Guía de Inversión Social Externa 2013 - Instituto Votorantim · Esta guía detalla la...

Guía de Inversión Social Externa 2013

Versión em español – Adaptada de la Guía original

INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013

Esta guía la desarrolló el Instituto Votorantim para orientar el tra-

bajo de los empleados responsables por la gestión de la Inversión

Social Externa (ISE) en las Unidades de Negocio del Grupo Vo-

torantim, en oficinas corporativas y operaciones locales. Esta es

una traducción de la versión aplicada por las operaciones en el

territorio brasileño, por eso, cabe observar que:

1. Es necesario considerar las particularidades locales en los

países de Latinoamérica – como las políticas públicas, los

aspectos legales y las normas de conducta – que no estén

formalizadas en esta Guía, pero que puedan representar li-

mitantes u oportunidades para la inversión social

2. El Sello “Contexto Brasil” se creó para indicar en la Guía los

contenidos que, aunque no se apliquen a las operaciones

fuera de Brasil, se mantuvieron para conocimiento e inter-

cambio de experiencias.

Mayo de 2012

Expediente

Publicación

Contenido y redacciónRafael GioielliGerente de Estudio y Desarrollo del Instituto Votorantim

Diogo QuitérioCoordinador de Estudio y Desarrollo del Instituto Votorantim

Amanda AragãoCoordinadora de Comunicación del Instituto Votorantim

ColaboraciónAna Paula BonimaniAnna Paula ColacinoAntonio Neres CardozoCarolina Alves de JonghGlenia AguíarMarcia Peçanha AlexandreMaria Helena CaladoMariana Vieira de Souza Franco

Proyecto gráfico y diagramaciónZapall Design e Comunicação

TraducciónHISPANIA Línguas Latinas

Instituto Votorantim

Consejo DeliberativoJosé Ermírio de Moraes Neto(Presidente)

Ana Helena de Moraes Vicintin(Vicepresidente)

Antônio Ermírio de Moraes FilhoCarlos Eduardo Moraes ScripillitiMaria Regina Ermírio de Moraes WaibNeide Helena de MoraesRegina Helena Scripilliti VellosoSergio Duarte PinheiroGilberto Lara NogueiraÂngelo Giuseppe Povoleri Fuchs

DirectorioCelia Picon

Estudio y DesarrolloRafael GioielliAna Paula BonimaniDaniela Martins SouzaDiogo QuitérioMariana Vieira de Souza FrancoMarcia Peçanha AlexandreLuciana SonckViviane Calisto Rosa

Relación CorporativaMaria Helena CaladoAnna Paula ColacinoCarlo PereiraGlenia AguiarMarcela Prado de Alvarenga

ComunicaciónAmanda AragãoRaquel Cambaúva LeiteMarília Sequeira

Administrativo FinancieroAntônio Neres CardozoLucinalva Silva Souza

CONTEXTOBRASIL

Mensaje del Instituto Votorantim

La presencia del Grupo

Votorantim en un territo-

rio por medio de uno de

sus Negocios representa

una oportunidad poten-

cial para el desarrollo

local. La instalación y la

presencia de una uni-

dad de Votorantim en

un municipio propician

un movimiento de creci-

miento económico: crea

empleos, paga impuestos, contrata proveedores locales,

atrae otros negocios para la región, entre otros. Entende-

mos que ese crecimiento debe ser el catalizador de otros

beneficios para la sociedad, revertiéndose también en el

incremento de la calidad de vida de la población, en la me-

jora de los servicios públicos, en el fortalecimiento de las

organizaciones sociales locales, en la generación de opor-

tunidades para todos, entre muchos aspectos relacionados

con lo que hoy llamamos desarrollo sustentable. Así, un

gran desafío que tenemos como empresa que tiene la sus-

tentabilidad como un compromiso, es identificar las me-

jores formas para impulsar el desarrollo sustentable de las

localidades en las cuales operamos. Y, en especial en Lati-

noamérica, a ese desafío se le suma la importancia de una

actuación en la que se respeta la cultura, las necesidades y

las oportunidades locales en Argentina, Colombia y Perú.

El Instituto Votorantim fue creado en 2002 con el pro-

pósito de actuar en coparticipación con las empresas del

Grupo Votorantim en la elaboración de una estrategia que

orientara la actuación social de los Negocios en la direc-

ción del desarrollo sustentable. Sabemos que los desafíos

sociales en las centenas de localidades en las que opera-

mos son muchos y diversos – en las áreas de la educación,

salud, generación de renta, pasatiempo, etc. –: por eso,

estructuramos una Política de Inversión Social Externa (ISE)

con directrices y herramientas que hacen posible el direc-

cionamiento de los recursos, humanos y financieros, para

los desafíos prioritarios.

A lo largo de los últimos 10 años, hemos buscado los di-

reccionamientos más pragmáticos y eficientes para la ISE,

en la perspectiva de la generación de resultados más per-

manentes y transformadores. Creemos que es necesario

determinar un enfoque para la ISE en cada localidad de

actuación, pautado por un análisis estructurado de la rea-

lidad local y establecer un compromiso a largo plazo con

esa estrategia. A partir del contexto diagnosticado, pode-

mos establecer las coparticipaciones inter e intrasectoria-

les y seleccionar los proyectos que representen las mejores

respuestas para cada desafío identificado. Y, finalmente,

teniendo claridad del enfoque de actuación y de los indi-

cadores que vamos a hacer el seguimiento necesitamos

garantizar una gestión calificada de las acciones apoyadas,

para que los resultados puedan ser registrados, comunica-

dos, sistematizados y, si es necesario, reorientados.

Esta guía detalla la planificación de la ISE, trayendo un

paso a paso para la priorización de temas y proyectos

que se destinan a la inversión social. La prospección y la

selección de los proyectos son pasos de la planificación,

pero la prioridad es que tengamos una estrategia bien de-

finida que pueda orientar una actuación a largo plazo en

la dirección del desarrollo local sustentable. La intención

es que tengamos continuidad y consistencia en nuestros

esfuerzos para que puedan, efectivamente, promover las

transformaciones y los beneficios sociales que deseamos

para las comunidades de las que formamos parte.

¡Buena lectura!

Celia PiconDirectora del Instituto Votorantim


Aspectos esenciales para una buena planificación de la ISE

VISIÓN A LARGO PLAZO

RIGOR TÉCNICO

GESTIÓN Y CONTROL

CALIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN

ENFOQUE Y COHERENCIA

DEMANDAS CONCRETAS

Definir prioridad(es) para la aplicación de la ISE en la localidad y seleccionar proyecto(s) que pueda(n), efectivamente, causar impacto en las demandas identificadas, garantizando la integración de las acciones locales. Etapa 5 (página 44)

Las inversiones deben ser dirigidas a los desafíos y a las oportunidades identificados en la comunidad. Etapa 5 (página 44)

La inversión social debe ser capaz de generar impactos sociales permanentes y transformadores. La mirada no se debe enfocar tan solo en el proyecto, sino en una estrategia a largo plazo.

La calidad es más importante que la cantidad de proyectos. Etapa 7 (página 50)

Ningún proyecto podrá ser aprobado sin un empleado responsable por su acompañamiento. Etapa 4 (página 42)

Todo el proceso de Planificación de la ISE debe conducirse basado en las directrices y herramientas de esta Guía.

Prográmese

Lanzamiento de la Guía ISE

Etapas 1 y 2Conocer los desafíos de la sustentabilidad y las directrices de la ISE

Etapas 3 y 4Diagnosticar las acciones en curso

y el equipo a disposición para lagestión de la ISE

Etapa 5Identificar demandas del negocio y de la comunidad

Etapa 6Identificar la rede de copartícipes

potenciales para la ISE

Etapa 7Análisis de los proyectos inscritos

Plazo UNs: 31/ago

Inscripciones de proyectos

Aprobación de la Planificación de la ISE (estrategia local y proyectos) por parte del Consejo del IV

Conozca el cronograma detallado de la Planificación de la ISE en la página 36

21 de mayo

21 a 25 de mayo

25 de mayo a 8 de junio

8 de junio a 27 de junio

27 de junio a 13 de julio

13 a 30de julio

agosto y setiembre

21 de noviembre


Índice

1. El Grupo Votorantim y la Sustentabilidad ................................

1.1 Visión de sustentabilidad del Grupo Votorantim ...................................................

1.2 El papel del Instituto Votorantim en la gestión de la sustentabilidad .....................

1.3 Trabajando en coparticipación con las Unidades de Negocio ...............................

2. Directrices para la Inversión Social Externa ............................

2.1 Orientación para el desarrollo local sustentable ....................................................

2.2 Política de Inversión Social Externa (ISE) ................................................................

3. Planificación y Gestión de la Inversión Social Externa .............

3.1 ETAPA 1 – Desafíos de la Sustentabilidad ..............................................................

3.2 ETAPA 2 – Directrices de la ISE ..............................................................................

3.3 ETAPA 3 – Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad ..................

3.4 ETAPA 4 – Capacidad operacional ........................................................................

3.5 ETAPA 5 – Prioridades locales ...............................................................................

3.6 ETAPA 6 – Mapa de copartícipes ..........................................................................

3.7 ETAPA 7 – Selección de proyectos ........................................................................

3.8 ETAPA 8 – Formalización de coparticipaciones ......................................................

3.9 ETAPA 9 – Acompañamiento y evaluación ............................................................

3.10 ETAPA 10 – Continuidad de la coparticipación ......................................................

4. Directrices de Comunicación ..........................................................

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EL GRUPO VOTORANTIM Y LA SUSTENTABILIDADE | 7

El Grupo Votorantim y la Sustentabilidade1

Ser capaz de garantizar continuidad y crecimiento de los negocios

a largo plazo, anticipando motivaciones de las partes interesadas e

incorporándolas a los objetivos de la empresa.

Carta de Principios de Sustentabilidad Votorantim

Principios de Sustentabilidad del Grupo Votorantim

Ser reconocida por la sociedad como una em-presa social y ambientalmente responsable.

Tener la sustentabilidad como estrategia, orientando a la dirección, gestión, educación, decisiones e inversiones – creando valor.

Evolucionar consistentemente los resultados económicos, sociales y ambientales, buscando eficiencia y confiabilidad en las operaciones, de acuerdo con modelos de clase mundial.

Ser reconocida como empresa que atrae, de-sarrolla y retiene talentos para la generación de valor y para la construcción de una socie-dad justa e inclusiva.

Tener compromiso con el bienestar, con la sa-lud y con la seguridad de nuestros empleados, clientes y copartícipes.

Contribuir al desarrollo sustentable de las comunidades en las que actuamos.

Incentivar la cooperación y la participación de todos los empleados y de las partes interesa-das en la construcción de coparticipaciones y trabajo conjunto – con el objetivo de generar valor mutuo.

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3

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8 | INSTITUTO VOTORANTIM | GUÍA DE INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA 2013

Visión de sustentabilidad del Grupo Votorantim1.1

En 2010, el grupo publicó, por primera vez, su In-

forme de Sustentabilidad, siguiendo las directrices

de la Global Reporting Iniciative (GRI)1. El Informe

presenta directrices definidas para dirigir y evaluar el

desempeño en los aspectos económicos, sociales y

ambientales.

Del análisis de los principales riesgos y oportunida-

des identificados en este informe, se presentan nue-

ve desafíos como temas materiales a los Negocios.

Son ellos:

n Ecoeficiencia y uso responsable de los recursos;

n Emisiones de gases de efecto invernadero, gene-

radas por la actividad industrial;

n Administración de la cadena de proveedores;

n Prospección de la biodiversidad en las regiones en

donde Votorantim posee actividades;

n Gestión de salud y seguridad ocupacional, inclu-

yendo terceros;

n Desarrollo de personas;

n Desarrollo de las comunidades que tuvieron im-

pacto por la actuación del Grupo;

n Utilización sustentable de los productos;

n Dirección para el crecimiento y para el desarrollo

sustentable.

Ante la importancia y el compromiso con la susten-

tabilidad, el grupo empezó a discutir, en el ciclo de

Planificación Estratégica de los Negocios, metas a lar-

go plazo para estos nueve temas. Las resoluciones

involucran la ampliación del uso responsable de los

recursos naturales en nuestras operaciones, el aná-

lisis de las posibilidades de desarrollo de nuestros

empleados, el fomento de un ambiente propicio

al crecimiento personal; y la ampliación de nuestra

comprensión sobre las comunidades en donde actua-

mos y con las cuales procuramos tener una relación

de ganancia mutua, basada en la confianza y en la

equidad social.

La Inversión Social Externa (ISE) es una de las herra-

mientas que el Grupo Votorantim posee para colocar

en práctica su compromiso con la sustentabilidad y

dirigir parte de los temas descritos arriba. Por eso, él

debe estar vinculado (1) con los Principios de Susten-

tabilidad, (2) con los temas identificados en el Infor-

me de Sustentabilidad y (3) con los desafíos de cada

operación.

1 Creada en 1997, la Global Reporting Iniciative (GRI) es una organización sin fines lucrativos que desarrolla una

Estructura de Informes de Sustentabilidad adoptada por cerca de 1.000 organizaciones en todo el mundo. Con amplia

tradición en informes exclusivamente financieros, las empresas se están dando cuenta de que, al elaborar informes de

sustentabilidad, encuentran un camino para reflejar e internalizar el tema, además de hacer pública su propia visión sobre sus

desafíos y resultados económicos, sociales y ambientales.

Son desafíos comunes a todos los Negocios del Grupo Votorantim actuar con un modelo de excelencia operacio-

nal y de gestión, teniendo como base para la toma de la decisión las aspiraciones de los Negocios y los impactos

de las operaciones. Lo que orienta este proceso son los Principios de Sustentabilidad Votorantim.


