Captulo 7. Gestin por competenciasPablo Calvo SanzPuedes ensear a un pavo a trepar, pero es ms fcil contratar a una ardillaChris Dyson-Financial Times1. Antecedentes2. Concepto3. Ventajas4. Aplicaciones5. Peligros para una buena implantacin6. Implantacin de un modelo de competencias. Fases7. Herramientas bsicas8. Aplicacin prctica. Modelo de gestin por competencias en el Hospital Ramn y Cajal9. Comentarios finales10. ConclusionesBibliografa1. Antecedentes1.1. EVOLUCIN HISTRICAA inicios de los aos sesenta, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque, McClelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrn seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y, por consiguiente, formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que stas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en slo dos aos se comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus negocios.Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que sta sea adecuada para desempear con xito un puesto determinado, an no estaba resuelta.En el ao 1973 McClelland (Testing for competente rather than for intelligence) demuestra que los expedientes acadmicos y los tests de inteligencia por s solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y, en consecuencia, el xito profesional.Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de quienes tienen un desempeo excelente con las caractersticas de aquellos que son solamente promedio.A partir de este anlisis, expuso que las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).Otro autor que ha destacado en esta lnea de investigaciones es R.E. Boyatzis, quien en una de sus investigaciones analiz en profundidad las competencias que incidan en el buen desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del anlisis de incidentes crticos.En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que slo posean aquellos directivos que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.1.2. SITUACIN ACTUALA partir de los estudios mencionados, tanto las organizaciones como los gobiernos han ido desarrollando iniciativas para la identificacin y definicin de las competencias a los distintos niveles.

1.2.1. EuropaEl gobierno britnico fue pionero ya que en 1985 cre un programa de normalizacin de puestos coordinado por el Consejo Nacional para la Certificacin Laboral. ste expresa las competencias como una accin, conducta o resultado. Utiliza una tcnica denominada anlisis funcional en la que primero se define el rea a la que pertenece la ocupacin, a continuacin un reducido nmero de expertos examinan todas las actividades que se llevan a cabo y las definen en forma de resultados que consiguen los que trabajan en esa ocupacin (NVQ). Despus de los aos que lleva actuando, se han detectado indicios de que las empresas consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales pero no tanto las de los directivos especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido una iniciativa para la homologacin del director, para describir todo lo que debe saber hacer cualquier directivo con determinada jerarqua.En esta misma lnea se sita el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro pases.La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestin y actualmente la mayor parte de las empresas que obtienen buenos resultados lo utilizan.1.2.2. Estados UnidosEl gobierno inici en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes ocupaciones en el mbito nacional, cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional para la estandarizacin y certificacin de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de implantacin y est previsto que se prolongue hasta 2015.A nivel empresarial, ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con competencias.1.2.3. EspaaA nivel nacional, la Ley Orgnica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formacin Profesional establece entre otras finalidades la de facilitar la integracin de las distintas formas de certificacin y acreditacin de las competencias y de las cualificaciones profesionales.En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se estn llevando a cabo. Destaca la Consejera de Sanidad de Andaluca que apoyndose en la Ley de Cohesin y Calidad del SNS y la Ley de Ordenacin de las Profesiones Sanitarias ha desarrollado un programa de acreditacin de competencias profesionales, con el fin de reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas herramientas que propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este programa toma como fundamento metodolgico y marco conceptual de referencia la gestin por competencias, como un modelo integral que permite configurar, adems, los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo, gestin de la formacin, incentivacin, carrera profesionalPara su implantacin han definido mapas de competencias por categora profesional y/o especialidad, que describen las competencias que debe reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada categora, estableciendo tres grados de exigencia o desarrollo: ptimo, experto y excelente. En cada mapa se identifican las competencias y las buenas prcticas asociadas a las mismas, las evidencias o criterios de verificacin para determinar la presencia de las competencias y las pruebas objetivas de medicin y evaluacin que determinan el cumplimiento de las evidencias de cada buena prctica integrada en una competencia profesional En el momento actual cuentan con ms de 150 mapas. Como ejemplo veamos el diseo de las competencias de mdico de familia.Tabla 1Competencias profesionales-mdico de Atencin Primaria

CdigoGrado de desarrollo

ConocimientosptimoExpertoExcelente

Oferta de servicios y conocimiento organizativo

Educacin para la salud, consejo sanitario,estilos de vida y medidas de prevencin

Medidas de mbito familiar

tica asistencial

Medicina basada en la evidencia: aplicabilidad

Metodologa de calidad

Habilidades

Capacidad para la toma de decisiones clnicasde diagnstico y tratamiento

Visin continuada e integral de los procesos

Continuidad asistencial

Entrevista clnica

Adecuada utilizacin de los recursos disponibles

Soporte vital avanzado

Capacidad docente

Aplicacin de tcnicas bsicas de investigacin

Actitudes

Actitud de aprendizaje y mejora continua

Trabajo en equipo

Orientacin a resultados

Orientacin al ciudadano, respeto por losderechos de los pacientes

Diversos centros sanitarios estn desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto de facilitar la gestin de sus profesionales.2. Concepto2.1. TEORASLas competencias se pueden definir como caractersticas personales que estn causalmente relacionadas con los resultados superiores en el entorno de una organizacin y en un determinado puesto de trabajo.Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias, se hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales: Saber. Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. Saber hacer. Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Saber estar. Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Querer hacer. Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que stas se esfuercen o no por mostrar una competencia. Poder hacer. Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado en que el entorno de trabajo favorece y posibilita la utilizacin de las competencias.Figura 1.Componentes de las competencias en una organizacin

En el mbito sanitario, la Ley de Cohesin y Calidad del SNS define la competencia como la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prcticas de su profesin para resolver las situaciones que se le plantean.2.2. TIPOSLas competencias se pueden clasificar en:2.2.1. Competencias de conocimiento o tcnicasConstituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una organizacin para lograr sus objetivos.Entre sus caractersticas principales destacan: Proceden de los conocimientos de carcter acadmico. Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos. Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y la acumulacin de experiencia. Para su definicin y nivelacin es preciso contar con los expertos de cada rea.2.2.2. Competencias de cualidad o genricasReflejan el conjunto de patrones de conducta y caractersticas personales, medibles y observables necesarias para desarrollar las actividades.Entre sus caractersticas principales destacan: Derivan de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos. Estn relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa. Estn integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones. Son susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.

3. VentajasEl modelo de gestin por competencias permite gestionar de forma integral la organizacin y los profesionales a travs de un elemento comn: las competencias.Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones destacan: Permite conocer cules son las competencias que deben tener los profesionales en la organizacin para el cumplimiento de su misin. Facilita la adecuacin de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio de unos procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es ms comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qu se espera del profesional: qu competencias, qu rendimiento y qu resultados. Mejora la imagen corporativa por medio de la introduccin de una cultura basada en competencias que facilitan un desempeo excelente. Mejora la motivacin de los profesionales. Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organizacin.

4. AplicacionesDos son los objetivos centrales que se plantean las organizaciones (segn Hay Group) para implantar un modelo de gestin por competencias: Tener y retener a los mejores y para ello hay que: Seleccionar a los ms adecuados (incluso profesionales sin experiencia). Las competencias nos permiten conocer cul es el perfil de competencias de cada puesto y buscar el candidato que ms se adapte al puesto. Evaluar el qu y el cmo del desempeo. La utilizacin de las competencias fija el marco de referencia de qu conductas y desempeo se debe tener en cada puesto y el grado de cumplimiento por parte del profesional. Retribuir de forma ms justa y eficaz. Desarrollar para tener excelentes, por medio de: Desarrollar las conductas que identifican a los mejores. La formacin se centra en buscar las metodologas y contenidos ms adecuados para el desarrollo de cada competencia. Poner en marcha un autntico cambio cultural (a partir de nuevos comportamientos). Promover segn criterios contrastados y fiables. La deteccin de los perfiles de competencias de los profesionales permite promocionar a los que presentan las competencias necesarias para cada puesto y desarrollar el potencial de los profesionales por medio de planes de carrera personalizados.5. Peligros para una buena implantacinSon tres los peligros ms comunes que pueden impedir una buena implantacin del modelo: La falta de mtodo. Motivada por el deseo de quienes toman la decisin de implantar las competencias de que sus profesionales lleven a cabo un tipo de conducta que normalmente no realizan, sin pararse a pensar si las condiciones del trabajo, o la estructura y la cultura de la organizacin lo permiten. Aferrarse a los tpicos. En el momento de elegir y definir las competencias que deben servir de referencia, o utilizar conceptos cuyo significado se da por entendido, en lugar de hacer definiciones concretas de conductas que se adapten realmente a las necesidades de la organizacin. Falta de rigor en la utilizacin del mtodo. No identificando claramente las competencias que han de servir de referencia, es decir, cules son las competencias que poseen las personas ms brillantes en cada puesto de trabajo. Esto puede ocurrir porque las herramientas utilizadas para identificar conductas no son suficientemente fiables o porque existen dificultades para poder tabular las conductas seleccionadas.6. Implantacin de un modelo de competencias. Fases6.1. DEFINICIN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACINEn l se recogen y describen las competencias de una organizacin, teniendo en cuenta que se tienen que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero tambin con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organizacin. Debe contener: Las competencias de conocimiento o tcnicas, su definicin y graduacin. Las competencias de cualidad o genricas, su definicin y graduacin. Es el eje central alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la misin, visin, valores y objetivos estratgicos de la organizacin. Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la organizacin mediante la actualizacin de sus competencias. El nmero de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las distintas funciones y actividades de la organizacin. Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos idnticos en competencias distintas. En la elaboracin deben participar los profesionales de mayor rango de la organizacin y otros profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirn el grupo de expertos. Las fases de su desarrollo son las incluidas en la figura 2:Figura 2

