organizacional que los miembros de grupos religiosos adquieren cuando pronuncian públicamente sus votos religiosos o cuando funcionarios públicos juran cumplir con sus obligaciones en los actos de toma de posesión. Por otra parte, los estudios realizados sobre Compromiso Organizacional han demostrado que existe una relación entre el compromiso y otras variables organizacionales tales como: 1) ausentismo (Steers, 1977; Larson y Fukami, 1984); 2) estilo de liderazgo (Morris y Sherman, 1981); 3) calidad del trabajo realizado (Mowday, Porter, y Dubin, 1974; Steers, 1977); 4) cambio de personal (Kom, Katerbaerg, y Hulin, 1979; Angel y Perry, 1983); 5) apertura en la comunicación (Argyris en Housel y Warren, 1977); 6) cantidad de feedback recibido en el trabajo (Buchanan, 1974). En la mayoría de estos estudios, los antecedentes del compromiso se han centrado principalmente en variables relacionadas con la estructura de la organización, las características individuales, y el papel desempeñado en la organización (Mowday, Porter, y Steers, 1982; Dornstein y Matalon, 1989). Esta corriente de investigación ha ignorado, sin embargo, los procesos organizacionales que actúan como determinantes potenciales del compromiso organizacional (Putti, Aryee, y Phua, 1990). Uno de esos procesos organizacionales es la satisfacción con las prácticas de comunicación organizacional. Relación entre Satisfacción con la Comunicación y Compromiso Organizacional Una revisión de la investigación realizada revela la ausencia de estudios que examinen la relación entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. Hasta el presente, solamente se conoce de tres investigaciones que han estudiado esta relación y que han


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demostrado la existencia de una relación positiva entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional (Putti, Aryee, y Phua, 1990; Potvin, 1991; y Downs, A., 1991). El primer estudio fue realizado por Putti, Aryee, y Phua (1990) en una compañía de ingeniería en Singapur. El estudio demostró una relación positiva y significativa entre la satisfacción con la relación comunicativa y el compromiso organizacional. Los dos factores que demostraron la relación más fuerte con el compromiso organizacional fueron la relación con la gerencia y con los supervisores. Siendo la relación con la gerencia la que tuvo la correlación más alta. El segundo estudio fue realizado por Potvin (1991) en tres organizaciones en los Estados Unidos: una compañía de ventas al por menor, un hospital, y una organización multinacional de alta tecnología localizadas en el área de Dallas-Fort Worth Metroplex y en Houston, Texas. Potvin concluyó que hubo una relación positiva entre la satisfacción con la comunicación y compromiso organizacional de los empleados. La correlación más fuerte se dio entre compromiso y el factor Clima de la Comunicación. También concluyó que las variables demográficas tales como años de servicio y posición en la organización parecen no tener suficiente poder como para explicar los niveles de compromiso. El tercer estudio fue realizado por Downs, A. (1991) en dos organizaciones australianas. Downs A. encontró una relación positiva entre satisfacción con la comunicación y compromiso organizacional. Finalmente, Downs A. descubrió que los factores Comunicación de los Supervisores, Evaluación del Trabajo Individual, y Clima de la Comunicación fueron los pronosticadores más fuertes del compromiso organizacional. PREGUNTAS QUE GUIARON ESTA INVESTIGACIÓN El propósito principal de esta investigación fue examinar la relación que existe entre comunicación y compromiso organizacional. Para lograr este objetivo se formularon las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las diferencias y similitudes en relación con los factores de la satisfacción con la

comunicación y los factores del compromiso organizacional entre las tres organizaciones estudiadas?

2. ¿Cuál es la relación que existe entre la satisfacción con la comunicación y compromiso organizacional?

3. ¿Cuál es el impacto que tiene el tiempo de servicio en la organización en la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional?

4. ¿Cuáles son las diferencias que existen entre supervisores y subalternos en relación con la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional?

5. ¿Cuál es la validez interna y composición factorial de los cuestionarios usados en el presente estudio?

DEFINICIONES OPERACIONALES La "Satisfacción con la Comunicación" para los propósitos de esta investigación se define como "el nivel de agrado que un individuo experimenta en relación con los varios aspectos de la comunicación en una organización tal como lo mide el Cuestionario de Auditoría de la Comunicación de Cal W. Downs (1990)". Los varios aspectos o factores de este concepto de Satisfacción con la Comunicación y sus definiciones son los siguientes: 1) Información sobre la Organización. Incluye información sobre las políticas, los objetivos, los cambios, y el desarrollo de la organización incluyendo su estado financiero. 2) Información sobre el Trabajo. Incluye información sobre el ambiente inmediato en el que se desenvuelve el empleado, los planes de su departamento, los requerimientos de su trabajo, e información sobre el personal. 3) Clima General de la Comunicación. Se refiere a la actitud general que tiene la gente de la organización hacia la comunicación y hasta que punto la comunicación es motivadora. 4) Comunicación de los Supervisores. Se refiere a la manera como el supervisor se comunica con sus subalternos, si


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escucha y pone atención, si está abierto a nuevas ideas, y si ofrece orientación para resolver los problemas relacionados con el trabajo. 5) Comunicación de los Subalternos. Se refiere a la calidad de la comunicación que los subalternos tienen con sus supervisores. 6) Comunicación entre los Empleados. Se refiere a la calidad de comunicación formal e informal que existe entre los empleados de la organización. 7) Evaluación del Trabajo Individual. Se refiere al tipo de evaluación que el empleado recibe de su supervisor sobre la manera como realiza su trabajo. 8) Medios de Comunicación. Evalúa la cualidad y cantidad de la información recibida a través de los diferentes canales de comunicación orales y escritos. Incluye también la efectividad de las reuniones de trabajo. 9) Comunicación de la Gerencia. Se refiere a la calidad y cantidad de comunicación que la gerencia tiene con los empleados de la organización. Y 10) Comunicación entre los Departamentos. Se refiere a la calidad de la comunicación formal e informal que existe entre los diferentes departamentos de una organización. Por otra parte el "Compromiso Organizacional" se define "como el grado de identificación que un individuo experimenta con relación a los objetivos y valores de la organización, la disposición para contribuir a que la organización consiga sus objetivos, y el deseo de permanecer en la organización tal como es medido por el Cuestionario de Compromiso Organizacional de Mowday, Porter, y Steers (1979) y el Instrumento de Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980)". METODOLOGÍA Muestra La muestra usada en el presente estudio consistió de 307 sujetos que pertenecían a tres organizaciones diferentes localizadas en la Ciudad de Guatemala, Guatemala. La primera organización fue un colegio privado católico para mujeres de clase media (primaria y secundaria). Ochenta y siete individuos de un total de 117 empleados (personal docente y administrativo) completaron los cuestionarios. El 99% del personal eran mujeres. La segunda organización fue un hospital privado y católico que servía a niños de familias pobres. Cuarenta y seis (61%) individuos de un total de 75 empleados (doctores, enfermeras, y personal administrativo) completaron los cuestionarios. La tercera organización fue una fábrica de productos alimenticios. Ciento setenta y siete individuos de un total de 400 empleados (44%) completaron los cuestionarios. Los Cuestionarios y su Traducción Para medir la variable "Satisfacción con la Comunicación" se usó el Cuestionario de Auditoría de la Comunicación de Cal Downs (1990). Y para medir la variable "Compromiso Organizacional" se usaron dos instrumentos: 1) El Cuestionario de Compromiso Organizacional de Mowday, Porter, y Steers (1979), y 2) El Instrumento de Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980). El Cuestionario de Auditoría de la Comunicación es un instrumento que fue creado por Cal W. Downs y Michael D. Hazen (1977) y revisado y aumentado por Cal W. Downs (1990). El cuestionario consta de 52 preguntas, usando una escala de respuesta de siete puntos que va desde "muy insatisfecho" = 1, a "muy satisfecho" = 7. El Cuestionario de Compromiso Organizacional de Mowday, Porter y Steers (1980) ha sido el instrumento más usado para medir el compromiso organizacional. Este cuestionario contiene 15 preguntas y usa también una escala de respuesta de siete puntos que va desde "totalmente en desacuerdo" = 1, a "totalmente de acuerdo" = 7. El Instrumento de Compromiso Organizacional de Cook y Wall (1980) mide tres factores del compromiso organizacional: identificación, involucramiento, y lealtad (Barge y Schlueter, 1988). Este instrumento contiene 9 preguntas, usando solamente tres preguntas para medir cada uno de los tres factores teóricos. Las respuestas usan también una escala de 7 puntos que van desde "totalmente en desacuerdo" = 1, a "totalmente de acuerdo" =7. Los coeficientes de consistencia interna y de los diferentes tipos de validez alcanzados por estos instrumentos han sido


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generalmente altos (Downs y Hazen 1977; Barge y Schlueter, 1988). La traducción española de estos cuestionarios (Varona, 1991) se hizo de acuerdo con las normas establecidas para la traducción de instrumentos de investigación intercultural (Johnson y Tuttle, 1989; y Hofstede, 1980). Análisis Cuantitativo Las respuestas a los cuestionarios fueron analizadas usando el programa estadístico para las Ciencias Sociales SPSS v. 4.1. RESULTADOS Y CONCLUSIONES El análisis de los resultados de la presente investigación permitió formular las siguientes conclusiones. PRIMERA, se dio una correlación positiva entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. La intensidad de esta relación, sin embargo, fue diferente entre cada uno de los factores de la satisfacción de la comunicación y el compromiso organizacional. La correlación entre la satisfacción con la comunicación en general y el compromiso organizacional en la fábrica de productos alimenticios fue moderada y positiva (.47). Además, cada uno de los 10 factores de la satisfacción con la comunicación tuvo una correlación moderada y positiva con el compromiso organizacional. El índice de correlación varió desde (.30) en el caso del factor Comunicación de la Gerencia, a (.67) para el factor Comunicación de los Subordinados. Estas correlaciones positivas fueron significativas al nivel de confianza de .01. El nivel general de compromiso medido por el instrumento de Mowday, Porter, y Steers fue el que tuvo la correlación más alta con los diez factores de la satisfacción de la comunicación, con un nivel de confianza de .001. Por el contrario, el nivel general de compromiso medido por el instrumento de Cook y Wall fue el que tuvo la correlación más débil con los 10 factores de la satisfacción con la comunicación. El análisis de la correlación entre los factores de la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional reveló los siguientes resultados. La correlación más alta se dio entre el factor Comunicación de los Subalternos y compromiso organizacional. Específicamente, las correlaciones entre Comunicación de los Subalternos y compromiso organizacional obtenido a través del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers fue de .60, y de .40 con el nivel del compromiso obtenido a través del instrumento de Cook y Wall. La segunda correlación más alta fue entre el factor Información sobre el Trabajo y compromiso organizacional. El coeficiente de correlación fue de .43 con el compromiso organizacional conseguido a través del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers, y de .27 con el compromiso obtenido a través del instrumento de Cook y Wall. La tercera correlación más alta fue entre el factor Clima General de la Comunicación y compromiso organizacional, siendo el coeficiente de .41 en el caso del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers. Finalmente, la cuarta correlación más alta se dio entre el factor Comunicación entre los Departamentos y compromiso organizacional, con un coeficiente de .41 para el cuestionario de Mowday, Porter, y Steers, y de .24 para el instrumento de Cook y Wall. Estos resultados claramente indican que los empleados que estaban más satisfechos con las prácticas de comunicación estaban también más comprometidos con la organización. Esta conclusión fue también confirmada por los resultados de la comparación que se hizo entre los empleados más satisfechos y los menos satisfechos con las prácticas de comunicación y su nivel de compromiso organizacional. Los resultados confirmaron que en efecto los empleados más satisfechos con la comunicación estaban significativamente más comprometidos con la organización. Siendo esta diferencia estadísticamente significativa al nivel de confianza de .50 o más. Estos resultados se vieron confirmados también, como era de esperar, cuando se realizó la