El papel del Instituto Votorantim en la gestión de la sustentabilidad

1.2

El Instituto Votorantim se creó en 2002 con la mi-

sión de “hacer de la vida comunitaria un ambiente

propicio para el desarrollo social”. Desde entonces,

influye en las prácticas de gestión de Votorantim, con

políticas y directrices que refuerzan la coherencia de

las acciones sociales con los principios de la respon-

sabilidad social y de la sustentabilidad.

El objetivo es actuar como copartícipe de las empre-

sas del Grupo, apoyando o proponiendo el diseño

de estrategias y soluciones que puedan generar valor

sustentable, beneficiando los Negocios y fomentan-

do el desarrollo de las comunidades en donde esta-

mos presentes.

En el desarrollo de sus actividades, el Instituto trabaja

de forma articulada, valorando la gestión del cono-

cimiento y la formación de un acervo de conceptos,

metodologías, prácticas y herramientas de gestión.

La Política de Inversión Social Externa (ISE) es una de

las herramientas desarrolladas por el Instituto con

esta finalidad. De esta política emanan las orientacio-

nes estratégicas relativas a la ISE para facilitar y nive-

lar la actuación de las diversas empresas del Grupo en

la planificación, en la realización y en el seguimiento

de acciones sociales en las comunidades.

Otrasinversionesy acciones delnegocio

INSTITUTO VOTORANTIM

UNIDADES DE NEGOCIO

COMUNIDADES

INVERSIÓN SOCIALEXTERNA

CALIFICAR

ConceptoEstrategia

Planificación

FACILITAR

HerramientasCapacitacionesArticulaciones

ESTIMULAR

RecursosIncentivo

Reconocimiento

ACOMPAÑAR

MetasIndicadoresFeedback

El papel del Instituto Votorantim

Integrar la visión y las prácticas de sustentabilidad al

negocio, fortaleciendo la generación de valor en los

aspectos económicos, sociales y ambientales.

Aspiración del Instituto Votorantim


Dirección del Instituto Votorantim

En 2010 se creó la gerencia de Sustentabilidad de VID,

actualmente subordinada al Directorio de Relaciones

Institucionales. Además de consolidar informaciones

y proveer desafíos en una plataforma única, la geren-

cia tiene un papel transversal en el establecimiento de

metas y directrices (corporativas y operacionales).

El Instituto trabaja en coparticipación con el área de

Sustentabilidad de VID y con las áreas de Responsabi-

lidad Social y Sustentabilidad de las Unidades de Ne-

gocio, apoyando a las empresas a integrar la planifica-

ción de sustentabilidad a la estrategia de los negocios,

definiendo prioridades y orientando decisiones.

En la estructura de la administración del Grupo Votorantim, el Consejo del Instituto Votorantim está directa-

mente relacionado con el Consejo de Administración, que aprueba anualmente el presupuesto y la planifica-

ción estratégica de las acciones a ser realizadas.

Estructura de dirección del Grupo Votorantim

Votorantim Finanzas

Votorantim Industrial

Consejo deFamilia

InstitutoVotorantim

VotorantimNuevos Negocios

Votorantim Participaciones

Consejo deAdministración

Consejo delInstituto

Votorantim


Ya la estructura de gestión del Instituto Votorantim está organizada para asegurarles el soporte a las Unidades de

Negocio en el desarrollo e implementación de estrategias y herramientas que puedan generar valor sustentable.

El Consejo del Instituto Votorantim posee un carácter deliberativo y está formado por accionistas del Grupo, por

ejecutivos del Negocio y por un integrante externo al Grupo. El Directorio del Instituto Votorantim se reporta al

Consejo y coordina las gerencias ejecutivas, que poseen las siguientes atribuciones:

Conselho doInstituto Votorantim

Diretoria

RelacionamentoCorporativo

Administração

Pesquisa eDesenvolvimento

Comunicação

Estructura del Instituto Votorantim

n Relación corporativa: realiza la relación con las

Unidades de Negocio y promueve el diálogo es-

tratégico con liderazgos y gestores locales; orien-

ta a las UNs en la planificación y en la gestión

de la Inversión Social; identifica oportunidades y

necesidades de actuación social en las Unidades

para la proposición de mejores estrategias y solu-

ciones dentro de las directrices del Instituto.

n Estudio y Desarrollo: realiza la planificación

y el desarrollo de directrices para los programas

del Instituto Votorantim, acompaña su puesta en

práctica y los resultados; hace la articulación con

públicos externos en las áreas de actuación del

Instituto.

n Comunicación: planifica y ejecuta la comunica-

ción del Instituto, desarrollando acciones con sus

públicos estratégicos de forma nivelada y conjun-

ta con las Unidades de Negocio.

n Administración: controla las funciones adminis-

trativas, financieras y jurídicas del Instituto, inclu-

yendo la planificación presupuestaria y la formali-

zación de coparticipaciones.


Trabajando en coparticipación con las Unidades de Negocio1.3

La buena gestión de la Inversión Social Externa es de

gran relevancia para la estrategia de sustentabilidad

del Grupo Votorantim. Su éxito influye directamente

en la creación de valor, en la reputación, en la cons-

trucción de buenas referencias de gestión y en el for-

talecimiento de relaciones de beneficios mutuos con

las comunidades.

El Instituto Votorantim y las Unidades de Negocio

comparten responsabilidades en la gestión de la ISE.

La buena integración de esas partes traerá resultados

más efectivos para las comunidades y para o Negocio.

La principal interface del Instituto Votorantim con las

Unidades de Negocio es el empleado designado para

coordinar la gestión de la ISE en el ámbito corporati-

vo. Le cabe a ese coordinador articular la estrategia

de la ISE con los liderazgos corporativos, los gerentes

generales locales y con las operaciones, en la figura

de los gestores locales de la ISE.

UN 3

UN 2

UN 1

INSTITUTOVOTORANTIM

Instituto Votorantim Unidades de Negocio Operaciones Locales Proyectos

Red de actuación en la gestión de la ISE


n Define las directrices, procesos y herramientas;

n Apoya a las UNs en la elaboración de la estrategia, en la implementación de las directrices y en

la evaluación de los proyectos;

n Acompaña, sistematiza y disemina los resultados para el Grupo;

n Crea sinergia y disemina las mejores prácticas;

n Promueve articulaciones con copartícipes estratégicos.

InstitutoVotorantim

Involucrados en la gestión de la ISE

Atribuciones

n Responsables por la estrategia de sustentabilidad del Negocio (aspectos económico, social y

ambiental);

n Se apropian de las directrices de la ISE para orientar el Negocio;

n Crean condiciones para que se apliquen las directrices;

n Validan la estrategia de la ISE en la Unidad y acompañan los resultados evaluando el impacto en

el Negocio.

CEO y Director de Operación

n Hace la interface con el Instituto Votorantim;

n Se apropia de las directrices de la ISE para orientar las operaciones locales;

n Elabora la estrategia de aplicación de la ISE de acuerdo con la estrategia del Negocio y con las

características de cada localidad;

n Hace el seguimiento de la ejecución y de los resultados de la ISE en el ámbito de la UN;

n Sensibiliza a los líderes locales en cada UN operacional y garantiza la adhesión de ellos;

n Motiva y reconoce el trabajo del gestor local.

Coordinador Corporativo

n Se apropia de las directrices de la Inversión Social Externa de Votorantim;

n Hace la prospección del contexto local (interno y externo) para proponer prioridades para la ISE

en la localidad, con el apoyo del Liderazgo Local y de las áreas responsables por la relación con la

comunidad;

n Establece el diálogo con las organizaciones proponentes y con los liderazgos comunitarios con

miras a la prospección de proyectos;

n Selecciona e indica proyectos de acuerdo con la adherencia a las directrices y a la visión territorial;

n Hace el seguimiento de la realización de los proyectos y llena semestralmente el Informe de Visita.

Gestor Local de la ISE

n Se apropia de las directrices de la Inversión Social Externa de Votorantim;

n Presenta una propuesta de coparticipación para Votorantim por medio del Formulario de

Inscripción;

n Realiza el proyecto, de acuerdo con lo acordado;

n Llena semestralmente el Informe de Seguimiento;

n Involucra al Gestor Local de la ISE en las principales actividades del proyecto y lo mantiene

informado sobre los resultados y las eventuales alteraciones en las actividades previstas.

Copartícipe Externo(proyectos apoyados)

n Crea condiciones para que se apliquen las directrices;

n Participa del diseño de la estrategia de aplicación de la ISE en el territorio;

n Valida la propuesta de inversión social local y acompaña los resultados, evaluando el impacto en

el Negocio y en la comunidad;

n Crea condiciones para el trabajo del gestor local, lo incentiva y reconoce su desempeño.

Liderazgo de la Operación (Gerente general)


Directrices para la Inversión Social Externa

2El Instituto Votoramtim ofrece un soporte especializado a los negocios en

la relación con las comunidades y desarrolla programas y tecnologías para

calificar la actuación social y para fortalecer la cultura de sustentabilidad

del Grupo.

Posición del Instituto Votorantim

Orientación para el desarrollo local sustentable2

2.1

De acuerdo con lo expresado en sus Principios de Sustentabi-

lidad, el grupo Votorantim asume el compromiso de estimular

el desarrollo local de las comunidades de las cuales forma

parte. Y esa orientación es el eje transversal que pauta la estra-

tegia y las prácticas de Inversión Social Externa (ISE) de todos

los negocios del Grupo Votorantim.

Para el Instituto Votorantim, este direccionamiento que hace

énfasis en el compromiso de corresponsabilidad de la empresa

por el desarrollo de las comunidades, exige la atención de las

empresas a nueve directrices orientadoras (organizadas en tres

dimensiones):

Vea en la próxima página:

2 El desarrollo local sustentable es “el proceso endógeno que lleva

a un continuo aumento de la calidad de vida en un determinado

territorio, basado en una economía dinámica y competitiva,

combinado con la conservación de los recursos naturales y del medio

ambiente” (adaptado de la definición de Sergio C. Buarque).

DIRECTRICES PARA LA INVERSIÓN SOCIAL EXTERNA | 15

Hacer la prospección de los impactos del negocio, del contexto

económico, social y ambiental – y las potencialidades y vocaciones

locales como punto de partida.

Conocimiento de la realidad local

Movilizar los activos del negocio promoviendo sinergias entre la rutina

de la operación y las estrategias de desarrollo local.

Mantener la coherencia entre el discurso y la práctica

Promover derechos y la construcción democrática de un proyecto de

futuro común.Aumento del capital social

Considerar las demandas de las comunidades, por medio de procesos

de compromiso y participación democrática.Compromiso de la comunidad

Aprovechar la importancia estratégica de liderazgo y la fuerza

inductora y articuladora de la empresa para fomentar los procesos de

desarrollo local.

Actuar como agente inductor y articulador

Promover actividades económicas factibles y competitivas que amplíen

la generación y la distribución de renta en la localidad.Desarrollo económico

Buscar la nivelación con las políticas públicas y fomentar la articulación

intersectorial, sin sobreponer roles y compartiendo responsabilidades.Nivelación y articulación

Movilizar los recursos específicos y utilizar la Inversión Social Externa

como apoyo catalizador y de estructura del desarrollo local.Actuar como agente catalizador

Valorar el patrimonio ambiental y promover el uso sustentable de los

recursos naturales locales.Conservación de los recursos naturales

Principios(que es lo que guía la acción)

Prácticas(modo de operar)

Objetivos(que es lo que queremos generar)

Directrices para actuación


Este abordaje territorial y el compromiso con el desarrollo local propician la aproximación comunidad-empresa,

generando un sentimiento de pertenecer, de identidad y de colaboración.

ESTRATEGIATERRITORIAL

DERECHOS

DEPORTE

CULTURA

TRABAJO

COMPROMISO

CON LAS PARTES

INTERESADASCONSEJO

S

COM

UNITARIOS

EDU

CACIÓN

FOMENTO A CADENAS

PRODUCTIVAS

CALI

FICA

CIÓN D

E

ONGs LOCA

LES

APOYO A LA

GESTIÓN PÚBLICA

CAPITAL HUMANO

Acciones dirigidas al público joven (de 15 a 29 años) en las áreas de educación, trabajo, cultura, deporte y derechos.

DINAMISMO ECONÓMICO

Incentivo a cadenas productivas locales, con

el objetivo de generar trabajo y renta.

CAPITAL INSTITUCIONAL

Fortalecimiento de las capacidades de gestión de organizaciones sociales y de la gestiónpública local.

CAPITAL SOCIAL

Promoción del diálogo social e interacción con los demás sectores de

la sociedad, por medio del compromiso y canales de relación.

CAPI

TAL

HUM

ANO (JUVENTUD) DINAMISMO ECONÓ

MICO

CAPITAL SO

CIA

L

CAPITA

L INSTITUCIONAL

Visión territorial

Teniendo como objetivo el desarrollo local, la visión

territorial permite construir una mirada más próxima

a la realidad de cada localidad, comprendiendo sus

desafíos y sus oportunidades de forma integrada. El

territorio debe ser encarado como un espacio pri-

vilegiado y prometedor para la construcción de un

proyecto de desarrollo regional en el cual es posible

articular acciones, inversiones y políticas públicas y

privadas en una perspectiva intersectorial e intergu-

bernamental.

La Inversión Social Externa se debe utilizar como una

herramienta al servicio de una estrategia de desarro-

llo para el territorio. En otras palabras, la ISE debe

tener intencionalidad y enfoque, actuando de ma-

nera articulada para atacar los desafíos e promover

oportunidades de desarrollo en las comunidades de

las que forman parte nuestros Negocios.

