GDF - Guía de Inversión Social Privada

Guía de Inversión Social Privada

Publicación:Guía de Inversión Social Privada

Coordinación y sistematización de contenidos:Carolina Langan y Verónica Aftalión

Colaboradora:Cecilia Barbón

Agradecimientos:a Elizabeth Simone, Eugenia de la Serna,Vanina Triverio y a

todos los miembros del Grupo de Fundaciones

Diseño, corrección e impresión:Comunicarte Editorial

ISBN:987-1151-56-X

“Dar dinero es tarea fácil y al alcance de cualquier hombre,pero el decidir a quién darlo, cuánto, cuándo, para qué y cómono está al alcance de cualquier hombre, ni es tarea fácil. Esaexcelencia es rara, notable y noble”

Aristóteles“Ética a Nicómaco”

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Prólogo de Marcos Kisil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Capítulo I: La inversión social privadaIntroducción al concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Definiendo la inversión social privada . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Capítulo II: Las empresas y la inversión social privada La responsabilidad social empresaria y la inversión social . . . 20Diferenciando la intervención social de la inversión social. . . 20¿Operar desde la empresa o crear una fundación? . . . . . . . . . 21Creación de fundaciones empresarias: algunas perspectivas. . 28

Capítulo III: Desarrollo de la política institucionalVisión y misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Campo de actuación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Estrategias y modalidades de apoyo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Políticas y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Capítulo IV: Gestión de la inversión socialAcercamiento a los destinatarios de la inversión . . . . . . . . . . 40Análisis y selección de propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Comunicación y relación con los destinatarios. . . . . . . . . . . . 48Transferencia de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Evaluación de procesos y de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Capítulo V: Comunicación Qué significa comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56El proceso de la comunicación: por qué, a quién,cuándo, qué y cómo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Plan estratégico de identidad y comunicación. . . . . . . . . . . . . 59La comunicación interna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61La comunicación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Claves para una buena relación con la prensa. . . . . . . . . . . . . 62

Anexo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Anexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Índice

9

El Grupo de Fundaciones (GDF) es una entidad creada en1995 con el propósito de constituir un ámbito de coopera-ción entre fundaciones donantes de destacada trayectoria,unidas en la misión de promover y profesionalizar la inver-sión social privada en la Argentina. Su labor se ha centrado,en estos años, en la creación de un espacio de capacitacióne intercambio dirigido a especializar el accionar de susmiembros y del sector donante en general.

Las entidades donantes cumplen un valioso papel en eldesarrollo social de la Argentina. Es por ello que resultacentral fortalecer la gestión de los diversos recursos conque cuentan –bienes, servicios, contactos, experiencia,personas– para generar verdaderos procesos de cambio,que contribuyan a reducir la enorme brecha social queexiste en el país.

El sector social ha experimentado importantes avances enlos últimos años. Entre los más destacados, se encuentran elprogresivo aumento de entidades que se involucran en elapoyo a iniciativas sociales, la proliferación de oferta acadé-mica específica y la dedicación de gran cantidad de especia-listas a definir indicadores de calidad para las organizacionessociales.

Pese a todos esos progresos, son numerosos también losdesafíos pendientes: consensuar un lenguaje máshomogéneo, mejorar el marco legal y fiscal, trabajar enforma articulada con el sector público y empresario, yfortalecer la labor de las organizaciones sociales para quesus miembros se transformen en ciudadanos, sujetos dederechos y deberes.

La presente Guía de Inversión Social Privada se enmarcaen la necesidad de dar respuesta a parte de estasinquietudes y a las consultas de entidades que se estániniciando en el tema o que pretenden consolidar sus

Presentación

10 Guía de Inversión Social Privada

programas de inversión social. Está dirigida a empresas y afundaciones donantes empresarias e independientes, perotambién puede ser útil a donantes particulares y aorganizaciones de apoyo. Toma como punto de partida laconvicción de que invertir en lo social significa generarpolíticas explícitas, aplicar procedimientos profesionales degestión, utilizar los recursos en forma planificada,transparente, proactiva y basada en diagnósticos, y emplearherramientas que permitan evaluar los resultadosobtenidos. Fue elaborada en base a los siguientes objetivos:

• Orientar y dar pautas a quienes quieran comenzar omejorar sus acciones de inversión social.

• Ofrecer herramientas de implementación y gestión deprogramas de inversión social.

• Compartir los fundamentos conceptuales involucradosen la gestión de programas de inversión social.

• Compartir buenas prácticas y experiencia de lasfundaciones integrantes del GDF.

Con la publicación de esta guía, el GDF pretende contribuira trazar el camino hacia la profesionalización de la inversiónsocial en la Argentina, compartiendo las experiencias yaprendizajes de quienes transitan por esa senda desde hacetiempo, y buscando promover el uso responsable, proactivoy estratégico de los recursos privados dirigidos a conseguirel bienestar y el desarrollo de la sociedad.

11

Por Marcos Kisil*

Cualquiera puede ser un filántropo, cualquiera puede ayu-dar a formar una fundación poderosa y donar recursos sig-nificativos a la comunidad1. Esta noción innovadora estabapor detrás del pensamiento de Frederick Harris cuando, en1908, tuvo la idea de crear una fundación comunitaria enCleveland, Ohio.

Según Harris, cualquiera, aun personas de recursos limita-dos, podría participar del desarrollo de la comunidad, si susrecursos fueran direccionados para la solución de proble-mas y necesidades definidos como prioritarios y si hubieraun sistema de seguimiento y control en el uso de los mis-mos.

Desde esa época, la definición del foco y de las prioridadesde la inversión social, así como la definición de los instru-mentos gerenciales adecuados, ya eran cuestiones relevan-tes para aquellos que desearan realizar una inversión socialcon resultados concretos.

Actualmente, cuando un inversor financiero está buscandouna buena opción para invertir su dinero, es muy cautelosoy busca obtener la mayor cantidad de información posiblesobre la inversión que pretende hacer. Busca verificar la soli-dez de la empresa, los activos que componen su cartera,analiza su liquidez, su riesgo y la tasa de retorno. Con baseen ese análisis y en la meta que desea alcanzar, escoge laaplicación que parece más prometedora.

Por más paradojal que parezca, el inversor social debe tenercuidados similares. Aunque la decisión de donar para unaentidad o una causa social pueda tener diferentes motiva-

Prólogo

1Council on Foundations. Community Foundation Training Manual. IMission and History, p.v. 1990.


ciones, sea el donante una empresa o un individuo, la defi-nición sobre la forma de donar, para qué actividad o pro-yecto, debe ser tan racional y planeada como cualquier otrainversión financiera.

Cuando hablamos de inversión financiera las cuatro cualida-des básicas que se nos ocurren de inmediato son: liquidez,riesgo, plazo y tasa de retorno. De forma simplificada, pode-mos decir que la inversión social estratégica también tiene,en mayor o menor grado, cuatro cualidades básicas.

La primera es usar el recurso como catalizador de transfor-maciones deseadas. La inversión debe ser capaz de apresu-rar un proceso, permitir que los resultados sean más rápi-dos, por mayor que sea el plazo del proyecto –y proyectosrealmente transformadores suelen ser de largo plazo.

La segunda cualidad es la capacidad de provocar cambios, osea, de canalizar inversiones para la realización de progra-mas o proyectos que transformen la realidad, transformenel status quo. Y aunque pueda hacerlo en escala pequeña,esta solución debe potencialmente influenciar políticaspúblicas para que sean aplicadas a toda la sociedad.

La tercera cualidad es el poder de innovación, que puedeser traducido por una nueva mirada sobre la realidad yencontrar una solución diferente para un problema aún noresuelto. Aunque los proyectos más innovadores tengan lasmayores tasas de riesgo, pueden traer también altas tasasde retorno.

La última es la capacidad de apalancamiento de nuevosrecursos. La inversión puede ayudar a traer más inversorespara un proyecto, o una causa con la cual está identificado,creando una red de filantropía fuerte y creciente.

Finalmente, y también extremadamente importante, es pre-ciso medir la tasa de retorno de la inversión social, o sea, elbeneficio social resultante de la inversión, en términos cuan-

13

titativos y cualitativos. Un buen ejemplo de indicador es elÍndice de Desarrollo Humano, parámetro utilizado por lasNaciones Unidas para medir el desarrollo de una sociedada través de un indicador compuesto por indicadores eco-nómicos, educativos y de salud. Una mejora en la vida de lacomunidad y de la sociedad en general debe ser traducidaen un cambio en el Índice de Desarrollo Humano.

Aplicados correctamente, los recursos destinados al áreasocial deben generar resultados concretos y pueden ayudarno sólo a aumentar el beneficio del capital invertido direc-tamente en la causa, sino también a crear un círculo virtuo-so de emprendimiento social eficiente y eficaz.

Para tanto, el inversor social debe asirse de informaciones yde profesionales que puedan orientarlo.Y este es el objeti-vo del GDF al publicar esta guía, la cual representa unesfuerzo de síntesis de los pasos que deben ser dados portodos aquellos interesados en descubrir la importancia deuna inversión social estratégica y de calidad.

*Marcos Kisil es presidente del Instituto para el Desarrollo de laInversión Social (IDIS). Se desempeñó por 15 años como DirectorRegional para América Latina y Caribe de la Fundación W. K.Kellogg.

Introduce el concepto de inversión social y sus característicasparticulares frente a otras prácticas del donar.

Capítulo ILa inversión social privada


Introducción al concepto de inversión social privada

En los últimos años las entidades del sector privado se han visto llamadas aconvertirse en actores clave en la búsqueda de un escenario social más equita-tivo. El fortalecimiento de la sociedad civil, el aumento de la oferta académicaen gestión social y un escenario en donde los recursos para el desarrollo resul-tan insuficientes, ponen de manifiesto la necesidad de contar con herramientasde gestión orientadas a generar "motores" de transformación social.

Este proceso se ha visto acompañado desde lo conceptual en la ampliacióndel modelo filantrópico tradicional hacia una filantropía estratégica o inversiónsocial. Si bien hoy coexisten ambos, progresivamente se consolida como ten-dencia el segundo.

¿Qué caracteriza y qué diferencia a ambos modelos?

La filantropía tradicional no suele basarse en diagnósticos ni análisis de lasnecesidades de la sociedad. Finaliza con la donación como su principalinstrumento y, por lo general, no persigue evaluar el impacto social de suaplicación. Es una filantropía pensada como "costo".

La filantropía estratégica implica pasar de la caridad a un verdadero cam-bio sistémico: es más proactiva que reactiva. Está ligada al desarrollo y ala sustentabilidad de los proyectos.Toma como punto de partida la revi-sión de los objetivos de quien pretende aplicarla, la evaluación de lacorrespondencia que éstos tienen con las prioridades de los destinata-rios y el impacto real que logra la acción desarrollada. Es una filantropíapensada como "inversión".

17

Definiendo la inversión social privada

Entendemos por inversión social privada:

el uso responsable, proactivo y estratégico de recursos privados cuyoretorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrollo enel largo plazo.

La definición implica una concepción ampliada de la tradicional acepción dela palabra recursos. Entiende por éstos no sólo fondos y materiales, sino ideas,tiempo, experiencia, liderazgo, herramientas tecnológicas y de gestión, etc. Esdecir que el recurso económico transferido por una entidad donante constitu-ye sólo uno de los múltiples recursos posibles movilizados hacia una iniciativasocial.


Este concepto de inversión social implica que los recursos privados afectadosa fines públicos deben ser asignados de manera que exista:

• ética en la inversión;• actuación planificada;• estabilidad y permanencia;• profesionalización de la acción;• carácter público;• especialización.

