Gobierno corporativo y su importancia en la gestión de riesgos de las entidades bancarias

XIV Conferencias sobre Supervisión FinancieraXIV Conferencias sobre Supervisión Financiera

Superintendencia de Bancos de GuatemalaSuperintendencia de Bancos de Guatemala

Ciudad de Guatemala, agosto 23 de 2011

BORRÁS Y ASOCIADOSBORRÁS Y ASOCIADOS

Abogados - ConsultoresAbogados - Consultores

Gobierno Corporativo:Gobierno Corporativo:Fundamento de laFundamento de la

Adecuada Gestión de RiesgosAdecuada Gestión de Riesgos

Roberto Borrás PolaníaRoberto Borrás Polanía

“La existencia de un sistema eficaz de gobierno corporativo en la empresa y en la

economía en su conjunto, ayuda a proporcionar el nivel de confianza necesario

para el adecuado funcionamiento de la economía de mercado”

(OECD citado por el Comité de Basilea-2006 -La mejora del gobierno corporativo en las organizaciones bancarias).

“(…) la función de riesgos debe ser independiente del negocio, y en ella debe implicarse a la más alta dirección.”

(Extracto del discurso de Emilio Botín – Presidente del Banco Santander - en la I Conferencia de Banca Internacional).

“Los niveles diferenciados de supervisión deberían hacer hincapié en incentivos, como por ejemplo, horizontes más largos para las decisiones, procesos sólidos de gobierno y

gestión del riesgo, (…).”

(“Lecciones iniciales de la crisis”. Fondo Monetario Internacional. Elaborado por los Departamentos de Estudios, de Mercados Monetarios y de Capital, y de Estrategia, Política

y Evaluación. 6 de febrero de 2009.)

Importancia de un buen Gobierno CorporativoImportancia de un buen Gobierno Corporativo

“….Se requieren mejoras y análisis en las siguientes áreas: supervisión de la gestión de riesgos por parte

de la junta, prácticas de la junta, manejo de los procesos de remuneración y el ejercicio de los

derechos de los accionistas”.

(OECD. “Respuesta estratégica a la crisis financiera y económica. Contribuciones al esfuerzo global”, 2009).

Importancia de un buen Gobierno CorporativoImportancia de un buen Gobierno Corporativo

Contenido

1. Concepto de Gobierno Corporativo aplicado al Sector Financiero. Contexto de la discusión

2. Gobierno Corporativo y Gestión de Riesgos. Retos en la Supervisión Especializada

3. Buenas prácticas. De la teoría a la realidad corporativa

4. Conclusiones

Contenido



4. Conclusiones


Concepto de Gobierno Corporativo

El problema de agencia en las instituciones financieras:

•Miembros del Directorio y de la Alta Dirección, aunque representan a los accionistas, pueden tender a imponer su agenda propia

•El problema de agencia en el sector financiero trasciende los intereses del accionista. La gestión de una institución financiera tiene efectos en los depositantes u otros clientes, en la economía y en la condición fiscal del Estado

•Hay una gran brecha de información entre los participantes. Algunos accionistas no son expertos, tampoco los clientes, y la supervisión puede tener un rezago o desconocer aspectos del real desempeño de una entidad

•Alta importancia del gobierno en modelos como el cooperativo financiero

Concepto de Gobierno Corporativo

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

“Es el sistema (conjunto de normas y órganos internos) mediante el cual se dirige y controla la gestión de una persona jurídica, bien sea de manera individual o dentro de un conglomerado.

El gobierno corporativo provee un marco que define derechos y responsabilidades, dentro del cual interactúan los órganos de gobierno de una entidad, entre los que se destacan el máximo órgano de dirección, la junta o consejo directivo, los representantes legales y demás administradores, el revisor fiscal y los correspondientes órganos de control” (Documento conceptual SFC).

Gobierno Corporativo y Sistema Financiero

Se han adoptado varias definiciones, con distintos enfoques:

“Es el proceso de definición de políticas, administración y control que llevan adelante distintos órganos pertenecientes a la empresa (accionistas, directores, gerencia) a efectos de conducirla para obtener un fin. Este proceso debe mitigar los distintos problemas de agencia que existen entre los involucrados y brindar información suficiente a las distintas partes interesadas (Ottavianelli).