El modelo del Instituto Votorantim para una estrate-

gia territorial integra el desarrollo de cuatro dimen-

siones:


Localidades estratégicas: priorizar los municipios o regiones

a ser considerados en la planificación de la ISE a partir de la

estrategia de la Unidad (impactos e influencia de la operación,

criticidad de los indicadores sociales y necesidad de relación con

los públicos locales, etc.).

Demandas concretas: identificar desafíos y oportunidades para

la actuación de la ISE en las localidades estratégicas, a partir de la

realización de un análisis consistente del contexto local.

Enfoque: establecer, frente a las demandas concretas

identificadas, la prioridad para la incidencia de la ISE, guiando las

inversiones para las mejores respuestas a esas demandas.

Gestión: considerar, en la definición de las inversiones, la

disponibilidad de recursos humanos para acompañar las acciones.

Ninguna inversión realizada podrá prescindir de un empleado

responsable por su acompañamiento.

Visión a largo plazo: establecer un compromiso con el enfoque

seleccionado por un período suficiente para generar, de hecho,

impactos sociales permanentes y transformadores, que puedan

ser acompañados por la evolución de los indicadores.

Direcionadores para la planificación

Para generar resultados efectivos, la planificación de

la inversión social debe tener intencionalidad y enfo-

que, siendo orientado por diagnósticos locales, por

la priorización de demandas y por los compromisos

a largo plazo.

Es importante que la Unidad esté al corriente de las

demandas de la comunidad y del Negocio, pero que

concentre sus esfuerzos en torno de un plan de trans-

formación. Eso permitirá una estrategia más asertiva

para la actuación local, la creación de una red de co-

partícipes con una agenda común y la identificación

de los indicadores que deberán hacer el seguimiento

de los impactos.

El fragmentar las inversiones alrededor de muchos

proyectos puntuales no se muestra una estrategia

efectiva. De esa forma, la planificación de la inversión

social en la localidad debe considerar 5 direcciona-

dores:

1

2

3

4

5


Política de Inversión Social Externa (ISE)2.2

La Política de Inversión Social Externa (ISE) del Grupo

Votorantim es el instrumento que orienta la implanta-

ción de acciones sociales por las Unidades de Nego-

cio para el fomento del desarrollo local sustentable.

Ante los objetivos estratégicos definidos por la Po-

lítica, se estructuraron programas y tecnologías con

enfoques y directrices de actuación específicos para

orientar la actuación de las Unidades de Negocio en

las diversas localidades. Le cabrá a la Unidad, a par-

tir de un análisis del contexto local, identificar cuáles

son las acciones que podrán colaborar más efectiva-

mente con el desarrollo del municipio.

La aplicación de la Política de la ISE puede ocurrir por

medio de dos líneas de actuación:

Traspaso de recursos, propios o

incentivados, a proyectos implementados

por organizaciones sociales.

n Programa de Educación

n Programa de Trabajo

n Programa de Cultura

n Programa de Deporte

n Programa de Fomento a Cadenas

Productivas

Aplicación de tecnologías desarrolladas por el

Instituto Votorantim y/o Unidades de Negocio (em

coparticipación con organizaciones o consultorías

externas), ofreciendo metodologías yaconsolidadas en

manuales y prácticas anteriores.

n Futuro em Nuestras Manos

n Evolucionar

n Programa de calificación de Organizaciones

n VIA – Apoyo al Estatuto del Niño y del Adolescente

n Coparticipación Votorantim por la Educación (PVE)

n Compromiso con las partes interesadas

n Programa ReDes

TECNOLOGÍAS PROPIASAPOYO A PROYECTOSLíneas de actuación

Definición

Programas y tecnologías

Las Tecnologías Propias de la ISE marcadas como “Contexto Brasil” se desarrollaron a partir de polí-

ticas públicas válidas para el territorio brasileño, y su aplicación en las operaciones de Latinoamérica

exigen que se adapte la metodología a las particularidades locales. CONTEXTOBRASIL

CONTEXTOBRASIL


Líneas de actuación

1. Educación complementaria

Ofrece actividades y contenidos complementarios a

la escuela, nivelados con las prioridades de la educa-

ción pública del municipio y que se muestren como

respuestas efectivas a los desafíos identificados.

Ejemplos: ayuda escolar, educación ambiental y

educomunicación.

2. Elevación de la escolaridad

Promueve oportunidades concretas de desarrollo

para los jóvenes que quieran continuar su trayectoria

más allá de la Educación Básica.

Ejemplos: cursos de pre selectividad, curso de inclu-

sión digital y enseñanza para jóvenes y adultos.

Público objetivo

n Jóvenes, entre 15 y 29 años, con acceso precario

a bienes y servicios.

n Profesores, educadores y gestores de escuelas pú-

blicas cuyas actividades se destinen a la atención

del público joven.

Proponentes

n Organizaciones sociales (jurídicamente constitui-

das) destinadas al objeto de la educación.

Indicadores

Cómo se medirán los resultados de los proyectos:

n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activida-

des del proyecto;

n Evasión escolar (escuela formal) de los beneficiados;

n Rendimiento escolar (escuela formal) de los benefi-

ciados.

Premisas

Lo que hace que un proyecto sea elegible para apoyo:

n Tener condiciones de situar su propuesta como

una respuesta a un desafío de la educación pú-

blica local;

n Actuar en coparticipación con la escuela, para

que no sobreponga su papel y sí que lo comple-

mente;

n Contribuir para la mejora del aprendizaje de los

beneficiados, estimulándolos a continuar su tra-

yectoria educacional.

Criterios

Cómo se evaluarán las propuestas:

n Integración local: proyectos que presenten es-

trategias para el compromiso efectivo de las fami-

lias, de la red escolar y de la comunidad;

n Acompañamiento escolar: proyectos que ha-

gan el seguimiento del acceso, la permanencia y

la frecuencia escolar de los jóvenes;

n Resultados: proyectos que contribuyan a la ele-

vación de los índices oficiales de la educación a

partir del impacto en la aprobación y evasión y en

la mejora del desempeño de los alumnos.

Objetivo

Mejorar la calidad de la educación, por medio de proyectos que ten-

gan por objeto complementar y fortalecer el papel de la escuela, con-

tribuyendo para ampliar las posibilidades de desarrollo de los jóvenes.



1. Formación Profesional

Calificación profesional e inserción de jóvenes en-

tre 18 y 29 años en el mundo del trabajo, ya sea en

empresas con vínculo formal o en iniciativas de eco-

nomía solidaria, como cooperativas, asociaciones y

acciones de iniciativa.

Ejemplo: formación en el área de la construcción ci-

vil, seguida de la inserción profesional por medio de

una red de empleabilidad, que acompañe el desem-

peño y la permanencia del beneficiado en el empleo.

Público objetivo



Proponentes


das) destinadas al objeto de la calificación profe-

sional

Indicadores


n Frecuencia y evasión de los beneficiados en activi-

dades del proyecto;

n Tasa de empleabilidad de los beneficiados (acom-

pañada por un año después de la graduación);

n Para proyectos renovados: permanencia del be-

neficiado en el empleo (acompañamiento de la

trayectoria de los jóvenes formados en el año an-

terior).

Premisas


n Estar nivelado con la demanda del mercado local;

n Contribuir con o aumento de la renta de los be-

neficiados después de su inserción en el mundo

laboral.

Criterios


n Inserción calificada: proyectos que presenten

estrategias efectivas para la inserción del joven

en el mercado formal o por medio de la economía

solidaria (iniciativa o asociativismo);

n Red de empleabilidad: proyectos que articulen

organizaciones de diversos sectores para ampliar

las posibilidades de inserción calificada de los jó-

venes;

n Formación integral: proyectos que hagan po-

sible la formación técnica y ciudadana del joven;

n Valoración de la educación formal: proyectos

que estimulen a los jóvenes a continuar su trayec-

toria educacional y acompañen la permanencia

de los alumnos en la escuela;




n Histórico de experiencia: proyectos adminis-

trados por instituciones con experiencia anterior

en la calificación profesional de jóvenes, compro-

bando la inclusión, en proyectos anteriores, de

por lo menos el 30% de egresos en el mercado

formal.

Objetivo

Dar acceso y encuadrar de forma calificada al joven en el mundo del

trabajo, por medio del apoyo a su formación profesional y del esta-

blecimiento de conexiones entre sus intereses y las oportunidades del

mercado.



1. Difusión cultural

Crea condiciones acceso a la producción cultural,

por medio de actividades de exhibición, circulación

y programaciones culturales gratuitas o a precios po-

pulares.

Ejemplos: presentaciones de orquestras en espacios

públicos, visitas guiadas a museos, etc.

2. Capacitación de mediadores

Forma profesores y mediadores para que puedan faci-

litar y calificar el acceso de jóvenes a actividades cultu-

rales.

Ejemplos: formación de ayudantes para espacios

culturales, capacitación de profesores para el uso

del cine como herramienta pedagógica, etc.

3. Formación artística

Ofrece talleres, cursos y actividades, de carácter edu-

cativo o profesionalizante, que les dé a los jóvenes la

posibilidad del “hacer” artístico.

Ejemplos: curso de formación en danza, concurso de

películas de cortometraje producidos por celular, etc.

Público objetivo



n Profesores, educadores y gestores cuyas activida-

des se destinen a la atención del público joven.

n Toda la comunidad (en el caso de proyectos de ex-

hibiciones públicas). En esos casos es importante

que haya contenidos o una comunicación desti-

nados al público joven.

Proponentes


das) orientadas al objeto de las artes y cultura.

n Personas físicas que presenten proyectos aproba-

dos en leyes de incentivo.

Indicadores



dades del proyecto;

n Número de participantes en presentaciones cultu-

rales de gran público;

n Número de beneficiados por formaciones artísticas;

n Número de mediadores culturales formados.

Premisas


n Tener enfoque en la democratización cultural –

acciones efectivas de ampliación y calificación del

acceso a la cultura, gratuitas o a precios populares;

n Considerar la identidad y las manifestaciones po-

pulares regionales y ofrecer contenidos artísticos

relevantes;

n Considerar barreras culturales y sociales que difi-

culten el acceso a la cultura y a la creación de há-

bitos culturales.

Criterios


n Local de necesidad social: proyectos realizados

en regiones con poca programación o aparatos

culturales;

n Capacitación de mediadores y profesores:

proyectos que capaciten y/o presenten profesio-

nales para realizar la mediación con el público;

Objetivo

Democratizar y calificar el acceso de jóvenes a la producción cultural,

así como a espacios y bienes culturales, de todas las áreas artísticas

– artes visuales, artes escénicas, cine y video, literatura, música y pa-

trimonio.



1. Núcleo de deporte

Promueve actividades físicas regulares orientadas por

los principios del deporte educacional.

Ejemplo: clases de formación deportiva (diversas

modalidades) en el contraturno escolar desarrolla-

das en gimnasio público.

2. Capacitación de agentes deportivos

Apoya cursos y metodologías de capacitación de pro-

fesores y ayudantes involucrados en la planificación y

en la gestión de actividades deportivas.

Ejemplo: formación complementaria para profeso-

res de la red pública para uso de herramientas del

deporte educacional

3. Incremento de la infraestructura

Invierte en la recuperación de áreas públicas que se

utilizarán como núcleos de deporte para el público

joven.

Ejemplo: restauración de la cancha municipal (previen-

do que el mantenimiento del espacio lo haga el poder

público).

Público objetivo



n Profesores, educadores y gestores cuyas activida-

des se destinen a la atención del público joven.

Proponentes


das) destinadas al objeto del deporte.

n Personas físicas que presenten proyectos aproba-

dos en leyes de incentivo.

Indicadores


n Número de beneficiados en núcleos de deporte;


dades del proyecto;

n Evolución del rendimiento deportivo de los bene-

ficiados;

n Evolución de destrezas de liderazgo, de construc-

ción colectiva y de autonomía de los beneficiados;

n Número de agentes deportivos graduados.

n Integración local: proyecto que presenten es-



n Accesibilidad: proyectos con acciones de aten-

ción a jóvenes con deficiencia;

Objetivo

Utilizar las más diversas modalidades de juegos y actividades físicas en

la formación de jóvenes, buscando el fortalecimiento de competencias

cognitivas y socioafectivas a partir de los principios del deporte educa-

cional (inclusión, diversidad, construcción colectiva y autonomía).

Los proyectos culturales también pueden ser

financiados por recursos incentivados:

1. Identificar políticas de incentivo a la cultura que

existen en las esferas de gobierno federal, estadual y

municipal.

2. Evaluar si el proyecto atiende las líneas de actuación,

las directrices y los criterios del programa.



1. Planificación estratégica

Apoya la elaboración de la planificación estratégica

del negocio – considerando los planes financieros, de

recursos humanos, operación y marketing – para una

o más cadenas productivas.

2. Gestión

Apoya la creación y/o el fortalecimiento de proce-

sos administrativos, financieros, de evaluación y de

acompañamiento de los planes de negocios, con el

objetivo de garantizar la eficiencia de la organización.

3. Asistencia técnica

Ofrece apoyo técnico con enfoque (1) en la mejora

de la calidad o de la productividad, (2) en el desa-

rrollo de estrategias de distribución de la producción

y (3) en la construcción de planes de comunicación

para los productos.

Público objetivo

n Organizaciones (asociaciones o cooperativas) per-

tenecientes a cadenas productivas con potencial

de desarrollo en las localidades.

Premisas


n Aplicar los principios del deporte educacional (in-

clusión, diversidad, construcción colectiva y auto-

nomía);

n Presentar un plan de clases, con contenidos, un

calendario de actividades y metas definidas;

n Actuar en coparticipación con la red escolar,

acompañando el rendimiento escolar de los be-

neficiados y evaluando las oportunidades de uso

de la infraestructura y de calificación de los pro-

fesores.