1. Anlisis de la situacin actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la organizacin, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones laborales para asegurar la posterior adecuacin del modelo a las necesidades estratgicas y operativas de la organizacin.2. Identificacin y descripcin de competencias, se seleccionan las competencias que van a formar parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir a cada una de acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar.Tabla 2Ejemplos de competencias de cualidad

Trabajo en equipoCapacidad para integrar y desarrollar un ambiente decolaboracin entre personas para conseguir objetivoscomunes

Orientacin al pacienteCapacidad para reconocer y satisfacer las necesidades delpaciente, cuidando la relacin

PlanificacinCapacidad para organizar las diferentes tareas paraconseguir los objetivos establecidos

3. Determinacin de los niveles a utilizar y descripcin de los mismos para cada competencia. Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos pues complican el desarrollo de la metodologa ni escasos, pues no permitirn discriminar en ese caso. El nmero ptimo se considera de cuatro a siete.Figura 3.Los siete niveles de competencias de conocimiento (Bloom)

Tabla 3Ejemplo de cualidad profesional nivelada: trabajo en equipo

Nivel 6Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de los dems. se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la organizacin. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario.Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo

Nivel 5Animay motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

Nivel 4Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Nivel 3Coopera.Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse en el equipo.

Nivel 2Comparteinformacin.

Nivel 1Realizala parte de trabajo que le corresponde.

6.2. SELECCIN DE PUESTOS DE TRABAJOEn esta fase se contemplan dos etapas:6.2.1. Seleccin de los puestos de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los perfiles de competenciasSe puede plantear de forma individualizada para cada puesto de trabajo de la organizacin si vamos a definir el perfil completo, competencias de cualidad o tcnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan caractersticas similares, fundamentalmente, los directivos y mandos intermedios si vamos a definir competencias de cualidad.6.2.2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajoEs el proceso tcnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos, identificar, definir y documentar la situacin e incidencia real de un puesto en una organizacin.La metodologa a emplear se basa en: Observacin: difcil de llevar a la prctica y necesita informacin adicional, por su subjetividad. No sirve para puestos directivos. Entrevista con el ocupante del puesto: til en el anlisis de puestos de responsabilidad. Reunin de expertos. Cuestionario estructurado de preguntas abiertas. Registros disponibles relativos al puesto. Necesita informacin adicional.Los elementos a considerar en la descripcin del puesto son: Identificacin del puesto de trabajo. Descripcin concisa y ajustada de la misin del puesto. Identificacin de las actividades principales que hay que realizar para el cumplimiento de la misin. Definicin de las dimensiones del puesto: nmero de subordinados, presupuesto que maneja, material, equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto. Descripcin del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos organizativos que afectan al puesto.Al finalizar esta etapa tendremos el catlogo de puestos de trabajo.Un ejemplo de la descripcin de un puesto lo vemos en la tabla 4:Tabla 4rea/Unidad:EnfermeraPuesto del superior jerrquico:Gerente de atencin PrimariaCdigo:2.1 DEFecha:10-10-2005Nombre del puesto:DirectordeEnfermeraNombre/s de ocupante/s:

Misin:Dirigir el trabajo de los profesionales pertenecientes al rea de enfermera, de acuerdo con las normas y procedimientos del rea, para garantizar un servicio excelente a los ciudadanos

Actividades principales: Organizar el trabajo en el rea de enfermera Formar parte de la comisin de Direccin del rea y trabajar en equipo con los dems directivos Evaluar el desarrollo del trabajo de los profesionales

Dimensiones: N. de subordinados: 120

Contexto: Organigrama:

Conocimientos requeridos:1. Formacin bsica: Diplomatura en Enfermera2. Formacin Especfica: Mster o Programa de Gestin de servicios sanitarios de ms de 300 horas3. Experiencia: Puestos directivos en centros sanitarios o coordinacin de unidades de enfermera durante un periodo mnimo de 5 aos

Otros: Horario: 9 a 17 horas

6.2.3. Identificacin de perfiles de competencias del puestoEn esta fase, una vez conocidas las caractersticas del puesto, procederemos a: Identificar las competencias tcnicas asociadas al desempeo del puesto y a nivelarlas segn el grado de dominio que se necesite para su desempeo eficaz.Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades indispensables para su correcta ejecucin. Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario de competencias de la organizacin aquellas que condicionan un desempeo excelente y nivelarlas de acuerdo a las exigencias del puesto.Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores.6.2.4. Anlisis de los perfiles de competencias de los profesionalesEl objetivo de esta fase es conocer cules son los perfiles de competencias de los profesionales que estn ocupando los distintos puestos dentro de la organizacin y determinar si existe concordancia entre stos y los perfiles de los puestos.6.2.5. Evaluacin y definicin de planes de accinEn esta fase, conocida la situacin de la organizacin con respecto a las competencias que tienen sus profesionales, es el momento de definir las acciones a emprender con respecto a: Formacin. Definicin de los planes de formacin necesarios para el desarrollo de cada competencia identificada. Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cul es su situacin y qu competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los que est ms dotado, por lo que puede, con ayuda de la organizacin, disear su plan de carrera. Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias. Elaboracin de un plan de comunicacin y presentacin del modelo a los profesionales.

7. Herramientas bsicas7.1. DEFINICIN DEL CATLOGO DE COMPETENCIAS Y ANLISIS DE LOS PUESTOS Y PERFILES DE COMPETENCIAS DE LOS MISMOS Panel de expertos. Consiste en reunir a una serie de personas con un buen conocimiento de la organizacin y del puesto que se va a definir, generalmente, personas de nivel directivo y de la lnea jerrquica del puesto (en el caso de los perfiles de los puestos) para definir las competencias y los puestos. Entrevista de incidentes crticos. Discrimina entre lo que el profesional piensa o dice respecto a los motivos de lo que realmente le lleva a actuar. Para ello se le pide al entrevistado que narre situaciones del pasado, narradas en pasado y centradas sobre su comportamiento, evitando las opiniones y los casos hipotticos. Se le solicita que cuente tres o cuatro situaciones profesionales en las que considere que ha tenido una actuacin exitosa y otras tantas en las que el resultado obtenido no fue el que esperaba.7.2. EVALUACIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALESSegn sea el tipo de competencias a analizar se pueden utilizar:7.2.1. Competencias de conocimiento o tcnicas Pruebas tericas y prcticas de conocimientos. Cuestionarios a cumplimentar por el superior jerrquico. Tablas de convalidacin de titulaciones. Fichas de actualizacin del historial profesional.7.2.2. Competencias de cualidad o genricas Assessment center. Consiste en el proceso estandarizado de evaluacin de personas mediante: descomposicin de las competencias a evaluar en conductas observables, utilizacin de ejercicios situacionales en grupo, utilizando diversas tcnicas de evaluacin y evaluando a diversos candidatos simultneamente, medicin de cada rasgo con al menos dos pruebas diferentes, implicacin de varios observadores. Entrevista focalizada o estructurada. Se basa en la descripcin de experiencias relevantes del pasado del evaluado, entre las que el entrevistador busca evidencias que permitan determinar el nivel de competencias objeto de evaluacin. Cuestionarios. A partir de las definiciones del diccionario, preguntando con cunta frecuencia se acta de acuerdo con los comportamientos descritos en cada competencia o con preguntas que no resulten tan evidentes. Evaluaciones 360. Se trata del mismo sistema que el anterior, slo que esta vez es requisito que evalen distintos profesionales con diferente relacin jerrquica con el evaluado, lo que permite obtener diferentes perspectivas sobre su conducta.

