GUA #29PRESUPUESTO DE OPERACIONES

3.1.1 Elabore el presupuesto mensual de su hogar, indicando los siguientes ingresos obtenidos durante el mes por todos los integrantes y luego indique que gastos hay en su Hogar en el mes. SOLUCION: Presupuesto mensual del hogarIngresos Mama $275.000 quincenal * 2.167 = $595730Papa $820.000 mensualHermano 1 $750.000 mensualHermano 2 $ 0.Yo $ 322.000 total: $2.487.730GastosTarjeta de crdito $100.000 + $50.000Mercado $ 1.250.000Transporte $ 375.000Servicios $ 400.000Imprevistos $ 140.000Ahorros $ 115.0003.1.2 Presupueste un evento con todos los integrantes de la ficha, determinando los ingresos y gastos que se iran en el mismo. Determinando para cuantas personas es y lo que incluye la actividad.SOLUCION: Para 40 personas Costos Fijos- Produccin pre-evento, gastos de personal designado y papelera. $300.000-Difusin, promocin del evento, publicidad $ 420.000-Diseo, impresin y costo de envo de invitaciones. $80.000-Locacin, el lugar dnde se har el evento. $315.000-rea y servicio de estacionamiento. $150.000-Equipamiento tcnico, sonido, proyeccin, decoracin, fotografa $190.000-Actos protocolares de apertura y cierre del evento. $45.000-Sistema de inscripcin y acreditacin. $38.000-Contratacin de show o actividades, extra al evento. $135.000

Costos Variables-Material de acreditacin, credenciales, programas, folletera, regalos o diplomas, etc. $1.950.000-Servicio de Catering, coffee breaks, almuerzos, cenas.$ 1.200.000-Computadoras y mobiliario. $100.000-Gastos bancarios. $115.000-Personal de seguridad y limpieza. $ 300.000Egreso total = $5.338.000

ImprevistosSe recomienda considerar entre un 10% y 15% de los posibles egresos totales. $ 533.8003.3.1.1 Consulte y realice un mapa conceptual de los principios de la ciencia administrativa.

SOLUCION: Principios generales de la administracin, segn Fayol.

3.3.1.2 Identifique los tipos de planes que se necesitan para desarrollar el proceso completo de planeacin en un cuadro sinptico.SOLUCION:

http://html.rincondelvago.com/planeacion-de-una-empresa.html3.3.1.3 Consulte que tipo de polticas se deben formular o establecer en cada rea que permita comprender y desarrollar los objetivos para un ente econmico en un escrito.SOLUCION:REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALESPeter F. Drucker, uno de los escritores sobreadministracinms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad escrticapara la operacin y elxitodel sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:a. Posicin en elmercado: lagerenciadebe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores.b.Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con eldesarrollode nuevosmtodosde operacin.c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles deproduccinque deben alcanzarse.d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y elmantenimientodelcapitaly de los recursos monetarios.e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con susclientesy con lasociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALESA los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que ungerentedebe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin:1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin.2.Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.3.Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin.Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requiereninformacinde diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.

PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOSLa declaracin de objetivos de calidad, como todos losbienesdesarrollados para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos.Especifique los objetivos lo mejor posible.Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario.Seale los resultados esperados. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.Escriba los objetivos clara y simplemente.PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALESLos objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)Es un enfoque de administracin que, tomando como base elmodelodesistemas, se orienta al logro de resultados.En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;A travs de un estilo deliderazgoque privilegia la participacin y la delegacin; de manera que dichos objetivos provoquen lamotivacindel personal, apuntalen laplanificaciny el control degestiny sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.Poltica OrganizacionalEs la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin.Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en latoma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.NormasSon reglas especficas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en una organizacin para poder llevar a cabo el cumplimiento de una poltica organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las polticas organizacionales.Tipos de polticasGenerales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto impacto o criticidad, por ejemplo: polticas depresupuesto, polticas de compensacin,poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre otras.Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas por su alcance, por ejemplo: poltica deventas, poltica de compras, poltica de seguridad informtica, polticas deinventario, entre otras.