Criterios


n Capacitación continua: proyectos que consi-

deren actividades de formación, pedagógica y de

gestión, para profesores y ayudantes del proyecto;




n Continuidad: proyectos que garanticen la ocu-

pación y el usufructo gratuito del aparato depor-

tivo recuperado (línea “Incremento de la infraes-

tructura”);

Objetivo

Promover la generación de trabajo y renta y contribuir al dinamismo

económico local por medio del apoyo a emprendimientos de economía

solidaria (asociaciones y cooperativas).

Programa de Fomento a Cadenas Productivas

Los proyectos de deporte también pueden ser

financiados por recursos incentivados:

1. Identificar políticas de incentivo del deporte que

existen en las esferas de gobierno federal, estadual y

municipal.

2. Evaluar si el proyecto atiende las líneas de actuación,

las directrices y los criterios del programa.


Proponentes

n Asociaciones o cooperativas (jurídicamente cons-

tituidas) que ya posean facturación

n Consultorías (preferencialmente locales) que da-

rán apoyo técnico a las asociaciones y coopera-

tivas. En ese caso, es obligatoria la presentación

de la documentación comprobatoria de la regula-

ridad fiscal de la consultoría y de la asociación o

cooperativa beneficiada.

Indicadores

Cómo se medirán los resultados:

n Incremento de los ingresos y/o reducción de cos-

tos (mejora de la capacidad gerencial y operacio-

nal de las organizaciones);

n Aumento de la renta de los beneficiados;

n Aumento en el número de cargos de trabajo en la

asociación o cooperativa.

Premisas


n Presentar la prospección de oportunidades de la

cadena a ser fomentada (potencial productivo,

demanda, etc.);

n Presentar la existencia de un mercado consumidor

para el producto y/o servicio, siendo un diferen-

cial la existencia de sinergia con demandas de la

Unidad de Negocio de la localidad;

n Comprobar el histórico de facturación de la aso-

ciación o cooperativa;

Criterios


n Demanda de mercado: proyectos que com-

prueben la necesidad del producto o servicio ofre-

cido, considerando la perpetuidad de la demanda

(por zafra o constante) y la existencia de otras or-

ganizaciones que atiendan esa demanda;

n Producción y comercialización: proyectos que

describan la capacidad operacional y de infraes-

tructura de la organización a ser beneficiada, ana-

lizando la situación actual y la necesidad de cali-

ficación e incremento de los procesos de gestión;

n Factibilidad: proyectos que presenten una red

de potenciales copartícipes operacionales (eje-

cutores), tácticos (aporte de recursos financieros,

tecnologías y conocimiento) y estratégicos (articu-

laciones y apoyo) y consideran la oferta de políti-

cas públicas que puedan ampliar el alcance de la

cadena productiva a ser fomentada;

n Sustentabilidad: pproyectos que presenten un

alto potencial de perpetuidad a largo plazo, de-

mostrando preocupación con la prospección de

los impactos ambientales y sociales y con estrate-

gias para su mitigación;

n Generación de renta: proyectos que presenten

una perspectiva de aumento de los ingresos o re-

ducción de los costos de las organizaciones con

generación de trabajo y renta a los beneficiados.


Tecnología(s)

1. Núcleo Común de formación técnica y ciu-

dadana, que considera contenidos especializados y

relacionados con la formación personal, valorando la

educación formal y la continuidad de la trayectoria

escolar.

2. Compromiso de la cadena de valor del nego-

cio, para identificar oportunidades de mercado en

áreas con demanda comprobada.

3. Red de empleabilidad, articulada por la empre-

sa y composta por clientes, por proveedores, asocia-

ciones, por el gobierno local y otras organizaciones

que amplían las posibilidades de inserción de los jó-

venes en el mercado.

Público objetivo



Copartícipes

El proponente es la propia Votorantim:



sional

Indicadores



dades del proyecto;



n Para proyectos renovados: permanencia del bene-

ficiado en el empleo (acompañamiento de la tra-

yectoria de los jóvenes graduados el año anterior).

Premisas

Lo que hace que un municipio sea elegible para reci-

bir la Tecnología Propia:

n Capacidad de la Unidad en articular una red de

empleabilidad en su cadena de valor (clientes y

proveedores);

n Inexistencia de cursos semejantes ofrecidos por

organizaciones públicas o privadas en el munici-

pio o región;

n Existencia de copartícipes aptos a ofrecer el curso

en la región.

Apoyo del Instituto Votorantim

n Definición de directrices generales y sistematiza-

ción de procesos y herramientas;

n Sistematización de planes de clase para el Núcleo

Común, de apoyo a la formación para la ciuda-

danía;

n Orientación a los empleados de Votorantim que

harán a gestión de la Tecnología Propia.

Objetivo

Promover la inserción calificada de jóvenes en el mercado de traba-

jo, previendo la participación en cursos de calificación profesional en

áreas relacionadas con la cadena de valor de los negocios del Grupo

Votorantim y el apoyo de una red de colocación de empleabilidad.


Tecnología(s)

n Formación técnica de jóvenes seleccionados en

la comunidad;

n Inserción de los jóvenes en las Unidades de

Negocio de Votorantim.

Público objetivo



Copartícipes

El proponente es la propia Votorantim:



sional

Indicadores



dades del proyecto;



n Para proyectos renovados en la misma área de

formación - permanencia del beneficiado en el

empleo (acompañamiento de la trayectoria de los

jóvenes graduados el año anterior).

Premisas



n Poseer una Unidad operacional de Votorantim;

n Poseer vacantes de nivel medio en la empresa en

fase de contratación o a ser abiertas a corto plazo

(hasta 18 meses);

n Inexistencia de cursos semejantes ofrecidos por

organizaciones públicas o privadas en el munici-

pio o región;

n Existencia de copartícipes aptos a ofrecer el curso

en la región.


n Definición de directrices generales y sistematiza-

ción de procesos y herramientas;

n Orientación a los empleados de Votorantim que

harán la gestión de la Tecnología Propia.

Objetivo

Ofrecer formación técnica de nivel medio para jóvenes, previendo su

inserción profesional en la Unidad de Negocio de Votorantim local,

para generar empleo y renta y contribuir al desarrollo del municipio.


Tecnología(s)

1. Elaboración de proyectos

Capacita a los gestores de la organización para la

construcción de propuestas (considerando objetivos,

justificativas, metas, presupuesto, etc.), ya sea para el

apoyo directo de Votorantim o para la captación de

recursos con otras instituciones.

2. Institucionalización

Apoya a la formalización y a la estructuración de la

organización en aspectos tales como definición de la

misión, de los objetivos y de la estructura para el de-

sarrollo de sus actividades.

3. Gestión

Apoya a la creación y/o revisión de procesos adminis-

trativos, financieros, de evaluación y de acompaña-

miento de proyectos.

4. Técnico

Ofrece soporte técnico para mejoras en procesos re-

lacionados con la actividad-fin de la organización.

Público objetivo


das o en fase de constitución) que justifiquen su

demanda de apoyo en una o más líneas de actua-

ción del Programa.

Indicadores

Cómo se medirán los resultados. A depender de las

líneas de actuación definidas:

n Formalización de la(s) organización(organizaciones)

apoyada(s), incluyendo la obtención y/o la regula-

rización de los documentos;

n Elaboración de proyectos nivelados con las direc-

trices de la ISE para la captación de recursos;

n Captación de recursos (con Votorantim u otros

copartícipes) para proyectos de las organizaciones

calificadas.

Premisas

Lo que hace que una organización sea elegible para

apoyo:

n La Unidad debe identificar la organización (actual

o potencial copartícipe de la ISE), que actúe en te-

mas priorizados por los municipios y que posean

demandas concretas por apoyo técnico especia-

lizado;

n La organización beneficiada debe prever la partici-

pación en el proceso de selección de la planifica-

ción de la ISE del año subsiguiente.

Objetivo

Ofrecer apoyo técnico especializado a organizaciones (copartícipes ac-

tuales o potenciales) para el fortalecimiento del capital institucional,

la ampliación de la red de copartícipes y la gestión estructurada de las

actividades.

Calificación de Organizaciones


Frentes de actuación

1. Apoyo a la elaboración de diagnósticos mu-

nicipales de la violación de los derechos de los Niños

y adolescentes, contribuyendo para la identificación

de prioridades y el desarrollo de un plan de acción.

2. Apoyo a proyectos de atención y acogimien-

to institucional de Niños y adolescentes con dere-

chos violados o en riesgo inminente, a partir de la in-

dicación de los Consejos Municipales de los Derechos

del Niño y del Adolescente (CMDCA).

3. Capacitación y orientación especializada pa-

para consejeros, gestores públicos y organizaciones

que ejecutan los proyectos apoyados.

Público objetivo

n Niños y Adolescentes atendidos por proyectos be-

neficiados por el Fondo del Niño y Adolescente;

n Gestores públicos, Consejos Municipales de los De-

rechos del Niño y del Adolescente y organizaciones

que actúan con el tema.

Proponentes

n Consejos Municipales de los Derechos del Niño y

del Adolescente (CMDCA).

Indicadores


n Frecuencia y desempeño en las capacitaciones

ofrecidas por el Instituto Votorantim;

n Aumento en la captación de recursos por el Fon-

do y proyectos apoyados;

n Ganancia de eficiencia en la ejecución de los pro-

yectos apoyados (en número de beneficiados y en

gestión de recursos).

Premisas



n El CMDCA debe estar habilitado para recibir apor-

tes del Fondo del Niño y del Adolescente;

n El CMDCA debe indicar a un gestor interesado y

con disponibilidad para participar de las capacita-

ciones ofrecidas por el Instituto Votorantim.


n Coordinación de las directrices y de los procesos

generales;

n Contratación de una consultoría especializada para

acompañar los proyectos y realizar la formación de

los empleados involucrados en la gestión del Pro-

grama;

n Coordinación de las acciones de comunicación del

Programa.

Contrapartidas del Negocio

n Empleado destinado: uno (no es necesario que

resida en el municipio)

n Tempo de dedicación: 1 hora semanal, además de

40 horas/año (en talleres de capacitación).

Objetivo

Contribuir paraqué se concrete el Estatuto del Niño y del Adolescente

por medio de la realización de diagnósticos municipales, del fortaleci-

miento de las estructuras de gestión del área (Consejos y Fondos) y del

apoyo a proyectos de mejora de la calidad de vida de niños y adoles-

centes en situación de vulnerabilidad.

CONTEXTOBRASIL


Frentes de acción

1. Movilización Social

Articulación, sensibilización y movilización de agentes

clave locales con el objeto de fortalecer el valor social

de la educación y el incremento de la participación

comunitaria en temas relacionados con la mejora de

la calidad de la educación.

2. Gestión pública y escolar

Apoyo especializado a los gestores públicos munici-

pales y gestores escolares con el objeto de calificar

y aplicar mejor las políticas nacionales de educación

(Plan de Desarrollo de la Escuela - PDE) en el muni-

cipio.

Público objetivo

n Empleados de Unidades de Negocio del Grupo

Votorantim;

n Público involucrado con la temática de la educa-

ción (profesores y directores de escuelas, alumnos

y familiares, Secretarías de Educación, ONGs loca-

les, prensa, poder público, etc.).

Indicadores


n Participación de los agentes clave y de los gestores en

las reuniones de cada ciclo;

n Realización de las actividades de movilización y ca-

lificación de la gestión propuestas en los ciclos del

proyecto;

n Inscripciones de los alumnos en el Concurso Tiempos

de Escuela

Premisas



n Poseer una unidad operacional de Votorantim;

n Presentar el IDEB (Índice de Desarrollo de la Educa-

ción Básica) por debajo de la meta establecida por el

Ministerio de la Educación

n Buena relación de la unidad con el poder público local


n Capacitación de los movilizadores locales;

n Sistematización de las herramientas de planifica-

ción, gestión y capacitación;

n Desarrollo de contenidos para el proyecto

n Apoyo técnico presencial en los municipios para la

realización de los ciclos de actividades;

n Apoyo remoto en todos los municipios participan-

tes del proyecto;

n Coordinación de la comunicación del proyecto y

desarrollo de materiales para la utilización en las

actividades del proyecto;

n Mantenimiento del Blog Educación.

Contrapartidas del Negocio

n Empleado destinado: uno (residente en el muni-

cipio)

n Tiempo de dedicación: 2 horas semanales, ade-

más de 100 horas/año (en talleres de capacitación

y reuniones de trabajo).

Objetivo

Contribuir para la mejora de la educación pública en el municipio por

medio de acciones de movilización social (fortalecimiento de la de-

manda) y calificación de la gestión pública y escolar (fortalecimiento

de la oferta).

CONTEXTOBRASIL


Tecnología(s)

1. Identificar y priorizar las partes interesadas y

los impactos sociales, económicos y ambientales que

afectan el negocio.

2. Identificar los objetivos para el compromiso, a

partir del contexto del negocio y de la localidad.

3. Elaborar un plan de compromiso, perfeccio-

nando iniciativas existentes, definiendo metas, indi-

cadores, presupuesto para las acciones.

Público objetivo

n Gestores y empleados de las Unidades de Nego-

cio del Grupo Votorantim.

Indicadores


n 1er. año: tasa de realización de los talleres;

n 2º y 3er. año: tasa de implementación de los pla-

nes de compromiso;

n Todos los años: tasa de participación del Grupo de

Trabajo y del Grupo de Validación en los talleres/

reuniones.

Premisas



n Compromiso de los liderazgos de la Unidad de

Negocio (corporativo y local).

n Momento institucional favorable.


n Coordinación general de la metodología;

n Selección de copartícipes técnicos para la conduc-

ción de los procesos;

n Seguimiento de los planes de compromiso, apo-

yando a la unidad de Negocio en la internaliza-

ción del proceso;

n Acompañamiento, sistematización y diseminación

de los resultados para el grupo.