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comparación inversa, en la que los empleados más comprometidos se compararon los menos comprometidos en relación con su nivel de satisfacción con la comunicación. Los empleados más comprometidos con la organización estaban significativamente más satisfechos con la comunicación que los empleados menos comprometidos, al nivel de confianza de .05 o más. Los factores que tuvieron los niveles más altos de diferencia significativa (.001 o más) fueron: Información sobre la Organización, Clima General de la Comunicación, Comunicación entre los Trabajadores, y la Satisfacción con la Comunicación en general. Por otra parte, los análisis estadísticos de regresión también demostraron la existencia de una relación directa entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. La media general de satisfacción con la comunicación predijo significativamente todas las medias generales del compromiso organizacional usadas en este estudio. El factor Información sobre el Trabajo fue el que demostró la mayor consistencia como un pronosticado significativo del compromiso organizacional en general y de sus componentes. El siguiente factor que también demostró considerable consistencia como pronosticado significativo de las medias generales del compromiso organizacional y sus componentes fue la Comunicación entre los Trabajadores. Los otros factores de la satisfacción con la comunicación que emergieron como pronosticadores significativos del compromiso organizacional en general y de sus componentes fueron: Medios de Comunicación, Comunicación de los Supervisores, Información General sobre la Organización, Clima General de la Comunicación y Comunicación entre los Departamentos . Los resultados de estos diferentes análisis confirman la primera conclusión general de esta investigación que indica que la satisfacción de los empleados con las prácticas de comunicación en una organización influyen positivamente en el grado de compromiso que tienen con la organización. SEGUNDA, el personal de las tres organizaciones estudiadas estaba significativamente más comprometidos con sus organizaciones que satisfechos con las prácticas de comunicación. Siendo el personal de la organización educativa el grupo que emergió como significativamente más comprometido con la organización y más satisfecho con la comunicación. La media global de la satisfacción con la comunicación de toda la muestra fue de 4.96 en una escala de 1 a 7, donde 1 era "muy insatisfecho" y 7 "muy satisfecho". Esta media de 4.96 está muy cerca de la categoría "ligeramente satisfecho". Por otra parte, la media del compromiso global con la organización de toda la muestra, medido con la pregunta 40 del Cuestionario de Auditoría de la Comunicación fue de 5.31 en una escala de 1 a 7, donde 1 era "muy bajo" y 7 "muy alto". El análisis estadístico Paired T-Test de estas dos medias reveló que la diferencia era estadísticamente significativa al nivel de confiabilidad de .0001 o más. Las diferencias de medias entre satisfacción global con la comunicación y el compromiso global con la organización fue también estadísticamente significativa al nivel de confianza de .001 o más en el caso de la Escuela y de la Fábrica de Productos Alimenticios. Sin embargo la diferencia no fue significativa en el caso del Hospital. En relación con las similitudes y diferencias entre las tres organizaciones, los resultados revelaron que los profesores estaban significativamente más satisfechos (.01) con las prácticas de comunicación en la organización y más comprometidos con su organización que los empleados de las otras dos organizaciones: la Fábrica y el Hospital). Los profesores fueron los únicos que calificaron todos los factores de la satisfacción con la comunicación con 5 o más puntos en una escala de 1 a 7 puntos, donde 1 era muy insatisfecho y 7 muy satisfecho. TERCERA, los supervisores estuvieron significativamente más satisfechos que los subalternos con la comunicación en general y con ciertos factores de la comunicación en particular. Sin embargo,


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esta diferencia entre supervisores y subalternos no se dio en relación con el compromiso organizacional. La media de la satisfacción general con la comunicación de los supervisores de las tres organizaciones fue de 5.22 mientras que la de los subalternos fue de 4.91 en una escala de 1 a 7 puntos. El análisis estadístico de Paired T-Test de ambas medias reveló que la diferencia era estadísticamente significativa al nivel de confianza de .02. Además los supervisores estaban significativamente más satisfechos que los subalternos al nivel de confianza de .04 con los siguientes factores de la satisfacción de la comunicación: Información sobre la Organización, Evaluación del Trabajo Individual, Información sobre el Trabajo, Comunicación de los Supervisores, y Comunicación entre los Empleados. Por otra parte, aunque los supervisores calificaron su nivel de compromiso con la organización más alto que los subalternos, el análisis estadístico del T-test de los componentes del compromiso por posiciones no mostró ninguna diferencia significativa entre supervisores y subalternos. CUARTA, se dio una relación significativa y positiva entre años de servicio en la organización y compromiso organizacional. Los empleados con más años de servicio se sentían más comprometidos con la organización que los que tenían menos años de servicio. Sin embargo, los años de servicio no correlacionaron de la misma manera con la satisfacción con la comunicación. Años de servicio demostró una relación significativa (al .001) y moderada (.24) con el compromiso global con la organización, en el caso de la muestra total. Esta correlación fue un poco mayor en el caso de la Fábrica de Productos Alimenticios (.36). Además, cuando los años de servicio fueron comparados con el compromiso global usando la muestra total, el método estadístico Scheffe para "Post Hoc, Multiple Pairwise Comparisons" demostró que los empleados que tenían más de seis años de servicio se sentían significativamente más comprometidos con la organización que los empleados con menos años de servicio. Por el contrario, cuando los años de servicio fueron comparados con los diez factores de satisfacción con la comunicación usando el método estadístico de Scheffe para "Post Hoc, multiple Pairwise Comparisons" se demostró que los empleados con menos de un año de servicio y con más de seis años estaban más satisfechos que los empleados que tenía de 1 a 5 años de servicio con los siguientes factores: Clima General de la Comunicación, Comunicación entre los Empleados, Comunicación de la Gerencia, y Comunicación entre los Departamentos. QUINTA, los tres factores teóricos (identificación, involucramiento, y lealtad) integrantes del compromiso organizacional del instrumento de Cook y Wall emergieron en el caso de la muestra usada en este estudio con una composición y estructura diferente a la originalmente propuesta por sus autores. Por otro lado, dos factores teóricos (identificación y lealtad) emergieron como integrantes de compromiso organizacional en el caso del instrumento creado por Mowday, Porter, y Steers. Los resultados del análisis factorial del instrumento de Cook y Wall reveló la existencia de tres factores teóricos que fueron diferentes en su estructura y denominación con los originalmente propuestos por sus autores. El primer factor, que podría ser llamado "Participación" quedó integrado por dos preguntas. El segundo factor, que podría llamarse "Falta de Identificación" quedó constituido por tres preguntas. Y el tercer factor, llamado "Lealtad" quedó integrado por dos de las preguntas que originalmente correspondían a este mismo factor según los autores del instrumento.


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Otro resultado sorprendente relacionado con el instrumento de Cook y Wall fue descubrir que tanto el instrumento global como cada uno de los tres factores teóricos (identificación, involucramiento, y lealtad) propuestos por los autores consiguieron Alfas Cronbach que están muy por debajo de las que se consideran aceptables en este tipo de instrumentos. Esta situación suscita serias dudas en relación con la consistencia de las intercorrelaciones de las preguntas tanto del instrumento en su totalidad como de cada uno de los factores. Por otra parte, estos resultados contrastan con los resultados obtenidos en otros estudios realizados en los Estados Unidos donde la confianza interna del instrumento global y de cada uno de los factores ha demostrado ser muy alta (Barge y Schlueter, 1988; Potvin, 1991; y Downs A., 1991). Ante esta diferencia de resultados es legítimo especular que posiblemente sea el factor cultural el determinante de esta discrepancia de resultados. De todos modos, es claro que, basado en estos resultados, no parece que sea apropiado usar el instrumento de Cook y Wall en otros países fuera de los Estados Unidos sin una revisión seria del mismo encaminada a conseguir los niveles de confianza interna del instrumento que son aceptables en el campo de la investigación científica. Por otra parte, el análisis factorial del cuestionario de Mowday, Porter, y Steers, usando la muestra total del presente estudio, reveló la bifactorialidad del instrumento. El primero de estos factores que podría ser llamado "Identificación con la Organización" quedó integrado por 8 preguntas. Y el segundo factor que podría llamarse "Lealtad con la Organización" quedó constituido por 5 preguntas. Es importante notar que dos factores similares surgieron también en el estudio realizado por Potvin (1991). Este hallazgo es en cierta manera significativo ya que los autores del instrumento no consideraron la posibilidad de la factorialidad del instrumento en el proceso de su creación. Esta última conclusión, aunque diferente en su naturaleza con respecto a las anteriores, tiene particular importancia dada la naturaleza cuantitativa del estudio. Las implicaciones de los resultados en el análisis de los instrumentos usados en esta investigación pueden ser importantes a la hora de replicar este estudio en un contexto diferente. CONCLUSIÓN GENERAL Este estudio cuantitativo representa una contribución significativa en la investigación de la relación entre la satisfacción con la comunicación y el compromiso organizacional. El estudio es particularmente significativo por tratarse de la primera investigación de esta naturaleza que se realiza en Latinoamérica. Por lo tanto, las implicaciones teóricas y prácticas del mismo son ciertamente muchas. En primer lugar, existe la necesidad de replicar estudios como éste en otros países latinoamericanos. Esto permitiría, en primer lugar, refinar nuestros métodos e instrumentos de investigación. Es evidente, por ejemplo, basados en los resultados obtenidos, la necesidad de desarrollar instrumentos que sean más válidos y confiables, especialmente cuando se usan instrumentos de investigación creados en los Estados Unidos. Otra importante conclusión que sugiere el presente estudio se refiere a la necesidad de crear instrumentos que sean capaces de medir la multidimensionalidad del compromiso organizacional. En este sentido, el Cuestionario de Auditoría de la Satisfacción con la Comunicación podría servir de modelo ya que este instrumento es capaz de medir la multidimensionalidad del concepto "Satisfacción con la Comunicación". Por otra parte, la réplica de estudios como éste en otros países, nos permitirá descubrir y analizar las similitudes y diferencias en los resultados obtenidos. Y son estos estudios comparativos los que nos van a permitir avanzar en la reflexión teórica y práctica. Las organizaciones de nuestros países necesitan con urgencia de las direcciones de los investigadores para mejorar el funcionamiento de las mismas y contribuir a la realización del personal que en ellas trabaja. Las cuatro primeras conclusiones del presente estudio, referentes a la relación que existe entre comunicación y


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compromiso organizacional, son un buen ejemplo de como los resultados de la investigación aplicada pueden ofrecer orientación específica en el mejoramiento de las organizaciones.


