Personal II

2015-I

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS

Personal IIGerencia del Talento Humano para el Desarrollo Organizacional

Mg. MEDRANO OSORIO, Gabriel Pastor

PRESENTACION

El presente manual, ha sido elaborado como gua didctica del programa de Administracin de Recursos Humanos II, para los alumnos de la Facultad de Ciencias Aplicadas, escuela de Administracin de Negocios.

Este documento pretende contribuir a formar opinin en los alumnos en temas relacionados a la Gestin del Talento Humano, por tanto conductas innovadoras en un contexto de cambios profundos.

Las empresas de nuestro medio no estn exentas de estos cambios, siempre y cuando, los intereses de los emprendedores es perdurar en el tiempo como una empresa competitiva y al servicio de su entorno. Es importante sealar, que, a las tendencias en la gestin del talento humano, se suma la filosofa de la Responsabilidad Social del empresario, y esto significa, no ver al elemento humano como una mquina, un recursos mas, o como fue en los modelos clsicos de gestin de la empresa, la persona como la extensin de la maquina; sino como un actor y protagonista del cambio, de la innovacin y la creatividad, porque en ella yace toda posibilidad de desarrollo social. .

Hoy en da, la persona humana es la pieza fundamental del quehacer de la empresa por sus habilidades de interaccin con los dems, basado en el desarrollo de capacidades emocionales y cognitivas,-lo cognitivo solo es producto del manejo de las emociones en las personas-.

El presente programa de Gestin del Talento Humano, incluye temas de discusin y de anlisis para una mejor comprensin y aprendizaje de estas teoras, a su vez que el alumno interiorice su importancia y aplicacin en las empresas de la regin.

INTRODUCCIN

Es importante comprender la necesidad de interiorizar que el desarrollo del personal es clave en el quehacer de la empresa, porque ello significa alcanzar niveles de competitividad aceptables y licencia social, es decir aceptacin del medio ambiente interno y externo. Generar capacidades y habilidades en los colaboradores sobre aquellos aspectos bsicos de desempeo organizacional, es el propsito del desarrollo de personal, para ello, se ha programado una serie de temas distribuidos en las 17 semanas de clase, y es como sigue:

El manual de desarrollo del talento humano est dividido en 3 captulos

El primer captulo: Desarrollo Organizacional, trata de la estrategia del desarrollo organizacional para alcanzar mejores resultados y logro de objetivos del sistema organizacional.

El captulo dos trata del desarrollo del talento humano, el mismo que desarrolla planes de formacin a partir de un diagnstico de las necesidades de la empresa en las diversas reas de actividad, no solo en aspectos cognitivos y/o tcnicos sino tambin en aspectos emocionales y de conductas.

El tercer captulo trata de la direccin del Talento Humano, es decir como motivar a las personas y retenerlas en la empresa, y como crear condiciones necesarias para un mejor desempeo en el trabajo.

MAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURALa cultura organizacional.Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.Clima laboral. Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.Valores y actitudes en el trabajoEstrategia y comunicacin

CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.

Gerencia del Talento humano para el desarrollo Organizacional.

Gerencia estratgica del valor humanoPlan de formacin por competenciasFactores Psicosociales en el trabajo.Gestin tica del TH.

DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Estrategias para potenciar las competencias laborales.Sistemas de informacin de TH

DIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

ANALISIS DEL TRABAJOTRABAJODisposicin del puesto de trabajoSeguridadAmbiente fsicoEsfuerzos estticos y dinmicos Carga mentalFactores Psicolgicos y SociolgicosOrganizacin del trabajoContenido del trabajo

CONTENIDO CARATULA.PRESENTACIN.INTRODUCCIONMAPA CONCEPTUAL DE LA ASIGNATURAINDICEORIENTACIONES METODOLGICAS.CRITERIOS DE EVALUACIN

CAPITULO ICONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.1.1. La cultura organizacional1.1.1. Concepto.1.1.2. Importancia en la empresa moderna.1.1.3. Rol de la cultura organizacional.1.1.4. Creacin de cultura organizacional.

1.2. Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.1.2.1. Aprendizaje organizacional. 1.2.2. Bases para el desarrollo organizacional.

1.3. Clima laboral.1.3.1. Definiciones 1.3.2. Caractersticas1.3.3. Funciones de un adecuado clima laboral.

1.4. Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.1.4.1. Qu es la Responsabilidad Social?1.4.2. Por qu conviene hacer negocios en forma socialmente responsable?1.4.3. Beneficios para la Empresa1.4.4. Cmo podemos ser socialmente responsable?

1.5. Valores y actitudes en el trabajo1.5.1. Significado del trabajo1.5.2. Valores relacionados con el trabajo1.5.3. Actitudes hacia el trabajo.

1.6. Estrategia y comunicacin1.6.1. Comunicacin estratgica y manejo de crisis1.6.2. Gestin del conflicto

CAPITULO IIDESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.2.1. Gerencia estratgica del valor humano2.1.1. Qu es un Balanced Scorecard?2.1.2. Qu es un CMI?2.1.3. Perspectiva de innovacin y mejoramiento.

2.2. Plan de formacin por competencias.2.2.1. Como desarrollar competencias, teniendo un plan de formacin como instrumento. a. Aspectos generales.b. Diagnstico de las necesidades de formacin.c. Identificacin de las competencias de la empresa.d. Propsitos y funciones.e. Funciones claves para el xito de la empresa.f. Objetivos y estrategias del plan de desarrollo.g. Justificacin: Econmica y Tcnica. h. Determinacin de las necesidades operativas a cubrir.i. Contenido y programa de formacin por competencias.j. Definicin de: mtodos didcticos, costos, tiempos, formadores, lugar, calendarios y destinatarios.2.2.2. Desarrollar el potencial humano para generar un comportamiento organizacional adecuado.

2.3. Factores Psicosociales en el trabajo.2.3.1. Comportamiento organizacional.2.3.2. Habilidades gerenciales.2.3.3. Motivacin. 2.3.4. Satisfaccin laboral, gestin del bienestar y productividad2.3.5. Ergonoma 2.3.6. Liderazgo.2.3.7. Trabajo en equipo.

