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GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


Dirección General de Calidad

Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.

2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AREA TEMÁTICA

ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

ENTRENAMIENTO EN METODOLOGÍAS Y HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

GUÍA DE INSTRUCCIÓN

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL

DIEGO PALACIO BETANCOURTMinistro de la Protección Social CARLOS JORGE RODRÍGUEZ RESTREPOViceministro Técnico CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIAViceministro de Salud y Bienestar RICARDO ANDRÉS ECHEVERRI LÓPEZViceministro de Relaciones Laborales CLARA ALEXANDRA MÉNDEZ CUBILLOSSecretaria General


DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD DE SERVICIOS

LUIS FERNANDO CORREA SERNADirector General de Calidad de Servicios (E) RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZCoordinador Grupo de Calidad SANDRA INÉS ROZO BOLAÑOSCoordinadora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación FRANCISCO RAÚL RESTREPO PARRAConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

LIZ ADRIANA MORENO MORENOConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDÉSConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES –GESAWORLD S.A

LUIS F GIACOMETTI ROJAS Director Regional Gesaworld SA – Director Estratégico del proyecto UT Universidad CES – Gesaworld SA

FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ Coordinador operativo del proyecto. Director de la Unidad de Extensión Universidad CES.

DAVID VIVAS CONSUELODirector técnico del proyecto. UT Universidad CES – Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España)

SERGIO CARRASCO GELLIDALicenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIRLicenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Valencia.

ESTHER ARASA GASTALDOLicenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias.

ARIEL HABED LOPEZ Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT Universidad CES – Gesaworld SA

Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicios.


RESEÑA DE AUTOR

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Valencia.

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias.


Contenido

Presentación .....................................................................................................................................8

Guía del Participante ........................................................................................................................9

Guía del Tutor .................................................................................................................................15

Unidades Didácticas.........................................................................................................................17

Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................46

Guía de Evaluación ........................................................................................................................61


Presentación Estaguíapedagógicarespondealacombinacióndelasmejoresprácticasidentificadasanivel nacional e internacional, que constituyen metodologías innovadoras para su aplicación en forma generalizada en las clínicas y hospitales del país.

La presente guía pedagógica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboración del inventario de oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodológico para la búsqueda y revisión sistemáticadeliteratura;laidentificaciónyseleccióndelconocimientodisponibleeneltemaquenos ocupa; la organización y valoración del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicación efecti-va; la selección de las mejores prácticas de gestión clínica y administrativa; así como el análisis de conveniencia de cada una de éstas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud en el país. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de la presente guía, usted puede ingresar en el siguiente link.

Con esta guía se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para siste-mas de evaluación y seguimiento de resultados basado en la implantación de Cuadros de Mando Integrales –CMI- como herramienta de cierre de ciclos.

Está dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad, con el pro-pósito de fortalecer el desarrollo de los estándares de acreditación del SOGC, y en particular, el uso de herramientas orientadas al seguimiento y monitorización de los planes de mejora continua de la Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado al seguimiento de indicadores de calidad.

La guía se compone de unas Unidades Didácticas que constituyen el núcleo central de la misma, así como una sección de simulación y experiencias prácticas, además de una guía de apoyo al tutor y participante vinculados con el proceso de implementación.


Guía del Participante

1.Identificación

Área

Estrategias para la mejora de la calidad.

Línea

Entrenamiento en metodologías y herramientas básicas de mejoramiento de la calidad.

Instrumento

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Descripción

Se ha desarrollado una guía para la implementación de la metodología CMI en las EPS y IPS, con elfindedisponerdeunaherramientaquepermitaestablecerlosprincipiosylasdirectricesparaque una institución cuya gestión está basada en procesos adopte de manera efectiva herramientas para el cierre de ciclos.

A quién va dirigida

Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estén inmersas en procesos de mejora de la calidad.

Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:

- Estructura Directiva.- Responsables de Gestión de la Calidad/Gestión Clínica.- Facultativos Especialistas y de Atención Primaria.- Enfermeras Supervisoras.


2. Competencias

2.1. Genéricas

- Promover una cultura de mejoramiento de la calidad.- Favorecer el trabajo en equipo.- Estimular la investigación en problemas de calidad.- Promover cambios organizativos.

2.2. Específicas

- Conocer instrumentos de apoyo a decisión clínica.- Establecer procesos de evaluación de la calidad.

3. Conocimientos Previos Recomendados

Junto con esta guía, el participante deberá estudiar las siguientes guías o disponer de conocimien-tos básicos relacionados con los siguientes temas:

- Herramientas para la mejora continúa de la Calidad- Cambio Organizativo- Sistemas de Información

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:

- Que las instituciones y los profesionales tengan la oportunidad de disponer de una herramienta quelespermitareflexionarsobreloscomponentesestratégicosqueconstituyenlosfactoresdeéxito de la organización.- Que las instituciones prestadoras de servicios de salud incorporen una metodología práctica para obtener el consenso de la propuesta estratégica de la organización y su puesta en práctica, por medio de un cuadro de mando.


5. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didácticas:

Introducción

Unidad Didáctica 1Marco Teórico

Unidad Didáctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral

6. Metodología de Enseñanza de Aprendizaje

La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones, lógicamente coordinadas para dirigir el aprendizaje de los participantes hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo individual o por cuenta propia, se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a:

-UnidadDidáctica:dondefiguranloscontenidosteóricos- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.- Blog de Novedades.


El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisarán los conceptos fundamentales de la parte teórica y se dis-cutirá la aplicabilidad práctica para la institución donde se está trabajando.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL

Actividad Descripción Horas

Trabajo en Grupo Sesión supervisada por un tutor, donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y

guía cuando es necesaria. 6

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 18

Tutoría Período de instrucción realizado por un tutor, con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 3

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL

Estudio Teórico Estudio de contenidos. 6

Trabajo Virtual en Red

Metodología basada en el trabajo colaborativo, que parte de un espacio virtual diseñado por el profesor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

6


7. Planificación del Aprendizaje

8. Evaluación

La evaluación consistirá en:

- Una prueba objetiva con preguntas.

9. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma Web

- Unidades didácticas en soporte electrónico.- Presentaciones multimedia.- Test de auto-evaluación.- Documentación de apoyo.- Enlaces con Instituciones Internacionales.

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIÓN HORARIA

Presencial No presencial

1. Estudio Teórico 3 sesiones de 2 horas. 6

2. Trabajo Virtual en Red 3 sesiones de 2 horas. 6

3. Trabajo en Grupo 3 sesiones de 2 horas. 6

4.Aprendizaje Basado en Proyectos

6 sesiones de 3 horas. 18

5. Tutorías 3 sesiones de una hora. 3

SUBTOTAL 27 12

TOTAL HORAS 39


Ambiente

- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.- Trabajos en aula que facilita la institución.

10. Bibliografía Básica

CadaUnidadDidácticadisponedebibliografíaespecífica.


Guía del Tutor

1. Perfil del Tutor

El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa, o un res-ponsable directivo de la institución.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal, conocimiento sobre:

- Programas de Mejora Continua de la Calidad.- Desarrollo del CMI.

3 Funciones del Tutor

Esteprogramaformativoestádiseñadoparaqueseapliqueeninstitucionesespecíficasysigauna metodología semi-presencial de investigación acción.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio.

CoordinadorDel trabajo de los grupos y su aprendizaje.

DirectorDel proyecto establecido en la tarea de implementación de la herramienta.

EvaluadorDe los conocimientos y habilidades de los participantes.

4. Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:


- Actividades de formación On - line soportados en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación.

Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:

1. Selección de los participantes de la institución instituciones.

2. Programación de las actividades docentes: a.Coordinación de los tiempos de estudio on-line. b.Coordinación de las sesiones presenciales.

3.Diseñodeuncronogramaadhocalperfilynecesidadesdelainstitución.


Unidades Didácticas

Glosario

Introducción

Unidad Didáctica 1Marco Teórico

Unidad Didáctica 2Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral


GLOSARIO

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Documento que, sintéticamente, contiene información desde distintas perspectivas de la Organi-zación:financiera,deusuarios,deprocesosinternosydeinfraestructuras(personas,tecnología,activos, etc.). Proporcionan a la dirección un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una Organización en un conjunto coherente de indicadores.

