GO-MADE-Sem10-_TableroComandoOp

8/7/2019 GO-MADE-Sem10-_TableroComandoOp

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1 GESTION DE OPERACIONES Ing Pedro del Campo

Gestin de OperacionesGestin de Operaciones

CEMA MADE

Semana 10

Tablero de Comandoen Operaciones


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2 - GESTION DE OPERACIONES

De lo operativo a lo EstratgicoDe lo operativo a lo Estratgico

Organizar

conjunto de actividades

desarrollo de la estructura

metodologas de trabajo

Operar

actividades generadores de resultados

Dirigir actuar sobre

la organizacin

la operacin


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MercadoLaboral

Proveedores Clientes

Organizacin

PersonasOrganizar

Estructura

Recursos

Operar Producto/ Servicio

Dirigir

SobreSobre

EnEn

Resultados de la Empresa

Accionistas


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Desarrollo Empresario y Posibilidad de MejoraDesarrollo Empresario y Posibilidad de Mejora

Entorno

Elementos Organizacionales

Cultura


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Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con elPlaneando con el lado izquierdo y Gerenciando con el

derecho Henry Mintzbergderecho Henry Mintzberg

LgicoLinealSecuencialArgumental

AnalticoExplcito

IntuitivoSimultneoRelacionalVisual

CasusticoImplcito

Izquierdo Derecho

El Cerebro


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LiderazgoLiderazgo

Visin Estratgica

Capacidad de transmitir la visin

Conferir poder

Direccin y Gestin Innovadora

Manejo del cambio y la Complejidad


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Direccin del CambioDireccin del Cambio

De afuerahacia

adentro

De arribahaciaabajo


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Misin EmpresariaMisin Empresaria

Ejemplos

Walt Disney: hacer feliz a la gente

Mary Kay Cosmetics: dar a las mujeres oportunidades

ilimitadas

3M : solucionar de manera innovadora los problemas no

resueltos

Cargill : mejorar el estndar de vida de todo el mundo

Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y en cada

hogar


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9- GESTION DE OPERACIONES

PerspectivasPerspectivas

Estratgica

Directiva

Operativa

Impacto en la misin

Impacto en los resultadosempresarios

Impacto en losprocesos


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Primeras ConclusionesPrimeras Conclusiones

Efectividad directiva

Liderar

Gestionar

Obtener Resultados

alineados

medibles

comunicables tecnologaindicadores


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Eleccin de la EstrategiaEleccin de la Estrategia

COHERENCIA

InstrumentosMadurez del Estilode Direccin


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Madurez EmpresariaMadurez Empresaria

Profesionalizacin de los Directivos

Conocimiento

Empresa

Negocio

Sistemas formales de direcccin

Decisin de invertir

tiempo

esfuerzos

recursos

en sistemas directivos


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En busca de la madurezEn busca de la madurez

Elementos

Organizacionales

Caractersticas

ms comunes

El cambio se

dirige hacia

Visin Financiera Misin

Estilo Direccin Operativa Estratgica

Sistemas Direccin Informales Formales

Estructura Funcional Integrada

Informacin sistemas Transacciones Ejecutivos

Baja Alta


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Caminos hacia la madurezCaminos hacia la madurez

1. Incorporar sistemas de direccin formales que faciliten

la delegacin

2. Llevar a cabo proyectos de cambio cultural

1. Calidad

2. Empowerment

3. Disear la organizacin para balancear y complementar

las visiones directivas y profesionales


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Proceso directivoProceso directivo

Diagnosticar evaluar

juzgar

una situacin

Decidir optar por una alternativa

Planear elegir el futuro deseado y

el mejor modo de alcanzarlo

Controlar asegurar el rumbo para alcanzar losobjetivos


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Proceso de MadurezProceso de Madurez

Actividad

Perspectiva

Diagnosticar Decidir Planear Controlar

Operativa

Directiva

Estratgica


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EstrategiaDeliberada

Proceso desarrollo y resultado estratgicoProceso desarrollo y resultado estratgico

EstrategiaIntentada

Estrategiano realizada

Estrategia

emergente

EstrategiaReal


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ConsideracionesConsideraciones

En los procesos estratgicos

han sido tiles para la implementacin

los sistemas de medicin de performance


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- GESTION DE OPERACIONES

Ayudan a la madurez de la Organizacin

Permiten un mejor conocimiento de la situacin

Focalizan los esfuerzos en las reas clave

Integran y consolidan los resultados

Realimentan la Funcin de Planeamiento

Detectan oportunidades

Permiten tomar mejores yms oportunas decisiones

Sistemas de Inteligencia del NegocioSistemas de Inteligencia del Negocio


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Tablero de ComandoTablero de Comando