2.4. Gestin tica del TH.2.4.1. tica y valores morales2.4.2. Cdigos en el trabajo2.4.3. La tica en el lugar de trabajo2.4.4. Aspectos ticos de la informacin y la confidencialidad

CAPITULO IIIDIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS3.1. Estrategias para potenciar las competencias laborales.3.1.1. Incentivos, Concepto, importancia y clases.3.1.2. Concepto de Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias, Tipos de remuneraciones, componentes de una remuneracin.

ORIENTACIONES METODOLOGICAS.

Competencia:Como segundo curso, el alumno conoce la importancia del desarrollo de la organizacin a travs de las personas, con la generacin de nuevas competencias y capacidades y el fortalecimiento de las ya existes, de acuerdo a las reas y tareas de desempeo en la empresa, adems pone en prctica estrategias para retener, recompensar y supervisar a los empleados de la organizacin. Para afrontar con xito el mercado competitivo y permanecer vigente como empresa. Asumiendo una postura cientfica y critica que ayudar en su preparacin universitaria y en el que hacer de la empresa.

CONTENIDOCONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.La cultura organizacionalAprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.Clima laboral.Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.Valores y actitudes en el trabajoEstrategia y comunicacinDESARROLLO DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.Gerencia estratgica del valor humanoPlan de formacin por competencias.Factores Psicosociales en el trabajo.Gestin tica del TH.DIRECCIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIASEstrategias para identificar y potenciar competencias laborales.Elaboran su propia definicin y concepto del desarrollo organizacional, y el desarrollo del talento humano sus procesos a travs de la elaboracin de un plan de formacin, adems de disear estrategias dirigidas al Talento Humano para potenciar sus competencias en la empresa.

Reconocen la importancia de promover el desarrollo de nuevas competencias en la empresa.Demuestra una actitud innovadora en el proceso de desarrollo del Talento Humano.

Una competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta.Richard Boyatzis (1982)

ESTRUCTURA DE LOS TRABAJOS

ANALISIS CRTICO DE LAS LECTURAS1. El trabajo de los equipos se realizar de la siguiente manera: La sntesis de la lectura se realizar en 4 partes consecutivas.a. Sintetizar la informacin relevante. b. Establecer las conclusiones ms importantes.c. Opinin personal del equipo con respecto al tema de anlisis.d. Desarrollar estrategias de aplicacin en la empresa. e. El trabajo deber entregarse en flder con cartula donde figuren los datos del curso y los integrantes del equipo.

ANALISIS CRTICO DE LOS VIDEOS2. Se presentar un informe escrito con las siguientes caractersticas:a. En un dispositivo de almacenamiento electrnico.b. Datos tcnicos de entrada: director y principales actores, etc.c. Contexto en el cual se desarrolla la pelcula: tiempo histrico, lugar, circunstancia, trama, etc.d. Principales personajes: sus roles, motivaciones y que representan.e. Que valores o desvalores se extraen de la pelcula.f. Cual crees que es el principal mensaje que se desprende del anlisis de la pelcula y como lo aplicaras en tu vida cotidiana y en la empresa.g. Con qu personaje te identificas y porqu.

TRABAJOS PRACTICOS3. Se presentara por cada parcial de evaluacin un trabajo prctico. Con las siguientes caractersticas:a. Entraran en contacto con alguna empresa de la zona en la que aplicaran las tareas acadmicas propuestos en el programa.b. Los informes parciales sern reportados en las fechas de evaluacin parcial del presente semestre acadmico.c. La estructura de los informes sern dados oportunamente.d. Los trabajos prcticos sern desarrollados en equipo con un nmero mximo de cuatro y un mnimo de tres alumnos.El procedimiento para el desarrollo del curso ser con la participacin activa de los alumnos, mediante el modelo didctico: saber, saber hacer y hacer que implica la interrelacin:

Profesor - Alumno: Exposicin del profesor y participacin de los alumnos retroalimentacin y reajuste. Alumno - Texto: Investigacin monogrfica y documentara, fichaje e informe por escrito Alumno Alumno: Trabajos en grupo, exposiciones, debate, discusin y presentacin de resmenes. Alumno - comunidad: Trabajos de diagnsticos socio culturales, asistencia a eventos acadmicos, extensin universitaria y proyeccin social.

CRITERIOS DE EVALUACION

Para evaluar presentaciones en Power PointAspectos a considerarGrado de aceptacin de cada presentacin

012Total

1. Estructura clara de la presentacin.

1. Cantidad de texto de diapositiva.

1. Cantidad de diapositiva de acuerdo al contenido.

1. Sencillez, no sobre cargado.

1. Relacin (equilibrio) grfico contenido.

1. Uso de colores.

1. Nivel de convocatoria (cansa o invita)

1. Legibilidad

1. Adecuacin al pblico.

1. Comentarios del grupo a la presentacin

0= no logrado; 1=menor logrado; 2=mejor logrado

Para evaluar el trabajo en equipo: La siguiente matriz evala el trabajo en equipo, registrando cada uno de los 8 tems. Aspecto a evaluarAlum.1Alum.2Alum.3Alum.4

1. Se integra al equipo de trabajoSiNoSiNoSiNoSiNo

2. Participa en la discusin activamente

3. Aporta ideas al equipo de trabajo

4. Respeta otras ideas aportadas

5. Aporta informacin al equipo de trabajo

6. Participa en los registros y redaccin de las ideas del equipo

7. Aporta elementos para evaluar el trabajo realizado

Para evaluar exposiciones:CriteriosIndicadoresCondicinValorPuntaje

Presentacin 5PuntualidadSi5

No

Vestimenta adecuadaSi

No

Trminos formalesSi

No

Dominio del tema10Presentacin del temaObjetivos10

Contenidos

Conclusiones

Recomendaciones

Utilizacin de trminos tcnicosPropiedad

Ambigedad

Incoherencia

Concordancia con el tema de exposicinConvergente

Divergente

Aislante

TiempoDosificado

Imprevisto

Absolucin de preguntasPreciso

Vaguedad

Impreciso

Capacidad comunicativaFluidez

Discontinuidad

Materiales5Dominio del materialAdecuado55

Intermedio3

Inadecuado1

Para evaluar la ronda de preguntas:CriteriosIndicadoresPuntaje parcialPUNTAJE

Absolucin de preguntasPreciso10

Vaguedad5

Impreciso0

Forma de participacinOportuno5

Voluntaria3

Obligada2

Aportes cientficosPertinente5

Cuasi pertinente3

No pertinente1

Para reflexionar:

Los hijos del labrador

Los hijos de un labrador vivan en discordia y desunin. Sus exhortaciones eran intiles para hacerles mudar de sentimientos, por lo cual resolvi darles una leccin con la experiencia.Les llam y les dijo que le llevaran un manojo de varas. Cumplida la orden, les dio las varas en haz y les dijo que las rompieran; mas a pesar de todos sus esfuerzos, no lo consiguieron. Entonces deshizo el haz y les dio las varas una a una; los hijos las rompieron fcilmente.-Ah tienen! -les dijo el padre-. Si tambin ustedes, hijos mos, permanecen unidos, sern invencibles ante sus enemigos; pero estando divididos sern vencidos uno a uno con facilidad.Nunca olvides que en la unin se encuentra la fortalezaEn una nota anterior se presentaba la importancia de la colaboracin en el equipo para el logro de los objetivos mediante la interaccin entre los miembros y un flujo operacional altamente coordinado.Las discusiones son una consecuencia natural de la conformacin de equipos donde los integrantes tienen que aportar diferentes cualidades al funcionamiento del grupo. No obstante estas diferencias naturales es fundamental que exista una ligazn que los mantenga unidos frente a las dificultades que aparecern en el camino. De esa manera podrn mantenerse unidos como el haz de varas.Esa ligazn o elemento aglutinante viene dada por una visin compartida por los miembros y por un liderazgo eficaz. Si falla alguna de las dos partes, el individualismo primar sobre el trabajo en equipo y se perder la fortaleza y cohesin del grupo

Captulo I.

CONDICIONES DE TRABAJO Y CULTURA.

Competencias:Comprende las condiciones de trabajo y la cultura imperante en una organizacin, hace propuestas que ayuden a generar un clima laboral adecuado que permita el logro de objetivos institucionales y personales, adems de mejorar las condiciones de vida del empleado en el trabajo como una poltica de responsabilidad social de la empresa. Para agregar valor constante a travs del trabajo y de las tareas que desempea la persona en la empresa, asumiendo una postura cientfica y critica con relacin a otros modelos y aplicarlos en su preparacin universitaria y en el que hacer de la empresa.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

La cultura organizacionalAprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.Clima laboral.Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.Valores y actitudes en el trabajoEstrategia y comunicacinConcepta, define y caracteriza cada uno de los temas a tratar en este captulo.Valora y es crtico de la importancia de las condiciones de trabajo y la cultura en las organizaciones

El desarrollo organizacional tiene que ver con desarrollo, crecimiento, aprendizaje y efectividad y est basado por tanto con las ciencias del comportamiento

1.1. La cultura organizacional

Capacidades:Comprende e interioriza la importancia del estudio de la cultura organizacional, sus orgenes, caractersticas e importancia en un contexto de la empresa competitiva, mediante el estudio de casos y las exposiciones en clase para tener criterios slidos y de aplicacin en la empresa de la regin.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

ConceptoImportancia en la empresa moderna.Rol de la cultura organizacionalCreacin de cultura organizacional.Conoce, definen y anotan la importancia de la CO en las empresas modernas.Son crticos y plantean alternativas a los modelos culturales de las empresas del medio.

Aspectos formales(al descubierto)MetasTecnologaEstructuraPolticas y procedimientosRecursos econmicosAspectos informales (ocultos)PercepcionesActitudesSentimientos (ira, miedo, agrado, desesperacin, etc.)ValoresInteracciones informalesNormas del grupoAcerca de losSistemas formales e informalesEl Tmpano de la Cultura Organizacional

Cultura Organizacional La cultura organizacional es la expresin conductual que evidencian los hombres en el trabajo y en las organizaciones. Dichas expresiones son resultado de aprendizajes anteriores en sus relaciones con los dems y con las organizaciones, su procedencia y otros elementos biogrficos. El proceso de socializacin del hombre a lo largo de su vida muchas veces ayuda a explicas los comportamientos y actitudes actuales frente a los dems.

La cultura incide no solamente en las formas de conducta con elementos externos, sino tambin, en la vida interna de los individuos. La manera en que sienten y perciben los fenmenos externos y a las otras personas, son factores lo que las motiva a actuar, sus inconscientes, forman parte de un proceso de enseanza que es culturalmente variable y culturalmente transmitido y asimilado.1.1.1. ConceptoExisten muchos conceptos sobre el tema, sin embargo anotamos aquellos elementos ms comunes de la amplia bibliografa consultada.

Cultura organizacional est definido por es el conjunto de ideas, creencias, valores, conocimientos, smbolos, comportamientos, que norman y guan las acciones del ser humano en las organizaciones, frente al trabajo y frente a otras personas. Todas las costumbres, valores, creencias, conocimientos que se aprenden y los smbolos que se comunican constantemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida en comn. Es el patrn de comportamiento general creencias compartidas y valores comunes a los miembros. Es un sistema de significado compartido entre sus miembros que distingue a una organizacin de otra. Incluye tabes, costumbres usos, creencias y sentimientos colectivos. Podemos definir como cultura a las respuestas dadas (o esperadas) ante determinados problemas.

La cultura organizacional incide en tres dimensiones:

En lo que la gente piensa: Cada organizacin de acuerdo al espacio y tiempo localizado tiene sus propias creencias, y su sistema de valores, sus procesos intelectivos son conocimientos e ideas que tienen que ver con el bien y el mal, con lo correcto e incorrecto, estos elementos culturales le dan identidad y significado de vida a las organizaciones.Sus costumbres: Las cuales tienen que ver con los patrones de comportamiento y de adaptacin de los colaboradores a las cosas, a los procesos a la estructura y a los grupos.

Sus artefactos: Es decir el conjunto de distintivos construidos como forma de identificacin y particularizacin frente a los dems. Dichos artculos incluyen los colores de la institucin, el logo, la vestimenta de los empleados, las formas de la infraestructura etc.