8. Aplicacin prctica. Modelo de gestin por competencias en el Hospital Ramn y CajalTodo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebroSantiago Ramn y CajalEl entorno actual en el que las organizaciones sanitarias espaolas desarrollan su actuacin est caracterizado por un incremento de la variedad, la complejidad y la sofisticacin de las actividades, por una creciente diversidad socio-cultural, por una fuerte presin asistencial y por una mayor exigencia en la demanda ciudadana. En este contexto, prestar un servicio sanitario excelente requiere dotar a la organizacin de los sistemas y las herramientas que le permitan actuar de forma efectiva, flexible y multidisciplinar.Desde el inicio de su actividad en 1977, el Hospital Ramn y Cajal persigue el objetivo de ofrecer una atencin eficiente y de calidad. En la actualidad, este objetivo permanente se traduce en las prioridades estratgicas de mejorar la efectividad en la atencin asistencial, la satisfaccin del paciente, la eficiencia en la gestin, la continuidad y coordinacin en el tiempo y entre los profesionales, y la involucracin de todas las personas que forman parte del Hospital en las distintas actividades asistenciales, docentes y de investigacin.En este sentido, todas nuestras actuaciones como Hospital estn guiadas por la vocacin de prestar un servicio excelente a la sociedad y, en concreto, al ms de medio milln de ciudadanos que conforman nuestra rea Asistencial. El factor esencial en el logro de dicho empeo son las personas que integran el Hospital Ramn y Cajal, ya que en ellos se apoya la evolucin y el desarrollo de la organizacin y la calidad intrnseca de todos y cada uno de los servicios ofrecidos.El diseo e implantacin de un modelo de gestin por competencias para el Hospital Ramn y Cajal responde al compromiso de dotar a la organizacin de un sistema que permita, entre otros beneficios, estructurar una gestin integral, sistematizada y flexible de sus recursos humanos, ofrecer a las personas oportunidades de crecimiento profesional y personal y estimular activamente el desarrollo continuo de sus competencias, como va para lograr la excelencia profesional y la del servicio al ciudadano.Las competencias son el concepto de referencia del modelo y de todas las prcticas de gestin de personas asociadas al mismo. Estas competencias se derivan directamente de la estrategia del Hospital Ramn y Cajal y recogen y respaldan nuestros objetivos, nuestros valores y nuestras seas de identidad de lo que somos actualmente como Hospital y de lo que queremos llegar a ser en el futuro.8.1. EL MODELO DE COMPETENCIAS DEL HOSPITAL RAMN Y CAJALEl modelo de gestin por competencias del Hospital Ramn y Cajal es el marco de referencia que define cmo la organizacin gestiona a sus profesionales, que recoge la forma en que el Hospital entiende, estructura, describe y gestiona sus competencias y que sistematiza todas las prcticas y actividades de gestin que utilizan las competencias.El modelo parte del concepto central de competencia y se estructura en torno a tres pilares bsicos: el diccionario de competencias, el inventario de perfiles y la gua de desarrollo.8.1.1. CompetenciasEn el Hospital Ramn y Cajal definimos las competencias como:La combinacin de caractersticas demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y actitudes) que facilitan un adecuado desempeo.As pues, se trata de caractersticas de la persona(las competencias son de la persona y no del puesto, una persona se las puede llevar de un puesto al siguiente que ocupe)que son demostrables(si no podemos constatar que una persona tiene una competencia no podemos considerar que la tiene)que incluyen conocimientos, habilidades y actitudes(las competencias se refieren no slo a lo que la persona sabe, sino tambin a lo que sabe hacer y a lo que tiene inters por hacer)y que facilitan un adecuado desempeo(indican probabilidad de una correcta ejecucin del puesto).En efecto, todos necesitamos una combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes para desempear nuestro trabajo dentro del Hospital. No slo debemos adquirir tales elementos, sino que, para que sean de verdadero valor, debemos utilizarlos. En un entorno tan exigente y cambiante como el nuestro, es necesario adems que los desarrollemos y mejoremos continuamente. Finalmente, como todos nosotros formamos parte de una misma organizacin y de un mismo nico equipo, debemos tambin compartirlos con nuestros compaeros, colaboradores y responsables, para optimizar as los resultados que se puedan generar.8.1.1.1. Caractersticas de las competenciasLas competencias del Hospital Ramn y Cajal son: Particulares del Hospital Ramn y Cajal. Son especficas de este Hospital, y propias de nuestra actividad, objetivos, estrategia, historia, cultura y valores. Estratgicas. Se desprenden directamente de los objetivos y la estrategia del Hospital Ramn y Cajal. Genricas. Aplicables a toda la organizacin, lo cual favorece un lenguaje comn y un direccionamiento nico. Localizadas en la persona. Inherentes a las personas y no a los puestos. Observables. Demostrables y, por lo tanto, medibles y evaluables. Se identifican como requerimiento para el desempeo de actividades y se miden en las personas. Indican probabilidad de desempeo eficaz. La posesin de competencias no garantiza necesariamente una ejecucin adecuada de las actividades (ya que intervienen otros factores adicionales internos y externos, como el inters, las condiciones de desarrollo, etc.) pero s prevn una relacin de probabilidad entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados. Orientadas a presente y futuro. Adecuadas a la realidad actual y a la evolucin futura del Hospital. Temporales. Susceptibles de evolucionar en el tiempo, a medida que lo hace la organizacin y su entorno, y, por lo tanto, actualizables y renovables.8.1.1.2. Escala de competenciasDeterminar en qu nivel posee la persona una determinada competencia puede resultar complejo a no ser que se identifiquen una serie de comportamientos observables que permitan constatar la existencia y grado de desarrollo de esa determinada competencia en la persona.Por ello, para cada una de las competencias recogidas en este diccionario se han establecido una relacin de conductas que cada profesional puede mostrar como evidencia observable de su grado de desarrollo en una competencia concreta.Dicha relacin no constituye un listado exhaustivo de todos los comportamientos que pueden confirmar la existencia y dominio de una competencia, sino que ms bien configuran una relacin ilustrativa de stos. Asimismo, el disponer de este conjunto de ejemplos conductuales facilita la homogeneidad en la interpretacin que cada profesional hace de una determinada competencia, al tiempo que le plantea una serie de retos para ir superndose y evolucionando en su desempeo y alcanzar progresivamente la excelencia.Los comportamientos asociados a cada competencia estn ordenados en una escala que comprende cuatro grados (grado 1 o bsico, grado 2 o intermedio, grado 3 o avanzado y grado 4 o excelente). Estos cuatro grados definen una lnea continua, es decir, constituyen niveles progresivos de profundizacin y desarrollo de cada competencia, donde la posesin de uno de los niveles indica la posesin de todos los niveles previos.El significado genrico de los grados contemplados en la escala de competencias se encuentra en la tabla 5:Tabla 5Grado 1. Bsico Demostrar un grado bsico de conocimientos, habilidades y actitudes Actuar con supervisin

Grado 2. Intermedio Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y actitudes Proporcionar gua y direccin a otros profesionales

Grado 3. Avanzado Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y actitudes Proporcionar gua y direccin a otros profesionales

Grado 4. Excelente Demostrar un grado experto de conocimientos, habilidades y actitudes Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha competencia

8.1.1.3. Clasificacin de las competenciasEl diccionario de competencias del Hospital Ramn y Cajal recoge un total de 22 competencias que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificacin:

A) Competencias estratgicasSon aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional del Hospital Ramn y Cajal y se encuentran especialmente vinculadas a su misin y sus valores. Orientacin al paciente. Orientacin al cliente interno. tica profesional y ejemplaridad. Visin global del Hospital Ramn y Cajal. Innovacin y mejora continua. Orientacin al conocimiento. Facilitacin del cambio.

B) Competencias personalesSon aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios de los profesionales que integran el Hospital, tanto en su dimensin individual, como en su interaccin con otros. Madurez y equilibrio emocional. Iniciativa y profesionalidad. Aprendizaje y desarrollo individual. Comunicacin. Trabajo en equipo. Resistencia al estrs. Gestin y resolucin de conflictos. Gestin de la diversidad. Direccin de personas y equipos. Desarrollo de personas.

C) Competencias funcionalesSon aquellas competencias vinculadas con la operativa y los procesos del da a da del Hospital Ramn y Cajal. Competencia operacional. Organizacin y planificacin del trabajo. Gestin de recursos. Orientacin a objetivos y resultados. Gestin de relaciones externas.NOTA. Es habitual reunir las diferentes competencias en un diccionario de las mismas, en el que se codifican en funcin del tipo al que corresponden, y de su orden en cuanto a si son ms esenciales o ms especficas. Adems, dentro de cada una se identifican diferentes grados.EJEMPLOSA) Ejemplos de competencias estratgicasEJEMPLO 1tica profesional y ejemplaridadActuar segn el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo a los valores de las profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al inters pblico, salud del ciudadano, cumplimiento riguroso de las obligaciones deontolgicas, neutralidad y transparencia en la gestin.Grado 1. Bsico. Se comporta ticamente con el paciente y familiares y/o allegados: respeta su personalidad, dignidad e intimidad, as como su participacin en la toma de decisiones que le afectan; no realiza discriminacin alguna por circunstancias personales o sociales, mantiene la confidencialidad de la informacin; utiliza los medios, el instrumental y las instalaciones en beneficio del paciente y nunca en beneficio ilegtimo propio o de otras personas, etc. Es honesto en sus relaciones con las personas. Respeta la dignidad e intimidad personal de sus compaeros, colaboradores y superiores y les trata con urbanidad, correccin y consideracin. En caso de existir un cdigo deontolgico especfico de su profesin, conoce y aplica convenientemente sus principios.Grado 2. Intermedio. Acta coherentemente con el conjunto de valores y creencias que predica, yendo ms all de los mnimos exigidos por el ordenamiento jurdico y deontolgico (por ejemplo, atencin permanente, compasin por el sufrimiento y el dolor, espritu de sacrificio). Contribuye con su conducta a crear un entorno de trabajo y unos hbitos de actuacin ntegros y ticos. Toma en consideracin a sus compaeros, colaboradores o responsables a la hora de actuar y decidir. En caso de contar con datos fiables o con indicios firmes, reporta a quien corresponde la actuacin poco tica de otra persona, sin hacer nunca un uso abusivo o perverso de la denuncia.Grado 3. Avanzado. Promueve un mbito de trabajo donde la tica es la gua de la conducta, aprobando las actuaciones correctas y desaprobando las que no lo son. No juzga precipitadamente el comportamiento ajeno, sino que se basa en datos, hechos o indicios firmes y fundamentados. Enfoca constructivamente la reprobacin de las conductas ticamente incorrectas. Trata a los dems como fines en s mismos, y no como medios. En caso de colisin de intereses, prioriza los del paciente, familiares y/o allegados, los del equipo de trabajo y los del Hospital Ramn y Cajal frente a los suyos propios. Es ejemplo para el resto de integridad y tica.Grado 4. Excelente. Acta ntegramente incluso en negociaciones difciles o en situaciones de presin. Acta como mediador en dilemas ticos o conflictos de intereses, intentando aportar luz y criterio a la solucin de los mismos. Es un referente de justicia, equidad, integridad y tica.