Metodologa recomendada Fase I: Diseo y desarrollo de la poltica, en la cual se contempla desde la necesidad, definicin, hasta su redaccin. Fase II: Validacin y aprobacin de la poltica, se procede a realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobacin por parte de los involucrados. Fase III: Divulgacin a todos los niveles de la organizacin, consiste en formalizar a todos los miembros de la organizacin la vigencia y aplicacin de la misma. Fase IV: Mantenimiento de la poltica en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por ao.3.3.1.4 Consulte y socialice con su GAES qu relacin existe entre el presupuesto y los proyectos empresariales y de inversin y socialcelo con sus compaeros

SOLUCION:

RTA= Para saber la relacin entre presupuesto y proyectos empresariales y de inversin explicare primero lo que significa cada uno:Presupuesto: es la cantidad de dinero que se tiene para realizar gastosProyectos empresariales y de inversin: es el estudio del mercado el cual nos determina en que parte del mercado se enfocar el proyecto y la cantidad de producto que se espera comercializar. Todo esto va relacionado con la oferta y la demanda.La relacin entre presupuesto y proyectos empresariales y de inversin:1. Los dos buscan una planeacin y control 1. Buscan factores internos y externos que puedan arruinar o hacer ganar efectivo1. Los dos determinan fortalezas y debilidades de la empresa1. Los dos establecen estrategias de competencia

3.3.1.5 Consulte y realice un mapa conceptual sobre la clasificacin de los presupuestos y de las reas requeridas en presupuesto.

SOLUCION:

3.3.1.6 Consulte y elabore una matriz donde evidencie en que consiste cada mtodo con un ejemplo aplicado de los siguientes mtodos estadsticos. Mnimos cuadrados Variacin relativa Variacin Absoluta

SOLUCION

Mnimos cuadrados: existen numerosas leyes fsicas en las que se sabe de antemano que dos magnitudes X e Y se relacionan a travs de una ecuacin lineal.

Y= ax + b

Donde las constantes b (ordena el origen) y a (pendiente) depende del tipo de sistema. El mtodo ms efectivo para determinar los parmetros a y b se conoce como tcnica de mnimos cuadrados. Consiste en someter el sistema a diferentes condiciones, fijando para ello distintos valores de la variable independiente X, Y anotando en cada caso el correspondiente valor medido para la variable dependiente Y.

EJEMPLO:

Variacin relativa: Las variaciones relativas de una serie temporal, denominadas tambintasasotantos, son el cociente entre una variacin absoluta y una medida del tamao de la serie. A veces se multiplican por 100 para describirlas como porcentajes. La ms conocida es la denominada "crecimientos bsicos" de una serie temporal,

Obsrvese lo que indicbamos en el prrafo anterior, ya que los crecimientos bsicos resultan de dividir el incremento de la serie entre el valor anterior de la misma, lo que da al incremento un marco de referencia.La tabla siguiente muestra los crecimientos bsicos de la serie de ocupados en la Construccin regional. Como puede verse, estn descritos en porcentaje o tanto por ciento:t2003:12003:22003:32003:42004:12004:22004:3

-1.6%2.6%-1.7%-2.3%2.8%2.1%-0.4%

Por ejemplo,Variacin Absoluta: La variacin absoluta de una serie temporal (tambin llamadoincremento) es la diferencia entre dos valores de la serie. Por ejemplo, la variacin absoluta de la magnitud con respecto al periodo anterior es:

Cuando la serie temporal posee estacionalidad, a veces se calcula la variacin en el periodo estacional. Veamos el siguiente ejemplo:La tabla presenta el nmero de ocupados en la Construccin en Castilla y Len durante los dos ltimos aos.t2002:42003:12003:22003:32003:42004:12004:22004:3