Indicador

Magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estruc-tura, etc.), que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándarestablecido,evaluarperiódicamentedichacaracterísticayverificarelcumplimientodelosobjetivos o estándares establecidos.

Misión

Definiciónespecíficadeloquelaentidades,deloquelaentidadhace(aquésededica)yaquiénsirveconsufuncionamiento.Representalarazóndeserdelaentidad;orientatodalaplanificacióny todo el funcionamiento de la misma.

Visión

Definicióndeloquelaentidadquiereserenunfuturo-haciadóndequierellegar-.Recogelasme-tas y logros planteados por las organizaciones.


Introducción

De acuerdo con la teoría de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen com-prendiendo y revisando los procesos y a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan.

Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con ciertavisióncientífica.ElmétododeanálisisymejoramásaceptadoeseldenominadocicloPCDA(Plan, Check, Do, Act) por sus siglas en ingles, pero más conocido en nuestro medio como el ciclo PHVA(Planear,Hacer,Verificar,yActuar),descritoinicialmenteporW.A.Shewhart,posteriormen-temodificadoporW.E.Demingyqueconstituyelaherramientabásicayelementaldelamejoracontinua de la calidad.

Esta tendencia de introducción progresiva en el sector salud desde los sectores industriales y de servicios, parte de la necesidad de hacer partícipes a los profesionales de la salud en una visión integral del proceso asistencial como parte clave para la mejora de la calidad en los servicios que recibe el paciente. Superando de esta manera, la visión fragmentada y compartimentada de los subprocesos asistenciales que han caracterizado clásicamente al modelo ya superado de adminis-tración de los hospitales. Los sistemas de gestión de la calidad implantados en Colombia se basan fundamentalmente en lo establecido por el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad (SOGC), donde la gestión por procesos transversales y la determinación de un conjunto de indicadores de calidad respaldados por el marco normativo vigente (Resolución 1446 del 2006) establecen un claro marco de referencia que permite de forma estructurada, controlar y evaluar los procesos que inte-gran el funcionamiento de la organización prestadora de servicios.

Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestión por procesos a nivel del sec-tor salud en general, es la recolección y el análisis de la información dirigido al establecimiento de las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua. Situación que más que una limitante, se convierte en una oportunidad de mejora para el adecuado desarrollo del SOGC en Colombia.

Por ello es preciso determinar un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan detectar desviaciones de los estándaresmarcados, con el fin de proponermodificaciones parala mejora del propio proceso y que sean compatibles con los lineamientos técnicos y políticos del sistema.

La metodología propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ciclos decalidadconlosfinesestratégicosdelaorganizaciónatravésdeldesplieguedelcuadrodeman-dointegralquepermitiráincluirlosprocesoseindicadoresdecalidaddefinidosenlasIPSdentrodelasperspectivasestratégicasorientadasporelprocesodeplanificaciónconlaconsiguienteeva-


luación y seguimiento de los mismos, proporcionándoles la información necesaria para la mejora continua de todos ellos.

ALCANCE

Sepretendeaportarlainformaciónsuficienteparapoderconocerelcuadrodemandointegral(CMI)y ver su utilidad. Para implantar con éxito el CMI es necesario asegurar la participación e implica-ción activa de los profesionales en la búsqueda de la mejora continua de la calidad a través del diseño y utilización de este instrumento a efectos de que facilite la toma de decisiones y recoja un conjunto coherente de indicadores de calidad que proporcione a la dirección y a las unidades de servicios responsables de la atención de los usuarios, una visión comprensible del su actividad y de su área de responsabilidad

OBJETIVO GENERAL

Establecer los principios y las directrices que permiten a una IPS cuya gestión está basada en lo establecido por el SOGC y por tanto en la gestión de procesos transversales de atención a pacien-tes, adoptar de manera efectiva la herramienta de CMI como un instrumento útil para el cierre de ciclos de mejora de calidad.


CUESTIONARIO DE ENTRADA AL PROCESO

1.ComopartedelprocesohabitualdeplanificaciónydespliegueestratégicorealizadoenlaIPS,seutiliza rutinariamente y de manera sistemática el cuadro de mando integral?

2. La mayor parte del personal asistencial y no asistencial con responsabilidades de gestión y pla-nificaciónestáfamiliarizadoconelusodedichoinstrumento?

3.Unavezesdefinidalaestrategiadelaorganización,elcuadrodemandointegralesunaherra-mienta de uso habitual para su ejecución?

4. Es posible la ejecución de la estrategia sin que exista un cuadro de mando que facilite el moni-toreo y evaluación del nivel de avance y logro de los objetivos?

5.Mi instituciónidentificaclaramentelasperspectivasoáreasclavea lascualespertenecenlosobjetivos e indicadores que hacen parte su cuadro de mando integral ?

6. Conocemos y aplicamos dentro de mi organización la base conceptual y operativa de la metodo-logía de Cuadro de Mando Integral?

7. Que diferencia a los indicadores del Cuadro de Mando Integral, de aquellos que formulamos y medimoshabitualmentecomopartedelosprocesosdeplanificaciónymejoracontinuadelacali-dad?

8. Conocemos y desarrollamos en la IPS las distintas fases de implementación de la metodología?

9. Nuestra IPS ha desarrollado herramientas informatizadas que permitan gestionar el Cuadro de Mando Integral de manera mucho más ágil y productiva?


Unidad Didáctica 1

Marco Teórico


CONCEPTO Y VINCULACIÓN CON LA ESTRATEGIA

El Cuadro de Mando Integral que vamos a desarrollar en esta Unidad Didáctica, es un sistema estratégico de gestión que fue propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en un artículopublicadoenHarvardBusinessReview: “TheBalancedScorecard:Measures thatDrivePerformance” (January–February, 1992).

Defineunavisióndelaestrategiadelaorganizaciónentérminosdeobjetivosespecíficosycuan-tificable.Describetambiéncómoconvertirestosobjetivosestratégicosenunpequeñoconjuntodeindicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organización.

El Cuadro de Mando es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relaciona-dos, medidos a través de indicadores, y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El Cuadro de Mando por tanto no formula la estrategia (que analizaremos en el siguiente punto), sino que la pone en práctica.


Por tanto el cuadro de mando integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculación con la estrate-gia de la organización en donde se implementa.

Los Planes Estratégicos en las entidades y Organizaciones son necesarios para la Implementa-ción de cualquier iniciativa de este tipo.

Un plan estratégico debe tener:

Diagnóstico de la situación:

•Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.•Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuaciónfutura.

Selección del Modelo a desarrollar

•FactoresclaveoLíneasestratégicas.•Definicióndeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratégicosdeactuación.

A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.

Para ello debemos analizar:

•Lasrelacionescausa-efecto.•Losinductoresdeactuación.

Las Relaciones Causa-Efecto

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medi-ción debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas.De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de los mismos.

Cadaunadelasmedidasseleccionadasdebeserunelementoquecomuniqueelsignificadodelaestrategia de la unidad de negocio a la organización.


Por ejemplo, en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (RCE) en una organización:

AMBITO FINANCIERO

AMBITO DE ATENCIÓNAL USUARIO O USUARIO

AMBITO DE SERVICIO

PROCESOSINTERNOS

FORMACIÓN YCRECIMIENTO

Los Inductores de la Actuación:

Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación.

Las medidas de resultados sin los inductores de actuación, no comunican de qué forma hay que conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con éxito.

Por el contrario los inductores de actuación (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto plazo,peronosabremossihansidotrasformadasenunaumentodeusuarioyfinalmenteenmejoractuaciónfinanciera.

Laslíneasestratégicasdefinidasseconcretanenobjetivosestratégicosespecíficosaalcanzar,yéstos:

•Semidenatravésde indicadores estratégicos.•Sefijanmetasdelniveldecumplimientodelosobjetivos.