EJEMPLO 2Innovacin y mejora continuaCrear, proponer e implantar ideas, enfoques y modos de hacer las cosas distintos y novedosos, orientados a lograr un avance progresivo y constante hacia la excelencia en la actividad del Hospital Ramn y Cajal.Grado 1. Bsico. Muestra una actitud receptiva y abierta a otros modos de trabajar y hacer las cosas que mejoren los actuales. Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas que se salen de su marco estricto de actuacin. Propone sugerencias tanto a sus compaeros como a sus superiores para mejorar la forma de hacer las cosas.Grado 2. Intermedio. Se involucra proactivamente en la realizacin de nuevas actividades que se salen de su contexto habitual de trabajo. Acomete con entusiasmo cometidos nuevos y retadores que le sean asignados. Propone ideas y nuevas formas de hacer las cosas, para mejorar el rendimiento y reemplazar mtodos y tcnicas que pueden haberse quedado obsoletas. Reconoce los obstculos que podran dificultar el desarrollo de una idea original o creativa. Comparte con los dems sus mtodos de trabajo para someterlos a crtica en busca de posibles mejoras. Muestra una actitud crtica con su propia actuacin y un espritu de superacin que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas profesionales que se marca.Grado 3. Avanzado. Analiza sistemticamente los sistemas de trabajo, procesos y procedimientos, detectando oportunidades de mejora dentro de su propia rea de actividad. Traduce sus propias ideas y las propuestas de otros en hechos y acciones claras. Impulsa y fomenta iniciativas de mejora que involucran a varios de sus compaeros o colaboradores. Estructura claramente dichas iniciativas, siguiendo un enfoque sistemtico de anlisis, propuesta, implantacin y medida. Apoya, fomenta y facilita entre sus compaeros y colaboradores un espritu de superacin y la generacin de ideas nuevas y soluciones creativas, que impulsen y contribuyan a la mejora continua. Se exige a s mismo estndares altos en su forma de trabajar.Grado 4. Excelente. Acta con iniciativa y anticipacin, proponiendo e impulsando formas de hacer y enfoques nuevos, que mejoran el rendimiento general de una o ms reas de actividad. Asume el riesgo de innovar y renovar, evitando caer en una actitud de conformismo, resignacin o comodidad, y subordinando sus intereses propios a los del Hospital Ramn y Cajal y al cumplimiento de los objetivos organizativos. Utiliza tcnicas de gestin que facilitan la generacin de ideas nuevas (por ejemplo: tormenta de ideas, mejora continua, etc.). Apoya, fomenta y reconoce la creatividad de las personas y su orientacin a la mejora continua. Es reconocido como un modelo de superacin, mejora continua y excelencia.

B) Ejemplos de competencias personalesEJEMPLO 3Iniciativa y profesionalidadRealizar el trabajo de la mejor manera posible, demostrando un compromiso permanente con las cosas bien hechas y con la asuncin proactiva de nuevos retos.Grado 1. Bsico. Conoce sus funciones y sus responsabilidades. Cumple con las tareas, obligaciones y horarios que le corresponden sin que sea necesario recordrselo o supervisarle. Trata con correccin, consideracin y respeto a compaeros, pacientes y familiares y/o allegados, proveedores, etc. Se esfuerza permanentemente por realizar bien su trabajo, superando su propio rendimiento en el pasado, logrando los objetivos fijados o las metas personales que l mismo se ha marcado. Afronta las tareas con entusiasmo, energa, diligencia y buena disposicin. Cuando surgen problemas o dificultades, realiza algunos intentos por seguir adelante antes de darse por vencido.Grado 2. Intermedio. Se esfuerza por hacerlo cada da mejor y no acepta la mediocridad. Muestra un espritu de superacin que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas que se marca. Muestra una imagen de profesionalidad en sus quehaceres cotidianos (por ejemplo, evitando discutir con sus compaeros en presencia de pacientes y familiares y/o allegados; no desautorizando a compaeros, colaboradores o superiores ante pacientes y familiares y/o allegados; esforzndose por transmitir una imagen nica e integrada del Hospital Ramn y Cajal, sin culpabilizar a otras reas o compaeros de los problemas o imprevistos que puedan surgir en las tareas diarias, etc.). Asume las nuevas responsabilidades que le son delegadas con energa, inters y entusiasmo. Toma la iniciativa para involucrarse y participar en nuevas actividades que se salen de su contexto habitual de trabajo. Aprovecha el margen de actuacin que existe en su trabajo para disear soluciones originales o ingeniosas a problemas cotidianos. Sugiere modificaciones y mejoras de actividades o procesos que afectan a su mbito de actuacin. Cuando se enfrenta a una dificultad, intenta idear por s mismo soluciones alternativas para consultarlas con su responsable.Grado 3. Avanzado. Es un modelo de profesionalidad y de cumplimiento diligente de sus funciones y obligaciones. Se exige a s mismo estndares altos de actuacin y se esfuerza por superar los obstculos y alcanzar los compromisos asumidos. Muestra una actitud de entrega en su trabajo, dando lo mejor de s mismo. Trata como profesionales a sus compaeros, colaboradores y superiores, y espera que se comporten como tales. Comparte e implica a sus compaeros y colaboradores en nuevas actividades retadoras que se salen del contexto de trabajo habitual. Fomenta en su entorno una actitud de mejora, aportando nuevas formas de hacer las cosas o soluciones alternativas, innovadoras y prcticas. Aborda los problemas adoptando nuevos enfoques cuando los ya conocidos se han demostrado ineficaces.Grado 4. Excelente. Ayuda a desarrollar en sus compaeros y colaboradores el sentido de profesionalidad, hacindoles ver la importancia de su trabajo, la trascendencia de sus funciones y la necesidad de hacer bien las cosas. Fomenta y aprovecha la creatividad del equipo y su potencial para mejorar la manera de hacer las cosas. Anima a sus colaboradores a idear soluciones distintas y eficaces, facilita la ejecucin de las mismas y les reconoce sus logros. Participa activamente, reinventando la gestin para lograr los objetivos. Acta con iniciativa y dinamismo, anticipndose y asumiendo riesgos para dar respuesta a cuestiones estratgicas del Hospital Ramn y Cajal.

EJEMPLO 4Trabajo en equipoCooperar para lograr objetivos comunes, ayudando a crear un ambiente de colaboracin, unin, pertenencia y cohesin entre los distintos profesionales, reas de actividad y colectivos que forman parte del Hospital Ramn y Cajal.Grado 1. Bsico. Concibe el Hospital Ramn y Cajal como un gran equipo en el que todos los profesionales, reas y colectivos trabajan juntos para lograr objetivos comunes. Se muestra predispuesto a trabajar en equipo y mantiene relaciones armoniosas con los compaeros del mismo. Participa de forma positiva en actividades de grupo, realizando aportaciones, mostrndose comunicativo, abierto y receptivo a las aportaciones de otras personas y asumiendo las decisiones del grupo. Se asegura de que sus tareas estn alineadas con las del equipo y asume responsablemente la parte de trabajo que le corresponde, procurando que sus compaeros no tengan que compensar sus incumplimientos. Est disponible para otros miembros del equipo, demostrando inters por ayudar en la solucin de cuestiones o sobrecargas y aceptando la ayuda del resto cuando la necesita.Grado 2. Intermedio. Contribuye a generar un ambiente de entusiasmo y compromiso hacia el objetivo comn, transmitiendo credibilidad, confianza y concienciando al resto de los miembros de la importancia del impacto de su trabajo en el resultado final. Participa plenamente y de una manera activa en el buen funcionamiento del equipo animando e involucrando a los dems en las aportaciones, valorando sus ideas y sugerencias, tratando de equilibrar responsabilidades y de resolver problemas, reconociendo los logros de sus compaeros y anteponiendo los objetivos del equipo a los propios. Facilita, dentro de su mbito de responsabilidad, que los equipos a los que pertenece dispongan de los recursos necesarios para llevar a cabo su misin (por ejemplo, informacin, disponibilidad de tiempo y personas, etc.). Promueve la creacin de grupos de trabajo para realizar determinadas actividades en las que la labor en equipo y la diversidad de sus componentes enriquece el resultado final o la resolucin del problema.Grado 3. Avanzado. Construye y lidera equipos slidos y los gua eficazmente hacia el objetivo comn, motivando a sus miembros, delegando y distribuyendo las tareas en funcin del desarrollo y potencial de cada uno, fijando prioridades, estableciendo normas de funcionamiento, exigiendo responsabilidades, realizando un seguimiento y procurando los recursos necesarios. Reconduce las actividades del equipo ante la previsin de problemas que puedan influir en la consecucin de los resultados. Si surgen conflictos internos, procura resolverlos de forma eficaz, sensible y discreta. Se muestra cercano a los componentes del equipo y les ofrece su apoyo, respaldando interna y externamente las decisiones tomadas de forma consensuada y asumiendo la responsabilidad de los resultados obtenidos. Crea equipos multidisciplinares en los que las habilidades de los integrantes se complementen, obteniendo su compromiso e integrando contribuciones y puntos de vista diferentes en un clima productivo.Grado 4. Excelente. Gestiona y lidera equipos de personas con habilidades y problemticas diferentes, en situaciones de especial complejidad. Integra y fomenta la cooperacin entre diferentes equipos y entre los distintos colectivos y reas del Hospital Ramn y Cajal, estableciendo directrices y polticas que impulsen la colaboracin y traten de eliminar posibles barreras. Es un referente en materia de trabajo en equipo y asesora en este sentido a grupos que engloban a una o varias reas o colectivos del Hospital Ramn y Cajal.

