GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS 

Documento elaborado por Ana Cenaida Velásquez Sánchez, marzo-abril de 2006. Basado en el documento realizado en ASPOR Ltda., por Ana Cenaida Velásquez. S. y Sylvia Elena Vélez Peláez. 2000. 

Derechos reservados. 

Medellín, abril de 2006 

CONTENIDO 

Página |INTRODUCCIÓN |4 | |1. GENERALIDADES SOBRE EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS |5 | |1.1. Concepto de competencias |6 | |1.2. Aspectos subyacentes en las competencias |12 | |1.3. Clases de competencias |13 | |2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS |14 | |2.1. Concepto de gestión por competencias |16 | |2.2. Objetivos de un sistema de gestión por competencias |16 | |3. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS BASE PARA LA GESTIÓN HUMANA |17 | |3.1. Caracterización de la organización. |19 | |3.2. Conformación del equipo de líderes del proyecto. |19 | |3.3. Identificación de las competencias. |20 | |3.4. Competencias genéricas. |21 | |3.5. Competencias específicas. |21 | |. Panel de expertos. |22 | |3.7. Características del modelo de competencias base par la gestión humana. |23 | |Características de las competencias. |24 | |Definición del nivel requerido |25 | |Consolidación de perfiles |25 | |Validación del modelo |26 | |Comunicación permanente |26 | |Puesta en marcha del sistema de gestión por competencias |26 | |Valoración de las competencias de las personas. |27 | |4. APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA |28 | |4.1. Selección de personal. |28 | |4.2. Formación y desarrollo. |30 | |4.3. Gestión del desempeño. |33 | |4.4. Análisis de potencial. |35 | |4.5. Diseño organizativo/polivalencia. |35 | |4.6. Retribución. |36 | |4.7. Planes de carrera y sucesión. |36 | |4.8. Planificación del talento humano. |37 | 

|5. POSIBLES PELIGROS Y DIFICULTADES DE LA IMPLEMETACIÓN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS |38 | |6. BIBLIOGRAFÍA |39 | |ANEXOS |43 | 

INTRODUCCIÓN 

“Podemos pensar que hoy ya contrastamos los rasgos de personalidad de los candidatos cuando los seleccionamos, definimos planes de formación para mejorar ciertas habilidades, y contamos con sistemas de desempeño que orientan hacia unos factores o comportamientos deseables. ¿Qué hay de nuevo entonces, en esto de las competencias? ¿No las estamos utilizando ya? 

Ciertamente la novedad de existir, no es que ahora gestionamos las capacidades de las personas y antes no tanto, lo diferente quizás venga dado por el origen (¿por qué?), el enfoque (¿Cómo?) y el alcance (¿Para qué?) de la gestión de las competencias” 

Juan Carlos Olabarrieta 

El objetivo de este texto es aportar los fundamentos conceptuales y procedimentales básicos de la gestión por competencias que permita a los responsables de gestionar los procesos humanos y sociales en las organizaciones, hacer aplicación de esta en el contexto que le compete. 

Se fundamenta en la perspectiva de que el eje de los procesos que desarrolla una organización para lograr entregar un producto o servicio, lo constituyen las competencias de las personas que los realizan, y que las organizaciones, en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos, constituyen un espacio donde todas las personas transitan hacía el logro del máximo nivel de desarrollo posible, que conlleve a un nivel de desempeño superior contextualizado en la estrategia de empresa. 

Este texto es el resultado de la culminación de una fase de un pensamiento en formación, que ha logrado evidenciar como el enfoque por competencias acompaña el desarrollo alcanzado por las organizaciones y constituye el elemento que permite articular su estrategia con lo operativo. Y con una mirada futurista, permite ver como al tener organizaciones competitivas, capaz de permanecer en un mercado globalizado, tendremos un mayor número de personas satisfaciendo sus necesidades básicas y de crecimiento y por lo tanto crear un mundo más humano. 

La productividad es la diferencia entre el valor de lo producido y su costo laboral, este aspecto esta directamente relacionado con el capital humano. El enfoque por competencias debe ser visto desde una doble perspectiva que es convergente; cómo aumentar la productividad de las organizaciones, y cómo desarrollar a los individuos. 

1. GENERALIDADES SOBRE EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS 

El enfoque por competencias surgió como modelo administrativo en Harvard en 1973, como uno de los desarrollos de David McClelland[1]. Desde entonces muchas organizaciones en todo el mundo gestionan estratégicamente la labor de sus empleados a través de la detección y el desarrollo de las cualidades que diferencian a los mejores en una ocupación y para una cultura y estrategia dadas. 

Según refiere Miguel Ángel Maldonado García (2001), en América Latina y en Europa la dinámica más activa sobre esta temática se está viviendo en los ámbitos de las competencias básicas y de las competencias laborales. 

Este enfoque está asociado al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. Esto supone que las competencias son específicas de situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa específicos. Por tanto es útil medirlas en el marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. 

El término Competencias es un concepto complejo que se presta a múltiples interpretaciones: como autoridad, capacitación, competición, cualificación, incumbencia y suficiencia. 

▪ Como autoridad: cuando se decide que asuntos quedan bajo la competencia directa de un profesional determinado 

▪ Como capacitación: Se utiliza para destacar el grado de preparación, saber hacer, conocimientos y pericia de una persona como resultado de un proceso de educación y aprendizaje. 

▪ Como competición: se utiliza generalmente en los departamentos de producción o de comercialización a la hora de fijar estrategias para la venta de sus productos y servicios. se refiere también a competir en aquello que constituye un punto fuerte de una profesión o de una empresa. 

▪ Como cualificación: cuando se está estimando si un candidato muestra las cualidades que se requieren para un puesto de trabajo. 

▪ Como incumbencia: se utiliza para asignar tareas y funciones a los empleados en un dominio profesional dado. 

▪ Como suficiencia: para fijar las especificaciones que se consideran mínimas o clave para el buen hacer competente y competitivo. 

Este enfoque parte de un concepto de hombre capaz de transformar el entorno utilizando todas sus potencialidades, que hace uso de sus recursos internos y aprovecha las condiciones facilitadoras del entorno, un hombre capaz de asumir el cambio, de innovar, y de adecuar las respuestas que se construyen para las demandas cambiantes del

mercado. 

25 Concepto de competencias 

La concepción de competencia ha estado presente desde épocas remotas, en la Biblia se hace alusión a esta aunque no se encuentra denominado como tal, refiere algunas pruebas a las que eran sometidos algunos individuos, las cuales buscaban identificar la competencia. El concepto de competencias se remonta a muchos siglos atrás, desde la edad media cuando los aprendices se formaban trabajando con un maestro. Aristóteles habla de competencia en una labor o para asumir responsabilidades. Chomsky 1957 utilizó el término competencia para referirse a la capacidad de lenguaje genéticamente determinada y el término desempeño como el uso efectivo de esa capacidad en situaciones concretas. Como vemos se refirió a la competencia y estableció una diferencia con el desempeño. “Competencia Lingüística: Dominio interno que cada interlocutor tiene del lenguaje. Conocimiento tácito de las reglas.” 

