Gestión Logística en Minería - SCM (UNMSM)

8/17/2019 Gestión Logística en Minería - SCM (UNMSM)

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GESTIÓN LOGÍSTICA EN MINERÍ

Nuevo enfoque SC

Ing° Santos Ramó

Abril 2


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CADENA DE VALOR DE PORTER

La Cadena de Valor esutilizada como una

herramienta de análisis queconsidera las principales

actividades de una empresa

como los eslabones de una

cadena que van añadiendo

valor al producto final.


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TENGO QUE CONOCER ELPROCESO DE PRODUCCIÓN

PARA HABLAR CON OPERACIONESEN EL MISMO IDIOMA


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PROCESO DE MINADO A TAJO ABIERTO


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PROCESO DE MINADO SUBTERRÁNEO


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PROCESO DE UNA PLANTA CONCENTRADORA


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La gestión de la cadena de suministro (SCM – SuChain Management) es el término utilizado para descel conjunto de procesos de producción y logística cobjetivo final es la entrega de un producto.

¿QUÉ ES SCM?


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• Flujo de materiales

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SC

• Flujo de información


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Ideal Cadena de Abastecimimeinto - Flujo Perfecto - Canal f

Estamos lejos de la Cadena ideal

Lo opuesto a:

Proveedor Planta Almacén Clientes

¿Cómo es nuestra Cadena Logística?


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LOGÍSTICA

La Logística es planificar, operar, controlar ydetectar oportunidades de mejora delproceso de flujo de materiales, servicios,información y dinero. Es la función quenormalmente opera como nexo entre elcliente interno y las fuentes de suministrosy/o el cliente externo con la empresa.

Satisfacer permanentemente la

demanda en cuanto a cantidad,

oportunidad y calidad al menor

costo posible para la empresa.

Objetivo

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://ciclog.blogspot.com/2010/12/el-metodo-de-negociacion-de-harvard-en.html&ei=UXVWVbTWCMingwS74ID4BQ&bvm=bv.93564037,d.eXY&psig=AFQjCNGph8Cem_EVjb8SgDocDkFcW3LROA&ust=1431815575811292http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRw&url=http://ciclog.blogspot.com/2010/12/el-metodo-de-negociacion-de-harvard-en.html&ei=UXVWVbTWCMingwS74ID4BQ&bvm=bv.93564037,d.eXY&psig=AFQjCNGph8Cem_EVjb8SgDocDkFcW3LROA&ust=1431815575811292


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GESTIÓN DE COMPRAS

Adquirir materiales, suministros,herramientas, máquinas, equipos, etc. dela calidad adecuada, en la cantidadnecesaria, en el momento y lugar preciso,y al precio mas conveniente.


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Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lopara alimentar satisfactoriamente las necesidades de la produ

Encontrar y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento.

Localizar nuevos materiales y productos.

Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entre

calidad adecuada de los artículos.Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.

Reunir información y hacer valoración sobre proveedores potenciales.

Objetivos del área de compras


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PALANCAS

* Commodity con una cantidadrespetable de proveedores y/oproductos sustitutos

* Producto semi-complejo

* Compra rutinaria de costo elevado

ESTRATÉGICOS

* Crítico para el negocio

* Pocos proveedores calificados ycertificados

* Muy pocos productos alternativos

RUTINARIOS

* Muchos productos sustitutos

* Gran cantidad de proveedores

* Productos o servicios con bajoimpacto

CUELLO DE BOTELLA

* Especificaciones complejas* Pocas alternativas de productos

* Limitado número de proveedores

* Impacto directo en la producción

RIESGO EN EL MERCADO DE SUMINISTRO

I M P O R T A

N C I A D E L S U M I N I S T R O

MATRIZ DE KRALJIC


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Neumáticos

Repuestos de equiposmina

Aceros de

perforación

Lubricantes y grasas

Explosivos y accesoriosde voladura

Repuestos para planta

Materiales de sostenimientoReactivos para Planta

Ferretería en generalPetróleoEPP

Materiales eléctricosReactivos para laboratorio

0.00

0.50

1.00

0.0 1.5 3.0

I M P A C T O F

I N A N C I E R O

RIESGO EN EL SUMINISTRO

APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE KRAL


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GESTIÓN DE ALMACÉN

Un sistema de codificación de matimportancia de la catalogación.

¿Por qué almacenamos? Evaluar Costo vs Servicio

Error que generalmente se comete:Trabajar con datos históricos, recorque lo que pasó hace un año necesariamente tiene que suceder eaño.

Llevar un control y seguimiento con

Considerar además:


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¿Cuánto mantener de inventario?