Paraquesecumplanlosobjetivoshayqueidentificarplanesdemejoraylarelacióndedichospla-nes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales).Los objetivos e indicadores comunican a toda la organización:

INCREMENTO DEL

FIDELIDADDEL USUARIO

ATENCIÓN OPORTUNA Y EFICAZ

CICLO TEMPORAL DEL PROCESO

CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE LOS PROFESIONALES Y DEMAS

PERSONAL INVOLUCRADO

CALIDAD DE LOS PROCESOS

INVOLUCRADOS INVOLUCRADO

R.C.E.


• Plandecomunicacióndescendente(boletines,trípticos,carteleras,intranet…)• Concretandoobjetivosporáreasydepartamentos• Incentivación/reconocimientoporcumplimiento• Formacióndelpersonal


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia es la guía y visión completa de lo que la organización se propone hacer, lo que va a hacer y cómo lo va hacer; elaborada a partir de cómo es y cómo está.

Unaestrategiaplaneadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecíficas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecíficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeter-minado ambiente de mercado.

La planificación Estratégica se Elabora Mediante una Metodología

Un plan estratégico puede prepararse para toda la entidad o para sólo alguna línea de productos o servicios, para sólo algunos mercados o tipos de usuarios, para algunas zonas, etc. Puede ser de-sarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre será adaptado a la realidad concreta y consensuado por todos los grupos interesados.

Un plan estratégico debe ser:

- Sencillo. Fácil de entender.- Claro. Preciso y detallado.- Práctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rápido en cuanto a resultados.- Completo que cubra todos los factores estratégicos importantes.- Propio. Basado en la realidad de la organización y en la autoformación.- Motivador. Que busque la acción y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al menoslossignificativos)delaorganización.

Etapas del Plan Estratégico

Los pasos para realizar un plan estratégico se concretan en:

- Diagnóstico de la situación.- Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.- Estudio de escenarios previsibles de actuación futura.- Selección del Modelo a desarrollar. - Factores clave o líneas estratégicas. - Lanzamiento de proyectos y programas estratégicos de actuación.


La Fase Filosófica: Una Etapa Fundamental

Sedebeexplicarel fundamentoideológicoofilosóficoqueestáenlabasedeunaorganización,comoelementodinamizadoryconfiguradordelamisma.

Misión Y Visión

Todaslasorganizacionessonconsideradasmediosparalograrunafinalidad.La misión es el objetivo central de la organización, el propósito más importante por el qué traba-jan y se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que creemos, la misión expresa qué es lo que pretendemos lograr conestosprincipiosestablecidosanivelfilosófico.


La misión es la razón de ser de la organización. Expresa siempre el servicio que presta, no el producto que vende o el resultado del trabajo realizado.

La visión es una imagen de futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. Una proclamación de la visión, muestra donde queremos ir y cómo debemos hacerlo.

En resumen, la misión es nuestra razón de ser y la visión que es lo que queremos ser.

La Etapa Analítica

Estaetapatienecomofinalidadintentarprecisarlarealidadconcretayespecíficaqueconfiguraunaorganización para, a partir de ella, establecer sus objetivos, posibles, ambiciosos y dinámicos:

Políticas

Las políticas marcan los caminos generales que elegimos, respecto a los puntos básicos de nuestras acciones, determinadas por la Misión y por las áreas de mayor interés de la organiza-ción,perofijandosuslímites.Tambiénpodríanestarincluidasenlaetapafilosófica.

Agruparemos todos los elementos del análisis desde una doble perspectiva totalmente comple-mentaria: el análisis interno y el análisis externo. Este tipo de análisis (DOFA) requiere la partici-pación del mayor número de empleados, mediante comisiones o grupos de trabajo que elaboren y sinteticen las propuestas, es un resumen cuyo objetivo consiste en concretar la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la entidad (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa.

Análisis Interno

Estudio de las Fortalezas

Consiste en la expresión de aquellos valores que están presentes dentro de la organización, y que pueden ser utilizados en su estado actual, o bien, potenciados para conseguir metas de progreso y desarrollo.

Debilidades

Es la expresión de valores negativos que están presentes dentro de la organización, y que son en realidad un obstáculo o un entorpecimiento para el progreso de la misma y para alcanzar sus objetivos.


Análisis del Entorno

Entendemos por análisis del entorno o externo, el proceso de estudiar las áreas del entorno, próximas y remotas, que pueden afectar a la organización.

Oportunidades

Son los hechos, situaciones y fenómenos que están presentes en el exterior de la organización y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se de-termina aprovecharlas desde la organización (Kotler).

Amenazas

Son los riesgos o hechos, situaciones, fenómenos que están presentes en el exterior de la or-ganizaciónde formamuypocoexplícitaydefinida,peroquepueden tenerun fuerte impactonegativo en el proceso de desarrollo de la organización, dada la magnitud y envergadura de los mismos (Kotler).

Etapa Operativa

Esta es la etapa de máxima concreción. Los objetivos emergen como consecuencia de las fases anteriores. En esta fase desarrollaremos el contenido de las siguientes partes:

- Metas.- Objetivos.- Estrategias.- Planes de acción.

Objetivos

Losobjetivosconstituyenelpuntoálgidoycrucialdelprocesodeplanificación.Sinobjetivosesimposibleplanificarelfuturo,organizarlosrecursos,llevarlosatérminoycontrolarlosresultados.

Estrategias y Análisis acerca de Cómo Alcanzar los Objetivos

Laplanificaciónessiempreunejercicioteóricohastaquesetransformaentrabajo,ydeelloseocupan las estrategias.

Planes, Proyectos o Programas de Acción

Losprogramasdeacciónsonelinstrumentoquereflejadequémanerapondremosenprácticatodoloplanificado.


Etapa de desarrollo y acción

En esta fase buscaremos y organizaremos todos los medios y recursos oportunos para conseguir los objetivos propuestos de acuerdo con todo lo programado.

Después, estudiaremos manera más adecuada de actuar para alcanzar estos objetivos, contando con los recursos y medios disponibles.

Yfinalmente,analizaremoselposiblecontroldelPlan,conelfindellegaradondenoshabíamospropuesto; corrigiendooportunamente lasdesviacionesymodificandoel contenidode las fasessegún sea conveniente.

Eselmomentodeorganizar,actuarycontrolar.Aquíesdondedebeintervenirel“saberhacer”delmanagement.Peronosotrosaúnnosestamosmoviendoenelámbitodelaplanificación.Portanto,expondremos un simple diseño o propuesta de acción dividido en:

- la organización- el desarrollo- y el control.

Organizar: Armonizar los Medios con los Objetivos

Estableceremos unos criterios básicos, pues para llevar a término cualquier actividad, se requiere la utilización de un presupuesto, de unas personas, de un tiempo, de una tecnología, de un cono-cimiento, en una palabra, de unos medios y recursos que posibiliten realizar la acción de acuerdo con lo previsto.

Enprincipio,proponemosunmarcoorganizativoflexible,conlafinalidadde:

-Favorecerlaorganizacióndeltrabajoporpartedelospropiosprofesionales(empowerment).- Fortalecer el trabajo por procesos.-Darrespuestaeficientealademandasolvente.

Consideramos que la estructura organizativa más adecuada para llevar a buen término el proyecto estratégico, se corresponde con una estructura matricial que facilite la coordinación de la gestión por procesos y proyectos.

Controlar

El diseño del control consistirá en prever la forma en que los objetivos vayan siempre por los de-rroteros señalados, corrigiendo en el instante oportuno los desfases que se pudieran dar, así como los tiempos de demora.


Unidad Didáctica 2

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral


1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): ORIGEN, DESARROLLO Y FINALIDAD

ORIGEN Y DESARROLLO DEL CMI

La función de control más puro existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el control de gestión contable. En los años setenta se planteó si no debía expandirse este control a otras áreas de laorganización,noexclusivamentefinancierosycontables,dado losentornoscadavezmásglobales y dinámicos en que se desenvolvía la actividad.

Pocoapoco,lafiguradelcontrolfuevariandohaciaunafunciónrealmentedeapoyoycoordinación.

Conelfindeunificarlosinstrumentosquerecogenlainformación,surgeelCUADROESTADIS-TICODEMANDO,definidoporLauzel,como:…“unaorganizacióndelainformaciónpermanente,destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa”.

