Gobernanza sostenible en las empresas públicas

Con el apoyo de:Grupo de Acción Sostenibilidad y RSE en Empresas Públicas | @Foretica

Gobernanza sostenible en las empresas públicas

13 de julio de 2021Segunda reunión

Liderado por:


Agenda de la sesión

Novedades en la agenda de sostenibilidad1

La mejora de la gobernanza en las empresas públicas. Grupo de trabajo de Fundación FIDE

Integración de los aspectos ESG la gobernanza de las empresas públicas

2

3

4 Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas

Experiencia empresarial: la gobernanza sostenible en Navantia5


Juan José de la Colina

Responsable del Grupo de Acción “Sostenibilidad y RSE en las Empresas Públicas”

1. Novedades en la agenda de sostenibilidad


Agenda 2030 y Objetivos de Desarrollo

Sostenible

6 – 15 de julio SDG Index

Dashboard

Recuperación sostenible y resiliente en el marco de la COVID -19

Foco en los ODS 1, 2, 3, 8, 10, 12, 13, 16 y 17

42 países presentarán su revisiones nacionales voluntarias

España a través de su Informe de Progreso 2021 y la Estrategia de Desarrollo Sostenible 2030


Informe de progreso de la Unión Europea

Avance de los países

europeos en la

consecución de los

Objetivos de

Desarrollo

Sostenible


Estrategia de Desarrollo Sostenible 2030

Aprobada el 5 de junio en el Consejo de Ministros

Contribución de administraciones autonómicas y locales, sociedad civil, sector privado, sector académico y ciudadanía

8 retos país y políticas aceleradoras del desarrollo sostenible

Presentación del Informe de Progreso en el HPLF de Naciones Unidas (6 – 15 de julio)


Corporate Sustainability Reporting

Directive (CSRD)

Información no financiera VS sostenibilidad

NFRD CSRD

Estandarización del reporte

Ampliación del número de empresas a las que aplica (11.000 vs 50.000)

Digitalización del reporte


Finanzas sostenibles

Plan de acción de finanzas sostenibles de 2018

Taxonomía de finanzas sostenibles

Nueva estrategia de finanzas sostenibles

2018 - 2021 2021

Reglamento de la taxonomía (2020)

Trabajo previo (TEG)

Criterios técnicos (junio de 2021)

Contenido, metodología y presentación (julio 2021)

Propuesta de estándar de bonos verdes


Gobierno corporativo sostenible

“Cortoplacismo” vs largo plazo

Creación de valor a largo plazo

Alinear los intereses de los grupos de interés

Gestión y gobernanza de los aspectos ESG en la cadena de valor


Manuel FresnoCoordinador del Grupo de Trabajo de Fundación FIDE sobre 'La mejora de la gobernanza en las empresas públicas en España' y Director General Financiero y de Control de Gestión de Adif

2. La mejora de la gobernanza en las empresas públicas. Grupo de trabajo de Fundación FIDE

“PLAN 5-25” PARA LA MEJORA DE LA GOBERNANZA DE LAS

EMPRESAS PUBLICAS EN ESPAÑA

Manuel Fresno Castro

LA IMPORTANCIA DEL SECTOR PÚBLICO EMPRESARIAL

•Ayuntamientos: 8.122

•Entidades de ámbito inferior al municipio: 3.698

•Mancomunidades: 951

•Comarcas: 82

•Agrupación de municipios: 76

•Diputaciones Provinciales/Cabildos: 52

TOTAL ENTES ADMINISTRACIÓN

13.003

•Sociedades Mercantiles: 2.166

•Organismos Autónomos: 1.151

•Consorcios: 923

•Fundaciones: 915

•Entes Públicos Empresariales: 116

•Universidades Públicas:49

•Otros:431

TOTAL ENTES SECTOR PÚBLICO

INSTITUCIONAL 5.751

TOTAL ENTIDADES SECTOR PÚBLICO

ESTATAL, AUTONÓMICO Y

LOCAL:

18.754

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Comunidades

Autónomas

Entidades

Locales

Sector Público

Estatal

Total Entes

Sector Público

1.92033%

3.43160%

4007%

5.751 1036

233112

189279

67152

234

1107

36

450

14819026

269

17113162

476455

An

dal

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Ara

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ria

Cas

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ña

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Mad

rid

Me

lilla

Mu

rcia

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arra

Paí

s V

asco

Val

en

cia

Entes Institucionales por Comunidad Autónoma

Inventario de Entes del Sector Público (INVENTE) e Inventario Entes Sector Público Estatal (INVESPE). IGAE

Evolución del número de Empresas Públicas en los Sectores Estatal, Autonómico y Local

(no incluye organismos autónomos, agencias, consorcios o fundaciones)

Gráfica de Rafael Pampillón. Blog Instituto de Empresa

Elaboración propia a partir datos Boletín Estadístico Banco de España

Elaboración propia a partir datos Boletín Estadístico Banco de España y datos INVENTE de la IGAE

Tamaño de las empresas estatales

71 Entidades con Pérdidas: -2.239 millones

122 Entidades con Beneficios: 4.834 millones

>142.000 Empleados

27.600 millones de Cifra de Negocio

226.000 millones Activos gestionados

Informe Económico-Financiero Empresas Estatales 2017. IGAE.

Mapa actual Sector Empresarial Estatal

GRUPO SEPI

•CORREOS (Servicio Postal).

•NAVANTIA (Construcción Naval).

•TRAGSA (Ambiental y Agrario).

•MERCASA (Distribución alimentaria).

•HUNOSA (Minería).

•ENUSA y ENSE (Energía).

•Agencia EFE (Comunicación).

•SEPIDES (PromocionEmpresarial).

•MAYASA, CETARSA y SAECA (Ambiental y Agrario).

•COFIVACASA (Financiero).

•DEFEX (Financiero).

•HIPÓDROMO DE LA ZARZUELA (Ocio y Deporte).

GRUPO PATRIMONIO

•Sociedades de Prestación de Servicios: CESCE; Paradores de Turismo; Loterías y Apuestas del Estado.

•Sociedades de Inversión: Acuamed; SEITT; Soc. de Infraestructuras Agrarias.

•Sociedades de Acción Cultural (Seacsa).

•Sociedades Instrumentales: Segipsa; Segittur; Senasa.

•Otras: Cerca; Enisa; Secegsa; Club de Campo, Tragsa.

GRUPO FOMENTO

•RENFE Operadora

•ADIF y ADIF Alta Velocidad

•ENAIRE

•PUERTOS DEL ESTADO

•SEPES

•CEDEX

•Salvamento Marítimo

•AESA

•AESF

•CNIG

• INECO

Tamaño Sector Empresarial Estatal Proyecto Ley PGE 2019

Cuadro V.4.3 ENDEUDAMIENTO PREVISTO A FINAL DE 2019

SOCIEDADES Y ENTIDADES NO FINANCIERAS millones de euros

ADIF-Alta Velocidad 18.032

GRUPO SEPI 7.342

GRUPO RENFE-OPERADORA 5.866

SOCIEDAD ESTATAL LOTERÍAS Y APUESTAS DEL ESTADO,S.A. (SELAE) 1.456

EMPRESA NACIONAL DE INNOVACION, SME, S.A. (ENISA) 651

AGUAS DE LAS CUENCAS MEDITERRÁNEAS, S.A. (acuaMed) 559

RESTO ENTIDADES 2.637

TOTAL 62.851

AGUAS DE LAS CUENCAS DE ESPAÑA, S.A. (ACUAES) 561

ADMINISTRADOR DE INFRAESTRUCTURAS FERROVIARIAS (ADIF) 940

GRUPO PUERTOS DEL ESTADO Y AUTORIDADES PORTUARIAS 2.071

GRUPO ENAIRE 7.292

FONDO DE REESTRUCTURACIÓN ORDENADA BANCARIA (FROB) 15.444

Entidad 2019

Cuadro V.4.1

INVERSIÓN REAL SOCIEDADES Y ENTIDADES NO FINANCIERAS 2019

(millones de euros)

ADIF-Alta Velocidad 2.660

GRUPO RENFE-OPERADORA 839

GRUPO ENAIRE 677

GRUPO SEPI 306

EMPRESA NACIONAL DE RESIDUOS RADIACTIVOS,S.A.(ENRESA) 109

SOCIEDAD DE INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTOS PENITENCIARIOS (SIEPSE) 96