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Demanda constante y conocida Un solo producto Los productos se producen o se compran en lotes Cada lote u orden se recibe en un sólo envío El costo fijo de emitir una orden es constante El Lead Time (Tiempo de Espera) es conocido y constante No hay quiebre de stock No existen descuentos por volumen

Supuestos:

D : Demanda (unidades por año)S : Costo de emitir una orden de compraH : Costo del mantenimiento de una unidad en inventario en un Q : Cantidad a ordenar

El modelo considera los siguientes parámetros:

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO


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CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO

La altura de cada triángulo representa el tamaño óptimo de pedido que minimiza la futotales. La base del triángulo es el tiempo que pasa desde que se recibe la orden hastel lote (este tiempo se conoce como el tiempo de ciclo). Dado que existe un tie(conocido) desde que se emite la orden hasta que se dispone del lote, una vez qinventario se dispone inmediatamente del nuevo lote y de esta forma no existe quiebre


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Se tiene un consumo anual de 20,400 unidades de Split set de 7’. El costo dorden de compra es de $ 3 y el costo de almacenamiento unitario durante u$ 0.15. Sabiendo que el Lead Time (Tiempo de Espera) desde que se emithasta que se recibe es de 7 días. Determine la cantidad óptima de pedidEOQ que minimiza los costos totales y ¿Cuál es el punto de reposición?

El tamaño óptimo de pedido (Q*) que minimiza los costos totales es 904 unidades

que el inventario llega a 392 unidades se deberá emitir una nueva reposición.

Unid

7 días

904

392

Pto. de

reposición

2 DS (2)(20,400)(3)

Q = = = 904 unidades

H 0.15

20,400

d = = 56 unidades / día

365

Pto. de reposición = (56)(7) = 392 unidades

EJEMPLO


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¿CÓMO DISMINUIR LOS NIVELES DE STOCK? Y ¿

• Revisar los repuestos que

están mal codificados o concódigos diferentes, siendoel mismo producto.

• Tratar de utilizar lo que sedispone en almacén antesde solicitar nuevosproductos.

• No exagerar en lospedidos.


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GESTIÓN DEL TRANSPORTE

Si el producto solicitado no está disponible cuando elcliente lo necesita, genera insatisfacción y problemasen el proceso productivo.

Los productos deben:

Llegar a tiempo Llegar sin daños Llegar en la cantidad requerida


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DecisionesEstratégicas

• Objetivos de negocio

• Requerimientos de servicios

• Estructura del canal dedistribución

DECISIONES LOGÍSTICAS DE TRANSPOR

DecisionesTácticas

• Modos de transporte

• Alianzas o sociedades logísticas• Tercerización

DecisionesOperativas

• Selección de tran

• Selección de vehí

• Consolidación de

• Selección de ruta

• Secuenciación


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“Logística subordinado al área de Administración”

“Logística es compras”

“No diferenciar entre Precio y Costo”

Paradigmas

La administración del f lu jo de bienes, servicios e información, desde la adq

materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto tepunto de consumo.

De esta forma, todas aquel las actividades que involucran el movimientoprimas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al ig

aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la obtención del producto

compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el manten

instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios.

Recordar que Logística es:


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Consecuencias de:

Solicitud con datos incompletosDemora en las aprobacionesErrores en los registrosPedidos de última horaPedidos innecesarios


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Debemos enfatizar en la premisa de no resino eliminar el problema desde su Resolviendo un determinado problema, no haéste sea eliminado, sino que se oculte. Mient

yendo a la base del mismo, podremos esturelación causa-efecto, y eliminando la caueliminarán los efectos que ésta produce, elimlos problemas.

¿RESOLVER O ELIMINAR UN PROBLEMA?


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Costos Ocultos


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PERÚ: MARGEN OPERATIVO DE EMPRESAS MINERAS 1/(% Utilidad operativa / Ventas)

50 50

37

32

29

0

10

20

30

40

50

60

2010 2011 2012 2013 2014

1/ Margen operativo de 15 empresas mineras que cotizan en la BVL.Fuente: Bloomberg


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¿Por qué es importante analizar elmargen operativo?

Ventas 150.00 100%

- Costo de ventas 90.00 60%

= Utilidad Bruta 60.00 40%

- Gastos de personal 6.00 4%

- Otros gastos de operación 12.00 8%

= EBITDA 42.00 28%

- Amortización 10.00 7%

= Utilidad Operativa 32.00 21%

+ Ingresos atípicos 2.00 1%- Gastos atípicos 1.00 1%

= EBIT 33.00 22%

+ Ingresos financieros 1.00 1%

- Gastos financieros 5.00 3%

= Utilidad antes de impuesto 29.00 19%

- Impuestos a la renta (27%) 7.83 5%

= Utilidad neta 21.17 14%

150.00 100

80.00 53%

70.00 47%

6.00 4%

12.00 8%

52.00 35%

10.00 7%

42.00 28%

2.00 1%1.00 1%

43.00 29%

1.00 1%

5.00 3%

39.00 26%

10.53 7%

28.47 19%

ESTADO DE RESULTADOS


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Análisis de los CostosOcultos como herramienta

Accidentesde trabajo

Rotaciónde personal

Falta deproductividad

No calidad

Ausentismo

Casos como la desmotiv

en la producción, no stotalidad en los sistemafinanciera, no existe unaque permita registrarlos.