Manera como el consejo de administración y la alta gerencia dirigen las actividades y negocios del banco (Basilea)

Richard Eells (1960) “Corporate Governance” como “Estructura y ejecución” de la política corporativa.

Jensen y Meckling (1976) “Modelo económico” de separación entre la propiedad y el control basado en la teoría de agencia

Algunos informes y recomendaciones

• Informe Cadbury (1992)

• Informe Greenbury (1995)

• Código Olivencia (1998)

• Principios OCDE (1999) (2004)

• Sarbanes Oxley (2002)

• Combined Code (2003)

• Informe Aldama (2003)

• Basilea (1999, 2006, 2010)

• SFC. Código País. Documento conceptual de GC

Hace mucho se habla de Gobierno Corporativo…

Y con distintos enfoques...

• Valores éticos

• Responsabilidad

• Transparencia

• Reglas sobre compensación a los administradores

• Creación de Comités de Compensación

• Protección a los derechos del accionista. Trato equitativo

• Transparencia. Revelación. Controles

• Responsabilidades de la Junta en la revelación y calidad de la información

• Composición

• Deberes y Funcionamiento

• Mejores prácticas

Modelo Ético

Modelo de Compensación

Protección al accionistaMercado de Valores

Énfasis en el Directorio

• Es un sector estratégico para cualquier economía. Las crisis del sector financiero destruyen más valor y resienten más a la sociedad que cualquier otra falla empresarial

• Relación capital / depósitos. Captan más de lo que comprometen los accionistas

• La generación de utilidades impulsa a accionistas y administradores a la toma de riesgos. Es una industria de administración de riesgos

• Es un negocio complejo, conocido mejor por la industria que por el cliente y otros grupos de interés

• Es un sector altamente dependiente de la calidad de la información (internamente, para el supervisor, para los consumidores y para los mercados)

• Es un sector altamente regulado. GC que va más allá del previsto para entidades que cotizan en bolsas

Porqué un énfasis en el Gobierno Corporativo para el sector financiero

Gobierno Corporativo: De gran importancia tanto para las entidades bancarias individuales como para el sistema financiero en su conjunto Amerita una guía específica de supervisión.

Crisis Financiera: Se revelaron fallas estructurales de gobierno corporativo a pesar de los múltiples desarrollos en la materia (OCDE, Basilea, etc.). Las principales:

• Insuficiente monitoreo de la alta gerencia por parte de la Junta Directiva

• Inadecuada gestión de riesgo

• Estructura y transacciones bancarias innecesariamente complejas u opacas

Revisión de los Principios de Gobierno Corporativo (2006)

Las adopción efectiva de los principios prácticas debe extenderse a otros sectores distintos del Bancario

Basilea 2010 Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo

El Comité ratifica la pertinencia e importancia crítica de la adopción efectiva de los principios de buen gobierno por parte de los bancos y la necesidad de que los supervisores velen por la aplicación efectiva de los mismos.

Áreas Clave:Áreas Clave:

• Prácticas de la Junta Directiva (Directorio)

• Alta Dirección

• Gestión de Riesgos y Controles Internos

• Compensación

• Estructuras corporativas

• Comunicación y transparencia

RETOS: ADOPCIÓN EFECTIVA DE PRINCIPIOS

DESARROLLO DE UNA SUPERVISIÓN QUE PERMITA GARANTIZAR SU APLICACIÓN

Basilea 2010 Principios para Mejorar el Gobierno Corporativo

Discusiones sobre el Gobierno Corporativo

Algunos temas “sensibles” que aún se plantean en la difusión y exigencia de buenas prácticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero …

• Enfoque de Supervisión y Regulación de Gobierno Corporativo: Diferencias en la aproximación conceptual. ¿Es complemento “voluntario” de la normativa prudencial o materia que debe ser abordada con un enfoque supervisor y regulador especializado? Se supervisa el G.C.?

• Gobierno Corporativo y funcionamiento de los órganos: “Las recomendaciones e instrucciones del Supervisor no pueden ir más allá de lo normativo”

• Responsabilidades del Directorio: Se plantea una “exagerada concentración de Responsabilidades (de diversa naturaleza) en los Directorios”. El reto: Equilibrio, no perder la responsabilidad del direccionamiento estratégico

Discusiones sobre el Gobierno Corporativo

Algunos temas “sensibles” que aún se plantean en la difusión y exigencia de buenas prácticas de Gobierno Corporativo en el Sector Financiero …

• Recursos que demanda la adopción creciente de buenas prácticas: Directores profesionales y permanentes, asesores especializados del Directorio, etc.

