Global de Admin

7/25/2019 Global de Admin

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Nombre del estudiante: Hctor Daz de paz

Fecha de entrega: 15/06/15

ampus: !u"tla #utirrez$ his

Nombre del traba%o: traba%o global de administraci&ncontempor'nea

(emestre/uatrimestre: )to

Nombre del catedr'tico: (il*ia (el*as

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+ntroducci&n

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas lasactividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin deservicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas

y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estnconstituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichosrecursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obviay latente de todo tipode organizacin humana. La administracin es la conduccin racional de lasactividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin,la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin esimprescindible para la eistencia, supervivencia y !ito delas organizaciones .En laadministracin las situaciones son muy diversi"icadas. #o eisten dosorganizaciones iguales, as$ como no eisten dos personas id!nticas. %ada unatiene sus ob&etivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, susproblemas internos y eternos, su mercado, su situacin "inanciera, su tecnolog$a,sus recursos bsicos, su ideolog$a, su pol$tica de negocios y un sin n'mero deotros "actores ue la di"erencian de las dems. Esta monogra"$a tiene como ob&etorealizar un anlisis ehaustivo pero a la vez prctico y 'til para nuestra "ormacinpro"esional acerca de las di"erentes teor$as administrativas propuestas desde losprecursores hasta nuestros d$as. El propio contenido de estudio de laadministracin var$a enormemente seg'n la teor$a o escuela considerada.#ormalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar lasvariables y los asuntos caracter$sticos de la orientacin terica de su escuela o

doctrina. La teor$a general de la administracin comenz con lo uedenominaremos !n"asis en las tareas, seg'n la administracin cient$"ica de Taylor.Posteriormente la preocupacin bsica "ue el !n"asis en la estructura, con la teor$aclsica de ayol y con la teor$a de la *urocraciade +eber luego apareci la teor$aestructuralista. La reaccin human$stica surgi con el !n"asis en las personas, atrav!s de la teor$a de las relaciones humanas ampliada mas tardepor la teor$apsicolgica, teor$a sociolgica y por la teor$a de la organizacin. El !n"asis en elambiente surgi con la teor$a de sistemas. %ada una de esas cuatro variables-tareas, estructura, personas y ambientes origin en su momento una teor$aadministrativa di"erente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teor$a

general de la administracin

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ndice

Contenido

#aturaleza de la empresa........................................................................................4

Evolucin del pensamiento administrativo..................................................................8

/ntecedentes..................................................................................................... 8

Taylor y la Escuela de la /dministracin %ient$"ica...................................................8

ayol y la escuela de la /dministracin 0ndustrial y 1eneral......................................9

Elton 2ayo y la escuela de las 3elaciones 4umanas.............................................11

El administrador como persona.............................................................................. 14

56u! hace un administrador7............................................................................. 15

Per"il del administrador- habilidades y competencias..............................................18

El mane&o de la diversidad en un ambiente multicultural.............................................21

La administracin en un entorno global...................................................................25

...................................................................................................................... 28

8enta&as de las empresas transnacionales............................................................29

9esa"$os personales para los administradores globales..........................................31

Toma de decisiones.............................................................................................. 37

El arte de escuchar...........................................................................................38

4erramientas para la toma de decisiones.............................................................38

3ecoleccin de datos........................................................................................ 39

9iagrama de Paretto......................................................................................... 40

9iagrama de 0shi:a;a....................................................................................... 40

Proceso de Toma de 9ecisiones.........................................................................42

#T3>L /920#0................................................57

%onclusin..........................................................................................................63

3e"erencias *ibliogra"$cas.....................................................................................64

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Naturaleza de la empresa

Es un sistema en el ue coordinan "actores de produccin, "inanciacin ymar:eting para obtener sus "ines, la maimizacin del valor de la empresa, losdistintos "actores se encuentran coordinados para alcanzar sus "ines.

?Tipos de empresas

Por su tama@o, empresas peue@as, medianas y grandes

Por su actividad, sector econmico primario, secundario o industrial y terciario o deservicios

Por el mbito de la actividad, locales, provinciales, nacionales y multinacionales

Por su propiedad, empresas privadas, publicas, mitas y cooperativas

Por su "orma &ur$dica, persona "$sica y empresa social, (


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Los ob&etivos son-

Proteger los derechos y libertades

Producir bienes y servicios de inter!s publico

3egular las actividades econmicas con normas para la competencia

Promover la estabilidad y el crecimiento econmico.

%orto Plazo (Estabilidad de precios, pleno empleo, euilibrio en el comercioeterior)

Largo plazo (%recimiento econmico, me&ora distribucin de la renta)

>"recer ayudas directas a personas.

Para "inanciar esto los entes p'blicos precisan "ondos ue provienen de losimpuestos y la emisin de deuda publica.

?>rientacin social de la Empresa , las actividades orientadas socialmentegeneran costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de laempresa, las empresas desarrollan actividades ue contribuyen al bienestarsocial, incorporan ob&etivos sociales para conseguirlo ha de hacerse de modoimperativo y generalizado para ue la carga recaiga por igual.

TE>30/< *3E L/ E2P3E


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9e vigilancia del principal al agente

9e atencin del agente al principal

9e oportunidad provocados por las divergencias.

Teor$a de los %ostes de Transaccin, destaca el papel de la &eraru$a en laempresa como base de los intercambios (a di"erencia del mercado, donde rige elsistema de precios, el cual incurre en una serie de costes ue se reducen alutilizar el sistema empresarial), la empresa no realiza la suplantacin del mercadocomo sistema de asignacin, sino ue le sustituye cuando el sistema empresarialpuede conseguir mas e"iciencia ue el propio mercado.

La econom$a se desarrolla en base a supuestos, por ello es de ah$ la importanciaue estos supuestos tengan coherencia y puedan ser aplicados a la realidad. Enprincipio hay muchos economistas ue esbozan al sistema de precios como el

coordinador de todas las relaciones ue se e"ect'an entre los agentes.


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su"iciente especializacin para discernir entre la asignacin ms e"iciente./neando a lo dems si una organizacin crece los costos de alguna etapaproductiva puede elevarse sobre el sistema de precios evitando el crecer de unacompa@$a.

Por tanto una compa@$a crecer siempre y cuando sea menor el aumento de loscostos a los aumentos de la cantidad de transacciones organizadas, mientrasmenos probable sea el incremento en errores por las nuevas transacciones y"inalmente mayor reduccin del precio de los "actores para la produccin. Pero auninciden otros "actores como la reduccin de la distribucin espacial ue con lasme&oras tecnolgicas hacen ms "cil la organizacin de transaccionespermitiendo a la empresa crecer.

Pero entre el ampliacin de las organizaciones se pueden dar de dos maneras unaintegracin horizontal o una vertical, la primera radica su principio en la

especializacin del la actividades reduciendo sus costos aumentando la e"iciencia,y la integracin vertical se da a ue la reduccin de un intermediario en el procesode produccin abaratara los costes.

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Evolucin del pensamiento administrativo

,ntecedentesLa /dministracin eiste desde el momento en ue el hombre debisatis"acer sus necesidades para lo cual debi administrar los recursos parasubsistir. Es por ello ue los antecedentes histricos de la administracin sonin"initos y eisten desde ue el hombre es hombre. La primera de"inicin deadministracin "ue elaborada en ABBB a.%. por los sumerios uienes "ueronadems la primera civilizacin conocida ue registr las operacionescomerciales. 9os mil cuatrocientos a@os ms tarde, los egipcios "ueron pionerosen lo ue respecta a descentralizacin del mando y las actividades. El primer

concepto reconocido de organizacin "ue elaborado por los hebreos cerca deCDCa.%., mientras ue #abuconodosor, rey del imperio babilnico, "ue el primero enincentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante elsalario. En el imperio &apon!s, el comandante ;en esboz la necesidad de prcticas (relaciones de personal reconocidoy aplicado) adems de capacitar al personal y brindarle me&ores condiciones detraba&o a los obreros.CTodos estos antecedentes sumados a una enormidadde eperiencias y postulados "ormulamos con anterioridad "ueron la base de laue partieron los pensadores clsicos dela /dministracin para desarrollar sutraba&o.

