GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

MODELO DE GESTIÓN DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA BAJO EL IMPACTO DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

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A mi padre y a mi madre, quienes con su amor y ejemplo me enseñaron a ser y a lograrlo todo.

A mi esposa e hijo, quienes lucharon a mi lado para lograr este propósito.

Con gratitud y afecto a todos los maestros que me formaron y me permitieron alcanzar esta meta. En especial a la planta docente de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de UPIICSA por su apoyo.

Con afecto y mis mas sincero agradecimiento a quien con su apoyo fue posible lograrlo, a un hombre de gran conocimiento y talento, el Maestro Armando Morales Marín.


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INDICE INTRODUCCIÓN. ............................................................................................................... 5

CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS. .................................. 7 1.1. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA GLOBALIZACION. ................................ 7 1.2. MODELOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO NACIONAL FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS. ................................................................. 11 BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 13

CAPÍTULO 2. TEORÍA DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS........................... 16 2.1. LA TEORÍA DE SISTEMAS. ................................................................................... 16

2.1.1. La teoría general de los sistemas en Bertalanffy. .............................................. 17 2.1.2. Sistemas abiertos en Emery y Trist. ................................................................... 18 2.1.3. La teoría de sistemas para Katz y Kahn............................................................. 18 2.1.4. Las organizaciones vistas como sistemas según Kast y Rosenzweig. ................ 19

2.2. LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS. ...................................................................... 20 2.2.1. Ambiente y organización en Burns y Stalker...................................................... 20 2.2.2. La estructura organizacional en Hall. ............................................................... 21 2.2.4. La clasificación de Joan Woodward .................................................................. 21 2.2.5. El punto de vista de contingencias en Kast y Rosenzweig. ................................ 22

2.3. ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS............ 27 2.3.1. Teoría De Sistemas............................................................................................. 27 2.3.2. Teoría de contingencias. .................................................................................... 27

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 28

CAPÍTULO 3. LAS EMPRESAS Y LA GLOBALIZACIÓN. ...................................... 30 3.1. EL CONCEPTO DE EMPRESA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS.......................................................................................................... 31 3.2. EXPERIENCIAS INTERNACIONALES SOBRE PEQUEÑA EMPRESA. ........... 35

3.2.1. Modelos de gestión exitosos. .............................................................................. 36 3.2.2. El modelo de gestión italiano. ............................................................................ 42 3.2.3. Análisis comparativo de las experiencias de fomento internacional. ................ 48

3.3. MODIFICACIONES ORGANIZACIONALES PRODUCTO DE LA GLOBALIZACIÓN. ........................................................................................................ 52 BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 54

CAPÍTULO 4. PRESENTE Y FUTURO DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA........................................................................................................................ 56

4.1. DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA. ........ 56 4.2. ESCENARIO ECONÓMICO, POLÍTICO Y SOCIAL PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA. ................................................................................................ 61

4.2.1. Escenario Económico. ........................................................................................ 61 4.2.2. Escenario político y social. ................................................................................ 63


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4.3. LOS MODELOS PÚBLICOS DE APOYO A LA PEQUEÑA EMPRESA EN MÉXICO. ......................................................................................................................... 66 4.4. DIAGNÓSTICO DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA............................... 69

4.4.1. La década de los ochentas.................................................................................. 69 4.4.2. Efectos de la apertura comercial de los noventas.............................................. 71 4.4.3. La política industrial 1995 –2000. ..................................................................... 74 4.4.4. La política industrial para la pequeña empresa en la administración foxista... 80 4.4.5. Situación actual de la pequeña empresa mexicana............................................ 81

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 88

CAPÍTULO 5. MODELO DE GESTIÓN PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA........................................................................................................................ 90

5.1. EL MEDIO AMBIENTE. .......................................................................................... 91 5.1.1. Las variables macro. .......................................................................................... 91 5.1.2. Ajustes estructurales necesarios......................................................................... 95 5.1.3. Acciones para enfrentar la globalización de las economías.............................. 96

5.2. VARIABLES INTERNAS. ....................................................................................... 97 5.2.1. Globalización y las empresas, la salida: el conocimiento y la educación. ........ 97 5.2.2. Cambio de paradigma en la gestión de la organización.................................... 99 5.2.3. Aprendizaje organizacional.............................................................................. 100 5.2.4. La innovación y el nuevo paradigma del quehacer eficiente. .......................... 101 5.2.5. Los valores empresariales. ............................................................................... 109 5.2.6. El cambio organizacional................................................................................. 110 5.2.7. La planeación estratégica. ............................................................................... 112 5.2.8. Los cambios en las áreas funcionales de la empresa....................................... 117

5.3. INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN.................................................................... 122 BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................................... 124

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 127

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................. 141


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INTRODUCCIÓN. Parece que la situación actual exige a los administradores el valorar críticamente las teorías administrativas, muchas de ellas ancladas en realidades distintas a la de países como el nuestro. De ahí la intención de proponer un modelo de gestión aplicada a la pequeña empresa mexicana, en el marco de el fenómeno de la globalización de las economías. Había que hacer frente a la doble vertiente: sobrevivir a la feroz competencia y a la falta de apoyo gubernamental, así como satisfacer la demanda interna de un país con muchos contrastes y disparidades. Un motivo es que una política industrial acertada podría evitar que en el corto plazo desaparecieran 70 mil empresas y se perdieran dos millones de empleos, de un universo aproximado de trescientos cincuenta mil empresas y once millones de personas1. Otros propósitos del trabajo son contribuir a la comprensión de las características de este segmento de industrias y estimular la discusión acerca de la política industrial que se enfoca a la pequeña empresa mexicana. En la situación actual, el apoyo a este tipo de empresas es necesario por su capacidad de ajuste ante situaciones de inestabilidad económica; su amplio potencial para generar empleos; su capacidad de satisfacer el mercado interno, son razones que le confieren un papel importante en una estrategia de crecimiento autosostenido de nuestro país. El marco teórico se sitúa en las teorías de sistemas y contingencias, ya que presentan a las organizaciones como sistemas abiertos en interacción dinámica con su medio ambiente, para las cuales hay que desarrollar modelos de gestión específicos a su problemática particular, considerando aspectos internos y externos a la misma. Conceptos como economías de escala, mayor eficiencia o creación de empleos, que antes sólo se aplicaban a las empresas grandes, han demostrado también aplicarse en las empresas de menor tamaño. Se presentan cinco capítulos. El primero revisa la globalización de las economías, su concepto, características, arribando a opciones de desarrollo alternativas a las que comúnmente se manejan (que ponen de relieve el papel del Estado como motor de desarrollo nacional). El segundo es una exposición de los principales autores de las teorías de sistemas y de contingencias, arribando a interpretaciones y a un análisis crítico de la práctica administrativa. En el tercero se revisan algunas

1 Giral Barnés, José y Conde, Alejandra. “ papel de la empresa pequeña en una nueva política industrial”. En Corona Treviño, Leonel (coord). PEQUEÑA Y MEDINA EMPRESA: DEL DIAGNÓSTICO A LAS POLÍTICAS. Colección Alternativas. México, UNAM, 1997, p. 338


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experiencias exitosas de pequeña empresa a nivel mundial y se desarrolla un concepto de empresa desde el enfoque de sistemas y de contingencias. El cuarto capítulo es un diagnóstico de la pequeña empresa mexicana, se propone una definición de la misma, y se estudian los escenarios económico, político y social. En el quinto capítulo, se desarrolla un modelo de gestión que abarca propuestas que debería tomar el gobierno (en el marco de una política industrial) y las pequeñas empresas (acciones al interior de las mismas). En este modelo se estudian las nuevas formas de acumulación del conocimiento (innovación y aprendizaje organizacional), la estructura necesaria para la pequeña empresa, acciones a emprender y las nuevas formas de medición del desempeño, la administración del cambio organizacional a través de la planeación estratégica y cómo cambian las áreas funcionales de la empresa. También se presenta un modelo de valores organizacionales.


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CAPÍTULO 1. LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS. En un modelo de gestión de la pequeña empresa el análisis de las principales variables ambientales debe empezar con el entorno económico, en particular con relación al moderno fenómeno de la globalización de las economías. Por ello este capítulo desarrolla un diagnóstico del mismo, presenta una definición del mismo, da a conocer algunas características muy relacionadas con los factores que impactan la política industrial de un país (en particular el nuestro), y al final aquellos modelos de desarrollo nacional, los que impactan a tal política. Destacando aquél que favorecería a la pequeña empresa nacional.

1.1. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LA GLOBALIZACION. Si entendemos el desarrollo como un proceso deliberado que procura el aumento continuo de la producción nacional, y la satisfacción planea de todas las facultades de los individuos de una sociedad, este modelo de gestión que proponemos busca contribuir a través del desarrollo de éste sector en tal fin. Actualmente los procesos de acumulación de capital en los países industrializados se dan a través de empresas transnacionales, grandes bancos, instituciones internacionales (FMI, Banco mundial, GATT) y el apoyo estatal a través de la política exterior, el uso del ejército, y el uso de la ciencia y tecnología. Ello ocurre hasta un límite en el crecimiento del capital y cuando se llega a dicho límite de expansión hay un mecanismo corrector que elimina el sobrante (el mercado), se centraliza el capital (a través de monopolios). El mecanismo corrector de la acumulación de capital son las guerras de carácter económico. Tales son las guerras tecnológicas, financieras, y comerciales. Entre sus características tenemos2: Las armas de la guerra tecnológica son: la microelectrónica, la Biotecnología (alimentos y medicinas), la creación de nuevos materiales sintéticos (petroquímica, industria, espacial), la producción automatizada (tecnología CAD/CAM o computer asisted design y computer asisted manufacturing), la computación, la róbotica y la teleproducción y las nuevas estructuras administrativas (como los círculos de calidad). La guerra financiera se manifiesta a través de la desregulación bancaria, la creación de instituciones financieras internacionales como: el Banco Mundial y el FMI.

2 Bonilla Sánchez Arturo. “ La crisis actual y la revolución científico técnica”. En REVISTA LATINOAMERICANA DE ECONOMÍA. PROBLEMAS DEL DESARROLLO Número 80. México, UNAM – Instituto de Investigaciones Económicas, 1990, pp. 100 –124.


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La guerra comercial se desarrolla a través de la creación de bloques comerciales como el norte americano, el europeo y otros; el desarrollo de los medios de comunicación masiva (en particular el Internet); las operaciones de dumping (vender más barato); la creación de reservas de hidrocarburos (para bajar los precios), el apoyo estatal a las exportaciones; las medidas proteccionistas (decir que productos de importación tienen plagas, para no comprar el aguacate mexicano y argüir medidas ambientalistas como la protección a delfines para imponer un embargo atunero); los bloqueos comerciales (como los Cuba, Irán, Irak); el obligar a la liberación del comercio de los países pobres; el soborno a autoridades; la evasión de pago de impuestos; el espionaje industrial y la piratería de personal calificado. Bajo este marco de referencia está la tarea de lograr que un país como el nuestro alcance un desarrollo cercano al de los países llamados del primer mundo. Se verá que ello depende de una serie de políticas que indiquen como enfrentar el fenómeno de la globalización de las economías. Ser un sujeto activo o pasivo del mismo. Es una tarea que inicia en el Estado, como agente de cambio y que continúa en el sector productivo nacional. En este orden de ideas hay que entender a la globalización como un fenómeno económico que es resultado de la actual tendencia al proceso de acumulación del capital, en manos de las grandes corporaciones multinacionales de los sectores industrial y de servicios3. Se antoja imposible escapar a esta tendencia, pero se puede sobrellevar preparando a las organizaciones para enfrentarlo. Siendo esto uno de los objetivos de este trabajo. Despertar la conciencia en los empresarios tanto para exigir que el gobierno adopte una política industrial determinada (favorable a la pequeña empresa por razones que se expondrán más adelante), como para llevar a cabo acciones al interior de sus negocios, lo que en conjunto hará más favorable la adaptación de sus organizaciones a la dinámica del mercado4.

3 Arrighi, Giovanni. Iniciativa Socialista número 48, marzo 1998 “La globalización, la soberanía estatal y la interminable acumulación del capital” http://www.geocities.com/Athens/Acropolis/1664/arrighi.htm, p. 2; Jiménez González, Rodolfo. Globalización: "El horror económico". REVISTA MACROECONOMÍA. Octubre 15 de 1998 AÑO 6 NUM 63. http://www.planet.com.mx/macroeconomia/macro63/globalizacion.htm, p. 2; Calderón Ortiz, Gilberto "Globalización, Empresas Transnacionales Y El Banco Mundial" REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. Jul. - dic. 1995. http://www.azc.uam.mx/gestion/num8/doc4.htm, p. 2; Comisión Directiva de La Liga de Revolucionarios por una Nueva América del 19 de abril de 1997. "La globalización económica: El capitalismo en la era electrónica. ¡Agrupémonos, Camaradas! sobre el nuevo orden mundial". De ¡AGRUPÉMONOS, CAMARADAS! Vol. 15 No. 2. http://www.mcs.com/~jdav/league/Rally/15.02/ac.15.02.global.htm, p. 2 4 Ramírez Fáundez, Jaime. “La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No 8. Jul. - dic. 1995. http://www.azc.uam.mx/gestion/num8/doc8.htm, p. 1


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El que se acerca al estudio de la globalización se enfrenta a una gran cantidad de literatura y a distintas interpretaciones de la misma. De ahí que se adopte una postura crítica, que trate de distinguir lo que tiene de fenómeno económico objetivo y lo que hay como ideología al servicio de un sistema que beneficia a unos cuantos5. Por sus características la definición que se adopte será descriptiva, ya que no hay factores para cuantificar el fenómeno6. Podemos iniciar la búsqueda de tal definición mediante la siguiente aproximación:

"Es un proceso dinámico impulsado por determinaciones de carácter subjetivo y objetivo. Las primeras se conforman en la realización de los intereses de los actores económicos individuales, que procurando evitar la declinación de sus ganancias y encontrar un destino rentable a sus excedentes (de capital y producción) y coaccionados por la competencia, emprenden una búsqueda incesante, ensayando múltiples caminos y, acumulando y difundiendo las estrategias exitosas que pasan por la incesante conquista de nuevos mercados; la concentración y centralización del capital; la constante innovación de productos y lo que es más importante, modificando la organización industrial y las condiciones del quehacer eficiente, que se impone y propaga universalmente la globalización".7

Pero, el conformarse con una descripción como la anterior dejaría de lado muchos aspectos, por tanto se deben incluir otros elementos adicionales y una definición tentativa de globalización sería8: es una tendencia a la expansión, que lleva hacia

5 Ribera, Ricardo. “Para una historización de la globalización”. Diciembre de 1996. UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA http://www.uca.ni/ellacuria/globo.htm, p. 4 6 Kamiya, Marco. “Globalización Productiva: Mitos y Verdades”. Pretextos. Centro de Investigaciones DESCO. Febrero 1994. Lima, Perú. http://www2.gol.com/users/mkamiya/mihome/arti/globaliza.html, p.4 7 Ramírez Fáundez, Jaime y Lozano Avilés, Bertha. "La modernización coactiva y la globalización: elementos básicos para la elaboración de un marco teórico en torno al fenómeno de liderazgo" REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No. 7/ ene- jun. 1995. http://www.azc.uam.mx/gestion/num7/art10.htm, p. 14 8 Kamiya, op. Cit., p. 2 y 4; Ribera, op. Cit., p. 1; Ramírez, op. Cit., p. 1, Ramírez y Lozano, op. Cit., p. 14; Jiménez González, op. Cit., p. 2, Comisión Directiva, op. Cit, p. 2, Arrighi, op. Cit., p. 2, Calderón, op. Cit., p. 2; Jiménez Torres, Miguel "Globalización, ¿Desarrollo sin...cero?" REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No. 9. Enero-Junio, 1996 / UAM-A http://www.uam.mx/gestion/num9/doc5.htm, p. 2; OEI. Organización de Estados Iberoamericanos Para la Educación, la Ciencia y la Cultura. Formación en Administración y Gestión Cultural. Tercera Entrega. 1997. http://www.oei.org.co/cult003.htm, p. 1 y 2, Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica Teresa. "Globalización e Internet: los juglares de nuestro tiempo". REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No. 9. Enero-Junio, 1996. UAM-A http://www.azc.uam.mx/gestion/num9/doc6.htm, p.1; Govindarajan, Vijay. "El camino hacia la globalización" EL UNIVERSAL DIGITAL Caracas, Venezuela. Domingo 26 de julio, 1998 http://www.el-universal.com/1998/07/26/26214AA.shtml, p. 1, Mendizábal, Antxon. "Internacionalización, Globalización Y Desvertebración de Las Sociedades Periféricas Y Naciones Sin Estado". 30 Septiembre 1994. http://au.spunk.org/texts/groups/taragona/sp000490.txt, p. 4 y 5, , Figari, Luis Fernando. "Lenguaje, homogeneización y globalización". REVISTA VE. VIDA Y ESPIRITUALIDAD. Enero - abril 1998. http://ekeko.rcp.net.pe/IAL/ve/revista/art/39-lff.htm, p. 1; Morales, José Roberto. Escuela de Relaciones


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la producción internacional. Donde se desagregan los procesos productivos y existe un control empresarial a distancia y en "tiempo real". Se manifiesta en un intercambio comercial acelerado, que aumenta las dimensiones de los mercados, lo que reduce la distancia entre los países y regiones, y forma un mercado mundial. Ello integra las economías en procesos económicos supranacionales. Por ello aumenta la interdependencia económica. Es un proceso de internacionalización del capital, que tiende a la búsqueda de la libre circulación de los capitales financieros, comerciales y productivos. Es el resultado del cambio tecnológico, el cual usa en forma intensiva. No es solo un proceso económico, sino que impacta en los ámbitos político y social. Es concebido como un marco regulatorio de las relaciones internacionales entre los países industrializados. Pero que resulta en una paradoja, ya que son recetas impuestas por los países desarrollados, pero que ellos mismos no se aplican (promueven políticas neoliberales en los países subdesarrollados, pero ellos mantienen políticas proteccionistas en sectores clave de su economía). De tal definición destaca el papel del gobierno como regulador de la actividad económica, no solo como un mero árbitro imparcial, como lo imponen las teorías neoliberales. Sino como un actor que intervenga con las herramientas de carácter político y fiscal, para regular el impacto de la liberalización de la economía, protegiendo sectores estratégicos para el desarrollo nacional, por ejemplo sectores de gran impacto social (por la generación de empleos y por la satisfacción de la demanda interna), como son las pequeñas empresas nacionales. Pero también las acciones de los empresarios, para colocar a sus organizaciones en posición de enfrentar el cambio, modificando estructuras organizacionales, capacitando a su personal, concentrándose en la producción o prestación de servicios que cuenten con el respaldo público, aprovechando fuentes de financiamiento que impulsen su modernización tecnológica. Y al exterior de las empresas, buscando su organización para gestionar ante las autoridades, ante proveedores o clientes como un sólo grupo y obtener beneficios. Buscando asociaciones con grandes empresas, como proveedoras de las mismas. En este sentido de adoptar la globalización como un proceso consciente, de países en vía de desarrollo que pueden tener éxito del mismo (al estilo de países como España y los llamados Tigres Asiáticos), de gobiernos con vocación social y que no solo se dediquen a pagar deudas externas, que adopten acciones bien definidas que beneficien al grueso de la población, donde las grandes empresas nacionales sigan ganando y también las trasnacionales, pero limitadas a ciertos sectores.

Internacionales de la Universidad de El Salvador. "La Globalización como Proceso de Universalización de un Modelo Económico". http://www.geocities.com/CapitolHill/3103/Globalizacion.htm, p. 1.


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1.2. MODELOS ALTERNATIVOS DE DESARROLLO NACIONAL FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS. Las modernas batallas por el espacio económico mundial se libran en las negociaciones internacionales que buscan liberalizar el comercio, en las acciones de espionaje industrial y científico, en los golpes de estado, donde se imponen gobiernos complacientes a las políticas neoliberales, en los bloqueos económicos o sanciones a países que no concuerdan con la filosofía capitalista. Surgen organismos internacionales que a cambio de apoyo financiero a los gobiernos, les imponen políticas públicas determinadas. Estos modelos económicos son impuestos a países como el nuestro, los que son adoptados y defendidos como la única opción y que sin contemplación arrasan con sectores enteros de nuestra economía, lanzando al desempleo a miles de personas, acentuando fenómenos migratorios y que generan fenómenos sociales indeseables (como la violencia urbana y la delincuencia). Sin embargo,

"La experiencia del desarrollo en el período de la segunda posguerra muestra que los países que lograron aumentar su presencia en el mercado mundial (Comunidad Económica Europea, Japón, los `tigres asiáticos`) lo hicieron con ayuda de los modelos económicos donde el estado era un agente económico de primer orden".9

Se expondrán dos modelos económicos de desarrollo de un país: uno al que se llamará tradicional (de apertura económica de corte fondomonetarista) y otro, el modelo alternativo (de apertura económica con apoyo del gobierno a los productores nacionales). El primer modelo se caracteriza por10: 1. Parte de la creencia en la utilidad de primacía de los estándares internacionales de homologación económica sobre las necesidades vitales interiores con el objetivo de avanzar hacia el mercado libre, el único ambiente válido (según esta visión) para asegurar la eficiencia económica. 2. Respecto de las fuentes del desarrollo, se considera que la importación del capital es el factor número uno del desarrollo y la meta importante de las políticas económicas. 3. La apertura económica se entiende como la eliminación de las barreras para la penetración de las mercancías y de los capitales extranjeros al país. 4. El abatimiento de la inflación es un objetivo muy importante de las políticas económicas; 5. Principio básico de la política comercial es la apertura económica;

9Tarassiouk Kalturina, Alexandre. "Modelo Alternativo para México. Hay que poner fin al Fetiche Neoliberal". REVISTA MACROECONOMÍA. Diciembre 15 de 1996 AÑO 4 NUM 41. http://www.planet.com.mx/macroeconomia/macro41/modelo.htm, p. 4 10 Tarassiouk, op. Cit, p. 4 y 5


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6. El tipo de cambio está sobrevaluado y está al servicio de: i) la disminución de la inflación; ii) los intereses de los importadores; iii) la estabilidad de las condiciones de exportación de las ganancias;

7. Se considera importante desregular la economía y disminuir el sector público por medio de las privatizaciones, lo que favorece a la inversión del capital extranjero y ayuda a cumplir las obligaciones internacionales; 8. Se busca el superávit del presupuesto público, porque esto:

i) contribuye al abatimiento de la inflación; ii) mantiene la capacidad del estado de apoyar el tipo de cambio; iii) garantiza el cumplimiento de las obligaciones internacionales;

9. La expansión en el mercado internacional se realiza sobre la base de los niveles salariales relativamente bajos, lo que en gran medida se debe a la ausencia de las políticas industriales y a la supeditación de los aumentos salariales a la tarea de contener la inflación; 10. Es típico el déficit de la balanza comercial lo que, también, no es sorprendente en las condiciones de ausencia de las políticas industriales, del tipo de cambio sobrevaluado y de la apertura económica en un entorno de las relaciones comerciales con las potencias más desarrolladas. El modelo alternativo se fundamenta en las políticas económicas de Alemania y Japón, las cuales se caracterizan por11: En el modelo alemán. El principio de economía social de mercado pretende incorporar los intereses de los trabajadores a los objetivos corporativos de las empresas. De tal manera que se garantiza que todos participarán y se beneficiarán de la manera en que la empresa se inserte en el mercado. En ese caso particular, el gobierno interviene activamente en la economía: además de impulsar un serie de proyectos que coadyuvan a elevar la productividad y la competitividad, como en los programas de educación y capacitación, que hacen de la mano de obra alemana el factor de la producción más importante en la economía. En el modelo de producción japonés. Su éxito consiste en la existencia de una cultura laboral que compromete a cada uno de los actores de la producción: empresarios, ejecutivos, empleados y trabajadores. Se trata de una filosofía con una percepción integral acerca de la sociedad y, por tanto, también de la economía. Aquí no se escatima el papel que juegan los productores, en su sentido más amplio, los consumidores, los socios comerciales, los proveedores y la competencia. Esta filosofía empresarial se sintetiza en el concepto de calidad total, que proyecta anticipar las necesidades del mercado de acuerdo con la dinámica que éste experimenta, atendiendo sus tendencias y transformaciones de manera

11 Tarassiouk, op. Cit, p. 4 y 5


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eficaz y continua12. Además, como es evidente, la calidad total exige un programa permanente de capacitación, que es la estrategia que permite implementar las innovaciones requeridas para elevar la productividad y la competitividad. Un elemento clave del modelo productivo japonés es la concepción del trabajo colectivo, que genera lazos de compromiso al interior del la empresa y que garantiza el funcionamiento de la comunicación, tanto vertical como horizontal. Mediante tal premisa, aunada a una constante capacitación, se espera además, la polivalencia de los trabajadores, cualidad que les permitirá desempeñar diversas funciones con el mismo grado de aptitud que si estuvieran especializados en una sola parte del proceso productivo. El modelo de producción japonés exige una estrategia administrativa profundamente racional que permite trabajar sin necesidad de equipamiento excesivo. Además, se anula el inventario de materias primas y el de productos terminados. Se trata del principio de “justo a tiempo”, que en su conjunto permite reducir los costos de administración y, por tanto, ofrecer precios más competitivos. Comparando estos modelos, podrían retomarse elementos del que llamamos alternativo, el cual puede ser explotado para servir de referencia a una política industrial nacional, que facilite la creación, multiplicación y sobrevivencia de pequeñas empresas, sirviendo tales como eje de una política económica y social más amplias, con base en la acción estatal. Lo cual haremos en los siguientes capítulos.

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12 Ishikawa, Kaouru, LA CALIDAD TOTAL, Colombia, Editorial Norma, 1993


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6. Comisión Directiva de La Liga de Revolucionarios por una Nueva América del 19 de abril de 1997. "La globalización económica: El capitalismo en la era electrónica. ¡Agrupémonos, Camaradas! sobre el nuevo orden mundial". De ¡AGRUPÉMONOS, CAMARADAS! Vol. 15 No. 2. http://www.mcs.com/~jdav/league/Rally/15.02/ac.15.02.global.html

7. Equipo Nizkor. "Globalización, gobernabilidad y democracia por una sociedad justa y sustentaba. Límites y desafíos para nuestras democracias. Propuesta de Declaración anexa a la Carta de los ciudadanos iberoamericanos a los Jefes de Estado". Noviembre 1996. http://www.derechos.org/nizkor/chile/doc/3.html

8. Figari, Luis Fernando. "Lenguaje, homogeneización y globalización". REVISTA VE. VIDA Y ESPIRITUALIDAD. Enero - abril 1998. http://ekeko.rcp.net.pe/IAL/ve/revista/art/39-lff.htm.

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26. Ramírez Fáundez, Jaime. "La globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia". REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No 8. Jul. - dic. 1995. http://www.azc.uam.mx/gestion/num8/doc8.htm

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28. Rivas, José Eduviges. "Globalización y Competitividad", 1998. http://www.amarillas.com/personal/cyp/index.htm

29. Silva, Erwin. "Ética, Postmodernidad y Globalización". 7 de diciembre de 1996. UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA http://www.uca.edu.ni/ellacuria/postmode.htm

30. Tarassiouk Kalturina, Alexandre. "Modelo Alternativo para México. Hay que poner fin al Fetiche Neoliberal". REVISTA MACROECONOMÍA. Diciembre 15 de 1996 AÑO 4 NUM 41. http://www.planet.com.mx/macroeconomia/macro41/modelo.htm

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CAPÍTULO 2. TEORÍA DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. En el presente capítulo se exponen aquellas ideas de los principales autores de las teorías de sistemas y de contingencias que servirán como marco teórico para después fundamentar la propuesta de modelo de gestión para la pequeña empresa mexicana. Los paradigmas administrativos, adecuados para el estudio del impacto de la globalización sobre las organizaciones, así como para fundamentar un modelo de gestión para la pequeña empresa, son la teoría de sistemas y la de contingencias. La teoría de sistemas, por ejemplo nos permite definir a una organización como un sistema abierto (dependiente de las variables ambientales, que lo llevan a un estado de equilibrio dinámico), y con subsistemas propios (de metas, técnico, estructural, psicosocial y administrativo). La teoría de contingencias, por su parte, identifica las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias de estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima.

2.1. LA TEORÍA DE SISTEMAS. La escuela de Sistemas basa sus supuestos sobre la administración de las organizaciones en dos premisas13:

1. El concepto de totalidad. Las organizaciones deben administrarse como entidades globales, y no como un conjunto de partes superpuestas (lo que se conoce como gestión). La interrelación entre las partes genera un efecto sinérgico positivo (el todo es mayor que las partes). 2. El concepto de medio ambiente. La organización es evaluada a los resultados que aporta al medio ambiente en que se encuentra.

Los supuestos de esta escuela los estudiaremos con base en los siguientes autores14 de Ludwig Von Bertalanffy, y Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, así como las interpretaciones de F. E. Emery y E. L. Trist, Daniel Katz y Robert L. Kahn.

13 Mancebo del Castillo Trejo, J. Manuel. EL ADMINISTRADOR Y SU ENTORNO DENTRO DE LA ADMINISTRACIÓN. México, Limusa - Noriega, 1992, p. 213 14 Mancebo del Castillo, op. Cit, pp. 217 a 231


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2.1.1. La teoría general de los sistemas en Bertalanffy. La teoría general de los sistemas surge de los trabajos del biólogo Ludwig von Bertalanffy, quien define a un sistema como:

• Un complejo de elementos interactuantes. Donde interacción significa que “elementos, p, están en relaciones, R, de suerte que el comportamiento de un elemento p en R es diferente de su comportamiento en otra relación R´. Si los comportamientos en R y en R´ no difieren, no hay interacción , y los elementos se comportan independientemente con respecto a las relaciones R y R´.”15, o bien como:

• “conjuntos de elementos en interacción”16 De la definición de Bertalanffy, se deducen dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad). Uno de los objetivos que cualquier tipo de organización es su sobrevivencia, y para cumplirlo, siguiendo el pensamiento de sistemas, adquiere un papel fundamental el medio ambiente externo a la misma. Las organizaciones sociales pueden ser analizadas como sistemas, en un continuo que varía desde cerradas hasta abiertas. Otro principio de sistemas es la equifinalidad, el mismo menciona que para sistemas cerrados el estado final esta determinado por las condiciones iniciales y para sistemas abiertos puede alcanzarse el mismo estado final partiendo de condiciones iniciales diferentes y por diferentes caminos. Haciendo la analogía con las organizaciones implicaría que ante cualquier problema que se presente a la organización, ésta puede utilizar cualquiera de sus departamentos para iniciar la solución, siendo el producto final prácticamente el mismo. Si se considera a la organización como un sistema abierto el tipo de entropía17 que debe afectarla es de carácter negativo. Es decir, se requiere desarrollar estrategias dentro de la organización que continuamente restablezcan el orden en el comportamiento de sus elementos. Dentro de las organizaciones se requieren estrategias que permitan determinarse un problema establecido que se presenta al sistema está siendo adecuadamente analizado. La retroalimentación es considerada como un mecanismo que permite

15 Bertalanffy, Ludwig von. TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS. FUNDAMENTOS, DESARROLLO Y APLICACIONES. (trad. Juan Almela). México, Fondo de Cultura Económica, 1998, p. 56 16 Bertalanffy, op. Cit., p. 38 17 Es la medida del desorden de un sistema físico, y por tanto de su proximidad al equilibrio térmico.


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a la organización ejercer cierto control en el desarrollo de las funciones de los elementos que la conforman.

2.1.2. Sistemas abiertos en Emery y Trist. F. E. Emery y E. L. Trist, utilizando el enfoque de sistemas abiertos consideran que el administrador de las organizaciones debe tomar en cuenta el medio ambiente en que está inmerso el sistema y la relación entre el desarrollo tecnológico y el aspecto social18. El tipo de equilibrio a que llegan las organizaciones inmersas en un medio ambiente de donde el cambio es frecuente es llamado equilibrio dinámico. Y en éste estado las organizaciones constantemente implementan cambios para satisfacer la demanda de adaptación. F. E. Emery y E. L. Trist enfatiza en la importancia de la planeación estratégica y de la planeación táctica como herramientas que la organización puede utilizar tanto para sobrevivir como para crecer. Otra estrategia es la de conjuntar los factores tecnológicos y los factores humanos de sistema. Este tipo de herramienta recibe el nombre de sistemas sociotécnicos. El enfoque de sistemas sociotécnicos hace énfasis en los grupos de trabajo como unidad funcional, dentro de la organización.

2.1.3. La teoría de sistemas para Katz y Kahn. Daniel Katz y Robert L. Kahn plantean una serie de supuestos que se deben de tomar en cuenta al estudiar las organizaciones, cuando éstas se consideran como sistemas abiertos: el que el movimiento de una de las partes conduce al movimiento de las otras y a que el medio ambiente es un elemento proveedor de insumos y consumidor de productos19. Identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar al sistema: el ambiente social, el ambiente político, el ambiente económico, el ambiente tecnológico o informativo y el ambiente físico. El sistema para evitar el impacto del medio ambiente adopta ciertas características y desarrolla estrategias, entre ellas tenemos: importación de energía, el procesamiento como un elemento dinámico, los productos que entrega al medio ambiente, el sistema considerado como un ciclo de eventos (los que determinan la

18 Mancebo del Castillo, op. Cit., pp. 220 a 225 19 Mancebo del Castillo, op. Cit., pp. 225 a 231


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obtención de productos), la entropía negativa, la retroalimentación negativa (un elemento de control) el equilibrio dinámico y la homeostasis dinámica, la diferenciación, la integración y la coordinación y la equifinalidad. El sistema requiere de una estructura especial para utilizar las características anteriores, tal estructura tiene como componentes principales: los roles, las normas y los valores. Consideran que un sistema está integrado por los siguientes subsistemas básicos: el de producción o técnico, el de apoyo, el de mantenimiento, el adaptativo y el administrativo.