Dell Hymes 1.971 propone que la competencia comunicativa se ha de entender como un conjunto de habilidades y conocimientos que permiten que los hablantes de una comunidad lingüística puedan entenderse. Esto se orienta hacia el éxito en la interacción social. La acción comunicativa entonces se destina a solucionar problemas sociales, se dialoga para lograr el entendimiento. 

Habermas 1974 introduce la noción de competencia interactiva, la cual se forma en el trato con los sujetos comunicativamente socializados. Implica el establecimiento de relaciones de complementariedad de la subjetividad del yo con la objetividad de la naturaleza externa, con la normatividad de la sociedad y con la intersubjetividad del medio lingüístico. 

Existen en la literatura definiciones variadas acerca de las competencias, cada autor se refiere a ella de acuerdo con la línea de conocimiento que viene desarrollando. Veamos algunas de ellas. 

White, 1959 define la competencia como la capacidad de un organismo para interactuar con su medio de manera eficaz. 

Boyatzis (1982) las define como una característica subyacente en una persona que está directamente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. 

Hornby y Thomas (1989) la definen como los conocimientos, las habilidades y las cualidades de un gerente efectivo. 

Woodruffe (1990) las define como una dimensión de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente. 

Ruiz Pérez, 1991 la define como un conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y sentimientos que intervienen en las múltiples interacciones que realiza el sujeto en su medio y con los demás. 

Guion (1991) son las características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo. 

Rodríguez y Feliú. (1992) la definen como un conjunto de conocimientos,habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad. 

Delegneies, 1992 indica que ser competente en un ámbito supone poseer un repertorio de respuestas pertinentes para situaciones que en una elevada frecuencia son nuevas; poseer un conjunto de conocimientos, procedimientos y actitudes que permitan una práctica autónoma. 

Spencer y Spencer (1.993) “Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad o un desempeño superior en un trabajo o situación determinada”. (citado por Martha Alles) 

Para Ansorena Cao (1996) las competencias son una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y bajo la cual, el comportamiento orientado a las tareas puede clasificarse en forma lógica y fiable. 

Ducci, 1997 la competencia es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción sino también – y en gran medida – mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. 

Agudelo, 1998 la define como la capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo. 

Ernst & Young 1998 “La competencia es una característica de una persona ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”. (citado por Martha Alles) 

Benavides (2002) define las competencias como los comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente. 

Claude Levy Leboyer 2003 “Una competencia es un conjunto de conductas organizadas, en el seno de una estructura mental, también organizada y relativamente estable y movilizable cuando es preciso. Las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Lo que consagra la posesión de la competencia se alcanza cuando el trabajo se hace más automatizado y menos dependiente de un control cognitivo permanente”. 

José María Saracho 2005 “Las competencias resultan en una descripción de características o combinación de características personales asociadas a ciertos

comportamientos específicos, agrupados por niveles, que al realizarse en los niveles superiores causan un desempeño sobresaliente. La competencias implican un saber, un poder, y un querer hacer, (Conocimientos, habilidades y actitudes)”. 

Tromben Nordenflycht 2005 “la competencia es la actuación en transparencia de una persona, que aplica una serie de recursos personales para alcanzar un resultado que, en un contexto determinado, responde a las expectativas de un cliente. Nuestras acciones son el resultado de nuestras competencias. Los recursos son: habilidades, conocimiento, motivación, etc. En este sentido incluye los recursos sociales, que aplica una persona para ser competente.” 

El Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena Colombia, define las competencias como el conjunto de capacidades socio afectivas y habilidades cognoscitivas, sicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a cabo de manera adecuada una actividad, un papel, una función, utilizando los conocimientos, actitudes y valores que posee. La OIT dice que el término Competencias abarca los conocimientos, las aptitudes profesionales y los conocimientos técnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto específico 

La Entidad Nacional de Formación de Australia, organización homologa al Sena en Colombia, dice que competencia es la capacidad para desempeñar tareas y obligaciones de acuerdo con el estándar esperado en el empleo. 

Del análisis de estas definiciones se puede aseverar que las Competencias: 

• Son características permanentes de la persona. 

• Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. 

• Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra índole. 

• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan. 

• Pueden ser generalizables a más de una actividad. 

Como una elaboración a partir de todas las definiciones referidas, se propone la siguiente definición: Las competencias características de la persona, que se evidencian por medio del comportamiento observable. Están determinadas por aspectos subyacentes (ser: actitudes y valores, saber hacer: habilidades, saber: conocimientos) y posibilitan tener un desempeño superior en un determinado rol de trabajo. Ana Cenaida Velásquez Sánchez, 2006. 

1. Aspectos subyacentes en las competencias 

En las competencias subyacen aspectos que no son directamente observables, pero que

inciden para que los comportamientos o evidencias que aseguran su presencia se presenten, estos son: • Saber: conocimientos que permitirán a la persona evidenciar los comportamientos incluidos en la competencia. Ejemplo: para que un jefe pueda entrevistarse con las personas de su equipo de trabajo de manera eficaz y eficiente, debe conocer las técnicas y herramientas que permitan hacerlo. 

• Saber hacer: dominios que se evidencian en la actividad especifica de trabajo, es decir estamos hablando de habilidades y destrezas. Ejemplo: no basta con que la persona conozca las técnicas de entrevista, sino que sepa aplicarlas a su situación de trabajo particular. 

• Ser: características de la personalidad que se evidencian por medio de comportamientos que demuestran aceptación de normas y reglas de la organización y del grupo de trabajo, respeto por las personas, tolerancia a las exigencias del trabajo y control de las emociones, estamos hablando de actitudes e intereses. Ejemplo: la persona puede considerar que no es necesario adaptarse a los distintos colaboradores y tipos de entrevista e intentar realizar siempre el mismo tipo de entrevista. 

• Querer hacer: deseo de comportarse como el entorno lo exige, hablamos de aspectos motivacionales. Ejemplo: la persona puede tener los conocimientos para realizar entrevistas, saber aplicarlos en su trabajo y que su comportamiento se adecue a las características de los colaboradores y del tipo de grupo de trabajo, sin embargo si comprueba que sus esfuerzos no tienen la repercusión esperada en sus colaboradores, es muy probable que decida que no merece la pena esforzarse de nuevo. 