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LECTURA No. 2: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Varona Madrid, Federico Comunicación Interna. Noticias Año XIV. No. 189. Junio 1999

Madrid, España El propósito de este artículo es presentar brevemente el tema de la comunicación estratégica interna, su definición y su alcance. Cuando los ejecutivos de una empresa deciden invertir recursos en la comunicación organizacional, normalmente se trata de proyectos comunicacionales que tiene que ver con la comunicación interna o externa. Por ejemplo, mejorar el sistema información de los empleados sobre la misión de la empresa o desarrollar una campaña de publicidad para un nuevo producto o servicio. Se trata de un tipo de acción estratégica que tiene como objetivo la ejecución de un programa comunicacional que contribuya a mejorar un aspecto específico de la actividad de la empresa u organización. ¿Qué es la comunicación estratégica interna? Tal vez la mejor forma de entender qué es la comunicación estratégica interna sea comenzando con un ejemplo. Supongamos que la recién creada empresa “Servicios Internet” no tiene un plan formal de evaluación de la productividad de sus empleados. Por tal razón el Departamento de Personal de la empresa acaba de diseñar un sistema de evaluación de la productividad y ha persuadido a la gerencia para que lo adopte. Puesto que el nuevo sistema será usado para decir aumentos de salario, promociones y despidos, la gerencia esta interesada en reducir al máximo todas las inquietudes y preocupaciones que el nuevo sistema creará en los empleados. Es precisamente en este momento cuando la gerencia decide pedir al Departamento de Comunicaciones que desarrolle un programa de comunicación que explique a los empleados el nuevo sistema de evaluación de la productividad y las razones para su adopción. Ejecutivos de diferentes departamentos (Gerencia, Comunicaciones y Personal) colaborarán en el diseño del contenido del programa de comunicación. Después de decidir qué es lo que se va a decir a los empleados, miembros del departamento de comunicaciones determinarán qué tipo de publicaciones (artículos para la revista interna) y dinámicas comunicación (reuniones) se usarán para comunicar el nuevo sistema de evaluación de la productividad de los empleados. Este es un ejemplo concreto de una forma de comunicación estratégica interna y de cómo puede implementarse. La comunicación interna estratégica es una forma de comunicación iniciada por la gerencia y que tiene como propósito la implementación un programa de comunicación estratégico interno en la empresa. Esta definición puede sin embargo presentarse a un malentendido pues pareciera que se trata de una forma linear o vertical de comunicación impuesta desde arriba sin posibilidad de participación de las partes implicadas en el proyecto comunicacional estratégico. Tal percepción, como se deduce del ejemplo presentado, es completamente errónea ya que aunque los papeles de la fuente y el receptor de un proceso comunicativo estratégico están relativamente determinados, sin embargo todas las personas que intervienen en el proyecto son coparticipantes en el proceso de creación de la estrategia comunicativa y en la producción de mensajes. De esta manera la comunicación estratégica interna estratégica, como todo acto de comunicación, es un proceso a través del cual las personas “crean sentido” mediante la dinámica del diálogo. La “creación de sentido” se refiere aquí a las nuevas formas de ver la realidad organizacional y de cambiarla, que resulta de intercambio de ideas en el contexto de un diálogo democrático. Por lo tanto, toda forma de comunicación gerencial es unilateral e impositiva no tiene nada que ver con el concepto de comunicación interna estratégica, ya que se trataría más bien de una forma dictatorial de comunicación.


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Áreas de la comunicación estratégica interna Una vez que hemos entendido el concepto de lo que es la comunicación estratégica interna y qué es lo que la diferencia de otras formas de comunicación, veamos ahora cuáles son las áreas más comunes que requieren de este tipo de comunicación. Estas áreas, entre otras, son las siguientes: 1) orientación y formación, 2) compensación y beneficios, 3) cambio y desarrollo empresarial, y 4) compromiso y satisfacción. Orientación y Formación: Los programas formales de orientación generalmente incluyen temas que tienen que ver con la organización en general (misión, políticas, procedimientos y estructura) y con los requerimientos de las diferentes posiciones (autoridad, obligaciones, procesos) y otros temas personales. El propósito fundamental de estas formas de comunicación es presentar y construir la imagen de la organización, y con ella los valores, creencias y prácticas que caracterizan la cultura organizacional. Solamente con adecuadas formas de comunicación estratégica interna se podrá asegurar la efectividad de estos programas. Compensación y Beneficios: Los programas de compensación y beneficios tales como seguro de salud, seguro de vida, plan de pensiones, y la participación en las ganancias de la empresa son de vital importancia para los empleados. De ahí que sea responsabilidad de la empresa desarrollar proyectos de comunicación estratégica para que los empleados conozcan y hagan opciones conscientes sobre los programas que tienen a su disposición. Esto es particularmente necesario en empresas grandes donde el paquete de programas disponible puede ser complejo. Otros aspecto que merece el desarrollo de proyectos de comunicación estratégica interna es de los cambios constantes que experimentan estos programas de compensación y beneficios. Cambio y Desarrollo Organizacional: Todo cambio organizacional genera tensión en todos los niveles de personal de una empresa, pero muy especialmente en aquellos que no tienen participación en las decisiones que les afectan. Esto es particularmente cierto cuando se realizan cambios substanciales. En situaciones como éstas los empleados necesitan mucha más información para poder entender los objetivos y efectos de los cambios. El cambio es hoy día la característica más sobresaliente de las empresas. Tanto las empresas grandes como las pequeñas están experimentando cambios constantes, debido principalmente a las nuevas tecnologías, la dinámica de la economía global, y la diversidad en el personal que trabaja en ellas. Sin embargo, el sentir general es que las empresas han olvidado o realizado un trabajo insuficiente con respecto a la creación de programas estratégicos de comunicación interna en esta área. Compromiso y Satisfacción: Otra de las áreas importantes de la organización estratégica interna es la dirigida a promover el compromiso organizacional y la satisfacción de los miembros de la empresa. Dentro de esta área son muchos los aspectos que merecen atención por parte de la gerencia como por ejemplo, estudios periódicos que evalúen los niveles de compromiso con la organización, la satisfacción de los empleados con las prácticas de comunicación, los sistemas de evaluación del trabajo y los programas de beneficios. Estos estudios constituirán la base para la implementación de nuevos programas que satisfagan las expectativas y necesidades de los miembros de la empresa.


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Sin duda habría mucho más que decir sobre la comunicación estratégica interna, pero creo que queda claro que los gerentes tienen que poner más atención a esta forma de comunicación. Aunque no existe mucha investigación específica sobre la efectividad de la misma, las encuestas realizadas han encontrado que la mayoría de los ejecutivos ven esta forma de comunicación como una de sus principales funciones y están convencidos de que contribuye decisivamente en la efectividad y productividad de la empresa. Ahora la pregunta es, ¿cómo comenzar a practicar esta forma de comunicación en las organizaciones?. La respuesta es educación. Una adecuada implementación de la comunicación estratégica interna no será posible sin el entrenamiento de quienes tienen la responsabilidad de ponerla en práctica.


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LECTURA No. 3 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:

La comunicación, las relaciones humanas y el tiempo organizacional. Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito personal, familiar y, problemas que se atribuyen a la comunicación y a la inadecuada transmisión e interpretación de los mensajes. Se hace caso omiso a estas recomendaciones y solo nos percatamos de su importancia cuando estamos en crisis o en problemas mayores. Demás está recordar los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y organizaciones. Las organizaciones son “sistemas socio-técnicos”, de allí que el componente humano sea un factor importante. La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, esta muy relacionado con el proceso de toma de decisiones, oportunas- y a tiempo.

De esta manera ya se están enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo. ¿Qué es la comunicación? o ¿Qué es la comunicación efectiva? La palabra comunicación viene del latín communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer una comunidad de información con otro receptor. Existen diferentes conceptualizaciones del término comunicación, los recogeremos de forma sencilla y diremos que la comunicación es la transmisión de información y entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden ser verbales o no verbales. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Comunicación efectiva Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne características, tales como:

a. El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos.

b. La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el receptor. c. Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado

(mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.

d. Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal. e. Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.


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EJEMPLO DE UN PROCESO EFECTIVO DE COMUNICACIÓN Tipos de comunicación, según el contexto: A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es dependiendo de las características de los receptores: 1. Comunicación interpersonal. 2. Comunicación masiva. 3. Comunicación organizacional 1. La comunicación interpersonal es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos

individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita)

2. La comunicación masiva está representada principalmente en los medios de difusión de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal. Comunicación organizacional formal La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas.

Entre los medios de comunicación mas conocidos a nivel de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en redes, entre otras. La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

Comunicación descendente (de la dirección o gerencia hacia el personal). Comunicación ascendente (del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la

empresa) Comunicación horizontal (entre el personal de igual jerarquía). Comunicación diagonal (entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan), no

necesariamente cubriendo la línea de forma estricta, por ejemplo, contraloría solicita -urgente- a la gerencia de recursos humanos la nomina de la institución, el encargado de la nomina se la hace llegar, de forma directa.

Comunicación organizacional informal Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, según como se emplee.

De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes

aspectos del trabajo realizado.


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De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización

Tipos de lenguaje La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica, equilibrada en cuanto a los recursos o lenguajes que utilice, de allí que comunicacionalmente se hable de:

Lenguaje escrito (a través de la escritura) Lenguaje oral (conversaciones, discursos, conferencias, charlas ) Lenguaje corporal (movimientos del cuerpo en el espacio, gestos faciales, de manos, etc.)

La transmisión y efectividad de los mensajes tienen mucho que ver con el tipo de lenguaje utilizado. En el caso de presentaciones orales, la correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indispensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.

Transmisión de un proceso efectivo de comunicación Información Relación (el qué) (el quién)

Transmisión Vocal / Verbal / Visual 55% 38% 7%

Visual Vocal Verbal Impacto relativo de los canales de transmisión en un proceso de comunicación Por lo anterior es importante verificar si el mensaje verbal coincide con el corporal, por ejemplo, si se tiene un problema de salud y se le dice que se siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde están sus brazos. Comunicación asertiva El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros.


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En virtud de lo anterior consideramos relevante rescatar dos conceptos muy importantes para cualquier proceso de comunicación: autoestima y asertividad. Estos conceptos ya fueron tocados anteriormente a lo largo del curso, pero es importante tenerlos presente: Autoestima: Es la expresión si lastima ni complejos de sí mi mismo. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes hacia sí y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales. Si se recurriera a algunos sinónimos autoestima es autovaloración, autoimagen, autoconfianza. Una comunicación basada en la propia estima tendrá congruencia, es decir se hará verdadero contacto y se será emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro interlocutor. Asertividad: Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmación, es la expresión cabal de mis sentimientos. Comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.


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LECTURA No. 4 LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSHEY Y BLANCHARD

1. Liderazgo situacional, Paul Hershey y Ken Blanchard 2. Nivel de madurez 3. Vroom (incorpora la variable tiempo) 4. Reglas de la decisión. 5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein 6. Conclusión 1. Liderazgo situacional, Paul Hershey y Ken Blanchard La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre: la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.

2. Nivel de madurez Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad à madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...) A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de


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relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el líder disminuirá la conducta de tarea y de relación. La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea específica. (ver cuadro pag. 4). La curva se refiere a los líderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. La curva de la campana en relación con el estilo de líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del líder también evoluciona a lo largo de la función curvilínea. De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:

alta tarea – baja relación (S1) à inmadurez elevada à Directivo La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.

alta tarea – alta relación (S2) à inmadurez moderada à Persuasivo

El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.

baja tarea – alta relación (S3) à madurez moderada à Participativo

El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

baja tarea – baja relación (S4). à Madurez elevada à Delegatorio.

El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

Cómo modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja más solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales. Conclusión: Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen


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en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos...) puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.