1.1.2. Importancia en la empresa moderna.La cultura organizacional es importante en todas las organizaciones sociales, ms an, en los tiempos actuales donde la fluidez de los negocios -que cada vez son ms dinmicos-, hace que los sistemas desarrollen estrategias y capacidades de interacciones ms rpidas y efectivas en los mbitos interno y externo. Las interacciones precisan de muchos medios o lenguajes de manera que se puedan mostrar y comunicar adecuadamente las fortalezas, nuestros productos, nuestra filosofa empresarial y aquello que est contenido en la misin, visin y los valores. Es decir, transmitir las caractersticas que nos denotan y hacen diferentes a los dems y esto est contenido en la cultura organizacional.

1.1.3. Rol de la cultura organizacional.La cultura organizacional se constituye en la fuerza integradora, orientadora y energizadora de la organizacin; es su soporte de planeamiento a largo plazo y la herramienta ms efectiva de control directivo; es el soporte efectivo de las polticas y de las estrategias que se siguen para que se logre los objetivos de la organizacin. Adems tiene roles especficos que contribuyen a explicar conductas y comportamientos de forma sistmica, como: Ayuda a explicar el contexto ambiental de la organizacin Explica nuestra existencia y sus orgenes Nos ayuda a vincularnos con los dems sistemas del ambiente externo Es un mecanismo de integracin y cohesin con el externo e interno del sistema Es normativo y regula el comportamiento de las personas Es un mecanismo de reduccin de variedad, fija lmites de comportamiento. Fija polticas y principios bsicos para la innovacin y asuncin de riesgos Est orientado a resultados Est orientado a las personas Est orientado al equipo Da energa y estimula a comportamientos adecuados Da estabilidad y confianza en la hacer diario. Orienta hacia la accin Orienta al cliente Da autonoma y decisin Genera productividad a travs de la gente Compromiso con los valores Genera flexibilidad 1.1.4. Creacin de cultura organizacional.La percepcin es un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente (Robbins).

La cultura de una organizacin es el resultados de las relaciones interpersonales, bien sean de carcter interno o externo a la organizacin, relaciones que se desarrollan progresivamente y se van transformando a travs del tiempo, adems, la calidad de dichas relaciones da origen a la cohesin del grupo y el fluir de esas relaciones hacen que haya apropiacin de caractersticas comunes del comportamiento y los valores mostrados por cada individuo.

En el contexto anterior, para el direccionamiento cultural de una organizacin merece definir con mucha precisin la misin, visin y los objetivos.

La creacin de una cultura organizacional pasa por tres etapas:

1. Integracin Porque el Individuo se integra al sistema? Para el logro de satisfacer necesidades. Por razones de realizacin personal. Por seguridad. Por lograr un estatus. Para poner de manifiesto sus intereses y aspiraciones.

En esta primera etapa, se consideras aspectos de inters y objetivos personales con relacin a las organizaciones, es decir su deseo de pertenecer o integrarse a un sistema, para el cual, busca objetivos e intereses en comn, solo as es posible una integracin positiva y provechosa para ambas partes.

Qu aporta el individuo al grupo? Sus valores Sus conocimientos Sus motivaciones Sus experiencias Sus logrosLas organizaciones que no tiene una cultura corporativa porque simplemente no tiene una VISION COMUN. Son organizaciones sin brjulase niegan un horizonte de VIDA.Pintado E (2011)

En este estadio, la motivacin interna fundamentalmente- juega un rol determinante para su permanencia, su identificacin y las posibles respuestas esperadas del sistema son su fuente de motivacin, el despliegue de sus habilidades y la puesta en prctica en el trabajo son una carta estratgica empleada por los trabajadores para permanecer en el sistema.

2. Fusin cultural y socializacinProceso de SocializacinLa cultura se transmite a los nuevos miembros, hay muchos elementos de la cultura que los sujetos los interiorizan de tal modo que incluso forman parte de su identidad. El proceso consiste en el adoctrinamiento y adiestramiento del grupo o individuo que se incorpore, en el cual se ensea lo que es importante en una Organizacin o en alguna parte de la misma, el nuevo miembro aprende la escala de valores, las normas y las pautas de conducta exigidas por la organizacin.

La socializacin incluye: Las metas fundamentales de la organizacin. Los medios preferidos para alczar tales metas. Las responsabilidades del miembro en el rol que se le adjudica. Las pautas de conducta para el desempeo eficaz. Un conjunto de reglas o principios concernientes a la conservacin de la identidad y la integridad de la organizacin.

La socializacin es un mecanismo de asimilacin de elementos culturales, conocimientos y habilidades, el colaborador aprende por apropiacin y experiencia las principales caractersticas que denotan a la organizacin, por tanto, existe una fusin cultural y una posterior adecuacin a las normas ms importantes de la organizacin.

3. Direccionamiento culturalEn esta parte consideramos la labor del lder como el eje central de procesos de cambio y de direccin cultural del sistema en su conjunto, teniendo como punto de referencia los objetivos supremos del sistema como es la Misin y la Visin.

El lder impregna a la organizacin de sus valores y estilo. Es fundamental el comportamiento del lder para modelar la cultura. El lder monitorea y corrige posibles desviaciones de percepcin. Crea ambientes propicios de cambio cultural en los colaboradores. El liderazgo estratgico afecta la estructura organizacional a travs de la forma como los gerentes disean la estructura organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas).

De manera que el lder tiene responsabilidades de guiar en el aspecto intangible y emocional a los colaboradores.

De manera que toda organizacin social para mantenerse como un sistema competitivo y en un contexto globalizado tiene que desarrollar ciertas identidad y un conjunto de habilidades que lo denoten y la particularicen, tanto en aspectos tangibles e intangibles (comportamientos y estilos de gestin) y en aspectos externos (artefactos que lo identifiquen).

Costumbres Valores CreenciasConocimientos aprendidosSmbolos Comportamiento generalSignificado compartido

Para reflexionarCompromiso: De qu parte estoy?Dice Juan Mateo en su libro Cuentos que mi jefe nunca me conto que una de las premisas para trabajar en equipo es tener la sensatez de admitir que no hay nadie perfecto y la vocacin de servicio.