Taylor y la Escuela de la /dministracin %ient$"icarederic: +inslo; Taylor naci en iladel"ia, Estados =nidos el Bde 2arzo CMKA.ue educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al traba&o y al

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ahorro ya ue proven$a de una "amilia de cuueros de principios r$gidos. En susprimeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales yempresariales derivados de la 3evolucin 0ndustrial. /bandon los estudiosuniversitarios y se inici como aprendiz de con"eccin de moldes y mecnica enCMJA. 9urante sus a@os de traba&o en la 2idvale


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empresa a su sucesor en una situacin de total estabilidad. ayol epuso su teor$ade la administracin en su "amoso libro /dministration 0ndustrielleet 1!n!rale,publicado en Par$s en CCK.


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La atencin se "i&a en la estructura organizacional, en los elementos de laadministracin, es decir en los principios generales de la administracin, en ladeparta mentalizacin. Ese cuidado en la s$ntesis y en la visin global permite uname&or manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un &e"eprincipal. ue una corriente eminentemente terica y administrativamente

orientada.


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2a +eber y el Estructuralismo

Esta corriente aparece a "ines de los a@os cincuenta y est integrada por ungrupo de psiclogos y socilogos ue se dedican a estudiar elcomportamiento humano cuyo principal eponentes es el economista alemn 2a

+eber. La corriente estructuralista pretende euilibrar los recursos de la empresa,prestando atencin tanto a su estructura como a lrecurso humano, abordandoaspectos tales como la correspondencia entre la organizacin "ormal ein"ormal, entre los ob&etivos de la organizacin y los ob&etivos personales yentre los est$mulos materiales y sociales. Tiene como ob&etivo principal estudiar losproblemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin alos aspectos de autoridad y comunicacin. %onsidera ue hay cuatroelementos comunes a todas las empresas- autoridad, comunicacin,estructura de comportamiento, estructura de "ormalizacin. Principales /portes2a +eber adentr su anlisis en auellas reas de inter!s en ue la econom$a

y la sociolog$a se relacionaban para as$ poder interpretarlas motivaciones de laconducta. %entr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad.


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I. Es un esuema operativo "ormal donde cada puesto de la organizacin estocupado por "uncionarios ue se denominan agentes.

D. La autoridad de los "uncionarios est dada por la legalidad de sus cargosespec$"icos

A. 9eterminacin de reglas- ue destinan la responsabilidad y la labor, la cual debeestar regida por reglas abstractas ue emanen la direccin general para lograr launi"ormidad y coordinacin de la e&ecucin de toda organizacin. Las normas deconducta son predecibles ya ue las pautas de comportamiento se hayanpredeterminadas. El desempe@o del cargo por parte de los "uncionarios serealiza seg'n normas generales, susceptibles de aprendiza&e, ms o menos"i&as y ms o menos completas

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El administrador como persona

56u! es un administrador7

=n administrador es una persona ue obtiene resultados a trav!s de otraspersonas. =n administrador es el responsable de llevar a cabo las actividadesnecesarias para alcanzar las metas organizacionales. 2s espec$"icamente, unadministrador desempe@a ciertas "unciones bsicas para ue la organizacin seencamine hacia la consecucin de dichas metas.

/ trav!s de los a@os se han planteado diversas de"iniciones de lo ue esadministracin y, por lo tanto, de lo ue es un administrador ha resumido muy bienlo sucedido en los siguientes t!rminos-

4enry ayol vio la administracin a trav!s del e&ercicio del control, mientras TomPeters la visualiz como FhacerG. 2ichael Porter en cambio la ha euiparado conpensar, espec$"icamente analizar. +arren *ennis la ha descrito como liderar, altiempo ue 4erbert


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56u! hace un administrador7

9e acuerdo con la teor$a acad!mica establecida, la labor del administrador sepodr$a sintetizar en las "unciones ue componen el proceso administrativo-

planeacin, organizacin, direccin y control.

El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin,direccin y control de actividades en una institucin, mane&a ptimamente losrecursos materiales, humanos "inancieros y tecnolgicos ue le son con"iados, conla "inalidad de conseguir los ob&etivos ue la institucin previamente se ha "i&ado.


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de decisiones importantes ni una comunicacin demasiado "ormal.


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de realizar procesos claves, reorganizaciones de un departamento oreestructuraciones corporativas, "usiones o aduisiciones y campa@as derelaciones p'blicas, entre otras.

El administrador como controlador de perturbaciones. Los problemas, las crisis,

son "actores ue deben ser tenidos en cuenta y deben saberse mane&ar. En esterol el administrador busca hacer ue los retos y problemas ue en"renta laorganizacin o su rea, sean tomados de la me&or manera por su euipo y ue lastransiciones sean tan positivas como puedan serlo.

El administrador como asignador de recursos. En este rol decidir ui!n recibiru!, en t!rminos de recursos, humanos, "inancieros y de cualuier otro tipo,incluyendo su propio tiempo.

El administrador como negociador.


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encarga de ue cada persona conozca las medidas de desempe@o de toda laorganizacin y, al mismo tiempo, las de su "uncin y as$ le ayuda a cumplirlas.

/naliza, eval'a e interpreta el rendimiento y como en todas las otras reas de sutraba&o, comunica el signi"icado de las medidas y sus resultados a sussubordinados, a sus superiores, y a sus colegas.

9esarrollar a su gente y a !l mismo. %on el ascenso del traba&ador delconocimiento, esta tarea ha aduirido una mayor importancia. En una econom$adel conocimiento, las personas son el activo ms importante de la organizacin yle corresponde al administrador desarrollarlas.

Per"il del administrador- habilidades y competenciasatz plante la eistencia de tres tipos de habilidades esenciales para ue el

administrador pueda e&ecutar e"icazmente el proceso administrativo-4abilidad t!cnica. %onsiste en utilizar los conocimientos, m!todos, t!cnicas yeuipos necesarios para la realizacin de sus tareas espec$"icas a trav!s de suinstruccin, eperiencia y educacin.

4abilidad humana. %onsiste en la capacidad y el discernimiento para traba&ar conpersonas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo e"icaz.

4abilidad conceptual. %onsiste en la habilidad para comprender las comple&idadesde la organizacin global y en el a&uste del comportamiento de la persona dentro

de la organizacin. Esta habilidad permite ue la persona se comporte de acuerdocon los ob&etivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los ob&etivosy las necesidades de su grupo inmediato.

3obbins y 9e %enzo agregan a las tres habilidades esenciales, propuestas poratz, una cuarta-

4abilidad pol$tica. %apacidad para me&orar la posicin personal, sentar una basede poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes ue tienen buenas

habilidades pol$ticas suelen ser me&ores para conseguir recursos ue auellos ueno las poseen. Tambi!n obtienen evaluaciones ms altas y logran ms ascensos.

/dems, estos mismos autores, plantean seis con&untos de conductas ueeplican poco ms del ABQ de la e"icacia de un gerente, las denominanhabilidades espec$"icas y son-

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%ontrolar el entorno de la organizacin y sus recursos. %apacidad para emprenderacciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. 0mplica"undamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimientoclaro, actualizado y eacto de los ob&etivos de la organizacin.

>rganizar y coordinar. %onsiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, apartir de ah$, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuandoprocede.

2ane&ar in"ormacin. %omprende el uso de los canales de comunicacin ein"ormacin para identi"icar problemas, entender los cambios del entorno y tomarbuenas decisiones.

Propiciar el crecimiento y el desarrollo. / trav!s del aprendiza&e constante eladministrador propicia su crecimiento y desarrollo personal as$ como los de sugente.

2otivar a los empleados y mane&ar con"lictos. / trav!s del re"uerzo positivogeneran en su gente ganas de realizar su traba&o y eliminando con"lictos inhibenposibles problemas ue minen la motivacin.

3esolver problemas estrat!gicos. /sumen responsabilidad de sus decisiones y seaseguran de ue los subalternos apliuen debidamente sus habilidades paratomar decisiones.