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LECTURA No. 5 LA COMUNICACIÓN SEGÚN LA ESCUELA DE PALO ALTO

Jaime Llacuna Morera Dr. en Filosofía y Letras

Introducción

Desearíamos en esta ocasión abordar el problema comunicativo desde los "efectos" que el proceso produce en el receptor, al margen de las operaciones intelectuales y físicas que se dan en la transmisión. Por decirlo de otra manera; la comunicación puede ser abordada desde dos ángulos notablemente diferentes (figura 1 y figura 2):

Fig. 1

Fig. 2

En el primer caso, los problemas planteados se originan, como decimos, por la propia estructura del proceso (o de los procesos), mientras que en la segunda posibilidad se contemplan únicamente las interpretaciones/respuestas que, de forma observable, se dan en el receptor cuando éste recibe lo que pudiera denominarse el "estímulo" comunicativo.


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Por así decirlo: no nos interesa el proceso en sí, nos interesan las consecuencias que tiene sobre el individuo. Una concepción como la que hoy abordamos fue inicialmente sugerida por la "Escuela de Palo Alto" (California). Autores como P. Watzlawick, J.H. Weakiand o J. Helmick Beavin, trabajaron desde 1958 en esta nueva acepción del hecho comunicativo, especialmente en pacientes que mostraban disfunciones de relación personal. Estos estudios (y prácticas) se llevaron a cabo en el Mental Research Institute (MRI) y dieron lugar a lo que hoy conocemos como Nueva Comunicación. Si inicialmente los estudios del MRI estuvieron orientados hacia la terapia familiar, hoy sus conclusiones han sido aplicadas a todo tipo de situaciones en las que la comunicación es un hecho fundamental, especialmente en la empresa o en cualquier tipo de organización.

En el área que nos ocupa, las conclusiones de Palo Alto pueden considerarse importantes desde el momento en el que aseguramos que las condiciones detrabajotienen un componente organizativo considerable y que éste, sin lugar a dudas, está basado en un sistema de permanente comunicación entra los elementos que se implican en el grupo de trabajo.

Si desde hace ya mucho tiempo hemos entendido que la mejora de la comunicación en un lugar de trabajo era sinónimo de mejora de las condiciones de trabajo y que, incluso, éstas no podrían ser modificadas en muchas ocasiones si no se mejoraba la comunicación entre los trabajadores, hoy podemos dominar más ampliamente las técnicas de actuación a partir de los estudios del MRI.

La "nueva comunicación" La premisa básica que caracteriza el concepto de "nueva comunicación" radica en suponer que ésta, la comunicación, no es un hecho voluntario. Se da la comunicación cuando dos o más personas están en "situación" de relación, por limitada que ésta sea.

Fig. 3


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Dos personas absolutamente desconocidas, que se hallan momentáneamente en una parada de autobús, están en situación relacional y, en consecuencia, se establece una comunicación entro ellas, como se indica en la figura 3.

Lógicamente esta comunicación no es más que la INTERPRETACIÓN SUBJETIVA que cada uno hace de las "manifestaciones" (vestido, cara, gestos, movimiento, miradas, etc.) del otro. Esta interpretación es, por otra parte, involuntaria. Estamos obligados a comunicarnos, dirán los estudiosos de Palo Alto; la comunicación es obligatoria y no podemos huir de ella.

No existe, en consecuencia, un emisor y un receptor, ambos elementos actúan como tales de forma simultánea. Naturalmente, la interpretación que realiza cada uno pertenece a un particular código de valores. Si bien es cierto que existe, culturalmente, un código "superior" que enmarca las interpretaciones de un determinado colectivo, la decodificación se realiza a través de la pura subjetividad de cada elemento (figura 4).

Fig. 4 Cada individuo realiza una adaptación particular del código que podíamos llamar "social" según su experiencia personal, ésta le obliga a interpretar el elemento con el que se relaciona según el esquema indicado en el cuadro 1.

Cuadro 1

Cada vez es más frecuente ver cómo las "manifestaciones" del nivel 1 que, inicialmente, no deberían estar cargadas de significación, van llenándose de la misma. En ocasiones, incluso en detrimento del nivel 2, que sería el que, en principio, aportaría los verdaderos datos de la


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comunicación. Vestir de determinada manera, olor a un perfume concreto, peinar de forma especial o moverse con hábiles gestos aprendidos, suele ser hoy una clara muestra de significación, básicamente centrada en la inclusión dentro de un grupo social prestigioso o con claras identificaciones deseadas. Cada vez más el vestido es realmente un "uniforme" (únicas vestimentas "preparadas" para ser identificables de algo y, en consecuencia, para comunicar a los receptores la información deseada). El, llamémosle así, "receptor" está obligado a interpretar "lo que ve", las señales que recibe. Si el "emisor" es hábil puede determinar la interpretación del otro, y si éste también lo es puede intentar "leer" entro líneas buscando lo que debe surgir por debajo de la apariencia significativa del primero. No obstante, sea como sea, se ha producido un proceso de interrelación comunicativa tanto más superficial o profunda como sea el carácter observador de los participantes y cuanto mayor sea la "sensibilidad" emisora/receptora de los elementos. Sea ésta mucha o poca, la relación se ha establecido y la continuidad de a misma, el nivel 2 (se ponen a hablar en la parada de autobús, por ejemplo), estará siempre matizada por la interpretación subjetiva del primer nivel. A su vez, la "interpretación" se habrá hecho en virtud de la adaptación personal que cada participante haya podido hacer del supuesto "código social". Ello quiero decir que un participante puede suponer que "da" una determinada imagen comunicativa y ésta es interpretada radicalmente al revés por el receptor. Esta nueva situación, duda ante la interpretación por parte del "otro" de la imagen emitida y deseada, obliga al emisor a una "constatación" de los efectos producidos. En este momento, el emisor debe interpretar las manifestaciones del receptor que son respuestas al estímulo por él emitido. El círculo comunicativo se cierra (figura 5).

Fig. 5


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Los efectos de la interpretación Este proceso de comunicación "global" (sin "baIanceos" emisor/receptor/emisor, puesto que, a un nivel u otro, siempre se es emisor y siempre se es receptor), origina en ambos participantes un cúmulo de efectos que son dignos de enumerarse. Notemos que el fenómeno se produce SIEMPRE y que, en consecuencia, cualquier mensaje transmitido en una situación laboral (instrucciones de seguridad o higiene, por ejemplo), está sometido a las mismas características.

a. Desconfianza de la emisión significativa (las palabras)

El nivel 2, el propiamente significativo, lo que "se dice", no concuerda con la imagen transmitida. El nivel 1 y 2 no concuerdan. El receptor "desconfía" de la VEROSIMILITUD de lo transmitido en forma de palabras.

b. Reacción contraria de lo enunciado a través de las palabras El nivel 1 se muestra agresivo y prepotente y obliga a una reacción negativa por parte del receptor. Lo dicho en el nivel 2 pierde significación e, incluso, adquiere la contraria.

c. Reacción de olvido El nivel 1 transmite sensación de poca convicción. En palabras simples diríamos que "no se lo cree demasiado". Está relacionado con "sensaciones" de inseguridad, desgana, faltado "seriedad" o de estar poco inmiscuido en la cuestión que plantea.

d. Obligación de fijar la atención sobre otro tema El nivel 1 es tan "fuerte" que el receptor queda detenido en él (atención a la "forma" de vestir, "forma" de hablar, atención "retenida" en algún aspecto marginal del emisor). Lo comunicado verbalmente no es asumido por el receptor (suele darse en ambientes donde el propio mobiliario y su disposición son interpretados de manera muy "fuerte" por el receptor).

e. Reacción de admiración El nivel 1, tanto en uno como en otro participante, tiende a desviar la atención. Puede ser una modalidad del efecto anterior. Uno u otro tienden a situarse en un plano de dependencia generado no por el contenido de la transmisión sino por las formas que ésta adquiere.

f. Bloqueo comunicativo (del nivel 2) El nivel 1 de uno o ambos participantes impide que se produzca en el nivel 2, se "bloquea" parte de la comunicación. "No salen las palabras", dicho en expresión popular. Puede producirse por cierta "timidez" de un participante.

g. Competitividad comunicativa De hecho, se trata de un bloqueo del nivel 2 de comunicación. El fenómeno podría enunciarse como: "cuente Vd. lo que quiera que para mí es poco importante, este fenómeno debe acompañarse del: "lo mío sí que es importante". Se produce, en consecuencia, una competencia comunicativa que niega la verdadera comunicación. El estímulo que origina A es decodificado por B como algo vacío de verdadero contenido y emitido únicamente como "provocación". Es el diálogo de «sordos» que suele conllevar una verdadera carga de agresividad. No obstante, se trata de una comunicación real, sólo que el contenido de la misma está basada, precisamente, en los mensajes de nivell que se emiten y que se responden sin que exista en ellos "reflexión" consciente de los enunciados. Suele ser una experiencia triste en la que no existe vencedor ni vencido y en la que se desaprovecha la racional fórmula de "escuchar" honestamente y de dar respuesta coherente según las ideas particulares. Este fenómeno comunicativo suele estar basado en la más simple "falta de respeto" por el partícipe en el juego de la comunicación.


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h. Indiferencia comunicativa Se da cuando, previa la decodificación del nivel 1, uno de los dos participantes, o ambos, consideran que nada nuevo puede aportar el otro en el área "significativa", en la transmisión de mensajes. El nivel 2 suelo entonces llenarse de lo que denominamos "frases vacías" que, en todo caso, cumplen una nueva tarea social.

La credibilidad del emisor La eficacia en la transmisión de un mensaje (en este caso "mensaje codificado", palabras) es directamente proporcional al grado de CREDIBILIDAD que el receptor otorgue al emisor. Es decir: la cierta garantía de que un mensaje será decodificado en el sentido en el que se emite ("entendiendo" el mismo contenido semántico que se expresa), depende de que el nivel 1 aporte al receptor una "pre-comunicación" (que, evidentemente, es ya una comunicación en sí misma, "en toda regia"), que le predisponga a CREER lo que está escuchando. El mensaje en sí mismo, por muy objetivo que pretendamos que sea, viene determinado por la SUBJETIVIDAD de la interpretación que mutuamente hacen de ellos los partícipes en el fenómeno comunicativo. La "credibilidad" es una categoría del emisor, no del mensaje transmitido. Esta se muestra, como es lógico, en el ya analizado nivel 1 de comunicación ("pre-comunicación" o "meta-comunicación").

Expresión del rostro (mirada al receptor). Ambiente físico (evitar sobre todo ruidos). Tono de voz. Ausencia de tensiones (utilización del "sentido del humor"). Deseo de no "imponer o avasallar" al receptor. Afabilidad. Interés real en lo transmitido. Preocupación por el hecho de que el receptor "entienda". Demandar opiniones (retroalimentación comunicativa). Empleo de signos (palabras, gestos, etc.) que el receptor "entienda". Predisposición a convertirse, a su vez, en receptor. Naturalidad (sinceridad). No dar sensación de "inasequible" o "sabelotodo".

Planteo del mensaje como "alterable" por el receptor (cambiar de opinión según las respuestas).

Naturalmente es difícil detallar todas aquellas "manifestaciones" del nivel 1 que generan la necesaria credibilidad como emisor de un mensaje, en todo caso debemos insistir en que dicho mensaje no puede ser verdaderamente "operativo" si no "nace" de un emisor, de una fuente interpretada anteriormente como capaz de "ser escuchada". La comunicación como fenómeno humano que es, está ligada, lógicamente, al eterno juego de las interpretaciones personales y de ellas depende.