2.1.4. Las organizaciones vistas como sistemas según Kast y Rosenzweig. Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig definen un sistema como un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental20. En este contexto, definimos las organizaciones como21:

“Un subsistema inserto en su medio y orientado hacia ciertas metas - individuos con un propósito; incluyendo un subsistema técnico - individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipo e instalaciones; un subsistema estructural - individuos que trabajan juntos en actividades integradas -; un subsistema psicosocial –Individuos que se interrelacionan socialmente- y que son coordinados, por un subsistema administrativo que planea y controla el esfuerzo global”.

Un supuesto básico es que la organización, como subsistema de la sociedad debe alcanzar sus objetivos. dentro de las limitaciones que son parte integrante del suprasistema ambiental. La organización desempeña una función para la sociedad; para poder recibir insumos, debe adaptarse a las limitaciones y los requerimientos sociales. Al mismo tiempo, la organización influye sobre suprasistema ambiental.

20 Kast, Freemont E. Y Rosenzweig, James E. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS. 4ª ed. (2ª. Ed. En español). México, Mc Graw Hill, 1990, p. 16 21 Kast y Rosenzweig, op. Cit, p. 16


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2.2. LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS. La contingencia es un movimiento que se dedica a la búsqueda de los elementos que determinan la estructura de una organización. Una gran cantidad de autores (J. Woodward, D. S. Pugh y el grupo Aston, R. Hall, Ch. Perrow, W. Heydebrand y muchos más), concurrirán con sus aportaciones.22

Los Puntos de vista de contingencia son una extensión natural del análisis comparativo basado en los conceptos de sistemas; dependen del estudio de muchas organizaciones diferentes. Los conceptos de sistemas, análisis comparativo y puntos de vista contingentes han contribuido significativamente a la evolución de la teoría organizacional. El campo ha pasado de puntos de vista simplistas, de sistema cerrado, hacia el reconocimiento de las ricas complejidades de las organizaciones modernas; sistemas de variables sicológicas, sociológicas, técnicas y económicas interdependientes. La teoría general de sistemas ofrece el modelo global para el estudio de las organizaciones sociales, pero incluye un nivel relativamente alto de abstracción. Los puntos de vista contingentes se basan en conceptos de sistemas pero tienden a ser más concretos y a destacar características más específicas de las organizaciones sociales, así como esquemas de relaciones entre los subsistemas23. La esencia del punto de vista de contingencias es un rechazo a la aplicación de principios universales para todas las situaciones. No existe una "mejor manera" de organizar y administrar. "Todo depende" de diversas variables internas y externas interrelacionadas. Los lineamientos prescriptivos deben ser presentados en declaraciones como, "Si la condición es A, entonces la acción X es la que tiene más probabilidades de ser efectiva. Sin embargo, si la condición es B, entonces debe utilizarse la acción Y". La revisión de ésta corriente la haremos con base en los siguientes autores: Richard H. Hall, Joan Woodward y Kast y Rosenzweig, así como en la interpretación de Gary Dessler24 de los trabajos de Tom Burns y G. M. Stalker.

2.2.1. Ambiente y organización en Burns y Stalker.

22 Ibarra Colado, Eduardo y Montaño Hirose, Luis. (compiladores). TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN: FUNDAMENTOS Y CONTROVERSIAS. México, Universidad Autónoma Metropolitana, 1989, p. xvii 23Kast y Rosenzweig, op. Cit., p. 585 24 Dessler, Gary. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN. México, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1993, pp. 52 a 59


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Tom Burns y G. M. Stalker buscaban la relación entre los procesos administrativos y su medio ambiente externo, en particular la velocidad de cambio de las técnicas científicas y de los mercados25. Con base en sus resultados llegaron a concebir el sistema administrativo como dependiente de ciertos factores extrínsecos, por lo general relacionados con la incertidumbre del medio ambiente. Y distinguieron entre dos sistemas opuestos de práctica administrativa, que denominaron mecánico y orgánico. Los sistemas mecánicos destacan por empleos especializados, centralización y comunicaciones verticales. Los sistemas orgánicos se adaptan a condiciones inestables y sus empleados desempeñan su tarea visualizando la empresa como un todo, así como sus comunicaciones fluyen en todas direcciones (horizontal y verticalmente).

2.2.2. La estructura organizacional en Hall. Richard H. Hall estudia la estructura organizacional, sus componentes (complejidad, formalización, y centralización). Se discuten los factores que afectan a la estructura: contextuales (tamaño, tecnología, medio ambiente y cultura nacional) y de diseño (la selección de la estrategia, el giro marxista y el factor institucional). Se concluye que este modelo explicativo no debe privilegiar a ninguna de las variables, sino que la comprensión del fenómeno está en función de una combinación de las mismas26. La necesidad de describir la estructura organizacional de una manera mas científica, no solo en términos de actividad económica o número de empleados hicieron que Hall desarrollara un modelo descriptivo que tomara en cuenta un mayor número de variables. Lo relevante del modelo de la estructura organizacional de Hall es que utiliza los modelos de sistemas abiertos, así como el modelo de contingencias para su descripción. Un conjunto de variables que se interrelacionan entre sí para explicar éste fenómeno.

2.2.4. La clasificación de Joan Woodward

25 Dessler, op. Cit., pp. 54 26 Hall, Richard H. ORGANIZATIONS. Fifth edition. USA, Prentice Hall, 1991, pp. 48 a 107


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Realizó un estudio en 100 empresas del Reino Unido, pertenecientes a diversos ramos a fin de identificar diferencias interorganizacionales en estructura y procesos administrativos27. Clasificó las empresas en tres tipos: producción por unidades y en lotes pequeños, producción en lotes grandes y en masa y proceso continuo de producción de un mismo artículo (como sustancias químicas). Ello mostró efectos estructurales al clasificarlas por su tecnología.

2.2.5. El punto de vista de contingencias en Kast y Rosenzweig. El cuadro 1, es un ejemplo del enfoque necesario para desarrollar un modelo conceptual amplio de los puntos de vista contingentes para la teoría organizacional y la práctica administrativas. Es una combinación del marco de referencia de sistemas más descripciones polares de sistemas o tipos de organización: cerrado/ estable/ mecanicista y abierto/ adaptable/ orgánico.

Cuadro 1. Modelo conceptual de puntos de vista de contingencia de la organización y administración.

Características de los sistemas organizacionales Sistemas y sus dimensiones

clave Cerrado/estable/mecanicista Abierto/adaptable/orgánico Suprasistema:

Naturaleza general Predictibilidad Relaciones de límite

Plácido Seguro, determinado Relativamente cerrado. Limitado a pocos participantes. Fijo y bien definido.

Turbulento Incierto, indeterminado Relativamente abierto. Muchos participantes tienen relaciones externas, variadas y no claramente definidas.

Objetivos y valores: Estructura de metas Objetivos

organizacionales en general Valores difundidos Fijación de objetivos Participación en el

proceso de fijación de objetivos

Organización como maximizador de un solo objetivo Desempeño eficiente, estabilidad, mantenimiento. Eficiencia, predictibilidad, seguridad, aversión de riesgos Único, bien definido Primordialmente jerarquía administrativa (de arriba hacia

La organización como sistema de búsqueda, adaptación, aprendizaje que continuamente ajusta sus objetivos múltiples y sus aspiraciones. Efectiva solución de problemas, innovación, crecimiento. Efectividad, adaptabilidad, respuesta, aceptación de riesgos. Múltiple, determinada por la necesidad de satisfacer una variedad de limitaciones. Participación amplia(de abajo hacia arriba y viceversa).

27 Woodward, Joan. "Management and Tecnology", en Pugh, D. S.(edit). ORGANIZATION THEORY. 2ª ed., Pinguin Books, Londres, 1985, pp. 52 - 66.


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abajo) Sistema técnico:

Naturaleza general de las tareas

Insumo del proceso de transformación

Producto del proceso de transformación

Métodos

Repetitivo, rutinario Homogéneo Estandarizado, fijo Programados, algorítmicos.

Variado, no rutinario Heterogéneo. No estandarizado, variable. No programado, heurístico.

Sistema estructural: Formalización

organizacional Procedimientos y reglas Estructura de autoridad

Alta Muchos y específicos. Generalmente formales y escritos Concentrada, jerárquica

Baja Pocas y generales. Normalmente informales y no escritas. Dispersa, red.

Sistema psicosocial: Estructura de estatus Definiciones de roles Factores motivacionales Estilos de liderazgo Sistema de poder

Claramente delineado por la estructura formal Específica y fija Recompensas extrínsecas, seguridad y satisfacción de necesidades de bajo nivel. Punto de vista de la teoría X. Autocrático, directivo, deseo de seguridad Concentración del poder

Más difuso, basado en la experiencia y normas profesionales. Generales y dinámicas. Cambian con las tareas. Recompensas intrínsecas, la estima, la autoactualización. Punto de vista del teoría Y. Colaborativo, delegativo. Tolerancia ante la ambigüedad Equilibrio del poder para el logro

Sistema administrativo: Naturaleza general Técnicas de toma de

decisiones Proceso de planeación Estructura de control Medios de resolución de

conflictos

Estructura jerárquica de control, autoridad y comunicaciones. Combinación de componentes estáticos e independientes. Autocrática, programada, computarizada. Repetitivo, fijo, específico. Jerárquica, específica, a corto plazo. Control externo de los participantes. Resuelto por un superior, de compromiso, conciliador, se mantiene bajo la superficie.

Estructura entrelazada de control, autoridad y comunicación. Coalineamiento de componentes interdependientes, dinámicos. Participativa, no programada, de cambio de juicios, flexible y general. Recíproco, general, a largo plazo. Autocontrol de los participantes. Resuelto por el grupo (ética aplicada a las situaciones específicas), confrontación, abierto a la luz pública.


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Fuente: Kast, Freemont E. Y Rosenzweig, James E. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS. México, Mc Graw Hill, 1990, pp.583 y 584. La mayoría de los autores son claros al destacar que cualquier polarización no es característica de las organizaciones modernas. Las organizaciones totales simplemente no pueden ser descritas como cerradas/ estables/ mecanicistas o abiertas/ adaptables/ orgánicas. Tienen características que las colocan entre estos extremos. Una línea de producción normalmente no es cerrada/ estable/ mecanicista por completo, ni un laboratorio de investigación es completamente abierto/ adaptable/ orgánico. Conceptualmente, es preferible pensar en estas características en una base dimensional más que como posiciones polares. Además, los diferentes departamentos de una sola organización podrían caer en diferentes puntos de lo que se considera como un esquema. Los departamentos de ventas tienden a ser más abiertos y adaptables que los de producción. Sin embargo, en la práctica hay muchas dificultades para presentar estas características como dimensiones. Se pueden describir las posiciones polares, pero es mucho más difícil ver, cada una de las posibles posiciones intermedias (teóricamente infinitas) de ciertas características; por ejemplo, entre sistemas cerrados y abiertos. Son necesarios mayores refinamientos en los puntos de vista contingentes para describir y analizar puntos a lo largo del continuo. Este enfoque ha sido ilustrado al identificar varias dimensiones para cada supra o subsistema organizacional28. El análisis de los subsistemas clave y sus dimensiones importantes ofrece un esquema de relaciones para el sistema organizacional relativamente cerrado/estable/ mecanicista que es significativamente diferente del sistema organizacional relativamente abierto/ adaptable/ orgánico. Los conceptos sobre estas relaciones no han sido "probados" mediante una sustancial investigación empírica. De hecho, es dudoso que puedan o no ser demostrados como concluyentes. Las organizaciones y sus medios son demasiado dinámicos para permitir que se fijen "leyes" sobre sus relaciones, Más bien, solamente se puede esperar identificar patrones tentativos de relaciones entre las variables organizacionales. Sin embargo, este paso inicial de identificar patrones de relaciones puede ser de gran importancia. Puede aplicarse este modelo en el estudio de diferentes tipos de organizaciones. Este modelo podría también ser útil al observar la evolución histórica de una organización o siquiera una industria.

28 Kast y Rosenzweig, op. Cit., p. 586


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Se puede utilizar este modelo para investigar diferencias aún más sutiles dentro de las organizaciones. El análisis situacional debe preceder a las prescripciones para el diseño organizacional y la práctica administrativa. Deben realizarse muchas investigaciones y trabajo de conceptualización para desarrollar un modelo amplio. De hecho, es probablemente una labor con un fin abierto. Idealmente, la investigación empírica debe incluir relaciones multivariables entre, todos los subsistemas o variables organizacionales. Aunque este objetivo es conceptualmente atrayente, operacionalmente es, difícil si no es que imposible lograrlo. El estado actual de nuestro conocimiento sobre cualquier variable, tal como el sistema psicosocial, de tecnología o estructura, es todavía muy limitado. ¿De qué manera se enfrenta este dilema de requerir un entendimiento más completo de los subsistemas y sus interrelaciones? En la práctica, será un proceso lento y doloroso de tratar de entender las interrelaciones y vincular las variables. Después de desarrollar un cuerpo de conocimiento sustancial referido a las relaciones duales, se podrían introducir factores adicionales para entender las relaciones multivariables. Hay muchos otros ejemplos del uso del enfoque de contingencia para entender las relaciones multivariables. Finalmente, utilizando un enfoque multivariables, se podrán definir mejor ciertos patrones de relaciones entre variables y / o subsistemas organizacionales, que facilitarán sugerencias significativas para diseños apropiados de organización y acción administrativa. Este es un gran esfuerzo a largo plazo de muchos investigadores para indagar en una amplia variedad de organizaciones y sus subsistemas. Incluye el análisis comparativo mediante funciones, niveles, instituciones y culturas. Quizá el presente trabajo pudiera clasificarse dentro de este esfuerzo de investigación. Los conceptos de sistemas muestran como las organizaciones están compuestas de muchos subsistemas cuyas interrelaciones deben ser reconocidas. Una vez que se acepta un punto de vista de sistemas, es imposible prescribir principios que sean apropiados para todas las organizaciones. Existen tantas variables relevantes que es imposible que un modelo simplista describa la realidad. Un punto de vista simple es apropiado solamente cuando el sistema en consideración es estable, mecanicista y efectivamente cerrado a las variables externas. Una vez que se empieza a considerar las organizaciones como sistemas abiertos con componentes interactivos, no se puede pensar ya en términos simplistas y unidimensionales. Los puntos de vista contingentes han sido criticados por sus suposiciones de linealidad y por considerárseles determinísticos y conservadores29. Un punto de vista estricto determinista sugiere que la naturaleza del medio y la tecnología



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dictan la estructura organizacional apropiada. Esto a su vez requiere un sistema administrativo particular para maximizar el desempeño. La administración es un proceso adaptable de responder a estas fuerzas determinísticas. Un punto de vista así es poco realista. El medio organizacional no es absoluto; hay hechos que pueden ser verificados, así como percepciones administrativas de la realidad. Las metas de la organización pueden incluir cambios deseados en el suprasistema ambiental. Los administradores tienen una libertad sustancial con respecto al medio de trabajo en el que se desenvolverán (su área), las metas que tratarán de alcanzar, y las tecnologías que van a utilizar. Pueden influir en el clima interno para los participantes. Pueden hacer decisiones estratégicas (tanto reactivas como proactivas) frente a fuerzas contextuales; incluyendo sus propios valores, creencias y actitudes, además de las de los demás miembros de la organización. Los administradores sí tienen libertad, y esa es una medida inteligente para desarrollar congruencia con la oportunidad del medio y entre los diversos subsistemas. Las organizaciones efectivas logran coherencia entre sus partes componentes... No cambian un elemento sin considerar las consecuencias sobre todos los demás... Como todos los fenómenos, desde los átomos a las estrellas, las características de las organizaciones caen dentro de grupos naturales o configuraciones. Cuando estas características no son equiparadas - cuando se reúnen las equivocadas -, la organización no funciona efectivamente, no logra una armonía natural. Si los administradores quieren diseñar organizaciones efectivas, deben poner atención a un acomodo coherente30. Al tiempo que se toman en consideración los puntos de vista contingentes y la práctica administrativa, es importante reconocer que muchos administradores han utilizado un enfoque así y seguirán haciéndolo de manera implícita. Tienen un "sentido intuitivo de la situación", son flexibles en el diagnóstico y ajustan los planes y las acciones de acuerdo con las necesidades. Por tanto, los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes no son nuevos. Sin embargo, si este enfoque de la teoría organizacional y la práctica administrativa puede hacerse más explícito, podrá facilitarse una mejor administración y organizaciones más efectivas y eficientes. No hay nada más práctico que una buena teoría. El punto de vista contingente está ubicado un tanto entre los principios universales y los simplistas ("una mejor forma") y las nociones vagas y complejas ("todo depende"). Es un concepto intermedio que reconoce la complejidad de administrar las organizaciones modernas y utiliza patrones de relaciones y/o configuraciones de subsistemas con el fin de facilitar una mejor práctica. El arte de la administración depende de una tasa de éxito aceptable para las acciones en un medio probabilístico. Se espera que los puntos de vista contingentes, al tiempo



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que son continuamente refinados por científicos, investigadores y teóricos, serán también más aplicables.

2.3. ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS.

2.3.1. Teoría De Sistemas. La Teoría General de Sistemas provee a los teóricos de la organización de nuevos enfoques basados en aspectos como totalidad, medio ambiente y sistemas abiertos, los que pueden facilitar la gestión de la misma. La teoría de sistemas nos da un marco conceptual del funcionamiento de la organización, se considera que la organización como un todo y las partes que la componen están interrelacionadas, destaca el papel del medio ambiente y su impacto sobre la misma. Se visualiza como un sistema constituida por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y el ambiente. Se habla de sistemas abiertos y cerrados, siendo la organización del primer tipo, en un equilibrio dinámico con su medio ambiente. Describe a la organización por sus características, deja de ser normativa y prescriptiva. Destaca que los eventos pueden ser causados por numerosos factores que están interrelacionados y son interdependientes. Se visualiza a las organizaciones como sistemas de roles, en los cuales los individuos actúan como transmisores de roles y organizadores. Se considera la exposición de Kast y Rosenzweig acerca de la teoría de sistemas como la exposición más madura, ya que conjuga lo mejor de los otros autores (un eclecticismo crítico). La teoría de sistemas enfatiza el ambiente. El enfoque de la organización es visualizarla como un sistema abierto. Las características básicas de la administración son el uso del enfoque de sistemas (administración de sistemas). La concepción del hombre es verlo como un hombre funcional. El comportamiento organizacional del individuo es el desempeño de papeles o roles. Se manejan incentivos mixtos. Hay un conflicto entre los objetivos del individuo y los de la organización. Y los resultados deseados de la práctica administrativa son la máxima eficiencia.

2.3.2. Teoría de contingencias. El enfoque de contingencia busca comprender las relaciones dentro y entre los subsistemas, también como entre la organización y su medio ambiente y definir los estándares de relaciones o configuración de las variables. Enfatiza la naturaleza


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multivariada de las organizaciones e intenta comprender cómo operan bajo condiciones diversas y en circunstancias específicas. Busca sugerir lineamientos organizacionales de acuerdo a situaciones específicas. Entre los autores de ésta teoría hay acuerdo en temas como: el rechazo a los principios universales de la administración (ya que no hay una mejor manera de administrar, todo depende), el hecho de que la práctica administrativa es situacional y el hecho de que en enfoque contingente es aplicable a una variedad de habilidades administrativas, sobre todo las del comportamiento humano. Acepta las premisas del enfoque de sistemas respecto a que la organización es un sistema abierto, pero permite aplicar en la práctica acciones para mejorar la eficiencia organizacional. Una visión general se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro 2. Resumen de la teoría de la contingencia.

AUTOR ORGANIZACIÓN MECÁNICA ORGANIZACIÓN ORGÁNICA Burns y Stalker Son Más apropiadas en condiciones

estables y previsibles. Son más apropiadas en situaciones inestables, que cambian rápidamente.

Lawrence y Lorsh Tasas más lentas de cambio tecnológico se asocian con las organizaciones más altamente estructuradas

Las situaciones imprevisibles exigen organizaciones menos estructuradas y que usen unidades coordinadoras especiales.

Richard H. Hall Los departamentos que afrontan condiciones más estables tienden a ser más burocráticos.

Los que afrontan condiciones menos estables son más flexibles.

Joan Woodward Las tecnologías de producción en masa se asocian con organizaciones mecánicas y más uso de estado mayor.

Las menos difusas son más orgánicas.

Fuente: Adaptado de Dessler, Gary. ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN. México, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1993, p. 69

Esta teoría enfatiza el ambiente y la tecnología, sin despreciar las tareas, las personas y la estructura. El enfoque de la organización es como variable dependiente del ambiente y la tecnología. El concepto de organización varía entre ser un sistema abierto o un sistema cerrado. Se propone una administración contingencial o situacional. El hombre es visto como algo complejo. El comportamiento organizacional del individuo es vía el desempeño de roles. Los incentivos son mixtos. La relación entre objetivos organizacionales y objetivos individuales muestra un conflicto de papeles. Y los resultados deseados de la práctica administrativa son eficiencia y eficacia.

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10. Woodward, Joan. "Management and Tecnology", en Pugh, D. S.(edit). ORGANIZATION THEORY. 2ª ed., Pinguin Books, Londres, 1985.


30

CAPÍTULO 3. LAS EMPRESAS Y LA GLOBALIZACIÓN. En este capítulo se hablará de la evolución de la empresa desde un momento de condiciones estables, hasta el presente de cambios frecuentes. Será necesario dar una definición de empresa usando nuestro esquema teórico de sistemas y contingencias. Se expondrán los tipos de estructuras administrativas que han surgido a raíz de la globalización de las economías. Se finaliza con la revisión de algunas políticas de promoción a la pequeña empresa en otros países, queriendo destacar que poco a poco el interés por este sector crece a nivel mundial, reconociendo sus ventajas específicas

De acuerdo a González31 con base en la experiencia histórica acumulada desde los orígenes de la revolución industrial se afirmaba la existencia de una tendencia clara hacia el desplazamiento de las unidades de producción pequeñas medianas en favor de la gran industria. Los imperativos de una producción orientada a la satisfacción de la demanda de mercados masivos y relativamente poco sofisticados daban fundamento a una estructura industrial caracterizada por el predominio de la gran empresa Sólo ésta parecía, dados su grado de control del mercado y sus cuantiosos recursos financieros, capacitada para asumir los retos que, en materia de volumen de la producción, implicaba la satisfacción de una demanda masiva, así como de asumir los riesgos que conlleva la incorporación de innovaciones tecnológicas. Desde este punto de vista, la supervivencia de la pequeña industria, dependería de la posibilidad de aprovechar un nicho de mercado no cubierto por la gran empresa, o bien, respondería a las necesidades de las grandes ya sea como fuente de ganancias extraordinarias, en virtud de niveles de productividad y costos diferenciales, o como receptoras de las tecnologías y equipos útiles pero obsoletos que las grandes podían desplazar en condiciones financieras propicias. “Las empresas grandes se dan cuenta de que su competitividad depende de la capacidad de ser planas y flexibles, y se desarrollan nuevos conceptos estratégicos hacia las cadenas productivas se le cambia por alianzas estratégicas a largo plazo en las que se selecciona a un solo proveedor (o distribuidor, o procesador) y se hace un programa desarrollo compartido a largo plazo”32. Ello da auge a las pequeñas empresas.

31 González G., Pedro Javier (coordinador). PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIAS: DESAFIOS Y OPORTUNIDADES. Reporte mensual de análisis de coyuntura. Número 6, febrero de 1991. Centro de Estudios Industriales (CONCAMIN), p. 4 32 Giral, José y Conde, Alejandra. “Desarrollo de la empresa pequeña”. En Corona Treviño, Leonel (coord). PEQUEÑA Y MEDINA EMPRESA: DEL DIAGNÓSTICO A LAS POLÍTICAS. Colección Alternativas. México, UNAM, 1997, pp. 49 a 83


3.1. EL CONCEPTO DE EMPRESA DESDE EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS. Las empresas son los agentes económicos encargados de la producción33, en nuestro sistema económico (capitalista). En el sector privado su comportamiento es de maximización de las ganancias (diferencia entre ingresos y gastos), aunque existen empresas privadas no lucrativas (de asistencia) y empresas públicas (con criterios de funcionamiento distintos). Para lograr esto contratan los servicios de los factores de producción y venden los productos o servicios que elaboran. Ver figura 1.

GASTOECONODOMÉ

S Mercado de bienes

SERVICIOS DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS

RENTECONDOMMercado

de factores

RENTAS DE LAS ECONOMÍAS DOMÉSTICAS

GASTOS DE LAS ECONOMÍAS DOMÉSTICAS

BIENES Y SERVICIOS

Economías domésticas

Figura 1. Flujo circular de la macroecono

Fuente: Fisher, Stanley; Dornbush, Rudiger y Schmalensee2ª. Ed. México, Mc Graw Hill, 1992, p. 29.

Ellas son el principal factor dinámico de la economía de unla vez un medio de distribución del ingreso que influye enhabitantes.

33 Schettino, Macario. ECONOMÍA PARA MÉXICO Y AMÉRICA LATINAp. 78

BIENES Y SERVICIO

31

S DE LAS MÍAS

STICAS

AS DE LAS OMÍAS

ÉSTICAS

SERVICIOS DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS

Empresas

mía. , Richard. ECONOMÍA.

a nación y constituyen a la vida privada de sus

. México, ITESM - CCM, 1993.


32

La ley las reconoce y autoriza para realizar determinada actividad productiva que de algún modo satisface las necesidades del hombre en la sociedad de consumo actual.34

De acuerdo a Rodríguez35 entre sus características tenemos: • Es una persona jurídica, ya que se trata de una entidad con derechos y

obligaciones establecidas por la Ley. • Es una entidad social ya que su propósito es servir a la sociedad en la que está

inmersa. Desde la perspectiva de Ackoff, una empresa realiza seis tipos de intercambios36. Ver figura 2. • Intercambio de dinero por trabajo, con sus empleados. • Intercambio de dinero por bienes y servicios, con los proveedores. • Intercambio de bienes y servicios por dinero, con los clientes. • Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con

los inversionistas y financiadores. • Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde, con los

deudores. • Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con el gobierno (servicio de

agua, recolección de basura, servicio de vigilancia policíaca, bomberos, etc.

Un examen del flujo entre la empresa y sus participantes revelará que, en un sentido muy general, las funciones esenciales de la empresa son dos: consumir y hacer posible el consumo. Hace posible el consumo poniendo a disposición del público los bienes y servicios que produce y proveyendo a sus empleados de dinero, con el cual podrán comprar bienes y servicios.37

34 Rodríguez Valencia, Joaquín. CÓMO ADMINISTRAR PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. 3ª. Ed. México, ECASA, 1994, p. 57 35 Rodríguez, op. Cit. p. 57 36 Ackoff, Russell L. PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA DEL FUTURO. México, Noriega-Limusa, 1992, pp. 48. 37 Ackoff, Op. Cit. pp. 46 a 51


Figura 2. Las interrelaciones entre los participantes de una corporación. Fuente: Ackoff, Russell L. PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA DEL FUTURO. México, Noriega-Limusa, 1992 pp. 48.

33


34

Al incorporar los conceptos de sistemas en la empresa conceptualmente quedó mejor representada como una organización. En este sentido (y que es el que se adopta en este trabajo) Kast y Rosenzweig definen a la organización como un subsistema inserto en su medio, orientado hacia ciertas metas (individuos con propósito); incluyendo: • Un subsistema técnico (individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipo

e instalaciones). • Un subsistema estructural (individuos que trabajan juntos en actividades

integradas). • Un subsistema psicosocial (individuos que se interrelacionan socialmente) y

que son coordinados por • Un subsistema administrativo (que planea el esfuerzo global)38. Ver figura 3. Así la organización puede ser considerada en términos de un modelo de sistema abierto, el cual está en constante interacción con su medio ambiente y logra un “estado estable” o equilibrio dinámico, al tiempo que retiene su capacidad para trabajar.39

De acuerdo a Ackoff40, el modo en que se conceptúa a una empresa influye en la manera en que se contemplan y describen sus actividades. Conceptuar a una empresa como una organización, significa verla como la ven sus participantes. Estos son todos aquellos que dentro o fuera de la organización se ven directamente afectados por lo que ésta hace. Incluye a todas las personas a quienes los administradores deben tomar en cuenta, así como a los administradores mismos.

38 Kast, Freemont E. Y Rosenzweig, James E. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS. 4ª ed. (2ª. Ed. En español). México, Mc Graw Hill, 1990, pp. 16 y 17 39 Kast, y Rosenzweig, Op. Cit. pp. 117 y118 40 Ackoff, Op. Cit., pp. 48.


SISTEMA AMBIENTAL

Subsistema estructural Tareas, flujo de trabajo, grupos de trabajo, autoridad, flujo de información, procedimientos y reglas

Subsistema psicosocial Recursos humanos, actitudes, percepciones, motivación, dinámica de grupo, liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales

Subsistema técnico Conocimientos, técnicas, instalaciones y equipo.

Subsistema de objetivos y valores Cultura, filosofía, objetivos generales, de grupo e individuales

Subsistema administrativo Fijación de objetivos, planeación, integración, organización, instrumentación y control.

Figura 3. El sistema de la organización. Fuente: Kast, Freemont E. Y Rosenzweig, James E. ADMINISTRACORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAGraw Hill, 1990, p. 120

3.2. EXPERIENCIAS INTERNACIONALES SOBRE EMPRESA. Se presentan los modelos exitosos de gestión gubernamental y privpara apoyar a la pequeña empresa en países como Francia, EspaIrlanda, Holanda, Canadá, Estados Unidos, Japón, Corea del SurItalia. Destacando el caso italiano por tener posibilidades de retomar

IÓN EN LAS S. México, Mc

PEQUEÑA

ada aplicados ña, Portugal, , Alemania e se en México,

35


36

dados los amplios reconocimientos que ha tenido y la rica gama de instrumentos que ofrece en materia de promoción a la pequeña empresa.

3.2.1. Modelos de gestión exitosos. El caso de Francia En este país existe una gran variedad de organizaciones publicas y privadas que tienen como finalidad explícita brindar apoyo al desarrollo de la PMI. En la década de los ochenta se tomaron algunas medidas en favor de la PMI, tales como41: • supresión de obstáculos fiscales y jurídicos a la creación de empresas o a su

funcionamiento; • estrechamiento de las relaciones entre grandes y pequeñas empresas en los

planos de las transferencias tecnológicas, la capacitación y, en particular, de la asistencia a la exportación;

• conformación de fondos propios mediante el desarrollo de capital de riesgo, la creación de mecanismos favorecedores del ingreso de la PMI al mercado bursátil y de un Fondo Industrial de Modernización, así como la obtención de un compromiso directo de los bancos para otorgar préstamos a largo plazo a la industria. Además, se disminuyó el costo de los recursos financieros y se simplificó el procedimiento de ayuda.

• Mecanismos para industrias emergentes. • El gobierno subsidia proyectos de investigación y desarrollo. • Hay restricciones a las importaciones mediante tarifas, estándares de calidad y

salubridad. La experiencia de España Agencia del Ministerio de Industria, el Instituto de la Pequeña y Mediana Industria (IPMI) es entidad pública encargada de la promover el desarrollo del sector. Posee un consejo paritario representantes gubernamentales y empresariales. Entre sus principales actividades destacan42: • brindar a los empresarios acceso a sistemas de información en diversas

materias relacionadas con su actividad;

41 Mendoza, Francisco. REVISTA INDUSTRIA. CONCAMIN. Vol. 8, junio 1996, p. 22 y 23 y González, G., op. Cit., p. 26 42 González G., Pedro Javier (coordinador). PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIAS: DESAFIOS Y OPORTUNIDADES. Reporte mensual de Análisis de Coyuntura, número 6, febrero de 1991. Centro de Estudios Industriales (CONCAMIN), p. 26 y 27


37

• favorecer la subcontratación a través de la Comisión de Subcontratación Industrial, que incluso busca soluciones en diversas áreas de litigios existentes en los contratos entre pequeñas y grandes empresas;

• promover sociedades de acción colectiva; conceder, a través de la banca de fomento y desarrollo, créditos preferenciales, y directamente otorgar una subvención a las tasas de interés con que opera la banca;

• crear, mediante el Programa de Automatización industrial Avanzada, dirigido primordialmente a las industrias grandes, una red de laboratorios de microelectrónica en todo el país, susceptible de ser utilizada por los pequeños y medianos industriales;

• crear en todo el país Centros de Empresa que grupalmente proporcionen a las pequeñas empresas servicios de contabilidad, fotocopiado, fiscales, etc.;

• estimular la firma de convenios de colaboración entre grandes empresas y pequeñas y medianas industrias, para que éstas tengan un comprador estable.

La política de Portugal En la década de los setenta fue creado el Instituto de Apoyo a la Pequeña y Mediana Industria (IAPMI). Sus principales funciones de fomento son43: • promoción de la infraestructura; • financiamiento y crédito, actuando como aval y participando en la

transformación de pasivos bancarios en aportaciones de capital; • manejo de un registro nacional que permite simplificar trámites; • elaboración, en conjunto con los organismos empresariales, de diagnósticos de

las necesidades de apoyos a grupos de, pequeñas y medianas industrias, cuya instrumentación queda en manos de los organismos empresariales, aunque con un financiamiento parcial o total por parte del IAPMI; administración de un sistema de unidades móviles de apoyo tecnológico a las empresas que se ubican en lugares apartados.

Irlanda y la pequeña empresa. El organismo de fomento en Irlanda es el IDA (Industrial Development Authority) . Dentro de los mecanismos de fomento se distinguen44: • subvenciones de capital a nuevas empresas; construcción y renta con opción a

compra de áreas para la instalación de industrias pequeñas, en las que se les brinda una serie de servicios, tanto de tipo técnico como bancario, de capacitación, secretariales, de transporte, etc.;

• operación de un centro que proporciona información a las empresas;

43 González, G., op. Cit., p. 27 44 González, G., op. Cit., p. 27 y 28


38

• descentralización de las decisiones referentes a la mayor parte de mecanismos de subvención y apoyo a la PMI;

• establecimiento del sistema "one stop shop service", por medio del cual el empresario que desea presentar alguna solicitud, efectuar alguna consulta o llevar adelante algún trámite asiste a un solo lugar, normalmente una oficina del IDA regional.

La acción pública en Holanda45 • Se fomenta la creación de centros empresariales que se rentan a las empresas

y que ofrecen acceso a diversos servicios secretariales, de transporte, de asistencia técnica, etc.