La /merican 2anagement /ssociation ha establecido D habilidadesOcompetencias

clave ue debe tener el administrador-

Pensamiento cr$tico y resolucin de problemas. La capacidad de tomar decisiones,resolver problemas y tomar las medidas adecuadas

%omunicacin e"ectiva. 4abilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en"orma escrita como oral

%olaboracin y traba&o en euipo. La capacidad de traba&ar de manera e"ectiva

con los dems, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos%reatividad e innovacin. La capacidad de ver lo ue no est ah$ y hacer ue algosuceda.

9ruc:er (BBD, p.I), en otro de sus magistrales escritos, indic ue los gerentese"icaces siguen ocho reglas sencillas-

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Preguntan u! hay ue hacer

Preguntan- 5es esto lo correcto para la empresa7

Trazan un plan de accin

/sumen responsabilidad por las decisiones

/sumen la responsabilidad de comunicar


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El mane&o de la diversidad en un ambiente multicultural2=LT0%=LT=3/L0

La palabra multiculturalismo hace re"erencia a la gran diversidad de culturas ue

podemos encontrar en una nacin, continente o el mundo entero. Para un me&orentendimiento del multiculturalismo podemos decir ue es un t!rmino polis!micoue est su&eto a diversas y algunas veces contradictorias interpretaciones. 9esdeel ngulo descriptivo, puede simplemente re"erirse a la coeistencia de di"erentesculturas en el seno de una misma entidad pol$tica territorial. El t!rmino surgiinicialmente en el mundo angloamericano ? como un modelo de pol$tica p'blica ycomo una "iloso"$a o pensamiento social de reaccin "rente a la unin cultural entiempos de globalizacin.


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nuestras culturas ue nos unen y no en solo en las ue nos separan. 2uchoscambios de lograr$an con solo implementar el respeto, a su cultura, a su religin, asus di"erencias.El multiculturalismo en un problema de concientizacin. En muchos pa$ses dondese ha aceptado esta realidad, se implementan pol$ticas para "omentar la

integracin. Entre las mas importantes estn las educativas y laborares. Elcompartir en un saln de clases o en nuestro lugares de traba&o con personas deculturas de otro origen, permite convivamos, compartamos, traba&emos &untos, ynos demos cuenta ue al "inal de todo, no somos tan distintos, y ue auello uenos une es mucho mas grande ue auello ue nos separa.

La multiculturalidad y la diversidad no son conceptos recientes. Los "enmenos alos ue se re"ieren han movido el desarrollo y el progreso de la humanidad desde

los primeros contactos entre los seres humanos. "icialmente, en las actas legales, el t!rmino searraig a partir de los a@os CJB como resultado del reconocimiento del "racaso delas pol$ticas de FasimilacinG ue hab$a intentado realizar el gobierno respecto alas poblaciones ind$genas y a los migrantes. /ctualmente, en la pol$tica y en laeducacin el concepto de multiculturalidad euivale a la Fintegracin sinasimilacinG lo ue supone ue dentro de un grupo social y pol$tico coeistendistintos subgrupos culturales, siempre de manera respetuosa hacia los dems yhacia las reglas, normas y leyes generales.

3especto al mbito empresarial, en un mundo globalizado la multiculturalidad

desempe@a un papel muy importante si no indispensable. Las di"erenciasculturales, educacionales, religiosas y, en general, sociales pueden tanto aumentarla e"icacia del traba&o de un euipo como tambi!n ser un obstculo. En estas!pocas actuales los administradores de empresas y los empresarios se venobligados a ser capaces de utilizar todos los elementos necesarios de traba&o uesean e"icaces, y prestar la debida atencin a la diversidad de los miembros deleuipo de traba&o, sacando de esta todas las venta&as para el bien com'n y para el

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bien del negocio. Por el otro lado, los administradores de empresa actuales debenaprender a determinar todas las di"erencias socioculturales y saber mane&arlas enun ambiente de negocios. 9e esta manera, las di"erentes culturas se convierten enuna "uente inagotable de los nuevos conocimientos ue permiten lograr el !ito enel mundo actual.

Los resultados de las investigaciones sobre el papel de la diversidad y lamulticulturalidad en los negocios y su "uncionamiento demuestran ue este tipo dedi"erencias entre el personal en general sube la e"icacia del traba&o del euipocompleto y, por lo tanto, de toda la empresa.


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. El papel individualde"inido de cada miembro del euipo es esencial en muchosaspectos. Es importante para evitar los con"lictos interpersonales. En caso dado,para resolver los problemas ocurridos, la concientizacin sobre el papel individualson bsicos.

I. Las reglas claras e interaccin socialpermiten a los miembros del euipo tenerclaras las normas del comportamiento en el trato mutuo, en la resolucin deeventuales con"lictos dentro de la empresa y en la distribucin de los recursos ylos premios dentro del euipo. Estas reglas son clave del !ito en la mayor$a delas situaciones comerciales y laborales.

D. El monitoreo permite la coordinacin de los euipos de traba&o ue estndistribuidos por varios lugares geogr"icos pero ue persiguen el ob&etivo com'ndentro de la empresa.

El "uncionamiento de los euipos de traba&o multiculturales en las empresasinternacionales es uno de los puntos a tomar en cuenta por los psiclogosorganizacionales, por los administradores y por los propios empresarios. Elmane&o y administracin adecuados al traba&o de un euipo culturalmente diversopermite eliminar los riesgos relacionados con el mercado global y con elcomportamiento en !l, con la competitividad entre las empresas y entre losmercados y es una aportacin signi"icativa a la interaccin eitosa entre losrepresentantes de di"erentes culturas, educaciones y modos de vida. Todo ello, al"inal, es un camino al !ito, tanto individual, como empresarial.

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La administracin en un entorno global

Es el desempe@o de las actividades administrativas (plani"icacin, >rganizacin,direccin y control) ms all de las "ronteras nacionales.En el plano econmico y comercial la globalizacin ampl$a los mercados, permiteuna reduccin de los costes de produccin y abre nuevas oportunidades denegocio. Pero, a un tiempo, "acilita los movimientos de capitales y establece"uertes coneiones entre mercados y sistemas productivos remotos. Todo elloestimula la competitividad entre las econom$as nacionales y reuiere de losindividuos, de las empresas y de las /dministraciones P'blicas, la mima dosisde acierto en todas auellas actuaciones ue tienen su repercusin en la vidaeconmica e in"luyen en su productividad.La globalizacin de la actividad econmica ha supuesto un cambio radical en el

concepto de competitividad. En e"ecto, la aparicin de mercados supranacionalesy la adhesin de la mayor parte de los estados occidentales a organizaciones delibre comercio, determinan ue la competitividad se concentre en las empresas oen el te&ido productivo. En este conteto, las /dministraciones P'blicas tendrn laresponsabilidad de impulsar la capacidad de competencia de las empresasmediante la me&ora de la regulacin y de su e"icacia y e"iciencia.Los sistemas comple&os se caracterizan porue en ellos se te&e una red deinterrelaciones e in"luencias, directas e indirectas, ue eplica el comportamientodel sistema en su con&unto. La globalizacin ha dado lugar a un aumento de lacomple&idad de los sistemas sociales y econmicos y, por tanto, a una mayor

interdependencia de los "actores de progreso en los pa$ses correspondientes. Esen esa red donde opera la /dministracin, estableciendo regulaciones, de"iniendoimpuestos, desarrollando mecanismos de control y de apoyo o prestando serviciosa los ciudadanos.La /dministracin act'a sobre el sistema econmico no slo directamente, sinoporue, adems, se constituye en elemento mediador entre los agentesgeneradores de riueza, o entre estos y el propio sistema econmico. El hecho deue el con&unto de /dministraciones P'blicas gestionen cerca de la mitad de lariueza nacional ?medida en t!rminos del P0*? revela la magnitud de ese impacto

directo de las /dministraciones P'blicas sobre la econom$a real y evidencia larepercusin de la e"icacia y de la e"iciencia en la gestin de au!llas. Los tiemposen ue era posible aumentar el gasto, mediante el recurso "cil al incremento delos impuestos, al aumento del d!"icit o a ambas cosas, han uedado atrs. Lamodernizacin de las /dministraciones P'blicas pasa pues por una me&ora de supropia competitividad ue permita contener el d!"icit y obtener un mayorrendimiento social del gasto p'blico.