Es una organizacin sistemtica de las

informaciones, destinadas a facilitar el

ejercicio de las responsabilidades dentro

de la Organizacin Est estructurado bajo el concepto de

responsabilidad por los resultados

Es una sntesis de las actividades que se controlan

Refleja la estructura de la organizacin y el grado dedescentralizacin


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Tipos de TableroTipos de Tablero

Tablero de ControlIntegral

Agrupa la informacin ms relevante de las tresperspectivas anteriores destinado a la AltaDireccin

Tablero de ControlEstratgico

Brinda informacin interna y externa respecto alposicionamiento y el largo plazo

Tablero de ControlDirectivo

Monitorea los Empresa en su conjunto y de lasdiferentes reas clave.

Resultados internos a corto plazo

Tablero de controloperativo

Permite el seguimiento del estado de situacin deun sector o proceso para tomar medidascorrectivas


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Indicadores

Objetivos

Tolerancias Alarmas

Acciones

Compromisos

Tablero de ComandoTablero de Comando


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Dinmico

Proactivo

En tiempo real

Que habilite a tomar decisiones oportunas

Sintaxis para los niveles directivos

Especficos para los niveles operativos

Diseo Uniforme

Caractersticas DeseablesCaractersticas Deseables


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Orientada a los objetivos

Relevante

Confiable Oportuna

Integrada

Clara e inequvoca

Rpida realimentacin

Atributos de la InformacinAtributos de la Informacin


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Informacin que proveeInformacin que provee

Estructural

Situacional

Evolutiva


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Indicadores: ndices expresados en su unidadde medida

Frecuencia: diaria, semanal, mensual

Apertura: cmo se piramidan para acceder

a su desagregacin

Alcance: mensual, acumulado

Base de Comparacin

Historia / Tendencia

Parmetro de Alarma

Grfico

Responsable del monitoreo

Sistematizacin del Tablero de ComandoSistematizacin del Tablero de Comando


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Tecnologa de Informacin y Tablero de ComandoTecnologa de Informacin y Tablero de Comando

Fciles de comprender para presentarlos en reuniones de

anlisis o discusin

Permite ser compartido y discutido con rapidez

Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de

accin sugeridos


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A partir de Objetivos estratgicos

Rentabilidad

Liderazgo

Calidad de Servicio

Productividad

Recursos Humanos

Determinar :

Areas / subreas clave

Estructura Organizacional Secuencia de Procesos

Tablero de Comando- Fase de Diseo 1Tablero de Comando- Fase de Diseo 1


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Indicadores clave o factores crticos de xito

Funciones o relaciones que miden el cumplimientode los objetivos estratgicos enunciados

Apertura o clasificacin por sectores / causas /

responsables

Forma de clculo

Orgen de la informacin (quin provee)

Datos a procesar (qu , cules ) Procedimiento a utilizar ( cmo )

Frecuencia de informacin (cundo)



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Establecer la base de comparacin

Estndar de referencia

Base para el clculo de variaciones

Determinar puntos de alarma

Formas de aviso cuando la

tolerancia establecida

ha sido superada

Mostrar tendencias

Indicar planes de accin



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Mas importante que

hacer las cosas como

se debe,

es hacer las cosas

que deben hacerse


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1.-Transporte Interno 2.-Procesos

3.-Empaque 4.-Stocks


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3.-Empaque

3.-Empaque

Productividad

[unidades/hora]

Scrap Mat Empaquedia acumu % ao ant % acum6500 6500 5 4

6400 12900 5 4

6700 19600 5

Tableros deTableros de Comando en OperacionesComando en Operaciones


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Cualidades de Resultados SatisfactoriosCualidades de Resultados Satisfactorios

Consistencia - Invariabilidad - PredictibilidadConsistencia - Invariabilidad - Predictibilidad

REAL-ESTNDAR=

VARIACIONES

INSUMOS PROCESOS

EQUIPOSPERSONAL

Vi Vp

Vrh Ve

Vtotal

V= variabilidad de los factores

Aplicacin Ciclo Deming

Plan Hacer

MedirActuar

ENTORNO

Ve


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Ejemplo 1Ejemplo 1

Factores

Crticosde xito

Resultado Estndar Variacin Perodos Tendencia

Presupuesto 80000 78000 + 2000 3 Baja

% entregas

en tiempo

98 % 99 % - 1 % 5 Mantiene

% reclamos 3 % 3 % ------- 2 Mantiene

% scrap 1.5 % 0.5 % +300 % 3 Alza


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Organizacin S.A.- PiramidacinOrganizacin S.A.- Piramidacin