• Estructura y prácticas de Gobierno Corporativo en Instituciones Financieras Públicas: La conformación de las entidades y las prácticas que se exigen pueden reñir con las “políticas públicas” que inspiran la existencia de estas instituciones.

• Legitimidad: ¿Es el Supervisor Financiero un modelo de Buen Gobierno?

Enfoque: ¿Se está migrando de un modelo de “voluntariedad” a un Gobierno Corporativo con elementos mínimos como base necesaria de la regulación prudencial?

No todo es Gobierno Corporativo!

• Sentido común en el desempeño corporativo

• La industria financiera es y será altamente regulada. No pueden llevarse todos los estándares de GC a mínimos regulados

• Hablamos de Órganos de Gobierno, pero no olvidar que lo que tenemos son personas

• Hay que definir el Gobierno Corporativo, pero más que ser una discusión conceptual es una manera de entender mejor la realidad corporativa de una entidad y sus riesgos. Es una forma de afinar el juicio experto

• En industrias como la financiera y de seguros la discusión va a seguir. El enfoque hacia el Gobierno Corporativo y la supervisión del mismo es una realidad ineludible en varias jurisdicciones y Foros (Basilea, IAIS, Comitee of European Banking Supervisors – CEBS, etc)

• El gran reto, nuevamente: La aplicación PRÁCTICA!

No obstante…

Contenido



4. Conclusiones


Gobierno Corporativo: No es tan sólo un elemento importante para incrementar la productividad del sector, sino un factor determinante de control de los niveles de riesgo a que se encuentran expuestas las entidades financieras.

Las buenas prácticas de gobierno corporativo: • Fortalecen la adecuada administración de las entidades,

• Disminuyen la existencia de conflictos entre las partes interesadas,

• Mitigan los riesgos relacionados con la administración de la entidad,

• Mejoran la capacidad para la toma de decisiones,

• Reducen la necesidad de supervisión especializada por parte del Estado

• Mejoran la calificación de riesgo de las entidades (acceso a fuentes de financiamiento)

Valor del Gobierno Corporativo

En ocasiones la supervisión tiende a concentrarse en la supervisión de los aspectos técnicos de los riesgos. La condición de riesgo de una institución exige que también se “mire río arriba”

Gobernabilidad y riesgos

• El perfil de riesgo de una institución parte de la adecuada construcción de su estrategia de negocios y la buena gestión de los riesgos que la acompañan

• Existiendo tantos incentivos para la toma de riesgos (accionistas, directorio, alta gerencia, comerciales) es imperativo que la estructura de pesos y contrapesos y los órganos de control de la entidad funcione óptimamente

• Paulatinamente la supervisión y la regulación le han asignado a distintos órganos, no sólo a los expertos en riesgos, responsabilidades en la administración de los mismos.

Gobierno Corporativo y condición de riesgo

Gobernabilidad CorporativaGobernabilidad Corporativa

DIRECCIONAMIENTO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

GESTIÓN DEL RIESGOGESTIÓN DEL RIESGO

CONTROL DE LA CONTROL DE LA GESTIÓNGESTIÓN

TRANSPARENCIATRANSPARENCIA

Hacia dónde vamos?

Estamos cumpliendo las metas?

Se vieron prospectivamente y se están administrando

adecuadamente los riesgos que enfrentamos?

Revelamos a nuestros grupos de interés nuestra condición financiera y de gestión?

El Valor del Gobierno Corporativo frente a los principales aspectos de la Gestión Bancaria

• Adecuada asignación de roles y responsabilidades entre órganos (balance interno)

• Construcción de la Orientación Estratégica (negocio y Riesgo) por el Directorio

• Orientación Estratégica en momentos de tensión para la entidad o la industria.