Si el emisor debe mantener ciertas "formas" como tal, lo que también es evidente es que el receptor debe presentarse como un elemento capaz de "aceptar" el mensaje. No olvidemos que mientras el emisor transmite su mensaje está, simultáneamente, decodificando e interpretando la imagen que el receptor da como tal. Ello, el famoso "vaivén" de la comunicación, el continuo feed-back, matiza y modifica el proceso de transmisión. No olvidemos tampoco que toda transmisión de un mensaje es, en cierto sentido, la emisión de una "información" y que el emisor desea que ésta sea recibida como él cree que "merece".


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No suele potenciar el fenómeno comunicativo el hecho de que el mensaje sea recibido por un participante que:

Se muestra poco interesado por el tema o por el emisor. No mira al emisor. Está constantemente manifestando que "eso ya lo sabía" (niega la "sorpresa" informativa). Desea acelerar el proceso de transmisión. En lugar de "escuchar" prepara ya su intervención futura (competitividad comunicativa). Desvirtúa, malinterpreta deliberadamente o desprecia el mensaje.

En cierto sentido, diríamos que la "credibilidad" del emisor debe estar correspondida con la "credibilidad" del receptor como tal, con la manifestación por parte de este último de que el mensaje es "aceptado" y se intenta de él una decodificación justa y positiva. En el fondo, no hablamos más que de establecer una corriente "empática" entre los participantes en una comunicación, corriente que debe manifestarse "físicamente", que debe poder ser "observada" por ambos, dado que en tal observación está la comunicación del nivel 1, la "afectiva" (como denominábamos en la NTP 168). Diríamos que "hacer" de emisor o de receptor implica siempre un determinado grado de adecuación a tal tarea que, en casos concretos (mundo del trabajo, política, negocios, enseñanza, etc.), debe ser atentamente estudiada (figura 6).

Fig. 6


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La comunicación "objetiva" (por llamarla de alguna manera), la transmisión del signo estrictamente codificado (palabras, lenguaje "hablado") suele tener importancia relativa en el proceso general de la comunicación.

La escuela de Palo Alto indica que éste no supera, en la totalidad del proceso, más de un 20% de la comunicación total (figura 7).

Fig. 7

Como decíamos, la "credibilidad" del emisor se halla precisamente en el área del "comportamiento" como tal, no en la emisión "digitalizada" (que es posterior a la primera interpretación).

Emisor y receptor, a su vez, suelen "presentarse" en situación de "pre-conocimiento", es decir: cuando dos personas deben "hablar" por primera vez puede decirse que existe ya cierta expectativa que "sitúa" a los dos partícipes en determinado "nivel".

La "expectativa" de relación comunicativa (que potencia o niega el grado de credibilidad al margen del comportamiento), suele estar generada por:

Cargo/profesión/nivel social (status, "poder"). Expectativa de "demanda" (alguien "pido" algo a alguien). Expectativa de "dependencia" (de lo tratado "depende" algo

importante para uno de los dos). Expectativa de "admiración" (lnfravaloración de uno sobre otro).

Dicha "situación" inicial de los partícipes, uno en relación a otro u

otros, matiza sensiblemente el correcto proceso de decodificación del mensaje. Si los elementos de la comunicación son hábiles y desean realmente establecer un proceso eficaz, tenderán a reconvertir sus posiciones iniciales llevándolas a un plano de igualdad, esto es en ocasiones muy difícil (tanto por una parte como por otra) dado que la tendencia a la desigualdad suele ser "gratificante" al ser humano. No obstante, si no se llega a un cierto equilibrio de roles, la comunicación será prácticamente inútil (figura 8).

Fig. 8


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LECTURA No. 6 LOS AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN

Paul Watzlawick y Gregory Bateson Fundadores de la Escuela de Palo Alto

Paul Watzlawick Pensamiento Teórico sobresaliente de la Escuela de Palo Alto, California, encuadrado dentro del constructivismo sistémico, con una orientación analítica definida a través de los procesos psicológicos de la comunicación. En su libro Pragmatics of Human Communication, publicado con Janet Beavin Bavelas y Donald D. Jackson, se establecen los cinco axiomas básicos del proceso de interacción humana. En su segundo axioma, Watzlawick distingue entre los conceptos de comunicación analógica y comunicación digital. La analógica se caracteriza por la similitud entre lo que se quiere transmitir y el modo de comunicación; forma parte de la esencia humana, de las relaciones humanas, de modo que la comunicación entre personas de dos lenguas distintas, aun cuando no se comprendan, permite un alto grado de entendimiento gestual, expresivo. Hay, pues, un contexto comunicacional que da sentido a la interacción humana e incluye valores culturales como los ‘modales’ personales, la sensibilidad compartida, los perfumes, etc. Entre los postulados teóricos de Watzlawick cabe citar el de la construcción comunicativa a `partir de dos elementos: el contenido –lo que se quiere comunicar- y el contexto de la comunicación –las circunstancias ambientales de la interlocución-. El segundo envuelve al primero y adquiere el carácter de metacomunicación. La comunicación analógica aparece en el orden de lo no verbal, mientras que la comunicación digital, en la que incluye los lenguajes, tiene un carácter más abstracto. Los códigos analógicos crean, pues, las envolventes de los códigos digitales (las lenguas y los lenguajes) y sólo ambos, analógicos y digitales, dan sentido a la comunicación. Lejos, pues, de las teorías funcionalistas, donde el protagonismo está en el emisor y el receptor parece tener un carácter pasivo y uniforme. Comunicar es, para Watzlawick, un proceso de interacción, de formación del conocimiento. En Watzlawick encontramos una constante en el análisis para la comprensión de la realidad. Aparece también aquí una visión dicotómica, ya que distingue entre realidades de primer rango, descritas por la objetividad de su estado físico, y de segundo orden, en las que interviene la subjetividad compleja del significado que les atribuimos. No hay, pues, una ‘realidad real’, sino representaciones de la


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realidad, donde también intervienen los imaginarios ‘patológicos’, las visiones supuestamente distorsionadas. En este sentido, la salud y la enfermedad mentales no son tasaciones de una interpretación cierta e inmutable, sino que están relacionadas con referencias y códigos sociales y culturales. La realidad aparece como un suceder ajeno e independiente de la propia sociedad. Watzlawick analiza la percepción y la comunicación como instancias constructivas, como protocolos de innovación, como construcción social de la realidad, y no como meras constataciones de lo que ocurre, de la realidad externa... La realidad es fruto de la convención interpersonal y social, de los atributos que se asignan en un momento y lugar a las diferentes partes de esa ‘experiencia’ de realidad. Por eso, la realidad no es una, sino que la forman sensaciones, visiones e interpretaciones Obra En Palo Alto, Watzlawick y sus colegas (en especial, Gregory Bateson) desarrollaron la teoría del Doble Vínculo (Double Bind), aunque su mayor aportación, en colaboración también con Gregory Bateson, es en el campo de la Pragmática de la comunicación humana. Según Watzlawick, existen 5 axiomas en su teoría de la comunicación entre dos individuos. Si uno de estos, por alguna razón, no funciona, la comunicación puede fracasar: Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento es una forma de comunicación. Como no existe forma contraria al comportamiento ("no-comportamiento" o "anti-comportamiento"), tampoco existe "no-comunicación". Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación: Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información. La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias comunicacionales entre las personas comunicantes: tanto el emisor como el receptor de la comunicación, estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma y, así, interpretan su propio comportamiento y del otro, dependiendo de las marcas de puntuación que establezcan. La comunicación humana no puede ser resuelta en un plano causa-efecto, sino que es un proceso cíclico. La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica: La comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación analógica: cómo se dice). Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca; o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación.


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LECTURA No. 7 ONTOLOGIA DEL LENGUAJE

ENTREVISTA AMPLIADA AL DR. RAFAEL ECHEVERRÍA Diario El Clarín

30 de julio de 2000 El Dr. Rafael Echeverría es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa de consultoría y formación gerencial con oficinas en los Estados Unidos, España, México, Brasil, Argentina y Venezuela. Newfield Consulting lidera a nivel mundial diversos programas de formación de coaching organizacional, así como programas de formación de directivos en el área de competencias conversacionales para la construcción de equipos y organizaciones de alto desempeño. El Dr. Echeverría es Sociólogo de la Universidad Católica de Chile y Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres. Ha sido profesor en diversas universidades y consultor durante varios años de las Naciones Unidas. Es miembro de número de la Academia Mundial de Arte y Ciencia (WAAS). Entre sus múltiples publicaciones destacan los libros El búho de Minerva: Introducción a la filosofía moderna (1990), Ontología del lenguaje (1994) y su obra más reciente La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación, publicada este año por Granica. P. ¿Qué es la ontología del lenguaje? ¿Cuándo y cómo surge? R. No es posible ofrecer una respuesta breve a esta pregunta. La ontología del lenguaje representa la convergencia de dos líneas autónomas de indagación que se llevan a cabo durante el siglo XX. Curiosamente, ambas se encuentra ya esbozadas, de manera germinal, en el pensamiento de Friederich Nietzsche, a fines del siglo XIX. Pero será durante el siglo pasado que ellas registran sus más importantes desarrollos. La primera de estas líneas de indagación es aquella que busca replantearse la pregunta sobre el ser humano. Entre sus representantes más destacados figuran los filósofos continentales Martin Heidegger y Martin Buber. Para Heidegger ontología es la respuesta que damos a la pregunta por el ser humano o, dicho de otra forma, es la respuesta que damos a la pregunta sobre aquel ser que se pregunta sobre el ser. No conocemos otro ser que se pregunte sobre el ser que no sea el ser humano. De acuerdo a cómo contestemos a la pregunta ontológica, a la pregunta sobre lo que significa ser humano, definiremos los parámetros básicos dentro de los cuales contestaremos cualquier otra pregunta que se nos haga. La segunda línea de indagación surge de desarrollos que se registran en la filosofía analítica, muy diferente ésta de la filosofía continental. Su principal preocupación se dirige a replantearse el fenómeno del lenguaje. Entre sus representantes principales podríamos mencionar a Ludwig Wittgenstein y J.L. Austin, fundadores de la filosofía del lenguaje. A partir de sus contribuciones se logra reinterpretar el carácter del lenguaje. Mientras nuestra concepción tradicional concebía al lenguaje como algo fundamentalmente pasivo y descriptivo, como un instrumento al servicio de la conciencia que le permite a ésta “expresar”, “transmitir”, “comunicar” lo que percibimos, pensamos y sentimos, los filósofos del lenguaje disputan esa interpretación y nos muestran que el lenguaje es también activo y generativo. Con el lenguaje no sólo describimos y transmitimos lo que observamos. Los seres humanos también actuamos a través del lenguaje y al hacerlo transformamos nuestras identidades y el mundo en el que vivimos, transformamos lo que es posible y construimos futuros diferentes. Tratándose de dos líneas autónomas, concebidas muchas veces en oposición la una con la otra, ambas corrientes filosóficas exhiben una tendencia a abordar el tema principal de la otra. Es así,