C) Ejemplos de competencias funcionalesEJEMPLO 5Competencia operacionalDominar los contenidos tcnicos y profesionales necesarios para el desempeo del trabajo, aplicndolos eficazmente a la actividad diaria y a la resolucin de problemas cotidianos, y transfirindolos a los compaeros y colaboradores.Grado 1. Bsico. Tiene los conocimientos tcnico-profesionales necesarios para el correcto desempeo de su trabajo. Analiza y resuelve cuestiones bsicas y bien definidas. Identifica y maneja las herramientas o elementos necesarios para ejecutar la mayora de las actividades de su mbito. Recopila y analiza la informacin necesaria para el correcto desempeo de las tareas, utilizando tanto fuentes formales (por ejemplo, documentacin, archivo) como relacionadas con cada caso concreto (por ejemplo, hacer preguntas a las personas directamente involucradas, interrogar acertadamente al paciente y familiares y/o allegados, etc.). Ejecuta con soltura los procedimientos y actividades bsicos y cotidianos, si bien requiere de un superior o de un compaero ms experto para solucionar dudas concretas, definir prioridades y/o asegurar el correcto desarrollo de los pasos intermedios o del resultado de la actividad.Grado 2. Intermedio. Sigue un proceso de trabajo ordenado y sistemtico, respetando cada uno de los pasos para llegar a los resultados y observando las pautas de actuacin normalizadas. Realiza anlisis de las distintas variables que intervienen en su trabajo, discriminando entre los datos relevantes o principales y los elementos que son secundarios para la cuestin que aborda. Obtiene informacin procedente de distintas fuentes y evala su validez teniendo en cuenta el origen de la misma, su relevancia, su oportunidad en el tiempo, etc. aclara los datos o informaciones que resultan contradictorios o insuficientes. Ejecuta las actividades habituales con autonoma, gracias a sus conocimientos tcnicos y a su habilidad para aplicarlos eficazmente. Controla por s mismo la organizacin del trabajo y el mtodo o pasos intermedios para realizar cada tarea, si bien recurre a un superior o a un compaero ms experto para consultar decisiones tcnicas complejas, resolver dudas y contrastar el resultado. Resuelve las dudas bsicas de otros compaeros y les instruye en temas cotidianos de su mbito de actividad.Grado 3. Avanzado. Comprende y domina aspectos ms all de la actividad cotidiana habitual. Analiza e identifica informacin relevante, relaciona datos sin conexin aparente y los estructura de modo coherente. Define de qu informacin es necesario disponer. Disea o genera opciones y herramientas para obtener datos quea priorino son fcilmente accesibles. Analiza la informacin basndose en supuestos razonables y con visin global. Desempea las funciones de su mbito de actividad con plena autonoma de actuacin y decisin tcnica y, en su caso, cientfica. Acta como gua, proporcionando asesoramiento, formacin y orientacin tcnica a compaeros y colaboradores.Grado 4. Excelente. Identifica y analiza informacin significativa, relaciona datos relevantes, los estructura coherentemente para comprender la situacin o problema global y genera conclusiones al respecto. Tiene conocimientos amplios y profundos de su rea de actividad y los aplica eficazmente, actuando con plena autonoma incluso en situaciones infrecuentes, de elevada variabilidad y complejidad. Su conocimiento tcnico inspira confianza, solvencia, credibilidad y respeto. Es reconocido por compaeros y colaboradores como un experto en su campo. Recibe y resuelve consultas sobre su mbito de actividad. Innova y disea nuevas prcticas, procedimientos, metodologas o sistemas.

EJEMPLO 6Gestin derecursosHacer un uso ptimo y responsable de los medios disponibles, manteniendo el equilibrio entre la eficiencia de costes y la asistencia excelente al paciente y/o calidad en la consecucin de objetivos.Grado 1. Bsico. Es consciente del origen pblico de los recursos y del impacto de su propia actividad en trminos de coste. Utiliza de la manera ms eficiente posible los recursos (financieros, materiales, humanos, de tiempo, etc.) de los que dispone para la realizacin de su trabajo, procurando optimizar los costes.Grado 2. Intermedio. Presenta ideas y sugerencias que ofrecen oportunidades de optimizar costes en el mbito de su trabajo. Evita procesos innecesarios que puedan suponer costes intiles y reutiliza al mximo los recursos disponibles, manteniendo siempre un equilibrio entre gasto incurrido y calidad del resultado.Grado 3. Avanzado. Conoce el impacto de su trabajo y rea en la actividad global del Hospital Ramn y Cajal. Tiene presente el origen pblico de los recursos que maneja y su responsabilidad para lograr que tales recursos reviertan en una asistencia excelente al ciudadano. Analiza los recursos de los que dispone antes de realizar una tarea o proceso. Valora el impacto econmico de diferentes opciones que se presentan en su trabajo habitual y acta teniendo en cuenta la repercusin econmico-financiera de las decisiones. Fomenta una cultura de eficiencia en beneficio del ciudadano y aprecia las sugerencias de optimizacin de costes que emanan de su equipo de colaboradores.Grado 4. Excelente. Propone el dimensionamiento de los recursos econmicos, humanos y materiales en el rea de actividad de la manera ms eficiente. Gestiona los recursos internos y externos desde una visin global de la actividad del Hospital Ramn y Cajal. Tiene en cuenta las repercusiones actuales y futuras, con el fin de lograr la mxima eficiencia. Estimula y promueve en todos los mbitos de su influencia una cultura de eficiencia y gasto responsable de los fondos pblicos. Desarrolla mtodos de gestin que suponen un ahorro o mejor utilizacin de los recursos. Su orientacin econmica va ms all de aspectos tangibles, buscando optimizar aspectos intangibles del Hospital Ramn y Cajal (capital intelectual, valor para la comunidad, etc.).

8.1.2. Perfiles de competenciasLos perfiles de competencias del Hospital Ramn y Cajal renen las siguientes caractersticas: Referidos a los puestos, y no a la persona. Los perfiles describen el puesto al que estn asociados, y no a la persona que ocupa ese puesto en un momento determinado. Relativos a las competencias necesarias para desempear el puesto. Los perfiles describen los puestos en trminos de competencias y, por tanto, no hacen referencia directa a las funciones ni implican una relacin de las actividades o tareas que se deben ejecutar en cada uno de los puestos asociados al perfil. Definidos a partir de factores organizativos. Los perfiles se definen en funcin de la misin del puesto, de su rea de actividad o especializacin, de su mbito de responsabilidad concreto y de su contribucin diferenciada al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin. Sin relacin de correspondencia unvoca entre perfiles y puestos. En general, un mismo perfil est asociado a varios puestos distintos, que aunque no impliquen la ejecucin de las mismas funciones o actividades, s comparten los mismos requerimientos, en trminos de competencias, para ser desempeados. Concernientes al desarrollo. Los perfiles pretenden funcionar como instrumentos tiles principalmente para el desarrollo de los profesionales. Un perfil en ningn caso equivale a un puesto y, por tanto, el perfil carece de los efectos organizativos, jerrquicos, retributivos, etc., propio de un puesto. No necesariamente compuestos por todas las competencias. No todas las competencias definidas en el diccionario de competencias se requieren necesariamente para el desempeo de todos los puestos. Por lo tanto, dentro de un perfil pueden encontrarse competencias que no aplican a dicho perfil. Vinculados a un mbito concreto y no susceptibles de comparacin directa. Las competencias a partir de las cuales se definen los perfiles son genricas para todos los puestos de la organizacin. Sin embargo, la interpretacin del perfil debe hacerse a la luz del contenido concreto del puesto al que est asociado. En este sentido, no es posible una comparacin automtica y directa entre las competencias y grados de las distintas familias de perfiles.El inventario estructura y describe un total de36 perfiles de competenciascorrespondientes a todos y cada uno de los puestos existentes en el Hospital Ramn y Cajal.8.1.2.1. Clasificacin de los perfilesComo se ha indicado previamente, cada puesto existente en la organizacin est asociado a un perfil, que establece las competencias requeridas para un adecuado desempeo de ese puesto. A su vez, los perfiles de aquellos puestos que comparten una misma razn de ser o misin dentro de la organizacin, se estructuran en agrupaciones o tipos de perfiles.Por lo tanto, en el Hospital Ramn y Cajal definimos la agrupacin o tipo de perfiles como: el conjunto de los distintos perfiles que estn asociados a puestos con una misma misin dentro de la organizacin.Los tipos de perfiles del Hospital Ramn y Cajal son cinco:1. Perfiles de gestin y administracin.2. erfiles de operaciones y servicios.3. Perfiles de tcnicos sanitarios.4. Perfiles de enfermera.5. Perfiles de facultativos.a) Perfiles de gestin y administracinLos perfiles de gestin y administracin estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de proporcionar al resto de las reas el soporte administrativo y tcnico especfico necesario para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.Se han definidosiete perfilesde gestin y administracin.b) Perfiles de operaciones y serviciosLos perfiles de operaciones y servicios estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de proveer al resto de las reas del soporte operativo y de recursos, infraestructuras y servicios necesarios para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.Se han definidodiez perfilesde operaciones y servicios.c) Perfiles de tcnicos sanitariosLos perfiles de tcnicos sanitarios estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de prestar apoyo en la aplicacin de las tcnicas sanitarias necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.Se han definidotres perfilesde tcnicos sanitarios.d) Perfiles de enfermeraLos perfiles de enfermera estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de prestar los cuidados de promocin, mantenimiento y recuperacin de la salud necesarios para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.Se han definidoseis perfilesde enfermera.e) Perfiles de facultativosLos perfiles de facultativos estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de realizar la indicacin y prestacin directa de las actividades de promocin y mantenimiento de la salud, prevencin de enfermedades, y diagnstico, tratamiento, teraputica y rehabilitacin de pacientes, necesarias para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.Se han definidodiez perfilesde facultativos.