117.3115.4118.4116.4113.7116.9119.3118.8

En el tercer trimestre de 2004, hubo 118.8 miles de ocupados. Obsrvense las siguientes variaciones absolutas: Incremento frente al trimestre anterior: 118.8-119.3=-0.5 miles de ocupados Incremento frente al mismo trimestre del ao anterior: 118.8-116.4=2.4 miles de ocupadosNo obstante su sencillez, las variaciones absolutas no se utilizan separadas de otras medidas de variacin, por la falta de referencias en su dimensin o escala. No es lo mismo que el crecimiento del nmero de ocupados sea de 2,400 en la Construccin de Castilla y Len o en la Industria europea.Las medidas absolutas de variacin slo sirven para evaluar su signo (positivo significa incremento, negativo significa incremento negativo o decremento) o para realizar comparaciones entre series del mismo orden de magnitud. Por ello se prefieren las variaciones denominadasrelativas.MATRIZ MINIMOS CUADRADOSEs una tcnica de anlisis numrico enmarcada dentro de la optimizacin matemtica, en la que, dados un conjunto de pares ordenados variable independiente, variable dependiente, y un familia de funciones, se intente encontrar la funcin continua, dentro de dicha familia, que mejor se aproxime a los datos.

VARIACION RELATIVALas variaciones relativas de una serie temporal, denominadas tambin tasas o tantos, son el cociente entre una variacin absoluta y una medida de tamao de la serie.

Tt viene dada en tanto por uno. Es habitual expresarla en porcentaje o tanto por ciento, para lo cual se multiplica por 100. Tt puede ser positiva, negativa o nula. Si la variable Y slo toma valores positivos, el signo de Tt est determinado por el signo de Yt.

METODOS ESTADISTICOS

VARIACION ABSOLUTALa variacin absoluta de una serie temporal, tambin llamado incremento es la diferencia entre dos valores de la serie. Por ejemplo, la variacin absoluta de la magnitud con respecto al periodo anterior es

3.3.1.7 Consulte mediante un escrito las caractersticas del presupuesto de ventasSOLUCIN: El presupuesto de ventas es una herramienta valiosa que otorga una direccin a la compaa en lo que refiere a sus ventas esperadas. Ayuda a mejorar la rentabilidad de la empresa. La firma confecciona un plan financiero teniendo en cuenta la cantidad de bienes y servicios que planea vender en el plazo de un ao, y el precio al que esos bienes y servicios sern vendidos. Eso es el presupuesto de ventas.CaractersticasEl presupuesto de ventas es el primer componente de un presupuesto operativo principal. Esto se debe a que las ventas afectan a todas las otras partes del presupuesto principal. ste incluye el total de las ventas valuadas en cantidad y contiene tres partes: las ventas de equilibrio, las ventas esperadas y las proyectadas. El presupuesto tambin se desglosa por producto, lugar, densidad de clientes y los comportamientos estacionales de las ventas. Esto provee un plan tanto para las ventas al contado como las ventas a crdito. La base de un presupuesto de ventas es el precio de venta por unidad a ser vendida, multiplicado por la cantidad. Un presupuesto de ventas es planificado en funcin de la competencia, el material disponible, los costos de distribucin, los controles del gobierno y el ambiente poltico.ImportanciaUn presupuesto de ventas controla los recursos financieros asignados a los objetivos de venta de la empresa. Es el punto de vista para comparar el comportamiento entre las ventas reales y las ventas presupuestadas. El presupuesto gua a la compaa en lo que concierne a cunto dinero deberan asignar a la distribucin de las ventas, y tambin en publicidad y marketing. Un presupuesto de ventas que imponga objetivos realistas ayudar a la empresa a obtener ganancias.EfectosUn buen presupuesto de ventas debe servir como gua a la compaa en lo que concierne a sus objetivos de ventas. Debe ser flexible y elstico a los cambios voltiles del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas restricciones en las funciones de venta de la empresa; es un plan financiero para la venta de bienes y servicios, es la base sobre la cual las decisiones financieras son tomadas. El presupuesto tambin controla las perspectivas generales de ventas de la empresa. El marketing en lnea y tradicional, el marketing en los medios y otro tipo de gastos en publicidad son planeados en base al presupuesto de ventas.BeneficiosEl presupuesto de ventas ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos de ventas. Tambin ayuda a prevenir una cada en las ventas y provee una base para la evaluacin de las mismas. Un presupuesto de ventas es til para integrar todos los departamentos de una compaa porque alcanzar un objetivo de ventas es el secreto para obtener ganancias. Esto ayuda a cada departamento a evaluar su desempeo y corregir cualquier error en su proceder. En trminos ms amplios, ayuda a la compaa a distribuir los bienes y servicios de manera efectiva en cuanto a los costos. Tambin ayuda a la compaa a mantener sus gastos de marketing dentro de lmites razonables.