Estructura e ndicesEstructura e ndices

S t a f f C o n t r o

V e n t a A d m i n i s

F i n a n

D i s t r i M a n u

R e c e

D e s p

A l m a

D e p

O p e r a c

G e r e n c i

A C C I O


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Ejemplo 2Ejemplo 2

Responsable F.C.E. Responsable F.C.E. Resultado Meta Perodo Tendencia

N.O.Pino % scrap J.P % scrap manipuleo

G.B. % scrap carga

N.A. % scrap transporte

G.D. % scrap descarga

A.Vatido % devolucin B.M. % insatisfaccin uso

C.G. % no coincide confolleto

S.S. % bajo contenidollenado

C.A. % producto interiorroto

P

ositi vo

Negativo

Nivel 3 Nivel 4


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IndicadoresIndicadores


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Interfases Arquitectura tcnicaInterfases Arquitectura tcnica

Procesos de interfase

Tecnologas

Pantallas

Navegacin

Seleccin

Aperturas


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1.- Designacin del grupo de implantacin 2.- Validacin del diseo del tablero de comando con

criterio:costo / beneficio.

3.- Desarrollo o adquisicin del software apropiado

5.- Puesta en marcha del Plan de ComunicacionesDocumento inicial

Reuniones por niveles de responsabilidad

en cascada

Recoger comentarios

Dar respuesta a inquietudes

Tablero de Comando-Tablero de Comando-

Fase de Implantacin 1Fase de Implantacin 1


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5.- Plan de Puesta en Marcha

a nivel organizacin o por etapas

5.1.-Tareas, actividades,secuencia y recursos

5.2.- Responsables5.3.- Fechas de cumplimiento

5.4.- Rutina de informacin:

controla

autoriza

participa

debe ser informado

quin




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6.- Ejecucin del Plan de Puesta en Marcha

7.- Monitoreo de los resultados obtenidos y sus efectos

8.1.- identificacin de causas de desviaciones

8.2.- planes de remocin de causas de problemas

8.3.- planes de mejora

8.- Evidencia de los comportamientos positivos

9.- Alerta a los cambios de las condiciones iniciales

e introduccin de modificaciones consecuentes




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Ejemplo FCE 1 - ProductividadEjemplo FCE 1 - Productividad

Indicador Descripcin Resultado Alarma

% Cumplimiento % Producido vs

Programacin Programado

% Cumplimiento % Real vs

Presupuesto Presupuestado% Reduccin % Cumplimiento de

Costos Programa Red Costos

% Horas Extras % Hex Presupuesadas

vs Reales

% Ausentismo % Horas perdidas

vs Horas Totales

Seguridad nro de accidentes

RANG

OS

DE

ALARM

A


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Ejemplo FCE 2 - ProveedoresEjemplo FCE 2 - Proveedores


Proveedores Cantidad de Proveedores

Certificados que aprobaron certificacin

Desarrollo Nro de nuevos proveedoresincorporados

% entregas en % entregas en tiempo vs

fecha entregas totales

Calidad % rechazos vs.

Entregas entregas totales

% Cumplimiento % Real vs

Presupuesto Presupuestado

Plazo medio Promedio ponderado lead

de Compras time proveedores

RANG

OS

DE

ALARM

A


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Ejemplo FCE 3 - InventariosEjemplo FCE 3 - Inventarios


Faltantes % Faltantes vs

Ventas TotalesDias de Stocks Stocks

Ventas diarias

Precisin Items con diferencias vs

Registros Items inventariados

Diferencias % diferencias

Stocks stock promedio

Daos % $ daos a mercadera

$ movimientos

Errores nro de items transferidos

Reposicin con error vencimiento

RANG

OS

DE

ALARM

A


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Eficacia % entregas reales vs

Entregas entregas programadas

Demoras Minutos demora totales

Pedidos con demora

Daos % Pedidos daados vs

Pedidos cargados

Accidentes Nro de acidentes vs

nro de viajes

Siniestralidad Nro de siniestros

Mantenimiento % unidads activas vs.

unidades totales

RANG

OS

DE

ALAR

MA

Ejemplo FCE 4 - DistribucinEjemplo FCE 4 - Distribucin


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47 GESTION DE OPERACIONES Ing Pedro del Campo