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por ejemplo, como Heidegger en sus escritos tardíos reconoce que la pregunta ontológica, sobre el carácter del ser humano, conduce al tema del lenguaje. “El lenguaje”, nos dice Heidegger, “es la morada del ser”. Algo similar observamos en los filósofos del lenguaje. Al igual que lo que sucediera con Heidegger y Buber, ellos también colocan la mirada en la otra ribera. “Todo lenguaje”, nos dice Wittgenstein, “expresa una particular forma de vida”. Mientras esto sucedía en la filosofía, desde la biología se producen desarrollos de gran afinidad con los primeros. Desde fundamentos muy diferentes, se inician esfuerzos por comprender las raíces biológicas de los seres vivos y, dentro de ellos, de manera particular, de los seres humanos. Estos desarrollos tienen el gran mérito de introducir en este campo de reflexión, tanto el rigor científico, como el enfoque sistémico. Desde muy temprano, diversas propuestas efectuadas desde la biología teórica postulan la estrecha relación entre los seres humanos y su capacidad particular de lenguaje. Dentro de ellas destaca la obra del biólogo Humberto Maturana, que tendrá una influencia decisiva en la Ontología del Lenguaje. Fernando Flores, ingeniero y filósofo chileno, tiene el gran mérito de haber sido el primero en comprender que todos estos desarrollos eran convergentes y que lejos de estar en oposición los unos con los otros, en rigor se complementaban y eran capaces de producir una poderosa plataforma interpretativa. Flores podría ser acreditado también como el fundador de la ontología del lenguaje, salvo por el hecho de que no la llama así. El esfuerzo de síntesis que propone Flores es llamado diseño ontológico. En él ya se encuentran, en grados diversos de desarrollo, muchos de los postulados básicos de lo que más tarde tomará el nombre de ontología del lenguaje. Pero el nombre utilizado por Flores no es inocente. En mi opinión, tal nombre refleja su interés por desarrollar una disciplina o conjunto de prácticas de alto poder transformador. Pienso, sin embargo, que ello se realiza en desmedro de un esfuerzo por generar una articulación discursiva coherente, capaz de servir de base a posteriores desarrollos disciplinarios. A fines de la década de los 80, tuve el privilegio de trabajar con Flores. Gran parte de lo que hago arranca de esa experiencia. Flores me muestra la posibilidad de esa gran síntesis y me hace partícipe de los importantes pasos dados por él para avanzar en su concreción. En 1989, sorpresivamente Flores anuncia su decisión de volcarse por entero hacia la consultoría de negocios y de distanciarse del trabajo de elaboración teórica y filosófica. Fui de la opinión de que dejaba una obra inconclusa, obra que debía completarse. Ello me llevó, en 1990, a renunciar al trabajo que realizaba con Flores, buscando crear condiciones para retomar y completar lo que consideraba que él dejaba inconcluso. Parte importante de los desarrollos que realizara a partir de mi alejamiento, buscaron retomar y revisar muchos de los temas elaborados por Flores, añadir algunos temas claves adicionales y, por sobre todo, avanzar hacia un esfuerzo comprensivo de síntesis y articulación. No puedo desconocer de que parte importante del trabajo ya estaba hecho. Piezas claves del puzzle ya habían sido producidas por Flores y su equipo. Pero ellas no lograban siempre articularse en forma coherente y era necesario realizar un importante trabajo adicional. El resultado de ese trabajo fue mi libro Ontología del lenguaje, publicado en 1994. Si bien yo ya había acuñado el término “ontología del lenguaje” en algunos escritos privados utilizados en mis programas de formación, en los años inmediatamente anteriores a la publicación, tal nombre sale a la luz pública con el lanzamiento del libro. El nombre utilizado, siempre discutible, buscaba fundamentalmente dos objetivos. El primero, disponer de una distinción, proponer un nombre, situado al nivel discursivo, para referirse al encuentro y la convergencia de las tradiciones descritas y a la articulación particular que proponía de ellas. El postulado desde el cual operaba era que dicho nombre debía situarse, primero, al nivel


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de un discurso y no sólo al nivel de una disciplina. Antes de la publicación del libro, ese nombre faltaba. Prueba de lo anterior fue la forma como dicho nombre fue tomado por todos quienes entraban en las agitadas “aguas ontológicas”. El segundo objetivo era dar con un nombre que expresara el fundamento de aquello que connotaba: la importancia del lenguaje para responder a la pregunta ontológica, la pregunta que busca responder por qué los seres humanos somos como somos. P. ¿Quiénes son sus principales promotores en Europa y EE.UU.? R. El nombre ontología del lenguaje se ha difundido por el mundo en relación directa con mi propio trabajo. En la medida que mi trabajo se ha concentrado durante la última década en América Latina, Estados Unidos y España, es allí donde más se oye hablar de “ontología del lenguaje”. Pero una cosa es el uso del nombre, por muy importante que éste pueda ser, y otra es el área de inquietudes y posiciones a las que el nombre hace referencia. Desde esta perspectiva, aunque no se haga uso del nombre, es indiscutible que la ontología del lenguaje encuentra una gran afinidad con múltiples desarrollos conceptuales que reconoce el papel determinante del lenguaje en la conformación de los fenómenos humanos y que se reconozca simultáneamente el carácter generativo del lenguaje, se participa de un mismo territorio. De allí que considere como habitantes de este mismo territorio a académicos como Donald Schon y Chrys Argyris, en los Estados Unidos; Jürgen Iiabermas y Niklas Luhmann en Alemania; filósofos y científicos sociales como Michel Foucault, Jacques Derrida, Jean Baudrllard en Francia, etc. Obviamente, ellos no son portavoces de la “Ontología del Lenguaje”, pero sin duda forman parte de un movimiento de ideas sustentado en premisas complementarias. Este es un movimiento en creciente expansión en el mundo. P. ¿Cuál es el principal problema que a su juicio enfrentan las empresas? R. La respuesta a esta pregunta está desarrollada ampliamente en mi último libro La empresa emergente. En términos muy breves puedo señalar que el problema central que hoy enfrentan las empresas es el imperativo de la transformación. Si queremos ganar la lucha contra la obsolescencia es indispensable que cambiemos muy radicalmente el modo tradicional de hacer empresa, el modo que predominara durante gran parte del siglo XX. P. ¿A qué se debe? R. La empresa del siglo XX se caracteriza por un conjunto de condiciones que han desaparecido. En primer lugar, su entorno era otro. Se trataba de un entorno más estable, menos competitivo, más protegido y reducido. Ello permitía niveles de desempeño muy diferentes de los que hoy son necesarios. Hoy constamos una aceleración permanente de la velocidad del cambio, una disolución de las barreras locales y regionales y la consiguiente globalización de los mercados, un incremento creciente de la competitividad y el impacto incesante de las nuevas tecnologías lo que, a su vez reincide, en los factores anteriores. En segundo lugar, el carácter de la relación con el entorno se ha modificado. Durante buena parte del siglo pasado la ecuación de poder se inclinaba a favor del empresario en la medida que la demanda excedía a la oferta. Ello genera un consumidor benevolente frente a muchas deficiencias de las empresas. La Ford puede mantenerse por años con un solo modelo de automóvil y el consumidor no tiene más remedio que comprarlo. Hoy la oferta excede a la demanda y ello inclina la balanza a favor del consumidor. Ello se traduce en estándares cada vez más altos para el empresario. Ahora el consumidor no perdona.


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En tercer lugar, las condiciones internas de las empresas son muy diferentes de las que predominaran en el pasado. La empresa del siglo XX surge a partir de la solución ofrecida para incrementar la productividad del trabajo manual. La estructura de la empresa tradicional sirve al objetivo de garantizar la máxima productividad del trabajo manual. Pero hoy en día el trabajo manual ha dejado de ser preponderante, aunque ello se exprese en grados desiguales en distintas ramas. En muchas de ellas, el trabajo “no” manual ha llegado a ser ampliamente mayoritario. Y prácticamente en todas, incluso cuando sigue siendo cuantitativamente mayoritario, es el trabajo “no” manual el que contribuye en mayor grado en la agregación de valor. Ello pone en cuestión el conjunto de la estructura empresarial del pasado. El problema reside en el hecho de que los mecanismos que sirvieron para garantizar la productividad del trabajo manual resultan contraproducentes cuando lo que ahora importa es garantizar también la productividad del trabajo “no” manual. P. ¿Cómo se soluciona? R. Es necesario hacerse cargo de todos los factores arriba indicados. La clave, sin embargo, consiste en comprender el carácter del trabajo “no” manual, hoy preponderante. Al comprender el carácter del trabajo “no” manual, podremos resolver el problema de su productividad. Las soluciones ofrecidas al resto de los factores tienen que alinearse con este problema fundamental: cómo hacer más productivo al trabajo “no” manual. Para resolver este problema es indispensable reconocer que el trabajo no es un fenómeno unitario que remite a una misma raíz. Hay dos tipos de trabajos diferentes y ellos son irreductibles. Tenemos, por un lado, el trabajo manual cuyo poder transformador descansa en la destreza física del trabajador. Tenemos por otro lado, el trabajo “no” manual, cuyo poder transformador descansa en el carácter generativo de las conversaciones. Podemos, por tanto, apreciar cómo la “Ontología del Lenguaje” conduce al desarrollo de nuestra propuesta empresarial. El trabajador “no” manual, trátese de un gerente, un vendedor, un capacitador, un coordinador, etc., transforma la realidad gracias al poder de sus conversaciones y de las competencias conversacionales que posea. Esto es importante. No se trata de un trabajador que, entre las muchas cosas que hace, está el conversar. Estamos diciendo que su trabajo se realiza conversando. La forma como conversa determina los límites de posibilidad de su desempeño y los niveles de efectividad que alcance en él. Una línea importante en nuestros programas de formación es precisamente el desarrollo de competencias conversacionales. En agosto de este año estaremos ofreciendo en Buenos Aires nuestro primer taller de Competencias Coversacionales, abierto al público. Pero hay más. No es suficiente incrementar las competencias conversacionales del trabajador “no manual”. Para garantizar su máxima productividad es también necesario transformar muy radicalmente la manera como la empresa regula dicho trabajo. Se ha demostrado, por ejemplo, que cuando las empresas hacen uso de las modalidades de gestión basadas en el mando y el control, mecanismo de regulación del trabajo de la empresa tradicional -- que mostrara alta efectividad con trabajadores manuales no calificados --, los trabajadores “no” manuales no sobrepasan el 20% de su potencial de desempeño. En otras palabras, la empresa desperdicia un 80% de la capacidad productiva de aquellos trabajadores que en mayor grado inciden en los resultados del negocio. El trabajador “no” manual requiere de nuevas modalidad de gestión. Sostenemos que las nuevas modalidades de gestión requieren hacer uso de las competencias de un coach. El gerente de la empresa del siglo XXI será un gerente coach. El coach es una persona que se especializa en la