• Se creó un seguro estatal para capital de riesgo, que permite que aquellas empresas que se constituyan con el objetivo de participar con aportaciones de capital de riesgo en pequeñas industrias, puedan optar a dicho seguro en el caso de quiebra de la nueva empresa considerada; En este caso el seguro paga el 50% de las pérdidas y la empresa que aporta el capital de riesgo absorbe el resto.

Canadá y sus políticas. El apoyo del gobierno federal a las pequeñas empresas canadienses comenzó en 1944 al establecerse el Banco de Desarrollo Industrial, para facilitar el financiamiento de las deudas contraídas por las pequeñas empresas y para ayudar a éstas a adaptarse a las condiciones económicas de la posguerra. Posteriormente fue promulgada la Ley de Préstamos para las Pequeñas Empresas, que permitió a las industrias adquirir préstamos de garantía gubernamental a través de los bancos comerciales privados. En 1977 el gobierno canadiense dio a conocer una serie de medidas orientadas al mejoramiento de la pequeña y mediana industria entre las que destacan46: • facilitar el acceso de la PMI a la información disponible de fuentes

gubernamentales; • estudiar disposiciones tributarios concretas que repercutan sobre la PMI; y • fomentar las relaciones entre las pequeñas y las grandes industrias. Las acciones del gobierno de los Estados Unidos La infraestructura de apoyo a las pequeña y mediana empresas está constituida por tres elementos principales: el gobierno, las instituciones educativas y el sector privado.

45 González, G., op. Cit., p. 28 46 González, G., op. Cit., p. 28


39

Se creó una agencia federal que trata todos los asuntos concernientes a la pequeñas empresa, la Small Business Administration (SBA). Entre sus principales funciones se encuentra el financiamiento, asistencia técnica y eliminación de barreras burocráticas. En el aspecto técnico da asesoramiento, el cual no tiene costo y es impartido ya sea por ejecutivos retirados o bien ejecutivos activos, esto a través de programas preestablecidos, por otra parte existe un programa mediante el cual los alumnos que destacan y están a punto de graduarse prestan sus servicios a la pequeña empresa proponiendo planes integrados que den solución a la problemática particular de la compañía. En las universidades existen centros de desarrollo que dan apoyo a la pequeña empresa, en estos centros se imparten cursos, se accesa la información y se pueden realizar trabajos específicos que requiere la pequeña empresa. Por otra parte estas empresas tienen mayor posibilidad de adquirir tecnología ya que tienen acceso a créditos ya sea de la banca privada o públicos, para ello se han reducido las regulaciones, y se ha facilitado la tramitación legal para establecer a dichas unidades productivas. Sin embargo los Estados Unidos de América han venido presentando un déficit en su Balanza Comercial, debido a los desajustes en el comercio internacional en productos manufactureros, en otras palabras pese a la tecnología con la que cuenta este país, ha perdido el liderazgo en el comercio internacional, debido a ello aún cuando es el país en donde más se habla de apertura comercial, se han aplicado medidas proteccionistas tendientes a limitar el acceso de importaciones ya sea por mecanismos de costos (subsidio a costos de producción), acuerdos de restricción voluntaria (tratados en los cuales las empresas de otro país aceptan los limites que establezca EUA), medidas fitosanitarias, etc. Básicamente se limita la entrada de aquellos productos en los que ha perdido amplios márgenes de competitividad. Entre otras medidas de apoyo destacan47: • A través del Centro para el Desarrollo de Pequeñas Empresas, se creó un

esquema que permiten interrelacionar los recursos de las universidades estadounidenses con los del gobierno y las empresas en unas asociación para el crecimiento.

• Existe además el Instituto para Pequeñas Empresas, que depende directamente del presidente de los EU y que no tiene un papel regulador, sino que otorga facilidades a la pequeña empresa para el acceso a diversas oportunidades de desarrollo tecnológico, de capacitación o de mercado.

• Dicha instituto, en materia de adquisiciones gubernamentales funciona casi como un gestor de los derechos de las PMI frente a las grandes empresas

47 González, G., op. Cit., p. 28 y 29


40

abastecedoras del Estado. Las adquisiciones del Estado deben, dentro de lo posible, contener una proporción de abastecimiento de pequeñas empresas. A los grandes contratistas del Estado se les exige, a su vez, subcontratar con pequeñas empresas.

Japón y su política industrial. A partir de la posguerra, Japón empieza a registrar aceleradas tasas de crecimiento en su producto nacional bruto, al inicio se dedicó a copiar las técnicas de occidente, pero las fue asimilando para de ahí desarrollar las propias. La reestructuración industrial japonesa concebida, dirigida y coordinada a través del Ministerio de Comercio Internacional y de la Industria (contempló dos grandes vertientes: ayudar a la industria en declive ajustando sus niveles de producción a las condiciones de la demanda (evitando caer en la dependencia que afecte su seguridad) y promover el desarrollo y fortalecimiento de los sectores industriales utilizadores de tecnología de punta. Se dio una deliberada concertación entre. Estado y sector privado, con la finalidad de conducir el proceso y no dejarlo al libre juego de las fuerzas del mercado. El estado elabora los planes de estabilización, otorgando créditos blandos (tasas preferenciales) y tratamientos fiscales preferenciales a las industria en crisis e indemnizando, capacitando y reubicando a los trabajadores. En la primera vertiente se disminuyó la capacidad de oferta eliminando la capacidad ociosa, :se implantaron programas de reducción de costos de producción, consumo de energéticos y materias primas así como para incrementar la productividad del trabajo e introducir nuevas tecnologías de proceso y producto. Todo ello con el fin de revitalizarlas para evitar caer en problemas de dependencia del exterior. Así pues se han llevado a cabo un traslado de plantas o procesos productivos a regiones circundantes del Japón con la intención de aprovechar las ventajas que en mano de obra o recursos naturales presentan diversos países como Corca del Sur, Taiwán, Filipinas e Indonesia En la segunda vertiente en las empresas "intensivas de conocimiento”, el objetivo es conservar el liderazgo tecnológico, para ello se establece una plantación estratégica a largo plazo, con una clara tendencia al ahorra, y teniendo la industrialización como una respuesta a la ausencia de Recursos Naturales, estimulando la voluntad de conquista de mercados, sistema educativo como prioridad en los distintos niveles, preeminencia de las profesiones vinculadas a la gestión tecnológica (ingeniería). En Japón se ha conjuntado la política industrial con la educativa, laboral, de investigación científica y tecnológica y comercial, dándose un trabajo de cooperación mutua que beneficia a todos. Se ha promovido la distribución de


41

responsabilidades entre la empresa, gobierno, sindicatos e instituciones académicas, evitando dejar abandonado a su suene a cualquiera de los participantes. Entre medidas de apoyo destacan48: • El fomento de la PMI ha tenido desde la posguerra una gran prioridad. Se han

dictado un sinnúmero de leyes con el objeto de dar seguridad a la IMP ante situaciones difíciles y aun de desventaja frente a la gran empresa.

• Lo fundamental de la política de pequeña y mediana empresa en Japón es que se considera que este subsector debe ser un aliado lo más eficiente posible de la gran empresa a través del sistema de subcontratación.

• Selecciona industrias específicas para incentivarlas. • Estimula la investigación y desarrollo doméstico, inversión y producción,

mediante subsidios, bajas tasas de interés para préstamos. • Protege a sus industrias de las importaciones. Corea del Sur y la pequeña empresa. En Corea el Estado tiene una participación activa en materia fiscal, monetaria y regulatoria, incentivando al sector privado, dando principalmente apoyos dirigidos a las pequeño y medianas empresas, por otra parte se cuenta con organismos y empresas que generan infraestructura y servicios básicos en apoyo a las actividades de la planta productiva privada. La política del gobierno coreano hacia la micro y pequeña empresas se da de dos formas: 1) mediante los Chacbols, que son grandes conglomerados en donde la pequeña y grande empresas lleva a cabo acciones complementarias y de cooperación mutua; 2) las medidas proteccionistas hacia la pequeña empresa que resultan discriminatorias para las grandes. En la primera lo que se promueve es la Subcontratación, que consiste en que la pequeña empresa abastezca diversos productos intermedios o finales que requiera la grande empresa. La segunda consiste en un sistema de préstamos obligatorios por parte de la Banca Comercial así como de un sistema legal mediante el cual la fabricación de ciertos artículos corresponde exclusivamente a la pequeña empresa y los incentivos fiscales. En Corea lo que se pretende es lograr que las pequeñas empresas tengan acceso a la tecnología que les permita crecer y que no se vean presionadas por la falta de créditos o por ser incompetitivas ante la empresa grande usualmente

48 González, G., op. Cit., p. 29 y Mendoza, op. Cit., p. 22 y 23


42

transnacional. El que se proponga la subcontratación obedece a la intención de que exista la transferencia de tecnología. Otras medidas de apoyo son49: • El gobierno sudcoreano ha promovido en forma activa el establecimiento de

empresas pequeñas y medianas, a través de organismos como la Corporación para la Promoción de Industrias Pequeñas y Medianas, que aporta asistencia financiera y administrativa.

• Se ha exigido a los bancos comerciales que otorguen el 35% del total de sus préstamos al sector de pequeñas empresas.

• El gobierno ha intervenido para que se le dé prioridad a la distribución de créditos y al suministro de asistencia técnica, tanto en investigación y desarrollo como en mercadotecnia para las empresas pequeñas y medianas.

• Las políticas usadas para el estímulo de las exportaciones son de tipo neutral. • Capital, insumos y bienes intermedios pueden ser importados exentos de

tarifas y cuotas. • Las políticas usadas para promover a la industria infante son de tipo no neutral. • Acceso preferencial a créditos de corto y largo plazo en términos

preferenciales. • Reducción o excepciones de impuestos directos o indirectos. • Protección comercial a la industria infante. • El gobierno promociona la integración vertical. El apoyo de Alemania a su planta productiva50. • Apoyo a la inversión productiva: generosas deducciones por inversión,

préstamos con subsidio para inversiones, deducciones especiales para depreciación, ayuda para el financiamiento del capital y garantías de préstamo.

• Apoyo a pequeñas empresas. • Incentivo a las exportaciones.

3.2.2. El modelo de gestión italiano. Fue uno de los primeros países que estuvieron integrados a la Comunidad Económica Europea, pero ello no garantizó su competitividad a nivel internacional así pues su planta productiva empezó a rezagarse conllevando las consecuencias negativas de la incompetitividad, altos costos, el escaso margen de ganancia, y el cierre de empresas, a fin de reactivar a la planta productiva se establece el Instituto para la Reconstrucción Industrial (IRI).

49 González, G., op. Cit., p. 29 y Mendoza, op. Cit., p. 22 y 23 50 Mendoza, op. Cit., p. 22 y 23


43

El IRI impulsó una estrategia de reestructuración, siendo sus líneas de acción: asumir criterios competitivos de eficiencia, así como de una mayor apertura financiera, manteniendo el control del estado; esto es, en vez de privatizar a la empresa pública se asumieron los criterios operativos del sector privado en los aspectos de dirección y control pero manteniendo el control de las políticas globales a través del Ministerio de la Industria Paraestatal. Esto implicó un cambio de personal político por personal directivo, eliminando el exceso de personal e introducción a la bolsa de valores. En sí sus principales lineamientos son: 1. Reorganización de los sectores afectados por la crisis. 2. Concentración de los recursos disponibles en los sectores de demanda más dinámica. 3. Venta de las empresas en actividades no estratégicas, o bien promoviendo mayor participación de capital privado, en dichas unidades productivas. 4. Una acuciosa política de contención de costos operativos. 5. Exportación y alta tecnología, mediante inversiones conjuntas con grandes corporaciones extranjeras, a fin de mejorar la infraestructura de planta y lograr ventajas competitivas en mercados foráneos, para adquirir el know how y para dominar tecnologías de punta. 6. Fomentar la inversión en investigación y desarrollo, que facilite la asimilación y creación de tecnología. De acuerdo a la experiencia italiana la solución no es la apertura indiscriminada ni la privatización desmedida de las empresas que ineficientemente ha manejado el Estado, sino el cambio al interior. no hasta con cambiar del sector público al privado, es necesario eliminar la burocracia y las prácticas tradicionalistas que obstaculizan su desarrollo tecnológico, y para ello se requiere el trabajo conjunto del Estado y la iniciativa privada, en mutuo apoyo y no la posición paternalista del Estado subsidiando las ineficiencias de las empresas. Entre las medidas de apoyo impulsadas tenemos51: 1. Mercado a) Creación de un consorcio de empresas medianas y pequeñas. A este se le proporcionará información, enlaces y trámites necesarios para vender en el interior y exterior b) Elaborar un programa de modernización de ellas c) Formación de asociaciones para adquirir insumos d) Legarse a la compra preferente que hace el gobierno e) Creación y promoción en ferias, exposiciones, etc.

51 Peyret García, Francisco. "La promoción de la micro, pequeña y mediana empresa". En Revista INDUSTRIA. Vol. 7, no. 65, agosto 1994, pp. 13 - 15


44

f) Promover exportaciones. 2. Tecnología a) Asesoría en Institutos y Centros de Investigación pública y privada. b) Creación de centros regionales de difusión tecnológica c) Creación de centros regionales de verificación y desarrollo de tecnología de punta. d) Creación de centros regionales de prueba y verificación 3. Empresarios a) Promoción de la integración vertical de empresas b) Formación de consorcios de producción, financieros y de desarrollo tecnológico. c) Instrumentación de cursos de formación y perfeccionamiento empresarial. 4. Financiamiento a) Generar las condiciones preferenciales de crédito y fomento b) Fomentar la asociación de empresarios para adquirir créditos. 5. Garantías a) Creación de sistemas de garantía al crédito para la pequeña empresa. 6. Capacitación de Mano de Obra a) Capacitar y mandar medios, operamos y consultores b) Programas para jóvenes profesionistas 7. Marco Jurídico y Normativo a) Incluir estas empresas en los planes nacionales de desarrollo b) Conformación de un amplio marco legal favorable 8. Asistencia Técnica a) Difusión del modelo de especialización flexible b) b) Asesoría sobre desarrollo tecnológico c) Asesoría para emprender y consolidar empresas 9. Promoción a) Promoción de estímulos fiscales b) Promoción de industrias seleccionadas


45

OTRAS ACCIONES DEL GOBIERNO ITALIANO52. Organización Empresarial. Se busca la integración vertical de la industria y se conforman consorcios de producción, de financiamiento y de desarrollo tecnológico. Financiamiento. Se ofrecen tasas preferenciales (un tercio de la tasa del mercado) al 50% de la inversión para la pequeña y mediana empresa y al 70% sí es para investigación aplicada. Promoción. Se asocian empresarios para resolver organización y desarrollo tecnológico. Marco Jurídico Normativo. Existe la Ley de Fomento Tecnológico. Leyes para promover la demanda tecnológica de planta y de apoyo a pequeñas y medianas empresas. Asistencia Técnica. Los consorcios proporcionan servicios de información, asesoría, servicios técnicos especializados sobre exportación, aseguramiento del crédito y difusión tecnológica. Capacitación e Información. Los consorcios de. producción para exportar la capacitación a sus afiliados. Tecnología. Se crea un modelo de especialización flexible que reduce la escala mínima de producción eficiente. INCENTIVOS DEL GOBIERNO ITALIANO A EMPRESAS PRIORITARIAS53. 1.- Incentivos Existen 10 leyes para utilizar este instrumento de promoción . • Para ser descontado por medio de crédito para empresas que exporten o

mejoren tecnología. • Para compra de oferta de maquinaria. • Para promover a la pequeña y mediana empresa. • Como fondo para la investigación aplicada. • Como asistencia para investigación realizada por terceros. • Como fondo revolvente para la innovación tecnológica. • Para reducir desperdicios peligrosos y recuperar energía.

52 Peyret, op. Cit., pp. 13 - 15 53 Peyret, op. Cit., pp. 13 - 15


46

• Para recuperación de materiales y energía de desechos. • Para reducción, reuso, reciclaje o regeneración de desperdicios industriales y

no industriales. • Para ahorro de energía y uso de fuentes alternativas. 2.- Crediticios • Tasas de interés igual a CETES54 a 6 meses al 80% de la inversión con

máximo de 3 billones de liras a 7 años con 2 años de gracia. • Tasa de interés igual a tasa de preferencia para el sur, inversión menor que 4.5

billones de liras a menos de 60 meses. • Tasa de interés igual a 4.5% a 3-7 años sobre y hasta 70% y si la inversión es

mayor a 10 billones de liras la tasa de interés es igual al 15% de la tasa de preferencia.

• Tasa de interés igual al 15% de la tasa de preferencia de los años de gracia y tasa de interés igual al 60% en los años de pago, sobre un máximo de 56% del costo, más un 15% (7QVo) al beneficiar la economía nacional o ambiente.

• Tasa de interés igual al 60% de la tasa de preferencia, diez años de 60% de la inversión total y 20% de existencias.

3. Capital de riesgo • Donativo del 40% del costo total más otra parte en capital de riesgo. • Entre donativos y crédito blando no podrá cubrir más del 70% del costo. • Donativo hasta de 60% del costo con límite de 2 billones de liras por aplicante

al año. • Donativo adicional hasta por el crédito pagado hasta un máximo de 50% del

crédito total. • Donativo hasta el 30% de la inversión total • Donativo hasta del 50% de los gastos de proyectos y 30% en operaciones. 4. Fiscales • Reducción a 2% del costo del préstamo del impuesto: 1) apertura; 2) timbre; 3)

hipoteca. • Exentos del impuesto : 1) de apertura; 2) del timbre. IMPORTANCIA DEL MODELO ITALIANO. El Modelo Italiano. En Italia al igual que en México se vendieron todas las empresas que no se consideraban estratégicas para el desarrollo nacional pero la

54 Certificados de la Tesorería de la Federación, son los títulos de crédito con los que el gobierno mexicano documenta su deuda interna.


47

diferencia radica en que en Italia las empresas que siguió controlando el Estado se eliminó la burocracia siendo sustituida por criterios competitivos de eficiencia, esto no sucedió en México, solo se sigue manteniendo el control pero no se busca eficientar. En cuanto a investigación y desarrollo tecnológico, en México el gasto generalmente es bajo; por ejemplo, para 1991 era del 0.3% del PIB y de este porcentaje el 67.7% era financiado por el Estado y el 32.3% por el sector privado55 en Italia se promovió la participación del capital privado, así como incrementar la inversión en Investigación y desarrollo Tecnológico. El gobierno italiano en cuanto a apertura comercial lo que hizo fue promover las inversiones conjuntas con las corporaciones extranjeras, para que estas últimas reciban ventajas y al mismo tiempo apoyen a la pequeña empresa transfiriéndole tecnología y el know how, en México se llevó a cabo la apertura comercial buscando que las empresas extranjeras se establecieran en el país y generaran fuentes de empleo, que trajeran su capital y su tecnología, pero no considero que la pequeña empresa de capital nacional no estaba preparada para competir en el mercado internacional. Ofrece en la cooperación interempresarial (formación de redes para producir y comercializar), un medio para reducir la tasa de mortandad de la pequeña empresa. A través de esquemas de organización similares se pueden aprovechar las economías externas y hacer frente a los retos que permitan optimizar la especialización, modernizar sectores e incorporarse a los mercados internacionales. El modelo italiano es susceptible de aplicarse en todos los sectores, dentro de este marco se han considerado como prioritarios los siguientes56: • Sectores con bajo nivel de competitividad que pueden desintegrar su

producción: piel, cuero y confección. • Sectores con nivel medio de competitividad que pueden desintegrar su

producción: hilados y tejidos; y plásticos. • Sectores con alto nivel de competitividad susceptibles de desintegrar su

producción: alfarería, bebidas y autopartes. También, en cada una de las entidades federativas sería recomendable impulsar esquemas de cooperación interempresarial bajo programas específicos que consistiría en: • Diagnóstico de la organización industrial existentes en la rama y en la entidad

federativa.

55 INDICADORES DE ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS. México, CONACYT, 1991. 56 Pissó Joó, Silvia. "Modelo italiano de desarrollo industrial". En EL MERCADO DE VALORES. 8 de Agosto de 1995, pp. 28 a 30


48

• Identificación de actividades a impulsar para desencadenar el proceso (en materia de producción y comercialización).

• Concertación de acciones con el sector público y privado a nivel estatal y federal.

• Establecimiento de mecanismos de seguimiento. • Retroalimentación del proceso de programación industrial con base en los

resultados alcanzados. Además, la formación de empresas integradoras, la cooperación como forma de estrategia interempresarial puede explotarse en campos del financiamiento, a través de la formación de grupos solidarios que avalen créditos individuales. La interacción entre productores y proveedores puede impulsar la innovación tecnológica.

3.2.3. Análisis comparativo de las experiencias de fomento internacional. Se ha visto que los distintos países que se mencionaron se orientaron al diseño y la instrumentación de políticas de desarrollo que rescataran las especificidades del subsector. En algunos casos (España, Irlanda, E.U. y Canadá, por ejemplo), se crearon organismos públicos a la medida; entre otros, la estrategia consistió en crear una infraestructura de servicios susceptible de inducir la toma de decisiones, mientras que otros países dictaron medidas de fomento; en otras naciones, en cambio, las autoridades gubernamentales impusieron medidas de apoyo al subsector al margen del mercado. Pero en general, se ha procurado abatir al mínimo las reglamentaciones públicas. El Modelo Japonés es el que más destaca, puesto que después de ser uno de los perdedores de la Segunda Guerra Mundial, actualmente es uno de los países más desarrollados y líder en varias ramas de la tecnología. Un punto importante en este modelo es el hecho de que pese a la mala situación económica en que se encontraba no descuido la producción de bienes de capital y la generación de tecnología, evitando caer en la dependencia de la tecnología extranjera; en México esto no ocurrió, hasta la fecha, aún cuando se han esforzado diversos organismos por generar tecnología propia, los resultados son escasos, y todavía peor, el empresario mexicano así como las grandes trasnacionales recurren a la tecnología extranjera y no a la nacional, por ello aún cuando existe la oferta interna de tecnología al no haber demanda, los productores tienen serios problemas para mantenerse. Si un país tiene tecnología propia le será más fácil dar apoyo al desarrollo de su planta productiva. Otro punto sobresaliente en este modelo es la concertación entre el Estado y el Sector Productivo que no dejaron el proceso de desarrollo tecnológico al libre juego de las fuerzas del mercado, de esta manera se dió apoyo a la pequeña empresa cuando lo requirió a fin de


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tecnificarla y se volviera competitiva, evitando que la grande empresa la desplazara a diferencia de ello en México el Estado llegó a la conclusión de que la economía cerrada había generado empresas flojas e incompetitivas y que la forma de obligarlas a modernizarse era la apertura comercial, con esa política las pequeñas empresas en su mayoría fueron desplazadas, puesto que no estaban preparadas para competir con la calidad y los precios de los productos internacionales, así que no solo fue difícil exportar, sino competir al interior del país, perdiendo demanda nacional y todo por la falta de coordinación entre el Estado y el Sector Productivo, y de ambos por no dar apoyo al desarrollo científico y tecnológico nacional. El Modelo Estadounidense. Estados Unidos, es un país que actualmente ha perdido el liderazgo en el mundo, pues los países europeos y asiáticos que antes dependían de él, ahora son sus competidores, pero eso no elimina el acierto que implica la colaboración entre el Estado, el Sector Productivo e Instituciones de Educación Superior (IES), de tal manera que las IES generan la ciencia llegando en algunos casos a la aplicación a nivel piloto, cuando dicho conocimiento llega a su aplicación en grandes escalas entonces ya se habla de desarrollo tecnológico, pero ello es posible en la industria. Así que, las IES generan Id ciencia y las industrias el desarrollo tecnológico que satisface las necesidades de su planta productiva, Y el enlace ente estos dos es apoyado por el Estado a través de subsidio, los estímulos fiscales y el financiamiento. Pero en México no existe esa coordinación, las IES usualmente generan el conocimiento puro y rara vez llegan al desarrollo tecnológico, ya que es escasa la posibilidad de que llegue a ser aplicada en la industria, y el Estado generalmente no interviene en este proceso. El Modelo Coreano. Corea es un pequeño país que ha logrado sobresalir e integrase a la economía de la Globalización Mundial, este país para poder tecnificarse recurrió a inversiones extranjeras directas. En Corea se ha promovido la Subcontratación y la cooperación entre las grandes y pequeñas empresas, en México la grande empresa rara vez apoya a la pequeña. En este país un aspecto fundamental que les permite planear a largo plazo es la estabilidad en el entorno macroeconómico, lo que en México difícilmente se habla de estabilidad. Es importante destacar que no es suficiente con el trasplantar cualquiera de las experiencias internacionales existentes para la pequeña empresa, sino que además debe existir un entorno favorable a la cooperación interempresarial, así como un trabajo constante de formación de redes para la producción y comercialización. Lo cual se tratará de abarcar en la siguiente propuesta de modelo de gestión para nuestro país. Las variadas modalidades de apoyo a la pequeña empresa no responden a un patrón específico, aunque si fueron el resultado de las condiciones económicas particulares de cada nación. Con todo, lo que sí puede señalarse es que han respondido a una necesidad estratégica de la lucha comercial contemporánea, y


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en función de ello es posible distinguir aquellos elementos de las políticas de fomento que han hecho de la pequeña empresa un importante factor de las relaciones económicas modernas. Entre ellas tenemos57: 1. Existe una política deliberada y específica de desarrollo, organizada por el

gobierno. 2. Se procura garantizar un nivel de vinculación estrecho con las empresas o con

la tecnología más desarrollada. 3. Se busca la competitividad orientada al mercado externo, tanto por la vía de la

productividad como por la de la calidad. 4. Se apoya la capacidad de renovación tecnológica vinculando a empresas

grandes, a las universidades y centros de investigación y por su autocapacidad de innovación.

5. Se favorece el desarrollo de recursos humanos altamente capacitados. 6. Se promueve la capitalización de las empresas a través de diversos

mecanismos fiscales y financieros. 7. Se dota a las empresas de información y asesoría respecto a mercados,

productos, insumos, etc., muchas veces mediante instituciones fundadas para tal fin y financiadas por el gobierno o la iniciativa privada o ambos.

El siguiente cuadro comparativo (cuadro 3) analiza algunas propuestas para la pequeña empresa mexicana, tomadas de las políticas internacionales de fomento mencionadas.

CUADRO 3. Riesgos y oportunidades para la pequeña empresa. RIESGO OPORTUNIDAD PROPÓSITO Depender de la tecnología extranjera desplazando a la tecnología nacional

Apoyar centros de investigación que generen tecnología nacional o en su defecto que asimilen y adopten la tecnología extranjera (modelo japonés)

Fortalecer el desarrollo de la tecnología nacional.

Dejar el proceso de crecimiento económico al libre juego de las fuerzas del mercado permitiendo que la empresa grande (generalmente trasnacional) desplace a la pequeña empresa mexicana

Coordinar al Estado con el sector productivo, dando apoyo a la pequeña empresa, promoviendo su fortalecimiento y tecnificación (modelo japonés).

Evitar que la pequeña empresa sea desplazada ante la incapacidad de enfrentar a la empresa grande.

El desarrollo de investigación y conocimiento puro, que rara vez se concreta en desarrollo tecnológico

Promover la integración y participación conjunta de los centros de investigación e Instituciones de Educación Superior con el sector productivo, funcionando el

Fortalecer la interrelación entre el sector productivo, educativo y el Estado.

57 González, G., op. Cit., pp. 8 y 9


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Estado como órgano regulador (modelo estadounidense).

Cierre de la pequeña empresa debido a que son unidades obsoletas con altos costos y baja calidad en la producción.

Proporcionar a la pequeña empresa los recursos financieros y la asesoría necesaria que la apoye a ser unidad competitiva (modelo estadounidense)

Fortalecer a la pequeña empresa al interior del país como base para ser competitiva a nivel internacional.

Venta de empresas estatales que se consideren estratégicas para el desarrollo nacional o bien conservarlas con las mismas deficiencias.

No vender empresas estratégicas sino eliminar criterios burocráticos, sustituyéndolos por criterios de competitividad (modelo japonés).

Promover la eficiencia y eficacia de las empresas estatales que sean estratégicas para el desarrollo nacional.

Destino escaso de recursos a la investigación y desarrollo tecnológico.

Aumentar el gasto en ciencia y tecnología promoviendo la inversión privada ya que es la más beneficiada con el desarrollo tecnológico. (modelo coreano)

Dar mayor apoyo financiero que haga posible el paso del conocimiento puro a la aplicación tecnológica.

Asimetría entre la pequeña empresa tradicional y las grandes corporaciones (aún cuando se ha dado apoyo al fortalecimiento económico y tecnológico del sector productivo y del establecimiento de redes de proveedores58.

Promover la subcontratación (modelo coreano).

Lograr que la empresa grande de apoyo a la pequeña, y facilite la transferencia de tecnología.

Concentrar la mayor parte de las grandes empresas en algunos Estados (D.F., Estado de México, Jalisco y Nuevo León)

Promover la creación de conglomerados donde interactúen la pequeña y la grande empresas, distribuyendo la planta productiva en todo el país (modelo coreano)

Eliminar la concentración de la planta productiva.

La escasez de recursos financieros y de asesoría adecuados que sean a bajo costo accesibles a la pequeña empresa.

Crear un programa integral que conlleve la reestructuración de la pequeña empresa, la obtención de recursos financieros y la tecnología que requiere sin caer en paternalismo (modelo coreano).

Lograr que la pequeña empresa se tecnifique.

Inestabilidad económica. Lograr la paz política como un paso básico para lograr la confiabilidad en el mercado mexicano.

Evitar la fuga de oportunidades por falta de credibilidad en la situación financiera.

58 Ortiz Wadgymar, Arturo. “Los costos de la desprotección industrial en México, 1985 – 1992”. REVISTA LATINOAMERICANA. Vol. XXI, Núm 44, abril – julio 1993.


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3.3. MODIFICACIONES ORGANIZACIONALES PRODUCTO DE LA GLOBALIZACIÓN. Se tratarán las modificaciones organizacionales más significativas que el proceso de globalización de los mercados y las innovaciones tecnológicas inducen en la pequeña y en la grande empresa.59 EL REDISEÑO GLOBAL DE LA PRODUCCION. La reestructuración de las empresas, el outsourcing, las fábricas ligeras, la calidad total, la producción ligera y la empresa virtual forman parte de un criterio reorganizacional que es llamado Rediseño Global del Proceso Productivo. Rediseñar la empresa puede responder a un proyecto específico y programado que abarca todas las actividades y todas las unidades, O bien, como sucedió en la mayor parte de los casos puede definir todas aquellas situaciones empresariales donde han sido introducidas las innovaciones organizacionales antes mencionadas, en forma discontinua, más como una respuesta a las coyunturas sociales, económicas y ambientales que como un diseño estratégico preciso. Los efectos en la organización del trabajo no deben desvalorizarse, sino que deben dar lugar a diferentes modalidades organizacionales. El proceso ha mejorado con el tiempo a través de continuos ajustes que han utilizado las progresivas potencialidades provistas de las nuevas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones. Hoy las nuevas tecnologías, por lo menos en teoría, permiten la organización en forma sistemática y concentrada en el tiempo. El objetivo de esta reestructuración de las organizaciones productivas, es el de eliminar los tiempos muertos dentro de las organizaciones, debido a disfunciones y obtener así niveles mucho más altos de productividad. HACIA LA FABRICA INTEGRADA. Es un proceso evolutivo que pasa por la fábrica administrada al estilo de Taylor, la de alta automatización y la integrada. El crecimiento del proceso de globalización ya no requiere de una homogeneización de productos ni de una universalización de modelos de consumo. Cambia por completo la relación producción - mercados. Es el mercado el que define la producción, se presenta la necesidad de fabricar productos nuevos de diferentes tipos como respuesta a las exigencias y a las demandas del mercado. En todos los niveles, sean de oficina, intermedios y de directivos, es necesaria una reorganización tendiente a la división entre realización y proyecto.

59 Gallardo Vázquez, Anahí. “Traducción de innovación tecnológica y nuevas formas organizacionales por Mariella Berra “REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (edición en Internet). No. 9. Enero-Junio, 1996. http://ww.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num9/doc8.htm


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Es necesario un personal polivalente capaz de involucrarse en el proceso productivo para dar sugerencias e intervenir en las alteraciones productivas. El nuevo modelo organizacional es un proceso que se basa en un modelo dialéctico "mejoramiento continuo" y de una mejor organización. En la producción basada en la calidad el proceso de mejoramiento continuo y la eliminación de derroches, se convierte en la variable estratégica para la reducción de costos. Flexibilidad, reducción de costos y calidad son elementos que ya no están reñidos. La fábrica taylorista es como un dispositivo con una reducida capacidad de dominar la inseguridad y de reducir la negligencia organizacional. La fábrica de alta automatización es un modelo de organización del trabajo orientado para afrontar, a través de la automatización flexible, las exigencias de la flexibilidad externa, unidas a la variabilidad de la demanda del producto. A través del reclutamiento organizacional, se absorben las inseguridades tecnológicas de las maquinarias. Se trata de un modelo organizacional centrado en las exigencias de control de la inseguridad, sobre todo tecnológicas. La reducción del derroche se afronta en forma centralizada, mejorando la eficiencia de las máquinas y de esta forma aumentando las capacidades de seguridad del sistema. Para tal fin, el modelo prevé distribuir a un elevado número de trabajadores las tareas que en el esquema tradicional están concentradas en manos de los encargados y técnicos. A diferencia del modelo japonés de la Toyota, no se recurre al modelo de mejoramiento continuo, que junto con el "cumplimiento puntual" es el medio para superar los derroches de los recursos tecnológicos y humanos. Este problema es afrontado a través de un mejoramiento de las técnicas de producción y de administración del sistema productivo. La fábrica integrada, en cambio, especifica una elaboración original del modelo japonés en cuanto que une la lógica del mejoramiento continuo, con la de la reducción de la inseguridad, basada en una tecnología compleja propia de la fábrica de alta automatización. La capacidad de reducir los recursos empleados en el proceso productivo, como los derroches, en la Fábrica Integrada se relacionan con la capacidad de mantener un nivel alto de flexibilidad y fuerza innovadora en el sistema empresarial. Los cambios abarcan la tecnología y el sistema de producción (justo a tiempo, reducción de derroches, reducción de almacenes, control de calidad), el sistema organizacional (la fábrica se vuelve plana, se descentralizan las decisiones, se aplican nuevas formas de organización del trabajo y de difusión de la información), la regulación social (selección del personal, sistemas de promoción, incentivos y premios). La fábrica integrada representa un modelo de "organización de aprendizaje", en el que se relacionan, al menos a nivel teórico, una fuerte y rigurosa instrumentación,


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en términos de procedimientos y una aportación de conocimientos. En términos de elaboración teórica, el punto clave pasa del carácter ligero a la creación de un nuevo conocimiento. LA TRANSFORMACION EN LA PEQUEÑA EMPRESA. A diferencia de la grande empresa que se flexibiliza, en la pequeña empresa los cambios organizacionales responden a una exigencia de funcionalidad, para afrontar mejor la inseguridad y las turbulencias del mercado. Entre estos cambios tenemos: 1) Cambio en la forma jurídica: se pasa de una sociedad de personas físicas a una sociedad de capitales (persona moral). 2) Se transforma y crece la dimensión de la empresa. Contemporáneamente cambia la organización del trabajo, disminuye el trabajo obrero y aumenta el trabajo burocrático. 3) Organización según una división funcional al interior de la empresa. 4) Proceso de descentralización y creación de nuevas empresas. 5) Creación de relaciones de red para adquirir conocimiento, informaciones, mejorar los conocimientos y los accesos al mercado. 6) Creación de empresas satélites. 7) Estrategias de apoyos a servicios externos de contabilidad, asesoramiento especializado, mercadotecnia. Este proceso permite dar mayor flexibilidad a la empresa, la cual puede rápida y fácilmente responder a los cambios del mercado exterior.