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2>9/L09/9E< 9E L/< E2P3E#/LE< 0#TE3#/%0>#/LE#/LE31/#0R/%0S# #/%0>#/L

Es la ue opera en un solo pa$s- obtiene sus recursos de !ste y vende sus bieneso servicio en el mismo. / pesar de ue puedan hacer una venta internacional oaduirir alg'n recurso de un proveedor etran&ero, la mayor$a de sus operacionesse dan en el pa$s en ue tienen su base.

>31/#0R/%0>#E< 0#TE3#/%0>#/LE


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La administracin de organizaciones de nivel superior implica operar-%on di"erentes soberan$as nacionales*a&o condiciones econmicas ampliamente disparesEntre gente ue vive con un sistema di"erente de instituciones y valoresEn lugares ue eperimentan la revolucin industrial en di"erentes momentos.

Por lo general sobre grande distancias geogr"icas. En mercados nacionales ue var$an en gran medida en poblacin y rea.

Umbitos del entorno global administrativo.

Umbito sectorial- las organizaciones deben estar conscientes de las condicioneseistente en el sector ue operan, siendo la competencia el rea de mayorimportancia.

Umbito culturales el "undamento ue gu$a la mayor parte de lo ue sucede en un

sistema social.%ultura- con&unto de valores, normas y creencias de la sociedad en la cual unaorganizacin opera.

Umbito legal y pol$tico- es la "uente de leyes y regulaciones ue gobierna ele&ercicio de las empresas. Todas las organizaciones se hayan a"ectadas por losdistintos sistemas pol$ticos y legales de sus entorno.

Umbito econmico- estado general de la econom$a, tasa de in"lacin $ndice dedesempleo, estabilidad monetaria, tipo de cambio monetario, disponibilidad delcapital y costo de la mano de obra.

Umbito tecnolgico- todas las organizaciones utilizan tecnolog$a para mayor

desempe@o y realizacin de su traba&o.Este mbito es una "uente signi"icativa ue debe ser monitoreada para podercompetir con !ito.

Umbito recursos humanos- la caracter$stica de las organizaciones determina engran medida el tipo de habilidad reuerida.

Umbito recursos "$sicos- materia prima, clima y geogra"$a.

Umbitos consumidores y clientes- es necesario ue los directivos identi"iuen lascaracter$sticas del mercado de los consumidores.Tambi!n debe conocer el poder potencial de los compradores y las pre"erencias

cambiantes de los mismos.

%omple&idad, cambio y muni"icencia del entorno.El entorno crea problemas a la organizacin debido a una "uerza de incertidumbrey restricciones.0ncertidumbres- surge debido a las di"icultades a las ue han de hacer "rente a lasorganizaciones en la b'sueda de in"ormacin. Los "actores ue contribuyen son-

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%omple&idad del entorno-


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8enta&as de las empresas transnacionales

Las empresas trasnacionales poseen varias venta&as sobre las empresas deorientacin nacional. >bviamente, pueden aprovechar oportunidades de negocios

en muchos pa$ses. Tambi!n pueden recaudar en todo el mundo "ondos para susoperaciones. adems, se bene"ician de su capacidad para establecer plantas deproduccin en pa$ses en los ue pueden producir bienes ms e"icaces ye"icientemente. Las compa@ias con operaciones mundiales suelen disponer deme&or acceso a recursos naturales y materiales ue uiz no eisten al alcance deempresas nacionales. inalmente las grandes trasnacionales pueden reclutar aadministradores y personal de otro tipo en un "ondo mundial de "uerza de traba&o.

Las venta&as de la operacin trasnacional deben contrapesarse con los desa"$os yriesgos asociados con la operacin en condiciones etra@as. =no de los

problemas al respecto es el creciente nacionalismo de muchos pa$ses. 4ace unosa@os, los pa$ses en desarrollo carec$an de habilidades administrativas, decomercializacin y t!cnicas. en consecuencia, abr$an los brazos a las compa@$astrasnacionales. sin embargo esta situacin ha cambiado, dado ue los pueblos delos pa$ses en desarrollo han aduirido ya esas habilidades. /dicional mente lasnaciones no solo han cobrado conciencia del valor de sus recursos naturales, sinoue adems se han vuelto ms aptas para las negociaciones internacionales.inalmente, las empresas tras nacionales deben mantener buenas relaciones conel pa$s an"itrin, tarea ue puede resultar muy di"$cil debido al "recuente cambio degobiernos, ue las empresas deben a"rentar y al cual deben adaptarse.

La administracin en un pa$s etran&ero es un gran desa"$o. 9ebido a esto, losadministradores deben entender ue signi"ica en"rentarse a grandes desa"$ospersonales. Los administradores ue traba&an en pa$ses etran&eros debenadaptarse a las culturas de dicho lugar y deben entender ue las "ormas deemprender un liderazgo adecuado, una toma de decisiones correcta y unamotivacin y un control adecuados var$an de acuerdo a ellas. %uando lascompa@$as operan a nivel internacional, la necesidad de un aprendiza&e y de undesarrollo personal es cr$tica. /lgunas veces el aprendiza&e no se da muy"cilmente, tal y como +al?2art lo aprendi de la manera di"$cil.

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-al.art

El primer error de +al?2art "ue cargar sus estantes con balones de "'tbolamericano en un pa$s donde gobiernan las reglas del "'tbol soccer. En lossuburbios de


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"iscal de *rasil. Tal vez lo ms da@ino, la insistencia de la compa@$a en realizarnegocios a Fla manera de +al?2artG ha ale&ado a algunos proveedores yempleados locales.

Para resolver estos problemas, la compa@$a ha revisado sus prcticas demercanc$as y ha cambiado algunas de ellas para a&ustarse me&or a las culturaslocales de *rasil y de %hina. Por e&emplo, en *rasil, ha vuelto a aumentar eltama@o de las tiendas y se ha desplazado a ciudades de tama@o mediano dondela competencia es menos "eroz. +al?2art trata de traba&ar con las asociacioneslocales uienes pueden ayudar a la compa@$a a convertir su negocio en unaempresa intercultural. / pesar de los problemas, la compa@$a opera ms tiendastanto en *rasil como en /rgentina. *ob 2artin, &e"e de operaciones internacionesde +al?2art, considera ue el mercado intercultural vale los riesgos.

FEl mercado est maduro y es muy abierto para nosotrosG.

9esa"$os personales para los administradores globalesLos administradores sern ms eitosos en las asignaciones etran&eras si sonculturalmente

"leibles y si se adaptan rpidamente a las nuevas situaciones y "ormas de hacerlas cosas. =na tendencia a ser etnoc!ntrico, el creer ue los valores y las "ormas

culturales del pa$s de uno mismo son superiores, es una condicin humananatural. Los administradores pueden aprender a deshacerse de estos per&uicios ya apreciar otra cultura. %omo lo mencion un e&ecutivo sueco de una corporacinmultinacional de gran tama@o, F#osotros los suecos estamos tan contentos con...la "orma sueca de hacer las cosas, ue olvidamos ue por ciento del resto delmundo no son suecosG.Los administradores ue traba&an en pa$ses etran&erosnunca llegan a entender la cultura local tal como la entiende un nativo la clave esser sensible a las di"erencias culturales y entender ue otras "ormas de pensar yde hacer las cosas tambi!n son vlidas.

La mayor$a de los administradores ue se encargan de asignaciones etran&erasse en"renta a un periodo de nostalgia por el hogar, de soledad y de chouecultural, lo cual es el resultado del hecho de estar inmerso en una cultura conlengua&es, alimentos, valores, creencias y "ormas de hacer las cosascompletamente di"erentes. El choue cultural se re"iere a la "rustracin y a la

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ansiedad ue resultan del hecho de estar constantemente su&eto a indicacionesetra@as y poco "amiliares acerca de lo ue se tiene ue hacer y de cmo hacerlo.Lo ue es ms simple, los eventos diarios se pueden convertir en "uentes deestr!s.