• Enmarcadas en los lineamientos estratégicos• Evaluación de la gestión según estrategia• Compensación según expectativas de resultados y

exposición de riesgo• Adecuada atención de Grupos de Interés. Protección

consumidor

• Directorio: Involucrado también en la definición estratégica de “límites de riesgo” y actividades de control

• Recursos suficientes para las actividades de riesgo y control• Monitoreo

• Estructura Corporativa• Flujos internos de información• Información adecuada y oportuna a Grupos de Interés• Relación con el supervisor

Orientación Estratégica de la Gestión Bancaria

Prácticas y gestión de la

Alta gerencia

Estrategia y Prácticas de Administración de

Riesgos y Control

Prácticas de Revelación y

Transparencia

Gobierno CorporativoGobierno CorporativoInternoInterno

JuntaJuntaDirectivaDirectiva EjecutivosEjecutivos

Control Control yy

AuditoríaAuditoríaInternosInternos

Código Código de de

Buen GobiernoBuen Gobierno

Estructura

Órganos y recursos internos, con funciones legales y estatutarias que:

• Desarrollan actividades a la manera de “pesos y contrapesos” (Control y rendición de cuentas)

• Deben tener sus roles separados, especialmente de la Asamblea de Accionistas

• Deben estar óptimamente conformados

Gobierno CorporativoGobierno CorporativoExternoExterno

SupervisoresSupervisoresReguladoresReguladores

AutoridadesAutoridadesy normas y normas

no financierasno financieras MercadosMercados AuditoríaAuditoríaExternaExterna

ConsumidorConsumidorFinancieroFinanciero CalificadorasCalificadoras

Estructura

Autoridades, órganos y actores externos que:

• Supervisan

• Complementan y evalúan a los mecanismos internos

• Protegen a Grupos de Interés

• Necesitan información adecuada y oportuna

Algunas manifestaciones de las debilidades en Algunas manifestaciones de las debilidades en Gobernabilidad Corporativa y riesgosGobernabilidad Corporativa y riesgos

RIESGO ESTRATÉGICORIESGO ESTRATÉGICO

PERFIL DE LOS PERFIL DE LOS EQUIPOS DE RIESGOEQUIPOS DE RIESGO

DEBILIDAD DEL DEBILIDAD DEL DIRECTORIO EN LA DIRECTORIO EN LA

MATERIAMATERIA

RELACIÓN CON EL RELACIÓN CON EL SUPERVISOR Y OTROS SUPERVISOR Y OTROS

GRUPOS DE INT.GRUPOS DE INT.

Selección de nichos altamente riesgosos sin una gestión de riesgo equivalente, fuerte

En el diálogo directo se advierte falta de interés o competencia

técnica

Bajo perfil y escasos recursos

Fortaleza en algunos riesgos

Conflictos permanentesQuejas

Incidentes operativosBaja calidad de información

Fallaron muchas cosas, pero varias se explican en faltas protuberantes de gobierno en accionistas y órganos directivos

• Ausencia de convicción real sobre la necesidad de un buen gobierno, (incluso en los mismos accionistas)

• Visión de corto plazo de negocio y de riesgo. Generación exagerada de incentivos en la época expansiva del ciclo (fallas en la originación) y tendencia a manejar u ocultar debilidades o defectos en la fase de contracción o pérdidas

• Ausencia de independencia y revelación y manejo de conflictos (calificadoras)

• Altísima opacidad en operaciones financieras (ocultamiento del riesgo).

• Opacidad en estructuras corporativas y concentración de algunas operaciones en “paraísos fiscales”

• ¿“Ligereza” en el manejo de los recursos de salvamento? Y el Gobierno Corporativo en Reguladores y Supervisores?

Experiencia de la crisis internacional…

Fortalezas. Hay instituciones que son ejemplo!

• Creación al interior de muchas entidades de áreas especializadas en temas de gobierno corporativo

• Adopción de buenas prácticas contenidas en referentes nacionales e internacionales por un número creciente de entidades

• Utilización de mecanismos alternativos de solución de conflictos frente a grupos de interés, como clientes y proveedores

• Incorporación de miembros independientes en las Juntas Directivas y Comités de Auditoría en algunas entidades que por ley no están obligadas a ello

• Uso cada vez mayor de procesos de selección objetiva de directivos (por ejemplo, a través de headhunters)

La experiencia práctica

Algunas debilidades en las Juntas Directivas

• Presencia en las juntas de pocos directivos con los conocimientos técnicos y la experiencia requeridos, especialmente en épocas de dificultades

• Falta participación de las juntas directivas en la planeación estratégica de las entidades y en su seguimiento. Escaso o inadecuado direccionamiento en la gestión de riesgo

• Inadecuado conocimiento de la responsabilidad de la alta dirección respecto a la administración del riesgo, actividades de control interno y seguimiento a la auditoría (no se pueden enterar con las sanciones!)