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Obsolescencia

Devoluciones

Deterioros y daños

Retrasos despachos

Diferencia de cantidades

inventariadas

(errores y/o hurtos)

Rotura de stock(no existencia en el

momento de despachar)

Costos Logísticos Ocultos


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Costos ocultos generados por las compras

1. Tiempo excesivo empleado en el trámite de aprobación de un

2. No verificar que el requerimiento cuente con la descripción co

3. No realizar un análisis de la requisición de compra.

4. No seleccionar adecuadamente al proveedor.

5. No buscar fuentes de abastecimiento alternativos.

6. Desconocer información del cumplimiento de los proveedorrespaldo financiero.

7. Comprar sin mantener normas de calidad adecuadas.

8. No evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.

9. Comprar en volúmenes demasiados grandes.


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Costos ocultos generados en la gestión de alm

1. Planificación deficiente en la recepción, almacenaje y distribución de materiales.

2. Planificación deficiente en la gestión de stocks, no tener claro la cantidad a solicépocas de alta demanda.

3. Calcular incorrectamente el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nireaprovisionamiento.

4. No realizar oportunamente el proceso de registro, control, clasificación y codificacla recepción de los productos.

5. Falta de coordinación con el área de compras: horario de recepción, rotulado, tembalaje, etc.

6. No establecer adecuadamente el resguardo físico de los materiales.

7. No optimizar el uso del espacio físico.


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Costos ocultos generados en el transporte y ma

1. No calcular el costo de mano de obra empleado en el transporte ymanipulación.

2. No tener establecido un flujo continuo y progresivo de materiales.

3. No aprovechar adecuadamente los espacios verticales.

4. No considerar que decrece los costos del transporte con el aumento total delo transportado, consolidar carga.

5. No tener en cuenta las características de los materiales en movimiento:cantidades, composición, tamaño, forma y tipo de acondicionamiento.

6. No planear el flujo de materiales, de tal manera de facilitar el proceso deproducción.

7. No eliminar la remanipulación, tener controles innecesarios.

8. No planear mover el material mas pesado y de mayor volumen la menordistancia posible.

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0CAcQjRxqFQoTCISWvZmchscCFUFWHgodOr0BCg&url=http://www.exportaconinteligencia.com/la-importancia-de-una-comunicacion-efectiva-en-el-plan-de-exportacion/&ei=Gdy7VcSlC8Gsebr6hlA&bvm=bv.99261572,d.dmo&psig=AFQjCNGOHRhDsehGuor3rHALc2N3v_LJYQ&ust=1438461325105688http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=0CAcQjRxqFQoTCISWvZmchscCFUFWHgodOr0BCg&url=http://www.exportaconinteligencia.com/la-importancia-de-una-comunicacion-efectiva-en-el-plan-de-exportacion/&ei=Gdy7VcSlC8Gsebr6hlA&bvm=bv.99261572,d.dmo&psig=AFQjCNGOHRhDsehGuor3rHALc2N3v_LJYQ&ust=1438461325105688


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Costos ocultos generados en la distribución

No se tiene en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos o no perecederos,líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos ono gaseosos, pequeños de tamaño o muy grandes.

Los pedidos no se han procesado adecuadamente.

Hay un mal manejo de los inventarios y la gestión destocks.

http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCPaLwpSahscCFQKXHgod0egCKg&url=http://meetlogistics.com/archivos/indicadores-logisticos-kpi&ei=9dm7Vba9N4KuetHRi9AC&bvm=bv.99261572,d.dmo&psig=AFQjCNEb87BCPUOVaikiUQan1Rp8zPbp-Q&ust=1438460783829372http://www.google.com.pe/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAcQjRxqFQoTCPaLwpSahscCFQKXHgod0egCKg&url=http://meetlogistics.com/archivos/indicadores-logisticos-kpi&ei=9dm7Vba9N4KuetHRi9AC&bvm=bv.99261572,d.dmo&psig=AFQjCNEb87BCPUOVaikiUQan1Rp8zPbp-Q&ust=1438460783829372


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Otros costos

1. Excesiva cantidad de personal.2. No hay un adecuado tratamiento de los desperdicios o

pérdidas evitables (No incluye la merma normal).

3. Existencia de muchos reclamos y devoluciones,pérdida de imagen.

4. Empleo de horas extras en corregir errores.

5. Existencia de desmotivación.

6. Empleo de tiempo en apagar incendios.

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¿CÓMO OPTIMIZAR LOS COSTOS UTILIZANDO UNAESTRATEGIA LOGÍSTICA?

Identificar, medir y eliminar los costos logísticos ocultos para incrementar elmargen operativo y consecuentemente la utilidad neta de la empresa.


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Conclusiones

Las actividades logísticas deben ser planificadas cuidadosamente ya que constituyemás importantes de la creación de valor para una empresa.

Conocer el lenguaje de las operaciones – conocer los procesos internos del área organización para optimizar el servicio logístico.

Balancear el ciclo total de abastecimiento – adecuar la atención en función a la dem

Utilizar una estrategia de compras, utilizar el enfoque de Macrologística y saber

proveedores.

Utilizar una estrategia de control de inventarios para evitar las roturas de stock - seguimiento a los indicadores.

Utilizar el análisis de los costos ocultos como herramienta permanente de mejora.


39/40

“Si cree que la educación es costotrate de calcular el costo d

ignoran

Br


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MUCHAS GRACIAS

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