Tablero de Comando BalanceadoTablero de Comando Balanceado


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Introduccin al Tablero de Comando Balanceado 1Introduccin al Tablero de Comando Balanceado 1

Visin Estratgica de la Informacin

Necesidades de la Organizacin

Desarrollo de Acciones

La Informacin como sistema de inteligencia del negocio

Tablero de Comando Balanceado

Herramienta avanzada creada por R.Kaplan y D.Norton

Convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para

su medicin consecuente Representa un balance entre las mediciones hacia el exterior de la

organizacin: sus clientes, y las internas: procesos crticos,

aprendizaje y desarrollo


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Visin FuturaEstrategia

Tablero deComando

Balanceado

MedicinRealimentacin

AprendizajeComunicacin

PlaneamientoObjetivos



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Clientes

ProcesosInternos

Tablero deComando

Balanceado

Financiera

AprendizajeCrecimiento


PerspectivasPerspectivas


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Financiera

AprendizajeCrecimiento

Clientes

ProcesosInternos

Si logramos aprender msde nuestros procesos

Nos permitir mejorarlos

Esto provocar un efecto

positivo en nuestros clientes

Y mejores resultados paranuestra organizacin


Relacin causa - efectoRelacin causa - efecto


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Nueva forma de pensar

Concentra en la visin futura

Influencia en la comunicacin Indicadores del Tablero como apoyo a la

Estrategia

Discusin esencia proceso

Contribucin individual al resultado

Valor en el efecto producido

Beneficios de su AplicacinBeneficios de su Aplicacin


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Plan de Accin

Factores Crticos

de Exito

Perspectivas

IndicadoresEstratgicos

Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro?

Si nuestra visin tiene xito, enqu seremos diferentes?

Cules son los factores crticos dexito para alcanzar nuestras metas

estratgicas?

Cules son los indicadores crticosque indican nuestra direccinestratgica?

Cul tendra que ser nuestro Plan deAccin para tener xito?


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Mapas EstratgicosMapas Estratgicos

Arquitectura que describe la estrategia y brinda el marcopara su gestin

Refleja el proceso de transformacin

de activos intangibles conocimientos

experiencias

habilidades

a resultados tangibles

Relaciona los resultados deseados con los inductoresque los generan


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Metodologa del RelevamientoMetodologa del Relevamiento

Anlisis dinmico de la

Informacin

Inmersin en la Operacin

Comprensin Globaldel Negocio

Informes

Observaciones

Visitas

Entrevistas


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FINANCIERA

ROCE

CLIENTE

Lealtad

Cliente

Entrega

en Tiempo

INTERNA

Procesos Calidad Tiempo

Negocio Procesos Ciclo

APRENDIZAJE

Crecimiento Habilidades

Personal

Relaciones Causa EfectoRelaciones Causa Efecto

P

erspecti

vas

P

erspectivas


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De la estrategia a la AccinDe la estrategia a la AccinCuestiones Estratgicas Indicador Objetivos Planes de Accin

FINANCIERA

-Benef icios netos Aumento X% Programa gestin

ROCE de activos

- Venta anual Aumento Y% Programa comercial

CLIENTE

Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelizacin

Cliente

Entrega - Encuesta Satisfaccin Aumento M%

en Tiempo

INTERNA

Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reduccin N% Gestin Calidad

Negocio Procesos Ciclo

- Tiempos procesos Reduccin P%

APRENDIZAJE - % habilidades Ao 1: Q% Programas

Crecimiento Habilidades estratgicas Ao 2: R% desarrollo

Personal disponibles Ao 3: S% habilidades


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Generacin de Indices - ModeloGeneracin de Indices - Modelo

RUBRO DESARROLLO

INDICE Siglas y denominacin

PROPOSITO Objetivo de la Medicin

CALCULO Frmula a utilizar para obtener el Indice

CARACTERISTICASDEL INDICE

Qu informacin brinda la evolucin del ndice

FRECUENCIA Perodo de Revisin

ORIGEN DE LOS DATOS Area / archivo / sector donde pueden obtenerse losdatos necesarios

PRESENTACION Perodos que cubreGrficos auxiliares

OBSERVACIONES Comentarios o consideraciones


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RUBRODESARROLLO

ndice IPPIPlazo Promedio de Ingresos

Propsito Monitoreo de los plazos en que se producirn los

futuros ingresosClculo

IPPI

=

n

n

iMontos

iPlazosiMontos

1

1

.

.*.