• Poder hacer: este aspecto se olvida con frecuencia, se refiere a que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos que evidencian la competencia. Ejemplo: si no existe un lugar con las condiciones ambientales adecuadas para la entrevista, es difícil que los entrevistados se familiaricen con la situación de entrevista. 

Como podemos observar, las Competencias son entidades más amplias y difusas que los constructos psicológicos tradicionales. De hecho, las Competencias combinan en sí, algo que los constructos psicológicos tienden a separar: lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas) y lo psicofísico o psicofisiológico. Aparte de esto, los constructos psicológicos asumen que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, que existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto de la acción de un trabajo específico. 

2. Clases de competencias 

La clasificación de las competencias que se encuentra en la literatura, al igual que su definición es variada, su clasificación depende del autor, es frecuente encontrar las

siguientes clases: 

• Competencias diferenciadoras: aquellas que distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación media. 

• Competencias umbral o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada. 

• Competencias clave para la Organización: características que son indispensables para las tareas de la empresa, estas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo. Se relaciona con la noción de Core Competencies (competencia Fundamental), usada por primera vez por Hamel, G. And C. K. Parlad, Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. 

• Competencias genéricas: Son competencias comunes a puestos diferentes, y por tanto, algunos de sus comportamientos son transferibles de unos puestos a otros; también se conocen como competencias corporativas, organizacionales, cardinales etc. 

• Competencias técnicas: Son las competencias que están implicadas en la correcta ejecución de las funciones y tareas de un puesto de trabajo concreto; exigen la puesta en práctica de conocimientos y habilidades técnica específicas y, por tanto, sus comportamientos asociados están directamente referidos al área técnica y/o funcional donde se desempeña el trabajo. Ejemplo: dominar la utilización de medios audiovisuales en exposiciones. 

• Competencias específicas: son aquellas propias de un determinado rol de trabajo. 

2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADA EN COMPETENCIAS 

El avance cualitativo más trascendente realizado en los últimos años dentro de la gestión del talento humano ha sido cambiar el punto de mira, antes la atención estaba en el puesto de trabajo, se valoraba sobre todo la especialización, la jerarquía e incluso los derechos adquiridos, ahora se ha trasladado hacia la persona, valorándose la propia área de trabajo, la flexibilidad y la polivalencia, y modificándose por tanto la relación laboral. 

Se ha producido una ruptura del método denominado Taylorista, en el que el trabajador tenía un puesto y una función prevista de antemano y por tanto muy rígida, para ir a una nueva escala de valores más flexible en la que se valora al capital humano como un conjunto de actitudes, habilidades y conocimientos puestos a disposición de un colectivo empresarial. 

Las empresas se conciben hoy como un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados, el éxito o fracaso de la empresa reside en el conocimiento o aprovechamiento de las capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes de las personas para la consecución de los objetivos que se ha fijado. Hoy triunfan las empresas que saben desarrollar su potencial; su personal, sus métodos y sus sistemas. Por esto la tendencia de las empresas se dirige hacia la gestión

del talento humano, hacia la humanización de la gestión potenciando las características del personal en función de los roles, puestos y tareas. 

Las empresas con éxito crean valor para sus accionistas y clientes, pero también para las personas que trabajan en ellas. Las personas constituyen el factor clave para generar ventaja competitiva sostenible. La armonización de procesos y tecnología para conseguir objetivos de negocio, exige una dedicación permanente a las personas de la organización. 

Por lo general, las prácticas de gestión tradicionales suelen resultar demasiado complejas e inadecuadas para responder al nuevo tipo de desafíos que se les presenta a las empresas. Con las crecientes modificaciones de las características del trabajo, van perdiendo actualidad las antiguas categorías laborales y las descripciones y clasificaciones de tareas. En cambio con la gestión por competencias se simplifican los métodos, se mejora la preparación y aumenta la capacidad general. La gestión por competencias sirve de apoyo a una óptima competitividad, a la satisfacción del cliente y a la adaptación y control por parte del empleado de su propia trayectoria profesional y destino personal. 

2.1. Concepto de gestión por competencias 

La gestión por competencias es un sistema integrado de gestión del talento humano. Se integran todas las políticas de talento humano en parámetros comunes que aporten claridad y coherencia, utilizando perfiles de competencias que recogen comportamientos observables y evaluables y que son válidos para los procesos de Selección, Promoción, Gestión del Desempeño, Formación y Retribución. 

2.2. Objetivos de un sistema de gestión por competencias 

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias es dirigir de una manera integral el talento humano en la empresa, aprovechando al máximo las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de cada persona. 

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: 

▪ Implantar un nuevo estilo de dirección para gestionar el talento humano integralmente de una manera más efectiva. ▪ Mejorar y simplificar la gestión del talento humano. ▪ Generar un proceso de mejoramiento continuo de la calidad y de la asignación del talento humano. 

▪ Lograr un ajuste entre la gestión del talento humano y las líneas estratégicas del negocio. ▪ Vincular a los directivos a la gestión del talento humano. ▪ Contribuir al desarrollo permanente de las personas y de la organización en un entorno cambiante. ▪ Tomar decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. 

La gestión por competencias representa un cambio cultural hacia una mayor participación de los empleados en la dirección y en las responsabilidades. En este sistema cada persona aporta sus mejores cualidades profesionales a la empresa, lo que finalmente se constituye en la diferencia competitiva. 

A lo largo de los últimos años, la importancia de la gestión por competencias, no ha cesado de reconocerse, hasta convertirse en la actualidad, en el sistema de gestión humana adoptado por la mayoría de las empresas que buscan obtener resultados y permanecer en un mercado cada vez más competitivo. 

Un sistema de gestión por de competencias es algo más que una aspiración. Debe apoyarse en una metodología que demuestre la validez del modelo. Es decir, tiene que quedar probado que las personas que poseen las competencias son mejores que las que no las poseen. Además debe identificar y demostrar que esas conductas se deben a determinados conocimientos, actitudes y habilidades. 

3. DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS BASE PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 

El modelo de competencias es el conjunto de competencias que deben tener las personas para lograr los objetivos de sus roles y aportar así al logro de los objetivos de la organización. Igual que con el concepto de competencias, existen en la literatura sobre competencias concepciones variadas acerca del modelo de competencias. Como refiere José María Saracho (2005), los modelos de competencias tienen nombre y apellidos de grandes instituciones consultoras, universidades, empresas y hasta de países, pero son solo variaciones de tres grandes modelos. El modelo de competencias distintivas desarrollado por David MacClelland, el modelo de competencias genéricas que lo creó y desarrolló William Byham y el modelo funcional creado y desarrollado por Sydney Fine. 