• Falta de evaluación formal a la gestión de los administradores y de sistemas de remuneración atados a niveles de riesgo

• Insuficiente ilustración para la toma de decisiones, unida a pocos cuestionamientos respecto a las recomendaciones que formula la administración. Falta de control a ejecutivos y alta dirección

La experiencia práctica

Algunas debilidades en las Juntas Directivas

• Escasa o nula independencia. Influencia excesiva de accionista mayoritario que vuelve inoperante la gestión de los órganos directivos y de control (Órganos para- sociales).

• Tolerancia a ciertos accionistas intrusivos en áreas ejecutivas (tesorería, contratación), en roles distintos a los de ejecutivos

• Escasa gestión en la revisión de la calidad, suficiencia y oportunidad de la información que genera la entidad

• Preferencia por temas de negocio sobre aquellos relacionados con riesgos, auditoría y control. Poco análisis de incidentes operativos

• Precariedad en la documentación de las decisiones

La experiencia

Algunas debilidades en las Áreas Ejecutivas

• Escasa Independencia

• “Desalineación” de las estrategias definidas. Ejecutivos conflictivos

• Escaso monitoreo de la gestión de riesgos, tanto financieros como operacionales

• Entrega parcial, inoportuna (o incluso manipulada) de información a la Junta Directiva

• Escasa atención a la generación de información adecuada y oportuna de a las autoridades y al mercado, o al uso de los canales formales para la divulgación de información relevante.

• Relación conflictiva con los supervisores y áreas de control interno o externo. Escasa receptividad a recomendaciones

La realidad en ciertas entidades

Algunas debilidades en las Áreas de Auditoría Interna y Control

• Bajo perfil profesional. Escasa independencia. Falta adecuado Balance: Experiencia y rotación. Poco respaldo a su labor

• Limitación de recursos humanos, técnicos y de infraestructura

• Evaluación “formal” más no real de sus informes por parte de órganos de gobierno

• Ausencia de procesos adecuados de evaluación sobre la eficacia del control interno y su cumplimiento

Algunas debilidades Auditoría Externa

• Selección: Evaluar criterios distintos al costo

• Escasa evaluación de su gestión frente a reportes de autoridades. Qué hizo?

• Despliega un trabajo formal y no de análisis

• No documenta adecuadamente sus actividades

• Hay normativa o políticas corporativas de rotación(?)

La realidad en ciertas entidades

• Orientación supervisora especializada en el gobierno corporativo de las vigiladas (Basilea). Es una metodología que contempla actividades que se hacían y otras nuevas (componentes de cumplimiento, pero ante todo, análisis)

• Aproximación a la industria sobre el valor del buen gobierno (más allá de mínimos legales, recomendaciones). No se ha generado un marco normativo especial

• Acción en la revelación de estructuras corporativas y beneficiarios reales (quién manda?). Definición fundamental para el supervisor

• La Junta Directiva como órgano estratégico. Orientación supervisora y sancionadora que incluye el componente de la responsabilidad personal de los miembros de las Juntas Directivas

• Énfasis en la responsabilidad de las Juntas Directivas en el direccionamiento de los distintos sistemas de administración de riesgo

• Experiencia: Algunas manifestaciones de la condición de riesgo sólo pueden ser corregidas efectivamente involucrando el componente de gobernabilidad

Supervisión especializada. El enfoque de la SFC

1. Énfasis en las responsabilidades de los Directorios

2. Cargas según la naturaleza de la entidad

3. Pilar del control de riesgos y de la confianza al mercado

Gestión de riesgos en las Gestión de riesgos en las entidadesentidades

“SARES”Sistemas con reglas de gobernabilidad

Elementos contracíclicos Elementos contracíclicos en la regulaciónen la regulación

Interacción con DirectoriosSeguimiento (p. ej. Provisión

Contracíclica. Reservas)

Fortalecimiento de las Fortalecimiento de las estructuras de gobierno y estructuras de gobierno y

de control de las de control de las entidadesentidades

Enfoque y estrategia de la regulación y de la supervisión por riesgos

El Modelo de Supervisión en Colombia (SFC)

• Supervisor integrado con áreas especializadas.• Enfoque prudencial y de supervisión del mercado de

Valores (Delegaturas de Gobierno Corporativo y Emisores). (Estructura en revisión)

• Supervisión especializada aplicando una metodología que evalúa y califica los distintos elementos de la estructura y prácticas de gobierno de la entidad.