8.1.2.2. Relacin de perfilesPara cada uno de los perfiles descritos a continuacin se debe detallar: Tipo en el que se clasifica el perfil. Cdigo de identificacin del perfil. Nombre del perfil. Combinacin de competencias en distintos grados. Representacin grfica del perfil.A) Perfiles de gestin y administracinSe han definido siete perfiles de gestin y administracin: Auxiliar administrativo/administrativo en contacto con el paciente. Auxiliar administrativo/administrativo sin contacto con el paciente. Trabajador social (ejemplo en tabla 6). Tcnico de gestin tcnico-administrativa. Jefe de grupo/equipo de gestin tcnico-administrativa. Jefe de seccin de gestin tcnico-administrativa. Jefe de servicio de gestin tcnico-administrativa.Tabla 6

B) Perfiles de operaciones y serviciosSe han definido diez perfiles de operaciones y servicios: Informador (ejemplo en tabla 7). Telefonista. Pen. Pinche. Gobernante. Celador. Coordinador. Oficio. Maestro industrial. Ingeniero tcnico.C) Perfiles de tcnicos sanitariosSe han definido tres perfiles de tcnicos sanitarios: Tcnico sanitario en contacto con el paciente. Tcnico sanitario sin contacto con el paciente. Tcnico sanitario de investigacin (ejemplo en tabla 8).D) Perfiles de enfermeraSe han definido seis perfiles de enfermera: Auxiliar de enfermera. Enfermero/Fisioterapeuta/Terapeuta ocupacional. Supervisor de unidad en contacto con el paciente. Supervisor de unidad sin contacto con el paciente.

Tabla 7

Tabla 8

Supervisor de unidad-Jefe de atencin al paciente. Adjunto/Supervisor de rea funcional.E) Perfiles de facultativosSe han definido diez perfiles de facultativos: FEA de servicios centrales en contacto con el paciente. FEA de servicios centrales sin contacto con el paciente. FEA de servicios mdicos y quirrgicos (ejemplo en tabla 9). Jefe de seccin / Unidad / Facultativo. Jefe de servicio facultativo. Investigador. Jefe de hospital. Jefe de residentes. Tutor de residentes. Presidente de comisin.

8.1.3. Criterios comunes de asignacin de competenciasLa naturaleza y las implicaciones de nuestra misin asistencial, investigadora y docente como Hospital, as como nuestros objetivos estratgicos, condicionan en buena medida los requisitos necesarios para desempear adecuadamente un puesto de nuestra organizacin, independientemente de cual sea el nivel de responsabilidad o el rea de actividad de ste.Por ello, a la hora de describir los perfiles contenidos en este Inventario, se han adoptado una serie de criterios de aplicacin homognea de determinadas competencias a todos los perfiles.Tabla 9

Dichos criterios de aplicacin homognea son los siguientes:8.1.3.1. tica y ejemplaridadTodos los perfiles requerirn, como mnimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de colaboradores, el grado mnimo requerido en esta competencia ser 3 o avanzado.8.1.3.2. Madurez y equilibrio emocionalTodos los perfiles requerirn, como mnimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de colaboradores, el grado mnimo requerido en esta competencia ser 3 o avanzado.

8.1.3.3. Gestin de la diversidadTodos los perfiles pertenecientes a las familias directamente implicadas en la asistencia sanitaria, requerirn, como mnimo, un grado 1 o bsico de esta competencia.En el caso de los perfiles asociados a puestos que implican una atencin o contacto directo con el paciente, el grado mnimo requerido en esta competencia ser de 2 o intermedio.8.2. DESARROLLO DE COMPETENCIASEn el Hospital Ramn y Cajal se define como:La evolucin de la persona en una competencia concreta, que se alcanza mediante diversas acciones y que se manifiesta en una mejora del desempeo y en una contribucin al logro de los objetivos del Hospital.As pues, el desarrollo se refiere a la evolucin de la persona... (el cambio se produce en un mbito esencialmente individual)... en una competencia concreta... (cualquiera de las identificadas como propias del Hospital)... que se alcanza mediante diversas acciones... (no slo cursos de formacin tradicionales, sino mltiples mtodos y tcnicas)... y que se manifiesta en una mejora del desempeo... (indica mayor probabilidad de correcta ejecucin del puesto)... y en una contribucin al logro de los objetivos del Hospital... (el desarrollo tiene sentido en la medida en que ayuda a la organizacin a alcanzar sus propsitos).En efecto, gestionar por competencias implica ocuparse, inicialmente, de definir las competencias necesarias para la ejecucin de los puestos; en segundo lugar, de conocer la situacin actual, en trminos de competencias, de la organizacin y de las personas; finalmente, de analizar las diferencias surgidas al comparar las competencias requeridas con las competencias actuales de las personas, as como de poner los medios para lograr un desarrollo que permita cubrir esa diferencia existente.Por lo tanto, se identifican tres reas que deben gestionarse en la aplicacin del modelo de competencias: los requisitos de competencias de los puestos, el nivel de competencias actual de las personas y el desarrollo de las competencias para reducir la diferencia entre los primeros y el segundo. La presente gua de desarrollo da respuesta a la tercera de estas cuestiones.8.2.1. Caractersticas del desarrollo de competencias8.2.1.1. Las competencias se desarrollan a travs de la experiencia personalLas personas crecemos, nos formamos y maduramos a travs de la experiencia. Por eso, la experiencia constituye la va principal de desarrollo de las competencias, y para que tal desarrollo se produzca es necesario que la persona asuma un papel de protagonista activo en ese proceso de aprendizaje a travs de las vivencias.Asumir un papel de protagonista activo es necesario porque la mera experiencia no es suficiente para desarrollar las competencias.Por lo tanto, el desarrollo requiere que la persona se haga consciente de lo que significa la experiencia que est viviendo, del valor que sta tiene para impulsar un aprendizaje, y que la analice, reflexione sobre ella y extraiga conclusiones susceptibles de ser aplicadas en contextos similares, dando as lugar a una nueva experiencia a partir de la cual aprender.