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Noriega-Limusa, 1992. 359 pp. 2. Boehm, Rodger y Phipps, Cody. "Flatness forays". THE MCKINSEY

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55

4. Colunga Dávila, Carlos LA ADMINISTRACIÓN DEL TERCER MILENIO. Diccionario Temático. PANORAMA EDITORIAL

5. Corona Treviño, Leonel (coord). PEQUEÑA Y MEDINA EMPRESA: DEL DIAGNÓSTICO A LAS POLÍTICAS. Colección Alternativas. México, UNAM, 1997. 403 pp.

6. Drucker, Peter. THE PRACTICE OF MANAGEMENT, USA, Butterworth-Heinemann, 1989.

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8. Gallardo Vázquez, Anahí. “Traducción de innovación tecnológica y nuevas formas organizacionales por Mariella Berra “REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (edición en Internet). No. 9. Enero-Junio, 1996. http://ww.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num9/doc8.htm

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11. Hammer, Michael y Champy, James. REINGENIERÍA. Colombia, Grupo Editorial, Norma, 1998.

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19. Rodríguez Valencia, Joaquín. CÓMO ADMINISTRAR PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. 3ª. Ed. México, ECASA, 1994. 339 pp.

20. Samuelson, Paul A. Y Nordhaus, William D. ECONOMÍA. 12a. Ed. México, Mc Graw Hill, 1987. Capítulo 20.

21. Schettino, Macario. ECONOMÍA PARA MÉXICO Y AMÉRICA LATINA. México, ITESM - CCM, 1993. 403 pp.

22. Wonnacott, Paul y Wonnacott, Ronald. ECONOMÍA. 2a. Ed. México, Mc Graw Hill, 1987. Capítulo 6.


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CAPÍTULO 4. PRESENTE Y FUTURO DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA. En este capítulo se analiza el concepto de pequeña empresa, para a partir de ahí hacer un diagnóstico de su situación actual. Tomando como marco de referencia la globalización de las economías y sus efectos sobre este subsector de la economía nacional.

4.1. DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA. El concepto de pequeña y mediana empresa es convencional. Aunque su definición siempre ha estado presente en los diversos programas que establecen los gobiernos, no hay una demarcación teórica precisa susceptible de aceptación universal. En la práctica, y para efectos administrativos y estadísticos, cada país, en atención al número de trabajadores que agrupa la empresa y a su nivel anual de ingresos, establece sus propios criterios. En el presente trabajo se adoptará el criterio de clasificación que Nacional Financiera60 utiliza desde 1999 y que se muestra a continuación:

Cuadro 4. Clasificación de las empresas micro, pequeñas, medianas y grandes.

ESTRATO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICRO Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20 PEQUEÑA De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50 MEDIANA De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100 GRANDE Más de 500 Más de 100 Más de 100

Fuente: Criterios autorizados el 29 de enero de 1999, por nacional Financiera. En tal descripción no se mencionan por ejemplo al sector agrícola, ni otros criterios cuantitativos y cualitativos, que se referirán a continuación. Los criterios que se toman en cuenta para efectuar la clasificación de las empresas en pequeñas, medianas o grandes corresponden a dos tipos: a) Cualitativos. Estos atienden, al grado de tecnología, de mecanización y de organización que utilice la empresa; a la calificación de la mano de obra y al tipo de mercado al que concurre.

60 http://www.nafinsa.gob.mx/sitios/index.html


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Criterios de magnitud. Por ejemplo, la Administración de Empresas Pequeñas de E.U. (SBA) la define como:

"Aquélla que posee el dueño en plena libertad, manejada autónomamente y que no es dominante en la rama en que opera."

El medio ambiente. Tomando en consideración a dos empresas del mismo tamaño Y tipo pero situadas en dos países diferentes en cuanto a un desarrollo, un concepto general no podría aplicarse a dichas empresas en magnitud, ya que la situada en el país más desarrollado puede considerarse en él como una empresa pequeña, y la establecida en el menos desarrollado tal vez se considere como mediana. El giro (ramas de actividad económica). Bajo este aspecto, la magnitud de una empresa se encuentra condicionada a la actividad que explote, por ejemplo: la industria siderúrgica y la de confección son muy diferentes, ya que la primera requiere un capital considerable, instalaciones más complicadas, procesos altamente tecnificados, etc.; y la segunda puede operar en un pequeño taller, con sencillas máquinas de tipo casero o doméstico, procedimientos de fácil operación, etc., por lo que se deduce que una pequeña planta de la industria siderúrgica puede ser mucho mayor que un gran taller de confección, por ejemplo. El mercado que domina. Este criterio establece la magnitud de la empresa según la zona o número de clientes que abastece, no importando en sí el tamaño de la planta, capital, personal, etcétera. Según Rodríguez Valencia61 otro criterio para determinar el tipo de empresa de que se trata es la complejidad de la organización de la empresa. b) Cuantitativos, Se refieren, al monto de la inversión o del capital con que cuente la empresa, al número de personal que ocupe y a la magnitud o volumen de su producción. El financiamiento. En este caso, la magnitud de la empresa dependerá principalmente del capital con que cuenta. La producción. Una empresa puede considerarse pequeña, mediana o grande de acuerdo con el volumen de productos que fabrique. Cualquiera de estos criterios puede ser válido para una clasificación de empresas por tamaños. El que se utilice uno en particular, o la combinación de varios, depende del objetivo que se persiga al hacer la clasificación. En la práctica, no existe un criterio mundialmente aceptado.

61 Rodríguez, op. Cit., p. 61


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Son las condiciones económicas y sociales de cada país las que determinan el (los) criterios que deban tomase en cuenta para dar configuración a las empresas medianas y pequeñas. Organismos internacionales y algunos países del mundo desarrollado, toman como base el factor recursos humanos para determinar el tamaño de las empresas. Ver cuadro 5.

Cuadro 5. El tamaño de las empresas basado en el factor recursos humanos. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y ESTUDIOS ECONÓMICOS, Francia. Artesanal Muy pequeña Pequeña Mediana Grande Muy grande

De Entre

De De De

Más de

1 a 10 10 y 50

50 a 250 250 a 1,000

1,000 a 5,000 5,000

Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores

SMALL BUSINESS ADMINISTRATION, Estados Unidos. Pequeña Mediana Grande

Hasta De

Más de

250 250 a 500

500

Empleados Empleados Empleados

COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA (CEPAL) Pequeña Mediana Grande

Entre De

Más de

5 y 49 50 a 250

250


INSTITUTO MEXICANO DE EJECUTIVOS DE FINANZAS (IMEF), México. Pequeña Mediana Grande

Menos de Entre

Más de

25 50 a 250

250


Rodríguez Valencia, Joaquín. México. Artesanal Microempresa Pequeña Mediana Grande Muy grande

De De De De De

Más de

1 a 5 5 a 50

50 a 100 100 a 250

250 a 1,000 1,000

Personas Personas Personas Personas Personas Personas

Fuente: Rodríguez Valencia, Joaquín. CÓMO ADMINISTRAR PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. 3ª. Ed. México, ECASA, 1994. p. 62. También son importantes las características del propietario corno la "creatividad" disposición para asumir riesgos, capacidad para planear, organizar, etc., aunque al evaluar estas características hay que incluir el contexto social y cultural del grupo empresarial, éstas ponen de relieve las limitaciones a las posibilidades de desarrollo en el nivel de microempresas. Ver cuadro 6.


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Cuadro 6. Delimitación de la micro y pequeña empresa.

Nivel de empresa Nivel de empresa Criterios cuantitativos

Micro Pequeña Criterios cualitativos Micro Pequeña

Volumen anual de ventas Personal ocupado

110 veces salario mínimo regional De 10 hasta 50 personas

1,115 veces salario mínimo regional De 51 hasta 100 personas

Tecnología Tipo de producción Capacidad administrativa Educación Jerarquía Estructura Utilización de ganancias

Manual Fabricantes en miniseries individual o series, productos muy baratos Débil Primaria y secundaria Propietario (ningún otro) Muy rudimentaria Consumo personal y capital de trabajo

Semiautomatizada Pequeñas series o fabricación individual con mayor valor agregado Medio / Fuerte Medio superior Jerarquía intermedia (supervisor) División del trabajo con funciones específicas Acumulación de capital y capital de trabajo fijo.

Fuente: Rodríguez Valencia, Joaquín. CÓMO ADMINISTRAR PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS. 3ª. Ed. México, ECASA, 1994, p. 64. Otra clasificación que alude la relación de la pequeña empresa con las grandes empresas es la sostenida por Espinosa, Pérez y Blackaller62: Las micro, pequeñas y medianas empresas que están vinculadas a los grandes negocios y que son el mayor número de unidades que cumplen papeles específicos en dicho complejo, se clasifican como sigue :

a).- Proveedoras de materias primas, bienes intermedios y servicios a las grandes empresas, cuando la generación de estos insumos no requiere de

62 Espinosa Infante, Elvia; Pérez Calderón, Rebeca y Blackaller Rodríguez, Julio. “Algunas consideraciones en torno a la problemática de la implantación de los modelos de calidad total en las pequeñas y medianas empresas mexicanas” REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición en Internet. No 8. http://www.uam.mx/gestion/num8/doc9.htm


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fuertes acumulaciones de capital, pero si de formalización estructural y una cierta estandarización de su operación. b).- Productoras de bienes y servicios especializados y normalizados para nichos específicos de mercado, que por su reducido tamaño o amplia especialización no permiten economías de escala, y por lo tanto no son atractivos para los grandes consorcios.

c).- Comercializadoras de los bienes o servicios generados en las grandes corporaciones, cuando esta comercialización implica la adopción de patrones uniformes de actuación (representaciones comerciales o de servicio posventa).

d).- Licenciatarias de alguno de los tipos de propiedad industrial y/o intelectual que oferte un consorcio empresarial, (que puede consistir en el uso de un certificado de invención o patente; una representación comercial con autorización de uso de marcas y emblemas, la operación de una franquicia o cualquier otra modalidad que se adopte).

También operan otras entidades económicas que integran el denominado; "Sector empresarial de carácter tradicional" mismo que agrupa una variada cantidad de unidades de negocios (comúnmente de dimensiones reducidas, aunque también puede incluir algunos mega-proyectos), conformadas orgánica, funcional y operativamente bajo patrones ajenos al capitalismo industrializante y que pueden ser clasificados de la siguiente manera:

a).-Pequeñas empresas de producción de bienes primarios (entidades agropecuarias, agroindustriales o extractivas) b).-Negocios de comercialización de bienes y prestación de servicios al público; en pequeña o mediana escala que operan en áreas geográficas o en sectores de la población en los que no concurren los oligopolios.

c).-Empresas dedicadas al artesanado.

d).-Consorcios protegidos de manera especial como una reminiscencia de la época mercantilista.

Todas estas unidades de negocios de carácter tradicional pueden subsistir en interacción con los complejos oligopólicos o en forma paralela a ellos porque actúan en su favor ciertas barreras estratégicas que las protegen de la feroz competencia que supone la economía de libre mercado y que frecuentemente consisten en:

• Ser sujetos de tutela del gobierno o algún otro grupo de poder político o económico que los subsidia o los protege con beneficios especiales, como pueden ser: abastecimiento preferencial de insumos, exclusividad de operación o mercadeo, financiamiento privilegiado, exenciones o incentivos


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fiscales, adquisición de sus productos y/o servicios en forma exclusiva o preferencial etc.

• Formar parte de la economía informal, con todos los beneficios que ello implica en los términos de costos reducidos y evasión fiscal.

• Servir a grupos culturales que no han sido permeados por las nuevas formas de comercialización.

• Dedicarse a la producción de bienes en sistemas de autoconsumo o de circulación a base trueque en pequeñas comunidades.

• Dedicarse al ejercicio de profesiones liberales, al margen de modelos de formalización estructural y operacional.

• Dedicarse a la realización de actividades o tareas que requieren de un alto componente de habilidades intangibles.

Como podrá advertirse, el concepto de pequeña empresa es convencional, aunque se considera al número de trabajadores y su nivel de ingresos anuales como parámetros importantes. Además, todas estas categorías y características ayudan a tomar una visión más clara de lo que es una pequeña empresa, y lo más importante, no es en sí partir de una definición, que es un aspecto exclusivamente doctrinario, sino apreciar la importancia y atención que merece la pequeña empresa, por sus problemas, limitaciones, ventajas, y aspectos relacionados. Esto permite establecer comparaciones entre ellas, favorables para su evolución.

4.2. ESCENARIO ECONÓMICO, POLÍTICO Y SOCIAL PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA.

4.2.1. Escenario Económico. Las principales variables económicas y su comportamiento en los próximos años serán63: Demografía. En los próximos 30 años, se contempla que la población nacional oscilará en 143 millones de personas, lo que implica que, en el mejor de los casos, habrá que satisfacer las necesidades de una población cuarenta y seis por ciento mayor de la actual (45 millones de mexicanos más).

63 Millán, Julio A. "Salida o apocalipsis : México 2000". REVISTA MACROECONOMÍA. Diciembre 15, 1999. Año 7, Núm.77 http://www.planet.com.mx/macroeconomia/macro77/mexico2000.htm


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"Esta evolución demográfica en México considera ya los procesos migratorios (al menos 250 mil mexicanos migrarán a EUA cada año) y la menor tasa de natalidad (de 24 a 15 nacimientos por cada mil habitantes) que evidenciaremos en los próximos treinta años"64. Asimismo, considerando los datos de INEGI y de la CEPAL, se estima un aumento de cinco años en la esperanza de vida (77 años en el 2030, comparado a los 72 años que hay en la actualidad) y una mayor concentración de la población en zonas urbanas (85 por ciento en el 2030), lo que sin duda generará presiones adicionales para el desarrollo urbano. Ello implica un mayor mercado interno para la pequeña empresa, tanto consumidores, como fuerza de trabajo. Educación. Actualmente, el nivel de escolaridad promedio de 6.6 años por persona en México es significativamente más bajo que el que se registra en países desarrollados de la OCDE (12.8 años por persona), e incluso, inferior a países con una estructura económica similar a la nuestra, tales como Brasil y Chile (7.0 y 9.2 años por persona, respectivamente). De preservarse las tendencias en los niveles de escolaridad hasta ahora observadas y tomando en cuenta que el nivel educativo necesariamente tiende a aumentar, se espera que el índice de escolaridad media en México en el primer tercio del siglo XXI pudiese llegar a poco menos de 11 años por persona. Es decir, mayor necesidad de empleos sin mucha educación formal, tales como el comercio al menudeo. Crecimiento del producto interno bruto real. El escenario más previsible es que el PIB sólo crezca a una tasa de 3.5 por ciento anual en promedio, lo que no eliminará el rezago en el mercado laboral. Y hará énfasis en el autoempleo. Producto interno bruto per cápita. En el escenario más probable, en el 2030 el ingreso per cápita será setenta y cinco por ciento mejor al observado en 1990. Esta mejora en el ingreso promedio de cada habitante se explica por la brecha que se visualiza entre mayor crecimiento económico y menor crecimiento demográfico. Formación bruta de infraestructura primaria, tales como petroquímica, carreteras, telecomunicaciones, puertos y aeropuertos. De acuerdo a cálculos, se contempla que la inversión en estos sectores básicos pasará de 3 a 7 por ciento como proporción del PIB en la primera década del siglo XXI, con efectos multiplicadores positivos en el resto de la economía. Ciertamente, la tendencia de la inversión en infraestructura básica está sesgada hacia los polos industriales más importantes

64 Millán, op. Cit.


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del país, es decir, el centro y norte de México; no obstante, también se contempla una integración gradual del sureste mexicano, principalmente por la importancia creciente del mercado de Centro, Sudamérica y El Caribe. Lo que implica un mayor crecimiento urbano y de las pequeñas empresas ubicadas en estas zonas. Concentración regional del desarrollo. Hoy en día, la zona centro y norte del país genera el 86 por ciento del valor agregado nacional y sus ingresos personales promedio duplican a los que se captan en los cinco estados del sureste del país (Tabasco, Campeche, Yucatán, Quintana Roo y Chiapas). De manera adicional, la disparidad en los niveles de salud y nutrición genera escenarios de calidad de vida antagónicas. De prevalecer esta tendencia, México se está acercando a situaciones no deseables donde los contrastes regionales están incubando situaciones de conflictos sociales de una gravedad mayor a los que actualmente se viven. Distribución del ingreso y el gasto. Actualmente, el diez por ciento de la población más pobre sólo genera el 3 por ciento del ingreso nacional, lo que contrasta con el sector más rico de la población, que contribuye con más de la tercera parte; si las tendencias prevaleciesen como ahora, en el año 2025, el diez por ciento más rico de la población aumentará su participación en la generación de riqueza, pasando del 34 a casi el 50 por ciento del valor nacional (mayor concentración de la riqueza).

4.2.2. Escenario político y social. Las principales variables y su comportamiento en el ámbito político y social serán65: Oferta política. El primero de ellos es el desarrollo de mejores plataformas y ofertas de los partidos políticos a la población, con el fin de arraigar su presencia en los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal). Durante el proceso de transición política a este estadio, evidenciaremos una reorganización de los partidos políticos, tanto a nivel municipal como estatal y federal, así como una emergencia de partidos nuevos con pocas posibilidades de éxito. Los partidos políticos tratarán de construir plataformas que se identifiquen con una ciudadanía más participativa pero que contará con intereses más dispersos. Prueba de ello es el incremento en la volatilidad del voto en los últimos años, que supone una drástica disminución del voto ideológico y/o corporativo.

65 Millán, op. Cit.


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Esta transición política estará acompañada de una redefinición de las relaciones entre los tres poderes del Estado y entre los distintos niveles de gobierno, así como una profesionalización en la administración pública. Organismos civiles no gubernamentales. La influencia de organismos civiles no gubernamentales (ONG´s) en la estructura de gobierno. Día a día, las propuestas políticas y de gobierno deberán reconocer e integrar las demandas de las ONG´s para tener un impacto favorable en la población. En este tipo de organizaciones no se contemplan radicalismos ideológicos ni políticos. Consumismo. Una mayor influencia de costumbres y prácticas consumistas que modificarán la identidad regional e histórica de nuestro país; esto puede incidir en el surgimiento de sentimientos regionalistas, xenofóbicos o separatistas. Globalización. La formación de más bloques económicos internacionales (regionalismos abierto), similares a los existentes, tales como NAFTA, UE, MERCOSUR, ASEAN, etc., y una búsqueda por fortalecer la estructura productiva regional. La competencia será cada vez más abierta y la formación de ventajas competitivas estará basada en la innovación y desarrollo sistémicos de productos y procesos. La informática y las telecomunicaciones incidirán significativamente en esta integración, y la educación y cultura serán el fundamento del cambio cualitativo para México. Buscar el equilibrio social. Una búsqueda de soluciones sociales y humanizadas a los desequilibrios en la distribución de la riqueza del mundo en su conjunto, así como del país y la sociedad en lo particular; de manera adicional, se contempla como una tendencia en los próximos 30 años, el énfasis en crear los mecanismos de compensación, usando los sistemas impositivos (distributivos y educativos), para favorecer a las regiones menos desarrolladas. En lo que podría incidir el apoyo público a la pequeña empresa nacional. Intervención del sector público en la economía. En el próximo siglo, la intervención gubernamental estará sesgada no a la cantidad de la intervención, tal y como lo vivimos hoy, sino a la calidad. Esto significa que el papel del gobierno será prioritariamente fortalecer aspectos de estructura (macros) y no distorsionar aspectos operativos de eficiencia y eficacia en el sistema productivo. Su intervención "proteccionista" en algunos sectores sólo será temporal, por lo que ya no veremos gobiernos paternalistas, que serían inviables. Muchos especialistas contemplan un esfuerzo considerable en las próximas décadas por parte del gobierno federal para finiquitar el proceso de desincorporación directa del Estado en la producción: extracción de petróleo; petroquímica básica; electricidad; y minería.


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Sin embargo, en estos esfuerzos el gobierno necesitará conciliar tanto el criterio técnico de eficiencia como el criterio político de eficacia, así como implementar mecanismos objetivos que evalúen sus decisiones. Producción alimentaria. Se visualiza que México enfrentará serias contracciones en su autonomía alimentaria para inicios del siglo XXI, debido a la insuficiente infraestructura agrícola y el incipiente uso de la tecnología en el campo, que permita mitigar los efectos del cambio climático mundial y la depredación forestal. No obstante la delicada situación del medio ambiente en este momento, en los próximos años se contempla una reversión en el deterioro del medio ambiente, inducida principalmente por una autoconciencia regional. Lo que podría revertirse en parte con un programa de apoyo a la pequeña empresa agrícola nacional. Seguridad pública, el narcotráfico y la impartición de la justicia. De acuerdo a la opinión de muchos estudiosos de la realidad mexicana, la actitud de los mexicanos y de las propias instituciones en los próximos años convergerá a la "no tolerancia". De continuar los altos índices de inseguridad pública y el rezago regulatorio y legislativo en favor de un cumplimiento de la ley de una manera más ágil y efectiva, coadyuvará al surgimiento de brotes sociales con vocación de autodefensa y con disposición de avalar propuestas políticas de poco tolerancia a los criminales y corruptos de cualquier ámbito y nivel. Un Estado moderno y plenamente democrático sólo puede asentarse en el entendimiento de que la legalidad es la argamasa que une a los distintos componentes sociales. Es deber de todos los mexicanos arraigar este Estado de Derecho y presionar a las instituciones públicas para realizar estos ajustes urgentes al respecto. Evolución que se percibe de los medios de comunicación; en las últimas décadas, estos medios han pasado de ser una herramienta sencilla de difusión comercial y de transmisión de valores y patrones de conducta, a una herramienta sofisticada de educación ideológica y política, que les ha generado un poder en sí mismos. El surgimiento de organismos no gubernamentales en defensa en la audiencia empezará a tener un papel más importante como mecanismo de regulación. Se visualiza que en el primer tercio del siglo XXI, los medios de comunicación evidenciaron un proceso de sorprendente expansión basado en la globalización tecnológica, que se caracterizó por la interacción de servicios, tales como los financieros, telefonía, Internet, entre otros, con la televisión. La expansión e integración de todos los medios de comunicación masiva en el mundo crecerá a un nivel superior, incluso, que el comercio y el transporte. México no estará ausente de esta tendencia.


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México no tiene mucho tiempo para redefinir los objetivos y prioridades que busquen conciliar el crecimiento económico y el bienestar social. ¿Cuál es la realidad de México y hacia dónde estamos caminando? De prevalecer la tendencia de concentración regional del desarrollo, México se está acercando a situaciones no deseables donde los contrastes están incubando situaciones de conflictos sociales de una gravedad mayor a los que actualmente se viven. Durante el proceso de transición política, evidenciaremos una reorganización de los partidos políticos, tanto a nivel municipal como estatal y federal, así como una emergencia de partidos nuevos con pocas posibilidades.

4.3. LOS MODELOS PÚBLICOS DE APOYO A LA PEQUEÑA EMPRESA EN MÉXICO. Antecedentes recientes Los esfuerzos de promoción de la PMI no son nuevos en México. Al igual que en otras naciones, las autoridades gubernamentales han intentado, con diversos grados de éxito, impulsar él desarrollo de la pequeña y la mediana industrias. Lo que en todo caso ha cambiado es el sentido, los objetivos y los instrumentos del- fomento al subsector. A partir del sexenio de Miguel de la Madrid, es posible advertir un gira en las políticas de fomento a la micro, pequeña y mediana industrias. Ya no se trata sólo de proteger, por razones de justicia, a un subsector relativamente desvalido, sino de impulsar el desarrollo de una nueva estructura industrial. Durante el sexenio anterior, las políticas de fomento .Industrial se englobaron en tres programas fundamentales: el Plan Nacional de Desarrollo, 1983-1988, El Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio exterior, 1984-1988 (PRONAFICE) y el Programa para el Desarrollo Integral de la Industria Mediana y Pequeña, 1984. En el primero de estos programas sólo se ponen de manifiesto los objetivos generales de política económica; no se especifican los objetivos y estrategias para la micro, mediana y pequeña industria. A pesar de ello, vale la pena resaltar el hincapié hecho en la necesidad de articular los procesos de producción, distribución y consumo, para fortalecer el mercado interno. A este respecto, se delinean estrategias, en el marco de una concepción que aún visualizaba al Estado como el motor fundamental de la economía, para integrar el sector industrial hacia adentro y hacerlo competitivo hacia afuera.


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En el Programa Nacional de Fomento Industrial y Comercio Exterior 1984 -1988, se reconoce que en México se tiene una industria poco integrada, tanto entre los sectores productivos como entre las grandes y las medianas y pequeñas empresas. El modelo de desarrollo industrializador dejó incompletas las PRONAFICE. Sin embargo, deja fuera a las micro industrias, las cuales tienen más problemas, tanto técnicos y organizativos como de liquidez y financiamiento. Se insiste en la conveniencia de organizar y poner en operación bolsas de subcontratación y de fortalecer las organizaciones interempresariales para la adquisición en común de materias primas, maquinaria y equipo, así como para la venta de productos en los mercados nacional e internacional y la contratación de servicios de asistencia técnica. También se abunda en la necesidad de simplificar requisitos y trámites para el otorgamiento de créditos para capital de riesgo, para estudios y proyectos y para la exportación por vía directa o indirecta. Igualmente se detallan las principales empresas y entidades públicas que apoyarán al subsector en materia de organización asistencia técnica y de sus adquisiciones. (Pemex, CONASUPO, Telmex, Sidermex, STC, IMSS, ISSSTE). Los elementos realmente novedosos se limitan al señalamiento de que se otorgarán estímulos fiscales y de que se promoverá la capacitación de la mano de obra y la actualización y formación empresariales. El problema radica en que ninguno de estos instrumentos se especifica. El programa de modernización del subsector, 1991-1994 En esta administración se verificaron cambios fundamentales: el Estado ya no se concibe como el motor de la economía, al tiempo que la apertura se erige en el factor clave del proceso de modernización estructural de la planta industrial. En conformidad con los planteamientos del Plan Nacional de Desarrollo, 1989-1994, el Programa Nacional de Modernización Industrial y del Comercio Exterior, 1990-1994, plantea un diagnóstico más profundo de los problemas que afectan a la industria en general, tales como: insuficiente nivel de inversión; baja rentabilidad de los proyectos de inversión; bajo crecimiento del nivel de empleo; excesiva regulación de la actividad industrial; incipiente desarrollo tecnológico; y elevada concentración regional. Todos estos factores que afectan a la industria en general se hacen más evidentes y se acentúan en el caso de las PMI. Aunado a ello se presentan grandes obstáculos que se derivan de su reducida escala productiva, de una limitada , capacidad de negociación, de bajos niveles de organización y gestión, y de su pobre nivel de desarrollo tecnológico y de calificación de su mano de obra. Asimismo, por ser tan pequeñas y presentar escasez crónica de liquidez, muchas micro empresas no acceden al crédito institucional por carecer de avales y garantías físicas.


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Sobre la base de este diagnóstico, se dio a conocer el Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Micro, Pequeña y Mediana, 1991-1994 . En él se abunda en las políticas de fomento ya anunciadas en el programa general para el sector. Orientadas a la promoción de una cultura de la calidad total en el subsector, entre las principales medidas de fomento destacan66: • impulso a los programas de organización interempresarial, los cuales deberán ser impulsados por las propias organizaciones de la iniciativa privada; • creación de bolsas de subcontratación, de agrupaciones para la comercialización y de centros de adquisición de materias primas y maquinaria, tanto a nivel sectorial como regional; • fomento de uniones de crédito., que bajo la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de Interés Público, permitirán la conversión de las microindustrias en sujetos de crédito de la banca de desarrollo; • vinculación de las PMI con empresas grandes y con centros de desarrollo tecnológico, en particular con el CONACYT, que pondrá en marcha el servicio Nacional de Consulta Tecnológica; • desarrollo de una infraestructura de parques y corredores industriales; y creación de una Bolsa de Residuos Industriales Sectoriales para el reciclaje y aprovechamiento de materiales. Además de otros instrumentos como apoyo al desarrollo de la capacidad gerencial, a la capacitación de la fuerza laboral y a la profundización de los procesos de desregulación, son significativas algunas medidas de orden financiero tendientes, por un lado, a facilitar el acceso de las PMI al ahorro privado mediante la formación de sociedades de inversión y capital de riesgo (Sincas), y por otra parte, los programas de crédito masivo otorgados con base en el aval de la propia factibilidad del proyecto. Por lo pronto, sólo cabe apuntar que, a pesar de la pertinencia de sus objetivos y de muchas de sus estrategias, el Programa, en realidad, adolece, al igual que sus predecesores, de falta de especificidad. Pero precisamente por ello, tal vez su aspecto crucial consista en la menor insistencia en la acción gubernamental. Ello significa, a la vez, un reto y una oportunidad: un reto en la medida en que la iniciativa privada tendrá que desempeñar un papel más activo y propositivo en su instrumentación; y una oportunidad en tanto el contenido concreto de los instrumentos de promoción podrá negociarse y, por ende, adecuarse a las necesidades especificas de las empresas del subsector.

66 SECOFI. PROGRAMA PARA LA MODERNIZACIÓN Y DESARROLLO DE LA INDUSTRIA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA 1991 – 1994. México, SECOFI, 1993. 32 pp.


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4.4. DIAGNÓSTICO DE LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA.

4.4.1. La década de los ochentas. A partir de 1983, la contracción de la actividad productiva fue el común denominador de la evolución económica. Al distribuir sus costos de diversa manera sobre los sectores productivos, la recesión tuvo sus más agudos efectos precisamente en aquellos sectores incapacitados para competir. Uno de los sectores que vio debilitada su posición fue pequeña industria. Ello si se tiene presente que su producción se destina preferentemente al mercado interno, mismo que se estrechó considerablemente ante las medidas adoptadas para disminuir la demanda interna. El ingreso de México al GATT y la acelerada desgravación arancelaria que trajo consigo provocó el debilitamiento adicional de la deprimida demanda interna, ya que la apertura comercial no tuvo el respaldo de una política de fomento industrial que facilitara enfrentar eficientemente la competencia internacional. Para la industria, la posibilidad de encarar las dificultades inherentes al proceso recesivo y a la apertura comercial estuvieron fincadas en los mercados externos, a los cuales sólo tuvieron acceso las grandes empresas, en virtud de su mayor productividad, de una ágil readecuación organizacional, de mayores posibilidades de financiamiento y de los canales de comercialización internacionales con los que cuentan. Este no ha sido el caso para la PMI: sus deficientes niveles de productividad, su inadecuada capacidad de gestión, el limitado acceso a créditos institucionales, la excesiva regulación oficial y la escasa capacidad de ventas al exterior han provocado la caída de su dinamismo productivo. Tradicionalmente, la pequeña empresa ha encontrado sus mayores probabilidades de supervivencia en aquellas ramas de la producción fabril caracterizadas por su baja intensidad en el uso de capital67. Pero, esta situación ha empezado a cambiar. Las repercusiones de la llamada "revolución científico-técnica" y la progresiva globalización de los mercados, han sido significativas en lo que a la definición de la estructura industrial se refiere. Cada vez parece más evidente que el futuro de las pequeñas empresas no consistirá en su desaparición o en la asunción de papeles marginales o subsidiarios en los procesos lidereados por las grandes firmas.

