Gestión Por Competencias PDF

Qu son las competencias

laborales?

Qu son las competencias?

1.- Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un mbito especfico de actividad para desempearse de manera eficaz y satisfactoria.

2.- El concepto de competencia laboral se refiere a las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn estndares definidos por el sector laboral.(Sence)

3.- Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos tericos de las personas (Saber) con ciertas destrezas prcticas (Hacer) y actitudes (Ser), en un Saber Hacer.

Spencer Lyle y Spencer Signe

Caracterstica subyacente en el individuo, que est causalmente relacionada a un estandar de efectividad y/o a una ejecucin superior en un trabajo o situacin.

Subyacente, significa que es una caracterstica propia del individuo (forma parte de su personalidad), lo que permite predecir su comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada, significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo.

Estandar de efectividad, significa que el desempeo de un individuo puede ser medido sobre un criterio general.

Definicin de Competencia

Ernst & Young

Caracterstica de una persona, ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos adquiridos o innatos.

Interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.


Competencias Bsicas

Competencias Tcnicas

Competencias Genricas

Las competencias evolucionan de la misma manera que lo hacen las carreras de las personas, por lo tanto una competencia descrita como de nivel inicial evoluciona junto con el individuo que la posee. Veamos algunos ejemplos: La capacidad de aprendizaje de nivel A Para un joven profesional puede evolucionar a grado B o C para un nivel gerencial. Asimismo se puede presuponer que el nivel superior engloba ciertas competencias que slo se definen para un nivel inferior.

EVOLUCIN DE LAS COMPETENCIAS EN NIVELES

A medida que se sube en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar su peso especfico en cada posicin.

NIVEL SUPERIOR

NIVEL INTERMEDIO

NIVEL INICIAL

EVOLUCIN DE LAS COMPETENCIAS EN NIVELES

Competencias Tcnicas

Competencias Genricas

Ejemplos

Ejercicio 1

Competencias Tcnicas?

Competencias Genricas?

Ejercicio 3



Ejercicio 4



Evaluacin / gestin del desempeo 89% Capacitacin y desarrollo 85% Seleccin 85% Reclutamiento 81% Promocin 50% Evaluacin de 360 grados 40% Premios e incentivos 35% Clasificacin / rankeo de cargos 34% Transferencia y movilidad del personal, excluye promociones 23% Induccin 19% Desvinculacin 13% Otros 5%

Aplicaciones ms frecuentes de la Gestin

por Competencias

APLICACIONES MS FRECUENTES DE LA

GESTIN POR COMPETENCIAS EN LA

ADMINISTRACIN DE PERSONAS

Seleccin Para seleccionar por competencias primero debern confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que podemos denominar competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil requerido.

Entrevistas por competencias La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar

Utilidad de la Gestin por competencias en los procesos de Administracin de Personas

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Las empresas, cuando implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabr qu debe hacer, entrenar, cambiar de puestos o cmo desarrollar en el futuro a su personal.


Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesin Los planes de carrera y los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de puestos. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el futuro.


Anlisis y descripcin de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.


Capacitacin y entrenamiento Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems de definir las competencias ser necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de desempeo. Si no se sabe qu competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias.


Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relacin a ellos y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin a las competencias de la organizacin, su visin, su misin y sus valores.


Evaluacin de desempeo Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas.


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