AdvertenciasEl presupuesto de ventas con lleva limitaciones, y un buen presupuesto de ventas consiste en superar esas limitaciones. El presupuesto de ventas no puede predecir los eventos futuros de manera efectiva. Puede que esto no sea fcilmente aceptado por todas las personas de la organizacin. Preparar un presupuesto de ventas insume mucho tiempo gerencial. Normalmente los presupuestos de venta son conservadores en lo que respecta a inversiones que darn beneficios en el largo plazo.3.3.2.1 Mediante un mapa conceptual identifique las polticas de inventarios y presupuesto de materias primas a utilizarSOLUCION:

3.3.2.2 En un cuadro sinptico identifique las polticas de compra y abastecimiento. SOLUCION: POLTICAS DE COMPRA: Las polticas de comprasson pautas que generan las empresas para determinar cules sern las condiciones, los plazos de pago, y los proveedores que tendr la empresa, entre otros criterios, que sern aplicados al momento en que la organizacin proceda a la adquisicin de productos para sus operaciones habituales.Las pautas que deben seguirlas polticas de comprasson las siguientes: Tener continuidad en el abastecimiento de la empresa Evitar la duplicacin de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, evitar tener productos obsoletos para malas gestiones de compras Mantener los niveles de calidad de los productos Seleccionar adecuadamente a los proveedores de la empresa Solicitar el envo de muestras antes de realizar la orden de pedido Analizar si se acepta o no una nueva lista de precios Realizar visitas peridicas a la competencia Negociar descuentos y condiciones de pago Visitar de manera frecuente los depsitos de la empresa Realizar previsiones en la demanda para parametrizar cuando se compra Verificar que se cumplan las rdenes de compra emitidas Renegociar los servicios que prestan los proveedores Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestin de lo que compra la empresaLa actividad de comprar est relacionada con el proceso la localizacin y la seleccin de los proveedores, la adquisicin de los productos, las negociaciones sobre el precio, el seguimiento de todo el proceso y las condiciones de pago, entre otros factores.COMPRAS DE ABASTECIMIENTO: El abastecimiento o aprovisionamiento es lafuncinlogsticamediante la cual se provee auna empresade todo el material necesario para su funcionamiento. Suconceptoes sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de esteprocesoson las siguientes:a. Clculode necesidades: Es una actividad propia delplaneamientologstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento dela empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo detiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinadoproyecto.El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para unaempresadeterminada pueden ser porconsumo, reemplazo, reserva oseguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo.b. Compra o adquisicin: Esta actividad tiene porobjetivorealizar las adquisiciones dematerialesen las cantidades necesarias y econmicas en lacalidadadecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y alpreciototal ms conveniente.Los principalesobjetivosespecficos de esta actividad son: Mantener la continuidad del abastecimiento; Pagarpreciosjustos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada; Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa; Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada; Buscarfuentesde suministros, alternativas y localizar nuevosproductosy materiales; Mantenercostosbajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin; Estudiar e investigar nuevosprocedimientoscontinuamente; preocuparse por la permanentecapacitacindelpersonal; y, mantener informado algerentede logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento.