67 González, G., op. Cit., p. 5


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Al lado de las pequeñas empresas tradicionales han surgido otras que han podido articulase con éxito a la dinámica de los procesos económicos globales. La experiencia de algunas naciones, entre las que destacan las europeas, cuya estructura industrial se distingue por el predominio de las pequeñas empresas, documenta la idea de que es posible la existencia de este tipo de industrias en un contexto dinámico y moderno en lo que a prácticas tecnológicas, comerciales y organizativas se refiere. Tanto la globalización como la revolución tecnológica al internacionalizar las cadenas productivas y dar lugar a fenómenos como la "fábrica mundial”, han generado, por un lado, la necesidad de empresas flexibles y versátiles que puedan responder con celeridad a las cambiantes condiciones del mercado; y por otra parte, han favorecido el una demanda diferenciada y sofisticado en términos técnicos y artesanales. Así, los nexos entre las gran industria y la pequeña empresa no son necesariamente de subordinación; por el contrario, pueden ser de complementariedad. Gracias al mecanismo de subcontratación, que promueve al mismo tiempo la integración horizontal y la desconcentración de las grandes empresas, resulta factible incrementar la eficiencia global de las cadenas productiva dotan a las pequeñas empresas de la tecnología, los insumos servicios, de asistencia y capacitación que requieren para su desarrollo Conviene también subrayar la relevancia social que las pequeñas empresas han tenido lo mismo en los países desarrollados que en los denominados países de industrialización reciente, como los "tigres" asiáticos y México y Brasil. Dichas empresas no son meros entes económicos (empresarios, trabajadores, instalaciones fabriles maquinaria, programas productivos y productos); forman parte de un sector de la sociedad, pues son el sustento de una clase social, que de modo tentativo podría designarse como la "clase media empresarial". La pequeña empresa resulta mejor librada en el proceso de apertura, dado que se encuentra localizada a lo largo del territorio nacional, se ve menos afectada por los vaivenes de los precios internacionales en la medida en que satisface mercados locales y regionales y consumen materias primas de su localidad. Cubren procesos que otros segmentos no satisfacen y son muy flexibles para modificar su estructura productiva. Asimismo, la pequeña industria es reconocida como un sector capaz de adaptarse a situación adversas y mantenerse. El grupo de ellas es heterogéneo en cuanto a tamaños, actividades y localización geográfica. La pequeña empresa enfrenta problemas dentro de los cuales se pueden mencionar los siguientes68: • deficiente organización,

68 SECOFI. DIAGNÓSTICO DE LA INDUSTRIA MEDIANA Y PEQUEÑA EN MÉXICO. Serie temática No. 2 de Pequeña y mediana empresa. México, SECOFI, 1985, p. 11


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• costos relativamente altos, • baja calidad de sus productos y • prácticas oligopólicas Otros factores que la limitan son69: • Inestable y oneroso acopio de insumos, derivado de la necesidad de acudir a detallistas en virtud de los escasos e irregulares volúmenes de demanda, así como dificultad para la adquisición de maquinaria, equipo y refacciones. • Subutilización de la capacidad instalada, causada por la obsolescencia de las tecnologías aplicadas, la escasa posibilidad de programar la producción y el acceso limitado a los servicios de ingeniería y consultoría. • Bajo nivel de desarrollo tecnológico. • Administración poco actualizada y sistematizado, que conduce a dificultades para evaluar resultados y aplicar métodos modernos de costeo, producción y mercadeo. • Carencia de personal técnico y administrativo suficientemente calificado para asimilar nuevos procesos de producción. • Limitado uso de los apoyos e incentivos que ofrece el sector público, originado por insuficiente información, complicada tramitación y centralización administrativa. • Dificultad en el acceso a recursos crediticios, resultante de una estructura generalmente débil, que las obstaculiza para ofrecer las garantías requeridas. • La tendencias la concentración de la oferta en diversas ramas industriales, en un número reducido de empresas, lo que se traduce en ocasiones, en condiciones difíciles para los productores pequeños. • La insuficiente articulación entre la gran industria y las pequeñas y medianas, y preferencia de las grandes unidades a integrarse verticalmente, lo cual conduce, por una parte, a un escaso grado de integración industrial y, por otra, a que aquéllas canalicen sus compras al mercado externo, limitando el desarrollo de las empresas del subsector, por el desconocimiento de sus posibilidades para la producción. • Imposibilidad de negociar y cumplir las condiciones de las cadenas de distribución y mayoristas, debido a sus pequeños volúmenes de producción. • Débil estructura promocional y publicitaria. • Limitada capacidad para concurrir a los mercados de exportación, debido a la irregularidad en volumen y calidad de sus productos, así como a su débil estructura de comercialización y la complejidad de los trámites.

4.4.2. Efectos de la apertura comercial de los noventas.

69 Decreto que aprueba el “Programa para el desarrollo integral de la industria mediana y pequeña” publicado en el DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN el 6 de mayo de 1985, p. 14


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El proceso de globalización de la economía y la incorporación de México al Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, le han impuesto al país una serie de retos, que nos llevan a reconocer la necesidad de realizar una serie de transformaciones en el aparato productivo nacional, para conectarlo a esta nueva dinámica mundial70. Con la apertura comercial, se debió iniciar una transformación en la estructura de las organizaciones productivas, tendiente a modernizar a las empresas mexicanas que, durante muchos años se dedicaron a producir para el mercado interno y aisladas de la competencia externa, lo que generó una serie de consecuencias como: mercados altamente regulados, falta de inversión tanto en tecnología, como en desarrollo de los recursos humanos y finalmente la incapacidad de la gran mayoría de las empresas para insertarse en el mercado mundial. Las posibilidades de crecimiento económico basadas en el desempeño de las pequeñas empresas fueron deterioradas por los problemas estructurales asociados a su propio proceso de desarrollo histórico, así como por la acelerada apertura económica sin el respaldo de una política industrial, congruente con la apertura comercial71. Con el fin de consolidar las expectativas que se han cifrado en la evolución económica, es preciso atender los principales problemas que enfrenta la pequeña empresa, mismos que a pesar de ser puntualizados en repetidas ocasiones en los programas de fomento y desarrollo industrial, aún no han sido objeto de acciones específicas que posibiliten la superación de las limitaciones que enfrentan estas industrias. La modernización de la planta industrial es el requisito para acceder en condiciones adecuadas a esos mercados. Sin embargo, modernizar la planta productiva implica, además de la adopción de una nueva óptica empresarial, la transformación del entorno bajo el que tradicionalmente ha operado la industria, en particular, la pequeña empresa. Tales son los casos del rezago tecnológico y de las deficientes escalas de producción; de la administración poco actualizada y sistematizado; de la obsolescencia del equipo; de la estrechez en los mercados; de la excesiva regulación fiscal; de la descalificación en la mano de obra ocupada; de las deficiencias en los sistemas de transporte; y, por último, de la dificultad para acceder a los créditos indispensables para su capitalización. Uno de los problemas de fondo de la pequeña empresa radica en su bajo nivel de productividad. De ahí que la supervivencia de buena parte de este subsector

70 Zarur Osorio, Antonio E. "Apertura y modernización empresarial en México: el caso de la pequeña y mediana empresa “ GESTIÓN Y ESTRATEGIA. Edición Internet. No. 5, 1995. http://www.uam.mx/gestion/num5/doc12.htm, p. 2 71 González, G., op. Cit., p. 14


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descanse no en la satisfacción de ciertos mínimos de rentabilidad, sino en su posibilidad socioeconómica de operar al margen de tales mínimos. En un sentido semejante actúan los altos niveles de rotación (relación ventas - activos), producto de una baja inversión en capital.

“Modernización y productividad, son dos de las temáticas más recurrentes, para establecer el notorio atraso que en ambos terrenos tenemos frente a nuestros llamados "socios comerciales" y el imperativo de lograr que la producción nacional se transforme para alcanzar niveles de competitividad que le permitan sobrevivir en este entorno. Ciertamente, es necesario implementar una estrategia de modernización que permita al aparato productivo nacional lograr niveles de productividad acordes con un medio cada vez más competido; aunque es preciso reconocer aquí, que no podemos generalizar al hablar de atraso o de bajos niveles de productividad en todas las ramas de la economía mexicana”72.

En el proceso de modernización de la economía resulta indispensable afinar las estrategias de productividad y competitividad en los sectores bases de la estructura productiva, es decir, en la industria de transformación en general y en el subsector de pequeña industria en particular, ya que la estrategia de exportar se basa fundamentalmente en las exportaciones no petroleras. Así, el subsector tiene grandes oportunidades para enfrentar los retos que se ha planteado el país, en virtud de sus ventajas: produce artículos básicos, su alto grado de adecuación a los cambios del mercado; su posibilidad de cambiar de giro con inversiones mínimas; puede utilizar tecnologías simples, ayuda a descentralizar y diversificar fuentes de trabajo, utiliza insumos locales y las relaciones humanas son más fluidas. Frente al cambio, la pequeña empresa está en una o en otra posición. Por una parte, la competencia y su entorno microeconómico la obliga a cambiar y, por otra, busca racionalmente el cambio mediante adecuación de su organización, es decir, incorporar nuevos elementos de gestión que integren un componente innovador frente a las técnicas tradicionales de la administración de negocios. En todas las grandes economías, el papel de la pequeña industria como movilizador de capitales, de ideas y soporte de nuevos productos, ha sido muy importante en la configuración de los mercados maduros. Sin embargo, las condiciones de adaptación al nuevo contexto requieren tomar en cuenta los siguientes factores: la competencia internacional, el exceso de oferta mundial de algunos bienes, los precios relativos internacionales e incluso la

72 Zarur, op. Cit., p. 1


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contracción del mercado interno, al momento de diseñar sus estrategias de desarrollo. Para ello, también es indispensable que existan condiciones que permitan arribar a los mercados internacionales como son73: - Congruencia de la política estatal con el pequeño productor. Integración de diversas políticas sociales y económicas como educación, capacitación, vivienda, alimentación y salud, así como la flexibilización adecuada de esquemas crediticios, asistencia técnica y políticas fiscales que incentiven al pequeño productor. - Entendimiento por parte del productor de las características de la globalización y un análisis detallado de la ubicación tanto de mercados y tecnologías en ambientes competitivos y dimensiones de escala de producción. - Desarrollo tecnológico en la organización con miras a la humanización de la técnica y no al uso de tecnología como un fin de competitividad, - Nuevos modelos de gestión acordes a situaciones cambiantes.

4.4.3. La política industrial 1995 –2000. Con base en el Programa de Política Industrial y Comercio Exterior 1995 – 2000, el Gobierno Federal desarrolló específicamente su política de fomento a la pequeña empresa. En mayo de 1996 se creó la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), entre sus funciones tenemos: el permitir establecer un mecanismo interinstitucional de consulta, colaboración y evaluación, que permitió utilizar los recursos públicos destinados a fomentar la actividad empresarial. Como parte de los trabajos de esta Comisión destaca la creación de un inventario que concentra 131 programas de las instituciones integrantes de la CIPI, el cual se convirtió en la base para evaluar y dar seguimiento al apoyo que ofrece el Gobierno Federal a las empresas del país. Integración de cadenas productivas. El Gobierno Federal impulsó los programas de desarrollo de proveedores, de subcontratación industrial, de sectores productivos y de agrupamientos industriales, entre otros. Se dio inicio al Programa de Desarrollo de Proveedores, el cual propició una mayor incorporación de las micro, pequeñas y medianas empresas a la cadena productiva de las grandes empresas establecidas en nuestro país, mediante la realización de encuentros empresariales.

73 CONCAMIN, op. Cit., p. 38 - 41


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En 1996 Nacional Financiera (NAFIN) inició la operación del Programa Institucional de Desarrollo de Proveedores, mediante el cual estableció esquemas integrales de atención a los sectores privado y público, orientados al fortalecimiento de una red de proveeduría eficiente y competitiva para las grandes empresas del país. En el sector privado se apoyó el financiamiento de capital de trabajo de las micro, pequeñas y medianas empresas, y se diseñaron y desarrollaron esquemas integrales que facilitan la conformación de una red de proveedores para las empresas de mayor tamaño. Con base en la operación de Fideicomisos AAA, la gran empresa compradora participa como intermediario financiero de NAFIN, posibilitando el apoyo a sus proveedores y clientes potenciales. CUADRO 7. Principales resultados del Programa de Desarrollo de Proveedores de NAFIN, 1996-2000

Promedio 1996-1999

Septiembre 1998-agosto 1999

Septiembre 1999-agosto 2000 1/

Concepto Precios corrientes

Precios de 2000

Precios corrientes

Precios de 2000

Precios corrientes

Precios de 2000

Variación % real (2000/1999)

Financiamiento total (Millones de pesos)

1,969

2,304

2,948

3,255

4,619

4,619

41.9

Por tamaño de empresas

- Micro y pequeñas

1,360

1,597

1,907

2,106

3,215

3,215

52.7

- Medianas 593 689 1,000 1,104 1,335 1,335 20.9 - Grandes 16 18 41 45 69 69 53.3

Sectores atendidos (Millones de pesos)

1,969

2,304

2,948

3,255

4,619

4,619

41.9

- Industrial 1,761 2,073 2,545 2,810 3,769 3,769 34.1 - Comercio 166 184 315 348 790 790 127.0 - Servicios 42 47 88 97 60 60 -38.1

Empresas apoyadas

Total 1,151 1,799 1,686 -6.3 - Micro y pequeñas

988

1,453

1,463

0.7

- Medianas 123 335 216 -35.5 - Grandes 40 11 7 -36.4

1/ Cifras estimadas al 31 de agosto del 2000. Fuente: SHCP (Sexto Informe de Gobierno. Apartado de Política Industrial y de Comercio Exterior .1 de septiembre del año 2000. http://www.presidencia.gob.mx). De 1996 a 1999 NAFIN canalizó financiamiento a través del Programa de Desarrollo de Proveedores por 2,304 millones de pesos, en promedio anual, a precios del año 2000, en beneficio de 4,602 empresas. Particularmente entre


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septiembre de 1999 y agosto de 2000 el Programa colocó financiamientos por 4,619 millones de pesos, en favor de 1,686 empresas. Del total de recursos, 69.6 por ciento se destinó a las micro y pequeñas empresas, las cuales representaron 86.8 por ciento del total de unidades productivas apoyadas. Más de cuatro quintas partes de las empresas beneficiadas se ubican en el sector industrial74. Respecto al sector público, el financiamiento se orientó al capital de trabajo de sus proveedores, a través de créditos de primer piso con un plazo máximo de dos años. Se proporcionaron servicios de apoyo, entre los que destacan capacitación y asistencia técnica, capacitación gerencial, el desarrollo de programas de aseguramiento de calidad ISO-9000, y el establecimiento de talleres de mejora continua de procesos productivos. Bajo este mecanismo se apoyó a las empresas que producen bienes y generan servicios para el Instituto Mexicano del Seguro Social y Petróleos Mexicanos. En 1997 se puso en operación el Programa de Promoción de Agrupamientos Industriales. Este programa busca, que empresas de una misma cadena productiva, establecidas en una misma región, fortalezcan sus lazos de proveeduría y aprovechen su cercanía geográfica para realizar de manera conjunta proyectos productivos, de capacitación y de infraestructura. En 1997 dio comienzo la operación del Sistema para la Subcontratación Industrial (SSI), a través del cual se facilita la vinculación entre las grandes empresas demandantes de productos, piezas y subensambles de procesos industriales con los potenciales oferentes, lo que favorece la especialización de empresas pequeñas y medianas en la generación de estos bienes y servicios. El 13 de enero de 1999 se constituyó el Consejo Mexicano de la Subcontratación, A.C., con el fin de coordinar los esfuerzos de las bolsas de subcontratación y de los centros de desarrollo de proveedores ubicados en diversas regiones de la República Mexicana75. Con el Programa para el Desarrollo de la Industria Local (PDIL), que inició su operación en 1996, se ha impulsado la creación de sistemas estatales de promoción industrial y apoyos tecnológicos, enfocados a apoyar a las pequeñas y medianas empresas que utilizan insumos primarios en procesos de manufactura tradicionales. Mejoramiento de la capacidad competitiva de la micro, pequeña y mediana empresa. La estrategia emprendida para promover la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, se ha sustentado en el establecimiento de programas de información, asesoría, asistencia técnica y financiamiento.

74 Sexto Informe de Gobierno, Apartado de Política Industrial y de Comercio Exterior .1 de septiembre del año 2000. http://www.presidencia.gob.mx. 75 Sexto Informe de Gobierno, op. Cit.


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En 1996 se creó la Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRECE). Estos centros, fondeados con recursos del Gobierno Federal y administrados por el sector empresarial, proporcionan a las empresas información y asesoría especializada en administración, producción, comercialización y financiamiento. Con el fin de brindar orientación a las empresas sobre los requerimientos financieros, administrativos, de equipo y de personal necesarios para establecer un negocio o mejorar su desempeño, en el lapso de 1995 a 2000, se continuaron difundiendo las Guías Empresariales, cuya operación inició en junio de 1998. Al mes de julio de 2000 se han desarrollado 121 guías en más de 100 giros de los sectores de alimentos, químico, minería, plástico, metalmecánico, construcción, textil y confección, cuero y calzado, muebles de madera, joyería, editorial e imprenta y servicios76. Para proporcionar a las empresas indicadores que les permitan conocer, mediante un diagnóstico autoaplicable, su posición competitiva respecto a otras unidades productivas y a las mejores prácticas empresariales, tanto a nivel nacional como internacional, se inició en 1998 la operación del Sistema de Evaluación de Indicadores de Competitividad. Este sistema opera a través de Internet y permite a las empresas de los sectores de autopartes, confección, conservas alimenticias, cuero y calzado, eléctrico, electrónico, metalmecánico, muebles, plástico y textil, evaluar su posición relativa en áreas como costos, productividad, control de calidad, inventarios y mantenimiento, entre otras.77. Para ofrecer a las empresas un sistema informático que les permita autodiagnosticar su situación en los temas de capacitación, costos, finanzas, precios, administración, personal, calidad, producto, tecnología, competencia, compras, energía, medio ambiente y mercado, en abril de 1998 inició la operación en Internet del Sistema de Autodiagnósticos Temáticos.78. En abril de 1998 inició la operación del Centro de Asesoría Empresarial SECOFI Primer Contacto. Este centro proporciona asesoría y orientación gratuita sobre los trámites requeridos para iniciar un negocio, los instrumentos de apoyo que pueden utilizarse para mejorar la competitividad de las empresas, la oferta y demanda de productos y servicios, y sobre los trámites relacionados con la actividad exportadora. El Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) es un mecanismo de promoción de negocios de cobertura nacional, que permite identificar la oferta de

76 Sexto Informe de Gobierno, op. Cit. 77 Sexto Informe de Gobierno, op. Cit. 78 Sexto Informe de Gobierno, op. Cit.


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productos y la demanda de insumos de las empresas existentes en el país. Este sistema, que inició operaciones a través de Internet en 199779. Para impulsar un mejor aprovechamiento de los programas de apoyo gubernamentales y vincular a las micro, pequeñas y medianas empresas con los servicios y apoyos de los organismos y entidades del sector público, instituciones académicas, organismos empresariales e instituciones privadas, se puso a disposición de las empresas el Sistema de Información de Instituciones de Apoyo a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas. De septiembre a diciembre de 1999 el sistema fue consultado por 3,041 usuarios; a partir del mes de enero de 2000 el sistema se integró al Inventario de Programas de Apoyo a las Empresas de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial, que ha registrado 10,925 visitas durante el año 200080. Con la finalidad de fomentar la cultura empresarial en las empresas de menor tamaño, a través del reforzamiento de las actividades gerenciales y de tomas de decisión, en el mes de mayo de 2000 se inició la operación del Sistema de Simulación de Negocios. Este sistema es un modelo de simulación que ayuda a incrementar las habilidades en la toma de decisiones sobre actividades productivas, administrativas, financieras y económicas que mejor convengan al negocio elegido. La política de financiamiento de NAFIN apoyó principalmente la actividad industrial. La canalización de financiamientos por 18,092.5 millones de pesos a precios del año 2000, en promedio anual entre 1995 y 1999, dio prioridad a las micro, pequeñas y medianas empresas, mediante esquemas que contribuyeron a articular las cadenas productivas e integrar a los pequeños proveedores nacionales. Asimismo, como resultado del Programa de Tasa Fija en moneda nacional se dio mayor certidumbre en el costo financiero de las inversiones de largo plazo de las empresas en los sectores industrial, comercial y de servicios en todo el país81. Entre septiembre de 1999 y agosto de 2000, NAFIN canalizó recursos crediticios al sector privado por 16,099 millones de pesos, de los cuales el crédito de fomento concentró 15,829 millones de pesos en apoyo de 11,469 empresas. Los recursos de fomento se canalizaron preferentemente al sector industrial, que recibió apoyos por 10,534 millones de pesos, 66.6 por ciento del total, en beneficio de 6,642 empresas; a los servicios se destinó 12.1 por ciento; y al sector comercial 21.3 por ciento. Por tamaño de empresas, 76.9 por ciento se canalizó a las micro,



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pequeñas y medianas, mientras que el 23.1 por ciento restante se otorgó a la gran empresa82. A través del Programa de Garantía Automática, de 1997 a 1999 NAFIN facilitó recursos de largo plazo por un promedio anual de 492 millones de pesos a precios de 2000, para financiar la adquisición de activos fijos y capital de trabajo de las micro, pequeñas y medianas empresas con proyectos viables. Entre septiembre de 1999 y agosto de 2000 se otorgaron garantías por 681 millones de pesos, en beneficio de 3,448 empresas. De estos recursos 71.7 por ciento se destinó al apoyo de micro y pequeñas empresas y 28.3 por ciento a la mediana empresa. Las garantías otorgadas se canalizaron a la industria en 27.7 por ciento, al comercio correspondió 48.1 por ciento y a los servicios 24.2 por ciento83. Promoción de exportaciones. El Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT) apoyó a las pequeñas y medianas empresas vinculadas directa e indirectamente a la exportación y a la sustitución de importaciones de insumos y productos intermedios, mediante servicios de apoyo y financiamiento. Estos servicios consideran información y asesoría a empresas mexicanas que desean incursionar en el comercio exterior y a empresas extranjeras que pretenden invertir en México; capacitación en materia de planeación de exportaciones, aspectos legales y normativos del comercio exterior, acceso a mercados internacionales y diversificación de exportaciones; eventos internacionales, foros de promoción, programas de desarrollo de exportadores y proveedores; y la estructuración de esquemas de financiamiento orientados a la consolidación de empresas mexicanas en los mercados externos. Entre 1995 y 2000 el BANCOMEXT canalizó apoyos financieros por 31,833 millones de dólares, de los cuales 88.7 por ciento se otorgaron bajo el esquema de crédito y 11.3 por ciento a través de garantías y avales. En promedio anual se apoyó a 3,480 empresas mexicanas para el desarrollo de proyectos de infraestructura y el financiamiento de su operación. Del total de empresas atendidas, 95 por ciento en promedio anual fueron pequeñas y medianas. Las empresas beneficiadas con créditos directos (primer piso) tuvieron un comportamiento ascendente, pasando de representar 2 por ciento del total en 1995 a 26 por ciento en 1999. Entre septiembre de 1999 y agosto de 2000 el BANCOMEXT canalizó a las empresas exportadoras y sus proveedores recursos por 4,285 millones de dólares, de los cuales, 3,875 millones correspondieron a crédito y los restantes 410 millones a garantías y avales; el total de empresas apoyadas ascendió a 2,100, de las cuales 1,980 fueron pequeñas y medianas84.



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4.4.4. La política industrial para la pequeña empresa en la administración foxista. De acuerdo al Secretario de Economía85 hay dos programas en la dependencia, uno al que, por falta de otro nombre, le llaman el de los "microchangarros", y el de la banca social. Un propósito es el de crear una estructura en la cual, a través de un fideicomiso se tengan fondos que puedan ser otorgados a organizaciones públicas y privadas, de tal forma de contribuir a través de ese dinero que le daríamos directamente a las organizaciones que ya están otorgando microcrédito a nivel del verdadero microchangarro. Para distribuir ese dinero a esos pequeños productores mexicanos. Respecto a la banca social, se haría una intermediación a través de las Cámaras empresariales, a través de otros instrumentos que ya existan, para no reinventar nuevamente toda una estructura. Este programa de microcrédito será un añadido, con respecto a lo que ya existía para FONAES y otros programas que continúan, de alrededor de 200 millones de pesos, más el estimado que se hizo en la Secretaría durante el análisis que se llevó a cabo. Esto permitiría impulsar fuertemente todos estos programas y permitirles que haya una expansión, para que pueda llegar a un número amplio de personas. ¿Qué tan amplio es el número? Depende un poco del tamaño del crédito. Se habla de créditos que estarán entre los mil a dos mil pesos, hasta 15 mil pesos, máximo. Ese sería ese universo al que quiere atender, a través de este instrumento. El instrumento no es una estructura de la Secretaría; es simplemente la creación de un fideicomiso con reglas muy claras, que permitiría que se diera acceso a esos fondos, a través de lo que ya está estructurado en la sociedad mexicana. La otra parte es realmente el programa de micro, pequeña y mediana empresa. Estas ya son empresas que están establecidas en el ambiente comercial, industrial, turismo, agropecuario, etcétera, que son empresas que en este momento requieren apoyo crediticio, requieren apoyo de capacitación, para poder salir adelante en cuanto a expansión, producción y empleo, que es lo que nos interesa generar en el mercado doméstico.

85 Versión estenográfica de la conferencia de prensa ofrecida por el Secretario de Economía, Doctor Luis Ernesto Derbez Bautista. EL ECONOMISTA, 17 enero 2001. http://www.economista.com.mx/historico.nsf/ef3489850c5f26a886256696006cf174/8625671f00828c1b062569d6007f3d30?OpenDocument


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Para estas empresas se tienen los programas de apoyo creados en la anterior administración (CRECE, COMPITE, etc). Se piensa en regionalizar algunos de ellos, para hacerlos llegar a mayor cantidad de comunidades y se habla de reforzarlos, no sólo con personal, sino también con dinero. Pero, además, va a haber el añadido de un programa que se está negociando con la banca comercial, para que a través de funciones, en las cuales el dinero que existen en el presupuesto de la Secretaría, que son alrededor de 500 millones de pesos asignados para ese propósito, más los fondos que tienen Nacional Financiera y BANCOMEXT, se pudiera crear una estructura que le permitiera a las personas de este nivel tener acceso a crédito comercial de la banca, con tasas de interés de mercado, pero con tasas de interés que les permitieran hacer la inversión e impulsar su proceso de desarrollo. Es decir, recursos que estarían programados en una cantidad suficiente para poder proveer garantías que le permitieran a la banca comercial reiniciar el sistema de crédito para el micro, pequeño y mediano empresario. Esa es la doble tarea que está trabajando la Secretaría: los programas de respaldo y apoyo, para que las pequeñas, medianas y micro empresas puedan preparar buenos proyectos y de esa manera sean proyectos viables que puedan recibir el apoyo de la banca. Y segundo, un respaldo a través de un esquema de garantías que están pagando con la banca comercial, para que los recursos que se pudieran obtener de BANCOMEXT o de Nacional Financiera, fueran utilizados en reducir el riesgo de crédito que representa una micro, pequeña y mediana empresa para la banca y que esta pueda darle un crédito a tasas que le sean convenientes.

4.4.5. Situación actual de la pequeña empresa mexicana. Entre las características de las pequeñas empresas tenemos86: • No tienen áreas funcionales diferenciadas. • El empresario concentra todas las actividades. • Hay una carencia de una estructura administrativa. • El liderazgo varía entre los estilos autocráticos y democráticos. • La visión del empresario de los recursos humanos es el de la teoría X. • La visión del trabajador es el de tener pocas oportunidades de participar en mejorar su trabajo.

86 Jurado Arellano, Araceli. "Diagnóstico integral de la micro, pequeña empresa en México, D.F:" En Corona, 1997, pp. 19 – 34 y Giral, José y Conde, Alejandra. “Desarrollo de la empresa pequeña”. En Corona, 1997, pp. 49 - 83


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• No se conoce el mercado, el enfoque es el de vender a como de lugar lo que se sabe producir, no lo que es necesario o está de moda. • Hay escasa tecnología, la producción requiere de mucha mano de obra, se compra maquinaria con criterio de menor precio, descuidando otros aspectos, no hay programas de mantenimiento preventivo, sólo correctivo. • Tienen altos costos de materia prima, la cual es de baja calidad, la que muchas veces se desperdicia. • Hay escasa información contable o es nula. • Se desconocen las obligaciones fiscales y el régimen tributario al que corresponden sus actividades empresariales, incluso tratan de evadir ésta responsabilidad. • No hay presupuestos de ventas, ni de inversión o de producción. Se elaboran para pedir préstamos, pero sin ningún apoyo real. • El acceso a los créditos es caro y difícil. • Promedio de 50 trabajadores. • Facturan $5 millones al año. • Dirigidas por un solo dueño. • Desarticuladas de la gran empresa. • Problemas de estilo administrativo, estrategia comercial y estructura financiera.

4.4.5.1. La pequeña industria mexicana y la calidad. Con lo que respecta a la industria mexicana, en una forma general se puede decir que solo la gran industria logra implementar sistemas o programas de calidad, con el objeto de tener altos niveles que le permitan competir dentro del mercado nacional e incluso tener posibilidades reales de exportar. Son estas empresas las que más cumplen con el sistema de calidad para una planta y buscan que se involucre de todo el personal en el logro de resultados de calidad y producción. La pequeña industria están en la búsqueda de su consolidación; como empresas se enfocan más a resolver problemas cotidianos de producción que a la búsqueda de una calidad de alto nivel, y esto es fácilmente entendible ya que este tipo de industrias al luchar por sobrevivir trabajan con una alta eficiencia y logran productos de una determinada calidad. Si hacemos un análisis de estas industrias, encontraremos que cuentan con una gran riqueza: el trabajador mexicano, el que, sin capacitación y sin motivación, se le somete a una fuerte presión al hacerlo trabajar en fábricas poco avanzadas y lograr productos de una calidad aceptable aunque se trate de un mercado no muy exigente su destino final. Pero debe llegar el momento en que el sistema de producción mexicano logre encontrar para la pequeña industria, una serie de técnicas aplicables, tal y como lo hicieron los japoneses, ya que México es un país cuya situación actual exige incrementar su productividad y de esta manera tener más capacidad competitiva en el exterior.


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La pequeña industria nacional muchas veces no tiene la organización interna más adecuada o la más deseable, razón por la cual generalmente no cuentan con un departamento de ingeniería industrial que permita organizar y plantear la calidad como debe ser. Muchos de sus esfuerzos se concretan a planear y controlar la producción. Un paso muy importante para atacar la calidad estriba en tener todos los materiales a su debido tiempo y con su debida calidad. Requiere de un esfuerzo extraordinario y de un costo adicional el presionar a los proveedores para que éstos entreguen a tiempo y con la debida calidad, las diversas materias primas. Suponiendo que esto se haya logrado, o que se pueda lograr, se presenta un segundo problema: el planear y controlar todos los esfuerzos para lograr los niveles de producción de cada día , de cada semana y de cada mes. Lograr lo anterior requiere de una verdadera destreza del gerente general, es decir, poner en armonía o en competencia a su equipo de trabajo para que logre calidad. En ninguno de los niveles existe una misma opinión o semejanza con respecto a los rubros prioritarios de calidad, sino que se da más importancia a la opinión de los niveles directivos. Se necesita definir una política en los más altos niveles y una filosofía en los demás niveles. Es vital que el líder de cada compañía defina y comunique a todos los diferentes niveles cuál es la opinión respecto a la calidad, y cuál en la búsqueda de calidad. Por otra parte, en el medio nacional existe pleno desconocimiento del uso de técnicas motivacionales y el temor a dar algo más a los obreros, a los trabajadores: miedo a sus luchas reivindicativas. Pero la idea que se expone aquí es que el empresario, el gerente, el directivo tomen conciencia de la necesidad de que su personal gerencial tenga mayor capacidad para integrar equipos de trabajo, que tenga una mayor habilidad de liderazgo ya que esto va a repercutir positivamente en el nivel de producción. El empresario mexicano le da muy poco valor a las cartas de operación, a la capacitación, a los controles estadísticos, a la retroalimentación del mercado, no le interesan los programas de “cero defectos” y mucho menos los círculos de calidad. A las compañías que si les interesa todo lo anterior son aquellas de procedencia extranjera que aceptan que el involucramiento del personal de todos los niveles en la búsqueda de la calidad es el único camino hacia una mayor eficiencia. Pero el problema está en que la pequeña y mediana empresa industria logre aumentar su calidad, su productividad, para que puedan ser competitivas, rentables y apoyar a la gran industria a lograr calidad87.

4.4.5.2. Los nuevos sistemas de comercialización.

87 Delgado Fernández, Agustín. HACIA UN SISTEMA DE CALIDAD PROPIO. México, Universidad Autónoma Metropolitana, 1987, pp. 50 - 51


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Las empresas para enfrentar los cambios productos de la globalización han tenido que modificar sus sistemas de comercialización, entre estos cambios tenemos88: • Pasar de una filosofía de productos a una filosofía de la mercadotecnia. Se habla de etapas en la filosofía de la comercialización: de productos, de venta y promoción, de mercadotecnia y de mercadotecnia social. La filosofía de la producción dice que los consumidores preferirán los productos disponibles y que cuestan menos; de ahí que la administración se concentra en mejorar la eficiencia de la producción y distribución. Esta filosofía es idónea donde la demanda del producto es mayor que la oferta (mercado de productos básicos), donde el costo del producto es muy alto y hay que reducirlo y mejorar la productividad (mercado de autos a principios del siglo XX). Aquí lo importante es el producto. La filosofía de la venta dice que los consumidores no adquirirán en suficiente volumen los productos de la empresa a menos que esta realice un gran esfuerzo de promoción y ventas. Se utiliza con bienes de escasa demanda, por ejemplo la venta de seguros, de servicios funerarios, enciclopedias, etc. O en los de excesiva demanda como la venta de automóviles de lujo. La filosofía de la mercadotecnia consiste en identificar las necesidades y deseos del mercado meta y proporcionarles las satisfacciones con mayor eficiencia que la competencia. El cliente es primero. La empresa produce lo que el cliente desea, maximizando su satisfacción. Por ejemplo el mercado de walkman, diskman, calculadoras o computadoras personales. Finalmente, la filosofía de la mercadotecnia social dice que la tarea de la organización es identificar las necesidades, deseos e intereses de mercados meta, para proporcionarles las satisfacciones con mayor eficiencia que los competidores y hacerlo de una manera que mejore el bienestar de la sociedad y los consumidores. Hay un equilibrio entre el progreso de la compañía, los deseos del consumidor y el bienestar de la sociedad. Ejemplo son aquellos productos que se fabrican con productos reciclados, aquellos que no contaminan el medio ambiente, donde el proceso productivo reduce su emisión de desechos tóxicos a la naturaleza, etc. • Se mejoran los canales de distribución de bienes y servicios, a fin de cubrir mercados metas específicos. Ver figura 6.