Contrapartidas do Negócio

2. Empleados destinados

n GT (Grupo de Trabajo): compuesto por repre-

sentantes de las áreas de la unidad que puedan

contribuir en la elaboración e implementación de

los planes de compromiso.

n GV (Grupo de Validación): compuesto por los

gestores locales que serán responsables por la

aprobación y por el acompañamiento de los pla-

nes de compromiso.

n Facilitadores: dos empleados responsables por

la movilización, facilitación y apoyo en la imple-

mentación y en el acompañamiento del proceso

en la unidad.

n Tiempo de emplazamiento de los empleados:

Facilitador

Año I Año II Año III

GT

80 h 66 h 58 h

GV

52 h 24 h 12 h

10 h 4 h 2 h

Objetivo

Ofrecerles, a las Unidades de Negocio, una herramienta de ges-

tión que permita considerar e incluir los diversos stakeholders en

el proceso decisorio y definir planes de acción específicos.

Compromiso con las Partes Interesadas (EPI)

CONTEXTOBRASIL


Tecnología(s)

1. Identificación de vocaciones y potencial de desa-

rrollo económico local;

2. Constitución de una instancia participativa local

compuesta por el primero, segundo y tercer sectores;

3. Selección y apoyo a proyectos de estructuración

de actividades productivas y de calificación

profesional nivelados con las demandas y vocacio-

nes del territorio;

Público objetivo

n Asociaciones o cooperativas organizadas o en

proceso de organización pertenecientes a cade-

nas productivas con potencial de desarrollo en las

localidades.

Copartícipes

n Organizaciones sociales legalmente constituidas

en el País, sin fines lucrativos, tales como Coope-

rativas, Fundaciones, OSCIPs (Organización de la

Sociedad Civil de Interés Público) y Asociaciones

comunitarias (prioritariamente ubicadas en los

municipios atendidos por el Programa).

Indicadores


n Desempeño financiero de las organizaciones apoyadas;

n Capacidad de gestión y de producción de las or-

ganizaciones apoyadas;

n Perpetuidad de los negocios apoyados;

n Aumento de la renta del público beneficiado;

n Aumento en el número de cargos de trabajo en

las organizaciones apoyadas;

n Coparticipaciones y articulaciones promovidas por

el Programa y por las organizaciones apoyadas;

n Autonomía de las instancias participativas fomen-

tadas por el Programa;

Premisas


bir la tecnología:

n Poseer una Unidad operacional de Votorantim

n Criticidad de los indicadores sociales;

n Municipios integrantes del Programa Territorios

de la Ciudadanía (política pública del Gobierno

Federal).


n Coordinación estratégica y operacional del programa;

n Selección de consultorías especializadas para la

conducción de los procesos;

n Desarrollo, implementación y sistematización de

la metodología y herramientas para el acompaña-

miento de los resultados;

n Interlocución con el BNDES para validar el proceso

y los resultados;

n Identificación de los copartícipes estratégicos que

puedan contribuir con recursos materiales, finan-

cieros y tecnológicos.

Contrapartida del Negocio

n La UN deberá acompañar la ejecución del trabajo

técnico de las consultorías de apoyo local y de los

proyectos que serán apoyados, además de participar

de las reuniones de la instancia participativa local.

ObjetivoImplementar proyectos de generación de trabajo y renta, por medio del fomento de cadenas productivas y calificación profesional, contri-buyendo al desarrollo local sustentable. Iniciado en 2010, el Programa es una coparticipación con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BN-DES) y seleccionó 10 territorios (25 municipios) para actuación, por el período de 5 años (2011-2015).

CONTEXTOBRASIL

IMPORTANTE

No es posible indicar nuevos municipios para participar

de este Programa. Se pueden obtener más informaciones

sobre esa iniciativa en el sitio www.programaredes.org.br


Planificación y Gestión de la Inversión Social Externa

3

¿Qué es la Planificación de la ISE en Votorantim?

Proceso anual (*1) de elaboración de la estrategia (*2) que

orienta el plan de inversiones sociales del Grupo Votorantim.

Conducido por las Unidades de Negocio con el apoyo del Insti-

tuto Votorantim, debe considerar los desafíos y las oportunida-

des identificados en el escenario interno y externo de las loca-

lidades priorizadas, con el objetivo de fomentar o desarrollo

local (*3).

La planificación de la ISE ocurre anualmente entre mayo y di-

ciembre, pero sus definiciones y resultados deben pautarse en

una visión a largo plazo (que orienta y valida la toma de la de-

cisión cada año).

La planificación de la ISE no se resume tan solo a la prospección

y selección de los proyectos, sino que debe tener como resulta-

do una estrategia para guiar esos procesos.

La planificación de la ISE identifica demandas y prioriza acciones

que puedan contribuir al desarrollo del capital humano, social e

institucional del municipio, así como su dinamismo económico.

*1

*2

*3

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA ISE | 33

¿Cuáles son las etapas previstas de la planificación de la ISE?

El Instituto Votorantim sistematizó la planificación de la ISE en diez etapas:

ETAPA OBJETIVOS

Formalización de coparticipación8Formalizar coparticipaciones con las organizaciones proponentes

seleccionadas para la aplicación de la ISE.

Mapa de copartícipes6Identificar la red de potenciales copartícipes para la ISE, basada en las

demandas diagnosticadas en la etapa anterior

Directrices de la ISE2

Conocer las directrices y los conceptos definidos por el Instituto

Votorantim que direccionan la aplicación de la ISE por parte de los

Negocios, así como sus Programas y Tecnologías Propias.

Desafíos de la sustentabilidad1

Conocer los Principios de Sustentabilidad del Grupo Votorantim

y los nueve desafíos del Negocio indicados por el Informe de

Sustentabilidad y analizarlos a partir de la perspectiva de la operación

local que recibirá recursos de la ISE.

Acompañamiento y evaluación

9Acompañar y evaluar la realización de los proyectos y el cumplimiento

de las metas y contrapartidas acordadas.

Selección de proyectos7

Prospectar y seleccionar proyectos o recomendar la implementación

de Tecnologías Propias que atiendan las directrices de la ISE y las

prioridades locales

Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad

3

Hacer la prospección de las principales acciones promovidas o

apoyadas por la Unidad con enfoque en la comunidad el último año,

considerando proyectos de la ISE y otras inversiones.

Continuidad de la coparticipación10Evaluar y orientar la continuidad de los proyectos y coparticipaciones, en

función de los resultados presentados y del interés estratégico del Negocio.

Capacidad operacional de la Unidad

4

Identificar cuáles son los recursos (humanos y financieros) a disposición

para la gestión de las acciones promovidas y apoyadas por la Unidad

con enfoque en la comunidad.

Prioridades locales5Diagnosticar demandas del Negocio y de la comunidad niveladas con

las directrices de la ISE.

Recopilación de informaciones

Evaluación de oportunidades

Gestión de las coparticipaciones


¿Cómo será la operación de la planificación de la ISE?

¿Cuáles son las herramientas de apoyo de la planificación de la ISE?

El paso a paso que compone la planificación de la ISE

establece contenidos y desafíos específicos que de-

ben ser comprendidos y cumplidos por la Unidad. El

flujo de actividades propuesto tiene la intención de:

n Facilitar la comprensión de las directrices estraté-

gicas del Grupo Votorantim con relación al ISE;

n Ofrecer metodologías, herramientas y apoyo di-

recto del Instituto Votorantim en cada etapa;

n Garantizar la participación de gestores de la ISE,

en los niveles corporativo y local, así como la de

liderazgos de las Unidades en el proceso;

Cada Unidad es responsable por indicar los munici-

pios que participarán de la planificación y los gestores

que serán responsables por las actividades locales.

Eventuales atrasos y entregas inconsistentes por par-

te de la Unidad comprometerán la aprobación de re-

cursos para la ISE.

Esta guía va a detallar cada una de las etapas de la planificación de la ISE, indicando datos de comunicación y

herramientas para la ejecución del paso a paso.

El Instituto Votorantim enviará directamente por correo electrónico las herramientas para la Planificación de la

ISE en las operaciones de Latinoamérica, tales como las cartas de invitación a las organizaciones proponentes y

los informes de acompañamiento.

El GPSV es un sistema de gestión de

proyectos desarrollado por el Instituto

Votorantim para facilitar el flujo y el al-

macenamiento de las informaciones de los proyectos

sociales apoyados por el Grupo Votorantim. Él está a

disposición en un ambiente web, está restringido a

gestores de Votorantim y a organizaciones externas

registradas y considera las siguientes funciones:

n Registro de organizaciones proponentes;

n Envío de carta invitación al proponente para que

tenga acceso al sistema;

n Inscripción de proyectos con flujo de análisis por

diferentes instancias;

n Acompañamiento de los resultados de los proyec-

tos (Informe de Seguimiento llenado por la orga-

nización copartícipe);

n Registro de visitas de empleados Votorantim a los

proyectos (Informe de Visita llenado por la Uni-

dad);

n Emisión de informes con datos consolidados de

los resultados de los proyectos apoyados (herra-

mienta a ser habilitada en el 2º semestre de 2012);

n Banco de datos para presentaciones, lecturas

complementarias y herramientas de apoyo a la

planificación de la ISE.CONTEXTOBRASIL


¿Cuál es el perfil del gestor local de la ISE?

Los profesionales responsables por las actividades de

Planificación y Gestión de la Inversión Social Exter-

na en cada operación son fundamentales para los

buenos resultados de las inversiones realizadas. Ac-

tuando individualmente, en grupos o comités, es de

responsabilidad de esos profesionales el emprender

los esfuerzos más importantes y tomar las principales

decisiones relacionadas con la ISE.

Para ser un buen gestor de la ISE, el profesional debe:

n Conocer los impactos del Negocio, el histórico de

las inversiones sociales de la empresa y la realidad

del territorio en el que la operación está presente;

n Conocer en profundidad las directrices y procesos

de la ISE;

n Tener destreza para articular y negociar con diver-

sos públicos internos y externos.

El coordinador corporativo indica al gestor local de la

ISE con la anuencia del liderazgo local de la operación

(gerente general). Es importante que el gestor y su li-

derazgo local consigan garantizar condiciones para la

ejecución de las actividades previstas en esa planifica-

ción y que ambos tengan metas anuales relacionadas

con la gestión de la ISE.


¿Cuál es el calendario de la planificación de la ISE?

CRONOGRAMA DE LA PLANIFICACIÓN ISE 2013

Actividad MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Lanzamiento de la Guía ISE

Responsable

Instituto Votorantim 21

31

31

30

5

19

25

5

8

21

23

21 a 25





Comité del IV

Consejo del IV

Consejo VPAR

Instituto Votorantim y Unidades

Unidades

Unidades

Unidades

Unidades

Proponentes

Unidades – Gestores Localesy Corporativos

Proponentes y Unidades – Gestores Locales

Unidades - Corporativo

Etapas 1 y 2 de la Planificación de la ISE

Etapas 3 y 4 de la Planificación de la ISE

Etapa 5 de la Planificación de la ISE

Etapa 6 de la Planificación de la ISEEnvíele los formularios de inscripción

Inscripción de proyectos

Análisis de los proyectos, solicitud y validación de ajustes y e indicación de las propuestas niveladas

Poner a disposición, para las Unidades, templates para presentación de la Planificación de la ISE

Análisis de los proyectos indicados por las Unidades.

Devolutivas del análisis del IV con eventuales solicitudes de ajustes en los proyectos

Ajustes en la inscripción de los proyectos y validación por las Unidades

Envío al Instituto Votarantim los contenidos de la presentación de la Planificación de la ISE para el Comité del IV

Envío de la presentación para los miembros del Comité del IV

Reunión del Comité del IV

Reunión del Consejo del IV

Aprobación final de la Planificación de la ISE

Devolutiva para las Unidades

08 a 27

13 a 30

25/05 a 08/06

27/06 a 13/07


ETAPA 1Desafíos de la Sustentabilidad

3.1

Objetivo

Conocer los Principios de Sustentabilidad del Grupo

Votorantim y los nueve desafíos del Negocio indica-

dos por el Informe de Sustentabilidad y analizarlos

a partir de la perspectiva de la operación local que

recibirá recursos de la ISE.

Desafío

Identificar el papel a ser desempeñado por la ISE en

relación con los desafíos del Negocio en la localidad.

Contexto

Durante los últimos diez años los Negocios de Voto-

rantim han operado bajo un nuevo contexto social.

Además de la calificación de las discusiones y el aná-

lisis de los temas ambientales (presión sobre recursos

naturales, demanda creciente por energía, cambios

climáticos, etc.), la sociedad, en sus más diversas ins-

tancias representativas, se ha posicionado de forma

más consciente e influyente en relación con las deci-

siones e impactos socioeconómicos de los Negocios.

Ese escenario lleva a Votorantim a la inminente nece-

sidad de establecer un diálogo abierto y transparente

con la sociedad con relación a los impactos de sus

Negocios.

La presencia del Grupo Votorantim en un territorio,

por medio de uno de sus Negocios, representa una

oportunidad potencial de fomento y apoyo al de-

sarrollo local. Para más allá del pago de impuestos,

la instalación de una unidad de Votorantim propi-

cia un movimiento de crecimiento económico: crea

empleos, desarrolla proveedores locales, atrae otros

negocios para la región, contribuye al incremento de

la infraestructura, entre otros innumerables desplie-

gues.

El principal desafío de la ISE al asumir el desarrollo

local como foco es tener conciencia de ese potencial

y desencadenar acciones que impulsen los beneficios

no tan solo económicos, sino también sociales para la

comunidad. La principal reflexión estratégica que se

debe hacer es que una sociedad desarrollada ofrece

más oportunidades y menos riesgos para el desarrollo

de los negocios.