¿Por qué hablamos de inversión social?

Porque no se trata de la simple entrega de dinero, sinoque el aporte se realiza de forma que:

• sea pertinente y efectivo para el cumplimiento de unobjetivo mensurable;

• sea justo y evite arbitrariedades;• sus mecanismos sean administrativamente eficientes,

y vistos como tales;• movilice recursos múltiples.

Dedicado a las empresas y a sus alternativas a la hora decomprometerse con estrategias de inversión social. Señala la

diferencia conceptual entre responsabilidad social empresaria einversión social. Ofrece un análisis comparativo detallado entre el

funcionamiento de una fundación empresaria y el de aquellosprogramas sociales que surgen de la corporación misma.

Capítulo IILas empresas y la inversión

social privada


La responsabilidad social empresaria y la inversión social

El concepto de responsabilidad social alude a la responsabilidad que tienen laspersonas, las instituciones y las empresas para contribuir al aumento delbienestar de la sociedad local y global. Dentro de ese marco, en los últimos añosse ha mirado con especial interés la responsabilidad social que ejercen lasempresas (RSE).

La RSE requiere de la empresa el compromiso continuo y efectivo de adop-tar una conducta ética, asegurar la participación de los actores clave y contribuiral desarrollo económico sostenible, mejorando también la calidad de vida de lostrabajadores y de sus familias, y la de la comunidad local y la sociedad en su con-junto.

Existe una distinción entre la gestión de la responsabilidad social de unaempresa y su política de inversión social. La RSE podría definirse como el com-portamiento ético de una empresa hacia la sociedad, y abarca diferentes ejesque van más allá de la relación con la comunidad o la inversión en el camposocial:

Responsabilidadsocial empresaria

En el campoeconómico

(laboral y comercial)

En el campoambiental

En el camposocial

La presente guía está dirigida a brindar herramientas para desarrollar y mejo-rar las políticas de inversión social, es decir, se centra específicamente en uno –elsocial– de los tres campos comprendidos en el concepto de RSE.

Diferenciando la intervención social de la inversión social

No toda intervención social puede considerarse inversión social. Como se havisto, la segunda es el uso responsable, proactivo y estratégico de recursos pri-vados cuyo retorno esperado es el bienestar de la comunidad y su desarrolloen el largo plazo. Algunos de los modelos de intervención social que suelenaplicar las empresas no se encuadran estrictamente en ese concepto:2

2 Fuente: Roitter, Mario

21

• Acción complementaria: se refiere a las iniciativas que la empresa desarrollade acuerdo con sus requerimientos económicos y comerciales, que no soninternalizadas totalmente por la organización sino que, además, generanbeneficios a terceros. Ejemplos típicos son programas de capacitación paraempleados, programas destinados al público en general que sirven para elreclutamiento de personal, y programas de reciclaje de materiales para sureaprovechamiento como materia prima.

• Acción compensatoria: abarca lo que hace una empresa para neutralizar losefectos de su actividad sobre el ambiente. Por ejemplo, programas de tra-tamiento de desechos y efluentes, y programas de reforestación.

• Patrocinio: se refiere al apoyo a actividades o espectáculos puntuales a cam-bio de un espacio publicitario. Se trata de una modalidad de comunicacióna través del acontecimiento y, como tal, forma parte de la estrategia decomunicación de la empresa.

• Mecenazgo: se refiere al sostenimiento, por períodos relativamente largos,de actividades culturales abiertas a la comunidad, o al apoyo de la investi-gación científica que realizan personas o instituciones. No es sencillo trazaruna línea divisoria precisa entre el patrocinio y el mecenazgo, si bien sueleadoptarse el primer término para las actividades deportivas y el segundopara las culturales o científicas. Se considera que también influye para dis-tinguirlos la permanencia en el tiempo y el hecho de que el mecenazgo estámenos ligado a un formato publicitario explícito: nadie consideraría que laesponsorización de un equipo de fútbol, aunque sea permanente, pueda sercalificada como un mecenazgo. Por otra parte, el apoyo de algunas empre-sas a orquestas o teatros no siempre es retribuido con espacios publicita-rios que sean proporcionales a la inversión.

• Marketing relacionado con una causa (cause related marketing): se trata deuna estrategia de comunicación que relaciona la promoción de un produc-to con una causa de interés social, destinándose una parte previamenteestablecida del dinero que se recaude por la venta de un producto a unproyecto o a una institución.

¿Operar desde la empresa o crear una fundación?

Muchas empresas realizan acciones a favor de la comunidad a través de lasáreas de recursos humanos, marketing o relaciones institucionales. En otroscasos, son los mismos empleados los que se organizan para realizar trabajosvoluntarios con la comunidad, generando un ambiente propicio para que laempresa ofrezca un soporte institucional que canalice estos intereses en pos de


un accionar más sistematizado. Otras, sin experiencia pero motivadas por el cre-ciente protagonismo que las empresas han adquirido en materia social, hancomenzado a desarrollar acciones para beneficiar a la comunidad, y se encuen-tran ante la disyuntiva: ¿crear una fundación o donar desde la empresa?

Si bien la responsabilidad social empresaria es un concepto que las compañí-as argentinas progresivamente incorporan a sus prácticas cotidianas, el marcojurídico no ha acompañado ese desarrollo. De hecho, no existe un ambiente fis-cal favorable a la transferencia de recursos privados al sector social.

Consecuentemente, podría argumentarse que el marco legal y fiscal no operaen la Argentina como un eje motivador de la creación de fundaciones, ni de lasdonaciones en general. Sin embargo, en los últimos años se ha registrado uncrecimiento de la cantidad de fundaciones empresarias, a la par que un aumen-to en las acciones sociales realizadas en forma directa por las compañías. Estonos habla de la existencia de otros elementos, ligados a aspectos intangibles, quese encuentran operando en la decisión del espacio jurídico desde el cual inver-tir socialmente.

El siguiente cuadro ofrece una guía para aquellos interesados en analizar dife-rencias, ventajas y desventajas entre realizar acciones sociales desde la mismaempresa o crear una fundación empresaria. Brinda una síntesis de los principa-les aspectos formales, administrativos, estratégicos y comunicacionales a teneren cuenta. Si bien la caracterización responde a lo observado en casos reales,pueden existir otros en que los estilos de gestión entre una u otra modalidadsean semejantes, más allá de sus disímiles estructuras jurídicas.

Operar desde lafundación empresaria

Operar desde laempresa

Marco formal

Marco regulatorioy administrativo

Requiere la elaboración yaprobación de un estatutoadministrativamente inde-pendiente de la empresa,con su propia conduccióny estructura.Existe un marco regulato-rio para las fundacionesregido por la Ley 19.836, loque otorga una mayortransparencia al accionar ya los procedimientos deeste tipo de entidades.La empresa institucionalizasu acción social a partir de lacreación de una fundación.

No requiere la elabora-ción de un estatuto, ni deuna estructura diferente.

23

Institucionalizaciónde la acción

La fundación se crea convocación de largo plazo y detrascender a las personas.

Un departamento, área odirección de la empresatoma la decisión de realizaracciones comunitarias.

Capital inicial Se requiere de un capitalmínimo de $12.000, quepuede ser aportado en pro-piedades, siempre y cuandose cumpla con la promesade donaciones que se regis-tra en el plan trienal.

No se fija un capital deter-minado.

Costos de lainstitucionalizaciónde la acción

Los costos derivados de lacreación de una fundación son:• de inicio: constitución,

registro de nombre, rúbri-ca de libros de actas, decaja e inventario, etc.;

• periódicos: presentación deasamblea ordinaria;

• eventuales: reforma deestatutos (asamblea extra-ordinaria), cambio dedomicilio, renuncia deautoridades, etc.

Los costos correspondenbásicamente a timbrados en laInspección General de Justiciay a dictámenes profesionales.Todos los trámites requierenla precalificación profesionalexcepto la reserva de nom-bre, la presentación de balan-ces anuales y la certificaciónde fotocopias; lo último reali-zado por escribanos.El plan trienal debe estar cer-tificado por contador público.Las posibles ganancias de lafundación no resultan grava-bles si poseen certificado deexención del impuesto a lasganancias, o según notaexterna 5/2004 de AFIP(22/09/2004 en el BoletínOficial), habiendo presenta-do la solicitud de renovaciónantes del vencimiento dedicho certificado.

No requiere fondos adicio-nales a los de la estructurade la empresa.Las actividades de la empre-sa están gravadas. Las dona-ciones no constituyen gas-tos relativos al desarrollode la actividad propia de laempresa.




Las fundaciones con sede en laciudad de Buenos Aires cuen-tan con exención del pago degastos de mantenimiento decuentas en el Banco Ciudadde Buenos Aires por resolu-ción de esa entidad.

Tiempo deconstitución

Inscripción ante la IGJ: seestiman de cuatro a seismeses.

Recursos humanos De contratar personal nuevo,las fundaciones se puedenorientar a profesionales capa-citados en el campo social,tanto en el staff como en losconsejos.Permite conformar un con-sejo de administración conlos perfiles que más se adap-ten a la misión que se ha ele-gido. En general resulta difícilque los directivos de laempresa sean los más capaci-tados para esta nueva –y muydiferente– tarea y, además, yatienen bastantes ocupacionesen los cargos que ocupan.

Se opera por lo generaldesde: recursos humanos,marketing, comunicación,asuntos corporativos, rela-ciones institucionales orelaciones con la comuni-dad. El personal no estáúnicamente abocado a esatarea.

Las fundaciones puedentener voluntarios, conformea lo previsto en la recienteLey de Voluntarios 25.855.

Ni la nueva ley de volunta-rios ni el derecho laboralprivado contemplan la figurade voluntarios de empresas.

El estatuto de una fundaciónpuede prever la conformaciónde un Consejo de Asesores,que en general suele ser AdHonorem. Una fundaciónpuede aprovechar los recur-sos humanos de la empresacomo para no duplicar gastos.

Las empresas pueden contarcon asesores pero en gene-ral estos son rentados.

Gobierno El consejo de administraciónno necesariamente tiene queestar conformado por direc-

Los programas de desarrollocon la comunidad dependende los eventuales directivos.



25

tivos o accionistas de laempresa, si bien esto es loque ocurre usualmente. ElConsejo de administraciónrealiza su labor Ad-Honorem.

Presupuesto anualLas alternativas más usualesa la hora de establecer elpresupuesto de una funda-ción son:- Fideicomiso (cuyos intere-

ses sirven a los fines de lafundación).

- Un porcentaje de las utili-dades de la empresa.

- Una combinación de ambas.- Monto fijo o variable dona-

do por la empresa.En cualquiera de los casoscontar con un presupuestoestablecido confiere mayorestabilidad a la tarea socialque se desarrolla.

En general surge de las mis-mas unidades de negociosen forma independiente.Al no estar contemplado enel estatuto, no es fijo niestable y puede fluctuar deacuerdo a las decisiones delas autoridades de turno.

La ley prevé un capital inicialmínimo de $12.000 y lapromesa de donacionesfuturas por un porcentajealto de esa suma por tresaños.

No existe un monto míni-mo anual destinado adonaciones: la suma adonar es decisión de laempresa.

Aspectos legalesformales de losdestinatarios de laacción

Las fundaciones deben limi-tar sus donaciones a perso-nas físicas o jurídicas siem-pre que el objeto de la dona-ción se encuentre relaciona-do con su misión estatutaria.

La empresa puede compro-meterse con causas queotorguen beneficio a lamisma compañía.