88 Stanton, William J.; Etzel, Michael, J. y Walker, Bruce J. FUNDAMENTOS DE MARKETING. 9a. Ed. (5ª. Ed. En español). México, Mc Graw Hill, 1993, pp. 7 – 10 y González Calvillo, Enrique y González Calvillo, Rodrigo. FRANQUICIAS: LA REVOLUCIÓN DE LOS 90. México, Mc Graw Hill, 1992, pp. 21 – 141 y Vázquez Vázquez, Agustín. APLICACIÓN DE INTERNET EN LA COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS PARA LA EXPORTACIÓN. México, 1997


Figura 4. Los canales de distribución como respuesta a la nueva dinámica

comercial. Fuente: Stanton, William J.; Etzel, Michael, J. y Walker, Bruce J. FUNDAMENTOS DE MARKETING. 9a. Ed. (5ª. Ed. En español). México, Mc Graw Hill, 1993, p. 340. • Las operaciones de compra requieren de la implantación de sistemas computarizados de control, debido al volumen de operaciones. Ejemplo: el software Aspel SAE, así como la selección mas cuidadosa de proveedores de acuerdo a criterios de justo a tiempo y de cumplimiento de niveles de calidad determinados. • Las operaciones de venta a crédito son determinadas por estudios de solvencia económica que acuden a bases de datos institucionales (Buró de Información Crediticia), se eligen cuidadosamente los medios de propaganda para dar a conocer los productos y servicios que se ofrecen (se acude con mas frecuencia al uso de despachos de mercadotecnia), los departamentos legales crecen frente al aumento de la cartera vencida, lo cual aumenta el trabajo de los abogados de la compañía en juicios de carácter mercantil.

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• Las ventas al menudeo pasan a ser liquidadas con el uso preferente de tarjetas de débito y de crédito. Obteniendo de inmediato la bonificación a su cuenta de cheques la cantidad pagada por el cliente, previo descuento de un interés. • El transporte de mercancías se privilegia en el uso de empresas privadas de mensajería o paquetería, para la entrega y cobro de la mercancías vendidas, en medios como el telemercadeo y las compras vía Internet. • Las comunicaciones en los negocios usan con mayor frecuencia el fax, teléfono y el correo electrónico, quedando rezagadas aquellas que usaban correo y el telégrafo. Siendo la tecnología de punta aquella que intenta dar seguridad a las transacciones electrónicas vía Internet (pagos usando tarjetas de crédito o transferencias bancarias). • Las estructuras de mercado, de acuerdo a la ideología neoliberal, tienden hacia los oligopolios y los monopolios estatales hacia la privatización. • Se promociona con vehemencia el producir para exportar, y no para el mercado interno, se supone que con los acuerdos de libre comercio aquello que • no satisfagan eficientemente las empresas nacionales lo harán las trasnacionales extranjeras. • Se diversifica la contratación de la mano de obra por contratos indefinidos y regulados por la Ley Federal del Trabajo, por contratos de honorarios y por aquellos por tiempo determinado, incluso se les crean regímenes tributarios especiales, aunque la ley mencionada no los reconoce. Pero, ello favorece a los empresarios al evitarles los pagos de previsión social. • Se extiende el uso de las franquicias, a partir de 1990, gracias a la promulgación de la Ley de Transferencia de Tecnología, como método de distribución de mercancías. En este sistema el franquiciante otorga al franquiciatario la licencia para el uso de su marca comercial, así como sus conocimientos y experiencia (know how), para la efectiva y consistente operación de un negocio. Obteniendo a cambio el pago de regalías y se convierte, si el contrato así lo especifica, en proveedor exclusivo de insumos para la operación del negocio. • Se desarrolla el comercio electrónico vía Internet, donde se puede adquirir todo tipo de bienes y servicios, con el sólo clic del ratón de la computadora y sin salir del hogar u oficina. La limitación a este desarrollo radica en la confiabilidad de las transacciones financieras y en el reconocimiento de parte del consumidor de la confiabilidad del proveedor. Hay también lagunas jurídicas respecto a la territorialidad de las operaciones y a la jurisdicción legal en caso de controversias.

4.4.5.3. Ventajas de la pequeña empresa.

Las pequeñas empresas tienen como ventajas89: 1 . Constituyen la mayoría numérica de las empresas y del empresariado.

89 González, G., Pedro, op. Cit., p. 7 y SECOFI, 1993, op. Cit., p. 11


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2. Aportan los más altos índices de empleo, en el espectro del mercado de trabajo de sus sociedades. 3. Son capaces de innovación tecnológica constante, siempre y cuando se vinculen a y sean apoyadas por programas gubernamentales o las grandes empresas. 4. Son capaces de éxito económico, pues su elasticidad es tal que pueden vincularse a las constantes mutaciones (siempre y cuando estén dentro de lo anotado en el punto anterior). 5. En un nivel muy variable (dependiendo del país que se trate y de su evolución histórica reciente), aunque no predominante, se puede afirmar que tienen niveles de calidad y competitividad internacionales, que las hacen susceptibles de exportar y generar divisas. 6. Por todos estos factores, su papel como elemento estructural de estabilidad y equilibrio en una economía y sociedad de mercado es fundamental. (i) flexibilidad operativa (ii) adaptabilidad regional (iii) aprovechamiento de materia prima de la localidad (iv) intensidad en el uso de la mano de obra (v) canalización del ahorro familiar hacia actividades productivas (vi) escasa dependencia del exterior (vii) producción de bienes prioritarios

4.4.5.4. Un comentario. Una de las ideas más extendidas y, a la vez, más perjudiciales en materia de política industrial es aquella que identifica fomento con protección. Cuando se insiste en lo deseable de una política de fomento para la pequeña empresa, se refiere a la creación de condiciones tecnológicas, organizativas, financieras y de servicios idóneos para el desarrollo de empresas eficientes y competitivas. No se trata de proteger en el sentido de garantizar la supervivencia de unidades económicas poco productivas, ni en el de asegurar márgenes de ganancia no acordes con los niveles de desempeño de las empresas. De lo que se trata es de diseñar un conjunto de instrumentos concretos de fomento a favor de aquellas pequeñas empresas comprometidas con el objetivo de la modernización y de la competitividad. Una medida de fomento es eficaz en tanto su disfrute esté condicionado a la satisfacción de cierto tipo de premisas y su duración no sea indefinida. Las diversas acciones llevadas a cabo por el gobierno y que se mencionan arriba se consideran limitadas por su alcance y resultados, tal cosa no equivale a descalificar lo adecuado de sus objetivos, ni de sus líneas estratégicas.


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BIBLIOGRAFÍA.

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CAPÍTULO 5. MODELO DE GESTIÓN PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA. En este capítulo se desarrollan propuestas de carácter económico, político y social que deben de acompañar a una política industrial específica para el sector de la pequeña empresa mexicana. Se muestra un conjunto de acciones particulares que promueven a este segmento industrial. Para definir un modelo de gestión se tiene primero que, un modelo significa el esquema teórico de un sistema o realidad compleja que se elabora para facilitar su comprensión o estudio. Mientras que gestión es el efecto y la acción de administrar90. Así como que, la gestión industrial, en el mundo de los negocios, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización, planificación, dirección y control eficientes de las operaciones de los mismos91. En este sentido se habla de la gestión no como la administración, ni la gerencia, sino como la acción global, integral e integrada de las actividades de una empresa, incorporando la sensibilidad de la relación y la comunicación que permita involucrar a todos los grupos (inversionistas, trabajadores, proveedores, clientes, sociedad, gobierno) de una manera más directa en las actividades que constituyen su desarrollo. De lo anterior se definirá la Gestión del Desarrollo Empresarial como92:

“el conjunto de actividades de tecnología dura (referente al producto, al proceso y al equipo) y de tecnología blanda (referentes a la administración, los costos, las finanzas, la estructura jurídica, la comercialización y la logística operativa) que llevan a cabo desde dentro de una empresa, o desde su entorno, para mejorar su competitividad y su efectividad. También es un conjunto de actividades para destacar la orientación de la empresa hacia resultados prácticos. Aunque parte de una actividad formal de investigación, que se basa en disciplinas del conocimiento, es por su propia naturaleza aplicada y, como tal, debe basarse en actividades, es decir, no sólo en pensar las cosas sino en hacerlas bien y con resultados que satisfagan las expectativas de los involucrados”.

90 Donde administrar significa el graduar o dosificar el uso de alguna cosa, para obtener mayor rendimiento de ella o para que produzca mejor efecto (Microsoft Encarta, op. Cit., 1999). 91 Microsoft Corporation. ENCICLOPEDIA MICROSOFT ENCARTA 99. USA, Microsoft Corporation, 1999. 92 Giral, José y Conde, Alejandra. “Desarrollo de la empresa pequeña”. Corona Treviño, Leonel (coord). PEQUEÑA Y MEDINA EMPRESA: DEL DIAGNÓSTICO A LAS POLÍTICAS. Colección Alternativas. México, UNAM, 1997, p. 66


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De aquí que un modelo de gestión debe incluir el hecho de ser un esquema teórico de la realidad, una simplificación de la misma, en base a los modelos de sistemas y contingencias (que en este trabajo es su marco de referencia), así como de la microeconomía. Y que se refiere a todos los aspectos de la organización: los subsistemas técnico, estructural, psicosocial, administrativo y de metas y valores, de acuerdo a Kast93. En particular a la acción cotidiana del subsistema administrativo para conjuntar la acción de los otros subsistemas en la búsqueda de satisfacer los objetivos de la organización de una manera económica (eficacia, eficiencia, productividad).

5.1. EL MEDIO AMBIENTE. El siguiente modelo contiene variables externas, que dependen de la acción del gobierno, la sociedad y de la iniciativa privada. Acciones que tendían un efecto multiplicador sobre la pequeña empresa, pero sobre todo que después redundarían en beneficio de toda la economía nacional.

5.1.1. Las variables macro. Propuestas económicas. Es necesario dar al mercado de parte del Estado los marcos generales de su acción debido a su incapacidad de solucionar por sí solo los problemas vitales. Se considera más importante generar e invertir el excedente económico nacional que invitar el capital extranjero. La apertura económica se entiende como el mejoramiento de las condiciones necesarias para que se amplíe la participación de las empresas nacionales en el mercado mundial. La inflación no se percibe de manera tan dolorosa, en las políticas de ingresos el énfasis se hace en el crecimiento salarial más que en la estabilidad de los precios y se considera que es mejor un crecimiento con la inflación que un estancamiento con los precios relativamente estables. La política comercial es pragmática; el tipo de cambio es competitivo, está al servicio de las necesidades de los exportadores y protege el mercado interno frente a las competencias externas.

93 Kast, Freemont E. Y Rosenzweig, James E. ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS. 4ª ed. (2ª. Ed. En español). México, Mc Graw Hill, 1990, p. 18


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El Estado juega un papel importante en la economía, se admite un moderado déficit del presupuesto público ya que éste puede surgir de las fuertes políticas industriales. La expansión del capital se efectúa sobre la base de mayor productividad y competitividad.94

Creación de las condiciones favorables para la competencia de productores nacionales en los mercados internos y externos. Apoyo estatal al proceso de modernización de la producción y de desarrollo del factor humano. Adaptación del mecanismo económico a una mayor dinámica inicial de los precios. Lo cual traería como resultado una ampliación del mercado interno; impulso a las inversiones y al desarrollo de la producción nacional; aceleración del progreso técnico; ampliación de la base material de los ingresos públicos; reducción paulatina de la diferencia en la productividad del trabajo con los países desarrollados; paulatina recuperación de los salarios reales; superávit de la balanza comercial y el aumento de las reservas internacionales. Los resultados negativos serían la aparición de una inflación inicialmente mayor a la que tenemos actualmente y un déficit presupuestal mayor al que exige el Fondo Monetario Internacional95.

El sistema financiero, que requiere mejorar su regulación y operación, a fin de reducir los márgenes de intermediarismo y canalizar los volúmenes de crédito necesarios con disposiciones legales que den seguridad a los ahorradores e inversionistas.

La política fiscal integral, que permita primordialmente generar ahorro en la economía, tanto en las empresas como en los individuos. Solamente un incremento sustancial del ahorro interno propiciará los flujos necesarios de inversión en las empresas mexicanas, principalmente en las pequeñas, a fin de mejorar la eficiencia en su operación y gestión. Asimismo, la reforma fiscal debe ser herramienta para garantizar un manejo cuidadoso de las finanzas públicas y de los flujos extranjeros de inversión, así como para neutralizar los desequilibrios en la distribución del ingreso (gravación piramidal y subsidios directos a la pobreza) y ampliar la base tributaria en los próximos años.

Las exportaciones, deben de crecer con una incorporación de nuevas empresas a las ya existentes, e impulsar cadenas productivas donde es susceptible sostener ventajas competitivas.

94 Tarassiouk. Op. Cit. p. 7 95 Tarassiouk. Op. Cit. p. 8


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La protección y fomento al empleo productivo y bien remunerado. La tendencia mundial hacia la eficiencia productiva está representando una serie amenaza para millones de trabajadores en el mundo. México vive este mismo fenómeno, por lo que, debemos desarrollar industrias eficientes (no exclusivamente exportadoras), pero con uso intensivo de mano de obra, vinculada al desarrollo otros servicios que puedan ser suministrados por mexicanos.

Invertir de manera creciente y sostenida en infraestructura comercial (redes de frío, centros de acopio, caminos y puentes), infraestructura de transformación (darle valor agregado a los productos primarios) y tecnología (sistemas de riego y agrobio-tecnología). Sólo con esta inversión, será posible reducir la vulnerabilidad creciente en la autonomía alimentaria, y mitigar los efectos del cambio climático, los meses de alta sequía, la paridad cambiaria en productos agrícolas importados, entre otros.

Aumentar la productividad industrial actual de las pequeñas empresas, a fin de incrementar su participación en el valor agregado nacional e integrarse a grandes cadenas productivas, sustituyendo importaciones de manera eficiente y contribuyendo a elevar las exportaciones. México debe aspirar a un proyecto económico donde, las pequeñas empresas sean el verdadero motor de crecimiento, y las grandes empresas lo complementan. Los esfuerzos para elevar la productividad en ellas deben estar dirigidos a la capacitación, desarrollo de nuevos productos y procesos, innovación tecnológica y adaptación al mercado, asociándola en la cadena productiva96. Propuestas sociales. Hay que destacar el diseñar un plan de control democrático hacia las empresas transnacionales, que significaría que el Estado actuara en su papel de árbitro de la economía (vía leyes), permitiendo que se utilizarán recursos nacionales, mano de obra nacional y que hubiera reinversión forzosa de las utilidades, lo que impactaría en el desarrollo nacional y evitaría las fugas de capital que representan tales empresas. También la propuesta de implementar planes de igualdad de oportunidades, significaría que las empresas pequeñas pudieran sobrevivir para satisfacer mercados localizados, locales, sin el peligro de desaparecer por la mano de las grandes empresas y sobre todo por la entrada de trasnacionales. Debe haber una política donde el Estado administre empresas industriales y de servicios, promueva la creación de capitales y el desarrollo de tecnología moderna. El Estado debe proteger el sector agrícola nacional, por ser aquel que concentra la actividad de una gran parte de la población del país. Parte del apoyo sería en

96 Millán, 1999.


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función de la creación de pequeñas empresas agrícolas. Recordemos el papel jugado por el campo mexicano en el periodo que va de 1938 a 1968, como fuente de financiamiento a la industrialización de país. Puede volver a ser un detonador de la actividad económica, así como una forma de asegurar nuestra independencia en el sector alimentario. Propuestas ambientales: Las tecnologías contaminantes, desgastadas y de segunda mano, que llegan a países como el nuestro, provenientes de los desechos de las naciones desarrolladas, no solo destruyen nuestro ecosistema, sino que ponen en peligro los recursos naturales a largo plazo. Es momento de generar tecnologías limpias, adaptadas a nuestros recursos, que impulsen el desarrollo de la planta productiva nacional. Propuestas de derechos humanos: Hay que seguir democratizando nuestro México, pero con respeto a las ideas y a las personas, con base a las garantías que la Constitución nos otorga. Hay que lograr un desarrollo económico, político y social digno, honorable y no a costa de la violación de la ley y sobre todo de la impunidad y la corrupción. Fenómenos estos repudiables, que deben combatirse a toda costa. Propuestas culturales: Enfatizar nuestros valores nacionales, así como los de nivel social (familia, educación, justicia), para no dejarnos llevar por el mar de datos que nos lanzan a diario los medios masivos de comunicación, crear mediante la educación la capacidad de critica y reflexión. Propuestas de participación ciudadana: Que la participación de la sociedad civil sea más activa, si resultan obsoletas instituciones (como la Cámara de Diputados y Senadores) o procedimientos de consulta pública (votaciones), hay que modificarlas por otras formas de consulta y de toma de decisiones públicas más adecuadas, hay que modernizar la democracia97.

97 Por ejemplo el mecanismo de llamadas telefónicas utilizado por el Gobierno del Distrito Federal para la consulta para el horario de verano en febrero de 2001.


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5.1.2. Ajustes estructurales necesarios. Respecto a la estructura productiva y financiera, los ajustes son tanto a nivel macro como a nivel real y operativo. Por un lado, requerimos eliminar el rezago regulatorio y legislativo existente y adecuarlo a la dinámica económica actual, que facilite la gestión de negocios y garantice eficazmente los derechos de propiedad.

Se necesita una verdadera política industrial y agrícola, que garantice una estructura competitiva y tecnificada que eleve la productividad de los recursos humanos con que contamos; es prioritario transformar los esquemas operativos de competencia de las pequeñas empresas para que éstas sean el motor principal de crecimiento y las grandes lo complementen. La diversificación de mercados externos no tiene que ser un ideal, sino una realidad.

El sistema financiero necesita regular su funcionamiento, a fin de reducir las tasas de interés y el margen de intermediarismo, ampliar la cobertura de créditos y fortalecer la liquidez de las empresas, reducir su vulnerabilidad ante choques externos, controlar la inflación, e inducir un tipo de cambio real que no frene a las exportaciones y que motive la sustitución eficiente de importaciones.

Las acciones directas de fomento deben orientarse a fortalecer la inversión privada nacional, a fin de dar un uso complementario adecuado a la inversión extranjera directa y a los flujos de capital foráneo.

La reforma fiscal tiene que mejorar notoriamente: ampliar la base gravable y no tolerar la evasión (principalmente de la economía subterránea), buscar impuestos que permitan distribuir la riqueza, implementar medidas drásticas en la piratería, contrabando y enajenación de derechos de propiedad, propiciar el ahorro nacional y promover la inversión productiva, entre otros.

En el plano laboral, es urgente un replanteamiento que fortalezca a las empresas pero que impulse la capacitación técnica en los trabajadores de bajo nivel educativo y que incentive a lograr mejores remuneraciones a medida que se incremente la productividad laboral.

Las organizaciones empresariales también deben transformarse a entes activos, más responsables y participativos en la política, con un papel intenso en la promoción de inversiones y en la inclusión de las pequeñas empresas en el desarrollo tecnológico y operativo. Formular una política de fomento industrial y de fomento agrícola (elaboración de la estrategia, financiamiento y estimulación de los cambios tecnológicos); desarrollo de la ciencia y la educación así como la capacitación de los trabajadores; desarrollo de la infraestructura. Crear medidas capaces de neutralizar el impacto negativo de la mayor dinámica inicial de los precios sobre los salarios reales, inversiones y otros procesos vitales


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en la economía y podría incluir: indización de salarios a los precios con ajuste semestral o trimestral retroactivo, indización de otras variables económicas que lo van a necesitar; utilización de los pactos en calidad del instrumento para lograr el manejo socialmente coordinado del proceso de transformación del mecanismo económico en general.

5.1.3. Acciones para enfrentar la globalización de las economías. 1. Empresas multinacionales. Respecto de ellas el gobierno podría limitar su acceso al mercado nacional a ciertos sectores y no darles una entrada indiscriminada, producto de acuerdos del libre comercio negociados al vapor y en condiciones desventajosas para nuestro país. Por ello sería recomendable la renegociación de aquellos acuerdos donde se verifiquen estos hechos. 2. Países subdesarrollados. Ante esto definir políticas claras donde el Estado debe continuar interviniendo en sectores claves de la economía, y cesar la política de vender ciertas empresas públicas o privatizarlas (PEMEX, CFE y la Educación Pública). 3. Pérdida de empleos en los países desarrollados. Lo que demuestra la insensibilidad social de tales empresas, y la necesidad de la cautela del gobierno para limitar sus operaciones en el país (vigilar el estricto cumplimiento de las leyes comerciales, financieras, ecológicas y establecer reglas que obliguen a la reinversión de sus ganancias dentro del país y de la capacitación de sus empleados). 4. Globalización tecnológica, económica y cultural. Mostrando la importancia del apoyo a la educación, debiéndose hacer el Estado responsable de la misma hasta el nivel universitario, de manera gratuita y con apoyo de becas de manutención para aquellos alumnos que demuestren su capacidad. 5. Concentraciones de capital. No debemos esperar a que tales fenómenos se agudicen en nuestro país, se piensa que una política industrial de apoyo al sector de las pequeñas empresas tendría efectos sobre el abatimiento del desempleo y la formación de entidades productivas, competitivas, incluso a nivel internacional, pero que sobre todo atenderían a demandas sociales y del mercado interno. Como resultado de lo anterior podrían limitarse fenómenos como la pobreza, el riesgo de estallidos sociales y la migración a los Estados Unidos. 6. La ideología neoliberal. Desenmascarar sus propósitos y filtrar aquello que puede ser útil, verla desde un enfoque critico, para limitar sus efectos negativos.


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7. Migración hacia los países desarrollados. No es necesario que nuestra gente se exponga a la muerte y al mal trato, al sufrimiento y a que abandonen a sus familias. Hay alternativas que pueden emplearse para reducir este fenómeno demográfico. 8. Superar a los Estados Nacionales. Una cruzada nacional para rescatar nuestros valores, nuestras raíces, que destaque el ser mexicano y que ponga la vista los defectos de los paradigmas extranjeros que tanto se aprecian en los medios masivos de comunicación. Una labor educativa, que sea parte integral de la formación de niños y jóvenes. Una política del gobierno que censure la gran cantidad de anuncios, programas, películas y páginas de Internet, que enaltecen valores como la violencia, la muerte y los vicios. Bien por la libertad, pero no por el libertinaje. Libertad con responsabilidad. 9. Buscar la salida a la vasta producción. Tratados comerciales negociados de manera que protejan sectores estratégicos de nuestra economía (la producción agrícola por ejemplo), en algunos sectores de nuestra economía no somos eficientes ni competitivos a nivel internacional, pero el gobierno debe dar tiempo a la modernización de los mismos, el tiempo que sea necesario y después, entonces si, compitamos de igual a igual. 10. Acumulación industrial y de servicios. Impulso del Estado para la creación de tecnología propia y que se vinculen empresas e instituciones educativas para resolver problemas de su gestión. El impacto macro de tales fenómenos se deja sentir en los fenómenos micro de cada nación modificando las características económicas, políticas y sociales. Esta fase del capitalismo redefine el papel del Estado, de la acción individual, incluso del mismo productor, para asegurar su inserción o su desaparición. De ahí que la organización requiera de alternativas adecuadas para enfrentar este cambio. Es inevitable tener que pensar en adaptarse o morir bajo este darwinismo económico.

5.2. VARIABLES INTERNAS.

5.2.1. Globalización y las empresas, la salida: el conocimiento y la educación.


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Según Gudiño y Sánchez98, no sólo se produce cada vez más para mercados externos, sino incluso los procesos de producción son frecuentemente eslabones de una gran cadena de producción a nivel mundial, la globalización sintetiza complejas transformaciones que producen cambios en la organización e impulsan a los sistemas de producción global (la fábrica mundial, la subcontratación internacional, las alianzas, fusiones y asociaciones) y a los modelos de producción flexibles en oposición a los establecidos sistemas de producción estandarizada y masiva. Pero, la globalización no ha incluido al conjunto de las actividades económicas, ya que en todos las naciones, hay sectores que aún tienen un carácter eminentemente doméstico. En esencia, éste proceso constituye una fase avanzada de un proceso de integración, a escala mundial, de las organizaciones trasnacionales, regido unilateralmente por ellas, y en la que se puede reconocer una serie de características sobresalientes como son: el comportamiento creciente del enorme flujo de recursos provenientes de las corporaciones y destinados a la inversión global, y que el volumen destinado para inversiones directas hacia países subdesarrollados muestra una tendencia decreciente, mientras que el orientado a los industrializados se incrementa. Una de las razones de este comportamiento es el cambio en las preferencias de las inversiones anteriormente sólo para materias primas y ahora hacia la producción de bienes y la prestación de servicios. Bajo este escenario, es una realidad que en el proceso de globalización las corporaciones transnacionales cuentan con la ventaja de su enorme poder económico y capacidad organizativa multiterritorial para enfrentar a la competencia y al resto de los agentes económicos como la fuerza de trabajo, los consumidores y los gobiernos. Una característica es que la administración en esta etapa se ha asociado al desarrollo de ventajas comparativas dinámicas o competitivas, basadas en factores complejos como son los nuevos modelos de producción y la acumulación del conocimiento, ambos elementos han llevado a redefinir las bases del desarrollo económico mundial, éste, actualmente visto como el resultado esperado de la administración enfocada hacia el incremento de la productividad con calidad, orientación que a su vez se sustenta en los avances científicos y tecnológicos, lo anterior según Toffler99, lleva a considerar a la educación y a la investigación como los pilares fundamentales.

98 Gudiño Pérez, Patricia y Sánchez Martínez, Arturo. “Los Ejecutivos de Mercadotecnia ante el ambiente del nuevo milenio”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No. 10 Edición de aniversario. Julio-Diciembre, 1996. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc14.htm 99 Toffler, Alvin. FUTURE SHOCK, New York, Random House, 1970.


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Toffler, ha desarrollado extensamente la tesis de que el conocimiento es el elemento central de la sociedad posindustrial y pronostica la extensión de su importancia hacia el futuro; una de las causales de este pronóstico se basa en la producción, variable que ha presentado, una tendencia decreciente sobre las necesidades de materias primas, procesos, tiempo, espacio y capital. Por lo tanto advierte que el conocimiento se convierte en el recurso central de la administración y de la economía avanzada. El trabajo de Toffler, se ha orientado a la búsqueda de los elementos centrales para la creación del nuevo o nuevos paradigmas, centra a la transformación educativa como el factor promotor de la innovación y creatividad, es decir, la educación y la investigación en sus diversas variantes son elementos prioritarios para la formulación de estrategias de desarrollo y el mejoramiento del desempeño en las actividades ejecutivas.

5.2.2. Cambio de paradigma en la gestión de la organización. Un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización de la misma. Thomas Kuhn100, introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales, bajo las nuevas condiciones, ya no son funcionales. Los cambios en los negocios, acelerados por la tecnología de la información, son inevitables para mantener y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo. De acuerdo a Dillanes101 la nueva empresa deberá ser más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tendrá una estructura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada.

100 Kuhn, Thomas LA ESTRUCTURA DE LA REVOLUCIONES CIENTIFICAS. México, Fondo de Cultura Económica. 101 Dillanes Cisneros, Ma. Estela. “La Empresa Mexicana y los Signos de un Nuevo Ambiente de Negocios”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA / No. 10. Edición de aniversario. Julio-Diciembre, 1996. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc5.htm


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Comprender que el cambio de paradigma de la tecnología es llegar a una condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información. Un cambio de paradigma frente a la globalización de las economías ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paso a un nuevo paradigma organizacional. Tres son los cambio decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios: 1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red. 2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. 3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial.

5.2.3. Aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es una habilidad de la organización para mejorar su desempeño en función de los cambios que le presente el medio ambiente, la búsqueda de estrategias aplicables a la solución de estas contingencias y la capacidad para desarrollar estructuras apropiadas o subsistemas para implantar estas estrategias. Huber102 establece que el aprendizaje organizacional esta compuesto por cuatro diferentes procesos: (1) adquisición de conocimiento; (2) distribución de la información; (3) interpretación de la información; y (4) memoria organizacional. Una organización ha aprendido si cualquiera de sus componentes han adquirido información y que ella se encuentra disponible para su uso por cualquier otro componente organizacional Stephen Drew103 propone siete actividades para administrar el conocimiento:

• Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo. • Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas. • Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo. • Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.

102 Huber, G. P. "Organizational learning: the contribuiting processes and the literatures", ORGANIZATION SCIENCE, vol. 2, No. 1, 1991, pp. 88-115. y en "Organizational learning a guide for executives in technology critical organizations", INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, vol. 11, No 7/8, 1996, pp. 821-832 103 Drew, S., "Strategy and intellectual capital", MANAGEMENT UPDATE, Vol. 7, No. 4, Summer, 1996. pp. 1 – 10.


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• Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. • Probar la validez del conocimiento actual. • Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.

Medina y Espinosa104 proponen los siguientes medios para lograr la administración de conocimiento:

• Mejor capacitación, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos a fin de mejorar la transmisión del conocimiento. • Arquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el acceso al conocimiento. • Un enfoque de registro balanceado para la evaluación del desempeño, multimedia y tecnología visual para la representación del conocimiento. • Herramientas de software avanzado para ayudar a la difusión del conocimiento. • Auditorías independientes y análisis de escenarios para probar el conocimiento existente. • Simulaciones, herramientas de modelación y de trabajo en grupo para ayudar a la generación de nuevos conocimientos.

5.2.4. La innovación y el nuevo paradigma del quehacer eficiente.

La innovación es definida por Ramírez105 como la capacidad de integrar nuevos productos, sistemas y procesos a la esfera del trabajo social es condición decisiva para la adquisición y mantenimiento de la ventaja competitiva por parte de un sujeto económico, misma que al permitir la sobrevivencia de los agentes económicos en el mercado de la competencia globalizada, al mismo tiempo determina las posibilidades de añadir o integrar al proceso de trabajo una nueva forma que está adquiriendo el valor: el valor – conocimiento. Con la irrupción del valor – conocimiento la acumulación ya no estaría determinada única o decisivamente por la explotación extensiva o intensiva de la fuerza de trabajo, sino por la capacidad que ella misma posea para aprehender y reproducir creativamente los avances científicos tecnológicos de punta. A la fuerza

104 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “El aprendizaje organizacional: el estado del arte hacia el tercer milenio“. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet) / No. 10. Edición de aniversario / Julio-Diciembre, 1996. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc6.htm 105 Ramírez Fáundez, Jaime. “La empresa valor conocimiento”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (edición en Internet). Números. 11-12 Número doble. Enero-Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc18.htm


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de trabajo no se le exige únicamente confiabilidad y capacidad de cumplir órdenes. Se requiere, que despliegue sus capacidades de abstracción para identificar y resolver problemas complejos; generar iniciativas; crear e innovar. Los productos que emergen de este uso de la fuerza de trabajo no son estandarizados sino que se diseñan para usos y consumidores específicos, se intercambian en el mercado global y su ciclo de vida se reduce significativamente. Por ello se concibe a la empresa como un sistema cognoscitivo cuya ventaja competitiva reside en la capacidad de adquirir, elaborar y utilizar información y conocimiento en modo diferenciado con relación a la concurrencia: capacidad de innovar. El proceso de generación de valor se relaciona con la posibilidad de producir nuevos conocimientos y de absorber los generados por otros productores, lo que a su vez, obliga a poner en discusión permanente el bagaje cognoscitivo propio. Así, la convergencia entre el saber teórico y práctico es total. Lo anterior tiene múltiples y muy profundas consecuencias para la innovación y el diseño estructural y funcional de la organización económica pero va más allá; afecta a la sociedad en su conjunto y a las formas de comprensión, legitimación y viabilidad de la acción social. Destaca la imposición de una perspectiva de la evolución del sistema social que no admite alternativa en tanto compresión única y racional de un acontecer determinado; procesos y tendencias que rebasan los intereses sociales (por lo menos de manera inmediata). Con esta visión "científica" de la realidad, accesible sólo para quienes poseen y manipulan los códigos y paradigmas del saber teórico, se proyecta y limitan las posibilidades del actuar individual y comunitario (no sólo en su viabilidad sino hasta en la imaginación de escenarios alternativos) ya que el proceso social se determina, por la lógica del progreso científico y técnico, mismo que se considera como una variable autónoma e incluso independiente de la interacción social. De aquí se derivan, las coacciones objetivas, concretas a las cuales deben ajustarse los proyectos sociales destinados a la satisfacción de las necesidades funcionales. Esta aparece como una necesidad "natural" en tanto que los seres humanos aparecen inermes frente a su accionar: nos referimos a la implantación coactiva de un mismo y único paradigma de eficiencia a nivel global. Si esto lo enfocamos a la innovación al interior de la empresa valor - conocimiento podemos distinguir un importante obstáculo para la consolidación de esta nueva organización económica. Ella se relaciona con la libertad que experimentan los individuos, grupos y clases sociales tanto al interior del sistema productivo como en el resto de las esferas de la vida social. La condición necesaria para originar los procesos creativos es la percepción de espacios de libertad que permitan y estimulen la creatividad necesaria para la exploración y el ensayo de múltiples perspectivas y sentidos, mismos que


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aparecen negados o seriamente limitados por la visión unidimensional propiciada por esta limitada concepción del progreso científico–tecnológico, así como por las coacciones que emanan de la consolidación de una nueva forma de acumulación y, con ello, la imposición de nuevo paradigma del "quehacer eficiente". La fuerza productiva del proceso de innovación deliberado, es un producto atribuido a la libertad que fomenta la creatividad de individuos pero que, simultáneamente, a los mismos individuos que generan la innovación, se les niega la libertad y se frustra su proyecto de emancipación. Por el contrario, son sometidos a un rígido control social sustentado en la coacción económica y la competencia. Sin embargo, el efecto de mayor perversión reside en el hecho de que esta contradicción entre la libertad individual – vigilada y orientada al incremento de la eficiencia– y el establecimiento de sistemas centralizados, autoritarios y coactivos se convierten en sí mismos, de manera inmediata y necesaria, en fundamento de la legitimación de un modo de dominación social. La importancia de esta nueva forma estructural y funcional que empieza a adquirir la unidad económica encargada de satisfacer las necesidades individuales y sociales de una sociedad globalizada. También, es necesario señalar que en el escenario del cambio de paradigma del quehacer eficiente y de modificaciones en el proceso de valorización del trabajo social, es imprescindible una adecuación del sistema educativo y de capacitación. Se hace necesario posibilitar que grupos cada vez más numerosos de individuos adquieran una formación que les permita la apropiación de los códigos culturales propios de la modernidad, incorporándolos a un proceso continuo de aprendizaje que no se justifique en la acumulación mecánica de conocimientos, sino por el contrario, que se base en una búsqueda que admita múltiples sentidos, que propicie y exija la autonomía de los sujetos, condición indispensable para incentivar la capacidad de innovación, la renovación y la creación en un proceso participativo y multicultural. Según Ramírez106 se privilegia una concepción de las organizaciones diseñada para actuar en un medio ambiente caracterizado por su complejidad, dinámica y por un alto grado de turbulencia, en donde prolifera una pluralidad de sentidos emitidos por sujetos sociales que interactúan a través de procesos cognoscitivos eminentemente creativos, guiados por cálculos estratégicos, en formas combinadas y simultáneas de enfrentamiento y colaboración. Por otra parte, podemos observar que incremento y cambio en la naturaleza de la incertidumbre económica agrega otro elemento a la complejidad del sistema empresa valor-conocimiento y a su entorno: el mundo globalizado.