CUADRO SINOPTICO Tener continuidad en el abastecimiento de la empresa. Evitar la duplicacin de pedidos, reducir o eliminar los desperdicios, evitar tener productos obsoletos para malas gestiones de compras. Mantener los niveles de calidad de los productivos. Seleccionar adecuadamente a los proveedores de la empresa. Solicitar l envi de muestras antes de realizar la orden de pedido. Analizar si se acepta o no una nueva lista de precios. Realizar visitas peridicas a la competencia. Negociar descuentos y condiciones de pago Visitar de manera frecuente los depsitos de la empresa Realizar previsiones en la demanda para matizar cuando se compra Verificar que se cumplan las rdenes de compra emitidas Renegociar los servicios que prestan los proveedores Aplicar estrategias que sean de utilidad en la gestin de lo que compra la empresa

Medidas y reglas que regulan tanto la compra, como el flujo de material que se proporciona a los departamentos de produccin.Con la finalidad de optimar los recursos de manera eficiente, y as lograr los objetivos establecidos por la organizacin

Representan un conjunto de actividades necesarias para una gestin en el proceso de fabricacin de un producto.

POLITICAS DE COMPRAS Y DE ABASTECIMIENTO

3.3.4.1 Mediante un cuadro sinptico identifique las clases de mano de obra y socialice con su Instructor.SOLUCION:

3.3.4.2 Identifique mediante un escrito los mtodos para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa e indirecta.SOLUCION: La mano de obra constituye el factor humano que interviene en la actividad fabril y sin cuya participacin no sera factible la produccin.DefinicinAl igual que los materiales consumidos durante el proceso de manufactura se clasifican en directos e indirectos, la mano de obra que presta sus servicios en la actividad fabril se clasifica en mano de obra directa y mano de obra indirecta.Los costos de la mano de obra directa estn constituidos por los salarios pagados a los trabajadores cuya actividad se relaciona directamente con la elaboracin de los bienes que una empresa produce.Los costos de la mano de obra indirecta, en cambio, estn constituidos por los salarios pagados a los empleados y trabajadores cuya actividad no se relaciona o no es factible asociarla con la elaboracin de partidas especficas de productos.Los costos por materiales indirectos y por mano de obra indirecta se incluyen en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.Estimacin de las necesidades de mano de obra directa.El presupuesto de mano de obra directa traduce el presupuesto de produccin en trminos de una unidad de medida: el trabajo directo.Este trabajo directo se puede medir ya sea en horas de mano de obra directa o en la cifra de los salarios pagados a los trabajadores (costo de mano de obra directa).El presupuesto de costo de la mano de obra directa incluye los salarios pagados a los trabajadores que realizan operaciones productivas especficas, as como los gastos correspondientes a cargas sociales y otros relacionados con la misma.Cabe sealar que algunos tratadistas incluyen los recargos sobre la mano de obra directa como elemento global dentro de los gastos indirectos de fabricacin. Este tratamiento no produce modificaciones importantes, ya que los gastos indirectos de fabricacin deben imputarse al costo de los artculos elaborados y representa nicamente un traspaso de rubro en la presentacin de los costos.El camino a seguir para presupuestar la mano de obra directa depende de factores tales como la forma habitual de pago de la empresa, los procesos de produccin, el conocimiento de tasas de mano de obra y la informacin de costos disponible.La confeccin del presupuesto de mano de obra directa implica el desarrollo de los siguientes puntos:Estimar el total de horas de mano de obra directa necesarias para cumplir con el presupuesto de produccin.Establecer las tarifas de salarios para cada departamento productivo.Calcular el costo de la mano de obra directa.Las caractersticas internas de cada proceso de produccin o servicios determinan el enfoque adecuado para estimar las horas de mano de obra directa necesarias para llevar a efecto el plan de produccin. Si la empresa utiliza tiempos estndares, ya sea por operaciones o por productos, el clculo del total de horas de mano de obra directa no implica mayor dificultad. En otros casos esta estimacin puede hacerse en base a promedios basados en la experiencia.El establecimiento de las tarifas de salarios normalmente se realiza en base al nmero de trabajadores directos de cada centro de actividad y su salario previsto, calculndose luego una tasa de salario promedio.El producto de las horas necesarias para llevar a efecto el plan de produccin en cada departamento por la respectiva tasa de salarios da el costo total de la mano de obra directa.El presupuesto de mano de obra directa proporciona los datos bsicos en cuanto al costo de la mano de obra directa, nmero de trabajadores que se requieren para llevar a efecto el plan de produccin, costo unitario de cada producto, necesidades de efectivo (presupuesto de caja) y, al igual que los dems presupuestos, para establecer las bases para un adecuado control.3.3.4.3 Investigue caractersticas y aspectos relevantes de los costos generales de fabricacin, mediante una exposicin.SOLUCION: Costos indirectos de fabricacin Su naturaleza imposibilita su identificacin y cuantificacin factible sobre el objeto de costos. Involucran una gran variedad de costos Pueden presentar valores fluctuantes en el tiempo Algunos son de naturaleza fija, los cuales afectan el costo de produccin unitario al variar el volumen de produccin Suelen beneficiar al proceso productivo durante todo el periodo Sistemas de acumulacin y control de costosRed de flujo fsico de costos