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expansión de la capacidad de desempeño de quienes atiende. Esta es otra línea de nuestros programas de formación. Somos una empresa líder, a nivel mundial, en formación de coaches organizacionales. Y en Marzo de 2001, por primera vez, iniciaremos un programa de formación de coaches organizacionales en Argentina. P. ¿Qué efectos logra en las organizaciones o en las relaciones entre las personas el saber comunicarse? R. Esta pregunta es interesante. En ella pareciera suponerse que, por un lado, están las organizaciones y, por otro lado, esto que llamamos la comunicación. Pareciera suponerse que, por un lado, están nuestras relaciones personales y, por otro lado, la manera como en ellas nos comunicamos. Pareciera suponerse que, por un lado, está el tipo de personas que somos y, por otro lado, está la manera como nos comunicamos. Esto no es extraño. Es así como lo hemos concebido por mucho tiempo. La “Ontología del Lenguaje” cuestiona precisamente ese supuesto. Sostenemos que la comunicación no es un atributo, de entre muchos, de nuestras organizaciones, de nuestras relaciones personales o de las personas que somos. Sostenemos, por ejemplo, que las organizaciones no son otra cosa más que redes dinámicas de conversaciones. Si uno quita la comunicación, la organización desaparece. La comunicación, o si se quiere, usando nuestro lenguaje, las conversaciones son el elemento constitutivo de toda organización. Una organización se gesta como resultado de un proceso conversacional, distingue sus componentes de los componentes del entorno a través de conversaciones, posee una estructura que es estrictamente conversacional. Sabiendo cómo una organización conversa (como conversan sus miembros, entre sí y como conversa la organización con su entorno) podemos saber el tipo de organización de que se trata, lo que le será posible o imposible, el tipo de problemas con el que se enfrentará y su capacidad o incapacidad para resolverlos, su efectividad en el logro de sus objetivos, etc. Las conversaciones representan el alma de toda organización y definen su forma de ser. Lo mismo podemos señalar con respecto a nuestras relaciones personales y a nuestra forma particular de ser como personas. Nuestras relaciones personales se constituyen a partir de la manera cómo conversamos con los demás y la manera cómo conversamos con nosotros mismos en relación a los demás. Nuestras conversaciones constituyen nuestras relaciones personales. Conociendo cuáles son esas conversaciones sé todo lo que necesito saber sobre esas relaciones personales. Lo mismo puedo decir con respecto a la noción de persona. Cada uno se constituye como persona a partir de las conversaciones que tiene o no tiene con los demás y a partir de las conversaciones que tiene o no tiene consigo mismo. Si cambio esas conversaciones, cambio el tipo de persona que soy. La forma particular de ser de cada uno se constituye en nuestras conversaciones. Nada menos. P. ¿Qué características debe reunir un buen orador? R. Nuestro objetivo no es producir buenos oradores o sólo quedarnos allí. Un buen orador suele ser alguien que habla bien. Algunos dirán, incluso, alguien que habla “bonito”. Otros quizás señalen que se trata de alguien que logra “conmover” a los demás. Pero la noción de orador suele quedarse allí. Ella es tributaria de una concepción del lenguaje que buscamos rectificar. Una concepción del lenguaje que suele restringirlo a sus dimensiones pasivas y descriptivas. Para nosotros el hablar es uno de los fenómenos cruciales de la experiencia humana. Cuando yo hablo no sólo me describo a mí mismo y describo el mundo alrededor. Cuando hablo, actúo. Mi


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hablar tiene poder transformador. Porque digo ciertas cosas, hago que determinadas cosas pasen o hago que no pasen. Porque callo, permito que ciertas cosas pasen. Todos somos actualmente el resultado de nuestras conversaciones pasadas y de las conversaciones que otros también tuvieron con nosotros, sobre nosotros, o incluso sobre otras cosas. El hablar tiene consecuencias que van más allá de los juicios que sobre mi hacen los demás al oírme. El hablar determina cuán efectivo o inefectivo soy en la vida, determina mis alegrías y sufrimientos, determina el tipo de relaciones que mantengo con los demás, determina el mundo en el que vivo y determina también, como lo señalábamos arriba, el tipo de persona que somos. Saber hablar, por tanto, implica mucho más que ser un buen orador. En el saber hablar, toda mi vida y la de los míos está comprometida. ¿Cómo dar cuenta, desde el ideal del “buen orador”, lo que le sucede a alguien que bajo ciertas condiciones, por ejemplo, no supo decir que “no”? ¿Cómo podemos dar cuenta, por ejemplo, de la falta de dignidad que esa persona pueda sentir por haber callado? ¿Cómo entender su sufrimiento? ¿Cómo entender el tipo de relación o el mundo, que generó, que se constituyó a partir de la ausencia de ese “no”?. Enseñarle a esa persona a decir “no” bajo circunstancias similares no la transforma posiblemente en un “buen orador”, pero cambiara su vida. Y con todo, ello no implica que despreciemos el saber hablar “bien”. Pero hay mucho más en nuestros programas que el “hablar bien” de un buen orador. Perseguimos ser más efectivos, tanto en el trabajo como en la vida, y por sobretodo a aprender a vivir mejor. P. ¿Cómo se puede manejar o dirigir las emociones en las situaciones de negocios? Denos un ejemplo. R. Partamos reconociendo que las emociones están siempre presentes en toda experiencia humana. Los seres humanos nunca estamos fuera de un determinado espacio emocional. Muchos consideran que las emociones no hay que llevarlas al trabajo o que habría que colgarlas a la entrada, como colgamos el paraguas en el paragüero. Ello no es posible. Podemos aprender a esconder nuestras emociones, pero ellas siempre estarán allí para todos y cada uno. Lo segundo importante a reconocer es el hecho de que las emociones determinan nuestros actuar. Bajo determinadas emociones tenderemos a tomar ciertas acciones y habrá acciones que se nos harán muy difícil de ejecutar. Las emociones son uno de los factores de más alta incidencia en la efectividad de nuestro desempeño. Ningún coach deportivo, por ejemplo, pondría en duda lo anterior. Y, sin embargo, venimos de una tradición que ha negado sistemáticamente el papel de las emociones en el trabajo y, en general, en las organizaciones. Hoy en día esa actitud se ha hecho insostenible. Diversos estudios nos muestran, por ejemplo, que no existe otro factor de mayor incidencia en el trabajo de equipo que la capacidad que muestren sus miembros para expresar y manejar sus emociones. Para lograrlo, lo primero, consiste en reconocer que las emociones existen y que juegan un papel gravitante en nuestro desempeño. Lo segundo, en saber crear las condiciones emocionales más favorables para garantizar los más altos niveles de desempeño. Las emociones no sólo preceden y acompañan la acción. Las acciones también tienen la capacidad de modificar las emociones. Y muchas veces un equipo debe primero tomar determinadas acciones para modificar las condiciones emocionales existentes, antes de embarcarse en la ejecución de las acciones que se le ha encomendado. Dentro de las acciones que tienen la capacidad de transformar las condiciones emocionales, están las conversaciones. No nos olvidemos: el lenguaje es acción. Una determinada conversación tiene el poder de dejar un equipo en una emocionalidad que antes de tal conversación no existía y permitiéndole la ejecución de acciones que previamente resultaban imposibles.


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Es importante advertir, sin embargo, de los peligros de una suerte de ingeniería emocional que suponga que es necesario extirpar toda emocionalidad negativa y sustituirla por emocionalidades positivas. Quién no experimenta emociones negativas restringe su capacidad para experimentar emociones positivas. Muchas veces el intento de cambiar ciertas emociones sólo logra que las reprimamos y que evitemos expresarlas. Pero ello no las hace desaparecer. En tales casos, suele ser preferible abrirles espacio y hacerse cargo de ellas, aceptando que están allí. Podemos mencionar muchos ejemplos en los que percibimos el papel de las emociones en los negocios. Mencionemos algunos. Sostenemos que un factor clave para la sobrevivencia y éxito de una empresa es la satisfacción del cliente. Pues bien, no podemos pensar en la satisfacción si eliminamos de ella la emocionalidad. Un cliente satisfecho es un cliente que accede a un espacio emocional positivo a través de la adquisición y uso de nuestros productos. Otro factor clave para el éxito de una empresa es la venta. La venta es un tipo particular de conversación tras el objetivo de completar una transacción. Pues bien, la emocionalidad de esta conversación es un factor decisivo para el logro del objetivo de venta. Hoy disponemos de evidencias suficientes para señalar que la emocionalidad de un vendedor es el principal factor de incidencia en su desempeño. Tan importante representan las condiciones emocionales al momento de la venta que hemos desarrollado todo un campo que prepara el contexto emocional para el momento en el que la conversación de ventas tenga lugar: el marketing. Podríamos seguir indefinidamente y hablar del papel de las emociones en el liderazgo y la gerencia, en el trabajo de equipo, en la capacidad de aprendizaje de una organización, en su capacidad de innovación y creatividad, etc. No podemos seguir haciéndonos los ciegos y sordos frente a la importancia de las emociones en las organizaciones. Ellas comprometen hoy en día la productividad, competitividad y rentabilidad de nuestras empresas.


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LECTURA No. 8 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Goleman, Daniel (1998), La inteligencia emocional en la empresa Vergara, Argentina.

Goleman, Daniel (1995), Inteligencia emocional. Kairos. Barcelona. La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Las emociones aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional. La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:

capacidad para percibir las emociones de forma precisa. capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás. capacidad para controlar las propias emociones.

Las últimas investigaciones han aportado pruebas convincentes de la inseparabilidad esencial de la emoción y el razonamiento: sin sentimientos, las decisiones que tomamos pueden no ser las que más nos convienen, aunque hayan sido tomadas por lógica. Cualquier noción que establezcamos separando el pensamiento y los sentimientos no es necesariamente más adaptativa y puede, en algunos casos, conducir a consecuencias desastrosas. En 1983, Howard Gardner trabajaba en el proyecto Spectrum en la Universidad de Harvard. Gardner, psicólogo de la facultad de ciencias de la educación, proponía la Teoría de las inteligencias múltiples descartando que el hombre sólo tenía un tipo de inteligencia. En su libro Frames of Mind estableció ocho tipos de inteligencias: la lingüística-verbal, la lógica-matemática, la corporal-cinestética, la visual-espacial, la musical, la emocional (que se dividiría en la intrapersonal y la interpersonal), la naturalista y la existencial. Posteriormente, sus colegas investigadores llegaron a describir hasta 20. El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".