Vistas así las cosas, en relación con el modelo de competencias, se puede concluir que cada organización debe definir su modelo de competencias dependiendo de sus necesidades y debe decidir cual de las líneas de desarrollo que ha tenido esta concepción acoge o si realiza una combinación de ellas. Lo importante es tener siempre como base las características de la organización y hacer el ejercicio de diseñarlo para ella y no caer en error de adoptar una copia de un modelo de una empresa homologa. Como lo refiere Oscar Tromben Nordenflycht (2005), la polémica de si debemos definir las competencias desde la perspectiva de la actividad o del perfil individual sólo conduce a discusiones academicistas, alejadas de las prácticas de las empresas. Son los objetivos con que se usa el concepto y su evolución lo que resuelve esta polémica. 

En los proyectos de implantación de sistemas de gestión por competencias es altamente crítica la fase del diseño modelo y de su correspondiente estrategia de implantación, por esto es necesario realizar un estudio exhaustivo sobre el alcance del propio sistema, es decir sobre los procesos de gestión del talento humano que van a ser soportados por el sistema. El alcance que se le quiera dar al sistema afectará tanto las características de las competencias resultantes, como al desarrollo y viabilidad futura de las diferentes

utilidades del sistema de competencias que se quieren implantar (selección, formación, evaluación, etc.). El alcance debe ser amplio, de lo contrario no se justifica el esfuerzo y la inversión de tiempo y dinero que ello implica. 

El diseño del modelo debe ser concebido como un proyecto, como todo proyecto implica pasos claramente definidos, se especifican los siguientes: 

3.1. Caracterización de la organización 

Este paso implica el análisis cuidadoso y exhaustivo de todos los aspectos que caracterizan la organización. Es frecuente que en el diseño del modelo de competencias, solo se tomen como elementos de análisis la misión, la visión, los objetivos corporativos, los valores, la estructura organizacional. Estos aspectos son sólo una parte de los elementos que deben tenerse en cuenta para el diseño del modelo, el pensamiento de la gerencia es básico para el análisis, pero no es el único. 

La organización está inmersa en un entorno, hace parte de una cadena productiva y utiliza una tecnología específica, es por ello que se recomienda elaborar un documento, que contenga todos los aspectos que caracterizan la organización. Este documento sirve para el análisis de contenido que posteriormente debe realizar los miembros del grupo responsable de identificar las competencias. Además su realización permite verificar la consistencia de la estrategia de la organización. 

Se debe además estudiar que aspectos conviene potenciar, cuáles mantener y cuáles reducir, como estrategia para aumentar la capacidad de la organización. Así resultará más fácil identificar aquellas competencias que los empleados deben tener para contribuir al logro de los objetivos de la empresa. 

3.2. Conformación de equipo de lideres del proyecto gestión por competencias 

Existen varios métodos para diseñar un modelo de competencias, todos consisten en ir descubriéndolas una por una, es común a todos ellos involucrar a muchas personas en situaciones de interacción, esto tiene la ventaja de ganar la confianza y credibilidad de los trabajadores, además de acelerar el proceso y tratar igual a todos. 

El proyecto Gestión del Talento Humano Basado en Competencias, debe ser responsabilidad de un equipo, este equipo debe estar conformado por personas de la organización conocedoras del pensamiento de la gerencia y de la estrategia que concreta este pensamiento, generalmente hacen parte de este grupo los directivos de primera línea, pero es importante involucrar en este equipo profesionales del nivel administrativo y operativo conocedores del negocio. Como todo proyecto requiere la definición de un líder de proyecto. Se recomienda que sea la persona que tiene bajo su responsabilidad la gestión humana en la organización. 

Antes de iniciar el proceso de diseño del modelo, es necesario lograr el compromiso gerencial, sin este compromiso es infructuoso el trabajo que el equipo realice. 

3.3. Identificación de las competencias 

Las competencias se descubren durante el proceso de investigación, pero es muy conveniente contar de antemano con una visión del futuro sistema en su conjunto y de su funcionamiento. Esa visión debe admitir cierta flexibilidad, porque la investigación puede revelar realidades imprevistas. No es necesario que el modelo y las herramientas contemplen todas las técnicas y tareas. Se puede crear un modelo o conjunto de competencias para cada uno de los principales grupos de la organización. Más tarde, tal vez surja la necesidad de crear otros modelos. Otra posibilidad sería tener una arquitectura con una estructura genérica pero con diferentes grados de desarrollo. 

Los modelos de competencias difieren de una organización a otra, el modelo más simple contiene competencias genéricas y competencias específicas, pero dependiendo de las necesidades de la organización, el modelo puede ser más extenso. 

3.4. Competencias Genéricas 

La identificación de estas competencias exige analizar de forma exhaustiva el documento que caracteriza la organización y hallar por medio de la técnica de análisis de contenido, las competencias que permiten concretar todos los aspectos que en el se consideran. 

El proceso de identificación de las competencias genéricas concluye en una relación completa de las competencias potencialmente requeridas en toda la organización como conjunto, una vez hecha esta relación deben ser conceptualizadas, es decir la forma como van a ser comprendidas por las personas de la organización, luego de conceptualizadas, se identifican los comportamientos con los cuales las personas que tienen la competencia la evidencian y demuestran, es decir los descriptores comportamentales. Generalmente se concretan de cuatro a diez conductas por cada competencia. 

3.5. Competencia especificas 

De la misma forma como se definen las competencias genéricas, la definición de las competencias especificas requiere que se caractericen los diferentes roles, igualmente en un proceso de investigación exhaustivo. Este proceso concluye con la relación de las competencias requeridas en cada uno de los roles, su conceptualización y las descripciones de conducta para cada competencia. 

3.6. Panel de Expertos 

Otro método bastante conocido y utilizado en la identificación de las competencias específicas, es el denominado panel de expertos. Este se utiliza, además de la identificación de las competencias especificas, para identificar roles claves de la organización, Responsabilidades y retos del cargo / rol, Factores Críticos de Éxito, Indicadores de Gestión, Individuos con desempeño excelente etc. Su utilización permite además, sensibilizar a los participantes en el impacto de las conductas de las personas en los resultados del negocio, ganar credibilidad en la confiabilidad del proceso,

comprometer al equipo en el proyecto y obtener apoyo. 

Antes de la realización del Panel, se debe hacer un análisis de la información estratégica, de los retos de la organización y del área, de las responsabilidades y retos del rol, de los criterios de evaluación y de las interacciones clave, como podrá verse se trata de la caracterización del rol objeto de identificación de las competencias. 

Después de realizado el panel se procede al análisis y consolidación de la información obtenida en el panel. 