RESTO ENTIDADES 506

TOTAL 9.055

AGUAS DE LAS CUENCAS MEDITERRÁNEAS, S.A. (acuaMed) 108

CENTRO INTERMODAL DE LOGISTICA, S.A. (CILSA) 129

SOCIEDAD ESTATAL DE INFRAESTR. DE TRANSP TERRESTRE (SEITTSA) 554

GRUPO PUERTOS DEL ESTADO Y AUTORIDADES PORTUARIAS 827

ADMINISTRADOR DE INFRAESTRUCTURAS FERROVIARIAS (ADIF) 2.244

ENTIDAD 2019

Libro amarillo. Proyecto Ley PGE 2019

Cuadro V.4.4

PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN SOCIEDADES MERCANTILES Y ENTIDADES PÚBLICAS

EMPRESARIALES DE CARÁCTER NO FINANCIERO PARA 2019

PRINCIPALES ENTIDADES Y SOCIEDADES millones de euros

Amortización negocios, ingresos otros gastos Gastos de Otras del ejercicio

inmovilizado

SELAE 9.205 -6.684 -31 -8 -619 1.863

GRUPO ENAIRE 5.105 -1.331 -1.014 -881 -477 1.402

ADIF 1.299 -742 -666 -391 383 -117

1.072 -792 -15 -134 ADIF-ALTA VELOCIDAD -373 -242

ENRESA 391 -479 -29 -24 141 0

PARADORES DE TURISMO 257 -102 -124 -19 -5 7

RESTO ENTIDADES 1.552 -1.651 -1.028 -352 1.286 -194

TOTAL 29.001 -17.947 -6.943 -3.070 1.918 2.958

FNMT 266 -151 -73 -15 -6 21

SEITTSA 524 -119 -24 -1 -860 -480

GRUPO PUERTOS 1.191 -327 -290 -456 129 247

GRUPO RENFE-OPERADORA 2.821 -2.777 -950 -372 1.338 60

GRUPO SEPI 5.318 -2.792 -2.699 -178 742 391

Entidades

Importe neto de

la cifra de

accesorios y otros

de gestión

corriente

Aprov. y

de

explotación

personal

del

partidas

Resultado

(después de

impuestos)

Libro amarillo. Proyecto Ley PGE 2019

Consejeros en Empresas Públicas EstatalesNúmero de Consejeros Empresas Públicas Estatales

Año 2017 Año 2016 Año 2015

Hombres Mujeres Total Total Total

Entidades Públicas No Financieras 1.052 383 1.435 1.436 1.468

Entidades Públicas Financieras 9 2 11 8 10

Entidades Públicas Aseguradoras 60 13 73 75 83

1.121 398 1.519 1.519 1.561

74% 26%

Hombres 1.121

Mujeres 398

Datos Informe Económico-Financiero Empresas Estatales 2017. IGAE.

La Encuesta de la OCDE sobre Recursos Humanos divideen cuatro grupos el colectivo de trabajadores públicos:D1 a D4.

Si bien los Gabinetes de los Ministros cambian en lamayoría de los países (aunque no en todos) ante uncambio de Gobierno, tan solo en España, Chile y Turquíalas posiciones D1 y D2 rotan de manera sistemáticamientras que en 17 países (Austria, Bélgica, Canadá,Dinamarca, Estonia, Finlandia, Islandia Irlanda , Japón,Luxemburgo, Holanda, Noruega, Portugal, Suecia, ReinoUnido y Estados Unidos) ni siquiera rotan los puestos deDirectores Generales.

Rotación de los Presidentes Empresas Públicas

Europeas desde 1995 y media de años en el cargo

2

3

4

5 5 5 5

6 6 6

7

9 9

10 10

11

12

0

2

4

6

8

10

12

14

12,5

6,5

5,8

4,8

3,1

3,0

0 2 4 6 8 10 12 14

SUIZA

FRANCIA

ALEMANIA

ITALIA

ESPAÑA

PORTUGAL

Propuestas FIDE para la mejora de la GOBERNANZA:

“ PLAN 5 – 25 ”

“Una correcta Gobernanza es el corazón de

una Empresa Pública sana”