NegociosVotorantim

Sociedad

Impactos positivos y negativos de los negocios en la sociedad

El desafío es minimizar riesgos y maximizar oportunidades (sociales, ambientales y económicas),

tanto para las empresas, como para la sociedad.

Desarrollo sustentable

PresenciaVotorantim

Crecimiento Económico

Desarrollo Sustentable


Actividades de la Etapa 1

1) Lea con atención, en el primer capítulo de esta

guía, los Principios de Sustentabilidad y los nueve

desafíos del Negocio (Informe de Sustentabilidad

de la VID) y reflexione sobre esos temas en el con-

texto de su operación.

2) Analice los beneficios potenciales que la ISE pue-

de generar para el desarrollo local, teniendo como

base el gráfico “Valor sustentable de la ISE”.

SOCIEDAD NEGOCIO

Ejemplos de beneficios para la sociedad:mejora de la calidad de vida, valoración de la cultura local, aumento de la escolarización de los jóvenes, Fortalecimiento de la ciudadanía, generación de trabajo y renta, entre otros.

Ejemplos de beneficios para el negocio:calificación del diálogo como poder público, fortalecimiento de la imagen de la empresa en la comunidad, licencia para operar, capacitación de mano de obra, entre otros.Be

nefic

ios

para

la s

oci

edad

Beneficios para el negocio


ETAPA 2Directrices de la ISE

3.2

Objetivo

Conocer las directrices y los conceptos definidos por

el Instituto Votorantim que orientan la aplicación de

la ISE por los Negocios, así como sus Programas y

Tecnologías Propias.

Desafío

Garantizar la nivelación y la coherencia en la planifi-

cación y en la gestión de la ISE.

Contexto

Las directrices de la ISE establecen Programas y Tec-

nologías Propias que orientan la inversión social de

las Unidades de Negocio en sus municipios de opera-

ción e influencia.

Esos Programas y Tecnologías Propias representan las

líneas de actuación de la ISE definidas por el Conse-

jo del Instituto Votorantim. Se diseñaron a partir del

análisis de políticas públicas, de indicadores sociales

y de proyectos de referencia y son las posibilidades

de remitir los desafíos prioritarios de cada localidad.

La ISE no es responsable por poner en ecuación to-

das las demandas de la comunidad o del Negocio.

Se debe tener en cuenta para que él no sustituya el

papel del Estado en inversiones públicas (como en

la construcción de escuelas o en el pago de sueldos

de profesores) o se confunda con recursos de accio-

nes obligatorias de la empresa (como reducción de

impactos ambientales o capacitación de empleados).

El conocimiento de las directrices de la ISE les permiti-

rá a los gestores locales identificar y priorizar desafíos

locales y buscar un conjunto de proyectos y copar-

ticipaciones que puedan incidir sobre esos desafíos.


1) Lea el capítulo 2 de esta guía, “Directrices para la

Inversión Social Externa”, para conocer la Política

de la ISE Votorantim, así como los Programas y

Tecnologías que pueden ser apoyadas por la ISE.

2) Navegue por el sitio y blogs del Instituto Vontoran-

tim para conocer ejemplos concretos de proyectos

y acciones nivelados con las directrices de la ISE:

www.institutovotorantim.org.br

www.blogacesso.com.br

www.blogeducacao.org.br

www.viablog.org.br CONTEXTOBRASIL


ETAPA 3Prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad

3.3

Objetivo

Hacer la diagnosis de las principales acciones promo-

vidas o apoyadas por la Unidad con enfoque en la

comunidad en los últimos años, considerando pro-

yectos de la ISE y otras inversiones.

Desafío

Hacer contacto con diferentes áreas de la Empresa

que ejecutan acciones con impactos en la comunidad

para construir y evaluar un escenario de partida para

la planificación de la ISE.

Contexto

La ISE es una de las formas de actuación directa de

la Unidad de Negocio con la comunidad. Con todo,

hay muchos otros puntos que conectan esas partes:

los insumos se compran de proveedores locales, las

acciones de preservación ambiental se realizan para

más allá de los muros de la empresa, a los alumnos y

profesores de la región se los invita a visitar y apren-

der dentro de una operación Votorantim, etc.

La relación entre la empresa y la comunidad es diná-

mica y establece diversas interfaces y acciones que

son administradas de forma independiente y simul-

tánea. Por eso, es importante que la estrategia de

la ISE reflexione y busque sinergia con ese contexto:

antes de ir a campo para evaluar las oportunidades

de inversión, el gestor local de la ISE debe hacer un

prospección de las acciones que la Empresa realiza

actualmente en la comunidad.

Para esa actividad, es importante que se consideren

todas las acciones que tengan impacto directo e indi-

recto en la comunidad, tales como:

n Proyectos apoyados por la ISE en las líneas de ac-

ción “Apoyo a proyectos” y “Tecnologías Propias”;

n Políticas de DHO, Seguridad y Medio Ambiente

que involucren a la comunidad;

n Acciones derivadas del Término de Ajuste de Con-

ductas (TACs) o condicionantes del negocio;

n Canales de comunicación/diálogo con la comuni-

dad.

El registro de ese escenario posibilitará la evaluación

de las motivaciones y la efectividad de lo que se ha

hecho hasta el momento. Ese conjunto de acciones

será el punto de partida para la planificación de la

Inversión Social Externa en la comunidad.



1) Identifique las áreas internas que ejecutan acciones con impactos en la comunidad.

2) Marque reuniones con los empleados involucrados con esas acciones (si lo juzga necesario).

3) Haga la prospección de las acciones realizadas actualmente con impacto en la comunidad, los responsables

por ellas y los principales resultados alcanzados.

4) Registre las acciones diagnosticadas en la “Tabla 1 - Acciones de Votorantim en la comunidad”

Contando con el compromiso del área de Comunicación local, el gestor de la ISE puede

utilizar los canales de Comunicación Interna para divulgarles a los empleados el proceso de

planificación de la ISE, sus directrices y plazos.

En esta etapa – de prospección de las acciones de la Unidad en la comunidad - es posible

utilizar las informaciones sobre los proyectos apoyados divulgados en los vehículos de

Comunicación Interna en los años anteriores.

DATOS DE COMUNICACIÓN

TABLA 1 – Acciones de Votorantim en la comunidad


ETAPA 4Capacidad Operacional

3.4

Objetivo

Identificar cuáles son los recursos (humanos y finan-

cieros) puestos a disposición para la gestión de las

acciones promovidas y apoyadas por la Unidad con

enfoque en la comunidad.

Desafío

Construir una planificación para la ISE considerando

la real capacidad de gestión de la Unidad, referente

a la calificación y dedicación de los empleados que

serán responsables por la selección, por el acompa-

ñamiento y evaluación de los proyectos ISE.

Contexto

La ISE le permite a Votorantim apoyar a ONGs en la

realización de proyectos o implementar directamente

tecnologías sociales. De una forma o de otra, se trata

de acciones con impactos, repercusiones y resultados

directos en la comunidad, que deben ser acompaña-

dos y evaluados por la empresa. La gestión de pro-

yectos y coparticipaciones garantiza que los benefi-

cios esperados para la comunidad y para el Negocio

puedan ser acompañados, registrados, comunicados,

potencializados y, si es necesario, corregidos.

Todos los proyectos apoyados en el municipio deben

tener, por lo menos, un empleado que acompañe

su ejecución y pueda evaluar los resultados alcanza-

dos. Algunas tecnologías propias implementadas en

coparticipación con el Instituto Votorantim ya pre-

suponen, inclusive, la indicación y participación de

empleados durante todo el ciclo del proyecto, como

contrapartida obligatoria de la Unidad.

Ese empleado puede ser el propio gestor local de la

ISE o alguien designado para tal y que será acompa-

ñado por el gestor local.

Además del número de empleados que pueden ser

destinados para la gestión de los proyectos, es preci-

so atenerse a:

n Sensibilización del liderazgo de la Empresa para

que les dé respaldo e incentivo a los empleados

involucrados.

n Creación de una rutina y procesos de trabajo que

incluyan la gestión de las acciones sociales, prefe-

rencialmente con resultados vinculados a las me-

tas de los empleados involucrados.

n Reserva de recursos para acciones complemen-

tarias (como viajes, capacitaciones, materiales de

comunicación, premiaciones, etc.).

El registro de ese escenario le dará la posibilidad a la

Unidad de evaluar su potencial para la ejecución y

acompañamiento de las inversiones sociales.

Cabe reforzar que la Política de la ISE define las res-

ponsabilidades de la Unidad en la gestión de los pro-

yectos apoyados, tales como llenar Informes de Visita

y Acompañamiento (descritos en la Etapa 9). El no

cumplimiento de esas actividades implica en la no

renovación de proyectos o en la no aprobación de

nuevos proyectos en la localidad.

La calidad de la gestión local de la ISE va a fortalecer

o limitar la planificación de las inversiones en la co-

munidad.



1) Liste, a partir de la prospección de las acciones realizadas por la Unidad en la comunidad, quiénes son los

empleados destinados para la gestión de ese proceso, incluyendo informaciones sobre su disponibilidad de

tiempo y vínculo con sus metas y/o plan de trabajo.

2) Registre las informaciones en la “Tabla 2 - Gestión de las acciones de Votorantim en la comunidad”.

3) Marque una reunión con el liderazgo local para validar la lista de empleados involucrados y su dedicación

potencial en el acompañamiento de proyectos sociales.

En esta etapa se sugiere que se establezca un proceso de Comunicación

cara a cara. La evaluación de la capacidad operacional de la Unidad, así

como la definición del (de los) empleado(s) que hará(n) el acompañamiento

de la ISE debe contar con el compromiso directo del liderazgo local.


TABLA 2 – Gestión de las Acciones de Votorantim en la Comunidad


ETAPA 5Prioridades locales

3.5

Objetivo

Hacer la prospección de demandas del Negocio y de

la comunidad nivelándolas con las directrices de la

ISE.

Desafío

Definir prioridades locales para la ISE con enfoque en

la generación de valor para el Negocio y para la co-

munidad.

Contexto

El desempeño de los indicadores sociales de los muni-

cipios brasileños ha mejorado, de manera general, en

los últimos años, pero los desafíos todavía son mu-

chos y variados. Basta caminar por las calles o con-

versar con liderazgos comunitarios para identificar

necesidades de mejoras en las áreas de la educación,

de la salud, transporte público, pasatiempo, etc. Y es

común que Votorantim reciba muchas solicitudes de

apoyo a proyectos – todas posiblemente legítimas,

urgentes e interesantes. Por eso, la planificación de

la ISE debe indicar, a partir del análisis de los benefi-

cios esperados para la comunidad y para el Negocio,

cuáles son las acciones prioritarias para la ISE en el

municipio.

Desde el punto de vista de la comunidad, el análisis

debe basarse: (1) en los indicadores sociales del mu-

nicipio, (2) en el desempeño de las políticas públicas y

(3) en informaciones recopiladas en instancias repre-

sentativas locales.

Desde el punto de vista de la empresa, el análisis

debe considerar: (1) los desafíos de sustentabilidad

de la Unidad, (2) las directrices de la ISE, (3) el histó-

rico de la relación de la empresa con la comunidad

y (4) las demandas del compromiso con las partes

interesadas.

La estrategia de la ISE debe asegurar la actuación so-

cial local que mejor atienda las demandas de la co-

munidad, los desafíos de la empresa y la nivelación

con las políticas públicas.

EMPRESADar soporte a los

desafíos de la Empresa en la localidad

GOBIERNOArticularse con las

políticas públicas existentes en la localidad

COMUNIDADAtender demandas de alta prioridad para lacomunidad local

Enfoque de la Estragia ISE


Actividades de la Etapa 5 - Análisis del escenario externo

1) Prepare una lista con las informaciones y con los datos necesarios para entender el contexto social de la co-

munidad que recibirá la aplicación de la ISE.

2) Identifique las fuentes que podrán ofrecer las informaciones y los datos listados. Considere las fuentes prima-

rias (investigaciones, estudios o charlas realizadas directamente por Votorantim) o secundarias (datos recopi-

lados por terceros, como informes de otras empresas, universidades y censos públicos).

3) Registre las informaciones y los datos recopilados en la “Tabla 3 - Construcción del escenario externo”

Sugerencias de informaciones a recopilar: datos

demográficos, indicadores de educación y vulnerabili-

dades sociales, indicadores de los Objetivos del Mile-

nio (Programa das Naciones Unidas para el Desarrollo

- PNUD), agenda temática de la Asociación de Veci-

nos, proyectos sociales realizados por otras empresas,

políticas públicas del área de la educación, etc.

Sugerencias de dónde buscar las informacio-

nes: IBGE Ciudades (www.ibge.gov.br/cidadesat), si-

tio del municipio, portal ODM (www.portalodm.com.

br), Ministerio de Educación, diagnósticos económicos

del Banco do Brasil, entrevistas con liderazgos locales,

actas de reuniones de la Asociación de Vecinos, etc.

TABLA 3 – Construcción del Escenario Externo

CONTEXTOBRASIL


1) Prepare una lista con los profesionales de la empresa que hacen la relación con la comunidad y que podrían

ser consultados en la construcción del escenario interno;

2) Converse con los empleados identificados para determinar las expectativas en relación con los beneficios para

el Negocio a ser alcanzados con la ISE.

3) Registre las informaciones recopiladas en la “Tabla 4 - Construcción del Escenario Interno”.

Actividades de la Etapa 5 - Análisis del Escenario Interno

Sugerencias de público para consultas: gerente

general de la Unidad, representante del área de Sus-

tentabilidad y Medio Ambiente, liderazgos de las áreas

de Comunicación, DHO, grupos de voluntarios, etc.