106 Ramírez Fáundez, Jaime. “Sistema de información para la empresa valor-conocimiento: algunas ideas para su diseño” REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. (edición en Internet). No. 11-12 Número doble / Enero Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc21.htm


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La empresa plana y flexible se integra a partir de múltiples y variadas unidades autónomas, autosuficientes, integradas por trabajadores polivalentes, que se coordinan, más que por una estructura jerárquica y funcional, a través de un compromiso con un objetivo organizacional común; hecho explícito por la misión de la empresa. Estas unidades, a través de las cuales se descentraliza la empresa, permiten la emergencia de unidades empresariales dotadas de agilidad y autonomía que responden creativamente a los cambios observados en la demanda. Con ello se obtienen las ventajas de las pequeñas empresas innovadoras. La integración, la coordinación de las mismas y la percepción de pertenencia a empresas grandes y poderosas contribuye además a mantener las ventajas competitivas que se derivan de las posiciones oligopólicas. Las organizaciones operan en un mundo de incertidumbre creciente debido al proceso para aprehender una cambiante realidad donde prolifera la diversidad, caracterizada por una reducida intervención gubernamental para controlar (cada vez con menor eficacia) el nivel monetario, fiscal e impositivo; los cambios abruptos en las políticas comerciales; la competencia doméstica e internacional; las contracorrientes de cambio en el mercado; y crecientes costos laborales. Además, hay que destacar que en el ámbito mundial la competencia es cada vez más intensa, provocando que existan: • Dos o más organizaciones que, bajo un similar concepto de negocio, compiten por conquistar un mismo grupo de clientes. • Un grupo de clientes con necesidades, deseos y expectativas similares, así como también la capacidad de elegir la forma de cómo y de quién obtener sus satisfactores. • Medios alternos y/o sustitutos como satisfactores. • Fenómenos y condiciones del entorno que impactan a las organizaciones, a los productos y a los mercados. En estas condiciones, la información es el arma principal, pero como tal no es conocimiento, ya que se pueden producir datos en forma masiva, pero no se pueden producir conocimientos de la misma forma; éstos sólo los produce el individuo basado en sus experiencias, separando lo significativo de lo irrelevante a través de la formulación de juicios de valor. Para evitar el fracaso, sobrevivir y lograr el éxito, las organizaciones deben explotar las dimensiones de la oportunidad de una comunidad de trabajadores polivalentes bien informada y que se encuentra en la búsqueda de la tan ansiada ventaja competitiva. Los sistemas de información se convierten en un elemento clave para manejar estratégica y operativamente los factores competitivos.


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Las empresas sobreviven gracias a la capacidad de adquirir, elaborar y utilizar información y conocimiento en modo diferencial respecto a la competencia, y a su capacidad para poner en discusión, en todo momento, su bagaje cognoscitivo. La capacidad de aprendizaje se vuelve crucial –sobre todo en empresas de alto contenido tecnológico o en las de servicios– para asegurar la generación de valor a partir del desarrollo del conocimiento. De acuerdo a Lozano107 a escala de la organización empresarial hay una serie de tareas de distinto grado de complejidad que habrá necesidad de abordar o afianzar sistemáticamente. Los primeros esfuerzos tienen que estar dirigidos a cancelar desperdicios, efectuar ahorros y aumentar la productividad mediante el mejor uso de los recursos disponibles. Aquí se comprenden acciones dirigidas a perfeccionar el diseño de las plantas, corregir cuellos de botella entre procesos, optimizar el uso de insumos, el transporte o los inventarios, cancelar el exceso de personal, consolidar el perfil financiero de las negociaciones o atender con mayor eficacia las necesidades de clientes y usuarios. Las empresas con debilidades competitivas sustanciales, pero con potencial de sobrevivencia, tendrán que emprender programas más complejos de reconversión industrial que suponen inversiones de cierta cuantía, la absorción-adaptación de tecnologías avanzadas, tanto como la adopción de sistemas organizativos y de comercialización apropiados a las mismas. En este terreno, existen sin duda progresos de importancia de firmas individuales, pero todavía no se alcanza el saneamiento sectorial completo y equilibrado de las principales actividades económicas. Esto se refleja en el hecho de que en muchas empresas se sigan utilizando sistemas de información típicos, obsoletos, costosos de mantener y difíciles de usar. La mayor parte de los sistemas más antiguos ya son obsoletos y han dejado de satisfacer las necesidades actuales. En la mayoría de las empresas se tienen años de atraso en la formulación de sus sistemas de información así como en sus proyectos de mantenimiento. Es indispensable que la modernización productiva se asiente en la incorporación sistemática y deliberada del progreso técnico con el propósito de alcanzar alzas sostenidas en materia de productividad. Frente a la revolución tecnológica que tiene lugar en el mundo, como expresión viva del campo donde ahora se libra la verdadera competencia internacional, las pequeñas empresas mexicanas están obligadas acentuar la asimilación conocimientos técnicos y a multiplicar la inventiva, y realizar mayores gastos en investigación o desarrollo. La innovación sistemática consiste en la búsqueda organizada con el objetivo de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que éstos pueden

107 Lozano Avilés, Bertha G. “La contabilidad como un sistema de información proactivo ante el cambio de paradigma”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. (Edición en Internet). No. 11-12 Número doble. Enero-Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/nums11y12/doc24.htm


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ofrecer para la innovación social o económica. Los nexos entre la capacidad de innovación y el crecimiento, así como entre la propia innovación y la participación en los mercados internacionales, son evidentes para justificar dar la más alta prioridad a la tecnología que se asocia con el fomento de la creatividad de los agentes productivos como única fuente de ventaja competitiva. Anteriormente el comercio mundial estaba regido por ventajas comparativas estáticas, asentadas en la dotación original de recursos naturales o humanos. La nueva división internacional del trabajo obedece más bien a la creación deliberada de especialidades y ventajas dinámicas que benefician a los países dedicados a desarrollar nichos exportadores, apuntalados en la mejor tecnología. El comercio intersectorial se abate, mientras asciende el intercambio intrasectorial, sustentado en especialidades y en la prolongación de las cadenas manufactureras. Cada vez más, los insumos y materiales, se diseñan o fabrican para atender a las especificaciones de los compradores del mercado, en vez de buscar, como antes, a clientes dispuestos a tomar ofertas dadas de productos disponibles. Junto a la productividad estática en la asignación de recursos, se reconoce la presencia de la innovación y de la flexibilidad de adaptación a los cambios de la demanda, importantes en economías que se encuentran por debajo de la frontera tecnológica. Al mismo tiempo, toman cuerpo una serie de directrices en las estratégicas empresariales –reingeniería, calidad total, alianzas corporativas– que están ligadas a la lucha por la eficiencia y la competitividad, esto es, a mantener y ampliar la participación en los mercados. Todo lo anterior tiene efectos en la toma de decisiones de una organización. Las áreas clave de desempeño típicas de una organización serán: la posición en el mercado, las utilidades, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, la motivación, el desarrollo organizacional y la responsabilidad pública. Un sistema de información debe estar diseñado para monitorear y reportar el estado, las tendencias y los cambios en las variables clave que tienen un impacto significativo en el desempeño de la organización. Para hacer más clara y precisa esta idea, en el siguiente cuadro Lozano108 expone las variables clave consideradas por las empresas tradicionales ante las exigencias de un nuevo modelo organizacional. (ver cuadro 8).

108 Lozano Avilés, Bertha G. “La contabilidad como un sistema de información proactivo ante el cambio de paradigma”. Op. Cit.


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CUADRO 8. El nuevo paradigma frente al tradicional: contraste entre dos patrones de sentido común gerencial.

Sentido común tradicional Nuevo patrón de eficiencia

Mando y control

Mando centralizado. Control vertical. Cascada de niveles de supervisión. "La gerencia es la que sabe".

Metas y coordinación centrales. Autonomía local/autocontrol horizontal. Autoevaluación y automejoramiento. Proceso decisorio participativo.

Estructura y crecimiento

Pirámide estable, creciente en altura y complejidad a medida que se expande.

Red plana y flexible de unidades ágiles. Se mantiene plana cuando se expande.

Partes y nexos Nexos bien definidos en sentido vertical. Departamentos separados, especializados por funciones.

Lazos de interacción y cooperación entre funciones a lo largo de líneas integradas y definidas por mercados finales.

Estilo de operación

Organizaciones de operación optimizada. Procedimiento y rutinas estandarizadas. Existe una manera óptima. Definición de tareas para cada individuo. Especialización en una sola función. Flujo de decisiones de arriba hacia abajo y de informaciones de abajo hacia arriba.

Aprendizaje y mejora continuos. Sistemas flexibles/ prácticas adaptables. Siempre puede haber una manera mejor. Definición de tareas para cada grupo. Personal polivalente/ equipo ad hoc. Amplia delegación de toma de decisiones. Flujo múltiple, horizontal y vertical.

Personal y entrenamiento

Mano de obra vista como costo variable. Personal entrenado provisto en el mercado. Trabajadores atados a puestos definidos. La disciplina es la principal virtud.

Trabajadores vistos como capital humano. Mucho entrenamiento y reentrenamiento interno. Puestos variables/ trabajadores adaptables. Iniciativa/ colaboración/ motivación.

Equipos y escala

Equipo dedicado. Un tamaño óptimo de planta para cada producto. La escala de planta anticipa la demanda futura. Se aspira a economías de escala para la producción en masa.

Equipo adaptable, programable y flexible. Muchas escalas eficientes/óptimo relativo. Crecimiento orgánico según la demanda real. Economías de escala, de cobertura o de especialización: solas o combinadas.

Programación de la producción

Fijar ritmo de producción. Producir para inventarios (éstos absorben variación en demanda). Reducir personal en períodos de baja demanda.

Adaptar ritmo a variación de demanda. Reducir el tiempo de respuesta (justo a tiempo). Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento.

Medición de la productividad

Medición distinta según el departamento (compras, producción, mercadeo, etcétera). Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazos.

Productividad total medida a lo largo del proceso de producción de cada producto. La meta es cero defectos y cero rechazos.

Proveedores, clientes y competidores

Aislamiento del mundo exterior. Que los proveedores compitan en precios. Lograr productos estándar para clientes masivos. Oligopolio a distancia con la competencia. La empresa como sistema cerrado.

Fuerte interacción con el mundo exterior. Lazos de colaboración con proveedores, con clientes y, en ciertos casos, con competidores (por ejemplo en investigación y desarrollo). La empresa como sistema abierto.

Fuente: Lozano Avilés, Bertha G. “La contabilidad como un sistema de información proactivo ante el cambio de paradigma”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. (Edición en Internet). No. 11-12. Número doble. Enero-Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/nums11y12/doc24.htm


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Con el cambio de paradigma las empresas requieren, para ser competitivas y asegurar su presencia y permanencia en el mercado, desarrollar una ventaja, una diferencia frente a la competencia, de acuerdo con las condiciones bajo las cuales operan, la tecnología que manejan y la calidad y los procesos, más una gestión eficiente. La ventaja competitiva se vuelve fundamental en la estrategia de la empresa para participar en su mercado, atendiendo a las nuevas condiciones de apertura, del proceso de globalización de los negocios y de la constante innovación en los países desarrollados. La labor directiva se debe referir al mañana, no al ayer. El mañana tiene que ver con lo que hay que hacer, no con lo que ya se ha hecho. Lo que debe hacerse lo determina el entorno exterior; lo que los competidores (viejos, nuevos y potenciales) pueden y podrían hacer, los avances en la generación del conocimiento y en la tecnología. Las sucesivas revoluciones tecnológicas modifican la práctica óptima, cambiando el modelo de gestión y las reglas de sentido común para el logra de la máxima eficiencia. En la actualidad podemos observar la combinación de la revolución tecnológica con el modelo flexible de organización, en el que se modifica el perfil de la mano de obra calificada, la cual exige el readiestramiento de la parte desplazada de la fuerza de trabajo y la aplicación del sistema de enseñanza y capacitación a las nuevas necesidades. Las organizaciones deben verse a sí mismas como sistemas totales, compuestos de funciones interdependientes que forman un todo unificado. En consecuencia, el objetivo de la integración, por lo que respecta a los sistemas de información, es el de proporcionar un flujo de información de niveles múltiples, creando y fortaleciendo las funciones para apoyar esa interdependencia. El resultado de la integración posibilita una mejor comunicación y cooperación entre los departamentos, ayudando a erradicar los feudos departamentales y, en este sentido, los sistemas de información totalmente integrados favorecen el hecho de que los usuarios ya no se encuentren divididos en los "ricos de la información y los pobres de la información". Ante este esquema, la comunidad de trabajadores polivalentes requiere ahora de: • Mayor significado informativo en menor volumen de información y reportes. • Interpretación y significado práctico en los informes acerca de fenómenos y tendencias del entorno. • La información con una orientación hacia el mercado y hacia el cliente, que contenga tratamientos creativos con la finalidad de hacerla más objetiva y funcional, y hacer así mercadotecnia sobre las bases de datos de dichos clientes. • Conocer valores a tiempo real, lo que significa obtener informaciones sobre valores de mercado más que de valores en libros.


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• Diseñar las estructuras de la organización basándose en flujos de información, más que en la forma tradicional de las tareas o actividades que deben desempeñarse en un puesto. El nuevo paradigma tiende a reintegrar a las organizaciones con sus fines y centra la atención, no en las tareas separadas, sino en la manera de vincularlas mejor para alcanzar los resultados finales. Esta tendencia encuentra un poderoso estímulo en las posibilidades integradoras de la tecnología informática, la cual crea un idioma universal, promoviendo la interconexión de actividades antes separadas a pesar de estar relacionadas.

5.2.5. Los valores empresariales. López109 diseña un modelo que contempla cuáles son los valores que deberán ser desarrollados por la empresa (ver figura 5). Propone cuatro subsistemas que se interrelacionan con los valores: cliente interno, cliente externo, estructura organizacional y sociedad. En cada subsistema están señalados, una serie de elementos que al conjuntarse dan origen a un todo. Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante señalar cuáles de éstos están inmersos en cada área y darles un rol primordial en el desarrollo y en el crecimiento de toda organización.

109 López Garza, Martha Patricia. “¿Qué nuevos valores deben poseer las empresas para enfrentar el cambio exitosamente desde una perspectiva de sistemas?”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No.13 / Enero-Julio, 1998. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num13/doc09.htm

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FIGURA 5. Nuevos valores en la empresa.

Fuente: López Garza, Martha Patricia. “¿Qué nuevos valores deben poseer las empresas para enfrentar el cambio exitosamente desde una perspectiva de sistemas?”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No.13 / Enero-Julio, 1998. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num13/doc09.htm La figura 5 muestra una visión altamente idealizada de una organización, por lo que puede considerarse como un modelo ideal de funcionamiento. Además, al compararlo con cualquier modelo empresarial actual, dará la pauta para que cada empresa pueda identificar específicamente cuáles son los elementos de cambio que debe trabajar. Es justamente en este punto de las diferencias en donde se pueden encontrar los nuevos valores que las empresas deben poseer para enfrentar con éxito el cambio desde una perspectiva de sistemas. Esta tarea tan compleja sólo puede realizarse cuando las personas que conforman la organización han sido sensibilizadas, habilitadas y poseen una visión sistémica para enfrentar el cambio; de otra manera sólo se estarán haciendo cambios aislados sin interrelación entre ellos.

5.2.6. El cambio organizacional.

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Según Segundo110, la revisión de los modelos sobre el cambio organizacional conduce a las siguientes reflexiones. Que todos parten de una necesidad de cambio, sea espontánea (planeada) o forzada por las circunstancias (no planeada). Destaca el factor humano como piedra angular del proceso. Se resalta la importancia de los equipos como uno de los elementos artífices del cambio. Todos los modelos proponen un procedimiento más o menos parecido: un diagnóstico, una acción y una administración del proceso. Las teorías sobre el cambio organizacional enfatizan la importancia de la medición de dicho cambio. Se enfatiza la búsqueda del cambio organizacional que sea justificable teóricamente a la vez de tener validación empírica. Esto es conveniente desde el momento en que en las organizaciones actuales, características tales como la estrategia, el liderazgo de los altos administrativos, la estructura organizacional, etc., son determinantes en el desempeño de las empresas e instituciones. El diagnóstico involucra los cambios que deben hacerse, la elección del cambio es en sí el inicio del proceso. Para llevarlo a cabo, la organización debe preguntarse varias cosas: cuáles son sus puntos fuertes, cuáles son sus principales problemas, cuáles las oportunidades no realizadas, si existe discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual, etc. Para el diagnóstico a nivel individual y grupal, puede recurrirse a una colección y análisis de información. Debe incorporarse al proceso un sistema de retroalimentación efectivo y veraz, definiendo contenido y características de la retroalimentación. La etapa de acción se resume en la aplicación de lo que se conoce como una intervención. Son intervenciones específicamente diseñadas para abordar los aspectos en los niveles individual, de grupo, intergrupal o de la organización completa; también para enfocar los aspectos relacionados con procesos seleccionados, tales como la comunicación o la toma de decisiones. La aplicación puede consistir en una o más intervenciones, muy específicas o también generales; en este documento simplemente nos referiremos a la intervención en la inteligencia de que pueden ser una o varias. La administración del programa pretende resolver las clásicas preguntas que se plantean después de cualquier esfuerzo formal de cambio: ¿las acciones tuvieron los efectos deseados?, ¿se solucionó el problema o se aprovechó la oportunidad?. Si la respuesta es satisfactoria, se avanza a otros problemas y oportunidades nuevas. Si fue insatisfactoria, se inician nuevos planes de acción e intervenciones para resolver el problema.

110 Segundo, Alejandro V. “Aspectos sobre la evaluación de la eficiencia del desarrollo organizacional”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No. 14 / Julio-Diciembre 1998. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num14/doc11.htm


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5.2.7. La planeación estratégica. Pérez111 propone que al elaborar un programa estratégico para una empresa se requiere que los gerentes acepten el principio que establece la necesidad de observar el ambiente, ya que sólo el veinte por ciento de las actividades de un negocio son controladas por ellos, mientras que el ochenta por ciento de lo que pasa en el negocio es resultado de fuerzas ambientales tales como la economía, que puede ser favorable o no al negocio; los competidores, que pueden tomar acciones que de una u otra forma lo afecten, las reglamentaciones estatales, etc112. Existen dos niveles de fuerzas externas. De un lado tenemos los factores macro, llamados así porque afectan a todas las organizaciones y un cambio en uno de ellos ocasionará cambios en uno o más de los otros; generalmente estas fuerzas no pueden controlarse por los directivos de las organizaciones. Por el otro tenemos los factores micro, llamados así porque afectan a una empresa en particular y, a pesar de que generalmente no son controlables, se puede influir en ellos. Debido a que el medio ambiente de operación de la empresa se vuelve cada vez más complejo, los gerentes deben planear por anticipado el cambio. Los cambios acelerados pueden hacer que las estrategias triunfadoras de ayer de algunas organizaciones, hoy resulten obsoletas. La observación del ambiente consiste en la búsqueda y procesamiento de información acerca de los cambios en el ámbito de las empresas. El propósito de la observación ambiental es facilitar a los gerentes la planificación de acciones futuras. Recopilar información completa y exacta del espacio externo es sólo una parte de la tarea. A menos que la información sea correctamente analizada y se proporcione a su debido tiempo a quienes deben tomar las decisiones, será virtualmente inútil Llevar a cabo una exploración ambiental de manera sistemática permitirá revisar y adaptar sus estrategias así como pronosticar el impacto de las tendencias ambientales que puedan representar oportunidades o problemas para las empresas. Entre estas variables ambientales tenemos: la demografía, la economía, la competencia, los factores socioculturales, los factores políticos y legales y la tecnología.

111 Pérez Calderón, Rebeca. “Factores que inciden en la elaboración de un programa de mercadotecnia exitoso”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No. 14. Julio-Diciembre 1998. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num14/doc19.htm 112 Ley de Pareto o del 80/20.


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Demografía. La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la organización porque son personas quienes conforman su mercado. Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros. Condiciones económicas. Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción. Las personas no constituyen por sí mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables direcciones de la inflación, las tasas de interés, el crecimiento económico, los costos y la disponibilidad de las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias diversas. Generalmente, la economía está en estado de cambio constante: muestra ingresos reales cambiantes y patrones de consumo dinámicos, de modo tal que los gerentes deben desarrollar alguna capacidad de pronóstico de las variables económicas claves que puedan incidir en los mercados particulares atendidos por su propia industria y para poder elaborar su programa estratégico Competencia. La competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. Los últimos años se caracterizan por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país. Muchas economías nacionales están desregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. Las empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las


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empresas no tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a los consumidores meta. Esto explica los términos “guerra de mercados”, “sistema de inteligencia competitiva” y otros similares. No obstante, no todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica. Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que dejan de preocuparse. Sin embargo, las empresas con sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información continua de sus competidores. Los dirigentes de todo tipo de empresa deben conocer los diversos tipos de competencia y la estructura competitiva en la cual opera, pues es evidente que el ambiente competitivo de una empresa es un factor esencial en su planeación estratégica. Los responsables de la empresa deben vigilar y comparar constantemente sus actividades de mercadeo con las de sus competidores, sobre todo en lo concerniente a sus productos, precios, canales de distribución y programas promocionales; de forma tal que puedan identificar áreas de ventaja y desventaja competitiva. Factores socioculturales.. El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás y consigo mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de la empresa. Es importante que los gerentes puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las actividades de las empresas. Frecuentemente, los cambios en los sistemas de valores son resultado del desarrollo de presiones de la organización social que pueden afectar el mercado de los productos. En los últimos años, los especialistas se han visto forzados a reconocer y manejar diversidad de asuntos que son consecuencia del cambiante ambiente social. Entre los aspectos sociales más directamente relacionados con el mercadeo están la calidad del producto y las expectativas de seguridad, la publicidad dirigida a los niños, el etiquetado que indica el poder nutricional y los temas ecológicos. Además, el impacto del cambio de valores y de las fuerzas


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sociales se intensifica por cambios demográficos simultáneos, puesto que los cambios en valores son a menudo más pronunciados dentro de un segmento demográfico específico. México se encuentra inmerso en tiempos de cambio. Los consumidores se enfrentan, por un lado, a las exigencias de la vida del mundo contemporáneo de unirse a la modernidad a la vez que, por el otro, tienen que atender problemas que demandan su atención inmediata, que pueden ir desde la búsqueda de satisfacción de sus necesidades básicas o de supervivencia, hasta las de autorrealización, algunas veces incluso, de manera simultánea. Al intentar comunicarse o llegar a los consumidores con sus productos o servicios, los ejecutivos de la mercadotecnia deben tratar de encontrar los motivos específicos que impulsan su comportamiento. Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que los ejecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales. En la corriente globalizante de la economía, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son: el hincapié en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más allá, extendiéndose al ambiente físico. Preocupa la contaminación del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la lluvia ácida, la eliminación de los desperdicios sólidos, la destrucción de selvas tropicales y de otros recursos naturales. Día con día nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de consumo. Factores políticos y legales. El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad.


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El gobierno desarrolla una política pública para guiar las actividades empresariales y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y al gran número de éstas. Tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de negocios. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos, así como la prestación de los distintos servicios. En tales casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y tecnología de vanguardia. Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento científico del medio ambiente del hombre y sus propiedades, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnología, como la de semiconductores, donde es práctica común que los competidores copien una nueva tecnología. Empleando técnicas alternas de ingeniería, se puede superar una ventaja tecnológica de la competencia en unos pocos meses y a un mínimo costo de desarrollo con relación al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnológico desde dos puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de producción. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnológico: el que resulta de la creación de nuevos productos y el que se manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la producción, el crecimiento o desarrollo de la tecnología se manifiesta en tres formas principales: en la creación de una nueva planta física o de un nuevo proceso; en la mejoría de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un mejor adiestramiento del obrero, el técnico o el profesional, y una más eficiente preparación de los cuadros directivos. Y en el nivel más alto de educación general de la población, que proporciona el marco para la acción eficiente de los factores que directamente intervienen en la producción.


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5.2.8. Los cambios en las áreas funcionales de la empresa. Mercadotecnia. Medina y Espinosa113 preven que en el área de mercadotecnia el futuro se presenta muy prometedor por la magnitud del reto que implica la conquista de los mercados globales. Se tendrán que hacer formidables movimientos creativos para persuadir a sus clientes para que consuman un determinado producto y no otro. El proceso de persuasión comprende de manera integral a la mezcla de mercadotecnia, desde la innovación y el lanzamiento de nuevos productos, hasta la atención al cliente posterior a la venta. Para lograr este objetivo, se encuentra en la animación computarizada un gran aliado que les permitirá crear una nueva plataforma para la comercialización y la publicidad. Por otra parte, la época actual es una era dominada por los medios masivos de comunicación, en la que ya no se aplican muchas de las viejas reglas de venta. La comunicación simultánea con el cliente es muy importante, por ello algunos sistemas interactivos emplean la televisión como medio de difusión. En el área de mercadotecnia la información es una pieza fundamental. Por ejemplo las grandes agencias de investigación de mercados comercializan extensas bases de datos que posteriormente venden a sus clientes. Cuando esta información sobre clientes potenciales o efectivos se recaba por las compañías o las agencias especializadas en investigación de mercados de manera directa mediante encuestas, generalmente su transformación y análisis se efectúa mediante programas estadísticos computarizados. Finanzas. Los aspectos contable y financiero en las organizaciones han sido tradicionalmente ejemplos de los procesos que con mayor rapidez arribaron a la automatización. En la actualidad aparecen con mayor frecuencia en el mercado paquetes computacionales de aplicación contable y fiscal114.

113 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “La tecnología de la información y sus efectos en las organizaciones actuales”. Op. Cit. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No. 11-12. Número doble. Enero Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc02.htm 114 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “La tecnología de la información y sus efectos en las organizaciones actuales”. Op. Cit.


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López115 propone que la intensa competencia, acompañada de la constante presión de los consumidores para reducir los precios de venta, han obligado a las empresas a implementar políticas de optimización de costos para poder sobrevivir. La supervivencia empresarial está ligada a la competitividad de la misma, entendiendo que la competitividad de los productos se manifiesta en el grado en que éstos llegan a ser más atractivos para el mercado potencial. Se opera sobre el precio y la calidad. Los productos y los servicios serán más competitivos cuanto más baratos sean, aporten mayor calidad, u ofrezcan alguna o algunas ventajas que el consumidor considere más atractivas para uno con respecto a otro; por tanto, se ha de buscar el mayor equilibrio o relación. Se ha de trabajar en los conceptos de calidad y el precio. Este último, podemos expresarlo a través de la variable costos de los productos, convirtiéndose en una herramienta estratégica para las empresas, en ese afán de mejorar el nivel de competitividad. Las empresas necesitan de un sistema de información rápido y eficaz, como la contabilidad de gestión, que permita una racionalización de los costos, tratando de no alcanzar una simple reducción de los mismos en términos absolutos, sino un objetivo global de beneficio mediante una reducción de los costos unitarios de los productos. Siendo el producto o el servicio los verdaderos generadores de beneficios, las consecuencias más directas del análisis de costo de los mismos, desde la vertiente de su ciclo de vida son la base de la gestión de costos en la actualidad. Así, deducimos que la mayor parte de los costos de producción y distribución están determinados por las decisiones en las fases de planificación y diseño del producto, las cuales que inciden, al mismo tiempo y en mayor medida, sobre los resultados futuros que sobre los actuales. Se trata, en definitiva, de integrar la gestión de todos los costos del ciclo de vida mediante un análisis global frente al convencional análisis secuencial. No sólo basta con cambiar el sistema de contabilidad de costos, sino que deberá acompañarse de un cambio en la filosofía de gestión, conducente a la consecución de una minimización del costo del ciclo de vida. Recursos Humanos. Según Gallardo y Alonso116, en la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos.

115 López Galindo, Maricela. “El costo objetivo en la nueva gestión integral de costos”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No.13. Enero-Julio, 1998. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num13/doc10.htm 116 Gallardo Velázquez, Anahí y Alonso Álvarez, Irene. “El factor humano en las organizaciones, más allá de la racionalidad”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA (Edición en Internet). No. 10. Edición de aniversario. Julio-Diciembre, 1996. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc07.htm


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Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. Se reconoce que al crecer la interconexión, la complejidad y el dinamismo en el mundo, el trabajo y la generación de valor se vincula más con el proceso de aprendizaje y de autorrenovación, que promueve la existencia de sujetos libres y conscientes de su ser, responsables y críticos en su hacer. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados. Por otro lado, Medina y Espinosa117 agregan que para mejorar la comunicación a todos los niveles de la organización, ahora se emplean cámaras y programas de cómputo que permiten la visualización del interlocutor colocado en el otro nodo de la red (videoconferencias). Producción. El área funcional de producción, al igual que las áreas de mercadotecnia y finanzas, es la que probablemente ha resentido con mayor magnitud los embates de la tecnología de la información. Según Medina y Espinosa118 El proceso productivo ha sido testigo de una serie de revoluciones en las últimas décadas, y ha tratado de mantener el paso ante la rápida evolución en las tecnologías disponibles para los productos y procesos, y con los requerimientos que exigen los mercados y la competencia global. En los setenta, el enfoque del proceso de fabricación dejó en el pasado las grandes líneas de montaje orientadas a la producción masiva y las sustituyó por células de trabajo conformadas en torno a robots que producen bienes altamente diferenciados y en función de las necesidades del cliente. Desde el punto de vista económico, existe una tendencia hacia sistemas de producción donde el costo marginal de una unidad adicional se aproxime o sea casi cero. Los productos miniaturizados y los del software son buenos ejemplos. Pero, en general, ahora casi todo el equipo de conocimiento (libros, entretenimiento, códigos de control numérico, aplicaciones multimedia) tienen un

117 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “La tecnología de la información y sus efectos en las organizaciones actuales”. Op. Cit. 118 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “La tecnología de la información y sus efectos en las organizaciones actuales”. Op. Cit.


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costo marginal cercano al cero. Se debe destacar que los componentes como los circuitos integrados o el software representan una parte importante del valor agregado de algunos productos actuales. Así, la reducción esperada de los costos de fabricación depende en gran medida de los costos de inversión almacenados en los productos. Si la inversión requerida para la fabricación de un producto es considerable, entonces la parte de la inversión con la cual se ha elaborado el bien controla la cadena de la oferta. Esto se debe al hecho de que esta parte puede manipular precios, volúmenes y tiempos de entrega. Así, la "cadena de valor" es un modelo empleado para expresar los negocios y las estructuras organizacionales que han emergido en la actualidad. Otro hecho importante es la visión del proceso de fabricación como una cuestión de conocimiento, de aprendizaje y de creatividad. Se ha elaborado una serie de frases clave en torno a este argumento: "aprendizaje organizacional", "la compañía creadora de conocimiento", "mejoramiento continuo"; y en forma paralela se han incrementado las técnicas del tipo administración de la calidad, la calidad total e ingeniería participativa, en las que se destaca el gran papel de la creatividad y el conocimiento. También se redescubre ahora una visión que consiste en el enfoque de la inteligencia artificial distribuida , cuyo exponente material lo constituye la "red-empresa". Esta visión concibe a la empresa como una red de agentes cooperando en forma conjunta para el procesamiento y solución de un problema; cada agente (humano o máquina) se coloca como un nodo y se apoya con un sistema experto que se utiliza para comunicarse con otros agentes y resolver los problemas rutinarios para los cuales fue instruido. De esta forma se deja en libertad agente para dedicarse a la solución innovadora de problemas que posteriormente servirán para alimentar la base de conocimiento del sistema experto. Informática. El éxito de los especialistas en la tecnología de la información dependerá de su capacidad para compartir experiencias y de transmitir conocimientos en varias direcciones. Por ello Medina y Espinosa119 creen que los analistas y programadores tendrán que aprender nuevas técnicas de análisis y de programación acordes con las funciones administrativas de la organización (como la programación orientada a objetos y el desarrollo de sistemas expertos); los miembros de sus equipos de trabajo tenderán a incrementar el flujo de comunicaciones hacia otros grupos y departamentos.

119 Medina Salgado, César y Espinosa Espíndola, Mónica. “La tecnología de la información y sus efectos en las organizaciones actuales”. Op. Cit.