Aspectosimpositivos

Las fundaciones cuentan conlos siguientes beneficios:• Exención del impuesto a

las ganancias.• Exención del impuesto al

valor agregado.• Exención del impuesto a

los ingresos brutos en laprovincia de Buenos Aireso inscripción tasa 0% en laciudad de Buenos Aires.

La empresa puede com-prometerse con causasque otorguen beneficio ala misma compañía.




La empresa puede deducir desus impuestos lo que dona asu fundación (hasta el 5% desu ganancia neta) siempreque la actividad de la segundase enmarque dentro de losrequerimientos de la ley deimpuesto a las ganancias.Las fundaciones cuentan conuna deducción de un porcen-taje de impuesto a las trans-acciones financieras siempreque estas se encuentrenexentas del IVA e impuesto alas ganancias. Será aplicableuna alícuota del 5 por mil enlugar de 12 por mil para cajasde ahorro, y del 2,5 por milen lugar del 6 por mil paracuentas corrientes.

Gestión

Políticas ylineamientos

Responden a los lineamien-tos de largo plazo estableci-dos en el estatuto por susfundadores, lo que sueleotorgar mayor focalizacióny especialización. Por esamisma razón muchos adu-cen un menor margen deflexibilidad ante posiblescambios.

Por lo general sus accionesestán directamente alinea-das con el negocio de laempresa.Suelen responder a deman-das espontáneas y de diver-sas temáticas, posiblementerelacionadas a cuestionespolíticas de la empresa.

Modalidad de apoyo

En general poseen programasfocalizados y estructurados.Tienden a otorgar subsidiosa proyectos integrales enlugar de realizar donacionespuntuales.Los subsidios suelen ser endinero.Tienen la posibilidad de pla-nificar a largo plazo debido ala relativa estabilidad de supresupuesto y al requeri-miento de un plan trienalexigido por la IGJ.El marco regulatorio existen-te para el accionar de las fun-

Tienden a realizar donacio-nes en especie (productosde la empresa) o en servi-cios.Su acción tiende a concen-trase en el área de influen-cia de la empresa Las ayudas están más alinea-das con el negocio, relacio-nadas con el consumidor, elcliente, marketing relaciona-do con una causa, sponsors-hip, campañas, etc.



27

Alianzas Una fundación puede reci-bir fondos de cooperaciónde otras entidades para larealización de programasconjuntos.

Dado que las fundacionesno pueden donar dinero aentidades con fines delucro, la empresa se encuen-tra impedida de recibir enese carácter, por ejemplo,fondos de fundacionesinternacionales para poten-ciar los programas socialesque realice.

Creación deconocimiento y soporte institucional

Las fundaciones cuentan conorganizaciones de soporte yreferencia de trayectoria yexperiencia en la tarea defortalecer y profesionalizarsu accionar (back up).

En general no existencámaras empresariales queofrezcan como servicio laasistencia técnica profe-sional a empresas que des-arrollan programas deinversión social.

Toma de decisiones Al regirse en forma inde-pendiente, la toma de deci-siones suele estar ajena alas presiones o necesidadesde la empresa.

Suelen depender de laspolíticas de la empresa.

Relación conel negocio

Una fundación empresariapuede correr el riesgo deser considerada una entidadseparada de la empresa conobjetivos no integrados alos de la compañía.

La acción suele estar aline-ada a los negocios (corebusiness) de la empresa.

Comunicación,imagen y visibilidad

La continuidad que por logeneral poseen sus líneas deacción contribuye a cons-truir una identidad institu-cional definida.

Programas de alto perfil.Suelen ser muy promocio-nados en los medios.

Relación con lacomunidad



daciones, unido a la defini-ción de políticas establecidasestatutariamente, reduce elmargen de discrecionalidaden sus asignaciones.


Creación de fundaciones empresarias: algunas perspectivas

En términos generales, las empresas que deciden crear una fundación lohacen porque:

• consideran que la fundación posee una modalidad organizativa que permi-te mayor eficiencia y centralización de las actividades que la empresa veníarealizando previamente, como también una mayor claridad en los aspectoscontables y administrativos;

• consideran que es un espacio alternativo a la propia empresa, donde losdirectivos o sus familiares pueden expresar sus inquietudes filantrópicas, cul-turales o artísticas.

Al crear fundaciones empresarias, las compañías son capaces de mantenerprogramas filantrópicos mejor organizados y estables, ya que sus fundacionesestán en condiciones de recibir fondos en años de buen rendimiento económi-co, que pueden utilizar para construir reservas de dinero que usarán en añosen que las utilidades de la empresa sean menores a lo deseado.

Existe un abanico de posibilidades que la relación entre la fundación y laempresa puede asumir, al que aplican las siguientes consideraciones:

• las empresas suelen decir que uno de los objetivos más importantes de lafundación es ayudar a construir la reputación corporativa de la empresa;por lo tanto, el ciudadano debe percibir que la empresa y su fundacióndesarrollan actividades complementarias;

• no hay que olvidar que el fundador es la empresa; por eso, la fundacióndebe subordinarse a sus estrategias y objetivos, que son económicos;

• los recursos de la fundación provienen de la empresa; para optimizar su usono hay que olvidar que la empresa, además de dinero, también es capitalhumano, productos y servicios, infraestructura, capacidad de empleo... todosellos recursos no menos importantes;

• una fundación debe multiplicar, en colaboración con terceros, los recursosque gestiona y conseguir acometer proyectos mayores que los que le per-mitirían sus recursos propios; si no, tendría más sentido actuar directamen-te desde la empresa que crear una entidad nueva, con toda la tarea admi-nistrativa que esto supone.

Mientras más estrechamente esté enlazada la filantropía empresaria con laestrategia exclusiva de una compañía –aumentar habilidades, tecnología oinfraestructura de especial interés para la empresa, o expandir la demanda enun segmento en que la compañía es más fuerte– más altos serán los beneficiosque obtenga la empresa ante la mejoría del contexto.

29

Las fundaciones de empresa pueden tener programas a largo plazo y realizarel seguimiento y el monitoreo de los proyectos apoyados. Desde la compañía,en muchos casos se atienden sólo problemas puntuales, situaciones específicasque llegan con pedidos. Cuando una empresa cuenta con una fundación, su tra-bajo en el área social es más organizado y eficiente, ya que se tienen recursoseconómicos y humanos especialmente para este fin. Estas organizaciones noson entes aislados de la compañía que les dio origen: es importante revisarperiódicamente el cumplimiento de la misión con las altas autoridades de laempresa, ya que esto facilita el trabajo.

Las fundaciones empresarias reúnen lo que hay de bueno en tres diferentessectores: los fines públicos y universales del Estado, la agenda de cambios socia-les tradicionales de las ONGs y el modelo de competencia de la gestión empre-sarial.

La decisión de operar en materia social desde la misma empresa o creandouna fundación depende de las motivaciones, estilos y trayectorias particulares.Independientemente de la forma que se adopte, el GDF alienta la inversiónsocial privada ejercida en forma profesional, sistemática, transparente y respon-sable.

Detalla herramientas de gestión para el diseñoy la ejecución de programas de inversión social.

Capítulo IIIDesarrollo de la política

institucional


La política institucional es el marco dentro del cual se desarrollan las princi-pales líneas de acción de una entidad. Su elección es el resultado de la combi-nación de una serie de factores tales como recursos disponibles, estilo propio,imagen deseada, motivaciones personales, etc.

Para la definición de la política institucional de una entidad donante se sugiere:

• relevar motivaciones, cultura organizacional, valores, fortalezas y expectati-vas;

• reunir diagnósticos sobre el contexto general y particular de las áreas deinterés; nacionales, provinciales o localizadas según el alcance esperado dela acción;

• contactar a organizaciones afines con trayectoria y prestigio, a fin de capita-lizar su experiencia y aprendizaje;

• para el caso de empresas: definir el grado de vinculación deseada entre elnegocio de la empresa y la intervención social a realizar, relevar y evaluaracciones previas implementadas.

Una vez dados esos primeros pasos, comienza el proceso de definir el marcoconceptual y operativo en el que se desarrollarán las líneas de acción.

Visión y misión

Proyectar la visión es imaginar el futuro deseado por el inversor en un deter-minado plazo. De la visión se desprenderá la misión, que operará como la razónde ser de la institución.

Una buena misión:

• inspira la actividad de la entidad;• es corta, clara y operativa;• define los fines pero evita recetar medios para lograrlos;• es comprendida por los públicos internos y externos;• refleja las oportunidades, capacidades y compromisos.

Campo de actuación

Para delimitar el accionar de la entidad se consideran tres factores que sur-gen de la definición de la misión.

33

Educación, salud, ambien-te, cultura, desarrollosocial, investigación, an-cianidad, entre otros.

Barrio, municipio, provin-cia, región, país, área deinfluencia de la empresa,entre otros.

Personas, grupos de per-sonas, organizaciones, co-munidades, entre otros3.

Área temática Localización geográfica Población objetivo

3 Ver Anexo I

Algunas cuestiones a considerar:

• definir el grado de focalización temática es importante. En los estatutos delas fundaciones se suelen poner frases generales y abarcativas para contarcon cierta flexibilidad de acción a largo plazo. Sin embargo, es necesario quelas líneas de actuación a corto y mediano plazo sean lo más definidas ydetalladas posible, lo cual facilita la labor diaria;

• resulta útil determinar una postura ante casos excepcionales que, si bienpueden no encuadrarse dentro de los marcos planteados, podrían eventual-mente resultar de interés para la entidad (casos de emergencias, catástro-fes ambientales, crisis sociales, etc.);

• dada la gran cantidad de solicitudes que una entidad donante recibe, seaconseja definir con precisión la población destinataria, delimitando criteriosde inclusión y exclusión como:- Para personas: aspectos demográficos y socioeconómicos: edad, sexo, con-

dición social, etnia, lugar y tipo de residencia, etc.;- Para organizaciones: grado de formalidad y tipo de estructura jurídica, anti-

güedad, tipo de organización según fuere su función social (de base, deapoyo, de segundo grado, etc.) o según el sector al que pertenezcan(público, privado, sociedad civil).

• si se trata de una empresa, definir si las áreas temática y de actuación estánalineadas o son independiente del negocio. Muchas empresas optan porligar la inversión social a su core business para trasladar a la sociedad susconocimientos empresarios.

Estrategias y modalidades de apoyo

A la hora de pensar en invertir socialmente existen, básicamente, dosestrategias:

1. La implementación de iniciativas propias que surgen de las motivaciones deldonante, quien se hace cargo de toda su administración, desde el nombrede la iniciativa, la gestión de los recursos humanos, la responsabilidad sobre


cuestiones legales, contables, resultados, comunicación, etc. La entidaddonante puede administrar organizaciones tales como universidades, insti-tutos de investigación o formación, programas de becas, premios, etc. Por logeneral se suele conformar una fundación para llevar adelante este tipo deiniciativas ya que requieren de una estructura organizacional compleja.

2. A través del apoyo a iniciativas de terceros. Aquí la entidad donante noadministra ni coordina los proyectos que financia. Su función pasará poranalizar, seleccionar y acompañar iniciativas diseñadas y ejecutadas porotros: ONGs, instituciones académicas, hospitales, escuelas, individuos, etc.

La ejecución de ambas estrategias puede canalizarse a través de una o variasde las siguientes modalidades de apoyo:

Es un plan organizado para modificar un aspecto de larealidad definido como problemático o deficiente. Seplantean objetivos, metas, productos, actividades, presu-puesto y resultados. Suele requerir el financiamiento oprovisión de rubros variados, como capacitación,equipa-miento, insumos, asistencia técnica, viáticos, publicacio-nes, etc.