Grfica 1.DE KOLB

8.2.1.2. El desarrollo de competencias est interrelacionadoPor otro lado, no existe una relacin unvoca entre experiencias y competencias aprendidas, sino que una misma experiencia puede ayudar a desarrollar varias competencias distintas, al igual que una misma competencia puede ser desarrollada a travs de un amplio abanico de experiencias diferentes.En esta misma lnea, el desarrollo de las diversas competencias es interdependiente, de forma que la evolucin en una de ellas impacta positivamente sobre las dems (por ejemplo, una mejora en la competencia de comunicacin tiene un efecto beneficioso en la competencia de trabajo en equipo o de desarrollo de personas).8.2.1.3. El aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional son complementariosComo consecuencia de lo anterior, y en organizaciones como las actuales, en las que la ingente actividad deja poco tiempo para acciones de aprendizaje ms formales o estructuradas, es importante hacer de la prctica del da a da una oportunidad cotidiana de aprendizaje y desarrollo de diversas competencias.En este sentido, la organizacin juega un papel esencial a la hora de hacer del Hospital un escenario estimulante, retador y seguro, de crear las condiciones favorables para el aprendizaje y de poner a disposicin de las personas las herramientas necesarias de desarrollo.Por su parte, el profesional debe comprometerse con su propia evolucin, asumir el protagonismo de su mejora continua, aplicar los progresos a su funcin dentro del Hospital y compartir lo aprendido con otros profesionales, facilitando el desarrollo de stos y cerrando as el ciclo del aprendizaje organizacional.Por lo tanto, el aprendizaje de las personas y el de la organizacin no son hechos aislados e independientes, sino actividades habituales en constante interactuacin y que se completan mutuamente.8.2.1.4. El desarrollo de competencias es una herramienta estratgicaLa utilidad de las acciones de desarrollo emprendidas no dependen tanto de la cantidad de actividades ni del presupuesto invertido en las mismas como de su grado de adecuacin a las necesidades especficas de los profesionales y de la organizacin en su conjunto.En efecto, un desarrollo coherente con las necesidades y propsitos del Hospital se convierte en una herramienta estratgica, en la medida en que facilita el recorrer y cubrir la distancia que existe entre lo que se requiere para la ejecucin de los puestos y lo que las personas pueden aportar actualmente a la ejecucin de los mismos y, por tanto, entre lo que la organizacin es actualmente y lo que quiere llegar a ser en el futuro.Para lograr esta alineacin entre las acciones de desarrollo y los objetivos, valores y seas de identidad de la organizacin, es necesario una reflexin previa acerca de cul es la situacin actual de los profesionales en trminos de competencias, cules son las prioridades de desarrollo de cada uno de los colectivos o reas del Hospital y cul es el objetivo estratgico a cuyo logro se quiere contribuir mediante el desarrollo.8.2.1.5. Los elementos de una competencia se desarrollan mediante vas diferentesLas competencias son una combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes y cada uno de estos elementos se desarrolla a travs de diferentes medios.Los conocimientos se desarrollan mediante el acceso a informacin y la adquisicin de nuevos datos cuantitativos y cualitativos acerca de un aspecto de la realidad. Para iniciar el aprendizaje de una competencia se requiere, en general, comenzar con esta asimilacin de aspectos tericos sobre un tema determinado.Las habilidades se aprenden mediante un proceso de entrenamiento que permite adquirir y consolidar nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms efectivos. Las habilidades suponen una capacidad operativa que facilita la accin y, por tanto, los comportamientos asociados a las competencias.Las actitudes se desarrollan mediante una formacin y sensibilizacin orientadas a generar determinadas motivaciones o tendencias hacia una accin, as como una evaluacin ms amplia y rica de la realidad. Las actitudes estn asociadas a una forma de percibir el entorno y a una inclinacin hacia ciertas conductas, y, en este sentido, facilitan o dificultan que aparezcan los comportamientos asociados a las competencias.Por otro lado, los conocimientos, habilidades y actitudes que configuran una competencia no se desarrollan de forma aislada, sino que su aprendizaje interacta y se completa mutuamente entre s.8.2.1.6. Aprender competencias implica un enfoque distintoEl desarrollo de competencias requiere un proceso de aprendizaje que va ms all de los modelos tradicionales. Por ello, las acciones de aprendizaje que se proponen en esta gua no deben entenderse, en general, como una formacin clsica en la que el monitor ensea respuestas, soluciones o recetas y los alumnos las aprenden, sino ms bien como un encuentro donde determinadas personas plantean cuestiones y facilitan la reflexin individual o grupal acerca de las mismas y los profesionales trabajan en su propio desarrollo y buscan sus conclusiones personales.Las acciones de aprendizaje son compatibles entre s y, de hecho, a menudo conviene una aplicacin combinada de diversas acciones para lograr un desarrollo completo de los diferentes elementos que configuran cada competencia.En cualquier, caso, la eleccin de una u otra accin de aprendizaje est en funcin de la disponibilidad de recursos, de los plazos manejados, de las caractersticas del colectivo a la que est dirigida, del grado de desarrollo que se pretende lograr, etc.8.2.1.7. El desarrollo de competencias precisa de un periodo de tiempoLa mejora de las competencias requiere prctica y tiempo, de manera que no se puede esperar un aprendizaje de competencias con una sola accin de pocas horas o das y que no se completa con la aplicacin al trabajo, el seguimiento y la actualizacin. Como media, el cambio estable en los comportamientos asociados a una competencia se produce en un plazo de seis meses.Una de las razones por las que es necesario este periodo de tiempo es porque la conciencia sobre el propio grado de desarrollo en una competencia determinada atraviesa una evolucin estructurada en cuatro fases: En la fase primera. La persona no es consciente de lo que no sabe y, por tanto, no puede desarrollarlo. La evolucin desde esta fase a la siguiente pasa por una auto-evaluacin.Grfica 2.Nivel de competencia respecto al nivel de conciencia