Costos directos e indirectos de fabricacin:Asignacin

Afectacin

Objetivo de costos

ProductoServicioPrograma

ActividadDepartamento

3.3.4.4 Identificar las clases de costos indirectos de fabricacion en la empresa por sus diferentes aspectos en un cuadro comparativo. SOLUCION:COSTOS INDIRECTOS:Son Costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se incorporan fsicamente al producto final. Estos Costos estn vinculados al periodo productivo y no al producto terminado, entre ellos tenemos:

Materiales IndirectosSon Insumos que no se pueden cuantificar en el producto elaborado ni forman parte de l; pero sin su concurso no sera posible la Produccin de bienes finales. Estn constituidos por suministros que coadyuvan o influyen en la Produccin, por ejemplo combustibles, lubricantes, tiles de limpieza, herramientas y equipos de trabajo, materiales de mantenimiento etc.

Mano de Obra IndirectaEs aquella mano de obra que no interviene directamente en la Produccin o transformacin de la materia prima y en la obtencin del producto final, por ejemplo todos los jefes del departamento de Produccin, como el gerente de Planta, etc.En este rubro se incluyen beneficios sociales, aportes institucionales, seguridad social y otras retribuciones que deben darse al personal.

Gastos IndirectosSon gastos que emergen de las actividades de explotacin, fabricacin o transformacin de la materia prima, es decir son todos aquellos Costos que se generan en el rea de Produccin, se dan por causa de las actividades productivas. Estos gastos nos encuentran incluidos en las partidas anteriores y responden a la categorizacin de costo Fijo. A diferencia de los Costos directos, los Costos indirectos, pueden clasificarse tanto en Costos Fijos como variables.

Gastos de Administracin:Estos Gastos provienen de las actividades realizadas en la fase del funcionamiento administrativo de la Empresa y no pertenecen al rea de Produccin, ventas o distribucin. Contempla los sueldos, salarios y benficos sociales de la gerencia general y del personal de los diferentes departamentos de la Empresa (Contabilidad, Planificacin, Personal, Administracin, etc.) Se excluye el personal de rea productiva (Planta o Fbrica) y de comercializacin.Incluye adems gastos de representacin, energa elctrica, aportes institucionales, telfono, fax, agua, seguros sobre bienes y personas, alquileres, materiales y tiles de oficina, gastos de mantenimiento y/o reparacin de los activos fijos de esa dependencia, en fin, todos los gastos que se incurra en la fase de funcionamiento administrativo de la Empresa.

Impuestos y Patentes:Son los pagos que se hacen al fisco y/o a las municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que afectan a la Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e indirectos nacionales o municipales; patentes (Forestales, Mineras y Petroleras); tasas, etc.