• Interactúa con supervisores de Riesgos y de línea Institucional (actividades frente al control de riesgos y el control interno).

• Entiende como parte del marco de GC normas legales y reglamentarias aplicables a los órganos de gobierno y control, así como algunas estatutarias propias de las entidades.

• Otras medidas frente a debilidades de Gobierno se exigen con la autoridad del supervisor.

• Recomendaciones.• Instrucciones.• Órdenes y/o medidas prudenciales.• Sanciones.

Estructura

Enfoque

Alcance

Efectos

Metodología: Plasmada en un documento público que describe el enfoque conceptual de la SFC, los elementos de la evaluación y la forma como se analiza cada uno. Transparencia en la supervisión del gobierno corporativo

Elementos:Elementos:

•Estructura de propiedad•Máximo órgano social y derechos de los accionistas y/o asociados•Junta o Consejo Directivo (Directorio)•Administradores

•Órganos de control. Juntas, Comités, Revisor, Auditoría•Control de la gestión de los órganos de gobierno corporativo•Revelación de información•Grupos de interés•Autorregulación del gobierno corporativo

Análisis del Gobierno Corporativo

Contenido



4. Conclusiones


Reto: Equilibrio entre lo que se induce vía regulación / supervisión y las prácticas que se adoptan voluntariamente

Consideraciones:Consideraciones:

•Hay que superar el Gobierno Corporativo cosmético (de códigos y power point). En ocasiones se pueden dar por sentadas prácticas que en realidad no se aplican

•La realidad corporativa de nuestros países sugiere que se vayan adoptando paulatinamente ciertos ajustes en el funcionamiento de los órganos: Pueden generar grandes cambios

•El buen gobierno cambia sustancialmente la percepción sobre una entidad y sus relación con los grupos de interés, entre ellos el supervisor

La adopción de Buenas Prácticas

Recomendaciones

• Procesos reales de selección por mérito• Buscar habilidades técnicas y para el relacionamiento• Balance de disciplinas, experiencias y perfiles. Directores

con experiencia en riesgos y actividades de control• Perfiles expertos para épocas de tensión• Selección de directivos independientes “fuertes” para

promover la independencia real• Recursos humanos de buen nivel para las áreas de

control

• Junta: No ceder esta función al Área Ejecutiva. Documentar adecuadamente intervenciones de Directores

• Trabajos formales de preparación y definición estratégica. Evitar construir y difundir estrategias poco claras o confusas

• Hacer procesos formales de Evaluación del insumo del área ejecutiva

• Evaluación formal de la estrategia (especialmente en entornos de estrés)

• Atención a grupos de interés (evaluación de reportes)• No concentrarse excesivamente en las metas de corto

plazo• Rechazar intervenciones “irregulares” de accionistas• Adoptar formalmente mecanismos de evaluación y

autoevaluación (de gestión y de gobernabilidad)• Desarrollar políticas y prácticas de grupo

Conformaciónde Órganos

Políticas

Recomendaciones

• Definir perfil de Riesgos de la entidad “formalmente”. No es una tarea de las áreas de riesgos

• Procesar real y formalmente los reportes de las áreas de cumplimiento y auditoría. Documentar la evaluación

• Estrategia: Construir formalmente el balance oportunidad de negocio/riesgo.

• Épocas de tensión: Evaluación permanente de los recursos y el desempeño de las áreas de riesgo

• Hacer procesos formales de actualización a Directores y principales ejecutivos sobre novedades normativas en la materia

• Evaluación de los procesos de generación de información y de calidad de la información financiera

• Atención al Riesgo Operativo

• Asignar recursos al monitoreo de nuevas exigencias regulatorias y de supervisión

• Considerar el acceso al mercado de capitales en “épocas de calma”

• Evaluar calidad del trabajo de la Revisoría dado el requerimiento de supervisores u otros órganos de control

• Evaluar detalladamente los reportes de auditores, responder o adelantar acciones correctivas y documentar estas actividades

• Evaluación real (con consecuencias) del cumplimiento de Códigos de Buen Gobierno