Proyecto

Asignación monetaria dirigida a que un individuo o un equipo de trabajo desarrolle estudios o investi-gaciones.

Beca

Reconocimiento al mérito individual o grupal de per-sonas u organizaciones, por su labor social, académica,científica, artística, etc.

Premio

Publicaciones, donaciones en especie o en servicios,auspicios, contribuciones de emergencia, cesión deespacios, fortalecimiento institucional, etc.

Otros

Se sugiere a las entidades que no tienen experiencia previa comenzar apo-yando iniciativas concebidas por terceros y, si fuera posible, por entidades califi-cadas. Así tendrán la oportunidad de formarse y aprender sobre los temas desu interés.

La elección de la modalidad de apoyo está directamente relacionada con losobjetivos perseguidos. Si, por ejemplo, lo que se persiguiera fuera promover laexcelencia académica, un premio o beca serían las modalidades de apoyo adecua-das. En cambio, si el objetivo fuera contener una situación de emergencia, proba-blemente una contribución especial sería una de las modalidades priorizadas.

35

También se sugiere considerar la cuestión de los tiempos. Algunos objetivosrequieren sostener acciones por un período relativamente largo, como puedeser el caso de innovaciones en educación o de la promoción de valores, laprevención en salud, etc., cuyos resultados sólo podrán ser apreciados en eltiempo. La modalidad de apoyo a proyectos resulta adecuada a ese tipo deobjetivos.

Recursos

La política institucional guarda estrecha relación con los recursos existentes:la infraestructura física, los recursos humanos y los fondos disponibles. Algunascuestiones a tener en cuenta son:

Presupuesto:

Para definir su origen, las opciones son básicamente las siguientes:

• cesión de un legado;• creación de un fondo de inversión cuyos intereses sirven a los fines socia-

les de la organización;• porcentaje fijo o variable de las ganancias de la empresa o fundación madre;• donaciones fijas o variables de la empresa o fundación madre.

A la hora de planificar la asignación del presupuesto se sugiere:

• determinar una relación coherente entre costos administrativos y recursosdestinados a los fines sociales perseguidos. Una asignación eficiente es dealrededor de un 15% para costos operativos, si bien esto depende de lasactividades específicas de cada organización;

• definir si se dispondrá de partidas presupuestarias para casos excepciona-les, de emergencia o de catástrofe.

Estructura y recursos humanos

En los últimos años el sector social se ha profesionalizado. Existen carreras degrado y postgrado especializadas en el gerenciamiento de entidades sin fines delucro. Se sugiere incorporar a profesionales propios del sector para conformarel equipo técnico.También resulta favorable contar con especialistas en las temá-ticas con las cuales se intenta contribuir, por ejemplo, por vía de consejos ase-sores.


Es importante determinar la división de roles y de atribuciones de decisiónentre el órgano de gobierno de la entidad, el equipo técnico y los especialistasasesores.

Para el caso de empresas que decidan conformar una fundación, se aconsejaque el consejo de administración, principal órgano de gobierno de la fundación,esté conformado en forma conjunta por personas provenientes de la empresay del sector social, ya que esto permite contemplar y alinear las diferentes lógi-cas, tiempos e intereses.

Políticas y procedimientos

Resulta institucionalmente saludable explicitar criterios, políticas yprocedimientos tales como pautas para la selección de propuestas, criterios parael desarrollo de alianzas institucionales, solicitud de contrapartes, postura antecasos de emergencia, monto económico promedio por proyecto, tiemposmáximos de ejecución esperados, políticas de renovación y de ampliación de losaportes, cantidad de proyectos que puede presentar una persona o institución, etc.

Algunas prácticas contribuyen a generar valor agregado a la inversión y garan-tizan su ejecución de manera responsable y efectiva:

Gestión asociada a entidades afines

Se basa en la necesidad de invertir estratégicamente los recursos disponiblespara el desarrollo social. Entre otros beneficios, permite:

• accionar en base a diagnósticos más amplios;• compartir prácticas exitosas, recursos e información clave;• reducir costos;• evitar superposiciones en temas y en áreas de acción;• ganar en escala y en impacto social;• utilizar criterios comunes;• complementarse en las fortalezas y debilidades;• identificar intereses sectoriales;• visualizar el impacto agregado de las acciones;• trabajar articuladamente con otros sectores, como el empresarial y el público.

Política de transparencia

• comunicación pública y clara sobre la situación financiera y los resultados dela acción de la entidad (publicación de memorias y balances);

• realización de auditorías contables externas;

37

• difusión de los resultados de la acción, como forma de estimular la prácticade invertir en lo social;

• código de ética y de buenas prácticas, comprendido, aceptado y adoptado;• cumplimiento de la normativa legal e impositiva.

Colaboración de consejos asesores expertos

Contar con especialistas permite a la organización reflexionar acerca de losfundamentos de su acción y definir qué postura teórica o aproximación adoptarfrente a la temática de intervención elegida.Asimismo, constituye una manera deasegurar independencia de criterio a la hora de seleccionar a quienes apoyar.

Las pautas para la definición de la política institucional no deben tomarsecomo esquemas rígidos. Probablemente, todo lo que una entidad donante defi-na inicialmente será revisado y modificado a la luz de la experiencia que éstavaya adquiriendo. El andamiaje institucional debe ser coherente en todos suscomponentes y poseer la flexibilidad necesaria para permitir que las políticas seretroalimenten a partir de los aprendizajes.

Describe el proceso de adjudicación de recursos:acercamiento a destinatarios, análisis, selección,

implementación, seguimiento y evaluación de las iniciativas.

Capítulo IVGestión de la inversión social


El capítulo se focaliza en la gestión de la modalidad más extendida, el apoyoa iniciativas de terceros, ya que la implementación de iniciativas propias requie-re de pautas singulares para cada caso.

La gestión de iniciativas de inversión social puede entenderse como un cicloen continua retroalimentación, cuyas etapas se suceden de manera dinámica einteractiva.

Definición de la política(visión, misión, objetivos)

Evaluación deprocesos y resultados

Acercamiento alos destinatarios

Transferenciade recursos

Análisis y selecciónde propuestas

Comunicación y relacióncon los destinatarios

• resulta fundamental definir una política de inversión social;• ese es el mensaje que se difunde para acercarse a los destinatarios;• las propuestas se analizan y seleccionan sobre la base de criterios previa-

mente explicitados;• se comunica la decisión y se establecen los parámetros, condiciones y

modalidades de relación con los destinatarios durante la ejecución de lainiciativa;

• la entidad donante transfiere los recursos acordados para que la iniciati-va pueda llevarse a cabo;

• durante el desarrollo y luego de finalizada la iniciativa se realiza la evalua-ción de los procesos y de los resultados;

• el conjunto de datos obtenidos de la evaluación de las iniciativas se vuelveun insumo clave a la hora de revisar la política de inversión social.

Acercamiento a los destinatarios de la inversión

Definida la política institucional, la entidad donante decide cómo va a acercar-se a los potenciales destinatarios de su accionar. Cualquiera sea el modo elegi-do, es importante transmitir un mensaje claro a los individuos y entidades que

41

buscan apoyo. La transparencia y claridad del mensaje evita la pérdida de tiem-po y trabajo para todas las partes, aumenta la cantidad de propuestas “apropia-das” y contribuye a mejorar el conocimiento de los actores del sector.

Las entidades donantes pueden adoptar diversas estrategias para acercarse alos destinatarios según el propósito perseguido por la institución o por algunode sus programas:

Difusión institucional: uso del material institucional de comunicación, comoboletines, folletos, memorias, anuarios, formularios de presentación, políticasgenerales, página web. La estrategia resulta efectiva cuanto más conocida es laentidad y cuanto más claro y preciso es el mensaje. Funciona de manera relati-vamente selectiva, ya que las entidades suelen entregar sus materiales a aque-llos con quienes, en principio, podrían trabajar. Podría decirse que el slogan deesta estrategia es llegan los que se enteran.

Convocatoria: llamado a presentación de antecedentes y solicitudes para elotorgamiento de premios, becas y proyectos. La estrategia es eficaz para dar aconocer un programa de una fundación donante o empresa, o de alguna de susáreas de trabajo. Permite, entre otras cosas, ir formando una base de datos decandidatos. La difusión de las convocatorias puede ser abierta, masiva y pública;en ese caso, el slogan es llegan los que quieren.También puede ser cerrada, selec-tiva y focalizada; en ese caso, el slogan es llegan los que queremos. Los mediospara realizar una convocatoria pueden ser bases de programas publicadas enavisos masivos, página web o invitaciones.

Al realizar un llamado a concurso se deben delinear aspectos for-males y de contenido, tales como bases, requisitos, formularios ytiempos de entrega.

Para la selección de las propuestas es conveniente convocar a un comi-té o jurado de especialistas, independiente de la entidad donante.

La metodología de concurso tiene, entre otras, las siguientes ventajas:• facilita la gestión de tiempos y recursos;• permite comparar propuestas y elegir las mejores con objetividad;• garantiza transparencia en la asignación de los recursos;• evita la dispersión.

Respecto a los criterios a tener en cuenta para la elección de losintegrantes del comité de selección, se sugieren los siguientes:• antecedentes: título, especialidad, experiencia en la temática, publi-

caciones, conferencias, estudios;• posibilidad de cumplir con los plazos de evaluación de las propues-

tas o trabajos;• independencia de la organización convocante.


Invitación: implica acercarse a quienes han probado la efectividad de suaccionar en ámbitos de interés del donante. La entidad donante se acerca a losdestinatarios para proponerles su apoyo. Es una estrategia muy cerrada, cuyoslogan es llegan los que conocemos.

Apoyo a entidades intermedias: el acercamiento al destinatario se realiza através de entidades que nuclean a organizaciones de interés para el donante,como redes, agrupaciones, asociaciones y federaciones. La estrategia permitemultiplicar las posibilidades de acercamiento. El slogan es llegan más destinata-rios del tipo que queremos.

Exploración e innovación: requiere reservar una parte del presupuestopara explorar nuevas ideas, independientes de las líneas de acción habituales. Esuna estrategia abierta que permite al donante incursionar en nuevas áreas parala inversión social. El slogan es llegan los que nos convencen.

Alianzas: es una modalidad de trabajo que atraviesa las estrategias descriptasy que, por lo general, se emplea cuando se aspira a dar mayor escala e impac-to a una acción que el donante desea llevar a cabo. En la práctica, las alianzassuelen traducirse en programas conjuntos con otras entidades donantes o conel Estado. El slogan es llegan más de los que llegarían si trabajáramos solos.

Demanda espontánea calificada: es el resultado de las estrategias anterio-res, y tiene lugar cuando la entidad y sus líneas de apoyo son relativamenteconocidas. Ocurre a partir del conocimiento de destinatarios ya apoyados y del“boca a boca” que puede traer nuevos postulantes. Es abierta porque se acer-can los que conocen a la entidad donante. El slogan es llegan los que nos cono-cen.

Voluntariado corporativo: es uno de los modos en que una empresa puedeacercarse a su comunidad destinataria y realizar trabajos de índole social a tra-vés de sus empleados4.

Análisis y selección de propuestas

Esta etapa podría considerarse una de las más arduas del todo el ciclo. Unbuen punto de partida es tener en cuenta que los solicitantes tienen derecho a5:

• conocer las reglas del donante;• recibir respuesta a todas sus cartas, faxes, correos electrónicos y llamadas

telefónicas;• recibir una oportuna respuesta a su pedido;

4 Ver Anexo II.5 Fuente: Fundación W. K. Kellogg.

43

• no recibir sólo un “sí” o “no” como toda respuesta a su pedido;• recibir una explicación sobre una decisión no favorable;• recibir una subvención lo suficientemente importante como para justificar

el tiempo y el esfuerzo que significa percibir una determinada realidad antesque otros;

• cuando se aprueba un pedido, a la celebración de un convenio o contratolegal;

• una evaluación imparcial de su proyecto;• recurrir a otros fondos para lograr ayuda adicional.