El preparar a los administradores para ue traba&en en pa$ses etran&eros esesencial. /lgunas compa@$as tratan de darle a los administradores "uturos unaeposicin a las culturas etran&eras al principio de sus carreras. La unidad deservicios relacionados con via&es de /merican Epress %ompany le da a losestudiantes de las escuelas de negocios americanas traba&os de verano en loscuales ellos traba&an "uera de Estados =nidos hasta por CC semanas. %olgate?Palmolive selecciona CA graduados recientes cada a@o y posteriormente, antes desu&etarlos a estancias m'ltiples de traba&o en el etran&ero, les proporciona hasta

D meses de entrenamiento.

,dministraci&n intercultural

Para ser e"icaces a nivel intercultural, los administradores deben entender primerosus propios valores y supuestos culturales, como se epone en el cap$tulo yposteriormente debe interpretar la cultura del pa$s y de la organizacin en la cualtraba&an y desarrollar as$ la sensibilidad ue se reuiere para evitar el cometercostosos errores culturales.

En Estados =nidos, el entrenamiento intercultural es una "orma popular de ayudara los administradores a preparar las asignaciones en el etran&ero. El KI por cientode las compa@$as globales le o"recen ahora a los administradores por lo menos und$a entero de capacitacin cultural en relacin con el pa$s etran&ero al cual hansido asignados. FLos estadounidenses tienden a pensar ue todos son igualesG,dice


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punta&e etremadamente alto en la dimensin del individualismo y unadministrador de Estados =nidos ue traba&e en un pa$s tal como el Hapn, el cualtiene un punta&e muy alto en el colectivismo, tendr ue modi"icar su en"oue deliderazgo y control para poder tener !ito.

Los siguientes e&emplos ilustran la manera en la ue las di"erencias culturalespueden ser signi"icativas para los administradores etran&eros.

V iderazgoEn las sociedades orientadas hacia las relaciones ue

tienen un nivel ms alto en la dimensin del colectivismo, tales como lassociedades de /sia, del mundo rabe y de Latinoam!rica, los l$deres debenusar un en"oue a"ectivo y personalizado con los empleados. =na de lasmayores di"icultades ue han tenido los l$deres de Estados =nidos al

realizar negocios en %hina, por e&emplo, es el de&ar de reconocer ue paralos chinos cualuier relacin es una relacin personal.


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decisin slo en raras ocasiones, puesto ue los traba&adores perciben estocomo un signo de debilidad.En contraste, se espera ue losadministradores de las naciones rabes y a"ricanas usen de manera intensauna toma de decisiones consultiva.

V oti*aci&nLa motivacin debe a&ustarse a los incentivos dentro dela cultura. En Hapn, los empleados estn motivados para satis"acer a lacompa@$a. =n bono "inanciero por un desempe@o estelar ser$a humillantepara los empleados de Hapn, de %hina o de Ecuador. =n e&ecutivoestadounidense de Hapn o"reci un via&e de descanso a los agentes deventas de nivel ms alto, pero los empleados no estuvieron interesados.9espu!s de ue se dio cuenta de ue los &aponeses son motivados conbase en grupos, cambi la recompensa a un via&e para todo mundo si ellos

lograban en "orma con&unta la meta de ventas. /s$ lo hicieron. Losadministradores de Latinoam!rica, U"rica y del 2edio >riente debenmostrar respeto por los empleados como individuos ue tienen necesidadese intereses a&enos al traba&o.

V ontrol%uando las cosas salen mal, los administradores de los

pa$ses etran&eros "recuentemente son incapaces de deshacerse de losempleados ue no "uncionan. En Europa, 2!ico e 0ndonesia, el contratar y

el despedir al personal con base en el desempe@o parece algomonstruosamente brutal. Los traba&adores estn protegidos por "uertesleyes laborales y reglas sindicales.

En los pa$ses etran&eros, los administradores tampoco deben controlar las cosasmalas. =n administrador de


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Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y a correr riesgos.

Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleadosdemuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

!rientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se en"oca en los

resultados en lugar de en las t#cnicas y procesos utili$ados para lograr

estos resultados.

!rientacin %acia las personas. El grado en que las decisiones de la

gerencia toman en cuenta el e"ecto de los resultados en la gente dentro de

la organi$acin.

!rientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn

organi$adas alrededor de equipos, en lugar de %acerlo en torno a

individuos.

Energ&a. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no

pasiva.

Estabilidad. El grado en que las actividades organi$acionales pre"ieren

mantener el statu quo en contraste quo la insistencia en el crecimiento.

'La organi$acin tiene culturas uni"ormes(

La cultura organi$acional representa una percepcin com)n de los miembros de la

organi$acin, esto es e*plicito cuando de"inimos a la cultura como un sistema de

signi"icado compartido.

Admitir que una cultura organi$acional tiene propiedades comunes no signi"ica,

que no e*istan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandesorgani$aciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas.

+na cultura

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Las subculturas tienden a desarrollarse en las grandes organi$aciones para

re"lejar problemas, situaciones o e*periencias comunes que miembros en"rentan.

Es posible que estas subculturas se de"inan por designaciones de departamento y

por separacin geogr"ica. cultura "uerte, se sostienen con intensidad y se

comparten ampliamente los valores centrales de la organi$acin. +na cultura

"uerte tendr una gran in"luencia en el comportamiento de sus miembros, debido a

que el alto grado en que se comparte y la intensidad crean un clima interno de alto

control de comportamiento. , disminuyen la propensin del empleado a abandonar

la organi$acin.

Como %emos visto la cultura nacional de apn esta estrec%amente unida a la

cultura corporativa. En este punto debemos plantearnos una pregunta 'la cultura

nacional nuli"ica la cultura de la organi$acin(

+na cultura nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la cultura de

su organi$acin. +n claro ejemplo es la cultura alemana, los empleados de la IMen M)nic%, estn ms in"luenciados por la cultura alemana que por la IM. Estos

%alla$gos son consistentes con los de apn ya que %a moldeado "uertemente la

cultura organi$acional de esta compa&a, y los empleados japoneses se resisten a

los valores culturales del tipo de /ord. Con esto se concluye que a pesar de lo

in"luyente que es la cultura organi$acional para comprender el comportamiento de

la gente en el trabajo, la cultura nacional lo es todav&a ms.

'0u# %ace la cultura(

1oda esta in"ormacin se %a re"erido al impacto de la cultura organi$acional en el

comportamiento, tambi#n %emos e*plicado que una cultura "uerte deber&a estar

asociada con una menor rotacin.

/unciones de la cultura

La cultura desempea numerosas "unciones dentro de la organi$acin.

o 2rimero, tiene un papel de de"inicin de "ronteras, esto es, crea

distinciones entre una organi$acin y las dems.

o 3egundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la

organi$acin.

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o 1ercero, la cultura "acilita la generacin de un compromiso con algo

ms grande que el inter#s personal de un individuo.

o Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.

La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organi$acin al

proporcionar los estndares apropiados de lo que se debe %acer y decir.

Toma de decisiones

La toma de decisiones se de"ine como la seleccin de un curso de acciones entrealternativas, es decir ue eiste un plan un compromiso de recursos de direccin oreputacin.

=n aspecto verdaderamente importante en la toma de decisiones es el grado decomunicacin y la aplicacin del arte de escuchar. En el campo del liderazgopersonal no hay mayor talento ue la capacidad de comunicacin de una persona.En un l$der no importa cul sea su auto motivacin, si no puede transmitir susideas a otros. Es entonces cuando se entiende la importancia de la comunicacine"ectiva.

El proceso ue conduce a la toma de decisin es-

Elaboracin de premisas

0denti"icacin de alternativas

Evaluacin de alternativas, en t!rminos de metas ue se desea alcanzar


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a empata en la comunicaci&n

La empat$a consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona yestar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es unaespecie de percepcin y comprensin del comportamiento de la otra persona, ue

se conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una "leibilidad parasaberlas mane&ar con &usticia y ob&etividad.