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Por último, los usuarios de los sistemas de información tendrán que describir lo mejor posible sus necesidades y comprender lo que reciben a cambio. Esto permitirá crear un clima de estimulación del proceso de aprendizaje de la organización en conjunto, ya que en el desarrollo de un proyecto de sistemas existe una elevada transmisión de conocimientos. Se pueden identificar diversos estilos administrativos con consecuencias diferentes al combinarse con la tecnología de la información: la administración clásica que empleará la tecnología de la información para centralizar la toma de decisiones y tecnificar el trabajo; la administración humanista industrial usará la tecnología de la información para enriquecer y ampliar los ambientes de trabajo (pero sin perder el objetivo de eficiencia); y la administración de las relaciones humanas que no intentará cambiar los trabajos de una forma u otra para evitar el rompimiento de la armonía social dentro de la firma. En esta área se deben incorporar y estudiar las tareas correspondientes al procesamiento de información orientadas a la toma de decisiones. Además de avances en áreas como el desarrollo de la realidad virtual, principalmente en la educación y la producción. En el terreno productivo, la telerrobótica y la realidad virtual posibilitan la teleasistencia, que consiste en compartir el control de alguna tarea entre el operario y el robot que la ejecuta. Probablemente el mayor impacto a nivel organizacional lo provoquen los sistemas en red, ya que tenderán a diluir la vieja jerarquía, aunque puede generar tensiones en una cultura que valore la información como su don elemento más preciado (como en las empresas donde la competitividad es intensa). Su uso se generalizará porque responde a una nueva estructura flexible de organización en el trabajo. Este tipo de redes acortan las distancias en la organización. Cuando se reúnen pequeños grupos en el proceso, la red se esparce rápidamente hacia otras partes de la compañía. Hay que destacar el uso de la inteligencia artificial en las organizaciones y el uso de las redes internas (intranets). Las intranets irán en aumento por la facilidad de control que implica el manejo de la información para el administrador de la red, además de que posibilitan el empleo de protocolos y bases de datos que no se pueden emplear en Internet. Para Gudiño, Sánchez y Hernández120, hoy, la competitividad de las empresas depende de su capacidad de descifrar rápidamente cuál es el valor de un producto

120 Gudiño Pérez, Patricia; Sánchez Martínez, Arturo y Hernández Mendoza, Erick. “El uso de la tecnología de la información, en búsqueda de ventajas competitivas”. REVISTA GESTIÓN Y ESTRATEGIA. (Edición


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o servicio desde el punto de vista del cliente. No sólo se trata de disponer de información valiosa para la toma de decisiones, sino de hacerlo antes que los competidores. En las organizaciones existen tres flujos básicos de información; el ambiental (externo), el interno y el corporativo. El flujo de información ambiental se origina como consecuencia de la globalización de la economía, por lo que las organizaciones debieron perfeccionar y complementar las fuentes convencionales de información –generalmente informales–, con otras nuevas, formales, internacionales y multisectoriales. Las fuentes principales son de carácter jurídico, técnico, económico, científico y social. También forman parte de este primer grupo los eventos relacionados con el sector y con la competencia. El objetivo de vincularse con esta información es obtener elementos para realizar innovación (clave para la supervivencia). Sin embargo, el simple suministro de este tipo de novedad informativa no garantiza el desarrollo de la innovación. Son más importantes los esquemas mentales que convierten datos en información y en conocimientos, que los datos en sí mismos, por tanto, la información produce innovación cuando se transfigura en conocimiento capaz de generar una acción directa. El flujo de información interna es el que se genera por la actividad de la organización, a nivel operacional y de experiencia (know how). Por otra parte, el flujo de información corporativa, está constituido por aquella información que la organización origina para que sea transferida al entorno exterior, ésta se dirige especialmente a los beneficiarios naturales de dicha información: a los clientes en forma de publicidad; a los distribuidores y proveedores para mejorar la comunicación y agilizar la operación. Del mismo modo, la organización envía información económica y financiera a sus inversionistas, a los gobiernos y a las autoridades. Por lo anterior, es evidente que mientras más control se ejerza sobre la información que se produce para el consumo exterior, mayor certeza se tendrá de la imagen que se proyecta.

5.3. INSTRUMENTOS DE PROMOCIÓN. Entre las alternativas para el desarrollo de la pequeña empresa mexicana, en sus primeras etapas, tenemos: 1. Elaboración de guías empresariales, que detallaran un programa guiado de acción, desde la formación del negocio, los trámites a seguir y estrategias particulares. Estas guías deberían facilitarse al momento de iniciarse el registro del

en Internet). No. 11-12. Número doble. Enero - Diciembre, 1997. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc03.htm

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y


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negocio en las dependencias de gobierno. Por ejemplo SECOFI ya cuenta con las mismas y podría ser la encargada de darlas. 2. Desarrollar asesores de la gestión empresarial, por ejemplo pasantes de las carreras de administración, contabilidad y economía (como parte de su servicio social y a cargo de alguna dependencia pública), o bien de parte de profesionistas con experiencia (tutores), o jubilados con experiencia en el ramo. Ellos entrarían en acción al momento de registrarse una pequeña empresa en alguna dependencia pública. Su papel el asesorar el nacimiento del negocio: verificar factibilidad del proyecto (estudios de mercado y estudios financieros), facilitarían la puesta en marcha del mismo al coordinar el registro del mismo ante las diferentes dependencias y cámaras empresariales, de estructurar de la mejor manera los recursos disponibles (organización y control). Tendrían peso sus opiniones para obtener financiamiento para este tipo de empresas (buscando mecanismos que redujeran la posibilidad de corrupción). En general, se encargarían de dar seguimiento a la empresa y consultoría. 3. Generar centros de desarrollo empresarial, que bien podrían ser las cámaras empresariales, universidades y centros de investigación, o dependencias públicas. Ellos se encargarían coordinar a las pequeñas empresas, de darles información tecnológica, de negociar a nombre de ellas. De aquí se manifiesta la necesidad de la intervención de la mano del Estado como coordinadora de estas acciones, de la aplicación de una política industrial selectiva (por la carencia de recursos), que tenga como objetivos la generación de empleos y el reconocimiento del papel de la pequeña empresa en el desarrollo nacional. Tal política industrial contendría algunos elementos, tales como: 1. Que implique su poder de convocatoria y liderazgo, que de pauta al sector privado a impulsar acciones a favor de cierto tipo de negocios (vía estímulos fiscales). No tanto en el subsidio y endeudamiento para crear elefantes blancos (instituciones sexenales inútiles en la práctica, pero costosas para el contribuyente). 2. Que de su papel a la banca de desarrollo como impulsora del financiamiento de negocios estratégicos para el país (aquellos que generen fuentes de empleo, que satisfagan al mercado interno, que tengan posibilidades de exportación y que articulen a pequeñas y grandes empresas). 3. Que simplifique los trámites oficiales y tienda a eliminar la corrupción y el coyotaje. 4. Que favorezca a la pequeña empresa como proveedora del gobierno, bajo criterios claros. 5. Donde el gobierno impulse la generación de tecnología propia, para que luego se aplique en las áreas productivas a precios accesibles. 6. No buscar crear grandes empresas a partir de las pequeñas, sino más bien favorecer su sobrevivencia ante las grandes corporaciones nacionales y extranjeras.


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7. Favorecer la capacitación y actualización de los pequeños emprendedores en universidades públicas, así como de su personal administrativo. Ahora bien, el control del presente modelo está en la medición de los siguientes parámetros, que se refieren al éxito o fracaso de una acción de fomento del Estado en beneficio de la pequeña empresa. ¿Incrementarán las empresas sus posibilidades de competir en una economía abierta sin mayor protección que su propia capacidad de competencia?, ¿Se elevan en realidad los niveles de eficiencia?, ¿Se genera mayor empleo productivo y permanente?, ¿Se contribuye en realidad a un desarrollo regional más equilibrado?, ¿Se abre efectivamente el acceso al financiamiento formal para quien antes estaba vedado?, ¿Se incide en verdad en la redistribución del ingreso?, ¿Se contribuye a que funcione verdaderamente la economía de mercado?, ¿Qué tantas pequeñas empresas que antes requerían crédito estatal ya no lo requieren?.

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CONCLUSIONES La globalización se define como una tendencia a la expansión del sistema productivo que lleva hacia la producción internacional, que provoca la creación de un mercado mundial, y la integración de las economías en procesos económicos supranacionales, así como en fenómenos políticos y sociales mundiales. Este fenómeno se caracteriza por la existencia de empresas multinacionales; por la división de los países en desarrollados y subdesarrollados; por la pérdida de empleos en los países desarrollados; por la globalización tecnológica; por la concentración del capital; por la ideología neoliberal; por la migración hacia los países desarrollados, por superar a los estados nacionales; por la búsqueda de salida a la vasta producción y por un sistema de acumulación industrial y de servicios basado en las tecnologías de la electrónica. Asimismo, se muestran dos modelos opuestos de desarrollo de un país: el llamado "neoliberal" (basado en el mercado y en la no intervención del Estado en la economía, e impuesto desde los países altamente industrializados) y el llamado alternativo (basado en la intervención estatal en la economía para fomentar el desarrollo de las fuerzas productivas). Los paradigmas administrativos, adecuados para el estudio del impacto de la globalización sobre las organizaciones, así como para fundamentar un modelo de gestión para la pequeña empresa, son la teoría de sistemas y la de contingencias. La teoría de sistemas, por ejemplo nos permite definir a una organización como un sistema abierto (dependiente de las variables ambientales, que lo llevan a un estado de equilibrio dinámico), y con subsistemas propios (de metas, técnico, estructural, psicosocial y administrativo). La teoría de contingencias, por su parte, identifica las variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias de estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Las nuevas estructuras organizacionales surgidas debido a los procesos de globalización económica, dan auge a la pequeña empresa, al ser necesarias como parte de la cadena de producción o distribución de las grandes industrias. De este modo se involucran en procesos de exportación, calidad total, competitividad, y productividad. La pequeña empresa es un elemento común en todas las economías, su papel parece ser el de solucionar problemas locales, cubren segmentos de mercado localizados (micromercados). Su función no es internacional, ni siquiera a nivel de un país.


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El concepto de pequeña empresa es convencional, aunque se considera al número de trabajadores y su nivel de ingresos anuales como parámetros importantes. En este trabajo se adopta el criterio del Programa para el desarrollo integral de la industria mediana y pequeña del año 1994, que dice que una pequeña empresa es la que ocupa entre 16 y 100 personas. El entorno macroeconómico deja un espacio importante a la pequeña empresa, la cual puede responder favorablemente a fenómenos como la globalización por su estructura productiva flexible. La pequeña empresa mexicana ha sido golpeada por la crisis de la década de los ochenta y noventa debido a que su producción la dedica al mercado interno, a la falta de una política industrial articulada por el gobierno y a su escasa capacidad de exportación. Entre los obstáculos y retos que debe enfrentar, debido a la globalización, está la modernización de la planta productiva, el acceso a tecnología moderna, mejorar los sistemas de gestión empresarial, recibir apoyo público (de carácter fiscal, crediticio y de políticas de fomento específicas), así como el de incrementar su productividad. La problemática que enfrenta la pequeña empresa, se refiere a su tamaño y capacidad de competir contra las grandes empresas en un nicho de consumidores, a las carencias tecnológicas y administrativas, de acceso a mercados, de un apoyo limitado del sector gubernamental, entre otros. Aunque sus ventajas compensan lo anterior, entre ellas tenemos: que son la mayoría de las empresas, aportan altos niveles de empleo, son capaces de cambio y adaptación al entorno económico, aprovechan los recursos de la región, y producen bienes prioritarios. Estamos frente a un sector marcadamente heterogéneo y en muchos casos caracterizado por la informalidad, y además por una serie de limitaciones y rezagos que se han manifestado, particularmente, en los últimos años. Hemos visto ya que, este sector participa significativamente en el empleo y la producción y hoy se enfrenta un difícil panorama, Hoy el empresariado nacional, protegido de la competencia foránea, se tiene que enfrentar a una nueva realidad, distinta de la que lo padeció por años y que lo ha puesto en serios predicamentos. La exigencia de calidad y productividad es impostergable, pero nos enfrentamos a una problemática caracterizada por los siguientes aspectos: difícil acceso al capital, rezago tecnológico, insuficiencias en la formación de personal, deficiencias


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administrativas y organizacionales, inercias y una difícil situación política que necesariamente repercutirá en su situación. La gestión de la pequeña empresa está dirigida por la de la gran industria. Su sobrevivencia está ligada a convertirse en proveedor o distribuidor de éstas. Se ha visto que las políticas de apoyo a la pequeña empresa de distintos países que se mencionaron fueron distintas: en algunos casos se crearon organismos públicos a la medida; entre otros, la estrategia consistió en crear una infraestructructura de servicios susceptible de inducir la toma de decisiones, mientras que otros países dictaron medidas de fomento; en otras naciones, en cambio, las autoridades gubernamentales impusieron medidas de apoyo al subsector al margen del mercado. Pero en general, se ha procurado abatir al mínimo las reglamentaciones públicas. El modelo italiano de desarrollo, en particular, destaca por su éxito y por la variedad de políticas específicas para el subsector, viables de ser consideradas en países como el nuestro, tales como el ofrecer en la cooperación interempresarial (formación de redes para producir y comercializar), como un medio para reducir la tasa de mortandad de la pequeña empresa. Es importante destacar que no es suficiente con el trasplantar cualquiera de las experiencias internacionales existentes para la pequeña empresa, sino que además debe existir un entorno favorable a la cooperación interempresarial, así como un trabajo constante de formación de redes para la producción y comercialización. Elementos del modelo de gestión. 1. Nuevas formas de acumulación del conocimiento (innovación y aprendizaje organizacional). La administración se ha asociado al desarrollo de ventajas comparativas dinámicas o competitivas, basadas en factores como los nuevos modelos de producción y la acumulación del conocimiento, ambos elementos han llevado a redefinir las bases del desarrollo económico mundial. La educación y la investigación en sus diversas variantes son elementos prioritarios para la formulación de estrategias de desarrollo y el mejoramiento del desempeño en las actividades ejecutivas. El aprendizaje organizacional es una habilidad de la organización para mejorar su desempeño en función de los cambios que le presente el medio ambiente, la búsqueda de estrategias aplicables a la solución de estas contingencias y la capacidad para desarrollar estructuras apropiadas o subsistemas para implantar


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estas estrategias hay cuatro diferentes procesos: (1) adquisición de conocimiento; (2) distribución de la información; (3) interpretación de la información; y (4) memoria organizacional. Las actividades para administrar el conocimiento son: Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. Probar la validez del conocimiento actual. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento. Para lograr la administración de conocimiento se tienen los siguientes medios: Mejor capacitación, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos a fin de mejorar la transmisión del conocimiento. Arquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el acceso al conocimiento. Un enfoque de registro balanceado para la evaluación del desempeño, multimedia y tecnología visual para la representación del conocimiento. Herramientas de software avanzado para ayudar a la difusión del conocimiento. Auditorías independientes y análisis de escenarios para probar el conocimiento existente. Simulaciones, herramientas de modelación y de trabajo en grupo para ayudar a la generación de nuevos conocimientos. La innovación es la capacidad de integrar nuevos productos, sistemas y procesos a la esfera del trabajo social es condición decisiva para la adquisición y mantenimiento de la ventaja competitiva por parte de un sujeto económico, misma que al permitir la sobrevivencia de los agentes económicos en el mercado de la competencia globalizada. Se concibe a la empresa como un sistema cognoscitivo cuya ventaja competitiva reside en la capacidad de adquirir, elaborar y utilizar información y conocimiento en modo diferenciado. El proceso de generación de valor se relaciona con la posibilidad de producir nuevos conocimientos y de absorber los generados por otros productores.


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En el escenario del cambio de paradigma del quehacer eficiente y de modificaciones en el proceso de valorización del trabajo social, es imprescindible una adecuación del sistema educativo y de capacitación. Se hace necesario posibilitar que grupos cada vez más numerosos de individuos adquieran una formación que les permita la apropiación de los códigos culturales propios de la modernidad, incorporándolos a un proceso continuo de aprendizaje que no se justifique en la acumulación mecánica de conocimientos, sino por el contrario, que se base en una búsqueda que admita múltiples sentidos, que propicie y exija la autonomía de los sujetos, condición indispensable para incentivar la capacidad de innovación, la renovación y la creación en un proceso participativo y multicultural. 2. Nueva estructura. La nueva empresa deberá ser más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tendrá una estructura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada. La empresa plana y flexible se integra a partir de múltiples y variadas unidades autónomas, autosuficientes, integradas por trabajadores polivalentes, que se coordinan, más que por una estructura jerárquica y funcional, a través de un compromiso con un objetivo organizacional común; hecho explícito por la misión de la empresa. Estas unidades, a través de las cuales se descentraliza la empresa, permiten la emergencia de unidades empresariales dotadas de agilidad y autonomía que responden creativamente a los cambios observados en la demanda. Con ello se obtienen las ventajas de las pequeñas empresas innovadoras. La integración, la coordinación de las mismas y la percepción de pertenencia a empresas grandes y poderosas contribuye además a mantener las ventajas competitivas que se derivan de las posiciones oligopólicas. 3. Acciones a emprender y nuevas medidas de desempeño. Para evitar el fracaso, sobrevivir y lograr el éxito, las organizaciones deben explotar las dimensiones de la oportunidad de una comunidad de trabajadores polivalentes bien informada. Los primeros esfuerzos tienen que estar dirigidos a cancelar desperdicios, efectuar ahorros y aumentar la productividad mediante el mejor uso de los recursos disponibles. Aquí se comprenden acciones dirigidas a perfeccionar el diseño de las plantas, corregir cuellos de botella entre procesos, optimizar el uso de insumos, el transporte o los inventarios, cancelar el exceso de personal, consolidar


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el perfil financiero de las negociaciones o atender con mayor eficacia las necesidades de clientes y usuarios. Las empresas con debilidades competitivas sustanciales, pero con potencial de sobrevivencia, tendrán que emprender programas más complejos de reconversión industrial que suponen inversiones de cierta cuantía, la absorción-adaptación de tecnologías avanzadas, tanto como la adopción de sistemas organizativos y de comercialización apropiados a las mismas. Las áreas clave de desempeño típicas de una organización serán: la posición en el mercado, las utilidades, la innovación, la productividad, los recursos físicos y financieros, la motivación, el desarrollo organizacional y la responsabilidad pública. Un sistema de información debe estar diseñado para monitorear y reportar el estado, las tendencias y los cambios en las variables clave que tienen un impacto significativo en el desempeño de la organización. En la actualidad podemos observar la combinación de la revolución tecnológica con el modelo flexible de organización, en el que se modifica el perfil de la mano de obra calificada, la cual exige el readiestramiento de la parte desplazada de la fuerza de trabajo y la aplicación del sistema de enseñanza y capacitación a las nuevas necesidades. El objetivo de la integración, por lo que respecta a los sistemas de información, es el de proporcionar un flujo de información de niveles múltiples, creando y fortaleciendo las funciones para apoyar esa interdependencia. 4. El cambio organizacional y la planeación estratégica. Los modelos sobre el cambio organizacional parten de una necesidad de cambio, sea espontánea (planeada) o forzada por las circunstancias. Destaca el factor humano como piedra angular del proceso. Se resalta la importancia de los equipos como uno de los elementos artífices del cambio. Todos los modelos proponen un procedimiento más o menos parecido: un diagnóstico, una acción y una administración del proceso. Empezando con la medición de dicho cambio. El diagnóstico involucra los cambios que deben hacerse, debe preguntarse varias cosas: cuáles son sus puntos fuertes, cuáles son sus principales problemas, cuáles las oportunidades no realizadas, si existe discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual, puede recurrirse a una colección y análisis de información. Debe incorporarse al proceso un sistema de retroalimentación La etapa de acción, son intervenciones específicamente diseñadas para abordar los aspectos en los niveles individual, de grupo, intergrupal o de la organización completa; también para enfocar los aspectos relacionados con procesos seleccionados, tales como la comunicación o la toma de decisiones.


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La necesidad de observar el ambiente, ya que sólo el veinte por ciento de las actividades de un negocio son controladas por ellos, mientras que el ochenta por ciento de lo que pasa en el negocio es resultado de fuerzas ambientales. La observación del ambiente consiste en la búsqueda y procesamiento de información acerca de los cambios en el ámbito de las empresas. Llevar a cabo una exploración ambiental de manera sistemática permitirá revisar y adaptar sus estrategias así como pronosticar el impacto de las tendencias ambientales que puedan representar oportunidades o problemas para las empresas. Tal incluiría: El análisis de la demografía es fundamental para conocer el mercado meta. Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Los gerentes deben desarrollar alguna capacidad de pronóstico de las variables económicas claves que puedan incidir en los mercados particulares atendidos por su propia industria, para poder elaborar su programa estratégico La competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. se caracterizan por una intensa competencia, tanto al interior como al exterior del país. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a los consumidores meta. Las empresas con sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información continua de sus competidores. El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de la empresa. Los cambios en los sistemas de valores son resultado del desarrollo de presiones de la organización social que pueden afectar el mercado de los productos. Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los


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negocios y el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que los ejecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco dominio sobre los valores fundamentales. Se hace hincapié en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos. Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupación real va más allá, extendiéndose al ambiente físico. Nos sensibilizamos más acerca de nuestro entorno ecológico y tratamos de cuidar nuestro hábitat, modificando los patrones de consumo. El ambiente político se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones: fomenta la competencia, protege a las empresas unas de otras; asegura mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguarda los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad. El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de sus actos. Así, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y de éstas. Al hablar de tecnología nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances de la ciencia pura, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. 5. Cambios en las áreas funcionales de la empresa. El área de mercadotecnia el futuro se presenta muy prometedor por la magnitud del reto que implica la conquista de los mercados globales. Para lograr este objetivo, se disponen de herramientas como la animación computarizada, la comunicación simultánea con el cliente y el uso de sistemas de información En el área de finanzas destacan el uso de paquetes computacionales de aplicación contable y fiscal, así como la necesidad de implementar políticas de optimización de costos para poder sobrevivir. Los productos y servicios serán más competitivos cuanto más baratos sean, aporten mayor calidad, u ofrezcan alguna o algunas ventajas que el consumidor considere más atractivas para uno con respecto a otro; por tanto, se ha de buscar el mayor equilibrio o relación. Al precio,


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podemos expresarlo a través de la variable costos de los productos, convirtiéndose en una herramienta estratégica para las empresas, en ese afán de mejorar el nivel de competitividad. Las empresas necesitan de un sistema de información rápido y eficaz, como la contabilidad de gestión, que permita una racionalización de los costos, tratando de no alcanzar una simple reducción de los mismos en términos absolutos, sino un objetivo global de beneficio mediante una reducción de los costos unitarios de los productos. La mayor parte de los costos de producción y distribución están determinados por las decisiones en las fases de planificación y diseño del producto. No basta con cambiar el sistema de contabilidad de costos, sino que deberá acompañarse de un cambio en la filosofía de gestión, conducente a la consecución de una minimización del costo del ciclo de vida. En el área de la recursos humanos se ha reconocido que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones son el capital y la tecnología, el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. Así las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán aquellas que descubran y fomenten el entusiasmo, la capacidad de aprendizaje y de renovación del ser humano en todos los niveles de la estructura organizacional, mismas que conjuguen un pensamiento sistémico, la mejora continua en ambientes cambiantes, una visión compartida y el aprendizaje en equipos; organizaciones que promuevan la capacidad creativa de los involucrados. La producción, ha resentido con mayor magnitud los embates de la tecnología de la información. Así, el proceso de fabricación actual consiste en células de trabajo conformadas en torno a robots que producen bienes altamente diferenciados y en función de las necesidades del cliente. Desde el punto de vista económico, existe una tendencia hacia sistemas de producción donde el costo marginal de una unidad adicional se aproxime o sea casi cero. Por ello, La reducción esperada de los costos de fabricación depende en gran medida de los costos de inversión almacenados en los productos. Si la inversión requerida para la fabricación de un producto es considerable, entonces la parte de la inversión con la cual se ha elaborado el bien controla la cadena de la oferta. Esto se debe al hecho de que esta parte puede manipular precios, volúmenes y tiempos de entrega. Así, la "cadena de valor" es un modelo empleado para expresar los negocios y las estructuras organizacionales que han emergido en la actualidad. Otro hecho es la visión del proceso de fabricación como una cuestión de conocimiento, de aprendizaje y de creatividad. En la informática se deben incorporar y estudiar las tareas correspondientes al procesamiento de información orientadas a la toma de decisiones. Se pueden identificar diversos estilos administrativos con consecuencias diferentes al combinarse con la tecnología de la información: la administración clásica que empleará la tecnología de la información para centralizar la toma de decisiones y


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tecnificar el trabajo; la administración humanista industrial usará la tecnología de la información para enriquecer y ampliar los ambientes de trabajo (pero sin perder el objetivo de eficiencia); y la administración de las relaciones humanas que no intentará cambiar los trabajos de una forma u otra para evitar el rompimiento de la armonía social dentro de la firma. La "red-empresa", concibe a la organización como una red de agentes cooperando en forma conjunta para el procesamiento y solución de un problema; cada agente (humano o máquina) se coloca como un nodo y se apoya con un sistema experto que se utiliza para comunicarse con otros agentes y resolver los problemas rutinarios para los cuales fue instruido. De esta forma se deja en libertad agente para dedicarse a la solución innovadora de problemas que posteriormente servirán para alimentar la base de conocimiento del sistema experto. El mayor impacto a nivel organizacional lo provoquen los sistemas en red, ya que tenderán a diluir la vieja jerarquía. Su uso se generalizará porque responde a una nueva estructura flexible de organización en el trabajo. La competitividad de las empresas depende de su capacidad de descifrar rápidamente cuál es el valor de un producto o servicio desde le punto de vista del cliente. No sólo se trata de disponer de información valiosa para la toma de decisiones, sino de hacerlo antes que los competidores. El flujo de información ambiental se origina como consecuencia de la globalización de la economía, por lo que las organizaciones debieron perfeccionar y complementar las fuentes convencionales de información –generalmente informales–, con otras nuevas, formales, internacionales y multisectoriales. Las fuentes principales son de carácter jurídico, técnico, económico, científico y social. El objetivo de vincularse con esta información es obtener elementos para realizar innovación. Sin embargo, el simple suministro de este tipo de novedad informativa no garantiza el desarrollo de la innovación. Son más importantes los esquemas mentales que convierten datos en información y en conocimientos. El flujo de información interna es el que se genera por la actividad de la organización, a nivel operacional y de experiencia (know how). El flujo de información corporativa, está constituido por aquella información que la organización origina para que sea transferida al entorno exterior. Tres son los cambio decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios: El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial. El modelo de gestión que se propone incluye las siguientes acciones. 1. . El gobierno debe regular la economía (definir políticas claras donde el Estado debe continuar interviniendo en sectores claves de la economía, y cesar la política de vender ciertas empresas públicas o privatizarlas). Debe haber una política donde el Estado administre empresas industriales y de servicios 2. Se considera más importante generar e invertir el excedente económico nacional que invitar el capital extranjero.


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3. La apertura económica se entiende como el mejoramiento de las condiciones necesarias para que se amplíe la participación de las empresas nacionales en el mercado mundial. 4. Que la política comercial sea pragmática (Creación de las condiciones favorables para la competencia de productores nacionales en los mercados internos y externos); que el tipo de cambio sea competitivo, y esté al servicio de las necesidades de los exportadores y proteja al mercado interno frente a las competencias externas. 5. Que se admita un moderado déficit del presupuesto público, ya que éste puede surgir de las fuertes políticas industriales. 6. Que la expansión del capital se efectúe sobre la base de mayor productividad y competitividad. 7. Que exista apoyo estatal al proceso de modernización de la producción y de desarrollo del factor humano. 8. Que el manejo de la inflación sea socialmente coordinado. 9. El sistema financiero requiere mejorar su regulación y operación, a fin de reducir los márgenes de intermediarismo y canalizar los volúmenes de crédito necesarios con disposiciones legales que den seguridad a los ahorradores e inversionistas.

10. Política fiscal, que permita primordialmente generar ahorro en la economía, tanto en las empresas como en los individuos.

11. Impulsar cadenas productivas donde sea susceptible sostener ventajas competitivas.

12. Protección y fomento al empleo productivo y bien remunerado. Se deben desarrollar industrias eficientes (no exclusivamente exportadoras), pero con uso intensivo de mano de obra, vinculada al desarrollo otros servicios que puedan ser suministrados por mexicanos

13. Invertir de manera creciente y sostenida en el largo plazo, en infraestructura comercial, infraestructura de transformación y tecnología.

14. Aumentar la productividad industrial actual de las pequeñas empresas, a fin de incrementar su participación en el valor agregado nacional e integrarse a grandes cadenas productivas, sustituyendo importaciones de manera eficiente y contribuyendo a elevar las exportaciones. A través de la capacitación, desarrollo de nuevos productos y procesos, innovación tecnológica y adaptación al mercado, asociándola en la cadena productiva.

15. México debe aspirar a un proyecto económico donde las pequeñas empresas sean el verdadero motor de crecimiento, y las grandes empresas lo complementan. 16. Diseñar un plan de control democrático hacia las empresas transnacionales (significaría que el Estado actuara en su papel de árbitro de la economía - vía


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leyes -, permitiendo que se utilizarán recursos nacionales, mano de obra nacional y que hubiera reinversión forzosa de las utilidades, también la propuesta de implementar planes de igualdad de oportunidades, significaría que las empresas pequeñas pudieran sobrevivir para satisfacer mercados localizados, locales, sin el peligro de desaparecer por la mano de las grandes empresas y sobre todo por la entrada de trasnacionales). 17. Se requiere eliminar el rezago regulatorio y legislativo existente y adecuarlo a la dinámica económica actual, que facilite la gestión de negocios y garantice eficazmente los derechos de propiedad.

18. El sistema financiero necesita regular su funcionamiento, a fin de reducir las tasas de interés y el margen de intermediarismo, ampliar la cobertura de créditos y fortalecer la liquidez de las empresas, reducir su vulnerabilidad ante choques externos, controlar la inflación, e inducir un tipo de cambio real que no frene a las exportaciones y que motive la sustitución eficiente de importaciones.

19. La reforma fiscal tiene que mejorar notoriamente: ampliar la base gravable y no tolerar la evasión (principalmente de la economía subterránea), buscar impuestos que permitan distribuir la riqueza, implementar medidas drásticas en la piratería, contrabando y enajenación de derechos de propiedad, propiciar el ahorro nacional y promover la inversión productiva.

20. En el plano laboral, es urgente un replanteamiento que fortalezca a las empresas pero que impulse la capacitación técnica en los trabajadores de bajo nivel educativo y que incentive a lograr mejores remuneraciones a medida que se incremente la productividad laboral.

21. Las organizaciones empresariales también deben transformarse a entes activos, más responsables y participativos en la política, con un papel intenso en la promoción de inversiones y en la inclusión de las pequeñas empresas en el desarrollo tecnológico y operativo. 22. La renegociación de la deuda externa del país y del Tratado de Libre Comercio entre México, Canadá y Estados Unidos. Tratados comerciales negociados de manera que protejan sectores estratégicos de nuestra economía (la producción agrícola por ejemplo), en algunos sectores de nuestra economía no somos eficientes ni competitivos a nivel internacional, pero el gobierno debe dar tiempo a la modernización de los mismos, el tiempo que sea necesario. 23. Crear medidas capaces de neutralizar el impacto negativo de la mayor dinámica inicial de los precios sobre los salarios reales, inversiones y otros procesos vitales en la economía y podría incluir: indización de salarios a los precios con ajuste semestral o trimestral retroactivo, indización de otras variables económicas que lo van a necesitar; utilización de los pactos en calidad del instrumento para lograr el manejo socialmente coordinado del proceso de transformación del mecanismo económico en general.


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24. Se debe hacer el Estado responsable de la educación hasta el nivel universitario, de manera gratuita y con apoyo de becas de manutención para aquellos alumnos que demuestren su capacidad. 25. Proveer recursos para el crédito así como la extensión de servicios e infraestructura económica para mujeres y hombres pobres; 26. Proveer información sobre mercados para fomentar la participación de los productores pobres en términos más equitativos; 27. Regular los mercados para impedir la creación de monopolios locales. 28. Permitir la protección selectiva de las industrias con mano de obra intensiva, la intervención del estado para regular los mercados agrícolas en el interés de los pobres y la protección efectiva de los estándares de trabajo. 29. Formular una política de fomento industrial y de fomento agrícola (elaboración de la estrategia, financiamiento y estimulación de los cambios tecnológicos); desarrollo de la ciencia y la educación así como la capacitación de los trabajadores; desarrollo de la infraestructura. 30. Una cruzada nacional para rescatar nuestros valores, nuestras raíces, que destaque el ser mexicano y que ponga la vista los defectos de los paradigmas extranjeros que tanto se aprecian en los medios masivos de comunicación. Una labor educativa, que sea parte integral de la formación de niños y jóvenes. Una política del gobierno que censure la gran cantidad de anuncios, programas, películas y páginas de Internet, que enaltecen valores como la violencia, la muerte y los vicios. 31. Acumulación industrial y de servicios. Impulso del Estado para la creación de tecnología propia y que se vinculen empresas e instituciones educativas para resolver problemas de su gestión. 32. Reactivar la banca de desarrollo, para que fomente sectores donde hay carencias de abastecimiento y falta de financiamiento. Medidas específicas. 1. Elaboración de guías empresariales, estas guías deberían facilitarse al momento de iniciarse el registro del negocio en las dependencias de gobierno. Por ejemplo SECOFI ya cuenta con las mismas y podría ser la encargada de darlas. 2. Desarrollar asesores de la gestión empresarial, se encargarían de dar seguimiento a la empresa y consultoría. 3. Generar centros de desarrollo empresarial, ellos se encargarían coordinar a las pequeñas empresas, de darles información tecnológica, de negociar a nombre de ellas. De aquí se manifiesta la necesidad de la intervención de la mano del Estado como coordinadora de estas acciones, de la aplicación de una política industrial selectiva (por la carencia de recursos), que tenga como objetivos la generación de empleos y el reconocimiento del papel de la pequeña empresa en el desarrollo nacional. Tal política industrial contendría algunos elementos, tales como:


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1. Que implique su poder de convocatoria y liderazgo, que de pauta al sector privado a impulsar acciones a favor de cierto tipo de negocios (vía estímulos fiscales). No tanto en el subsidio y endeudamiento para crear elefantes blancos (instituciones sexenales inútiles en la práctica, pero costosas para el contribuyente). 2. Que favorezca a la pequeña empresa como proveedora del gobierno, bajo criterios claros. 3. Donde el gobierno impulse la generación de tecnología propia, para que luego se aplique en las áreas productivas a precios accesibles. 4. No buscar crear grandes empresas a partir de las pequeñas, sino más bien favorecer su sobrevivencia ante las grandes corporaciones nacionales y extranjeras. 5. Favorecer la capacitación y actualización de los pequeños emprendedores en universidades públicas, así como de su personal administrativo.


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