A la hora de analizar y evaluar las propuestas se ponen en consideración unavariedad de criterios y condiciones de selección que responden a los objetivosbuscados por el donante. Si estos criterios y condiciones fueron explicitados (yasea en las bases de un premio o concurso, en el folleto institucional, o en laspolíticas generales) el proceso de selección es más fácil de realizar y sus resul-tados más justos y transparentes.

Criterios de selección de proyectos

¿Qué observar a la hora de seleccionar un proyecto? De acuerdo a la natu-raleza de cada proyecto, debe elaborarse un conjunto de criterios para su eva-luación. El cuadro incluye algunos criterios que pueden aplicarse a todo tipo deproyectos, y otros de naturaleza más específica, que se utilizan con frecuencia.

• antecedentes y logros de la persona o entidad solicitante: experiencia, informa-ción sobre otras ideas semejantes, conocimiento de sus debilidades;

• adecuación de la iniciativa al perfil institucional de la entidad donante;

• carácter del proyecto: asistencia vs. promoción;

• grado de innovación de la idea;

• comprensión integral y abarcativa del problema;

• coherencia entre el problema, los objetivos, las actividades, la capacidad personalo institucional para llevarlas a cabo, los rubros del presupuesto y los resultadosque se espera obtener;

• relación equilibrada entre costos y beneficios sociales esperados;

• participación comunitaria en el análisis de los problemas a los que se busca darrespuesta: el proyecto fue realizado con (y no para) aquellos a los cuales preten-de ayudar;

• la iniciativa dejará capacidades instaladas en los destinatarios;

• capacidad de la iniciativa para generar procesos de autogestión;

• sustentabilidad: el proyecto continuará una vez que finalice el subsidio;


• la iniciativa tiene posibilidades de un amplio impacto;

• replicabilidad: generación o sistematización de conocimiento, métodos o herra-mientas que puedan ser capitalizados por otros;

• grado de asociatividad: existencia de contrapartes de otras fuentes y de trabajoen colaboración con otros (a lo que podría agregarse que el solicitante está dis-puesto a trabajar en conjunto con la entidad donante);

• grado de compromiso con la iniciativa: existencia de aporte propio y decisión derealizar el proyecto, pase lo que pase;

• formato: si bien un buen formato da cuenta de práctica en el diseño de proyec-tos y, por ende, de cierta capacidad institucional, no debería ser determinante ala hora de seleccionar un proyecto; por el contrario, es una buena práctica ofre-cer asistencia técnica para reformular las buenas propuestas que no hayan sidopresentadas apropiadamente;

• documentación respaldatoria, como cotizaciones de bienes y servicios, planos deobras, especificaciones técnicas, títulos de propiedad, antecedentes de asistentestécnicos, planes detallados de capacitaciones y talleres de formación, etc.

Otra consideración a la hora de decidir qué proyectos apoyar es el tiempoque requieren los diversos tipos de iniciativa para una ejecución razonable. Elsiguiente cuadro analiza aspectos favorables y desfavorables del corto y dellargo plazo:

El compromiso por un períodorelativamente prolongado faci-lita la generación de lazos deconfianza con los destinatarios.

En el caso de apoyo a organi-zaciones, se contribuye al for-talecimiento institucional.

Da la oportunidad de apoyarmás cantidad de proyectos.

Implica una inversión menor.

Facilita la exploración deterrenos alternativos.

Restringe la cantidad de pro-yectos y temáticas que sepueden apoyar.

Los destinatarios pueden vol-verse dependientes deldonante.

Dificulta la medición de pro-cesos y, en muchos casos, laobtención de resultados sig-nificativos.

Existe una posible dispersiónde recursos.

Aspectosfavorables

Aspectosdesfavorables

Largo Plazo Corto Plazo

Criterios de selección de becas

Los criterios de selección utilizados en los programas de becas dependentanto del tipo de estudio, investigación y disciplina académica, como de losrequisitos de la institución que recibirá al becario.

45

• Límite de edad.• Conocimiento de idioma (si la beca

tiene lugar en el extranjero.• Acreditación de restricciones finan-

cieras.• Dedicación a tiempo parcial o com-

pleto.

• Pertinencia y relevancia de la discipli-na o tema de la investigación.

• Rendimiento académico, acreditacio-nes, reconocimientos, honores, publi-caciones, etc.

• Breve escrito sobre la historia perso-nal, el motivo de la solicitud de labeca y el escenario imaginado en lospróximos años.

• Cargo y actividades pasadas y actuales.

Requisitos y criterios de exclusión Criterios de valoración

En el caso de becas de investigación:• Aprobación del director de la institu-

ción en la que el investigador traba-jará.

• Presentación de antecedentes delequipo de investigación.

• Presentación de antecedentes nacio-nales e internacionales de otrosestudios e investigaciones sobre eltema de la propuesta.

En el caso de becas de investigación:• Realización y resultados de otros pro-

yectos de investigación.• Valor agregado a la investigación: for-

mación de recursos humanos.• En investigaciones aplicadas, el poten-

cial impacto social: mejoras en cali-dad de vida, cantidad potencial debeneficiarios, satisfacción a demandasocial preexistente, etc.

• Colaboración de otras entidades afines.

En el caso de becas de estudio:

• Aceptación del postulante por partede la casa de estudios

Una vez realizada la selección, se sugiere:

• requerir el compromiso de retorno al país si la beca se desarrolla fuera delas fronteras;

• para las becas de investigación: requerir el compromiso de (i) difundir losresultados de las investigaciones luego de haber sido evaluados por espe-cialistas; (ii) informar a la entidad donante acerca de toda circunstancia porla cual los trabajos pudieran dar lugar a invenciones o desarrollos patenta-bles; y (iii) compartir con la entidad donante eventuales beneficios;

• no asumir responsabilidad por los estudios o investigaciones de los benefi-ciados, ni por los resultados y consecuencias de sus actividades;

• solicitar a los destinatarios la aplicación de salvaguardas de tipo ético;• especificar que las becas no pueden ser cedidas sin el consentimiento

expreso y escrito de la entidad donante.


Criterios de selección de premios

Existen distintos tipos de premios: (i) a la trayectoria de una persona o insti-tución en una determinada disciplina; (ii) a trabajos teóricos en donde se des-arrolla un análisis conceptual basado en bibliografía existente; (iii) a proyectosen donde se propone alguna idea, innovación, línea de trabajo, eventualmenteaplicable por empresas u otras organizaciones; y (iv) a investigaciones realizadas.

Premios a la trayectoria

Los criterios para un premio a la trayectoria personal o institucional suelenestar estrechamente relacionados con el conjunto de valores propio de la enti-dad donante. Además, pueden incluir el análisis de:

• los aportes realizados por los candidatos a la temática objeto del premio;• la originalidad, la cantidad y el impacto de las contribuciones.

Requisitos Formales 1. Que los trabajos aborden específicamente la temática elegida.2. Que los trabajos se ajusten a los requerimientos de las bases del concurso.3. Que el material citado sea original y actualizado.4. Que el trabajo esté bien escrito y sea entendible.5. Que se cumpla con todos los requisitos formales propuestos en las bases del

concurso.

Desafío, Creatividad, Innovación 6. Que su finalidad sea inculcar un desafío a la creatividad.7. Que aliente a la innovación.8. Que constituya un desafío o prueba de competencia.9. Que el trabajo esté realizado desde un enfoque novedoso.

Conciencia y Buenas Prácticas 10. Que se estudien y reflejen las tareas fundamentales y/o prácticas conside-

radas como pruebas válidas de la temática de interés11. Que pretendan alentar una actitud de concientización y sensibilización del

tema propuesto.

Valores y Difusión 12. Que el trabajo refleje una experiencia de reflexión individual o grupal.13. Que la lectura del trabajo sea de algún aporte para el jurado.14. Que su publicación eventual sea de algún aporte a la comunidad

Descalificación por plagio (copia de trabajos sin citar correspondientemente)15. Que el trabajo no esté plagiado.

Premios a trabajos, investigaciones o proyectos

Entre los múltiples criterios que se pueden tomar en cuenta, están6:

6 Fuente: Instituto Argentino de la Responsabilidad Social Empresaria (IARSE)

47

• originalidad;• valor de la aplicabilidad;• impacto económico;• empleo de nuevas tecnologías;• producción limpia;• factibilidad de desarrollo de la idea;• interés empresario;• antecedentes del grupo;• propuesta en común (colaboración de varias instituciones);• efecto multiplicador (generador de futuros desarrollos).

• cumplir con los requisitos formales y legales de las ONGs (registro, memo-rias, balances y personería jurídica al día);

• trayectoria y antecedentes;• capacidad técnica para desarrollar la propuesta;• visión y aportes innovadores a la problemática en la que interviene.

Premios a trabajos e investigaciones de interés científico

Específicamente para este caso se pueden adoptar, además, los siguientes cri-terios de valoración:

Criterios para analizar la elegibilidad de organizaciones solicitantes

Algunos de los principales son:

Por lo general, las entidades donantes excluyen a las entidades con fines delucro y a las organizaciones con fines políticos y proselitistas.

Relevando más información sobre la propuesta

Durante el proceso de selección suele surgir la necesidad de contar con másdatos e información acerca de:

• la institución o individuo que presenta el pedido;• la comunidad involucrada;• la pertinencia de la temática o idea a desarrollar (en el caso de una beca

de investigación, por ejemplo);• los destinatarios, responsables y otros actores vinculados a la propuesta.

Cuando se releva información adicional, la consulta misma puede dar origena falsas expectativas en los potenciales destinatarios, por lo cual se recomiendaespecial cuidado y respeto en las comunicaciones y métodos de relevamiento.


La información se puede obtener a través de diferentes medios, que depen-derán de las posibilidades de la entidad financiadora, sus necesidades y el tipode información que se necesite relevar. Los medios de relevamiento más usua-les son llamados telefónicos, formularios, visitas, entrevistas personales y aseso-ramiento de expertos.

Toma de decisiones

Habitualmente son los directivos, accionistas y consejos de administración delas entidades donantes quienes toman la última decisión en relación a las pro-puestas que recomiendan los responsables de áreas o programas. En el caso deconcursos o convocatorias, suele ser un comité de selección o jurado indepen-diente quien determina el orden de mérito de las presentaciones, y el órganode gobierno de la entidad donante quien toma la decisión de aprobarlas.

Para facilitar la toma de decisión, además de considerar los criterios de eva-luación, se sugiere:

• realizar un análisis comparativo con otros proyectos o programas existen-tes (dentro o fuera de la organización);

• considerar la relación con las iniciativas en implementación;• revisar aspectos favorables y desfavorables;• estudiar los posibles riesgos;• evaluar la posibilidad del solicitante de conseguir otros recursos.

Comunicación y relación con los destinatarios

Notificando la aprobación de una solicitud

Luego del proceso de análisis y selección, la entidad donante realiza los pasosadministrativos dirigidos a poner en marcha el otorgamiento de fondos y recur-sos a los destinatarios de la inversión. Entre las actividades típicas que se reali-zan se encuentran:

• Notificar: se recomienda enviar una comunicación de la aprobación pormedio fehaciente, sin perjuicio de acelerar los trámites por medio de comu-nicaciones informales previas.