No se puede trabajar en equipo si no empezamos por admitir que nosotros estamos al servicio de ese equipo y no el equipo a nuestro servicio (No preguntes que puede hacer el equipo por ti si no que puedes hacer tu por el equipo).

El gran problema es encontrar gente comprometidas con estas premisas porque si que es cierta la disposicin de todos a recoger los beneficios de trabajar en equipo, pero muy poca gente est en condiciones de comprometerse. Slo se est comprometido con un equipo cuando ese compromiso significa que se puede perder algo: parte de tu libertad, parte de tu protagonismo, etc.En cualquier caso, cuando se habla de compromiso parece que slo hay dos posturas: Con el equipo o contra el equipo, las medias tintas no valen.

Cuando los tanques de Hitler cruzaron la frontera de Polonia sin ningn impedimento, una anciana polaca sali a su encuentro furiosa y amenazndoles con un palo. Un vecino al verla as le reprendi: -Es absurdo lo que haces. No ves que no sirve de nada? -Si sirve- contest la anciana muy segura-. Sirve para dejarles bien claro de parte de qu estoy!

Evaluacin: 1. Conceptuar e identificar las caractersticas de la cultura organizacional.2. Cules son los beneficios de una adecuada CO?3. Grafique el proceso de creacin de la CO.4. El lder, que rol juega en la creacin y desarrollo de la CO?5. Es importante la existencia de una CO?6. Es posible que una organizacin no tenga CO?7. Por qu es importante que los integrantes de la organizacin tenga que sensibilizarse en torno a la CO?8. Qu habilidades deber desarrollar el lder para hacer el direccionamiento cultural en una organizacin?9. Qu dimensiones incluyen la CO?10. Hacer un reporte de la siguiente lectura: Clima y cultura organizacional Dos constructos para explicar un mismo fenmeno? Penelope Jaime Santana y Yasmina Araujo Cabrera

1.2. Aprendizaje organizacional como estrategia para el desarrollo.

Capacidades:Comprende los objetivos del aprendizaje organizacional como estrategia de desarrollo de la empresa en el contexto de la empresa de la regin, para proponer alternativas de formacin para los trabajadores de manera que potencien sus capacidades y competencias. Con sentido de responsabilidad e inters profesional.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

ConceptoAprendizaje organizacional Bases para el desarrollo organizacional.

Conceptan e identifica los principios bsicos del aprendizaje organizacional.Identifican los cimientos para el aprendizaje organizacional.

Valoran la importancia del aprendizaje organizacional como estrategia para afrontar el contexto de competitividad.

En el futuro las viejas costumbre no conducirn al xito. Los conocimientos, las habilidades y las capacidades nuevas son esenciales para el xito. Las mejoras y el aprendizaje continuos son fundamentales para el xito de los lderes y, para el caso, de todos los empleados. Los cuestionamientos continuos y constantes respecto al status quo son un requisito fundamental para las mejoras constantes. Todos los empleados deben estar dispuestos a cuestionar por qu las cosas se hacen como se hacen. La mentalidad abierta para revisar todos los aspectos de una organizacin es esencial para el xito.

1.2.1. Concepto El aprendizaje organizacional es la generacin de capacidades pertinentes a una organizacin, sean estos: conocimientos, procedimientos y habilidades emocionales, dichos conocimientos se amplifican y forman parte de la organizacin para dar respuestas adecuadas al entorno en el que acta la organizacin.

Los muchos conceptos revisados anotan elementos comunes, como: Que el aprendizaje organizacional es un proceso necesario para dar respuestas positivas a las necesidades del medio ambiente. El aprendizaje organizacional se inicia con los individuos, para amplificarlas luego a toda la organizacin. El conocimiento es un imperativo en el mundo de la empresa actual. Una organizacin que quiera ser competitiva debe estar abierta a la innovacin y los cambios que exige el medio ambiente. El aprendizaje organizacional es un reto que enfrenta a las organizaciones al mundo actual.

1.2.2. Aprendizaje organizacional El aprendizaje en las organizaciones es un imperativo en los tiempos actuales. Organizaciones caracterizadas por el incremento de la complejidad, la globalizacin de los mercados, la revolucin tecnolgica y el constante cambio de las preferencias de los consumidores, todas estas condiciones aceleran el ritmo de los cambios, de modo que la obsolescencia es cada vez ms corto. Del mismo modo que se impone un proceso de aprender a crear nuevos conocimientos e incorporarlos al sistema. Para las organizaciones la posesin de informacin estratgica es un componente clave a la hora de mantener ventajas frente a su competencia, esta aseveracin es clave, as como tambin, hacer que la organizacin crea condiciones para que los colaboradores aprendan.

El conocimiento es el recurso ms importante de todo sistema, es un activo que, a pesar de no figurar en la contabilidad contribuye de forma notable a los resultados. Las empresas estn redireccionando sus estrategias hacia el elemento humano que es su principal activo, porque en ello estn radicados los conocimientos y las capacidades emocionales en producirlos.una organizacin que aprende, es aquella que aprende colectivamente y se transforma continuamente para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el xito de la empresaMarquardt (1996)

Las empresas de xito sern aquellas capaces de crear nuevos conocimientos, incorporarlos a la organizacin y materializarlos rpidamente en nuevas tecnologas y productos.

Citando a Nonaka quien define aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organizacin. Desde esta perspectiva, la organizacin participa activamente del mundo en el cul le toca vivir (Nonaka, 1992, en L. Ahumada Teora y cambio en las organizaciones, 2001).