Autonomía

Mercado

Forma de Nombramiento

Buen Gobierno y Transparencia

Composición y Calidad de los Consejos de Administración

El Plan 5 – 25 se configura alrededor

de 5 EJES y 25 PROPUESTAS

concretas para el fortalecimiento y

desarrollo del Sector Empresarial en

España y la mejora y sostenibilidad de la

economía

Infografía elaborada por los servicios informáticos de la CNMC, para el Grupo de trabajo sobre Gobernanza de Empresas Públicas de FIDE

Caso portugués: la “Comisión de Reclutamiento y

Selección para la Administración Pública” (CReSAP)

Desde sus inicios a finales de 2012 los resultados son prometedores: 500 plazas ofertadas,

7.000 candidaturas presentadas, 2/3 de los candidatos de la short-list hombres y 1/3

mujeres. Unicamente 16 reclamaciones con respuesta judicial en el 100% de los casos

“la prosperidad no se debe al clima, a la geografía o a la cultura, sino a las políticas dictaminadas por las instituciones de cada país. Debido a ello, los países no conseguirán que sus economías crezcan hasta que no dispongan de instituciones gubernamentales que desarrollen políticas acertadas”

“Why nations fail?”. Año 2012. Daron Acemoglu (MIT) y James A. Robinson (Harvard)


Jaime Silos

Director de Desarrollo Corporativode Forética

3. Integración de los aspectos ESG la gobernanza de las empresas públicas


Hacia un nuevo modelo de gobernanza

gobernanza.


Hacia un nuevo modelo de gobernanza

+9% más rentables

-4% menor riesgo

+11% mayor valor a futuro


La articulación de un

propósito empresarial

La creación de canales de

diálogo con los grupos de

interés

Riesgos y oportunidades

de los aspectos ESG.

Reporte de información

no financiera

Liderazgo y supervisión

E S G

Las 4 palancas de la Gobernanza


La articulación de un

propósito empresarial




La creación de canales de

diálogo con los grupos de

interés


Fuente: Trust Barometer 2021. Edelman



Riesgos y oportunidades

de los aspectos ESG.

Las nuevas competencias del consejo

de administración


Fuente: El valor de la gobernanza: incrementando el retorno a través de la gestión extra financiera. Forética

https://www.foretica.org/Valor_de_la_gobernanza_Incrementando_retorno.pdf


Reporte de información

no financiera


Las nuevas competencias del consejo

de administración


El gran reto de la gobernanza en

las empresas públicas


Juan MunguiraMiembro del Bureau del Comité de Gobierno Corporativo y del Comité de Empresas Públicas de la OCDE

4. Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas

THE OECD’S RECOMMENDATIONS ON CORPORATE GOVERNANCE

Juan Munguira www.juanmunguira.com

http://www.juanmunguira.com/

The OECD‘s main recommendations on corporate governance

The OECD‘s Corporate Governance Committee oversees the Principles of Corporate Governanceand the Guidelines on CG of SOEs

Includes 37 OECD Member countries plus participation of G20/FSB Members

Overarching objective of the Corporate Governance Committee:

To contribute to economic efficiency, sustainable growth and financial stability by improving corporate governance policies and supporting good corporate practices.

The G20/OECD Principles ofCorporate Governance

Originally issued in 1999

International benchmark for corporate governance

One of the Financial Stability Board‘s Key Standards for Sound Financial Systems, endorsed by G20

Implementation assessed and promoted through World Bank and OECD accession reviews, FSB and thematic peer reviews

Revised in 2004 and 2015

Following COVID-19 crisis, potential demand to assess whether new revisions and recommendations will be needed.

The Principles’ main chapters

Originally issued in 1999

International benchmark for corporate governance

One of the Financial Stability Board‘s Key Standards for Sound Financial Systems, endorsed by G20

Implementation assessed and promoted through World Bank and OECD accession reviews, FSB and thematic peer reviews

Revised in 2004 and 2015

Following COVID-19 crisis, potential demand to assess whether new revisions and recommendations will be needed.