• Solicitar información complementaria: se trata de aquella que no eranecesaria para evaluar la propuesta, como los datos bancarios, teléfonos ydirecciones alternativas, documentación original o certificada, etc.

• Definir el cronograma de desembolsos: si los desembolsos se realizanbajo alguna condición, ésta se debe ser especificada.

• Revisar los términos del acuerdo: responsabilidades de cada una de laspartes, condiciones, cuestiones legales, etc. Se recomienda que estos térmi-

49

nos formen parte de la documentación que se entrega a los postulantesantes de presentar sus propuestas. De todos modos, aún si ya los conocie-ran, éste es el momento de ratificarlos.

Notificando la denegación de una solicitud

En el caso de propuestas rechazadas, los solicitantes deben ser notificados conrapidez a través de una comunicación en la que, preferentemente, se informenlos motivos por los cuales no ha sido posible acompañar su iniciativa. Se reco-mienda:

• utilizar frases positivas;• reconocer el esfuerzo realizado por los solicitantes en la elaboración y pre-

sentación del pedido;• si hubiera algún aspecto de la iniciativa que puede mejorarse, es positivo

brindar un consejo;• ofrecer alternativas: en algunos casos se pueden sugerir otras fuentes de

financiamiento.

Resulta ilustrativo repasar algunas de las más usuales quejas de los solicitantes:

Las cartas de notificación de rechazo son impersonales y mecánicas.

Las entidades donantes no informan acerca de los motivos por los cuales lapropuesta fue denegada, lo cual impide a los solicitantes aprender y mejorarsus propuestas.

Por lo general, los donantes evitan dar referencias de otras fuentes derecursos.

La respuesta se produce con mucha tardanza.

Se requiere adaptar el diseño escrito de los proyectos a los distintos formu-larios de aplicación que tienen las entidades donantes, con la consecuentepérdida de tiempo que esta tarea acarrea.

Relación con los destinatarios

Uno de los pilares de las buenas prácticas de los inversores sociales es pro-mover el compromiso y la participación de donantes y destinatarios en todaslas etapas de una iniciativa social. Los inversores deberían orientar su labor nosólo a otorgar apoyo económico sino a brindar otro tipo de recursos, comoofrecer su visión del proyecto, brindar asesoramiento técnico, contribuir a lacapitalización y a la diseminación de los conocimientos generados, facilitar elacceso a otras fuentes de recursos y servicios, promover mejores marcos insti-tucionales, legales, contables y fiscales, entre otros.


Resulta interesante para la reflexión analizar el potencial de crecimiento en lainteracción, el aprendizaje mutuo y la creación de conocimiento entre las enti-dades donantes y sus destinatarios7:

No hay un objetivo explícito de construcción de cono-cimiento en el vínculo interinstitucional.

Nivel 1:Básico

Hay un objetivo explícito de construir conjuntamenteconocimiento a través de acciones de seguimiento yevaluación.

Nivel 2:Construcción deconocimiento

Se capitaliza el conocimiento a través de la reformula-ción de las políticas y estrategias, acción que las dosinstituciones realizan a partir de la reflexión sobre laexperiencia.

Nivel 3:Capitalización delconocimiento

El conocimiento “sale” de las instituciones en las que segeneró, circula a través de otros vínculos y se socializacon otras instituciones.

Nivel 4:Socialización delconocimiento

Escuchar las necesidades, expectativas y demandas de los destinatarios; expli-citar con claridad las condiciones y procedimientos desde el inicio de la relación;adaptarse a cada caso; asesorarlos en la presentación de su iniciativa y en susavances; exigirles de acuerdo con sus capacidades y posibilidades y recordarque, más allá de caracteres que pueden presentarse como comunes, cada pro-yecto es particular, son las bases para una relación fructífera.

Transferencia de recursos

Los procedimientos de la entidad donante deben ser comunicados con clari-dad. Es importante aclarar cuál será el cronograma de desembolsos para quelos destinatarios puedan organizar su agenda y cumplir compromisos con posi-bles proveedores, capacitadores, u otras instituciones. El momento de la defini-ción del cronograma es oportuno para analizar qué otro tipo de aportes for-talecerían la iniciativa y cómo la entidad donante puede participar y colaborardesde su experiencia y sus múltiples recursos.

7 Fuente: TRAMA Consultora, Un modelo de Calidad Asociativa. Jellinek, Tomás; Nelson,Patricio; Bercovic, Diego.

51

Existen diversas modalidades para la transferencia de fondos. Algunas de lasmás usuales son:

• realizar depósitos en una cuenta especial para el proyecto o en cuentas yaexistentes;

• contratar los servicios o adquirir los bienes necesarios para la ejecución delproyecto en forma directa;

• en el caso de becas de estudio, hacer llegar los fondos directamente a laentidad académica.

Convenio

Resulta aconsejable formalizar los acuerdos entre el donante y los destinata-rios, a fin de garantizar claridad, reducir malos entendidos y evitar resultados nodeseados. Se sugiere que cada una de las partes tenga en su haber una copiafirmada por todos.

Evaluación de procesos y de resultados

Existen razones de peso para que un donante invierta recursos en la evalua-ción de sus iniciativas, sean éstas propias o de terceros. La evaluación es funda-mental para el aprendizaje y para la revisión de las políticas institucionales, puesayuda a:

• conocer cómo se van desarrollando las iniciativas y en qué medida se vanalcanzando los objetivos;

• tomar decisiones oportunas para mejorar o modificar las iniciativas en des-arrollo;

• conocer los resultados de las acciones y, por ende, invertir los recursos conresponsabilidad;

• mejorar y optimizar el trabajo de los destinatarios;• mejorar la manera de hacer donaciones, ya que puede utilizarse como una

herramienta de gestión que sirve para detectar problemas y desarrollarprogramas más efectivos en el futuro;

• conocer la calidad y el impacto de los programas;• planificar e implementar nuevos programas;• replicar programas que han resultado exitosos o innovadores;• difundir buenas prácticas y resultados y mejorar el conocimiento general

sobre el tema.


¿Qué interesa evaluar?

El proceso de trabajo: la gestión, la participación (quiénes y en qué medida), lassituaciones facilitadoras y los obstáculos, la consistencia y coherencia entre acti-vidades y logro de los objetivos propuestos.

Los resultados: los logros obtenidos en los actores involucrados o en la pro-blemática social que dio origen a la iniciativa.

¿Cómo proponemos evaluar?

Antes, durante y después de la ejecución de la iniciativa en la que se invirtió

Antes de ejecutar la iniciativa: diagnóstico de la situación inicial.Supone definir en forma precisa la situación de la que se parte. Apuntaa conocer cuáles son las manifestaciones observables –los indicadores–de la problemática sobre la que va a operar la iniciativa, ya que esa rea-lidad es la que se intenta modificar con su implementación. Permite con-tar con una referencia objetiva para comparar la situación antes, duran-te y después de la implementación.Así se podrá establecer cuáles fueronlos resultados generados por la iniciativa.

Durante la ejecución: evaluación del proceso. Brinda información quecontribuye a retroalimentar el proyecto, la toma de decisiones y el apren-dizaje organizacional. Se sugiere planificar las actividades de evaluaciónconsiderando los siguientes aspectos:

• garantizar la participación de todos los actores involucrados para con-siderar los diferentes intereses, necesidades y puntos de vista;

• analizar la coherencia entre las actividades que se están realizando y losobjetivos propuestos;

• detectar obstáculos, fortalezas y debilidades.

Después de la ejecución: evaluación de los resultados. Muestra en quégrado se alcanzaron los objetivos y cuál fue el impacto de la iniciativa.Registra los cambios cuantitativos y cualitativos que ésta produjo sobrela problemática diagnosticada. Pueden apreciarse mejor los cambios si secomparan los mismos indicadores determinados en la situación inicial yal concluir la ejecución de la iniciativa.

Desde una metodología de evaluación interactiva, lo que implica la construcciónconjunta del proceso de evaluación entre los destinatarios y los evaluadores.

53

Una de las herramientas que permite evaluar la lógica interna de unprograma o proyecto y su ejecución es el marco lógico, desarrolla-do por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los EstadosUnidos en 1969. Como herramienta de gestión, el marco lógico estápresente en todo el ciclo de vida de la iniciativa: identificación, dise-ño, ejecución, seguimiento y evaluación. En la práctica, es utilizadosobre todo como un método para preparar buenas propuestas. Sediferencia de otros instrumentos de planificación por su orientaciónal planteo y toma de decisiones de manera participativa, bajo la pre-misa del consenso.

Esquema del marco lógico

La iniciativa se propone modificar un aspecto de la realidaddefinido como problemático o deficiente:

se formula a partir de un problema.

Sus objetivos apuntan a la solución de ese problema.

Los objetivos, las actividades, los indicadoresy los recursos deben guardar coherencia entre sí.

En consecuencia, los resultados esperados suponen una transformación de la problemática inicialmente planteada.

Evaluación institucional

Un proceso integral de evaluación institucional supone dos niveles de refle-xión: (i) acerca del impacto de las inversiones que realiza la entidad, en térmi-nos de cambios sociales generados en virtud de su intervención; y (ii) acerca desu desempeño, a través del análisis de la eficiencia y eficacia de su gestión.

Evaluar el impacto de las inversiones sociales: contribuye a revisar la efi-cacia de los programas y a generar un ambiente de corresponsabilidad porlos proyectos desarrollados entre donantes y destinatarios. Se contemplantanto los aspectos económicos y financieros como los que tienen que ver conel grado de cumplimiento de los objetivos propuestos originalmente y lastransformaciones sociales acontecidas.

Evaluación general de desempeño: se refiere tanto a la evaluación del "afue-ra" de la entidad, es decir, de los resultados e impactos que genera con sulabor, como del "adentro" en cuanto a la eficacia y eficiencia de sus procesos.Se puede realizar de diversas maneras:

• revisiones estratégicas independientes;• opinión de pares sobre el propio desempeño;• análisis de la inversión realizada;• análisis de las externalidades positivas y negativas;


• análisis de la dimensión del staff (por ejemplo, cantidad de solicitudes porcantidad de profesionales que las administran);

• sistematización y generación de conocimientos;• cambios de políticas públicas conseguidos;• análisis de costos administrativos.

Ya sea por el requerimiento de la legislación vigente, la demanda social o suspropias convicciones sobre el valor de la transparencia, muchas organizacionessociales hacen pública información relativa a sus fines, políticas, actividades yrecursos (rendición de cuentas o accountability). Para ello, la evaluación institu-cional –además de resultar un ejercicio sano y recomendable en sí mismo– estambién una herramienta de gestión valiosa, pues permite recolectar y sistema-tizar información que luego se verá plasmada en anuarios de actividades, balan-ces, memorias y otros instrumentos. En relación al manejo económico y finan-ciero de la entidad, se sugiere además realizar auditorías externas que certifi-quen la transparencia y eficiencia de la actividad institucional.

Marco introductorio para desarrollar un plan de comunicación.Desde la particular mirada del donante se responden las

cinco preguntas básicas de toda estrategia comunicacional:qué, cuándo, cómo, por qué y a quién comunicar.

Capítulo VComunicación


Por medio de la comunicación, básicamente, se busca poner en común, com-partir y, de algún modo, influir en el destinatario del mensaje, para incidir en laimagen que éste tiene de la entidad y para contribuir a crear conciencia sobrela misión. La imagen es creación del público que recibe el mensaje. Se constru-ye a partir del decir y del hacer. Por eso es importante la correspondencia entrelo que se comunica y lo que se hace: lo que se dice debe verse en los hechosy poder comprobarse; de lo contrario puede ser contraproducente.