1.2.3. Bases para el desarrollo organizacional. Las organizaciones del nuevo milenio necesariamente tiene que aprender a efecto de sobrevivir. Los empleados debern adquirir competencias, debern tener la capacidad de cambiar ininterrumpidamente, tanto en su interior como en el exterior, tendrn que responder con rapidez y agilidad a los cambios de la competencia y de los clientes. Los cambios y aprendizajes en los trabajadores y directivos de las empresas son necesarios, porque los mismos estarn luchando contra desafos empresariales en cambio constante. La velocidad y la capacidad para el cambio rpido, adems de la aptitud para aprender es fundamental en todos los aspectos de la empresa: desde el diseo de producto hasta la distribucin para satisfacer las expectativas de los clientes.El foco de inters en los recursos humanos va a dejar de estar centrado en la Gestin para focalizarse en la Formacin continua y el Desarrollo Organizativo. Esto implica avanzar hasta lo que est llamndose la Organizacin que Aprende, Inteligente o, como la Eurotecnet le llama, la Organizacin Discente (Learning Company). Este tipo de empresa est abierta a la innovacin y su foco fundamental es el aprendizaje.

Aprender quiere decir tener capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y la experiencia, y traducir esas ideas en actos a mayor velocidad que la de un competidor. El no aprender puede hacer que una empresa se apegue a una lnea existente de productos, fuera de toda lgica, o que responda con oportunidad a la iniciativa de un competidor para establecer a si una diferencia. La competitividad se mueve de dentro hacia fuera. La que se lleva a cabo en el interior de la empresa resulta esencial para el xito en el terreno de los negocios externos. El aprendizaje si cuenta, cuando: -Se trata de evaluar las condiciones del medio ambiente interno y externo y para adaptarse a ella.-Cuando las unidades de negocio intentan crear productos y servicios innovadores.-Cuando los administradores enfrentan de manera rpida la crisis del sistema.-Cuando los administradores ponen en prctica estrategias y articularlas, siempre cambiantes.-Cuando se establecen programas de generacin de nuevas capacidades en los empleados a su vez de competencias esenciales para la empresa. El aprendizaje en una organizacin es algo ms que la suma de lo que aprende cada persona. Las organizaciones que aprenden tendrn el siguiente camino de hacer una organizacin de calidad. Las organizaciones que aprende son aquellas que expanden constantemente su capacidad para construir su futuro.

El desarrollo organizacional es indispensable en un contexto de desarrollo de la tecnologas, de las practicas humanas que provocan cada vez ms y mejores condiciones de vida y con ello las organizaciones tienen que adaptarse a esas tendencias, implica entonces modernizar el aspecto ms importante que es el ser humano, como capital fundamental de todo sistema, es decir que las polticas empresariales deben facilitar el desarrollo y crecimiento de las personas mediante la generacin de competencias bsicas sean estas: humanas, conceptuales y tcnicas en las reas claves del sistema. Las nuevas competencias contribuirn a generar mayor valor a la organizacin.

Para llegar a ser una empresa que aprende es importante el dominio de una serie de habilidades y competencias y ponerlas en prctica, es el inicio del aprendizaje individual, consecuentemente de la organizacin, que se va ver reflejada en los resultados a futuro.

Son 5 las habilidades bsicas individuales (Peter Senge) necesarias para comprender el comportamiento de las organizaciones, consecuentemente para actuar en razn de ellas:

a. Pensamiento sistmico: son habilidades de ver la totalidad del fenmeno y sus interrelaciones internas entre una serie de variables y los efectos hacia el exterior, es decir las relaciones de causalidad, cmo el conjunto de variables de un fenmeno son afectados o alterados por otras y cules sern los resultados como consecuencia. Sin embargo, las organizaciones actuales tienen caractersticas de ser dinmicas y estn en proceso de cambio constante, como son constructos sociales su comportamiento y destino tambin tiene estas cualidades, por tanto, son sistemas no lineales y se mueven dentro de la probabilidad y no en una relacin causa y efecto.

b. Modelos metales: son supuestos, generalizaciones o aun imgenes que estn impregnadas en nuestro inconsciente y que influyen de cmo entendemos el mundo y como actuamos. Son los paradigmas que nos dictan el cmo actuar frente a un evento. Muchas ideas innovadoras no se materializan porque chocan con potentes modelos mentales. Es importante revisar hacia dentro para desenterrar nuestras imgenes internas y someterlas a un riguroso escrutinio.

c. Dominio personal: implica estar sometido a un aprendizaje continuo durante toda la vida. Es la disciplina de aclarar y profundizar nuestra visin personal, enfocar nuestras energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Un elemento fundamental de una organizacin que aprende y que depende de la capacidad de sus miembros. Sin embargo pocas organizaciones fomentan el crecimiento de su gente. La mayora de la gente no se preocupa por su propio dominio, sino que hablan de cosas de las que quieren librarse: su duda, la suegra, el dolor de espalda, etc.

d. Visin compartida: una identidad comn y un sentido de destino. Cuando existe una visn genuina, la gente aprende y sobresale, la visin debe ser creacin de las personas, si esto es as las posibilidades que perdure y sea interiorizado por las personas es muy grande que si ocurre lo contrario es decir si se impone una visin las probabilidades de no ser seguido es muy grande.

e. Aprendizaje en equipo: la disciplina del trabajo en equipo se inicia en el dialogo es decir la capacidad de las personas de suspender sus supuestos y entrar en un proceso genuino de pensar en conjunto. Para los griegos dialogo significaba flujo libre de significados a travs del grupo, que permita descubrir nuevos significados, compresiones y percepciones que no se puede lograr de forma individual

Tres cimientos para el aprendizaje organizacional.1. Generar Ideas.Se refiere a adquirir, descubrir, inventar y fundamentar ideas, con los cuatro estilos de aprendizaje:

Estilo de AprendizajeTipo de generacin de ideas

1. Experimentadoras/innovadoras.Siempre estamos buscando ideas nuevas, incluso antes de que las viejas ideas hayan quedado plenamente implantadas.Siempre estamos buscando formas nuevas para realizar el trabajo.Probamos muchsimas ideas nuevas; queremos ser conocidos en nuestra industria como experimentadores.Queremos ser los primeros en llegar al mercado con una idea o un concepto nuevo.

2. Con trabajadores competentes /adquirientes de habilidades.Alentamos a las personas para que adquieran competencias nuevas.Alentamos a los equipos para que adquieran competencias nuevas.Aprendemos contratando a personas procedentes de otras empresas que tienen las habilidades que deseamos.El aprendizaje constituye una parte decisiva de nuestra estrategia empresarial.