Para la realización del panel se deben tener presentes las siguientes recomendaciones: 

▪ Abordar un solo cargo/rol por panel. ▪ Dedicar un día para el panel y medio día para la validación de las competencias identificadas. ▪ Incluir máximo de seis panelistas. ▪ Evitar ubicar participantes con conflicto de intereses en el mismo panel. 

3.7. Características del modelo de competencias base para la gestión humana. 

El modelo de competencias es el insumo para orientar la autoformación, seleccionar el personal, desarrollarlo y formarlo, ascenderlo, gestionar su desempeño y remunerarlo. Hace parte de la cultura corporativa e imprime mayor flexibilidad a las prácticas laborales. Sin embargo no todos los modelos de competencias se aprovechan plenamente, algunos quedan olvidados y otros se utilizan con fines limitados. 

Si un modelo de competencias es eficaz, debe tener tres características claramente marcadas: 

▪ Precisión ▪ Aceptación ▪ Facilidad de la interpretación 

Un modelo es preciso si expresa las características concretas de las competencias que se requiere para el trabajo eficiente. No debe faltarle ninguna de las competencias necesarias para el rendimiento eficiente ni debe llevar incluida ninguna que sea ociosa. Las descripciones deben ser suficientemente específicas y claras para que sirvan a los trabajadores para orientar su conducta, así como para los procesos de gestión del talento humano. La conceptualización de la competencia debe reflejar lo que la organización piensa que debe entenderse y, los descriptores comportamentales establecidos deben ser conductas actuales, demostradas por los trabajadores de alto desempeño en la Organización. 

Para que el modelo sea eficaz debe ser aceptado en virtud de su precisión y utilidad por los que vayan a utilizarlo, es decir por los trabajadores a quienes se les exige que posean las competencias que describe el modelo, así como por las personas implicadas en los diferentes procesos de la gestión del talento humano. La aceptación del modelo depende

de: 

▪ La forma en que concuerda con la experiencia de los usuarios 

▪ La validez de la metodología utilizada para elaborarlo, tal y como la perciben las personas no expertas. 

▪ El grado en que se ajustan a las prioridades que afectan al usuario y a la empresa. 

El usuario se compromete con el modelo de competencias si este es comprensible. 

3.8. Características de las competencias 

Al definir el modelo de competencias que servirá de base para la gestión humana en la organización, se debe tener presente las características que deben tener las competencias: 

▪ Adecuadas al negocio: Se deben identificar las competencias con influencia directa en el éxito de la empresa. 

▪ Adecuadas a la realidad actual y futura: Se debe considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización y el plan de desarrollo o evolución que esta tendrá. 

▪ Operativas, codificables y manejables: cada competencia debe contar con una escala de medición, debe tener la facultad de proporcionar información que pueda ser medida y clasificada. 

▪ Exhaustiva: la definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos que tienen relación con la organización como estrategia y objetivos, tecnología que utiliza, entorno, megatendencias del sector económico al que pertenece la organización, cadena productiva, leyes y proyectos de gobierno etc. 

▪ Con lenguaje y conceptos conocidos por todos: Los conceptos deben ser expresados en términos sencillos de forma que todas las personas, independiente de nivel educativo puedan comprenderlos. 

▪ De fácil asimilación: las competencias deben ser incorporadas por las personas de la organización, por lo tanto, los términos con los que se denominen deben ser en un lenguaje, que tenga impacto social. 

3.9. Definición del nivel requerido 

Las competencias son requeridas en diferentes niveles o grados, estas dependen del rol o del puesto y de la contribución de este a la estrategia de la organización. Para establecer el grado requerido se recomienda evaluar con el jefe y con el ocupante del cargo, si dicha competencia es deseable o necesaria para el éxito en el puesto. Se recomienda diseñar el

modelo y en reunión con el jefe del cargo y un ocupante de alto desempeño establecer la importancia y el nivel y de desarrollo que debe tener cada competencia. 

10. Consolidación de perfiles 

El perfil se define como el conjunto de competencias requeridas para desempeñar con eficacia un rol de trabajo. El perfil de cada uno de los roles estará conformado por las competencias genéricas y las competencias especificas. 

3.11. Validación del modelo 

El modelo de competencias debe ser validado, para las competencias genéricas se conforma un segundo grupo de personas de diferentes niveles de la organización, quienes por medio del análisis inductivo, verifican la validez de las competencias del modelo. Para validar las competencias específicas, se identifican personas con un rendimiento exitoso en el rol objeto de validación, a estas personas se les realizan entrevistas, con el fin de verificar si el modelo de competencias diseñado se relaciona de forma efectiva con una mejor actuación en el puesto de trabajo. 

12. Comunicación permanente 

A veces durante los procesos de cambio, se tiende a retrasar la información sobre un determinado proyecto hasta que no esté listo. Cuando una organización ha tomado la decisión de realizar una gestión humana basada en competencias, se recomienda, con el fin de reducir la resistencia de los trabajadores, mantenerlos informados acerca del desarrollo del proyecto. “La calidad del modelo de competencias es importante, pero la manera de ponerlo en funcionamiento lo es más aún. No tiene que ser el mejor modelo del mundo, pero si es presentado, divulgado y utilizado correctamente se obtendrán resultados.”[2] 

13. Puesta en marcha del sistema de gestión por competencias 

El sistema de gestión por competencias se debe implantar poco a poco, primero se presenta el modelo de competencias y luego se presenta como cambian los distintos procesos de gestión en el nuevo modelo, a medida que se van definiendo. Se recomienda iniciar su implantación en el proceso de selección, esto les da tiempo a las personas para ir adaptándose mientras va progresando la implantación en los demás procesos de gestión humana. 

4 Valoración de las competencias de las personas 

Una vez definido el modelo de competencias, se hace necesario identificar en que nivel se encuentran estas en las personas que tiene la organización, en este momento es necesario tener presente una de las premisas básicas de la gestión por competencias, esta se hizo para desarrollar personas, no para despedir persona. Es posible que se encuentre que estas personas no tienen las competencias en los niveles requeridos, este es el momento para dar paso a la implantación de la gestión por competencias en el

proceso de desarrollo y formación. 

La determinación de la presencia de las competencias definidas en los perfiles, en las distintas personas de la organización, puede realizarse utilizando dos técnicas ampliamente reconocidas. 

Evaluación 360º La persona es evaluada por cada uno de los actores con quienes tiene relación en su puesto de trabajo. 

Evaluación por superiores: Se evalúan los conocimientos, habilidades y cualidades apoyándose en datos, en hechos objetivos y en la observación de su actuación. 

Autocuestionarios: Mediante un cuestionario de autoevaluación, las personas reflejan su propia percepción sobre sus competencias. Esta información se cruza con la recibida por los superiores. Evaluación por terceros (internos o externos): información recogida sobre cada persona mediante entrevistas para luego elaborar el informe del nivel actual de competencias. 