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Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y Motivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales). Al hablar de Inteligencia Emocional podríamos desarrollar personalmente un ejercicio de reafirmación y re – dirección de Visión, Misión y Valores Personales, Familiares, Profesionales y Ciudadanos, a través de preguntas activas simulaciones y visualizaciones de las cosas que influyen filosóficamente en nuestra vida, sueños y principios sobre las cuales basamos nuestro actuar. En esta época de grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos cambios cada día son mayores, más rápidos, más violentos, mucho más traumáticos, más ligados a un ambiente de gran incertidumbre, de una competitividad que no se había tenido antes motivada a la globalización que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones, ocasionando riesgo a su personal a veces sin tomar conciencia de el, nuestra salud física y emocional, buscando el Desarrollo y Talento como tal, podríamos llamarlo el tema clave dentro de las organizaciones protagonistas. Recordando que ante todo somos seres humanos, que tenemos necesidades y metas, las aceptemos, o no racionalmente. Una de las necesidades principales es El Vació Personal de emociones, sentimiento y caricias que deben ser llenados, ya que esto determina y organiza todos los procesos mentales y comportamiento total direccionado con motivación al logro. Dentro del contexto también estaremos analizando el mantenimiento físico, seguridad, competencias, reconocimientos, poder, éxito, esperanza, habilidades, destrezas, entrenamientos, desde luego esta no es una lista completa de las necesidades físicas, psicológicas y espirituales del ser humano, pero si representan factores que son comunes en el trabajo. Últimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida en el tiempo y espacio incluyéndolos en el optimo desempeño de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, como gerentes y como líder donde cada uno de ellos tienen sus diferencias en muchos aspectos y áreas, pero que como ser humano esta dentro de los Principios de la Inteligencia Emocional La inteligencia Emocional: La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con otros. Principios de la Inteligencia Emocional: 1.- Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos. 2.- Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada. 3.- Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información. 4.- Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento. 5.- Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas. Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir información. De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información. Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado. La quinta categoría la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en


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" desertor " de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general , actitud y las condiciones ambientales . Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que los otros cuatro funcionen – recibir, retener , analizar y emitir puedan operar en la plenitud de su potencial. La inteligencia Emocional en el trabajo El autor de Inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo (p.33). Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita primero, que tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero, que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente. Hablaremos entonces de los 5 Poderes para el manejo de negocios en el 2000. "Dejemos de pensar en gente y comencemos a pensar en talento. Nutramos sus mentes y almas", recomienda Rosabeth Moss Kanter, quien en la Conferencia Internacional de la ASTD, se convirtió en el centro de la atención al asegurar, en su conferencia, que para poder enfrentar con éxito una sociedad cambiante se requieren de cinco poderes, los cuales están asociados con nuestros dedos de la mano. Los profesionales de la consultoría y el adiestramiento, reunidos en la Conferencia Internacional de la ASTD, decir qué es el año pasado importante evento mundial del aprendizaje y el desempeño, celebrando el año pasado en Atlanta, Georgia, Estados Unidos, compartieron un sin fin de experiencias e ideas a lo largo de valiosas conferencias y talleres. Creemos importante compartir con Uds. parte de esa discusión por su vigencia y relevancia. La presencia de Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nomanada como una de las 10 mujeres más influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet. Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto que llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la voz, el poder de la imaginación, el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la contribución. Los he distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el índice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar nuestro índice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que esta más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por último el meñique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociación.


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1.-El Poder de la Voz: Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de aprendizaje, lo que más necesitamos es organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente. 2.-El Poder de la Imaginación: Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guiando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio. 3.-El Poder de la Retribución: El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y al motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global. Presentó como ejemplo los aportes de IBM a la educación de varios países latinos y asiáticos, y de otra empresa de su lista de clientes que creo el Día Global del Servicio, en el cual todas las oficinas y empleados de esta empresa en el mundo realizaron una obra social anónima y sin publicidad, solo buscando la satisfacción personal de cada uno de ellos. 4.-El Poder del Compromiso: En una posición claramente opuesta a la de su colega del MIT, Lester Thurow, en lo relativo al compromiso de los trabajadores, Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso. 5.-El Poder de la Asociación: Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva. Hoy, en una Venezuela como la nuestra, consideramos que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar una gran diferencia en nuestras relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable impacto en los indicadores claves de nuestros negocios en el nuevo milenio. Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización, como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de


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otros. Y cuando digo influir en la conducta de otros ¿qué quiero decir? Que nosotros como persona tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y de esta forma se sentirán más a gusto conmigo. Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a la gente que trabaja a mi alrededor , no le reconozco sus esfuerzos ,ni si quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son expectativas negativas y éstos se van a sentir muy incómodos , sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como supervisor se van a sentir muy mal. Las competencias Emocionales El mismo Goleman y demás autores definen el éxito de gerentes líderes y trabajadores en personas de alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad. Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el éxito de los líderes y sus empresas, fueron clasificados en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar así, las 20 Competencias Emocionales Claves, las cuales mencionaremos y comentaremos a continuación : Auto-conciencia : La habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen humor. Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa. Empatia: Las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio. Socialización: Engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo Para la medición y desarrollo de las 20 competencias claves y bajo la aprobación de Goleman fue creado un instrumento. Información amplia y de alta calidad puede obtenerse a través del siete Internet www.eisglobal.com. Al presentar dicho instrumento, en la conferencia de prensa, una de mis preguntas versó sobre la real posibilidad de desarrollar las competencias emocionales a través del adiestramiento. La respuesta de Goleman nos alerto sobre la alarmante proliferación de cursos cortos que afirman y garantizan la posibilidad de ser inteligente emocionalmente con solo un taller de uno o dos días. El afirma que es casi imposible lograrlo sin la presencia de un coach especializado en el seno de la empresa u organización donde interactúan las personas que desean contar con las mencionadas competencias Goleman sugiere y cree en los programas en los programas largos (mínimo de 6 meses ) en los cuales los participantes se ven motivados y exigidos a auto – observarse en su interacción con otros, contemplan la presencia de un coach o facilitador que actúa como espejo del comportamiento y además con sesiones de aprendizaje y práctica de las competencias en la vida real del participante. Todo esto basado en un detallado diagnóstico validado, que permita determinar el perfil deseado, el perfil actual y las acciones para reducir el gap entre estos dos perfiles. A los que apenas estamos


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aprendiendo a gerenciar nuestros estados anímicos y nuestras emociones, confesando lo difícil que en algunos momentos se torna ser congruente con lo que uno esta aprendiendo sobre esta valiosa inteligencia, nos resulta grato invitar a aquellos lideres que desean alcanzar altos niveles de satisfacción y efectividad en sus grupos de acción. Les invitamos a practicar estas: 7 S para ser Competitivo. Las 7 Ss de la Persona Competitiva y Feliz Saludable: Cuida su salud, se ejercita y alimenta adecuadamente para contar con la energía requerida en su trabajo intelectual, emocional y físico. Realiza un chequeo médico frecuente para prevenir y atender cualquier potencial afección. Está lleno de vitalidad y contagia energía. Sereno: Gerencia las respuestas emocionales que generan sus sentimientos y estados de animo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea auto – control, paciencia y tacto en su actuar. Evita que su amígdala cerebelosa produzca arranques de ira que afecten sus relaciones humanas. Disfruta de la tranquilidad y domina técnicas de auto – relajación. Sincero: Actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad y justicia. Es abierto para expresar sus puntos de vista, empleando su verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración. Sencillo: Se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas. Evita la pompa y los lujos excesivos, pues sabe darle el justo valor a lo material, dentro de un clima de abundancia y prosperidad. Simpático: Es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación, generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y disfrute en su interacción humana. Servicial: Emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en su familia, trabajo y vencidad. Sabe que a través del servicio logra una elevación espiritual que le beneficia en otros ámbitos de su vida, por lo que ve al servicio como algo honroso y valioso para su vida y la de los demás. Sinérgico: Coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, al humildad para aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece. La competitividad de una persona, depende de su equilibrio intelectual – lingüístico, emocional y corporal, de manera que el desarrollo de estas 7 s pueden contribuir a elevar los niveles de perfección en nuestros procesos diarios, ayudándonos a vivir la vida que merecemos y deseamos. Esperamos nos sirva para inspirar la continuación o inicio de caminos de mejoramiento y transformación. No importa cuan viejos y expertos seamos, no importa cuan bien formados académicamente nos sintamos, siempre hay un camino para mejorar, para re – evaluar, para re – iniciar, para re – direccionar nuestra misión de vida y nuestros valores dentro de nuestra familia, nuestra profesión y nuestra sociedad. Habilidades Técnicas Cognoscitivas y Emocionales Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfacción emocional originado por los resultados de nuestro sistema, tal insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y conversaciones cotidianas interpersonales. La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos, Procedimientos, capacidades y destrezas,


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técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio de la educación, formación y entretenimiento. Según los grandes filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y otros determinan la Educación como: _ "El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfección y belleza de que uno y otra son susceptibles". _"La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad". _"La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas".Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas, podríamos definir la educación como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeñara en el proceso psicológico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda su extensión, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud, madurez y senectud. Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo social, político y cultural, por está razón es importante mejorar nuestras habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales. Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nación, por eso en Venezuela debemos hacer que esta sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir y funcionar en una sociedad democrática, justa y libre basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los procesos de transformación social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la comprensión, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vínculos de integración y solidaridad Conclusión Al hacer referencia a recientes investigaciones por expertos en la materia pudimos analizar que además de ser de gran importancia en este tiempo de crisis, violencia familiar, extrafamiliar, ciudadana y poblacional, las emociones son componentes del ser humano que nos permiten sentir que estamos vivos. Imaginémonos por un instante como sería nuestra vida si nó tuviéramos emociones, la personalidad no tendría sentido, seríamos seres vacíos. Las emociones son estados afectivos, de expresión súbita y de aparición breve, pueden según David Goleman y otros, crear un impacto positivo o negativo sobre nuestra salud física, mental y espiritual. Determinaremos cada uno de estos estados, cómo influyen en nosotros y cuáles son sus consecuencias: Emociones que afligen: Son aquellas que promueven o mantienen los procesos de enfermedad a través de una serie de conexiones psiconeuroinmunológicas. 1- La Ira o Rabia, la cual abarca tres etapas. Inicialmente: Desconfianza ante el medio que rodea la persona. Luego: Sentimiento de molestia o rabia como tal. Finalmente: La conducta expresiva como gritar, agredir, romper o tirar objetos. 2- La Depresión, es decir, la tristeza acompañada de una visión negativa de si mismo, el mundo que lo rodea y su


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futuro, esta afecta cualquier proceso de recuperación de cualquier otra enfermedad. 3- La Ansiedad, que consiste en una preocupación constante y excesiva por los acontecimientos en nuestra vida diaria. 4- La Represión o Negación, es donde la persona no expresa o no toma conciencia de que existe algo que le causa molestia o dolor emocional, siendo grave para nuestra salud integral. Para controlar de mejor forma las emociones, tanto positivas como negativas las cuales forman parte de nuestra vida, y que es normal que las sintamos, ya que sin ellas aquellos Grandes Cerebros no contarían en la historia, ni tampoco los Retención, Recepción, Análisis, Emisión y controlen funciones de nuestro cuerpo en forma íntegra, de la misma forma La Inteligencia Emocional en el Trabajo, Competencias, Habilidades Técnicas y Cognoscitivas son indispensables en nuestro crecimiento personal, familiar y empresarial, para llenarnos de conocimientos y aprender a manejarnos en ciertas y determinadas circunstancias aplicando y practicando pensamientos y sentimientos saludables como estos: Sonríe: Este cambio en los músculos faciales produce una serie de cambios bioquímicos que cambian nuestra emoción y favorece la salud. Reenfoca el problema: Trata de encontrarle lo positivo a lo que sucede, recuerda que las situaciones difíciles son una gran oportunidad para aprender y que has experimentado situaciones conflictivas en el pasado y pudiste seguir adelante. Practica Ejercicio: Como mínimo 20 minutos continuos Inter.- Diario. Expresa tus Sentimientos: Sean molestia o dolor conversando con la persona involucrada (con personas amigas o de confianza) o escríbele una carta donde desahogues tus emociones. Gerencia con Vitalidad: Como abriendo un camino en busca de la Salud Integral del profesional competitivo y satisfecho del Nuevo Milenio.


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CRÉDITOS

Lic. Miguel Ángel Martínez Espinosa Secretario de Educación Jalisco

Lic. Jorge Montoya Orozco Coordinador de Asesores

Coordinación y coparticipación en el diseño:

Arq. Claudia Gisela Ramírez Monroy Mtra. Maricela Esquivel Domínguez Equipo de Reingeniería de la SEJ

Diseño:

Mtra. Rosalia Acosta Téllez Universidad del Valle de Atemajac

Edición:

Arq. Claudia Gisela Ramírez Monroy Mtra. Maricela Esquivel Domínguez Equipo de Reingeniería de la SEJ

GuíA Director M1 Bi 22 Oct

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