Ejemplos de beneficios de la ISE: ampliar la au-

tonomía de la comunidad con relación a la empresa,

valorar la imagen y la reputación local asociadas a la

causa de la sustentabilidad, capacitación de mano de

obra, atracción de talentos, etc.

TABLA 4 – Construcción del Escenario Interno


1) Llene la “Tabla 5 - Prioridades locales para la ISE” a partir de las informaciones de los escenarios interno y ex-

terno. La propuesta es identificar desafíos y oportunidades por la perspectiva de la comunidad, de la empresa

y de la integración con acciones locales.

Las informaciones consolidadas indicarán hacia temas prioritarios para la ISE, limitaciones para la actuación local

y Programas y Tecnologías Propias que puedan destinarse a esas prioridades.

Actividades de la Etapa 5 - Definición de Prioridades para la ISE

Consulte los vehículos de Comunicación del municipio, como periódicos,

sitios, radios, entre otros, durante la prospección de las prioridades locales.

Los asuntos en pauta en el municipio indican temáticas prioritarias, pero no

agotan la prospección. Antes de asumir demandas como prioritarias para

inversión, oiga fuentes diversificadas y siga la metodología de esta guía.


TABLA 5 – Prioridades locales para la ISE


ETAPA 6Mapa de copartícipes

3.6

Objetivo

Identificar la red de copartícipes potenciales para la

ISE, basado en las demandas diagnosticadas en la

etapa anterior.

Desafío

Evaluar las organizaciones más calificadas para pre-

sentar proyectos que atiendan los temas prioritarios.

Contexto

En cada localidad de actuación de Votorantim hay

una red de stakeholders importantes para que la

empresa se relacione. En la perspectiva de la inver-

sión social, a medida en que la planificación de la

ISE indique temas prioritarios, es importante que se

identifiquen organizaciones y personas que tengan

actuación e influencia en esos temas. Esos agentes

locales formarán la red de copartícipes que deben ser

considerados para proponer y apoyar acciones de la

ISE.

La planificación de la ISE es una oportunidad para que

la unidad evalúe el interés y la pertinencia de renovar

coparticipaciones, establecer nuevas articulaciones o

integrar interlocutores locales.

A partir de la construcción del mapa de copartícipes,

la unidad debe evaluar cuál es la organización más

calificada para proponer proyectos – que incidan so-

bre los temas priorizados y estén nivelados con las di-

rectrices de la ISE – e invitarla a participar del proceso

de selección de la planificación de la ISE.

En la aproximación con copartícipes potenciales, el

gestor local de la ISE debe:

n Comunicar con transparencia los criterios, los

procesos y los plazos de la ISE.

n Poner a disposición materiales y contactos que

puedan apoyar a la organización proponente

en la presentación de propuestas niveladas con

las expectativas de la empresa – reforzando la

importancia de que los proyectos propuestos

estén de acuerdo con las competencias y

experiencias de la organización.

4 Stakeholders puede ser traducido como “partes Interesadas” y representa a cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser

afectado por la empresa y/o sus actividades. Incluye: empleados, terceros, gobierno, medios, proveedores, tercer sector, clientes,

comunidad, entre otros.

Consejo Municipal de los Derechos del

Niño y del Adolescente

Consultorías especiali-zadas

Asociación de moradores

Asociación de Padres y Maestros

ONGS locales

Secretaría de Educación

AmbulatorioDirectoriode Escuela

Otras empresas

Sistemas Radio

Sindicatos

Universi-dad Coopera-tivas

TEMA PRIORITARIOPotenciales proponentes

organizaciones que pueden presentar proyectos para la ISE

Indicación de apoyadoresorganizaciones que pueden ofrecer espaioo, alimentación, divulgación, conocimiento técnico, recursos humanos y/o �nancieros para la ejecución del proyecto.



1) Liste a las personas, organizaciones e instituciones que tiene relación con los temas que se priorizaron en la etapa

anterior;

2) Llene la “Tabla 6 - Mapa de copartícipe” con los públicos listados, indicando cual acción se direccionará a cada uno;

3) Haga contacto con los públicos indicados para presentar las directrices de la ISE y evaluar oportunidades de copar-

ticipación.

4) Envíe el formulario de inscripción para las organizaciones registradas para solicitar formalmente que inscriban pro-

yectos con el objetivo de buscar apoyo;

5) Mantenga la planilla de copartícipes constantemente actualizada.

n Dejar clara la intención de construir relaciones a

largo plazo: aun cuando una propuesta presen-

tada no sea aprobada, la unidad debe aproximar

la organización proponente a su red de contac-

tos, evaluando las oportunidades de tenerla como

apoyadora o beneficiada en otras acciones.

n • Informaralasorganizacionesque,sielpro-

yecto se aprueba, ella deberá presentar documen-

tación comprobatoria de regularidad fiscal (vea la

lista completa de documentos requeridos en la

Etapa 8). Las organizaciones que por cualquier

motivo no presenten los documentos solicitados

en el plazo determinado por Votorantim no po-

drán recibir los recursos previstos para el apoyo.

TABLA 6 – Mapa de Copartícipes

Es esencial que las directrices, los criterios de selección y los plazos estén claros para los

copartícipes potenciales. Para alcanzar ese objetivo, el gestor local puede: 1) Promover una reunión

única con diversos potenciales proponentes, aclarando dudas en un solo momento o 2) Realizar

reuniones individuales, lo que demanda más tiempo del gestor. Como se trata de un proceso de

selección, es importante mantener a los proponentes informados sobre todos los pasos y plazos.



ETAPA 7Selección de proyectos

3.7

Objetivo

Prospectar y seleccionar proyectos o recomendar la

implementación de Tecnologías Propias que atiendan

las directrices de la ISE y las prioridades locales.

Desafío

Seleccionar, entre los proyectos presentados, los que

atiendan mejor la estrategia local y estén nivelados

con las directrices de la ISE.

Contexto

La planificación de la ISE orienta el proceso de selec-

ción de proyectos sociales de Votorantim, definiendo

las puertas de entrada, el calendario, los modelos de

formularios y los criterios para evaluación de pro-

puestas. Esas orientaciones legitiman la relación de la

Unidad con la comunidad y permiten que las solicitu-

des de apoyo fuera del enfoque de la ISE, como por

ejemplo donativos, se declinen.

La selección de proyectos es una etapa determinan-

te de la planificación de la ISE porque debe reflejar

las prioridades y las expectativas identificadas en las

etapas anteriores y debe asegurar la elección de co-

partícipes y acciones que efectivamente alcancen los

resultados previstos. Aprobar o renovar un proyecto

malo o desnivelado representa un riesgo para la ima-

gen de la Empresa y un desperdicio de recursos.

Por ser anual, la planificación de la ISE determina que

las coparticipaciones nuevas y las acciones en curso

se analicen conjuntamente cada año para que se de-

fina el mejor conjunto de acciones para el ejercicio

siguiente. El gestor local de la ISE deberá considerar

el análisis de proyectos en tres situaciones de acuerdo

con lo que sigue a continuación:

Situaciones

RenovacionesProyectos y Tecnologías apoyadas actualmente

Nuevas DemandasProyectos y Tecnologías solicitados a partir de las prioridades locales

Pedidos SeparadosSolicitudes de apoyo y de donaciones recibidas durante el año

Lo que se puede hacer

n Cerrar la coparticipación

n Evaluar la propuesta de renovación

n Validar la continuidad (para proyectos

contratados con intención de apoyo

por más de un año)

n Apoyo a proyectos: evaluar la

propuesta de apoyo.

n Tecnología propias: formalizar

con el Instituto la demanda por la

implementación de la Tecnología

n Declinar las donaciones y las solicitudes

de apoyo no niveladas con el enfoque de

la ISE

n Invitar con las propuestas niveladas (al

enfoque de la ISE y con las prioridades

locales) para inscribir proyectos

n Los resultados alcanzados por la acción el

último año

n El tiempo de la coparticipación

n La nivelación de las acciones en curso con las

directrices de la ISE para el próximo año

n (más detalles en la Etapa 10)

n La prospección de las acciones de la Unidad en

la comunidad

n La capacidad operacional de la Unidad

n La nivelación con las directrices de la ISE y con

las prioridades locales

n La Planificación de la ISE como el canal oficial y

único para la selección de proyectos sociales.

n Las donaciones como formas puntuales y

asistencialistas de apoyo (deben ser sustituidas por

acciones estructuradas y transformadoras)

O que debo considerar


Todos los proyectos debidamente inscritos pasarán por un proceso de análisis en cuatro fases que involucran

desde los gestores locales y el coordinador corporativo, hasta al Instituto Votorantim:


Gestor Local de la ISE

1) A partir de las premisas y criterios de cada Pro-

grama y Tecnología Propia de la ISE, evalúe los

proyectos de su localidad inscritos

2) Direccione los proyectos inscritos como:

n Recomendar para apoyo — proyectos aproba-

dos nivelados con los criterios de la ISE y priorida-

des locales;

n Reprobar — proyectos no nivelados o no priori-

tarios para la Unidad;

n Solicitar ajustes — proyectos que necesitan pe-

queños ajustes para nivelarse con los criterios de

la ISE y/o con las prioridades locales.

Coordinador corporativo de cada Unidad

1) Evalúe el conjunto de los proyectos recomendados

para el apoyo por parte de los gestores locales;

2) Direccione los proyectos como:



des locales;






3) Elabore una presentación para el Consejo del Ins-

tituto Votorantim que considere la estrategia de la

ISE para cada localidad y el conjunto de proyectos

“Recomendados para apoyo”. El Instituto sugerirá

una estructura para esa presentación.

Instancia Enfoque

n Evalúa la adecuación del

proyecto a las prioridades

locales y a los criterios de los

Programas y Metodologías ISE

n Valida as estrategias locales de la ISE

n Valida las evaluaciones locales

de los proyectos (coherencia

en relación con los desafíos de

sustentabilidad de la Unidad)

n Valida as estrategias locales de

cada Unidad

n Realiza evaluación técnica dos

proyectos, proponiendo metas,

condicionantes y ajustes.

n Aprueba la estrategia de la ISE

de cada Unidad

Estrategia local

Estrategia del Negocio

Análisis estratégico y

técnico

Direccionamiento ISE

Votorantim

Operación local (gerente general y gestor local de la ISE)

Corporativo(coordinador corporativo)


Instituto Votorantim(Consejo)

n “Tabla 5 Prioridades locales para la ISE”

n Premisas y criterios de cada Programa

y Tecnología Propia de la ISE

n Estrategia de sustentabilidad de la

Unidad

n Los 5 direccionadores de la

Planificación de la ISE (capítulo 2 de

la Guía ISE 2013)

n Tablas con la prospección interna y

externa y la “Tabla 5 Prioridades locales

para la ISE” de cada operación

n Premisas y criterios de cada Programa

y Metodología ISE

n Presentación de la estrategia de la

ISE para el próximo año por parte de

cada Unidad

Atribuciones Contenidos de apoyo



1) Análisis de los proyectos recomendados para el

apoyo por parte del coordinador corporativo de

cada Unidad;

2) Direccione los proyectos como:



des locales;






3) Apoyo de la Unidad en la estructuración de una

presentación para el Consejo del Instituto Voto-

rantim que considere la estrategia de la ISE para

cada localidad y el conjunto de proyectos reco-

mendados para apoyo.

Conselho do Instituto Votorantim

4) Aprobación de la estrategia de la ISE de cada Uni-

dad.


ETAPA 8Formalización de coparticipaciones

3.8

Objetivo

Formalizar coparticipaciones con las organizaciones

proponentes seleccionadas para la aplicación de la ISE.

Desafío

Asegurarse de la regularidad de las organizaciones

proponentes y establecer con ellas los compromisos

y responsabilidades de las partes, así como las metas

y contrapartidas del proyecto.

Contexto

El Consejo del Instituto Votorantim aprobará la estra-

tegia de la ISE de cada Unidad, así como el conjunto

de proyectos que serán apoyados localmente. A par-

tir de esa señalización positiva, le cabrá al gestor local

de la ISE establecer, de forma clara y transparente, la

relación entre la unidad y las organizaciones copartí-

cipes.

Por determinación del departamento Jurídico de Vo-

torantim Industrial (VID), todas las organizaciones

sociales, consultorías e instituciones apoyadas/con-

tratadas directamente por Votorantim deberán com-

probar su regularidad fiscal. Por eso, le cabe al gestor

local de la ISE solicitar a las organizaciones el envío de

los siguientes documentos:

n Estatuto Social

n Última Acta de Elección de los Representantes Legales

n Tarjeta de CNPJ

n Certificado Conjunto de Débito relativo a la Tributos

Federales y a la Deuda Activa de la Unión

n Certificado Negativo de Débitos de la Previsión Social

n Certificado de Regularidad del FGTS (Fondo de Garantía

en Tiempo de Servicio)

n Certificado Negativo de Débitos de Tributos Municipales

n Certificado Negativo de Débitos de Tributos Estaduales

CONTEXTOBRASIL

Las operaciones fuera de Brasil deben evaluar cuál es

la lista de documentos pertinentes para confirmar la

regularidad fiscal de las organizaciones y consultorías

apoyadas. Se sugiere que se consulte al departamen-

to jurídico local para que indique la documentación

necesaria.

Las organizaciones que por cualquier motivo no pre-

senten los documentos solicitados en el plazo deter-

minado por Votorantim no podrán recibir los recursos

previstos para el apoyo.


El Término de Coparticipación que formaliza el apoyo

tiene una vigencia de un año, pudiendo ser renovado

al final de ese período de acuerdo con los resultados

presentados. El Instituto Votorantim indica el modelo

de contrato y tiene como adjunto el formulario de

inscripción del proyecto. Por eso, es importante que

las informaciones de los proyectos registradas en el

formulario, en su versión final, consideren todos los

ajustes solicitados en el proceso de evaluación.