Centro de Valoración 

Esta es una técnica para identificar competencias en la cual la persona presenta diferentes pruebas, entre las cuales están pruebas psicotécnicas, pruebas de simulación individual y grupal, protocolos etc. (Ver anexo 1) 

4. APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN POLITICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 

Es importante recordar el objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias, este consiste en dirigir de una manera integral el talento humano dentro de la empresa a través del aprovechamiento de las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) de cada persona. Para lograrlo, se debe desarrollar una política de gestión humana de acuerdo con las características y necesidades de la empresa contemplando los procesos de la esta gestión: selección, desarrollo y formación, Gestión del desempeño, análisis de potencial, políticas de retribución, planes de carrera y sucesión. A la cohesión de todos estos procesos se le denomina gestión integrada del talento humano. 

4.1. Selección de personal 

Una buena selección ayuda a la organización al logro de sus objetivos, minimizando esfuerzos en tiempo y dinero, mediante la incorporación del mejor talento humano. Igualmente, una buena selección permitirá a las personas contratadas alcanzar sus propios objetivos relacionados con su desarrollo profesional y personal. La selección efectiva de personal es un proceso de búsqueda, evaluación y decisión. 

Es un proceso de búsqueda porque implica identificar los posibles candidatos al cargo

vacante, lo cual puede requerir no solo del mercado laboral, sino preferiblemente internamente, dentro de la organización. Es un proceso de evaluación porque a través de este es necesario comparar las competencias de los diferentes candidatos contra unos requisitos establecidos en el perfil de competencias del cargo, y es un proceso de decisión porque implica elegir al candidato que se ajusta a los requerimientos del cargo y a la organización. 

El proceso de selección debe tener como características fundamentales objetividad y capacidad predictiva. La primera se refiere a que las competencias que un candidato posee deben ser identificadas durante el proceso, sin prejuicio y analizadas en su totalidad. La predictividad se refiere a que el proceso debe permitir hacer una proyección sobre el desempeño futuro del candidato. Las competencias que componen el perfil se dividen en dos grandes grupos: las que difícilmente son susceptibles de desarrollo, tales como las relacionadas con los rasgos de personalidad o motivación. Y un segundo grupo conformado por las que son más susceptibles de desarrollo una vez que el candidato se incorpore a la empresa, como por ejemplo las relacionadas con los conocimientos y habilidades. 

La toma de decisión implica analizar este aspecto relacionado con la posibilidad de desarrollo de las competencias, algunas de ellas son fácilmente desarrollables es decir su desarrollo se da en el corto plazo, pero otras son difícilmente desarrollables, es decir su desarrollo se da en el largo plazo. 

El perfil de competencias para el rol, es la base para un adecuado proceso de selección, comparando las competencias requeridas para el rol con las que cuenta el candidato, se detecta si el candidato tiene las competencias necesarias para un desempeño adecuado o superior en el puesto de trabajo. 

4.2. Formación y desarrollo 

Las concepciones que actualmente se encuentran en la literatura sobre Desarrollo Humano, dan cuenta que ahora somos más conscientes de las necesidades del trabajador y de su importancia para el logro de los objetivos de la organización, y por consiguiente de la importancia de su desarrollo. El entorno cada vez más cambiante determinado por la globalización[3], obligó a las organizaciones a darse cuenta del valor que tienen las personas para el logro de la estrategia. Sin embargo esta importancia resaltada de manera teórica no se traduce aún en acciones que evidencien la verdadera toma de conciencia de este hecho. “…Constituimos una comunidad global y como las comunidades debemos cumplir una serie de reglas para vivir. Estas reglas deben ser – y deben parecer – equitativas y justas, deben atender a los pobres y a los poderosos, deben reflejar un sentimiento básico de decencia y justicia social (…) y deben asegurar que escuchan y responden a los deseos y necesidades de los afectados por políticas y decisiones adoptadas en lugares distintos[4] 

Las áreas de Gestión Humana son las responsables de lograr que las acciones necesarias para posibilitar el desarrollo, se conviertan en facilitadoras y transformadoras de los entornos laborales. Igualmente son responsables de desarrollar acciones que

lleven al individuo a hacer consciencia de su responsabilidad con el desarrollo[5]. 

4.2.1. Conceptualización 

“Es un proceso a través del cual la persona genera construcciones integradoras cada vez más complejas sobre su realidad interior (individual) y exterior (social) que le significan cambios positivos como ser humano[6] 

“Es constituirse como sujeto, esto es, llegar a tener conciencia de sí, del mundo y de la capacidad para transformarlo y para transformarse. Hacerse sujeto es ser proyecto, individual y colectivo. El sujeto se hace en contextos históricos, sociales, políticos, económicos y culturales. El sujeto se hace en el espacio de la vida cotidiana[7]. 

4.2.2. Dinámica y componentes del desarrollo humano 

El desarrollo empieza con un potencial, parte de unas condiciones y competencias que tiene un individuo, con las cuales asume un rol y ese rol inmerso en una organización lo obliga a incorporar permanentemente mediante procesos de aprendizaje nuevos conocimientos los cuales debe aplicar en su actuación laboral, socializar y transferir al medio, para lo cual se hacen necesarias unas condiciones personales, que permitan la auto evaluación que identifique las limitaciones o áreas de mejoramiento para continuar la línea de desarrollo. 

Teniendo en cuenta que, …“Nadie cambia ni desarrolla a nadie, la verdadera capacidad transformadora esta en cada ser humano, en el autodesarrollo, en su actitud de aprender continuamente de sí mismo y de lo que lo rodea y en la posibilidad de contar con las condiciones necesarias para que sea él, el arquitecto de su propio destino y adoptar una actitud proactiva frente a la vida”.[8] Podemos afirmar que lo que debe hacer una organización es crear las condiciones para que el desarrollo tenga lugar. Crear las condiciones significa trabajar sobre las variables que puedan afectar el Clima Organizacional desde los Estilos de Dirección hasta las interacciones más cotidianas de los equipos, que conlleven a fortalecer ambientes “sanos” para el desarrollo de las competencias y por lo tanto para la productividad y el crecimiento personal. 

Cuando se habla de ambientes “sanos”, tenemos que aproximarnos necesariamente desde las perspectivas del desarrollo humano, al concepto de salud mental. De manera permanente se hace énfasis en que el trabajo es un rasgo que define la existencia humana, en medio del sustento y satisfacción de las necesidades básicas, pero también es una actividad por la que los individuos afirman su identidad para si mismos y para aquellos que los rodean…Juan Samovia. Director General de la OIT, junio de 2001. 