ElconceptodeCuadrodeMandosederivadelconceptodenominado“TableaudeBord”enFran-cia;quetraducidodemaneraliteral,vendríaasignificaralgoasícomotablerodemando,ocuadrode instrumentos.

Los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando se basaban en:

•Establecerunosfinesenlaentidad.•Cadaunodeéstoseranllevadosacabomedianteladefinicióndeunasvariablesclave.•Elcontrolerarealizadoatravésdeindicadores.

Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando el Nolan NortonInstitute,patrocinóunestudiosobremúltiplesentidads:“Lamedicióndelosresultadosenlaentidad del futuro”. David Norton, Director General de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor académico.

El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medición de la actuación que dependían delasvaloracionesdelacontabilidadfinancieraseestabanvolviendoobsoletos.Portantoycomoen el caso de múltiples herramientas gerenciales, el CMI nace de la necesidad de sectores indus-triales, por medir los resultados de sus actuaciones de cara a sus objetivos estratégicos, lo que posteriormente es adoptado y adaptado de manera progresiva por el sector servicios y dentro de este, por el sector salud y los hospitales.

Por tanto, las revisiones condujeron a una expansión del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que sedenominócomoun“CuadrodeMandoIntegral”,organizadoentornoacuatroperspectivasmuyprecisas:lafinanciera,ladelusuario,lainterna,yladeinnovaciónyformación.Elnombrereflejabaelequilibrioentreobjetivosacortoylargoplazo,entremedidasfinancierasynofinancieras,entre


indicadores previsionales e históricos, y entre perspectivas de actuación externas e internas.

Losdescubrimientosdelgrupodeestudiofueronpublicadosenunartículo,“ElCuadrodeMandoIntegral”,HarvardBusinessReview(enero-febrerode1992).PublicadoporR.KaplanyD.Norton

Dicho estudio, supuso el desarrollo de una primera fase de lo que actualmente se considera un cuadro de mando integral.

1. PRIMERA FASE :

Sirve como medidor, correspondiendo a un conjunto de indicadores ordenados por perspectivas oáreasclavedegestiónquepermitenidentificarcualessonlascausasdelrendimientodelaor-ganización. Lo que en el caso de las instituciones prestadoras de servicios de salud en Colombia (IPS), vistas como un organización productora de servicios, habrán de considerarse la debida articulación del CMI con los indicadores de calidad establecidos por el SOGC.

Las perspectivas elegidas por los autores fueron:

•Financiera•Cliente/Usuario•Procesosinternos•Aprendizajeycrecimiento

Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo, se comenzó a ver al Cuadro de Mando como algo más que un sistema de mediciones. Se quería usar el nuevo sistema de medi-ciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la gene-ración de crecientes oportunidades, ofreciendo a los usuarios productos y servicios con valor añadido y a medida. Se resaltó la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una organización.

La revisión de múltiples casos entidadriales, indica que la mayoría de organizaciones, no realizan una alineación sistemática de sus indicadores de resultados con la estrategia.

La mayoría de entidads intentan mejorar su desempeño global a través de una estructura de costos más bajos, el mejoramiento continuo de la calidad y asegurando tiempos de respuesta máscortos,perofallanenlaidentificacióndesusprocesosrealmenteestratégicos:“aquellosquedeben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga éxito”


En un segundo artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicado-resbasadoseneléxitoestratégico:“CómoponeratrabajaralCuadrodeMandoIntegral”,publi-cado en septiembre- octubre de 1993.

Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI:

2. SEGUNDA FASE:

Conformesefueronidentificandolosindicadoresporcadaámbitodegestión(financiero,geren-cial, etc.), se evidenció que era necesario que estos salieran directamente del proceso de pla-nificación.Estoesdebidoaquelaaccióndemedirnosologenerainformaciónrelevantesobreel pasado, sino además es una manera efectiva de prever el comportamiento futuro, ya que los indicadores establecidos por la dirección dan a conocer a la organización cuales son las priori-dades de gestión.

De esta forma lo que era una herramienta de medición e información se convirtió en una herra-mienta de gestión estratégica.

En un tercer artículo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basadoseneléxitoestratégico:“LautilizacióndelCuadrodeMandoIntegralcomounsistemade gestión estratégica”, publicado en enero- febrero de 1996.

A este punto, se llega a una tercera fase del desarrollo.

3. TERCERA FASE:

Laherramientasirveparapoderclarificarcomunicarygestionarlaestrategiaatravésdelmapaes-tratégico se pueden visualizar las relaciones causa efecto de los diferentes objetivos estratégicos.


FINALIDAD DEL CMI

El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones.

•INTEGRACIÓN: Respecto a los indicadores de diferentes ámbitos funcionales (RRHH, Finan-ciera...) y la información originada en diferentes subsistemas de información. Facilita el cum-plimiento de los estándares de Apoyo del Sistema Único de Acreditación y permite lograr la integración de los mismos. Estándares como Direccionamiento, Gerencia, Gerencia del Recurso Humanos,Gerenciade la Información,entreotrosquedanreflejadosenelCuadrodeMandoIntegral

•ESTANDARIZACIÓN:Enladefiniciónytipologíadelosindicadoresdegestión,enloscriteriosde gestión entre los diferentes entornos organizativos de cada unidad de negocio; así como, entre las diferentes unidades de la misma organización y la formulación y monitorización de ob-


jetivos de gestión. La Herramienta permite operativizar el ciclo de mejoramiento continuo incor-porandoloselementosdeplanear,hacer,verificaryactuardeunamaneradinámicallevandoala organización a niveles de calidad progresivamente en aumento

•ALINEAMIENTO: Los diferentes miembros de la organización con base a una estrategia, cri-terios e información compartida. El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que da coherencia, traduce la visión y la estrategia de una entidad, en un conjunto consensuado de indicadores de gestión o resultados. Este objetivo permite consolidar la visión estratégica de la organización en cada uno de los actores (empoderamiento) tal como lo establecen los estánda-res de Acreditación Colombianos

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la misión y la estrategia:

I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.II. Articula los resultados que la organización desea y los inductores de los mismos, con enfoque en estándares de calidad superiorIII. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo

2. INDICADORES: IMPORTANCIA, CONCEPTOS, CARACTERÍSTICAS Y CLASIFICACIÓN

La medición es fundamental, para que podamos conocer la situación real de cualquier organización ypoderplanificar,orientarymejorarlosrecursoshaciatodoslosnivelesdelaorganización,conelobjetivo de gestionar la estrategia hacia la visión y/o misión establecida.

“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit” – Kaplan and Norton

Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadísticamente para poder mejorar, pero hay no hay que caer en el error de medir todo lo que sea susceptible de ser medido, ya que un exceso de detalle y un consumo de recursos potencialmente innecesarios. Lo cual puede suponer unapérdidadeeficienciaenelevaluacióndeparámetrosquenoproporcionaningunainformacióndirecta para el control, análisis y mejora de los procesos. Por lo que medir excesivamente es tan perjudicial como no medir nada.

La herramienta básica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador decalidaddeunaactividaddeservicio,unamedidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadque posee dicha actividad. En el caso del sistema de seguridad social colombiano, los indicadores a considerarenmateriadeintegrarunCMIparalasIPS,estándefinidosdesdeelSistemaObligatoriode Garantía de Calidad y en especial por la Resolución 1446 del 2006 que establece el marco de


actuación del sistema de información para la calidad y adopta los indicadores de monitoreo a ser empleados por las instituciones prestadoras (IPS) participes del sistema de seguridad social.

Adicional a lo anterior la herramienta permite sistematizar, comparar, divulgar los resultados de las acciones estratégicas en la dimensión del resultado que precisamente incorpora el Sistema Único de Acreditación en Colombia

Por tanto, el sistema de indicadores de calidad, en este caso, sirve no sólo para evaluar un deter-minado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento y monitoreo de dicha medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro según la región a la cual pertenece en diferentes periodos de tiempo (obtención longitudinal de datos), o entre diferentes instituciones de un mismo sector y territorio en el mismo periodo de tiempo (obten-ción de datos transversal).