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4erramientas para la toma de decisionesEl ser humano debe eigirse vencer obstculos ue se irn presentando a lo largodel camino. Estos obstculos traducidos en problemas deben resolverse con"ormese presentan evitando con esto las variaciones en los diversos procesos.

Para esto es necesario basarse en hechos y no de&arse guiar solamente por elsentido com'n, la eperiencia o la audacia. *asarse en estos tres elementospuede ocasionar ue al momento de obtener resultados contrarios al esperadonadie uiera asumir responsabilidades.

/ continuacin se listaran una serie de herramientas y t!cnicas ue se puedenutilizar en la toma de decisiones-

C. 3ecoleccin de datos

. Lluvia de ideas

I. 9iagrama de Paretto

D. 9iagrama de 1antt

A. 9iagrama de lu&o

K. Entrevistas

J. 9iagrama de 0shi:a;a

M. Entre otrosW

3ecoleccin de datosLa recoleccin permite unir y clasi"icar las in"ormaciones seg'n determinadascategor$as de un evento o problema ue se desee estudiar. Es importante recalcarue este instrumento se utiliza tanto para la identi"icacin y anlisis de problemascomo causas.

El uso ue debe tener es el de usar la recoleccin como "uente de "acilitar elanlisis do "orma automatizada. Na ue una vez ue se establece el "enmenoue se uiere estudiar e identi"icar las categor$as ue lo caracterizan, se registran

los datos en un listado ue "acilite el mane&o de la in"ormacin en caracter$sticasobservables.

=na vez hecho esto, es importante ue se analicen algunos aspectos, tal como seilustra a continuacin-

La in"ormacin es de tipo cualitativa o cuantitativa

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6u! procedimiento se seguir para la recoleccin de los datos

%ul ser el uso de la in"ormacin recopilada

%mo se realizara el anlisis

6ui!n ser el encargado de recoger los datos

%on u! "recuencia se realizar el anlisis

9nde se va a e"ectuar

lu*ia de ideas

T!cnica ue consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un gruporeunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto ue se estudia, ya sea

un problema, un plan de me&oramiento u otra cosa, y as$ se aprovecha lacapacidad creativa de todos los participantes.

N se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema-

C. 6ue la solucin sea tan evidente ue slo tengamos ue dar los pasosnecesarios para implementarla

. 6ue no tengamos idea de cuales pueden ser las causas, ni las soluciones.Es au$ donde la sesin de lluvia de ideas es de suma utilidad. %uando sereuiere preseleccionar me&or las ideas, antes de presentarlas.

9iagrama de ParettoEste es un gr"ico ue se representa por medio de barras verticales de mayor amenor importancia, estas barras representan datos espec$"icos correspondientes aun problema determinado, la barra ms alta est del lado izuierdo y la mspeue@a, seg'n va disminuyendo del tama@o, se encuentra hacia la derecha.

Este diagrama nos ayuda a dirigir mayor atencin y es"uerzo a problemasrealmente importantes, o bien determina las principales causas ue contribuyen aun problema determinado y as$ convertir las cosas di"$ciles en algo sencillo. Este

principio es aplicable en cualuier campo, en la investigacin y eliminacin decausas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antesy despu!s de resuelto un problema, o en todos los casos en ue el e"ecto "inal seael resultado de la contribucin de varias causas o "actores.

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9iagrama de 0shi:a;aEste diagrama es un anlisis de causa y e"ecto para la solucin de problemas,relacionando un e"ecto con las posibles causan ue lo provouen.

Es utilizado cuando se necesita encontrar las causas de ra$ces de un problema.


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Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada

problema y en consecuencia a eso decidir.


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La de"inicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia ue se tienepara atender y resolver el problema. Esto es, el impacto ue describe el potencialal cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible con elcual se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

) #enerar las alternati*as de soluci&n

%onsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. (i bien noresulta posible en la ma4ora de los casos conocer todos los posiblescaminos 7ue se pueden tomar para solucionar el problema$ cuantas m'salternati*as se tengan *a a ser mucho m's probable encontrar una 7ueresulte satis3actoria

9e todos modos, el desarrollo de un n'mero eagerado de alternativas puedetomar la eleccin sumamente di"icultosa, y por ello tampoco es necesariamente"avorable continuar desarrollando alternativas en "orma inde"inida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante decreatividad en los tomadores de decisiones.

5 8*aluaci&n de alternati*as

%onsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles solucionesue se generaron para el problema, es decir, determinar sus venta&as ydesventa&as de "orma individual con respecto a los criterios de decisin y una conrespecto a la otra, asignndoles un valor ponderado.

Este anlisis debe hacer uso de alternativas como m!todos cuantitativos para laevaluacin. N es muy importante el anlisis cr$tico como cualidad del tomador dedecisiones.

6 8lecci&n de la me%or alternati*a

En este paso se elige la alternativa ue seg'n la evaluacin va a obtener me&oresresultados para el problema. Eisten t!cnicas ue pueden ayudar a valorarm'ltiples criterios. Los siguientes t!rminos pueden ayudar a tomar decisionesseg'n el resultado ue se busue-

2aimizar- tomar la me&or decisin posible.


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9 ,plicaci&n de la decisi&n

%onsiste en poner en marcha la decisin tomada para as$ poder evaluar si ladecisin "ue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la tomade nuevas decisiones, de menor importancia.

8*aluaci&n de los resultados

9espu!s de poner en marcha las decisiones tomadas es necesario evaluar su sesolucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultadoesperado o no.


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>bservacin- es aplicar atentamente los sentidos a un ob&eto o a un

"enmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede serocasional o causalmente.

%omparacin- 3elacin de seme&anza entre los asuntos tratados. i&ar la

atencin en dos o ms ob&etos para descubrir sus relaciones o estimar susdi"erencias o seme&anzas.

%odi"icacin- 4acer o "ormar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico.

Trans"ormar mediante las reglas de un cdigo la "ormulacin de unmensa&e.

>rganizacin- disposicin de arreglo u orden. 3egla o modo ue se observa

para hacer las cosas.

%lasi"icacin- >rdenar disponiendo por clasesOcategor$as. Es unordenamiento sistemtico de algo.

3esolucin- t!rmino o conclusiones de un problema, parte en ue se

muestran los resultados.

Evaluacin- hacer el se@alamiento del rango. /nlisis y re"lein de los

anteriores razonamientos y conclusiones.

3etroalimentacin- el proceso de compartir observaciones, preocupaciones

y sugerencias, con la intencin de recabar in"ormacin, a nivel individual o

colectivo, para intentar me&orar el "uncionamiento de una organizacin o decualuier grupo "ormado por seres humanos.

!oma de decisiones en condiciones de certidumbre$ incertidumbre 4 riesgo

Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de ciertaincertidumbre.


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En una situacin de riesgo es posible ue se cuente con in"ormacin ob&etiva, peropuede ue sea incompleta. ;ara me%orar la toma de decisiones se puedenestimar las probabilidades ob%eti*as de un resultado a usar

8stilos de toma de decisiones


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Este estilo valora la

in"ormacin &usta. Enp'blico, este estilo"leible se mani"iesta

altamente social yreceptivo.

participativo.

4ay algunos "actores en la toma de decisiones y ue se nombran a continuacin-

8alores personales y cultura de la organizacin- en el modelo de la

planeacin estrat!gica, se ha visto ue una variable importante ue in"luyeen la direccin de la empresa se re"iere a los valores personales,principalmente de los gerentes de alto nivel.


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realidad, es di"$cil trazar la l$nea divisoria entre la investigacin sobre la solucinde problemas y sobre otros procesos de razonamiento.

Por ello autores como- 4olland, 4olyoa:, #isbett y Thagard (CMK), consideranue el proceso de solucin de problemas por analog$a, es un tipo de proceso de

razonamiento inductivo. /unue en realidad, el grado de comple&idad es muydi"erente, y el tipo de problema es muy variado, eisten una serie decaracter$sticas comunes a todos los problemas y al proceso de solucin deproblemas.

La solucin de problemas es un pensamiento directivo, un tipo de proceso uereuiere la eistencia de estado inicial incertidumbre y una serie de solucionesintermedias hasta llegar al estado "inal (solucin).