Adicionalmente la forma como se realiza la actividad laboral da cuenta del nivel de desarrollo alcanzado, y se convierte en un círculo no vicioso, con una dinámica de interacción permanente, interdependiente y ascendente que forma la espiral del desarrollo. 

En un entorno tan competitivo como el actual, donde la continua adaptación al mercado

exige constantes cambios para lograr el desarrollo y el crecimiento de las empresas, el desarrollo y la formación se ha convertido en un factor clave para el éxito. Una de las principales contribuciones de la formación es conseguir que las personas soporten de manera más eficiente estos cambios organizativos. 

Un plan de desarrollo y formación se puede definir como un conjunto coherente y ordenado de acciones, concretado en un periodo determinado y encaminado a dotar y a perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratégicos predeterminados. 

El plan de desarrollo y formación debe ser dinámico y flexible, debe permitir que se incluyan acciones que no estén previamente planeadas, debe ser realista y ajustarse a las exigencias necesarias de los grupos o personas. 

A través del análisis de adecuación persona/puesto se detectan las competencias clave que posee la persona y el grado de adecuación existente, con el fin de realizar un plan de desarrollo y formación específico individual o colectivo. Lo que permite el desarrollo y la actualización de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos y la consciencia y compromiso profesional hacia los estándares fijados por la empresa. 

La formación desde el modelo de competencias está orientada hacia la transferencia efectiva de conocimientos, hacia el fomento del autoaprendizaje y hacia la mejora continua de las competencias en los puestos de trabajo y en la organización. 

4.3. Gestión del desempeño 

El sistema de Gestión de desempeño basado en competencias incorpora a los estándares de Gestión tradicional aquellas conductas del trabajo necesarias para tener resultados en el desempeño del rol. Se basa en el análisis de la actuación de las personas en los puestos, según unos parámetros predeterminados y objetivos. 

Un método efectivo es el análisis de adecuación de la persona al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto y definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. 

El sistema de Gestión del desempeño es una fuente de información importante para el resto de los procesos de la gestión del talento humano: retribución, planes de carera, análisis de potencial, formación y selección. 

El sistema de Gestión del desempeño tiene los siguientes objetivos: 

▪ Objetivos de progreso: dirigidos hacia el desarrollo de la organización y hacia el desarrollo de la persona. Se identifican necesidades de mejora y se da información a la persona sobre lo que se espera de ella. 

▪ Objetivos de apoyo: dirigidos al evaluado, al ser la Gestión un mecanismo de motivación (mejora la comunicación). ▪ Objetivos de supervisión: Dirigidos hacia la empresa, proporciona información para la gestión del talento humano, permite validar el proceso de selección. 

4.4. Análisis del potencial 

El término potencial se refiere al conjunto de competencias que posee una persona y que no utiliza en su puesto actual, pero que le permitirían dar respuesta a las necesidades actuales o futuras de la empresa. 

La identificación del potencial consiste en la determinación o pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona para estimar que clase de puestos puede llegar a alcanzar en la organización y encaminarle en los planes de carera y planes de formación más adecuados para tener un desempeño de alto nivel. 

Después de conocer los resultados de lo que las personas han aportado a la empresa es necesario conocer el potencial de desarrollo, esto depende de los siguientes factores: 

▪ Competencias actuales ▪ Nivel de adecuación al puesto que ocupa ▪ Gestión del desempeño ▪ Intereses profesionales 

4.5. Diseño organizativo/polivalencia 

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a diferentes situaciones. El sistema de competencias permite un conocimiento superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada uno. La utilización correcta de esta información ayuda a que la empresa sea más flexible en el campo de los recursos humanos, se puede ubicar y reubicar a las personas de acuerdo con sus competencias y con las necesidades del puesto. 

4.6. Retribución 

La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, requiere de un cambio en la política retributiva. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos. 

Si bien las competencias son un método objetivo para medir la retribución variable dentro de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, no pueden ser el único parámetro para fijar el salario, se deben tener en cuenta otros factores como: la responsabilidad del puesto, el salario que se paga en el mercado laboral y los requerimientos del puesto. 

4.7. Planes de carrera y sucesión 

A través de una política de gestión del talento humano se busca la formación de personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización. Teniendo en cuenta el enfoque de competencias, el plan de carrera es un método que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un desempeño superior en la organización. Con este modelo de competencias es posible identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carrera adaptado a ellas. 

Esto tiene relación directa con los procesos de sucesión, pues se conoce cuando una persona tiene las características necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ellas, permitiendo definir el momento de la sucesión. 

Es una herramienta para la movilidad y gestión del talento humano, enmarcada en una dinámica que combina los objetivos individuales y colectivos a partir del diseño de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados. 

Es un método que determina las tareas organizativas y las competencias claves a desarrollar para un desempeño superior ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización. 

El plan de carrera se pude presentar gráficamente de dos formas: 

▪ Mapas de trayectoria ▪ Plan de sucesión 

La información dada por las competencias permiten identificar las características y aptitudes de cada persona y de cada puesto para proponer un plan de carera adaptado a ellas. 

Los objetivos del plan de carrera son: ▪ Favorecer la retención del personal clave ▪ Asegurar la continuidad gerencial ▪ Posibilitar el desarrollo 

4.8. Planificación del talento humano 

Todo cambio en la organización tendiente a la transformación hacia un futuro deseado, se debe realizar mediante una estrategia integral que tenga en cuenta: la tecnología, los procesos y las personas. 

En la transformación de procesos de tecnología se debe identificar el efecto que estos tendrán en las actividades de la organización. Esto requiere un proceso de planificación de recursos humanos en el que se identifique la estructura actual y las necesidades de formación, reubicación, selección o los excedentes. 

Pasos para realizar la planificación del talento humano: 

▪ Definición de requerimientos de perfiles de competencias para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto. ▪ Inventario del personal y competencias de cada uno (conocimientos, trayectoria, capacidades y aspiraciones) ▪ Análisis de adecuación de competencias de la persona al puesto a desempeñar en el futuro. ▪ Clasificación del personal en grupos de tratamiento diferenciado para tomar decisiones objetivas sobre promoción, formación y desarrollo. ▪ Determinación de necesidades futuras del personal cuantitativa y cualitativamente, considerando tiempo y plazos de los requerimientos. ▪ Diseño de los planes individualizados de formación, selección y reubicación. 

5. POSIBLES PELIGROS Y DIFICULTADES DE LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS 

▪ Se requiere de un esfuerzo inicial en tiempo y en recursos económicos y materiales. 

▪ Falta de compromiso de los directivos. 