Desde el punto de vista conceptual, en términos generales, bien se conoce que un indicador debe cumplirunaseriedecaracterísticasparaquepuedanobtenerselosmáximosbeneficiosdesuapli-cación.

Para considerar que una medición es adecuada se deberán considerar los siguientes atributos de ladimensióndeResultadosdefinidosenelSistemaÚnicodeAcreditación:

•Pertinencia:Gradoenquelosresultadosreferidosserelacionanconeláreaopuntodelcapítuloy alcanzan los objetivos y metas propuestas.•Consistencia:Relacióndelosresultadoscomoproductodelaimplementacióndelenfoque.•Avancedelamedición:Gradoenquelamediciónrespondeaunaprácticasistemáticadelaorganizaciónenunperiodoquelepermitasuconsolidaciónyexistenindicadoresdefinidosparala medición del área o punto del capítulo, calidad y pertinencia de los mismos.•Tendencia:Desempeñodelosindicadoreseneltiempo.Puedeserpositivacuandolosdatosmuestran una mejoría general a lo largo del tiempo.•Comparación:Gradoenquelosresultadossoncomparadosconreferentesnacionaleseinter-nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.

Clásicamente, los indicadores se pueden agrupar en tres grupos en base a la característica que están evaluando:

- Indicadores de Gestión: se trata de indicadores de desempeño de la organización. Estos pueden se indicadores de:

•Eficacia:Valoraelimpactodeloquehacemos,delproductooservicioqueprestamos,esdecirvalora el cumplimiento del objetivo marcado.


•Eficiencia:relacionanlosrecursospreestablecidosconlosempleadosparaalcanzarelobjetivo.Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados•Productividad:usoquesehacedelorecursosdisponibles,priorizandolosrecursosenfunciónde la importancia del impacto en la consecución de los resultados.

- Indicadores operacionales: evalúan el desempeño de cada una de las actividades o procesos de-sarrollados en la organización.

- Indicadores de producto y/o servicio: miden características relacionadas con el producto/servicio ofrecido a los usuarios.

3. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI FINANCIERA, USUARIOS, PROCESOS INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Analizaremos la construcción de un Cuadro de Mando Integral, viendo lo que es fundamental para construir objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas.

Perspectivasfinancieras

Tratadevincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiadelaentidadatravésdeunescalóndecausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuaciónfinanciera.Sonvaliosaspararesumirlasconsecuencias económicas, de acciones que ya se han realizado e indican si la estrategia de una entidad, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.

Esta perspectiva permite evidenciar cómo una institución planea sus recursos y orienta la toma acertadadedecisionesconunaestructuraderesponsabilidadesdefinidastalcomolocontemplanlos estándares de Gerencia del Sistema Único de Acreditación.

Perspectiva del usuario

Permiteidentificarlossegmentosdelmercadoyusuariosenlosquecompetirálaunidaddenegocioy sus medidas de actuación en el mismo.

Esta perspectiva desarrolla el enfoque en el usuario y su familia en el que se centra el Sistema Único de Acreditación, enfoque que conlleva conocer sus necesidades y expectativas para poder satisfacerlas y excederlas.

“Requiereuncorrectoconocimiento,comprensióneinterpretacióndeloquerealmentevaloranlosusuariosdelaentidad.Estraducirlaestrategiadelaorganizaciónenobjetivosymetasespecíficospara los usuarios y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cuáles se desea com-


petir, creando productos o servicios que por su calidad sean valorados por los demandantes del servicio,lograndoqueéstosidentifiquenlasinstitucionesquemejorlossatisfaga.

Incluyeindicadorescomosatisfacción,retencióndeusuariosocuotademercado…etc.

Perspectiva del Proceso Interno

La perspectiva del proceso interno incorpora el enfoque integral del mejoramiento continuo del SistemadeAcreditacióndeColombiareflejandocomotodoslosprocesosdelainstitucióngeneranacciones de mejora para cerrar la brecha para el cumplimiento de los estándares de Calidad Supe-rior, realizando acciones de mejora priorizadas que permitan a la organización ser excelente. La mejora continua permite a la institución:

•Entregarlaspropuestasdevalorqueatraerányfidelicenalosusuariosenlosserviciosquepreste de acuerdo al portafolio ofertado•Satisfacerlasexpectativasderesultadosdecierredeciclosenelmejoramientocontinuodelacalidad.

Paraestaperspectiva, losdirectivos identifican lasoportunidadesdemejoramáscríticasde losprocesos a la hora de conseguir los objetivos de los usuarios. Para ello es interesante el modelo de “cadenadevalordePorter”:


Serecomiendaquelosdirectivosdefinanunacompletacadenadevalordelosprocesosinternos:

•Seiniciaconelproceso de innovaciónqueidentificalasnecesidadesdelosclientesactualesyfuturos y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades.

•Sigueatravésdelosprocesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

•Terminaconelservicio posventa ofreciendo los servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Estamos ante la perspectiva CLAVEporexcelencia,essignificativoquelamayoríadelosmodelosde Gestión integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestión.

Estaperspectiva,identificalainfraestructuraquelaentidaddebeconstruirparacrearunamejoray un crecimiento a largo plazo. De esta forma mejorando las tecnologías y capacidades actuales podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas. Se orienta a cumplir lagestióndel talentohumanoconelfinde lograr lacompetenciaquebuscanlosestándaresdegerencia del recurso humano del Sistema Único de Acreditación

La formación y el crecimiento de una organización procede de tres fuentes principales: las perso-nas, los sistemas y los procedimientos de la organización.


4. IMPLANTACIÓN Y SEGUIMIENTO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL: FASES

Como elemento clave del desarrollo de cualquier herramienta relacionada con la gestión de la ca-lidad, es necesaria la implicación y formación de los profesionales involucrados en los procesos.

Desde el punto de vista conceptual, en la implantación de un CMI hay que destacar que los resulta-dos de los indicadores incluidos en el mismo, están directamente relacionados con las actividades desarrolladas por los profesionales de la organización, por lo que la comunicación y difusión de sus resultados, estimulará que aumente la participación y motivación de los mismos en la consecución de los objetivos establecidos.

Clásicamente, el proceso de implementación del CMI cursa por una serie de etapas, directamente relacionadas con el desarrollo del proceso estratégico de la institución y que resumimos brevemen-te:

DEFINICIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO:

1.Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaentidad2.Establecer/confirmarlavisióndelaentidad,adecuándolaalamisiónyvalores3. Establecer las perspectivas

FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Desglosar la visón según cada una de las perspectivas (líneas estratégicas) y formular objetivos estratégicos2.Identificarlosfactorescríticosparateneréxito

FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE

1.Desarrollarindicadores,identificar2. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel3.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

FORMULACIÓN DE METAS

1.Formular metas

DESARROLLO DE INICIATIVAS

1. Desarrollar planes de acción o iniciativas


ALINEAMIENTO ECONÓMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO

1. Implementación del cuadro de mando

Al respecto y en el caso del Sistema de Seguridad Social y el SOGCG, el diseño del cuadro de man-do debe partir de los indicadores de calidad establecidos por el sistema y reglamentado por la Re-solución 1446 del 2006, los cuales se agrupan en dos ámbitos estratégicos de análisis, un ámbito alusivoalasentidadesadministradorasdeplanesdebeneficiosEAPB(aseguradorasparticipantesen cualquiera de los dos regímenes) e Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS tanto públicas como privadas).

En este último caso (IPS), la agrupación de los indicadores de calidad se establece según criterios como:

• Agrupaciónnacional• Detalleregional(distribuciónporterritorios)• Niveldeacreditación(acreditadaversusnoacreditada)• Carácterpúblicooprivado• EstadodereestructuradaoNoreestructurada

Estaclasificaciónyniveldeestratificaciónparaelanálisisyregistrodeinformación,decaraalCMIdel sistema, reviste especial importancia, toda vez que la adecuación de los resultados y registros permiteidentificarnivelesdedesempeñoybrechasexistentessegúnsealatipologíaycaracterísti-cas propias de cada prestador, lo que genera un importante valor agregado a la hora de establecer políticasglobalesdeajusteidentificadasselectivamenteporregiones,tipologíadeprestadoronivelde desarrollo institucional frente al sistema de calidad.

5. BENENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

En resumen, el CMI tiene múltiples ventajas, entre ellas podemos citar:

• Esunmodeloequilibrado(atravésdesus4perspectivas)• Orientadoalasatisfaccióndelasnecesidadessociales• Modeloorientadoala“prevención”masqueala“detección”• Favorecelainterdependenciadeprocesos• Delegapoderenlaorganizaciónparaquerealicemejoras• Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeñodelaorganización.• Esintegrador(aplicableanivelpersonal,deequipo,aunadivisiónyatodalaorganización).


EN RESUMEN

El concepto de cuadro de mando integral no es garantía ni sinónimo de visión y/o de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando que se alinee debidamente con la plataforma estratégica de la organización y sirva de referente para la medición de sus resultados y efectividad a través de un conjunto de indicadores clave, lo que en otras palabras determine un proceso efectivo de expresar la estrategia y la visión de la entidad en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organización.

Poder ver la entidad desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una compresión única del negocio en toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la entidad alcance sus metas generales y su visión global. En el caso de las IPS Colombianas el reto se establece al lograr construir un cuadro de mando integral basado en el Sistema Único de Acreditación y que permita el cierre de ciclo de mejora y avanzar en el proceso de acreditación y competencia por la calidad.


BIBLIOGRAFÍA

•GESTIONESTRATÉGICAYMEDICIÓN.Autor:ALFONSOLÓPEZVIÑEGLA.EditoraAECA.•CuadroDeMandoIntegral:TheBalancedScorecard.porKaplan,Robert/Norton,David;Edi-torial: Gestión 2000 (2002). Escrito por: David Norton, Robert S. Kaplan•StrategyMaps:ConvertingIntangibleAssetsintoTangibleOutcomes.Kaplan,Robert/Norton,David; Editorial: Harvard Business School Press. 2004•Lauzel,P;Cibert,A.“delosratiosalcuadrodemando”•AdministracionExitosadeProyectos–GuidoClements–ED.THOMSON•EuropeanFoundationforQualityManagement.ModeloEFQMdelaexcelencia.Club.Gestiónde Calidad, 2000.•FundaciónAvedisDonabedian.Manualdeacreditacióndehospitales.SGeditores,1996.•Porter,M.E.Competitiveadvantage.FreePress,1985.•MinisteriodelaProtecciónSocial,Observatoriodelacalidad.Resolución1446de2006porlacual se adoptan los indicadores de calidad del SOGC.


MODULO DE SIMULACION Y EXPERIENCIA EXITOSAS


ESTUDIO DE CASO

CMI - LA EXPERIENCIA DEL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE VALENCIA

1. ELEMENTOS DE CONTEXTO

El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) es una organización sanitaria con una historia de casi 500 años. Fue fundadoel17deabrilde1512trasunabulapontificiadelpapaAle-jandro VI. Se trasladó a una nueva ubicación en 1963 y en 2002 se constituyó como Consorcio.

El Hospital Integrado en la red de servicios de salud del Servicio de Salud de la Comunidad Valencia tiene encomendada la gestión de los siguientes centros y servicios asistenciales:

Departamento de salud con la adscripción: 396.374 habitantes

•1HospitalGeneralUniversitariodeValencia.•2CentrosdeEspecialidades:J.LlorensyTorrent.•11CentrosdeSalud.•2CentrosdeSaludIntegral.•8Consultorios.•8CentrosPlanificaciónFamiliar.•4CentrosdeSaludMental.

Adicionalmente el CHGUV, se constituye en centro de referencia para otros hospitales tales como:

•HospitalRequena 50.917hab.•HospitalXàtiva 195.817hab.•HospitalAlcoi 138.381hab.

Y se constituye en centro público de referencia regional para la comunidad de Valencia especiali-zado para ciertas especialidades como Cirugía Cardiaca, Cirugía Torácica, Dermatología, Cirugía Maxilofacial, Estomatología y Unidad del Dolor, contando con una importante dotación de recursos y tecnología:


Fuente: Registro estadístico CHGUV, 2009

Fuente: Registro estadístico CHGUV, 2009

TAC ( 64 cortes) 1TAC (16 CORTES) PARA RADIOTERAPIA 1RNM-Resonancia Magnética 2Salas de hemodinámica digitales 2Angiografía digital 2Acelerador lineal 2Ecógrafos doppler color 8Ecocardiógrafo 5Telemando digital 2Salas radiología DIGITAL DIRECTA 4SALAS RADIOLOGIA CONVENCIONALES (2 en CCEE) 3Densitómetro 1Arco digital 1Mamógrafo digital con exterotaxia digital 1Arco digital de última generación 1EQUIPO DE RADIOSCOPIA QUIRURGICA 1Rx portátiles 6TRC autofluorescencia 1GAMMA CAMARA 1PET-TAC 1


Y realiza un importante volumen de actividad asistencial, como muestra citamos datos de 2009:

•Urgenciasatendidaseneldepartamento:413.876(incluyelas161.095del Hospital).•Intervencionesquirúrgicas: 29.546•Consultasmédicas: 3.450.693•Ingresos: 25.123

Es un centro de excelencia que destaca por su preocupación por la calidad y seguridad de su acti-vidad y el compromiso social:

•SeleccionadoparaPlanesdeCalidaddelMinisteriodeSanidad•PrimerhospitaldelaComunidadValencianaenrealizarlaautoevaluacióndecalidadEFQMen2002 y en 2006. •CertificadodecalidadISO9001endiferentesServicios.•AcreditacionesdecalidadINACEPS/JointComission•PrimerhospitaldelaComunidadValencianacertificadoconlaISO14001medioambiental,enjuniodel2005,yelcertificadoEMASen2009.•PuestaenmarchadelProgramaEthosdeconcienciaciónéticadelosprofesionales•Fondosocialafavordelostrabajadores,añossabáticosparaprofesionalesdelhospitalparade-sarrollar trabajos de investigación.•Cooperacióninternacional.•ConvenioconelInstitutoValencianodeDiscapacidad(IVADIS)asistenciabucalatodoslosdis-capacitados.•ConstitucióndelColegiodeEméritosdondeseincorporanlosprofesionalesjubiladosdeprestigio.•ConstitucióndelaFundaciónReialiGeneraldelhospitalparapreservarlamemoriahistórica.

EL CASO

Paso 1. Planificación estratégica

Para consolidar el desarrollo del Consorcio se desarrolla el PLAN ESTRATÉGICO:

•Setratadeestudiar,definir,diseñarydesarrollarlosgrandesobjetivosdelaOrganizaciónyseleccionar las líneas directrices y los criterios de organización, gestión y funcionamiento más eficazparaalcanzarlos.•EsuncomplementoycontinuacióndelprocesodeautoevaluaciónEFQMefectuadoconante-rioridad y para cuya implantación utilizaremos el CMI.

Se describe la Misión de la organización:


“LaMisión delConsorcioHospitalGeneralUniversitario deValencia es la de proveer serviciossanitarios y sociosanitarios para cubrir las necesidades de salud de la población, a través de una asistencia personalizada, integral, integrada y de calidad”

Y la Visión esperada:

“LaVisióndelConsorcioHospitalGeneralUniversitariodeValenciaesladeconsolidarnoscomounaestructuraorganizativadegestiónautónoma,bajo laqueseconfigureunconjuntodeorga-nizaciones sanitarias y sociosanitarias, que ofrezcan a la ciudadanía un servicio público desde la óptica de un modelo abierto y activamente buscador de alianzas, siendo un referente de innovación y promoción de conocimientos altamente especializados”.

Y por último los valores que nos van a permitir alcanzar los objetivos:

Los valores del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia son los elementos que identi-ficannuestropersonalestiloymododeserviralaciudadanía,apartirde:

•Unespíritudeequipocomoclavedecooperaciónefectivayexperienciaacreditada.

•Elconocimientoquenosproporcionalainvestigación,laformaciónyladocenciadesdeelrigorcientíficoylapuestaencomún.