Las organizaciones que por cualquier motivo no pre-

senten los documentos solicitados en el plazo deter-

minado por Votorantim no podrán recibir los recursos

previstos para el apoyo.

El Término de Coparticipación que formaliza el apoyo

tiene una vigencia de un año, pudiendo ser renovado

al final de ese período de acuerdo con los resultados

presentados. El Instituto Votorantim indica el modelo

de contrato y tiene como adjunto el formulario de

inscripción del proyecto. Por eso, es importante que

las informaciones de los proyectos registradas en el

formulario, en su versión final, consideren todos los

ajustes solicitados en el proceso de evaluación.

Las condiciones para traspasar los recursos a la or-

ganización copartícipe – en cuanto al número de

cuotas, valor y cronograma de desembolso – deben

ser negociadas con las organizaciones copartícipes y

validadas por el coordinador corporativo. Con todo,

cabe destacar que el traspaso solo se iniciará después

de firmar el Término de Coparticipación; por eso, la

agilidad en esa etapa garantiza que no habrá atrasos

en el cronograma del proyecto.

Se sugiere que el pago de la 2ª cuota de la inversión,

si la hay, sea condicionado y se realice después de

llenar el primer Informe de Seguimiento del proyecto,

en el mes de julio.


1) Reciba la devolutiva del corporativo con la lista de

proyectos aprobados y negados, los valores de

aporte y las eventuales recomendaciones de ajus-

tes.

2) Formalice una respuesta negativa para las orga-

nizaciones que tuvieron los proyectos declinados

(registrar por correo electrónico).

3) Comunique, por correo electrónico o presencial-

mente, las organizaciones que tuvieron los proyec-

tos aprobados sobre la coparticipación – indican-

do los valores, los eventuales ajustes y los próximos

pasos. Establezca la fecha límite para los ajustes.

4) Establezca con la organización copartícipe las con-

diciones de desembolso de recursos (cuotas, va-

lores y fechas). Esa actividad no es necesaria para

los proyectos apoyados a través de recursos in-

centivados.Acorde com a organização parceira as

condições de desembolso de recursos (parcelas,

valores e datas). Essa atividade não é necessária

para projetos apoiados via recursos incentivados.

5) Solicite y valide la documentación de regularidad

fiscal de la organización.

6) Llene e imprima el Término de Coparticipación, así

como el Formulario de Inscripción del proyecto.

7) Inicie el trámite de firma del Término de Copartici-

pación por la organización copartícipe, seguida de

la Unidad y del Instituto Votorantim.Inicie o trâmi-

te de assinatura do Termo de Parceria pela organi-

zação parceira, seguida da Unidade e do Instituto

Votorantim.

8) Después de la firma, solicite el traspaso de recursos

a la organización copartícipe y acompañe los pagos.


Es importante que el momento de la for-

malización de la coparticipación permita

estrechar la relación con la organización

copartícipe, tratando temas como:

n Rutinas de acompañamiento del proyecto

(informes, visitas, invitaciones, correo elec-

trónico, etc.);

n Directrices de comunicación de la copartici-

pación (como deben aparecer la Unidad y

el Instituto en materiales de comunicación,

quién es el portavoz del proyecto, cómo

involucrar a los empleados, etc.). Más

detalles en el Capitulo 4 – Directrices de

Comunicación;

n Principales eventos, como aperturas, gra-

duaciones y presentaciones públicas que

puedan contar con la presencia de lideraz-

gos locales (reserva de agenda);

n Oportunidades de integración y sinergia

con otros proyectos apoyados por la Uni-

dad en la localidad (se sugiere marcar una

reunión a comienzos del año para que to-

das las organizaciones apoyadas por la ISE

puedan conocerse, presentar sus proyectos

y articular acciones conjuntas).



ETAPA 9Acompañamiento y evaluación

3.9

Objetivo

Hacer el seguimiento y evaluar la realización de los

proyectos y el cumplimiento de las metas y contra-

partidas acordadas.

Desafío

Asegurar el acompañamiento continuo de los pro-

yectos apoyados para garantizar su correcta imple-

mentación y evaluar los resultados en la generación

de valor para el Negocio y para la comunidad.

Contexto

Las responsabilidades de la empresa con la ISE no se

concluyen con el traspaso de los recursos financieros

a una organización, sino con la garantía de los mejo-

res resultados en la realización del proyecto. La gene-

ración de valor para la comunidad y para el Negocio

será siempre mayor, siempre que haya gestión de los

proyectos apoyados – registrando conquistas, comu-

nicando resultados, ofreciendo apoyo e integrándola

a otras acciones locales.

Por medio del acompañamiento, la unidad debe

asegurar el cumplimiento de las metas y actividades

previstas en el plan de trabajo del proyecto, con la

intención de mantener la nivelación del proyecto a

la estrategia acordada y sugerir mejoras siempre que

sea el caso.

Durante el año, hay dos ciclos de acompañamiento

de los proyectos: el primero en julio, que registra los

resultados obtenidos entre enero y junio; y el segundo

en diciembre, que consolida los resultados de todo el

año (enero a diciembre). En cada ciclo, el gestor local

debe garantizar que se llenen las dos herramientas

oficiales de acompañamiento de los proyectos:

n Informe de Seguimiento debe llenarlo la organi-

zación apoyada;

n Informe de Visita debe llenarlo el gestor local de

la ISE.

Los proyectos que no tengan sus informes de segui-

miento y de visita llenados por completo y en el pla-

zo, no podrán ser renovados.

Cabe destacar que, además de los informes, es reco-

mendable que cada gestor establezca con sus copar-

tícipes otras rutinas de acompañamiento y relación

con los proyectos, como la participación en eventos,

en reuniones y divulgaciones para el público interno.


1) Envíele los Informes de Acompañamiento a la

organización copartícipe e informe el plazo para

llenarlo.

2) Garantice que los Informes de Seguimiento se lle-

nen por completo y dentro del plazo;

3) Lea y valide los Informes de Seguimiento llenados;

4) Marque y realice la visita al proyecto;

5) Rellene todo el Informe de Visita en el plazo de-

finido;

6) Evalúe otras oportunidades de interacción con los

proyectos apoyados.


Con la marcha de los proyectos, surgen

diversas oportunidades de comunicación.

Es importantísimo que los empleados de

la Unidad y la comunidad sepan de la

marcha de los proyectos, sus resultados y

su evolución. Establezca una periodicidad

de contacto con los proyectos, para estar

siempre bien informado sobre su marcha.

El Informe de Seguimiento y el Informe de

Visita deben ser compartidos con el área

de Comunicación, pues presentan diversos

insumos para ella.

Al comienzo de cada ciclo la unidad tiene

la posibilidad de comunicar su inversión

social de forma integrada, compartiendo

todos los proyectos que serán realizados,

el valor total de la inversión y el objetivo

de contribuir para el desarrollo de la

comunidad en donde se sitúa la operación.



ETAPA 10Continuidad de la coparticipación

3.10

Objetivo

Evaluar y orientar la continuidad de los proyectos y

coparticipaciones, en función de los resultados pre-

sentados y del interés estratégico del Negocio.

Desafío

Evaluar de forma consistente los resultados del pro-

yecto para indicar la renovación o el cierre de la co-

participación.

Contexto

Al final de cada año, la Unidad debe consolidar las

evaluaciones realizadas de los proyectos apoyados y

esos resultados servirán de referencia para las tomas

de decisión en la planificación de la ISE del año si-

guiente.

El gestor local de la ISE debe evaluar los proyectos

apoyados en el último año y dirigirlos para:

n Cierre de la coparticipación;

n Evaluación de propuesta de renovación;

n Continuidad (para acciones que exigieron un

compromiso de la Unidad por más de un año).

Ese direccionamiento debe ser establecido a partir de

tres variables:

1) Resultados alcanzados — cumplimiento de

metas, contrapartidas y beneficios generados por

el proyecto para la comunidad y para el negocio.

Esa variable presupone que todos los Informes de

Seguimiento y Visita al proyecto se hayan llenado

dentro del plazo.

2) Tiempo de la coparticipación — aunque no

haya un plazo límite de apoyo a los proyectos y

a las organizaciones, es importante que se consi-

dere (1) la dependencia en relación con la Unidad

(la organización copartícipe debe diversificar sus

fuentes de recursos), (2) la necesidad de ofrecer

apoyo a otras instituciones (las solicitudes serán

siempre mayores que los recursos a disposición),

y (3) el cierre de ciclos de apoyo (la claridad de los

impactos efectivos generados por la inversión en

la organización).

3) Nivelación con las directrices ISE y priorida-

des locales — la construcción de una estrategia

local para la ISE, orientada al desarrollo territorial,

puede llevar a la identificación de temas priorita-

rios que difieren o confirman los proyectos actual-

mente apoyados.

Si el gestor local opta por la no continuidad de la co-

participación, es importante comunicar esa decisión

a la organización copartícipe (formalizarlo por correo

electrónico). Si el proyecto se envía para renovación,

el gestor local debe incluir la organización copartí-

cipe en el proceso de selección de proyectos de la

ISE (Etapas 7 y 8). Debe quedar claro, tanto para el

gestor como para la organización copartícipe, que la

continuidad de la coparticipación presupone el per-

feccionamiento del proyecto en vigor, considerando

las mejoras que la inversión de la Unidad les propor-

cionó a las iniciativas desarrolladas por el copartícipe.

Para los proyectos que no se han continuado, la

unidad debe evaluar oportunidades de mantener

las organizaciones en su red de copartícipes locales

– ya sea invitándolas para actuar como apoyadores

de otras acciones de Votorantim en la comunidad o

manteniéndolas informadas sobre futuros procesos

selectivos.



1) Relea los Informes de Seguimiento y de Visita del

proyecto y analice las metas y los resultados al-

canzados;

2) Analice el tiempo de inversión en cada proyecto

y el grado de dependencia de la organización en

relación con la Unidad (cuanto del presupuesto

de la organización se compuso con recursos de

Votorantim en los años de coparticipación);

3) Retome los resultados de la Etapa 5 de la planifi-

cación de la ISE (Prioridades Locales) y evalúe la

pertinencia del proyecto frente a las prioridades

definidas para la ISE en la localidad.

4) Indique para cada proyecto apoyado cuál será el

direccionamiento dentro de la Planificación de la

ISE: “Cierre de la coparticipación”, “Evaluación

de propuesta de renovación” o “Continuidad”.


Directrices de Comunicación4

La comunicación de la ISE en la localidad es una actividad que

debe pensarse y ejecutarse de forma estratégica, con el obje-

to de contribuir para posicionar a la empresa en la comunidad,

darles visibilidad a las inversiones y resultados y aproximar a los

copartícipes.

Antes de comunicar los proyectos, es importante comunicar el

objetivo mayor de la ISE – contribuir al desarrollo socioeconó-

mico de las comunidades en donde actuamos. La información,

su principal activo, debe ser trabajada de forma estratégica, por

eso, es importante identificar cuáles de ellas deben ser prioriza-

das por la comunicación, los públicos a los que se destinan y la

forma de comunicar.

Toda la comunicación de la ISE debe estar nivelada con las di-

rectrices de comunicación de la Unidad de Negocio y con el po-

sicionamiento de la sustentabilidad. Por fin, es importante que

los copartícipes tengan conocimiento de las directrices de co-

municación y que la unidad cuente con el apoyo del equipo de

Comunicación del Instituto para aprobar materiales y proponer

mejoras en el proceso.

Conozca las principales orientaciones para cada frente de tra-

bajo:

DIRECTRICES DE COMUNICACIÓN | 61

La comunicación de cada uno de los proyectos

apoyados es de responsabilidad de los copartícipes.

Las logomarcas de la Unidad de Negocio y del Institu-

to Votorantim (en este orden) deben ser colocadas en

los materiales del proyecto, que deben enviarse para

la aprobación previa del equipo de Comunicación del

Instituto Votorantim y de la Unidad. Vea las reglas

para la inserción de la logomarca:

n Programas de Educación y Trabajo: utilizar el título

“Apoyo”;

n Programas de Cultura y Deporte: utilizar el título

“Patrocinio”;

n Calificación de Organizaciones y Fomento a Ca-

denas Productivas: utilizar el título “Realización”.

n La inserción de las logomarcas de consultorías

debe hacerse con el título “Copartícipe ejecutor”.

La comunicación para los empleados también debe

seguir las directrices de la Unidad de Negocio. Trate

de colocar pautas sobre la ISE en todos los vehícu-

los de comunicación interna, adaptando siempre el

lenguaje de acuerdo con el público. Semanalmente,

el área de Comunicación del Instituto Votorantim le

envía materiales de comunicación interna, normal-

mente para la inserción en los murales, al área de

comunicación corporativa de la Unidad de Negocio.

Todas las solicitudes y sugerencias de pauta deben

ser previamente enviadas al área corporativa de la

Unidad de Negocio y al Instituto Votorantim.

En el caso de las Unidades de Negocio que cuentan

con asesoría de prensa, es importante nivelarlo tam-

bién con esa instancia.

En lo que se refiere a la divulgación para la prensa,

la mayor parte de las veces el ámbito local/regional

queda bajo la responsabilidad de la Unidad de Ne-

gocio, actividad que debe realizarse con el apoyo del

equipo de Comunicación del Instituto Votorantim.

Para cada tema (Programa o proyecto) se debe definir

un portavoz, aprobado por el corporativo, en el caso

de solicitudes de prensa.

Las divulgaciones para la prensa en el ámbito nacio-

nal son de responsabilidad del Instituto Votorantim.

Diversas pautas cuentan con el compromiso de las

Unidades de Negocio y, en esos casos, el Instituto

Votorantim es el responsable por la nivelación.

Comunicación de proyectos Relación con la prensa

Comunicación Interna

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