“The Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis” (OECD, 2010) provided key lessons on remuneration, risk management, board practices and exercise of shareholder rights. This led to thematic peer reviews to assess and promote implementation:

1. Board Practices: Incentives and governing risks

2. The Role of Institutional Investors in Promoting Good Corporate Governance

3. Related Party Transactions and Minority Shareholder Rights

4. Board Nomination and Election

5. Supervision and Enforcement

6. Risk Management and Corporate Governance

7. Proportionality and Flexibility in Corporate Governance

8. Duties and Responsibilities of Boards in Company Groups

Global trends and challenges to CG frameworks

Decrease in public listings, going private LT trends in OECD countries

Growth of intermediaries Delegation of monitoring tasks to asset managers

and proxy advisors

Indexing, ETFs, Short-termism, high-frequency trading Reduced incentives for monitoring and ownership

engagement

Role of stock exchanges Profit-maximising

Reduced focus on attracting IPOs?

Rise (and volatility) of emerging markets: Concentrated or state ownership

Equity gap/dependence on bank finance

Key issues in the Principles of CG

I. Ensuring the basis of an effective corporate governance framework

Increased emphasis on supervision & enforcement (public & private)

Governance of regulatorsChanging role of stock marketsInternational cooperation/MoUs


II. The rights and equitable treatment of shareholders and key ownership functionsIncludes various provisions to better reflectincreased shareholder rights since 2004, such as:Say-on-payElectronic votingRelated-party transactions

III. Institutional investors, stock markets, and other intermediariesNew chapter: role of incentives in the investment chain for corporate governanceRegulation versus stewardship codesDisclosure of fee structures, conflicts of interestMultiple stock market listingsProxy advisors


IV. The role of stakeholders in corporate governanceReference to international conventions and norms recognising the rights of employees toinformation, consultation and negotiationExtension of whistleblowing provisions to thecompetent public authorities and reference toNational Contact Points


V. Disclosure and transparencyInternationally recognised accounting standardsNon-financial reportingRelated-party transactionsCEO/Chair responsibilitiesIndependent audit regulators


VI. The responsibilities of the boardTax planning strategies

Risk management system

References to Say-on-pay, malus and claw-back

Audit and other board committees

Internal audit function

Direct board reporting on risk

Board evaluation & training, diversity


The COVID-19 crisis has made it difficult for many companies to meet legal and regulatoryrequirements, such as the organisation of annual shareholders’ meetings and disclosure offinancial statements.

In response, governments have taken steps to adjust certain key corporate governancerequirements.

The crisis has also highlighted a number of issues that may call for an adaption of corporategovernance policies and practices in the post-COVID era. These include:

₋ Means to mitigate excessive systemic risk-taking in the non-financial corporate sector

₋ Duties and responsibilities of boards in times of crisis

₋ The management of ESG risks

₋ Provisions with respect to the concentration of corporate ownership and companygroups

The COVID-19 crisis and the role of corporate governance policy

Duties and responsibilities of boards in times of crisis

Since the onset of the pandemic, corporate boards have been under intense pressure due to theuncertainty concerning the health crisis and consequent changes in the regulatory landscape.

In some cases, shareholders have sued companies and directors for not properly disclosingpandemic-related risks and their impact.

Common issues have been inaccurate or misleading disclosures, stock price manipulation,insider trading, and non-compliance with emerging health regulations.

In addition, boards have been subject to challenges in several other areas, including executiveremuneration, digital security and insolvency.

The management of environmental, social and governance risks

The COVID-19 pandemic has brought increased attention to the importance of identifyingsystemic risks and unexpected shocks.

At the company level, there is a need for new types of expertise, better analytical tools, andnovel internal policies and practices specifically tailored to assessing the company’s ESG risks.

At the market level, material information related to ESG risks should be disclosed to the public.

Need for principles that underpin the consistency, comparability and verifiability of ESG-relateddisclosures.

An OECD instrument and internationally-agreed benchmark. Internationally-agreed benchmark to assess and improve the way state exercises ownership in SOEs. All OECD countries must associate themselves with the recommendations laid down in the SOE Guidelines. Newcomers to OECD must demonstrate that they can credibly do so.

Addressed to the SOE ownership. The SOE Guidelines make recommendations to policy makers and public officials responsible for exercising the ownership of enterprises.

Non-binding. No government or SOE is in any given situation legally obliged to follow the SOE Guidelines.

Not limited to OECD members. Any country can, following a review of its national SOE sector, become an adherent to the SOE Guidelines and participate fully in OECD’s work on SOEs.