En la segunda fase. La persona toma conciencia de sus carencias y necesidades de desarrollo. En este momento aparece el inters por cubrir esas carencias y aprender. En la tercera fase. La persona est en pleno proceso de desarrollo. Utiliza sus recursos y se concentra para ejecutar los comportamientos propios de la competencia. En la fase cuarta. Las conductas propias de la competencia surgen espontneamente, sin necesidad de que la persona se concentre para desplegarlas. Alcanzar esta fase requiere un proceso de interiorizacin que se alcanza con la prctica.8.2.2. La gua de desarrollo del Hospital Ramn y CajalLa gua de desarrollo del Hospital Ramn y Cajal es uno de los elementos clave del modelo de gestin por competencias.Esta gua recoge una amplia relacin de acciones de aprendizaje que resultan tiles para que los profesionales de la organizacin adquieran, desarrollen y compartan sus competencias.En el Hospital Ramn y Cajal entendemos el aprendizaje y desarrollo de competencias como una responsabilidad compartida entre cada uno de nuestros profesionales y el propio Hospital. En este sentido, la persona no es un sujeto pasivo en su desarrollo, ni un mero oyente o asistente, sino que juega un papel crucial en su propia evolucin. Por su parte, el Hospital debe construir un entorno que favorezca el aprendizaje, y poner al alcance del profesional medios y herramientas que le apoyen en su desarrollo.En este sentido, el objetivo de la gua de desarrollo es proporcionar a los profesionales del Hospital Ramn y Cajal una orientacin acerca de cmo aprender y desarrollar de forma efectiva las competencias estratgicas, personales y funcionales.Asimismo, esta gua tiene una doble funcin y un doble destinatario. Por un lado, persigue servir como herramienta de autodesarrollo a todas las personas que forman parte del Hospital, apoyndolas y orientndolas en su avance continuo de competencias. Por otro, pretende funcionar como un repertorio de consulta de alternativas posibles para aquellos profesionales del Hospital que estn implicados de alguna manera en la gestin y en el desarrollo de las personas y que, por tanto, deciden o disean en cierta medida los medios y las herramientas de aprendizaje que el Hospital pone en marcha (por ejemplo, tcnicos de formacin, tcnicos de recursos humanos, responsables de equipos de trabajo de todas las reas, etc.).Por tanto, la gua de desarrollo no establece un plan de formacin ni un programa de actividades formativas, sino que ms bien sugiere una serie de acciones de aprendizaje que resultan tiles a la hora de cubrir lagunas y necesidades de desarrollo. Por ello, la relacin de herramientas de aprendizaje que se recoge en esta gua no es un listado cerrado, sino ms bien una muestra amplia que se deber ir modificando, ampliando y adecuando a las necesidades del Hospital Ramn y Cajal.8.2.2.1. Clasificacin de las acciones de aprendizaje y desarrolloLa gua de desarrollo del Hospital Ramn y Cajal recoge una serie de acciones de aprendizaje y desarrollo que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificacin: Acciones de autoaprendizaje o de aprendizaje unidireccional.Son aquellas acciones en las que la persona aprende de forma autnoma, principalmente, a partir de su propia iniciativa, anlisis y reflexin.Se trata de un proceso bsicamente unidireccional que requiere un alto grado de proactividad por parte del profesional. Acciones de aprendizaje guiado o de aprendizaje bidireccional.Son aquellas acciones en las que la persona aprende, principalmente, a partir de la relacin establecida con un gua, que proporciona orientacin, o con compaeros, con los que se comparte la experiencia de aprendizaje.Se trata de un proceso esencialmente bidireccional en el que estn implicados los profesionales que participan en la propia accin de aprendizaje (por ejemplo, alumno, compaeros, monitor). Acciones de aprendizaje mediante la accin o aprendizaje multidireccional.Son aquellas acciones en las que la persona aprende principalmente haciendo, ejecutando una actividad en un contexto determinado.Se trata de un proceso bsicamente multidireccional en el que estn implicados todos los factores propios del escenario de la accin (por ejemplo, otras personas, caractersticas del contexto, etc.).9. Comentarios finales9.1. FALTA DE MOTIVACIN Y GESTIN POR COMPETENCIASUno de los problemas detectados en las encuestas de clima laboral y en las realizadas a profesionales del sector sanitario es lo que se puede denominar genricamente como falta de motivacin.Segn la definicin de Campbell y Pritchard (1976)La motivacin es un trmino que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo para realizar una determinada tarea, la decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisin de persistir en el desarrollo de este esfuerzo durante un determinado periodo de tiempo.El ideal, en relacin con la motivacin, es que los trabajadores acten por su propia voluntad, porque quieren, es decir, porque estn automotivados: no actan por orden de un superior, ni por presiones provocadas por recompensas o castigos, sino porque estn convencidos de que lo que tienen que hacer es lo ms adecuado.Por lo tanto, la empresa har bien en crear el marco ms adecuado para que cada uno de sus miembros pueda encontrar las mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y expectativas, por lo que uno de los mayores desafos es crear un clima de trabajo que fomente la automotivacin. Uno de los factores que contribuyen al desarrollo de este marco ideal es que exista la oportunidad para desarrollar las capacidades individuales, para lo que la gestin por competencias constituye un instrumento muy apropiado.Por su origen, la motivacin se suele dividir en motivacin extrnseca y motivacin intrnseca: La motivacin extrnseca es provocada por recompensas e incentivos independientes de la actividad que un trabajador realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas o hechos externos a dicho trabajador. El salario, los incentivos, los beneficios sociales, los premios, los castigos, la promocin, el aprecio a los dems, etc., son motivaciones externas. Es decir, la motivacin extrnseca persigue resultados controlados por terceras personas o por la organizacin, est administrada externamente. La motivacin intrnseca, tambin denominada automotivacin, es aquel proceso motivacional provocado por aspectos caractersticos de la propia actividad. Son motivadores por s mismos y caen bajo la rbita de control del individuo (Fernndez-Ros, 1999). Esta motivacin impulsa al trabajador a hacer lo que realmente desea, mientras que la motivacin extrnseca le lleva a realizar determinadas actividades porque necesita satisfacer una serie de necesidades, y para ello precisa las compensaciones que percibe por una determinada conducta. La motivacin intrnseca persigue resultados administrados por la propia persona, que no tienen una realidad externa y que no son observables por los dems, como, por ejemplo, el sentimiento de logro que produce el xito en el trabajo.En el entorno laboral, la motivacin intrnseca se halla dentro de la propia actividad y es la manera ms efectiva para que el trabajador se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con su propio esfuerzo. En este sentido, la gestin por competencias es directamente aplicable puesto que ofrece a las personas oportunidades de crecimiento profesional y personal.Por su sentido, la motivacin se suele dividir en motivacin positiva y motivacin negativa: La motivacin positiva es aquella que impele a una persona a actuar para conseguir lo que desea (prestigio, reconocimiento, vivienda, amor, posicin social). Por ejemplo, si queremos reforzar la seguridad podramos utilizar esta motivacin. La motivacin negativa es aquella que impele a una persona a actuar tan slo para evitar los malos efectos que le sobrevendran si no lo hiciera, como, por ejemplo, sanciones, castigos, enfermedades, accidentes, lesiones, etc. Debemos utilizar el castigo o sancin cuando queremos evitar o corregir un comportamiento indeseado o inapropiado. Sin embargo, tenemos que saber que la motivacin negativa no es capaz por s misma de desarrollar comportamientos deseables, sino slo de erradicar los indeseados. Adems, para que la motivacin negativa surta efecto debe cumplir estrictos requisitos: Ser excepcional, es decir, poco habitual. Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso. Ser personal, por lo que ha de estar dirigida slo a aquellos trabajadores cuyo comportamiento tratamos de corregir. Ser proporcional al fallo cometido. No es motivante ni efectivo castigar con igual severidad una leve falta de puntualidad que un grave fallo con riesgo de accidente.En el marco de nuestras instituciones sanitarias pblicas una de las sensaciones ms extendidas es la sensacin de impunidad con el que no colabora, con el que trabaja poco e, incluso, con el que se ausenta del trabajo. En efecto, es complejo y lento utilizar los procedimientos sancionadores pero, sobre todo, no est interiorizado en las organizaciones sanitarias pblicas la voluntad de hacerlo. Es necesario actuar de una forma clara y directa contra la desidia, el pasotismo y la impunidad porque ya no nos quedan pretextos.En efecto, el marco legal actual recoge aspectos que no estaban suficientemente claros, como, por ejemplo, en el artculo 5 de la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenacin de las profesiones sanitarias, se establecen los principios generales de la relacin entre los profesionales sanitarios y las personas atendidas por ellos; su apartado b) dice lo siguiente.Los profesionales tienen el deber de hacer un uso racional de los recursos diagnsticos y teraputicos a su cargo, tomando en consideracin, entre otros, los costes de sus decisiones, y evitando la sobreutilizacin, la infrautilizacin y la inadecuada utilizacin de los mismos.En el mismo sentido, el artculo 19 de la Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de salud, establece los deberes del personal estatutario; su apartado k) se refiere a lo siguiente:Utilizar los medios, instrumental e instalaciones de los servicios de salud en beneficio del paciente, con criterios de eficiencia, y evitar su uso ilegtimo en beneficio propio o de terceras personas.Por tanto, no es una cuestin de ausencia de normas, sino de la no utilizacin de las mismas.La utilizacin de la sancin o el castigo de una manera justa y transparente puede llegar a ser, en un momento determinado, ejemplarizante y convivir con la gestin por competencias. Sin embargo, no olvidemos que la motivacin negativa slo erradica los comportamientos no deseados pero no desarrolla comportamientos deseables por s misma. Para esto utilizaremos la gestin por competencias.9.2. BREVE REFERENCIA A ALGUNAS TEORAS SOBRE MOTIVACINExisten diversas teoras sobre la motivacin en las que se estudian diferentes aspectos a la hora de analizar el proceso motivacional. Unas se fijan en el comportamiento, su direccin y orientacin, otras en aquello que motiva especficamente, en qu elementos internos o externos a la persona la conducen a una determinada accin:Jerarqua de las necesidades de Maslow. Los motivadores del comportamiento son las necesidades que se ordenan jerrquicamente (necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin).Teora de los factores de Herzberg. Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (factores higinicos que son extrnsecos al trabajo individual y factores motivadores, intrnsecos al trabajo).Teora de las expectativas de Vroom. La persona selecciona aquella accin cuya recompensa le proporciona mayor satisfaccin de acuerdo con sus expectativas.Teora X de McGregor. El hombre, en general, prefiere ser conducido y evita la responsabilidad. El trabajo, en s mismo, no tiene ningn carcter motivador. Se necesita la presin, el castigo y el control para garantizar un comportamiento del trabajador adecuado a las necesidades de la empresa. El dinero es el nico incentivo efectivo.Teora Y de McGregor. El hombre, en general, no rechaza el trabajo ya que puede encontrar satisfaccin en l. El ser humano asume responsabilidades. Se puede conseguir que el trabajador dirija sus esfuerzos a la realizacin de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.Teora de la fijacin de metas. Est basada en la direccin por objetivos.Enuncia que el trabajar por una meta es fuente de motivacin.Teora de la equidad. Las personas establecen comparaciones con otras personas u otros sistemas del entorno intentando calcular la relacin entre lo que reciben y lo que dan a cambio. Entonces se producen una serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras.La motivacin segn McClelland. Este autor ha demostrado cientficamente en numerosas investigaciones realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a necesidades de poder, afiliacin y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Segn McClelland, la mayora de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero raramente se dan con la misma intensidad.Poder. Necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para s mismos como para los dems.Afiliacin. Necesidad que tiende a agradar y buscar la aceptacin de los otros en situaciones cooperativas. Las personas motivadas por la necesidad de afiliacin se preocupan por mantener o renovar una relacin afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.Logro. Los estudios de McClelland se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla de capital importancia en el campo laboral. Esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas motivadas por la necesidad de logro: Se fijan metas elevadas, pero realistas. Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para decidir. Trabajan con ms ahnco en tareas que impliquen algn reto y que no sean de carcter rutinario. No estn interesadas tanto por el reconocimiento pblico como por el xito en s. Trabajando en grupo, prefieren compaeros expertos y competentes en la materia antes que a los amigos. Tienden a sobreestimar sus posibilidades de xito frente a situaciones nuevas sobre las que carecen de experiencia. Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecucin se refiere, por las recompensas econmicas. Necesitan retroalimentacin concreta, fiable y rpida sobre la eficacia conseguida en la realizacin de sus tareas o en el logro de sus objetivos.McClelland sostiene, adems, que la necesidad de logro de los miembros de una organizacin tiene importancia para el xito organizacional, demostrando que el crecimiento econmico de las empresas tiene una relacin estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961). Posteriormente, como sabemos, busc nuevas variables que permitieran una mejor prediccin del rendimiento laboral a las que llam competencias, centrndolas directamente en las personas.9.3. DESEMPEO DEL PUESTO DE TRABAJO Y RETRIBUCINPara que podamos decir que la retribucin est directamente relacionada con la motivacin y, por tanto, con el correcto desempeo del puesto de trabajo, es necesario que la persona perciba que las mejoras, cuantitativas o cualitativas, que desarrolle en su actividad conlleva una directa mejora de compensacin que recibe a cambio.En muchos sistemas retributivos, entre ellos en el sistema retributivo aplicado en las instituciones sanitarias pblicas, no se establece este vnculo, ya que buena parte de la remuneracin se debe a variables estticas como la edad, la categora profesional, y el nivel de formacin.9.4. EL NUEVO MARCO NORMATIVO FAVORECE LA GESTIN POR COMPETENCIASEn efecto, la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesin y Calidad del SNS se refiere al concepto de competencia. El artculo 40 establece lo siguiente:El desarrollo profesional constituye un aspecto bsico en la modernizacin del Sistema Nacional de Salud y deber responder a criterios comunes acordados en el seno del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, en relacin con los siguientes mbitos: a) La formacin continuada. b) La carrera profesional. c) La evaluacin de las competencias.El artculo 42 de la misma ley se refiere a la evaluacin de competencias:1. A los efectos de esta ley, la competencia profesional es la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prcticas de su profesin para resolver los problemas que se le plantean.La Comisin de Recursos Humanos definir los criterios bsicos de evaluacin de la competencia de los profesionales sanitarios, sin perjuicio de las competencias de las comunidades autnomas.2. El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo acuerdo del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, y las comunidades autnomas, en el mbito geogrfico de sus competencias, podrn acreditar las entidades de carcter cientfico, acadmico o profesional autorizadas para la evaluacin de la competencia de los profesionales. Dichas entidades habrn de ser independientes de la gestin de sus centros y servicios.Por otra parte, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado Pblico, en su exposicin de motivos afirma:Sin imponerlo a todas las Administraciones Pblicas, el Estatuto Bsico permite que se configuren modelos de carrera horizontal, desvinculada de los cambios de puesto de trabajo y basada en el desarrollo de las competencias y en el rendimiento.Adems, tambin en la exposicin de motivos, se hace referencia a la evaluacin del desempeo en los siguientes trminos:Elemento fundamental de la nueva regulacin es, en cualquier caso, la evaluacin del desempeo de los empleados pblicos, que las Administraciones Pblicas debern establecer a travs de procedimientos fundados en los principios de igualdad, objetividad y tran