Gestión estratégica del Desempeño

La Conexión de la Estrategia y la Cultura con los Resultados de

Negocio

¿Estamos satisfechos con nuestros Sistemas de Desempeño?

Todos hemos oído que…• Director General: “No hemos llegado al presupuesto pero las

evaluaciones del desempeño han sido mejor que otros años”• Directivo: “Invierto mucho tiempo en todo esto del desempeño … y no

veo realmente para qué sirve”• Técnico de RR.HH.: “Si vinculo el desempeño a la retribución perdemos

una herramienta pensada para el desarrollo profesional”• Colaborador: “No recibo feedback sobre cómo lo estoy haciendo salvo a

final del ejercicio”• Responsable de Compensación: “Realmente no se si debo utilizar el

desempeño para establecer la retribución fija o para el variable. Tengo la sensación de que pagamos dos veces por lo mismo”

• Mando: “Utilizo el perfil de competencias para medir el desempeño y evaluar el potencial. Creo que RRHH no se aclara …”

• Gerente: “Mi sistema de desempeño no discrimina suficientemente a los que aportan más valor a la compañía”

Enfoque de Gestión Estratégicadel Desempeño (SPM)

La Gestión Estratégica del Desempeño (SPM) establece una conexión entre la estrategia y la cultura de una organización y su capacidad para gestionar el desempeño de los empleados para conseguir un mayor impacto en los resultados de negocio.

Las Claves del Éxito del SPM

Vinculación con la Estrategia Clarificar la Estrategia de la empresa: Cómo se aporta valor (Modelo de Negocio) y

cómo se implanta en la organización (Modelo Operativo) Consenso de la Alta Dirección

Establecer las prioridades estratégicas de la organización (“must win battles”) Puede utilizarse un Cuadro de Mando Integral (CMI) Comunicación a toda la Organización y de forma coherente con el resto de sistemas No confundir los Indicadores de Gestión del CMI con las metas a alcanzar

Trabajar la coherencia entre prioridades estratégicas y objetivos individuales y de equipo(ver ejemplo) Visualizar el impacto de cada unidad en las prioridades estrategias Identificar objetivos Comunicar la relación entre los objetivos y las prioridades estratégicas

Focalizar la actividad en una corta lista de objetivos

Asegurar que Recursos Humanos como propietario del proceso participa y tiene una clara visión del contexto estratégico.

Ejemplo de Vinculación entre prioridades estratégicas y objetivos

Basado en la Cultura Organizativa La Cultura Organizativa interviene en el SPM desde dos perspectivas

Como parte integrante del Modelo de Desempeño Como entorno que determina el éxito en la implantación

Entender qué rasgos de la cultura (valores, conductas organizativas e imagen del marca) han contribuido al desempeño histórico de la entidad y probablemente sean la base del desempeño futuro

Hacer coherentes las prioridades estratégicas con los valores a incorporar al Modelo de Desempeño y concretar estos en conductas adaptadas a los diferentes grupos de interés (ver ejemplo) Participación amplia de colectivos de empleados y otros “stakeholders”

Identificar los elementos de la cultura organizativa que afectan a la implantación Aspectos que facilitan o entorpecen el éxito del proceso Valorar en qué medida la cultura actual condicionará la gestión del proceso, la

evaluación de las personas y el impacto retributivo Crear la propia “right practice” en lugar de adaptar “best practices” externas.

Ejemplo Orientativo de relación entre prioridades estratégicas y valores

Modelo de Desempeño Coherente

Establecer el mix de objetivos y competencias en el Modelo de Desempeño: correcto equilibrio entre los aspectos “hard” y “soft” de la organización

Fijación de objetivos− Vinculados a la estrategia y coherentes vertical y horizontalmente− Focalización: pocos y relevantes− Formalización: MARTE− Tipos: individuales y de equipo− Métrica y diferentes escenarios de consecución− Cálculo del grado de cumplimiento general de los objetivos

Cuantitativos

Cualitativos

DPO SGD Mixto SGD Basado en competencias

Modelo de Desempeño Coherente Definición de Competencias

Vinculadas a la cultura, valores de la organización y prioridades estratégicas (Ejemplo. Identificación con la compañía, trabajo en equipo, flexibilidad, etc.)

Basada en conductas observables Conductas relacionadas con los diferentes grupos de interés Escalas de medición o frecuencias ¿Quién evalúa?: 90º, Autoevaluación, 180º, 360º

Métrica general del Sistema de Desempeño: Índice de Desempeño Índice de Desempeño y Escalas Facilita la toma de decisiones retributivas Proporciona información sobre posibles sesgos en el proceso de

evaluación: necesidad de calibración posterior.

Modelo de Desempeño Coherente

Formalización del proceso en el Sistema de Desempeño Roles Fases y Calendario Reglamento Elementos de Calibración de las valoraciones Sistemas de Soporte Aplicaciones

Diferenciar el Reconocimiento Vincular las diferentes formas de Reconocimiento con los resultados del

Sistema de Desempeño Incrementos salariales Retribución Variable Promoción Otras decisiones: ej. Altos potenciales, participación en proyectos clave, etc.; para

implantar una verdadera cultura de “performance” Definir en qué medida el desempeño tendrá impacto en la retribución individual La gestión diferenciada de la Retribución Fija debería estar basada en el

resultado general del Sistema de Desempeño

Diferenciar el Reconocimiento Establecer el Modelo de Retribución Variable y las reglas de juego

Niveles de Retribución Variable. objetivo y máxima Fórmula de calculo a partir del grado de consecución de los objetivos

(organización, equipo e individuales) Autofinanciación de la Retribución Variable.: ROI de las cantidades

pagadas Reglamento de condiciones de devengo y pago

La Gestión del Desempeño favorece el desarrollo profesional Dialogo fructífero entre jefe y colaborador Pone de manifiesto obstáculos para la consecución de objetivos: SPM

como herramienta de aprendizaje Plan de acción para el desarrollo de competencias relacionadas con la

cultura Es una información clave en decisiones de promoción, pero que debe

complementarse con otros aspectos: conocimientos, experiencia, potencial e intereses personales

Desarrollo de Liderazgo Exige potenciar el rol del jefe como gestor de personas y

procesos más allá de cómo un puro gestor de actividades y recursos.

Proporciona una visión clara de cómo los objetivos y comportamientos requeridos son consecuencia de las prioridades estratégicas y la cultura.

Hace de la gestión del desempeño un proceso continuo y no una simple actividad de evaluación al final del ejercicio.

Demuestra en su comportamiento los valores de la organización y proporciona un “feedback” honesto.

Afronta con claridad las situaciones de bajo desempeño y sabe reconocerlas de forma diferenciada.

Utiliza la gestión del desempeño como base para el desarrollo de sus colaboradores a medio y largo plazo.

GRACIAS