•Laconfianzaquegeneraennuestrosusuarioslapercepcióndesentirseenbuenasmanos.

•Uncompromisosocialbasadoenelbuenhaceryenlaresponsabilidaddetodossusprofesio-nales.

•Elorgullodeperteneceraunserviciopúblico,conmásde500añosdehistoriay tradición,comprometido con el medio ambiente, el entorno y las necesidades de salud de los ciudadanos.


Se realizó un análisis DOFA:

ÁREAS DE ACTUACIÓN ANÁLISIS INTERNO

(núm.)

ANÁLISIS EXTERNO (núm)

debilidades fortalezas amenazas Oportunidades

Estrategia General 2 4 11 4

Cartera de Servicios 2 5 2 4

Misión, Visión y valores 1 2 0 0

Modelo Organizativo 13 3 2 8

Humanización 9 2 1 1

Calidad y Procesos 2 1 1 1

Investigación y Docencia 1 5 0 3

Imagen 2 2 0 2

Espacios 6 4 0 1

Equipamiento 7 1 5 2

Sistema Informático 7 1 1 4

Recursos Humanos 14 6 2 4

Admisiones 4 1 0 1

Gestión económica 2 1 0 1

Global 72 38 25 36


Las líneas estratégicas se agrupan en cuatro áreas

• PlanificaciónyprogramaciónEstratégicadelConsorcio• ModernizacióndeTecnologíaeInfraestructuras• PlanificacióndePolíticasEstratégicasdeRecursosHumanos• ModeloOrganizativo

Cada una de ellas con objetivos relacionados

Paso 2. Análisis del PE y diseño del CMI

A partir de este punto se diseña el CMI de seguimiento del Plan Estratégico.

EstableceryconfirmarlaVisión

LasituaciónestratégicadelConsorciopermiteconfirmarlavisiónquesehayaestablecidoparaelplan estratégico meses antes.

Sector Sanitario

Conselleria

Valor Social Otros

Agentes Externos

Nuevas Tecnologías

Visión Global


CRECIMIENTO APRENDIZAJE

PROCESOS

CLIENTES

FINANCIERA

MISIÓN RENTABILIDAD SOCIAL MAPA ESTRATEGICO

• DESARROLLO Y MEJORA DEL SI • MEJORA INFRAESTRUCUTURAS

• EFQM •FORMACIÓN PROFESIONAL

• MOTIVACIÓN • INCENTIVACIÓN •COMUNICACIÓN

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS Y HABILIDADDES

CLIMA LABORAL

MEJORA ASISTENCIAL CONTABILIDAD LOGISTICA UDCA SEGURIDAD INFORMÁTICA CALIDAD MANTENIMIENTO

ATENCIÓN PERSONALIZADA Y PRIVACIDAD.

COMUNICACIÓN AL PACIENTE EFICIENCIA SANITARIA

COSTES

DESARROLLO DE I + D

INNOVACIÓN

MEJORA PROCESOS

ATENCIÓN AL PACIENTE

APOYO Y ADECUACIÓN CONSTANTES A LA MEJORA

DEL SISTEMA SANITARIO

FIDELIZACIÓN ATENCIÓN ADECUADA

CARTERA DE SERVICIÓS SATISFCCIÓN DEL PACIENTE

PACIENTE ORGANISMOS PÚBLICOS

ESTABILIDAD FINANCIERA PRODUCCIÓN Y CRECIMIENTO

EFICENCIA EN EL GASTO

DONANTE

PROVEER DE SERVICIOS SANITARIOS Y SOCIOSANIARIOS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DE LA POBLACIÓN DE FORMA PERSONALIZADA, INTEGRAL, INTEGRADA Y DE CALIDAD

Establecer las perspectivas

El equipo directivo desarrollará conjuntamente el mapa estratégico del CHGUV y lo comunicará a la organización. El grupo de trabajo debe supervisar y apoyar al equipo directivo en el desarrollo del mapa estratégico.


PASO 3. Formulación de Indicadores Clave

Desarrollarindicadores,identificarcausasyefectosyestablecerelequilibrio

Definicióndeindicadores,estandarizaciónyponderacióndelosmismosyrealizacióndelmanualde indicadores del HGUV.

En esta etapa el equipo directivo del HGUV desarrolló un conjunto de indicadores clave para su posterior uso en materia de evaluación de logros y resultados. Al igual que en otros pasos, comen-zamosconalgoparecidoaunasesiónde“lluviadeideas”enlaquenoserechazaningunaideaytodoslospensamientosseusanenelproceso.Sóloenlafasefinalespecificamosyordenamospororden de prioridad los indicadores que parecen más relevantes, que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la medición. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas

Formular metas

Se deben formular metas para cada indicador que se use. Un hospital necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo.

Seguidamente adjuntamos algunos de los indicadores y metas de las diferentes perspectivas.


Valorar el grado de cumplimiento de los objetivos

Definidoslosprocesosoperativosdelossistemasdeinfor-mación, se puso en marcha el departamento responsable de los sistemas de información (Control de Gestión).

Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa. Dado que uno de los propósitos del cuadro de mando es hacer que los profesionales y demás personal institucional vean claramente de qué forma la visión del HGUV y sus metas generales afectan las operaciones de todos los días, es necesario desglosarlo para que sea tangible y com-prensible.


FASE 4. Establecimiento de acuerdos e incentivos

Incentivación: Acuerdos de gestión

Paraconseguirquelaestrategiadefinidaocurraenlaorganizaciónlosempleadosdebenhacerdela estrategia parte de su trabajo diario. El alineamiento de los profesionales y demás personal del Hospital con la estrategia se consigue mediante el empleo del cuadro de mando en cuatro proce-sos diferentes:

1.- Comunicación y formación.2.- Desarrollo de objetivos personales y de equipo3.- Sistema de incentivo.4.- Creación de presupuestos.

LosacuerdossefirmanporServicio/Unidaddeenfermeríaylaparticipacióndelosprofesionaleses de carácter voluntario. Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contienen indicadores agrupados en tres apartados:

• IndicadoresdeGestiónyProducción(Perspectivasprocesosyfinanciera).• IndicadoresdeCalidad(Perspectivausuarios).• IndicadoresdeDesarrolloOrganizativo(Perspectivaaprendizaje).

La selección de indicadores ha estado condicionada por la disponibilidad de información homogé-neayfiable.ParaelseguimientoyevaluacióndeestosacuerdossecreaunaComisióndesegui-miento.

La Comisión de seguimiento aprueba las relaciones de participantes, sigue la evolución de objeti-vos y atiende las posibles reclamaciones que puedan plantearse.

La evaluación de cada uno de los indicadores que forma parte del acuerdo de gestión, se valora según su grado de cumplimiento: Cumplimiento = Valor obtenido - valor inicial / objetivo propuesto - valor inicial

El total de puntos obtenidos del Servicio / Unidad es la suma de los diversos grados de cumpli-mientodecadaindicadormultiplicadoporelvalorenpuntosdelmismo.Losacuerdossefirmanpor Servicio / Unidad de enfermería y la participación de los profesionales es de carácter volunta-rio.

Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contie-nen indicadores agrupados en tres apartados:


• IndicadoresdeGestiónyProducción(Perspectivasprocesosyfinanciera).• IndicadoresdeCalidad(Perspectivausuarios).• IndicadoresdeDesarrolloOrganizativo(Perspectivaaprendizaje).

La incentivación será de acuerdo al resultado alcanzado, según el cumplimiento de los objetivos:

Seharánefectivoscomoproductividadvariable,previafirmaindividualdecadatrabajador,con-forme a la normativa de nuestro Convenio Colectivo. Habrá que lograr al menos una puntuación de 40 puntos sobre los 100 teóricos.

El presupuesto para abordar la incentivación global se compondrá de una partida de aprobada por la Consejería de sanidad (Autoridad de salud regional). El total de la cantidad se reparte entre cada servicio / unidad que ha obtenido la puntuación mínima obteniendo el valor de cada punto y posteriormente multiplicándolo por el número de componentes que participan (proporcionalmente a su categoría).