Qué significa comunicar

Cinco preguntas circunscriben la multiplicidad de aspectos comprendidos enla tarea de comunicar :

¿Por qué? Transparencia y rendición

de cuentas.Mejor transmisión de los focos

de acción al público.

¿A quién? Público interno

y externo.

¿Cómo? Definición

coherente del mensaje.(lo hecho - lo dicho)

¿Cuándo?Antes, durante

y después.(compromiso y cumplimiento)

¿Qué? Proyectos por realizar,proyectos realizados,resultados, impacto,recursos invertidos.

La gestión de la comunicación organizacional tiene una importancia central y,por ello, conviene que sea manejada de forma profesional. Esto implica no sóloconocer el proceso y entender la importancia de la comunicación, sino llevaradelante un plan de comunicación adecuado y estratégico.

El proceso de la comunicación:por qué, a quién, cuándo, qué y cómo

¿Por qué comunicar?

Cuán abiertos deben ser los donantes con el público es un tema de continuodebate. La discusión se centra en la necesidad de privacidad y libertad versus laexigencia social creciente de rendir cuentas frente al público.

57

Las entidades donantes que deciden mantener un bajo perfil frente a losmedios argumentan que:

Si decimos a la gente lo que hace nuestra entidad, tendremos más propues-tas que las que podemos administrar.

Sin embargo, si se describen los intereses de la entidad donante con preci-sión, probablemente ésta reciba menos solicitudes de apoyo y más acordes asus líneas de acción.

¿Por qué debemos gastar dinero en comunicación cuando este dinero puedeser destinado a generar una mayor contribución social?

Difundir un buen mensaje también es una forma de contribuir y hacer unbuen trabajo. Si la misión de la entidad donante es ampliar determinado objeti-vo en materia social, el mensaje prevendrá a otros de "reinventar la rueda" ycompartirá lecciones aprendidas con otros donantes y destinatarios.

Son los destinatarios los que necesitan comunicar, no nosotros.

Ambos, donantes y destinatarios, tienen cosas por decir.Además, por lo gene-ral los donantes pueden llegar a audiencias a las que no llegan los destinatarios.

Nuestra misión y valores pasan por mantener un bajo perfil.

Las comunicaciones no tienen por qué contener mensajes que se refieran acuán grande o valiosa es la entidad. Deben decir simplemente de quién se tratay transmitir sus objetivos claramente.Y ello puede contribuir a allanar el cami-no de aplicación, atraer buenas ideas y propuestas y asegurar que la riqueza deinformación que producen los destinatarios de la inversión pueda ser utilizadapor otros.

Si comunicamos, probablemente nos convirtamos en un objetivo de la pren-sa especializada.

Aún cuando trate de no hacerlo, toda organización está comunicando.


¿A quién comunicar?

Todo plan de comunicación exige diferenciar, básicamente, a dos públicos:

• Público interno: empleados, consejo, voluntarios, accionistas.• Público externo: cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afec-

tado por el logro de objetivos de la entidad donante (stakeholders o gru-pos de interés: gobierno, comunidad, entidades pares; si se trata de empre-sas se suman proveedores, clientes, competidores, etc.).

¿Cuándo comunicar?

La comunicación se realiza antes de comenzar el proceso de implementación(programa, proyecto u otro tipo de iniciativa), durante el proceso y al concluir-lo, siempre de acuerdo con la política de comunicación del donante. Si bien estopuede suponer una importante inversión de tiempo, genera una percepción decontinuidad y compromiso y, por lo tanto, la entidad capitaliza una imagen desolidez y credibilidad.

¿Qué comunicar?

Resulta importante que, antes de desarrollar cualquier iniciativa, la entidaddonante transmita hacia adentro y hacia afuera su misión y valores, los funda-mentos de su acción y sus políticas generales. Una vez definido ese marco gene-ral, brindar información detallada y específica sobre las iniciativas a desarrollar,sus procedimientos, enfoques, etc.Ya en marcha la iniciativa, informar los resul-tados que se van obteniendo antes que publicitar la imagen institucional.

¿Cómo comunicar?

Para que la comunicación sea efectiva y coherente, también tiene que ser uni-ficada en ciertos criterios; por eso, los programas y proyectos de inversión socialdeben seguir la política de comunicación que la entidad donante ha adoptado.

Comunicar la propia labor, entonces,

• otorga transparencia a las acciones que el donante desarrolla;• es una manera de rendir cuentas;• genera confianza en el público;• promueve la generación de alianzas entre donantes;• produce un efecto multiplicador que apunta a llevar adelante un cambio

social;• internamente, mejora el clima laboral y la identificación de los empleados

con la entidad donante;

59

Plan estratégico de identidad y comunicación

Los pasos para construir un plan de identidad y comunicación son (i) análisisdel perfil institucional, (ii) definición del perfil y (iii) comunicación del perfil.

(i) Análisis del perfil

Para analizar el perfil institucional se requiere hacer un análisis interno de lafilosofía y cultura de la entidad donante y un análisis externo del entorno y lospúblicos.

Análisis interno

La filosofía de una entidad es la concepción global de la organización: la cons-tituyen la misión, la visión y los valores centrales. Es definida por los directivos ydebe ser difundida e implementada.

Algunos instrumentos para elaborar la filosofía son:

• entrevistas con la dirección general;• reuniones grupales de directivos;• análisis de documentos institucionales.

La cultura es el conjunto de normas, valores y pautas –implícitas y explícitas–que guían la conducta de los integrantes de una entidad, motivados y orienta-dos al logro de los fines principales.

Análisis externo

El análisis del entorno consiste en el estudio de las tendencias, cambios y pers-pectivas que se perfilan en el sector, y de las organizaciones que se desempe-ñan dentro del campo de actuación de la entidad donante. Es importante cono-cer el modo en que se presentan las distintas entidades y los conceptos queintentan comunicar, porque serán útiles a la hora de generar aspectos diferen-ciales.

El estudio de los públicos consiste en su identificación. Se considera público atodo aquel que tiene un interés común respecto de la organización y quepuede influir en su éxito y resultados.Todo plan de comunicación requiere dife-renciar al público externo del interno.

Público interno: son todos los empleados de la entidad donante.Publico externo: es cualquier grupo o individuo que pueda afectar o serafectado por el logro de objetivos de la entidad donante.


Para cada situación hay un público principal y otro secundario, según elmomento concreto que esté viviendo la entidad. Esa diferenciación es útil a lahora de jerarquizar los esfuerzos comunicacionales.

(ii) Definición del perfil

Con la información obtenida luego de realizar el análisis interno y externo sedefine el perfil institucional.

(iii) Comunicación del perfil

Definido el perfil comienza el diseño del plan de comunicación. Es importan-te comenzar el plan conociendo plenamente la personalidad de la entidaddonante (identidad, cultura, valores, estilo), pues esto facilita la claridad a la horade comunicar e incrementa la coherencia en los mensajes.

El siguiente cuadro resume los aspectos a considerar en el desarrollo del plande comunicación8:

8 Fuente: Fundación Compromiso

Objetivo¿Qué queremos conseguir?

Mensaje¿Qué queremos decir?

Público¿Quién queremos que lo escuche?

Vocero¿Qué canales utilizamos?

Seleccionar canales y estableceracceso a ellos¿Cómo lo diremos?

Entrenamiento¿Cómo preparamos al vocero?

Investigación¿Qué esperan los públicosde nosotros?

Investigación¿Qué consideran interesantenuestros públicos?

Relaciones y análisis de prensa¿Qué consideran interesante losmedios de prensa?

Mensajes que compiteno saturan el canal

¿Qué otros mensajes estánrecibiendo nuestros públicos?

Recursos propios, voluntarios, staff,consultoría externa¿Qué recursos tenemos disponibles?

61

Estructura creativa¿Quién elabora los mensajes?

Estructura operativa¿Quién administra la transmisiónde los mensajes?

Coordinación estratégica ygerenciamiento comunicacional

¿Quién controla la coherencia detodos nuestros mensajes?

La comunicación interna

Algunas pautas para diseñar el plan de comunicación interna:

• la regularidad y la frecuencia en la comunicación son centrales;• los objetivos de la comunicación deben ser específicos, medibles,

pertinentes, orientados a resultados y limitados en el tiempo;• es importante el feedback anónimo;• preguntar y escuchar;• alentar la capacitación para el staff y sobre todo para el vocero;• poner por escrito las políticas de comunicación;• ser consistentes con la misión y los objetivos institucionales;• mantener informado siempre a todo el staff;• adaptar el lenguaje a las diferentes audiencias internas.

Se recomienda comenzar por evaluar los espacios que la organización yaposee para comunicar puertas adentro, como intranet, revista interna, boletinesinformativos, carteleras, comunicaciones en cascada, etc. También se puedencrear otros canales, como reuniones periódicas con los diversos niveles.

La comunicación externa

La comunicación externa debe ser coherente con la interna. Es aconsejableque la organización fije una política respecto a los medios de comunicación yasigne un interlocutor para asumir esa relación. El responsable, que puede o nopertenecer al área de prensa, debe ser capaz de expresar en forma clara y con-cisa contenidos referidos tanto al perfil institucional como al desarrollo de lasdistintas iniciativas.

Resulta un error limitar la comunicación externa solamente a la relación conlos medios de comunicación. La comunicación externa supone brindar unsoporte comunicacional a los diferentes grupos de interés de la organización.Dado que las entidades donantes apoyan en general iniciativas llevadas a cabopor terceros, es importante coordinar con estos cómo se lleva a cabo la comu-


nicación de resultados. Por lo general, las entidades destinatarias de la inversiónson la principal fuente de información a la que acude la prensa habitualmente.

Algunas pautas para elaborar el plan de comunicación externa:

• difundir aspectos ligados a la inversión social;• compartir historias de inversiones exitosas;• desarrollar estudios de mercado para conocer a los diferentes

públicos objetivo;• brindar hechos concretos y números en las comunicaciones;• nutrir una relación positiva con el gobierno si existe un interés por

transmitir al sector público experiencias exitosas en el ámbito pri-vado;

• alentar relaciones con graduados, periodistas y jóvenes profesiona-les que puedan colaborar con la entidad;

• posicionar a la organización como una fuente de conocimiento einformación sobre la temática en la que se trabaja;

Algunas de las principales herramientas que utilizan las entidades donantespara su comunicación externa son:

• sitio web;• folleto institucional;• anuarios y memorias;• fact sheet en el sitio web del GDF;• balance social;• boletines informativos;• apoyo comunicacional a las organizaciones beneficiarias (documentos de

políticas generales y procedimientos, modelos de convenios, otros);• campañas de prensa.

Claves para una buena relación con la prensa

Contar con material especialmente preparado para la prensa, que detalle lasprincipales características de cada programa, su repercusión e impacto, ademásde información general sobre la empresa o fundación.

Disponer de un mailing actualizado de los periodistas especializados en el sec-tor social y prensa en general. Leer notas periodísticas referidas a las accionessociales de entidades afines.Ver programas de televisión o escuchar emisionesde radio en las que se incluyan columnas o secciones específicas; tambiénmedios nacionales para identificar hacia dónde se dirige la cobertura del sector.

63

Capitalizar los aprendizajes: registrar las notas publicadas y analizar el textopublicado; eso permitirá en un segundo contacto saber qué aspectos se debe-rán reforzar para que la información sea lo más cercana a la realidad posible.

Recordar que toda comunicación que se mantenga con la prensa (presencial,por teléfono o virtual) debe ser considerada on the record.