Siendo i = 30, 60 , ... dias de plazo

Caracterstica del Indice Una disminucin del ndice significa una mejoraEn las condiciones de la cobranza

Frecuencia MensualOrigen de los Datos Administracin y Finanzas

Presentacin Mensual

Observaciones 1.- Al comparar este ndice con IPPPC (ndice plazopromedio de pago de compras ) se obtiene el Nro dedias en la calle o apalancamiento

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Actualizar ?


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Financiera

0

50

100

25 75

Procesos y Proveedores

0

50

100

25 75

Personal

0

50

100

25 75

Cliente

0

50

100

25 75

Innovacion y Desarrollo

0

50

100

25 75

Periodo Actual

Objetivo

ABB

TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO

File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?


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79%


0

50

100

2575

Visin

0

50

100

25 75

Plan de Accin

0

50

100

25 75

Periodo ActualObjetivo

ABB

Se ha desarrollado un flujo de

Tareas orientado a que la

Organizacin tome sus decisiones

Localmente

Uso de un lenguaje comn

Se promueve la rotacin de puestos

Crear objetivos orientados a

Equipos de Trabajo


Medicin Resultado %

Rotac in de Inventarios 10,0 67Ut ilizac in de Materiales 92,5 93

Produccin 950,0 63

Ut il izacin de la Capacidad 90,5 91

Objetivo 79


0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Real

Objetivo

Mximo


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T A B L E R O D E C O M A N D O B A L A NC E A D OP E R S P E CT IV A : O P E R AC IO N E S

In d ice D esc rip c in M E S M ES D if e re n c ia D iferen ciaA C U M U L A D OA C U M U L A D OD i f e r e n c i a D i f e r en c i a

R ea l P res u p u e sto Ab so lu ta % R ea l P re su pu e sto Ab so lu ta %

IP r o M O D Produc t iv idad M OD

1 .8 4 1 .9 -0 .0 6 -3 .4 0 1 .8 4 2 -0 .1 6 -7 .8IE f M O D Efic iencia M OD

Productividad M OD

0.00

0.50

1.001.502.00

2.50

Jan-00

Mar-00

May-00

Jul-0

0

Sep-00

IproMOD

IproMODAc

...2003

cia

ase

do


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63 - GESTION DE OPERACIONES Mobil NAM&R

Perspectiva Objetivo Indicador Frecuenc

LneaBa

Actual

Acumulad

Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)

Rentabilidad Cash flow exc luyendo dividendos (M$)

Costo Mnimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)

Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (despus impuestos)

crec imiento rentable Margen Neto (c tvs /galon)

Gastos Totales de Explotac in (ctvs/galon)Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]

Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]

Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]

Cliente Deleitar al cliente objet ivo Cuota de segmento [%]

Mejorar la rentabil idad de % Grandes Conductores

nuestros asociados % Clasicos

% Generacion Joven

Comprador Mis terioso

Beneficio Bruto compartido con concesionarios

Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)

Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientales

de beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/MesCostos de produccin menores que ROCE de Refinera

la competencia Indice fiabilidad de refinera

Indice productividad refinera

Mejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinera

Costo comparativo c ompetencia-gas

Gestin de Stocks Costo comparat ivo competencia-dist ribucin

Nivel de exis tencias (millones de barriles)

Calidad Indice disponibilidad de producto

Indice de Calidad

Aprendizaje Implicacin Organizacional Indice estudio de clima

Crecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratgicas

Acceso a la informacin estratgica Disponibilidad de sistemas estratgicos

l d l i SiPl d I l i Si


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Plan de Implantacin - SistemasPlan de Implantacin - Sistemas

GENERACION 1RA Generacin

Generacin del Usuario

2DA Generacin

Sistema ejecutivo

de Informacin

3RA Generacin

Modelos de Simulacin

Propsito

Presentacin

amigable

Fcil acceso

Compara unidades

en el tiempo

Idem 1RA

Recoleccin automticade datos de diferentesfuentes

Simular el desarrollo dela organizacin conhiptesis y datoshistricos

Caractersticas

Datos de diferentes

fuentes

Textos y grficospresentadosconjuntamente

Acceso a info.

Interfase usuario

Almacn de datos

Comparacin entrendices

Hiptesis de relaciones

causa-efec

Simulacin de diferentesalternativas estratgicas

Ejemplos

Visual Basic

Excel

Access

OLAP

On line analyticalprocessing

Stella

Ithink


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65

Aprobacin

Difusin

Desarrollo Sistema

PrimerTablero

Comando

Implementacin

Desarrollo Herramientas avanzadasde medicin

TableroComandoAvanzado

GO-MADE-Sem10-_TableroComandoOp

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