55

About the OECD Guidelines on Corporate Governance of SOEs

The general public is the ultimate owner of SOEs. The SOE Guidelines are based on, and complementary to, the OECD Principles of Corporate Governance, which apply to stock exchange-listed companies. The idea is that SOEs should be as accountable to the general public as listed enterprises and the general public should be considered as their shareholder.

Concrete recommendations. On how to manage ownership responsibilities, thus helping to make SOEs more competitive, efficient and transparent. Good practices on the legal and regulatory framework for SOEs, the professionalisation of the state ownership function and the corporate governance arrangements of SOEs.

Setting a high level of aspiration. The SOE Guidelines establish a high bar for good practices. They are designed to serve as a lodestar for reform – not establish minimum standards. Not many countries have fully implemented the SOE Guidelines, but ongoing SOE reform is almost always consistent with their standards.

56

The SOE Guidelines embody a shared vision

Why is there a need for SOE Guidelines?

In some OECD countries, and most emerging economies, the state is the largest single enterprise owner. Privatisation is often not an option.

Too often SOEs display major governance failures in the form of unclear objectives, excessive politicisation, weak accountability, as well as outright corruption.

Governance failures can deter investment and raise red flags regarding the costs and risks associated with doing business, especially if weak rule of law.

Corporate inefficiencies have major fiscal, macroeconomic and structural impacts. SOEs prevalent in key sectors with important impact on competitiveness and impact on day-to-day lives of citizens (public service).

57

The rationale for the SOE Guidelines

58

Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas

1. Razones que justifican la propiedad pública

2. El papel del Estado como propietario

3. Las empresas públicas en el mercado

4. Tratamiento equitativo de los accionistas y otros inversores

5. Relaciones con los actores interesadosy responsabilidad empresarial

6. Publicidad y transparencia

7. Responsabilidades de los consejosde administración de empresas públicas

A rules-based environment. SOEs should be subject to the same rules and regulations as other enterprises. They should compete on a level playing field with private enterprises and not distort competition.

Reinforcing the ownership function. The state administration should exercise SOE ownership on a whole-of-government basis. The state ownership function should be separate from the regulatory function to avoid conflicts of interest.

Equitable treatment of shareholders. The state should not have any undue advantages over other investors in SOEs.

Transparency and disclosure. SOEs’ objectives and performance should be disclosed and reviewed.

Stakeholder relationship. SOEs and their owners should treat employees, creditors and affected communities fairly and equitably.

Boards of directors. The boards are the highest decision-making bodies within the SOEs. They should exercise their powers free of political interference.

59

The main priorities of the SOE Guidelines

The OECD “model” for SOE ownership and corporate governance

• The ownership of SOEs should be separated from regulation

• Each ownership decision should be taken at the appropriate level

• Sets ownership policy

• Coordinates at cabinet level Government

• Defines objectives for individual SOEs

• Monitors performanceOwnership function

• Approves strategy

• Monitors managementSOE board

• Runs the companyManagement

Independent

regulation

Thankswww.juanmunguira.com

http://www.juanmunguira.com/


Javier Romero Yacobi

Director de Estrategia de Navantia

La gobernanza sostenible en Navantia

Julio 2021

Sostenibilidad y RSE en las empresas públicas Gobernanza sostenible de las empresas públicas

65

ÍNDICE

Navantia en un vistazo

Gobernanza de la RSC

Próximos pasos

66

Instalaciones

Fene - Ferrol

Madrid

San Fernando – Puerto RealCádiz - Rota

Cartagena

67

Capital humano

76%Nuevas construcciones & propulsión

6%Reparaciones

6%Navantia Sistemas

5%Filiales y participadas

4%Oficinas centrales

Industria auxiliar: aprox. + 8.000 personas

+4.500 profesionales

68

Nuestros productos y servicios

Buques defensa Sistemas Motores diésel y turbinas

Diversificación Reparaciones yconversiones

Apoyo al Ciclode Vida

69

Navantia como líder sectorial, pretende impulsar la modernización y la sostenibilidad del sector naval

Impulsando la transformación digital con impacto en modelo de negocio, cartera, eficiencia operativa y personas

Con proyectos punta de lanza desarrollando capacidades y tecnologías en Inteligencia artificial, ciberseguridad y conectividad (5G)