▪ Que los directivos no quieran utilizar el nuevo sistema, manteniendo su poder y control mediante la aplicación de sus propios criterios. Si esto se permite la gestión por competencias no dará ningún resultado. ▪ Que los directivos abusen de ella, volviéndose inflexible en el uso de las competencias, sobre todo para evaluar a los empleados. 

▪ Los trabajadores temen a las competencias. Se debe iniciar la aplicación del modelo en procesos que no impliquen una amenaza (despidos y transferencias), por ejemplo, como orientación y apoyo para que los empleados vayan asumiendo la responsabilidad de su propia formación y desarrollo personal 

▪ Los modelos solo sirven para el desarrollo. Si se utilizan solo para el desarrollo se pueden ir perdiendo y abandonando como parte del sistema. 

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ANEXOS 

ANEXO 1: CENTRO DE VALORACIÓN 

¿Qué es el Assessment Center? (Tomado de Carlos Ramírez Passo) 

El Assessment Center (AC) consiste en una Gestión estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e inputs. Varios observadores, consultores y técnicos, específicamente entrenados, participan de esta Gestión y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que

formulan los observadores/consultores los realizan principalmente a partir de actividades de simulación específicamente desarrolladas. Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Gestión realizado habitualmente los días siguientes al AC. Durante este comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos y si los mismos están presentes, en que grado (rating). Este proceso de integración da como resultado final la Gestión del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se corresponden con las pautas y características propias del AC, como por ejemplo cuando un psicólogo o profesional de RRHH, actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un proceso de Gestión de un candidato. Los siguientes aspectos, son a nuestro juicio, los elementos y pasos esenciales para que un proceso de Gestión sea considerado un AC. • Análisis del puesto • Clasificación de los Comportamientos • Utilización de Técnicas específicas • Utilización de múltiples Técnicas • Simulaciones • Grupo de Evaluadores/Consultores/Técnicos • Capacitación de los Evaluadores • Recolección y registro de los datos • Informes • Integración de los datos 

Análisis del Puesto Es el procedimiento o método utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Un análisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar que dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior y así poder identificar que es lo que debe ser evaluado por el AC. Clasificación de los Comportamientos Los comportamientos expuestos por los participantes deben ser clasificados en categorías relevantes y significativas tales como: Dimensiones, competencias, aptitudes, habilidades y conocimientos. Utilización de técnicas específicas Las Técnicas utilizadas en el AC deben ser diseñadas específicamente para obtener información acerca de las dimensiones o competencias previamente determinadas durante la etapa de análisis del puesto. El diseño o construcción del AC debería establecer claramente un vínculo entre los comportamientos observables, las competencias y los ejercicios o técnicas de assessment. Este vínculo deberá ser documentado en una matriz de competencias-ejercicios/técnicas de assessment. Utilización de múltiples técnicas de evaluación Deberán utilizarse múltiples técnicas de evaluación, estas pueden incluir: tests,

entrevistas, simulaciones, cuestionarios. Las mismas son específicamente seleccionadas para permitir la emergencia de una amplia variedad de comportamientos e información relevante/significativa en relación con las competencias seleccionadas. Simulaciones Las técnicas de Gestión deben incluir un número suficiente de ejercicios de simulación relacionados con el puesto de trabajo, tareas o familia de puestos que faciliten la emergencia de la mayor cantidad de oportunidades posibles para que los evaluadores puedan observar y registrar el comportamiento de los participantes en relación con cada competencia evaluada. Como mínimo un ejercicio de simulación debe ser incluido en la construcción del AC. En el caso de puestos con tareas sencillas, generalmente uno o dos ejercicios de simulación son suficientes para obtener la información que el análisis del puesto ha determinado como relevante. Evaluadores - Observadores - Técnicos Deben utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante. El ratio máximo de evaluadores está en función de múltiples variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores - observadores, la experiencia del team y el propósito del AC, aunque un ratio adecuado es 2 observadores por evaluado. Capacitación de los observadores Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras habilidades deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar comportamientos incluidos conocimientos específicos. Recolección y registro de los datos Los observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual registrar los comportamientos al mismo tiempo de realizar la observación. Estos procedimientos pueden incluir desde notas, checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas deberán ser analizadas en una reunión posterior. Informes Los evaluadores deberán preparar un informe de las observaciones realizadas durante cada ejercicio antes de la discusión de integración de datos o del proceso de integración estadístico. Integración de los datos La integración de los comportamientos observados se basará en el análisis y discusión de un pool de información suministrado por los observadores. La integración de la información se alcanzará mediante consenso o por otro medio de alcanzar una decisión en forma conjunta.La intención de este artículo es mostrar aquellos aspectos característicos del método y además, que resulte en una especie de guía que permita diferenciarlo de otras Técnicas de Gestión que a veces indebidamente utilizan el nombre de Assessment Center. Carlos Ramírez Passo. ANEXO 2 

ASPECTOS SUBYACENTES EN UNA COMPETENCIA 

Para una mejor comprensión de los aspectos subyacentes de las Competencias, Spencer y Spencer (1993) utilizan la analogía del iceberg, la cual nos indica que los Conocimientos y las Habilidades son aspectos fácilmente desarrollables, en esta analogía estos estarán ubicados en la superficie. En la parte más profunda del iceberg se encuentran los aspectos que tienen relación con las características de la personalidad (Imagen de sí mismo, Rasgos y Motivos), los cuales son difícilmente desarrollables. 

[pic][pic][pic] ----------------------- [1] McClelland, David. Testing for Competente Rhater than for Intelligence. American Psychologist, January. 1973. [2] WUSTEMANN, Louis. La Comunicación a los Empleados y su compromiso en el diseño del Modelo de Competencias. Artículo resultado de un estudio realizado en empresas del Reino Unido sobre la aceptación y puesta en práctica de los modelos de competencias. En el se revisan sus experiencias de comunicación y participación. Publicado en la revista Training & Development. Numero 39. Marzo de 2003. [3] …La mundialización, como les gusta decir a los franceses, es, sobre todo, más allá de una circunstancia, un proceso complejo y de extraordinaria importancia…(Almagro Juan José. 2003) [4] J. Stiglitz. (Premio Nobel de Economía 2001) El malestar de la Globalización. Taurus. 2002J. Stiglitz. [5] Almagro, Juan José. La mística de los Recursos Humanos. Training & Development Digest. Noviembre 2004. [6] Romero Oswaldo. [7]6789:»×ñòóùú Potencial de Crecimiento Personal, Disposición al Cambio y Desarrollo Social. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Volumen 13. Numero 2. 1994.[8] LUNA, María Teresa. Modulo 1 Perspectivas del Desarrollo Humano. Universidad de Manizalez-Cinde. Medellín.2006. [9] Bedoya Olga Inés. Documento Desarrollo Humano. Empresa Públicas de Medellín, 2005.