En "uncin del grado de de"inicin de ob&etivos los problemas se pueden dividiras$-

Problemas bien de"inidos- se le da el su&eto toda la in"ormacin necesaria pararesolver los problemas. Tanto la solucin como los caminos para llegar a lasolucin estn bien de"inidos, claramente especi"icados desde el principio.

Problemas mal de"inidos- no eiste un cierto claro y eplicito de ue la solucin sehaya alcanzado. El su&eto no cuenta con toda la in"ormacin ue necesita parallegar a la solucin y tampoco aparece claramente especi"icado cuales ser$an losmovimientos l$citos para poder llegar a la solucin.

La mayor parte de la investigacin en psicolog$a del pensamiento, se centra enproblemas bien de"inidos porue son ms sencillos a la hora de estudiar laestrategia ue sigue el su&eto para poder llegar a la conclusin.

Fases en la resoluci&n de problemas

Fase de preparaci&n

Est basada en la comprensin del problema.


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3e"lein y evaluacin de la solucin generada, comparndola con el criterio desolucin ue nos propone el enunciado de la tarea. Esta "ase puede ser "cilcuando el problema esta bien de"inido.

!ipos de problemas

Eisten di"erentes clasi"icaciones sobre los distintos tipos de problemas, y seenlistan los de 1reeno-

Problemas de trans"ormacin- constan de una situacin inicial, una meta y

un con&unto de operaciones intermedias ue trans"orman ese estadio inicialen la solucin "inal.

Problemas de induccin de estructuras- son problemas cuya solucin

reuiere descubrir analog$as estructurales entre elementos ue pertenecena dominios dispares aunue no esta claro el tipo de procesos ue permitendescubrir analog$as estructurales, lo ue si aparece claro es el procesobsico de comprensin de relaciones de similitud.

Problemas verbales- problemas ue se a&ustan al "ormato / es a * como %

es a 9. Los primeros t!rminos (/ y *) mantienen una relacin eplicita en elproblema y la tarea del su&eto es descubrir un t!rmino incognito 9 uemantenga con % una relacin similar a la ue eiste con / y *, y ueaparece eplicita en el problema.

/nalog$as comple&as- de acuerdo con la teor$a del procesamiento de la

in"ormacin, un problema consta de I elementos un estadio inicial, unestadio "inal y un con&unto de estrategias u operadores intermedios uetrans"orman el estadio inicial en "inal.

Problemas de ordenacin- el su&eto recibe una serie de elementos y su

tarea consiste en reorganizarlos para alcanzar un criterio.

Problemas sociales- problemas mal de"inidos, mal estructurados.

Proceso de


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Estar consciente- 4ay personas ue pre"ieren ignorar los problemas.

Piensan ue no en"rentndolos desaparecen. b&etividad- despu!s de conocerlos, hay ue de"inirlos, y ello eige un

anlisis ob&etivo para descubrir donde esta. 9e lo contrario, se aplicansoluciones a lo ue es verdadero problema.

8isin- a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero

se siente miedo a a"rontarlas. Pero si no se soluciona el problema real nose progresa.

%onocimiento- solucionar un problema implica conocer el asunto. =na

persona ue no sabe mecnica no debe abrir no ni el radiador de un carro.

2ente abierta- #o hay soluciones obvias para los problemas, porueentonces ya se hubieran usado. 4ay ue tener "leibilidad.


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,n'lisis de protocolos de pensamiento en *oz alta

Esta metodolog$a permite conocer cul es el especio problema ue elabora elsu&eto cuando trata de resolver una tarea. %onsiste en pedir al su&eto ue vayacontando lo ue va pasando por su mente a medida ue va resolviendo el

problema. 9espu!s se analizan "rase por "rase esas verbalizaciones para tratar deconocer el tipo de procesos, de estrategias ue el su&eto haya puesto en marcha.

8strategias de (oluci&n


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=rganizaci&n %er'r7uica 4 departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele eistir una&erruica ue determina el tipo de acciones ue se realizan dentro de ella, y enconsecuencia, el tipo de decisiones ue se deben tomar, la ciencia administrativa

divide a la empresa en I niveles &erruicos-

C. #ivel estrat!gico- alta direccin, plani"icacin global de toda la empresa

. #ivel tctico- plani"icacin de los subsistemas empresariales

I. #ivel operativo- desarrollo de operaciones cotidianas

%on"orme se sube en la &eraru$a de una organizacin, la capacidad para tomardecisiones no programadas o no estructuradas aduiere ms importancia, ya ueson este tipo de decisiones las ue ata@en a esos niveles, Por tanto, la mayor

parte de los programas para desarrollo de gerentes pretenden me&orar sushabilidades para tomar decisiones no programadas, por regla generalense@ndoles a analizar los problemas en "orma sistemtica y a tomar decisioneslgicas.

/ medida ue se ba&a en la &eraru$a, las tareas ue se desempe@an son cada vezms rutinarias, por lo ue las decisiones en estos niveles sern msestructuradas. /dicionalmente, una organizacin tambi!n estar dividida en variassecciones "uncionales, son varias las propuestas de divisin ue se han planteadopara una empresa de "orma gen!rica, aunue la ms aceptada es la ue

considera los siguientes departamentos o unidades "uncionales.

%ontrol de las organizacionesLas organizaciones grandes y peue@as, utilizan el procedimiento de control paraasegurarse ue estn avanzando satis"actoriamente, hacia sus metas y ob&etivosya trazados con anterioridad y veri"icar ue lo hacen lo estn haciendo de me&or

manera posible, eisten muchos indicadores ue permitirn ue lasorganizaciones logren lo ue se han propuesto, sus planes estn bien planteadosy estn siendo e&ecutados, ahora en el proceso de control se centra en monitorearue auello se realice de una manera e"iciente.

El control es el proceso por el cual los gerentes monitorean y reglamentan lae"iciencia y la e"icacia con ue una organizacin y sus miembros desempe@an las

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actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales.

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunue una empresa

cuente con magn$"icos planes, una estructura organizacional adecuada y unadireccin e"iciente, el e&ecutivo no podr veri"icar cul es la situacin real de laorganizacin y no eiste un mecanismo ue se cerciore e in"orme si los hechosvan de acuerdo con los ob&etivos.

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estaridenti"icado con los ob&etivos ue se van a alcanzar. El siguiente paso esalcanzarlos. Esto origina las preguntas de ue traba&o necesita hacerse7 5%undoy cmo se har7 %ules sern los necesarios componentes del traba&o, lascontribuciones y como lograrlos. En esencia, se "ormula un plan o un patrn

integrando predeterminando de las "uturas actividades, esto reuiere la "acultad deprever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Podemos decir ue el control en el proceso administrativo es muy importante en laorganizacin porue de modo directo o indirecta interact'a con la planeacin encuatro "ormas.

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=2>8!+


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;?=#?,,( D8 =N!?=

*ases del control


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=#%0>#E< 9EL L%on la intencin de alcanzar dicho propsito son cuatro "unciones atribuidas a unsistema de control.

a. 8l n3asis en los ob%eti*os.? En cualuier organizacin el comportamientode sus miembros puede estar orientado a sus propias necesidades msue a los ob&etivos de la organizacin. Por lo tanto un sistema de controldebe ser capaz de motivar a las personas para ue tomen decisiones yact'en seg'n los ob&etivos de la empresa.

b. a necesidad de coordinaci&n.? En todas las organizaciones eiste lanecesidad de integrar el es"uerzo de todos sus miembros incluso enorganizaciones de reducido tama@o el origen de los problemas reside en la"alta de coordinacin. En ocasiones el e&ercicio del control puede consistirsimplemente en encuentros peridicos o la elaboracin de in"ormes ue seaseguren la coordinacin y el correcto "uncionamiento de la organizacin.En cambio, en las organizaciones de mayor tama@o, los problemas decoordinacin suelen ser mayores y es necesario un mayor control.

c. ,utonoma 4 control.? Todo sistema de control debe o"recer in"ormacinsobre los resultados de las operaciones y el desempe@o de los individuos.Esta in"ormacin permite a la organizacin poder evaluar los resultadosmientras simultneamente los individuos pueden trabar sin necesidad deuna revisin permanente sobre sus acciones y decisiones.