Digital

Resiliente, tractora, generadora de riqueza, empleo de alta calidad y capacitación, focalizada en zonas de alto grado de desempleo

Tecnológica e industrial

Liderando las exportaciones tecnológicas en el sector naval “marca España” y favoreciendo las exportaciones de las PYMEs

Internacional

En sus tres ámbitos de actuación económico, social y ambiental

Comprometida con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Diseñando productos responsables con el medio ambiente teniendo en cuenta la diversidad e inclusión

Construyendo sus buques con procesos sostenibles y gestionando sus residuos con criterios de economía circular

Sostenible

Asegurando la distribución equitativa de los ingresos

Con una huella geográfica que permite impulsar la creación de centros de competencia/ excelencia de manera homogénea a lo largo la geografía española atrayendo talento, conocimiento y riqueza en la zonas donde estamos ubicados

Cohesionada e inclusiva

Pilar básico para la soberanía nacional para la defensa y seguridadSoberanía nacional

70

ÍNDICE



Próximos pasos

71

Plan Estratégico de Navantia

Eficiencia operativa y transformación digitalRevisar y optimizar nuestros procesosy actualizar nuestras instalaciones

Potenciación de la cartera de NavantiaImpulsar y consolidar los nuevos productos y modelos de negocio y servicios, a nivel nacional e internacional

Rejuvenecimiento de Plantilla y Nuevo Marco LaboralRejuvenecer el personal y capacitar el talento de la compañía en torno a un marco laboral más flexible y homogéneo

Evolución cultural Asegurar la evolución cultural de la compañía mediante una nueva estructura organizativa más simple y eficiente y con un plan de comunicación y con iniciativas de responsabilidad social corporativa que aseguren la transparencia y compromiso de una plantilla diversa en entornos colaborativos e inclusivos

Pilaresdel PEN

Gestión del cambio cultural

A

B

C

D

72

Potenciación de la cartera de Navantia

Eficiencia operativa y transformación digital

Rejuvenecimiento de la plantilla y nuevo marco laboralA C

Evolución culturalD

Desarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa• RSC• Gobierno corporativo

Plan de Comunicación• Comunicación interna• Comunicación externa

Evolución cultural• Plan de Gestión del Cambio• Diversidad• Marca Empleadora• Implementar el nuevo modelo de liderazgo• Plan transformación cultural en el taller• Renovación de espacios

PLAN ESTRATEGICO Y RSC

B

73

Navantia está implantando un nuevo modelo de gobierno para contribuir a la mejora de la integridad, eficiencia y agilidad en su

gestión

Integridady jerarquía

Mantener la total consistencia del

sistemas de gestión utilizando criterios

homogéneos

Simplicidad y Accesibilidad

Racionalizar el sistema para

facilitar la comprensión y

aplicación

Mejora Continuay actualización

Seguimiento y medición para mejorar

el sistema

74

Modelo de Gobierno Corporativo de Navantia

Tres pilares

7575

Estrategia de RSC

Gobernanza

Materialidad y participación grupos de interés

Política Objetivos e Iniciativas

Medición y análisis del

Impacto

Comunicación, Cultura y

Formación RSC

1

2

3

4

5

Desarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa

76

• Director de Estrategia

• Responsable de RSC

• Responsable de Comunicación

• Responsable de Desarrollo (DRH)

• Responsable de Medioambiente (DRH)

• Responsable de Salud Laboral (DRH)

• Responsable de la DON

• Responsable de DIF

Consejo de Administración

Grupo de Trabajo de RSC

Comité de Dirección

Comité de RSC

Modelo de gobierno RSC

Composición del Grupo de Trabajo de RSC

77

Gobernanza de RSC

Poner en funcionamiento la estructura de gobierno. Comité de RSC y Grupo de trabajo de RSC

Integrar la RSC en las operaciones diarias y los procesos de Navantia. Inversiones, compras, ………

Definir con el líder de cada iniciativa Verne 2020 a qué ODS prioritarios para Navantia afecta y qué medidas se podrían adoptar para un mayor impacto en ODS

Integrar los ODS en los centros de trabajo y en la cultura corporativa

Gobernanza

1

78

ÍNDICE



Próximos pasos

79

ESG | CONSOLIDACIÓN COMO EJE ESTRATÉGICO

Funciones de servicio y regulatorias• Calidad Corporativa (normativa

ISO)• Prevención• Medio Ambiente• Auditoria Interna - Cumplimiento

ESG como eje estratégico• Propósito y Estrategia de ESG• ESG como eje de negocio (p.ej.