Construir y mantener buenas relaciones con la prensa, lo que supone:

• además de ser cordiales, agradecidos y adaptarse a sus tiempos, saber decirNO cuando no se cuenta con la persona requerida o con la informaciónbuscada;

• ser fuente de información y referente para los periodistas que acuden enbusca de contactos e información sobre temas vinculados al sector o alcampo de actuación de la entidad y de sus programas;

• mantenerla informada sobre las acciones realizadas, pero de manera dosifi-cada; distinguir cuando la información de prensa puede ser noticia y cuan-do no; incluir a la prensa en el mailing de los distintos canales de comunica-ción externa (novedades de la página web, boletines, eventos, etc.);

• facilitar el trabajo: es importante enviar la información en estilo periodísticoy no institucional; también, proveer fotografías, videos, etc., que puedan serde utilidad a la hora de publicar la nota;

• designar, en caso de no contar con un departamento de prensa o personaa cargo, un referente del caso a quien puedan consultar ;

• brindar continuidad y mantener una lógica en el envío de la información;por ejemplo, si se invita a la prensa a algún evento, luego enviar la corres-pondiente cobertura; si se realiza a través de la prensa una convocatoria,comunicar también por esa vía los resultados.

Anexo I

67

El sector social

El sector social es el que integran organizaciones y grupos de personasque buscan el bien común y el interés público.

Tercer sector: integrado por entidades que no forman parte de laestructura del Estado ni del mundo de las empresas, cuya misión es lasatisfacción de necesidades públicas o sociales y no la acumulación deriqueza.

Sociedad civil: es el conjunto de actores que busca el bien común conun rol diferente al del Estado (que regula las relaciones sociales) o de laempresa (que genera riqueza).

Las organizaciones que integran el sector social son:

Asociaciones de afinidad: dirigen sus acciones a la defensa de sus aso-ciados, quienes comparten los atributos que las definen. Obtienen susrecursos principalmente a través de las cuotas de sus miembros, cuyocumplimiento es condición necesaria para mantener el carácter de tal. Enesta categoría se encuentran las mutuales, gremios, sindicatos, colegiosprofesionales, asociaciones patronales, clubes y cooperadoras.

Organizaciones de base: territoriales y comunitarias, se constituyenpara responder a las necesidades de los pobladores de un lugar deter-minado. Obtienen sus recursos de fuentes diferentes a los aportes de susmiembros. Sus objetivos son tanto satisfacer múltiples intereses comuni-tarios como generar y promover vínculos solidarios. En esta categoría sepueden ubicar asociaciones vecinales, sociedades de fomento, clubesbarriales, bibliotecas populares, cooperadoras escolares.

Organizaciones de apoyo: creadas con el objetivo de ayudar a terce-ros. En esta categoría están entidades de prestación de servicios sociales,organizaciones de derechos y centros académicos.

Fundaciones donantes: entidades que usan recursos económicos pro-pios para realizar una acción continua y sistemática de bien público.

Pueden clasificarse atendiendo a:


Asociaciones de afinidad Fundaciones donantes

Organizaciones de base Organizacionesde apoyo

Sus propios miembros

Propios

De otrasfuentes

EL ORIGENDE LOS

RECURSOS

LOS DESTINATARIOS

Otros

Anexo II

71

El voluntariado corporativo

Se denomina voluntariado corporativo al conjunto de acciones sistemáticasrealizadas por una empresa para incentivar y apoyar el compromiso de susempleados con actividades voluntarias en la comunidad.

Según la experiencia internacional, la meta satisfactoria es que el 10% delcuerpo de empleados participe en programas de voluntariado, de manera even-tual o constante, ejecutando tanto actividades relacionadas con sus habilidadesespecíficas como otras completamente diferentes. La libertad del empleadopara decidir participar es un aspecto clave; en caso contrario, se trata de unadiversificación de las responsabilidades laborales y no de voluntariado.

El voluntariado corporativo es un aliado importante para muchas empresasque quieren demostrar su compromiso con las comunidades donde actúan ypuede constituir una parte importante de sus programas de inversión social. Esuna estrategia que trae ganancias para la empresa, la comunidad y los emplea-dos. Del lado social, permite reducir los problemas que afligen a las comunida-des, produce mejoras en la calidad de vida, ayuda a construir una sociedad mássaludable y trabaja, en última instancia, a favor de la continuidad de la empresa.En el ámbito de los negocios, ayuda al desarrollo de habilidades personales oprofesionales, promueve la lealtad y la satisfacción con el trabajo y ayuda aatraer y a retener empleados calificados. También puede contribuir a que laempresa promueva su marca o mejore la reputación de sus productos.

Los tipos de programas varían de acuerdo al grado de complejidad que laempresa está dispuesta a asumir. A mayor estructuración se requiere mayordedicación, esfuerzos e inversión. La clave para que sean exitosos es contar conla participación de los empleados en el planeamiento y en la gestión.

Algunas ideas para programas de voluntariado corporativo:

• ofrecer recursos para proyectos;• realizar acciones de carácter asistencial, educacional, cultural,

ambiental, etc.;• Permitir que los empleados utilicen las instalaciones de la empresa

para planear y eventualmente ejecutar acciones voluntarias;• ofrecer capacitación para que el empleado mejore su desempeño

como voluntario;• crear un banco de oferta y demanda de actividades voluntarias.


Los alumnos de la carrera de Recursos Humanos de la Universidad Argentinade la Empresa, UADE (curso 2003) realizaron un estudio sobre los casos devoluntariado corporativo existentes entre las fundaciones integrantes del GDF.En él proponen diez pasos para la conformación de un programa de volunta-riado:

• detectar las necesidades internas y externas;• establecer los objetivos propios de cada compañía;• lograr el compromiso y participación de los niveles ejecutivos más altos;• determinar el interés de los empleados;• establecer los alcances del programa;• definir la estructura del programa;• establecer alianzas con organismos no gubernamentales;• medir y evaluar los resultados;• comunicar ;• diseñar el programa de reconocimiento.

Bibliografía

ABAD, Francisco: Fundaciones de Empresa, 2002 Fundación Empresa y Sociedad:material institucional.Ver en http://www.empresaysociedad.org/

Banco Interamericano de Desarrollo. Enfoque del Marco Lógico.http://www.iadb.org/cont/evo/SPBook/lamatriz.htm

Banco Interamericano de Desarrollo y Programa Naciones Unidas para elDesarrollo: El capital social, hacia la construcción del Índice de Desarrollo de laSociedad Civil Argentina, Buenos Aires, 1998

CARAVEDO, Baltasar : Responsabilidad social de la empresa, un eje para cambiarel país, SASE- Servicios para el Desarrollo, Lima, 1998

Consejo Empresario Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD)http://www.wbcsd.org/

Council on Foundations, Evaluation for Foundations: Concepts, Cases, Guidelinesand Resources, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1993

D’APRIX, Roger. La comunicación para el cambio. Editorial Granica S.A.,Barcelona, 1999.

DRUCKER, Peter F.: Dirección de instituciones sin fines de lucro: teoría y práctica, ElAteneo, Buenos Aires, 1992.

Foundation Center : Corporative Giving Programs http://www.fdncenter.org/

Fundación Premio Nacional de Calidad: Modelo para una gestión de excelenciaen organizaciones sin fines de lucro- Bases del Premio Nacional a la calidad, 2000

Fundación Prohumana: material institucional. Ver en http://www.plazanue-va.org/new/

Fundación W. K. Kellogg: Derechos de los solicitantes http://www.wkkf-lac.org

Gast, Elaine: The long and the short of it, Foundation News & Commentary,Council on Foundations, Mayo-Junio 2002

Grupo de Fundaciones: Boletines GDF. Entrevistas a Lilia Pagani y Claudio Giomi,Fundación Arcor; María Herrera Vegas, Fundación Bunge y Born; Carmen Grillo,Fundación Telefónica; Silvio Schlosser, Fundación YPF; Florencia Huberman,Fundación IRSA; Juan Carlos Leiva, Fundación Victoria Jean Navajas, MiguelLarguía, Fundación Aguas Argentinas; Michelle Díaz Thompson, Fundación C&A;Norberto Padilla y Enrique Valiente Noailles, Fundación Navarro Viola; María


Mercedes Martínez Toledo, Fundación Acindar; Lucía Lavatelli Fundación Luminis.

Grupo de Fundaciones: Caracterización de las inversiones de las fundacionesmiembro del GDF, 2004.

Grupo de Fundaciones: Políticas y procedimientos de fundaciones donantes argen-tinas. 2003. Compilación: María Eugenia Herrera Vegas.

Hedley. Rodley y Rochester, Colin: Good Grant Making, a practical guide,Association of Charitable Foundations, 1993.

Hispanics in Philanthropy: Los latinos y la participación cívica, desafíos para la filan-tropía y el sector no lucrativo, conferencia en Washington DC, 1999.

Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria: Criterios para el PremioNacional Ética y responsabilidad social empresaria, 2003.

Instituto Ethos: Cómo las empresas pueden implementar programas de voluntaria-do. Brasil, 2001.

JELLINEK, Tomás; Nelson, Patricio y Bercovich, Diego (Consultora Trama): Unmodelo de calidad asociativa, 2003.

KIBBE, Bárbara D.; Setterberg, Fred;Wilbur, Colburn. S.: Grantmaking Basics, a fieldguide for funders, Council on Foundations.

MC NAMARA, Christopher: Grantmakers Communications Manual, Council onFoundations, 1998.

MIZRAHI, Roberto: Los cambios en los estilos del financiamiento. Las donacionesversus la iniciativa social, en Elba Luna (compiladora), Buenos Aires, 1995.

MORA Y ARAUJO, Manuel; GOMEZ DEL RIO, Manuela. La comunicación es ser-vicio. Manual de Comunicación para organizaciones sociales. FundaciónCompromiso, Editorial Granica, Buenos Aires, 2001.

OROZS, Joel: The insider´s guide to Grantmaking: How Foundations Find, Fund andManage Effective Programs. Jossey-Bass Inc., 2000

PORTER, Michael; Kramer, Mark: La ventaja competitiva de la filantropía corpora-tiva, Harvard Business Review, Abril 2004.

ROITTER, Mario: La razón social de las empresas, CEDES, 1996.

SANBORN, Cynthia; PORTOCARRERO, Felipe: La filantropía en América Latina:los desafíos de las fundaciones donantes en la construcción de capital humano yjusticia social. Santiago de Chile, 17.

75

SCHLOSSER, Silvio:Tesis de Maestría en Organizaciones sin fines de Lucro: Lasfundaciones empresarias en la Argentina ¿ de la beneficencia a la inversiónsocial?, junio 2003.

THOMPSON, Andrés: Sin Fines de Lucro, Separata Boletín Informativo TechintN° 272, Buenos Aires, 1992.

TORO, Olga Lucía; HOYOS, Juan Pablo: Liderazgo Empresarial y ResponsabilidadSocial: Retos y Alternativas en la Colombia de hoy, Centro Colombiano deFilantropía, 1998.

VOIGT, Leo: La Empresa comprometida con el desarrollo social, CiudadaníaEmpresarial al comienzo del Tercer Milenio, conferencia en la Fundación JuanMinetti, agosto 1998.

Worldwide initiatives for grantmaker support (WINGS): Communications strate-gies and information technology, Mexico, Abril 2001.

Se terminó de imprimir en

Comunic-arte Editorial

Ituzaingó 167 - 5000 Córdoba R.A.a 19 días del mes de abril de 2005.

[email protected]

Tel/Fax: (0351) 426-4430www.comunicarteonline.com.ar

GDF - Guía de Inversión Social Privada

Documents

Transcript of GDF - Guía de Inversión Social Privada