Depreciacin:Esta partida contable es tratada de manera separada dado que para este rubro no se requiere un anlisis corriente de liquidez y son cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de capital. La Depreciacin se calcula sobre la base del costo de adquisicin de las Inversiones tangibles, para fines tributarios no debe incluirse como monto sujeto a Depreciacin el IVA que se refleja en las facturas de compra del activo fijo, su conceptualizacin responde al criterio de costo fijo.

Amortizacin diferida:Son erogaciones incurridas en la etapa Pre-Operativa por concepto de Inversiones realizadas en activos diferidos o intangibles. Su amortizacin se efecta sin considerar al Impuesto al Valor Agregado. Se clasifica como costo fijo.

Costo FinancieroSe refiere a los intereses que se pagan de operacin del Proyecto por los capitales obtenidos mediante prstamo, se considera como costo fijo, para minimizar el pago de intereses; es recomendable que cada prstamo a obtenerse se solicite en varios desembolsos de acuerdo al cronograma de las Inversiones que se pretende financiar.

3.3.4.5 Establecer las etapas de elaboracion en el desarrollo de los costos indirectos de fabricacion mediante un flujo grama. SOLUCION:

3.3.4.6 Elabore un diagrama para las prepresentar las etpas para el desarrollo de los costos indirectos de fabricacion. COMO ASIGANAR LOS C.I.FDebido a que los C.I.F no pueden asignarse directamente a las rdenes de produccin especficas, se hace la asignacin de manera indirecta utilizando la base que se crea ms conveniente para tal fin. Se presentan dos alternativas

SOLUCION: COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIONComprenden aquellos costos de produccin que no son ni materiales ni mano de obra directa.

PROCEDIMIENTO DESPUES DEL PERIODO CONTABLEAl finalizar el periodo contable deben cerrarse las cuentas de C.I.F aplicadas y C.I.F reales, debitando la primera y acreditando la segunda.

ALTERNATIVAS*Espera que termine el periodo para conocer el total de los C.I.F incurridos y cargarlos proporcionalmente a las diferentes rdenes de produccin.*Dividiendo el presupuesto de costos directos entre el presupuesto del nivel de produccin, se obtiene la tasa predeterminada que se utiliza para aplicar a los C.I.F

PROCEDIMIENTO EN TRES PASOS Procedimiento antes de iniciar el periodo contable. Procedimiento durante el periodo contable. Procedimiento despus del periodo contable.

PROCEDIMIENTO DURANTE EL PERIODO CONTABLESe tiene dos aspectos relacionados con las C.IF la contabilizacin de los C.I.F reales y la aplicacin de los C.I.F a las rdenes de produccin.

PROCEDIMIENTO ANTES DE INICIAR EL PERIODO CONTABLELa empresa debe decidir cul va a ser la T.P. Unidad de produccin Horas de M.O.D Costos de la M.O.D

3.3.4.7 Consulte y elabore un cuadro donde represente las tasas predeterminadas para costos indirectos de fabricacion.SOLUCION:

En este escrito daremos a conocer de una manera sencilla el calculo de las Tasa del Costo Indirecto de Fabricacion para estimar el costo de un producto. Tambien conoceran los yipos de bases que son utilizadas para dichos calculos y un ejemplo para cada caso.Cmo se establece la Tasa Predeterminada? Para establecer la Tasa Prederminada se debe primero estimar el nivel de produccion presupuestado y los costos indirectos de fabricacion totales, funcion que se cumple al elaborar el presupuesto y liego escoger una base igualmente estimada que sirva para crear la formula que mida el nivel de capacidad normal. Esta capacidad puede basarse en la sola capacidad d eproducir, o en la capacidad de producir y vender. Cules son las bases que se usan para crear la formula de la tasa predeterminada? Las siguientes son las seis (6) bases que seusan para el calculo de la tasa predeterminada de aplicacin de los costos indirectos de fabricacion.1. Unidades de produccion.2. Cosot de materiales directos.3. Costo de mano de obra directa.4. Horas de mano de obra directa.5. Horas maquina.6. Costo Primo.Cul es la formula d ela tasa predeterminada de aplicacin de los costos indirectos de fabricacion? La formula es muy sencilla pero debe tener en cuenta la siguiente convencion: T.P = Tasa Predeterminada CIFP = Costos Indirectos de Fabricacion Predeterminados. B.P = Base Predeterminada.FORMULA: T.B = CIFP / B.P