Navantia Energías Verdes,…)• Socios y colaboraciones en

proyectos ESG

ESG como Fuente de ventaja competitiva e integrada en los Negocios, Funciones, y Centros

• Parte incremental de la Estrategia• Objetivos de sostenibilidad en todos los

negocios y funciones• Medición del Impacto• Gestión de riesgos ESG• Desarrollo sostenible del ecosistema

empresarial• Operaciones Sostenibles

Responsabilidad Social Corporativa como eje vertebrador en la compañía• Gobernanza• Plan Director de RSC• Coordinación entre centros y

políticas corporativas• Comunicación

Evolución

Nivel de madurez

80

Líneas de actuación

Productos verdes e inteligentes y Nuevos modelos de Negocio

Sostenibilidad: Navantia circular

Transformación digital de los productos, operaciones y procesos

Eficiencia operativa y mejora continua

Centros de excelencia para el impulso a la innovación y el conocimiento

Personas, desarrollo profesional y cultura

8181

La sostenibilidad en Navantia debe desarrollarse en torno a dos ejes

Cultura y

estrategia

ESG

Propuesta de

valor

sosteniblecircular

Propuesta de valor sostenible:

Impulso a los nuevos negocios sostenibles en el sector de las energías renovables y del H2 verde

Desarrollo de productos sostenibles (ecodiseño) que reduzcan el impacto ambiental a lo largo del ciclo de vida

Transformación sostenible de nuestra operaciones y procesos para mejorar nuestra eficiencia energética y contribuir a la descarbonización de nuestros procesos productivos

Cultura y estrategia ESG:

Establecimiento de una estrategia de sostenibilidad a nivel compañía que acompañe el resto de políticas y compromisos RSC de Navantia para liderar la transformación verde del sector en España

Impulso a una transformación cultural creando consciencia de la importancia de la sostenibilidad en nuestros stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.)

8282

La sostenibilidad ambiental de Navantia se construye en torno a cinco ejes de actuación que cubren nuevas líneas de negocio y el ciclo de vida completo del producto

ASTILLERO SOSTENIBLE

RESIDUO CERO

CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTO

ECODISEÑO

Diseñando buques pensando en la sostenibilidad y circularidad durante el ciclo de vida completo del buque

Crear conocimiento y capacitación en las zonas donde se ubica Navantia

Disminuyendo la generación de residuos, y gestionándolos con el fin de prepararlos para ser reutilizados y/o transformar el residuo en materias primas, reintroduciéndolas en la cadena de valor

Adaptando y transformando las instalaciones en sostenibles y circulares

Procesos y operaciones que mejoren la eficiencia energética

nuevos modelos de negocio orientados a la descarbonización: Energía eólica marina, Combustibles limpios, propulsiones limpias, reconversiones de sistemas propulsión convencionales, …..

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Contribuir a la neutralidad

climática 2050

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Conclusiones

Navantia, como empresa líder en el sector de construcción naval, juega un rol central para lograr los objetivos de sostenibilidad del sector

Para contribuir a la consecución de dichos objetivos, Navantia debe desarrollar una estrategia ESG("Environment", Social y de Gobierno Corporativo) robusta, respaldada por una organización efectiva

Es necesario introducir criterios de ESG a lo largo de todas las dimensiones de la organización, desde las prácticas de liderazgo, y el proceso de toma de decisiones, hasta la estructura organizativa

3 principios de diseño organizativo de ESG: i) responsabilidad directa de comité de dirección, ii) liderazgo centralizado en un rol transversal, iii) multiplicadores en las unidades de negocio

Una estructura organizativa de ESG híbrida, con conocimiento y gestión centralizada e implantación descentralizada, es considerada como la opción preferida y más balanceada

[*(Reservado Navantia)*]

[*(Navantia Secret)*]

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Gobernanza sostenible en las empresas públicas

¡Muchas gracias!

@foretica Forética Forética

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