Esta cantidad se reparte entre los grupos profesionales según la proporcionalidad siguiente:

Grupo A = 1Grupo B = 0.65Grupo C = 0.40Grupo D = 0.30Grupo E= 0.15

Se realizará la determinación individual de las cantidades, en cada Servicio o Unidad por parte del Jefe del Servicio y el Supervisor / representante de Enfermería, con la aprobación de la mayoría de los miembros de cada uno de sus respectivos grupos profesionales que han participado.


Guía de Evaluación

Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cua-litativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de pregun-tas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido teórico del material. Para facilitar un parámetro de medición se aportan propuestas de respuestas. Se sugiere comparar las respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximación conceptual, no literal de las respuestas.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-gen los temas principales de esta guía.

1.¿Quéeslaplanificaciónestratégica?2. ¿Cuál es el contenido de un plan estratégico?3. ¿Qué es el Balanced Score Card?4. ¿Qué busca el Cuadro de Mandos Integral (CMI5. ¿Por qué es importante el CMI?6. ¿Qué son los Indicadores?7. ¿Cuáles son las características que deben cumplir los indicadores?8.¿Quéeslaperspectivafinanciera?9. ¿Que es la perspectiva del cliente?10. ¿Qué es la perspectiva de los procesos internos?11. ¿Qué es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?12. ¿Cuáles son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?13. ¿Qué son las iniciativas? 14. ¿Cómo se alinean los objetivos y las metas de equipo e individuos con la estrategia?15.¿CuálessonlosbeneficiosdelCMI?

Lista de Respuestas.

1.¿Quéeslaplanificaciónestratégica?

Respuesta


La estrategia es la guía y visión completa de lo que la organización se propone hacer, lo que va a hacer y cómo lo va hacer, elaborada a partir de cómo es y cómo está.

Unaestrategiaplanificadasedefinecomo:undocumentoescritoquedetallaaccionesespecífi-cas,enunperiododetiempo,dirigidasaobjetivosespecíficos,dentrodelmarcodetrabajodeundeterminado ambiente de mercado.

La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es diferente ensuempresa.Estosignificadesempeñardiferentesactividadesquesusrivalesodesempeñarlas mismas actividades pero de forma diferente”.

2. ¿Cuál es el contenido de un plan estratégico?

Respuesta

Un plan estratégico debe tener:

Diagnóstico de la situación:

•Puntosfuertes,debilidades,oportunidades,amenazas.•Estudiodeescenariosprevisiblesdeactuaciónfutura.Selección del Modelo a desarrollar •FactoresclaveoLíneasestratégicas.•Definicióndeobjetivosylanzamientodeproyectosyprogramasestratégicosdeactuación.

3. ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Respuesta

Metodología desarrollada desde los años 90, cuyo despliegue permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo. Permite dar segui-miento a la implementación de la estrategia.

4. ¿Qué busca el cuadro de mandos integral (CMI)?

Respuesta

El CMI, además de traducir la estrategia de una organización en un amplio conjunto de indica-dores y líneas de actuación, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.


EL CMI se utiliza como un sistema de comunicación de información y de formación (sobre estra-tegiaysobrelaempresamisma),completandoyayunadoalaimplementacióndelaPlanificaciónEstratégica

5. ¿Por qué es importante el CMI?

Respuesta

Porque permite:

•Conseguirelconsensosobrelaestrategia.•Alinearlosobjetivosindividualesydepartamentalesconlaestrategia.•Vincularlosobjetivosdecortoplazoconlosobjetivosalargoplazo.•Realizarrevisionesestratégicasperiódicasysistemáticas.•Obtenerretroalimentaciónparaaprendersobrelaestrategia,mejorarlaydarretroalimentación.

6. ¿Qué son los Indicadores?

Respuesta Medidacuantitativaquereflejalacantidaddecalidadqueposeedichaactividad.

7. ¿Cuáles son las características que deben cumplir los indicadores en el Sistema Único de Acre-ditación ?

Respuesta

•Pertinencia:Gradoenquelosresultadosreferidosserelacionanconeláreaopuntodelcapítuloy alcanzan los objetivos y metas propuestas.•Consistencia:Relacióndelosresultadoscomoproductodelaimplementacióndelenfoque.•Avancedelamedición:Gradoenquelamediciónrespondeaunaprácticasistemáticadelaorganizaciónenunperiodoquelepermitasuconsolidaciónyexistenindicadoresdefinidosparala medición del área o punto del capítulo, calidad y pertinencia de los mismos.•Tendencia:Desempeñodelosindicadoreseneltiempo.Puedeserpositivacuandolosdatosmuestran una mejoría general a lo largo del tiempo.•Comparación:Gradoenquelosresultadossoncomparadosconreferentesnacionaleseinter-nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.


8.¿Quéeslaperspectivafinanciera?

Respuesta

Tratadevincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiaempresarialatravésdeunescalóndecausa-efectoqueculmineenlamejoradelaactuaciónfinanciera.

9. ¿Qué es la perspectiva del cliente?

Respuesta

Requiere un correcto conocimiento, comprensión e interpretación de lo que realmente valoran los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organización en objetivos y metas es-pecíficosparalosclientesysegmentosdemercadoseleccionados,concretandoencuálessedesea competir; creando productos o servicios que por su relación calidad-precio sean valorados porlosconsumidores,lograndoqueéstosidentifiquenlamarcaconunconjuntodeprestacionesque merecen el dinero que pagan.

10. ¿Qué es la perspectiva de los procesos internos?

Respuesta

Los procesos internos son los que hay que llevar a cabo para cubrir las expectativas de los con-sumidores, desde el diseño y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garantía, mantenimiento, asesoría y reparaciones, donde se continúa y en ocasiones se perpetúa la rela-ción con los clientes, pasando por todos los procesos operativos iniciados con la recepción del pedidoyfinalizanconsuentrega.

11. ¿Qué es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?

Respuesta

Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecución de las me-tasprevistasdesdeelpuntodevistafinanciero,declientesydeprocesosinternos,pueséstas,dependen en gran medida de la capacidad de la organización para innovar, mejorar y aprender, asegurando la posición competitiva actual y tratando de mejorar la futura.

12. ¿Cuáles son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?

Respuesta

El proceso de implantación de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases dondesedefinencadaunodelosaspectosnecesariosparaeldesplieguetotaldelmismo.Estosaspectos son:


1. DEFINIR MARCO ESTRATÉGICO:Definirelsector,describirsudesarrolloyelpapeldelaempresaEstablecer/confirmarlavisióndelaempresa,adecuándolaalamisiónyvaloresEstablecer las perspectivas.

2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOSDesglosar la visión según cada una de las perspectivas (líneas estratégicas) y formular objetivos estratégicos.Identificarlosfactorescríticosparateneréxito.

3. ESTEBLCER LOS INDICADORESDesarrollarindicadores,identificar.Establecer el cuadro de mando al más alto nivel.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

4. FORMULAR METASFormular metas.

5. ESTBLECER INICIATIVASDesarrollar planes de acción o iniciativas.

6. ALINIAMIENTO ECONÓMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTOImplementación del cuadro de mando.

13. ¿Qué son las iniciativas?

Respuesta

Actividades, proyectos, planes o programas de acción claves, que se desarrollan para la conse-cución de cada una de las metas establecidas en los indicadores estratégicos.

14.¿Cómo se alinean los objetivos y las metas de Equipo e individuos con la estrategia?

Respuesta

Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen la cadena de valor de forma horizontal primero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles. Las metas entre las distintas áreas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y elconceptodeclienteinterno,teniendoencuentaqueloimportanteeselresultadofinal.


15.¿CuálessonlosbeneficiosdelCMI?

Respuesta

El CMI tiene múltiples ventajas, entre ellas podemos citar:

•Esunmodeloequilibrado(atravésdesus4perspectivas).•Orientadoalasatisfaccióndelasnecesidadessociales.•Modeloorientadoala“prevención”másqueala“detección”.•Esinterdepartamental.•Delegapoderenlaorganizaciónparaquerealicemejoras.•Secentraenindicadoresclavesparaelbuendesempeñodelaorganización.

Es integrador, es decir aplicable a nivel personal, de equipo, a una división y a toda la organización.

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