Control Interno y Riesgos

Control Externo

Directorio: El órgano clave

• Adopción de metodologías de trabajo. Conformar comités

• Incluir expertos en actividades de riesgos y control

• Programar formalmente actividades de capacitación, especialmente en nueva normativa

• Requerir asistencia experta cuando se requiere

• Monitorear entorno y escenarios futuros

• Propiciar cercanía con el supervisor

• Autoevaluarse

• Adoptar formalmente políticas de remuneración

• Velar por el cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo y adoptar correctivos por su inobservancia

Mejores prácticas

Auditoría y Control

• Velar porque se divulgue formalmente a los miembros de los equipos de Auditoría el alcance de su responsabilidad

• Comunicar a los auditores los objetivos y expectativas que hay del trabajo de auditoría y controlar el trabajo de éstos

• Evaluar las relaciones de los auditores con la dirección

• Evaluar las limitaciones al trabajo de auditoría, especialmente las impuestas por la dirección

• Evaluar la coordinación de los auditores externos con los internos

• Reunirse periódicamente con los auditores externos

• Seguir y valorar el informe de auditoría y la respuesta de la dirección a dichas recomendaciones

Mejores prácticas

Desafíos especiales frente a la coyuntura:Desafíos especiales frente a la coyuntura:

• Diseño de estrategias adecuadas para enfrentar la situación (con visión prospectiva).

• Preparación y suministro permanente de información frente al entorno del negocio (directo en indirecto)

• Reacción oportuna a los cambios en el entorno sin generar estrategias desordenadamente cambiantes.

• Atención al riesgo operativo y al adecuado funcionamiento de los sistemas de información para la toma de decisiones.

• Adecuado funcionamiento de los sistemas de contabilidad (velar por el rigor p. ej. en reglas de calificación y provisionamiento de cartera) y de suministro de información a la autoridades.

• Seguimiento permanente a las principales áreas de gestión de la entidad, algunas especiales frente a la coyuntura (p.ej. Cobranzas)

• Acercamiento a las autoridades y receptividad a la supervisión prospectiva, a las instrucciones y recomendaciones.

• Hacer prevalecer ante todo valores éticos y corporativos

El Modelo de Supervisión

Contenido




4. Conclusiones

Retos

• Convicción real, desde los accionistas, sobre el valor de las prácticas de Gobierno Corporativo.

• Adopción real de estándares de gobierno por la Alta Dirección, que lleguen a todo nivel en las organizaciones

• Adopción de esquemas que planteen consecuencias por su inobservancia

• Receptividad al enfoque especializado de supervisión de Gobierno Corporativo y a los nuevos lineamientos y recomendaciones internacionales

• Conceptualización clara del contenido y alcance de la supervisión de Gobierno Corporativo (difusión de criterios, principios, metodologías y guías)

• Adopción creciente de mejores prácticas y estándares

• Desarrollos particulares para casos especiales (p.ej. Entidades bancarias cooperativas, conglomerados, entidades con presencia internacional, calificadoras y casos como el de AFPs con presencia en juntas directivas de emisores).

Sector Bancario

Supervisores y Reguladores

• El Gobierno Corporativo debe dejar de ser un “mito”, un tema de manuales o códigos, para convertirse en una realidad en las entidades financieras. Debe divulgarse bajo un lenguaje y prácticas comprensibles y realizables

• Hay “pequeñas prácticas” que pueden generar una mejora sustancial en la gobernabilidad y control, agregando valor

• Por ello la senda del buen gobierno debe partir de la convicción real sobre su bondad y no del “cumplir por cumplir”

• El buen gobierno propicia una mejor visión del entorno en el que se desenvuelve la entidad y de sus vulnerabilidades, así como un enfoque prospectivo de los riesgos, el negocio y las oportunidades.

• Para el supervisor la buena gobernabilidad marca una diferencia evidente en la percepción sobre la gestión y la capacidad de la entidad para enfrentar sus desafíos. Racionaliza los costos de supervisión

• La supervisión del Gobierno Corporativo no es una opción. Resulta fundamental para en un enfoque supervisor por riesgos. Debe comprender aspectos de “supervisión tradicional” pero también requiere desarrollos específicos.

Conclusiones

GraciasGracias

Gobierno corporativo y su importancia en la gestión de riesgos de las entidades bancarias

Economy & Finance

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