EJEMPLOS CON LAS SEIS (6) BASES:1. Con base en las unidades productivas:Con base en presupuesto de ventas de 75.000 unidades para el primer semestre, una empresa desea calcular su presupuesto de produccion para el mismo periodo, y para ella tiene en cuenta los siguientes datos: Presupuesto de venta: $75.000 unidadesInventario inicial: $15.000 unidadesInventario final deseado: $10.000 unidadesCalculo:Preasupuesto de venta $75.000 Inventario inicia $15.000Produccion Presupuestal = $60.000 + Inventario final deseado $10.000 Unidades Producidas = $70.000T.P = Costos Indirectos de Fbricacion Presupuesto / Unidades Producidas CIFP: $18.000.000Unidades reales producidas : $10.000$18.000.000 / $70.000 = 257,14 CIFA (APLICABLES) =$10.000 UND x 257,4 = $2.571.400

2. Con las bases en las horas de mano de obra directa:Si la produccion es variada y heterogenea, se puede tomar como comun denominador las horas de mano de obra directa correspondientes a la capacidad seleccionada. La formula es: T.P = Costos Indirectos de Fabricacion Presupuestos / Horas de mano de obra directa Ejemplo: CIFP: $ 5.000.000HMODP: $30.000HMODR: $1.000T.P = $5.000.000 / $30.000 H = $166,67CIFA = $1.000 H * $166,67 = $166.6703. Con base en el costo de las horas de mano de obra directa:Este metodo tiene la ventaja de que la informacion del costo de mano de obra correspondiente a cada orden de produccion, se extracta directamente d elas hojas de costos. La formula es:T.P = Costos Indirectos de Fabricacion Presupuestados / Costo de las horas de mano de obra directa * 100Ejemplo: CIFP: $5.000.000CHMODP:$10.000.000CHMODR:$7.000.000T.P = $5.000.000 / $10.000.000 * 100 =50%CIFA = $7.000.000 * 50% = $3.500.0004. Con base en las horas de maquina:Si la produccion esta altamente mecanizada, en lugar de horas o costo de mano de obra directa, se prefiere expresar la capacidad de horas maquina, pues se considera mas logico que la sordenes de produccio absorban los costos generales en proporcion a las horas maquina que requiere para su elaboracion.Los costos generales mas importantes, en este caso, van a ser los relacionados con la maquinas, como depreciacion de maquinaria, seguros referentes a las maquinas, repraciones y mantenimiento, energia motriz, etc.T.P = Costos Indirectos de Fabricacion Presupuestos / * 100 Horas MaquinaEjemplo: CIFP: $5.000.000HMP: $100.000HMR: $6.000T.P = $5.000.000 / $100.000 H * 100= $5.000/ HCIFA = $6.000H * $5.000/H = $30.0005. Con base n el costo de los materiales directos:Este metodo es adecuado cuando se puede determinar la existencia de una relacion directa entre los costos indirectos de fabricacion y el costo de los materiales directos. FORMULA: T.P = Costos Indirectos de Fabricacion Presupuestado / * 100 Costo de materiales directosEjemplo:CIFP: $5.000.000CMDP: $7.500.000CMDR: $650.000T.P = $5.000.000 / $7.500.000 * 100 = 66,67%CIFA = $650.000 * 66,67% = $433.3556. Con base en el Costo Primo:T.P = Costos Indirectos de Fabricacion Presupuesto / * 100 Costo PrimoEjemplo: CIFP: $2.000.000CMDP: $2.600.000CMODP: $1.700.000CMDR: $650.000CMODR: $400.000T.P = $2.000.000 / $2.600.000 + $1.700.000 * 100 = 46,51%CIFA = ($650.000 + $400.000) * 46051% = $488.355