Gestión Estratégica del

Talento

Rafael H. Ortega

Rafael H. OrtegaLíder y Principal de la práctica de LTC, Leadership & Talent Consulting deKorn/Ferry International para Colombia y Ecuador. Cuenta con más de 18 añosde experiencia a nivel nacional e internacional, desarrollando procesos exitososen diversas organizaciones en Norte América, Centro América, Suramérica,Europa y el Sudeste Asiático.

Antes de su ingreso a Korn/Ferry International, Rafael fue Experto enEstrategia y Finanzas de McKinsey & Company en la ciudad de Nueva York.Previamente desarrolló una carrera destacada en Stern Stewart & Co , firmaconsultora especializada en la administración basada en valor, en la que sedesempeñó como Vicepresidente Senior para la región Latino-América Nortecon base en la ciudad de Nueva York. Su experiencia en Colombia es igual demeritoria a su recorrido internacional, desempeñándose como VicepresidenteComercial de Fiducomercio-Banco de Bogotá, Treasurer del Grupo Inchcape, ySupervisor de Crédito y Planeación Financiera de Monsanto.

Rafael es Economista de la Universidad Javeriana de Bogotá, y cuenta con unMagíster en Administración de Negocios, MBA, en Estrategia y Organizacionesde la Escuela de Negocios de la Universidad de Rochester en Estados Unidos.Es consultor certificado en el Leadership Architect Suite de LOMINGER, y enlos programas de coaching ejecutivo de LEADERSOURCE y LOREINTERNATIONAL INSTITUTE (Subsidiarias de Korn/Ferry International).

Principal LTCKorn/Ferry International

Colombia & Ecuador

Modelo de Gestión estratégica del talento

IDENTIFICAR Y ATRAER

DIFERENCIAR Y ASIGNAR

DESARROLLAR RETENER COMPENSAR

Identificar y Atraer

Entender desafíos estratégicos

Definir capacidades y competencias

Definir estrategia de atracción de talento

Evaluar talento (benchmark de mercado)

Diferenciar

93%

7%

Bajo Potencial

Alto Potencial

93% de High Potentialstambién son High Performers

Solo un 29% de High Performersson también High Potentials

Bajo desempeño

Alto desempeño

71%

29%

XXX • Piensa en los distintos componentes de un problema• Se maneja con facilidad frente a la complejidad y la

ambigüedad• Encuentra paralelismos y soluciones para diferentes

problemas

Agilidad Mental

Agilidad de aprendizaje

Agilidad de resultados

Agilidad de cambio

Agilidad Interpersonal

• Tiene empuje y presencia personal• Construye equipos de alto rendimiento• Triunfa a pesar de los obstáculos

• Desafía el status quo• Impulsa el cambio• Introduce nuevas ideas

• Es consciente del impacto de sus acciones en otros• Trata a los demás de manera constructiva• Ayuda a los demás a tener éxito

XXX

•Reconocido como Gerente experto en temas técnicos o de su función.

•Se puede contar con él/ ella especialmente en momentos difíciles

•Alto desempeño constante

•Buen desarrollador de su equipo

•Difícil de reemplazar

•Trabaja independiente con baja/sin supervisión

Alto Profesional Alto Potencial

•Aprende fácilmente las nuevas tecnologías y/o funciones

•Resuelve problemas inteligentemente

•Pensamiento estratégico

•Capacidad de adaptación

•Amplitud de intereses

•Se desempeña bien en cualquier situación

•Baja tolerancia con procesos o personas mediocres

•Maneja adecuadamente las situaciones ambiguas/complejas

DesarrollarD

ispo

nibi

lidad

en

el M

K

Dificultad de desarrollo

Bajo

Fácil Difícil

Alto

Competencias fuertes hoy• Entendimiento del

negocio• Foco en el

resultado final

• Mantenerse focalizados

• Manejando los problemas

Dis

poni

bilid

ad e

n el

MK

Dificultad del desarollo

Bajo

Fácil Difícil

Alto

Competencias requeridas a futuroComunicación efectivaTomando decisiones

complejas

• Tomar decisiones difíciles que afectan a las personas

• Inspirando a otros• Haciendo el trabajo

a través de otros

• Creándo lo nuevo y diferenteD

ispo

nibi

lidad

en

el M

K

Bajo

Fácil Difícil

Alto

Paradigmas de desarrolloEVIDENCIA DE LA INVESTIGACIÓNESFUERZOS TÍPICOS

ASIGNACIONES

PERSONAS: COACH; MENTOR

CURSOS

10%

20%

70%

ASIGNACIONES

PERSONAS: CAOCH; MENTOR

CURSOS

70%

20%

10%

Retener

Paradoja de la retención

Cuanto más desarrollo a un profesional, más lo preparo para salir de la compañía

Si no lo desarrollo, estoy creando las condiciones para perderlo

Retención: Engagement

• Alineación con la estrategia• Confianza en la alta gerencia• Compromiso con el plan de carrera• Oportunidades de desarrollo• Relación de trabajo con el superior

inmediato• Relación con los colegas• Influencia personal• Reconocimiento• Equidad salarial• Naturaleza del trabajo• Naturaleza de la carrera

• El engagement es la conexión que las personas sienten con sus trabajo, carrera, y organización

• Cuando las personas tienen un algo grado de engagement, alinean su comportamiento con los objetivos de la organización y asumen a nivel personal la responsabilidad por el logro del éxito

Definición Dimensiones

Compensar

Reforzar cumplimiento de estrategia del negocio

Reflejar situación de demanda de ejecutivos

Diseño de Sistema de Compensación

Respetar requisitos regulatorios

RealidadesSolo un número reducido de organizaciones cuenta con:

Sucesores listos para asumir roles críticos

Proceso sistemático y continuo para identificar nuevos talentos

Proceso para acelerar el desarrollo de talento de alto potencial