;laneaci&n estratgica.? >tra de las "unciones del sistema de control es "acilitarla implementacin de la estrategia. En ocasiones se cree, errneamente, uecuando una estrategia se ha puesto en prctica, ha concluido el proceso.


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tolerancias del control depende de la meta.

%orreccin de desviaciones- esta "ase es "undamental. Lo primero ue hay ueasegurar en esta "ase es la validez de la medicin, as$ como la deteccin de lacausa. Eliminar un s$ntoma no resuelve el problema. El s$ntoma es la se@al de ue

eiste un problema, pero no dice ui!n es la causa del problema ni donde est. Lacorreccin de desviaciones va a a"ectar, a las otras etapas del procesoadministrativo. Puede incluir acciones como modi"icar ob&etivos y planes,reestructurar alguna variable de la organizacin, cambiar la manera de seleccionary adiestrar al personal, o variar el sistema de recompensas. #o necesariamentetodas las desviaciones han de ser negativas- puede obtenerse supervit sobre loshechos plani"icados. 9e ah$ ue pueda hablarse de acciones contractivas yacciones epansivas, para alcanzar los ob&etivos pre"i&ados dentro de los nivelesdeseados.


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b. El segundo, vigila las operaciones en "uncionamiento para asegurarse uelos ob&etivos se estn alcanzando, los estndares ue gu$an a la actividaden "uncionamiento se derivan de las descripciones del traba&o y de laspol$ticas ue surgen de la "uncin de la plani"icacin

c. El tercer y 'ltimo se centra en los resultados "inales, las medidascorrectivas se orientan hacia la me&ora del proceso para la aduisicin derecursos o hacia las operaciones entre s$.

ontrol preliminar- Los procedimientos del control preliminar incluyen todos loses"uerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de ue los resultadosactuales concuerden "avorablemente con los resultados plani"icados. 9esde estaperspectiva, las pol$ticas son medios importantes para poner en marcha el controlpreliminar debido a ue son directrices para la accin "utura. Por lo tanto esimportante distinguir entre el establecimiento de las pol$ticas y su realizacin. El

establecimiento de las pol$ticas "orma parte de la "uncin de la plani"icacin,mientras ue se realizacin corresponde a la "uncin de control.

ontrol concurrente- %onsiste en las actividades de los supervisores ue dirigenel traba&o de sus subordinados la direccin se re"iere a las actividades del gerentecuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientosadecuados y cuando supervisa el traba&o de los subordinados para asegurarse deue se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando "ormal,pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados lasrdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin

depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo porlos subordinados.

ontrol de retroalimentaci&n- La caracter$stica de"initiva de los m!todos decontrol retroalimentativos consiste en ue !stos destacan los resultados histricoscomo base para corregir las acciones "uturas por e&emplo, los estados "inancierosde una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultadoshistricos y determinar cules son los cambios ue deber$an hacerse en laaduisicin de recursos "uturos o actividades operativas.

!+;==#, D8 +N(!?B8N!=( D8 =N!?= ,D+N+(!?,!+


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Los 0nstrumentos ms com'nmente empleados para e"ectuar el control son-

+n3ormes.? Este es un documento o"icial mediante el cual una o ms personas,dan cuenta a la autoridad superior o similar sobre un hecho o actividad. Este debeser un teto sobre y ob&etivo donde el in"ormante nunca epresara opiniones

personales o &uicios de valor, sino ue debe ce@irse a la realidad de los hechos.=n in"orme necesita ser claro y preciso, adems debe contar con la cantidad dedetalles su"icientes como para ue cualuier persona ue lo lea por primera vezpueda comprender a cabalidad auello ue se trata a trav!s del proyecto y elestado de avance ue este ha alcanzado.

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,uditorias.? Podemos de"inir a la auditora administrati*a como el eamenintegral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel dedesempe@o y oportunidades de me&ora, y esta es mediante la aplicacin articuladay simultnea de los procedimientos de evaluacin contable yOo "inanciera, delegalidad y de gestin, para determinar, con conocimiento y certeza razonable, la

calidad de su in"ormacin. Tambi!n se puede decir ue es la revisin ob&etiva,metdica y completa, de la satis"accin de los ob&etivos institucionales, con baseen los niveles &erruicos de la empresa, en cuanto a si estructura, y a laparticipacin individual de los integrantes de la institucin.

8studios de tiempo 4 mo*imiento.

8studios de tiempos- /ctividad ue implica la t!cnica de establecer un

estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, conbase en la medicin del contenido del traba&o del m!todo prescrito, con ladebida consideracin de la "atiga y las demoras personales y los retrasosinevitables.

8studios de mo*imientos- /nlisis cuidadoso de los diversos movimientos

ue e"ect'a el cuerpo al e&ecutar un traba&o.

++!,+=N8( D8 =( +ND+,D=?8( F+N,N+8?=(

Para entender me&or este punto como prioridad de"iniremos ue es un indicadorun indicador es una estad$stica simple o compuesta ue re"le&a alg'n rasgoimportante de un sistema dentro de un conteto de interpretacin.

En de"initiva los indicadores 3inancierosson auellos ue se utilizan o empleanlas organizaciones para apoyar la evaluacin cuantitativa de los hallazgos ue seobtienen durante una auditoria, y ue sirven para determinar las relaciones ytendencia de los hechos. Es claro ue su adecuada utilizacin est subordinada alcorrecto conocimiento de su signi"icado y alcance.

Para poder ubicarlos en "uncin de su campo de utilidad se clasi3ican enindicadoresde-

?entabilidad.

3endimiento del capital.

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2argen de utilidad.

i7uidez.

2ovilidad del activo circulante.

%apital de traba&o.

Financiamiento.

1rado de obligacin.

1rado de independencia "inanciera.


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ob&etivos ue de ella se derivan, los indicadores necesarios para medir su !ito o"racaso se de"inen por complemento.

El uso ue los gerentes y empresarios le han dado por mucho a@os alos indicadores "inancieros no ha sido el ms adecuado, principalmente cuando losutilizan como herramienta para evaluar el desempe@o de la empresa.

Los mitos ue se han te&ido a su alrededor.

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2ito C- %3EE3 6=E EL %3E%020E#T> 9E L/< =T0L09/9E< PE30>90%/< E X#0%> 02P>3T/#TE.

El crecimiento de las utilidades por s$ solo no es su"iciente. Lo importante es larentabilidad impl$cita en dicho crecimiento y la cantidad de inversin reueridapara sostenerlo.

2ito- %3EE3 6=E T>9/ =#/ E2P3E


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%onclusinEn las organizaciones la toma de decisiones para la probable resolucin de unproblema, es un "actor en algunos casos determinado por el grado de liderazgoue haya en la alta direccin. Es adems un "actor determinante en el rea de

recursos aduiridos, con "acilidad de hecho si se hacen elecciones correctasbasadas en hechos histricos, no obstante hay otras "ormas de tomar decisiones yen"rentar las posibles soluciones.

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3e"erencias *ibliogra"$cas oontz 4arold, +eihrich 4einz. /dministration. 2c 1ra; 4ill. #ovena

Edicin. 2!ico CI. Pg. CAD?CA.

3. 4ampton 9avid. /dministracin. 2ac 1ra; 4ill. Tercera Edicin. 2!ico

CI. Pg. C?ID.

3e"erencias Electrnicas

http-OO;;;.mailmail.comOcurso?liderazgoOtoma?decision?solucion?

problemas

http-OO;;;.gestiopolis.comOherramientas?basicas?para?la?solucion?de?

problemasO

http-OO;;;.mu&eresdeempresa.comOlos?estilos?de?toma?de?decisionesOIO

http-OO;;;.mailmail.comOcurso?liderazgoOcomunicacion?arte?escuchar

http-OOes.;i:ipedia.orgO;i:iOTomaYdeYdecisiones

http-OO;;;.mu&eresdeempresa.comOlos?estilos?de?toma?de?decisionesOO

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