3.Imitadoras/establecedoras de marcas de referencia. Aprendemos de otros y no introducimos un producto ni aplicamos un proceso sino hasta despus de haberlo probado plenamente.Aprendemos mucho inspeccionando ampliamente lo que hacen otras empresas.Aprendemos enfocando nuestro anlisis en actividades especficas que realizan otras empresas.Tomamos marcas de referencia de los competidores y medimos nuestro avance en comparacin con el desempeo de los competidores.

4. Expertas/mejoras continuas.Dominamos las ideas nuevas entes de pasar a la siguiente ronda.Mejoramos nuestra forma de hacer el trabajo existente hasta realizarlo bien.Queremos ser conocidos en nuestra industria como los mejores expertos tcnicos.

Las empresas que mejoran continuamente sus procesos y procedimientos son porque han creado capacidades de aprendizaje, como estrategias de desarrollo en un contexto de plena competencia y dinmica empresarial.

2. Generalizarlas.Aplicar aquello que se ha aprendido Los administradores crean capacidad para aprender no solo cuando generan ideas, sino tambin cuando las comparten dentro de la organizacin.

Principios bsicos: Reconocer que existen lmites y que estos se pueden definir.-Lmites de tiempo: los conocimientos sobreviven a las edades de los hombres es acumulativo exponencialmente y muestran riqueza de las organizaciones.-Limites verticales: las ideas pueden compartirse hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua de la organizacin.-Lmites Horizontales: las ideas pueden ser compartidas entre unidades de funciones o productos. As, los experimentos de una unidad se convierten en el mejor procedimiento y se comparten con otra unidad.-Lmites externos: las ideas pueden compartirse a lo largo de la cadena de valor, desde el proveedor hasta el consumidor.-Lmites geogrficos: las ideas pueden compartirse ms all de la ubicacin geogrfica tratndose de estructuras descentralizadas.

Que la idea est ligada a la estrategia.

Es importante responder a las siguientes interrogantes para tener certeza que las ideas responden a los objetivos estratgicos de la organizacin.-La idea es medular para lo que requieren nuestros clientes?-Estos nos diferencian de nuestros competidores si aplicamos tal idea?-La idea concuerda con nuestra estrategia?-Es ms probable que con esa idea, podamos completar el curso estratgico que hemos emprendido?-La idea podra tener repercusiones financieras?-Es posible llevar a cabo la idea con los recursos existentes?

Que la organizacin tenga el dominio de capacidadesLas ideas que se pueden generar para desarrollar el sistema requiere para su implementacin de capacidades y/o competencias diversas relacionadas, de lo contrario el riesgo es que quede en solo una buena propuesta e intencin.

Que la idea tenga impacto.Las ideas de mejora de los procesos o de cualquier orden sean efectivamente para solucionar problemas y que involucre a todo el sistema, de tal manera que tenga una aceptacin generalizada.

3. Identificar las incapacidades para aprender.Las organizaciones siempre tienen que hacer procesos de diagnstico como forma de conocimiento de sus capacidades y potencialidades para afrontar retos y oportunidades del mundo moderno, tambin es una oportunidad para aprender a aprender de las experiencias pasadas.

Evaluacin: 1. Conceptuar e identificar los principios bsicos del aprendizaje organizacional.2. Identificar los cimientos para el aprendizaje organizacional y explcalas.3. Una de las caractersticas de las organizaciones sociales es el aprendizaje como una constante Cmo podemos argumentar esta aseveracin desde el contexto externo al sistema?4. Cmo se presenta el contexto local para un aprendizaje constante?5. Qu aprender?6. En orden de importancia, que debemos aprender: aspectos cognitivos, procedimentales o emocionales?, Porque?7. Haga un reporte de la lectura: Actualizaciones para el Management y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL - PARTE 3: HACIA UN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO - Aprendizaje Organizacional como Estrategia para el Desarrollo - Mara Paz Vera / Docente: Loreto Marchant R.

Para reflexionar:

TRABAJO EN EQUIPO

En una empresa el Len (Gerente de Selva S.A.), buscaba el mejor camino para el logro de la excelencia y convoco a sus ejecutivos a una convencin, en la que todos participaron activamente durante 3 das.

La reunin se orient a los "Factores de xito" por fortalecer. El Conejo propuso que para lograr la Excelencia todos deban estar preparados para correr veloces a fin de no ser presa del peligro. La Ardilla propuso desarrollar la capacidad de trepar y escalar ya que desde lo alto de los rboles poda verse todo con ms amplitud. Un Pato indico que lo ms importante era la capacidad de nadar para atravesar los ros de Selva S.A.El guila sealo la capacidad de Volar como el elemento clave para el desarrollo del xito. As lo hicieron el resto de los animales sealando otros atributos sumamente importantes tales como la capacidad de ver en la oscuridad, o tener colmillos y garras fuertes, etc.

Ante la diversidad de ideas se conform un consejo consultivo y seleccionaron los elementos de xito: Correr, escalar, nadar y volar.

Acto seguido el Len (Gerente) encargo a su departamento de entrenamiento para preparar al resto de animales en el dominio de esas capacidades.Por ms que practicaron, no lograban su cometido. El Pato excelente en natacin tena dificultades para correr y se quedaba fuera de hora para practicar, como corra lentamente tena menos tiempo para nadar y por ltimo las patas se le hincharon y dejo de nadar por descanso. El Conejo, gran velocista entro en stress tras la frustracin de no poder nadar.

La Ardilla, excelente en el arte de escalar, se lesiono en las clases de vuelo y tambin saco notas muy bajas en carrera y natacin. Al mes se presentaron las evaluaciones y tras el desencanto el Len bastante molesto indico que todo quedara como antes.El Mono propuso la siguiente MORALEJA: Aprendamos de esta experiencia, para enfrentarnos a la Nueva Era, lo ms importante es la capacidad de trabajar en equipo, colaborando y cooperando unos con otros. Debemos participar sumando nuestras cualidades a la de los dems, actuando cuando seamos necesarios, tras el mismo objetivo. Esto va a ser ms apropiado que tratar de mejorar lo que hacen los dems.Tomado de "Fbulas para la Empresa"

1.3. Clima laboral.

Capacidades:Trabajando en equipo, conoce los objetivos, las caractersticas y las condiciones adecuadas para desarrollar un clima organizacional, con el objetivo de desarrollar a la organizacin y a los trabajadores, asumiendo responsablemente el reto de crear mejores condiciones de trabajo.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

Concepto Caractersticas Funciones de un adecuado clima laboral

Elaboran su propia definicin de Clima Laboral anotando sus caractersticas e importancia de crear un clima organizacional adecuado para posibilitar mejores condiciones de trabajo. Analizan y reflexiona en torno a las condiciones ms adecuadas de un clima organizacional, que permita crecimiento del trabajador y de la empresa.

Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia ms, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el ms, por ms y por comprar compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidndose del desarrollo del SER.

1.3.1. Concepto:De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, hacen mencin el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997).

Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral como el conjunto de caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de otras organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.

Tagiuri (1968) Como una cualidad relativamente perdurable del ambiente interno de una organizacin que experimentan sus miembros e influyen en su comportamiento, y se puede describir en trminos de los valores de un conjunto especfico de caractersticas o atributos de la organizacin.

Schneider (1975) como Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cmo comportarse.

Weinert (1985), como la descripcin del conjunto de estmulos que un individuo percibe en la organizacin, los cuales configuran su contexto de trabajo.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.

De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos comunes en toda la bibliografa consultada:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de:

Clima Organizacional: El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la organizacin y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicacin, motivacin y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento y desempeo de los individuos.

El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.).

1.3.2. Caractersticas Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es un sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. Estndares. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. Retroalimentacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen.

La importancia de estas dimensiones se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

1.3.3. Funciones de un adecuado clima laboral. Las funciones de un adecuado clima laboral es muy diversa, todas ellas contribuyen a percepciones positivas de parte de los empleados, a partir de esas percepciones se pueden generar comportamientos adecuados en el desempeo de las tareas. Debemos anotar que la figura del lder es clave en este proceso. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/climaorganizacional/)

Vinculacin. Lograr que el grupo que acta mecnicamente; cambie se integre sea ms crtico y propositivo al momento de hacer las tareas. Liberacin. Lograr que el sentimiento de agobio por deberes rutinarios de los miembros, que hace que se generen sentimientos adversos y que no facilitan su trabajo. Se vuelvan tiles. Esprit. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha a los procesos centrales. Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

Como ya se cit con anterioridad el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados.

Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos como:

El aspecto individual de los empleados:-Actitudes.-Percepciones.-Personalidad. -Valores.-Aprendizaje.-Strees.

Los grupos dentro de la organizacin:-Su estructura.-Procesos.-Cohesin.-Normas.-Papeles.-La motivacin.-Necesidades.-Esfuerzos.-Polticas.-Influencias.-Estilos.-Sistema de remuneraciones.-Sistemas de comunicacin.-Procesos de toma de decisiones.

Estos elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: El alcance de los objetivos, Satisfaccin en la carrera, La calidad del trabajo, Su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y ausentismo.

Evaluacin:1. Identifique las dimensiones del clima organizacional?2. Elabore su propio concepto de Clima Organizacional?3. Cul es la importancia de crear un clima organizacional para el trabajo?4. Anote las caractersticas del Clima Organizacional.5. Hacer un reporte de la siguiente lectura: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL EN UNA PYME Jess F. Salgado*, Carlos Remeseiro** y Mar Iglesias* Universidad de Santiago de Compostela, ** Universidad de Oviedo6. Cmo crear un Clima Organizacional adecuado para el mejor desempeo en el trabajo?7. Leer la siguiente lectura: Actualizaciones para el Management Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL - PARTE 3: HACIA UN DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y HUMANO - Clima Organizacional como herramienta de gestin - Joselyn Arancibia M. y Loreto Marchant R.

Para meditar:La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila.

Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y se cocina. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Todo cambio es estresante por definicin. Aun cuando sea bien recibido, todo cambio altera la estabilidad. Para afrontar cualquier cambio debemos entender y manejar el estrs que inevitablemente se presenta en nuestra vida. Todos podemos regular el grado de estrs que experimentamos, manejando la cantidad de cambio que estamos dispuestos a tolerar.

Es importante entender que cualquier cambio puede producir consecuencias deseables como indeseables. Trabajando con personas que estn viviendo circunstancias traumticas, como un incendio o un desastre natural, los profesionales han aprendido que las crisis pueden tener consecuencias positivas o negativas. Cuando atravesamos una crisis, la consecuencia puede ser el deterioro en nuestra capacidad de funcionar eficazmente. O, por el contrario, puede ser un mejor funcionamiento y un mayor desarrollo de nuestras potencialidades.

Toda crisis implica desequilibrio y cambio. Todo depende de la forma como la afrontemos y nos sobrepongamos a ella.

Hay incluso crisis que se pueden percibir como ataques a nuestra misma esencia psicolgica. Lo que en ese momento el destino nos exige es una redefinicin de nosotros mismos, un redescubrimiento de significado, y una renovacin de nuestro compromiso con lo que hayamos elegido como lo ms importante de nuestra vida.

1.4. Responsabilidad social interno como ventaja competitiva.

Capacidades:Conoce la importancia, los objetivos y como poner en prctica los principios bsicos de la RS en la empresa. Para contribuir en hacer una empresa respetuosa y con mejores condiciones de trabajo para los empleados. Con responsabilidad y respeto a los trabajadores.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDO PROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

Qu es Responsabilidad Social?A medida que la responsabilidad social va formando parte de la planificacin estratgica de las empresas y de sus operaciones cotidianas, los directivos y los trabajadores deben adoptar sus decisiones empresariales basndose en criterios que se aaden a los que aprendan tradicionalmente a tener en cuenta. Los modelos tradicionales de comportamiento empresarial, gestin estratgica o, incluso, tica empresarial, no siempre proporcionan una formacin suficiente para administrar las empresas en este nuevo entorno.Para responder a la necesidad de incluir la responsabilidad social en la formacin de los directivos y trabajadores actuales y de prever las cualificaciones que necesitarn los directivos y los trabajadores en el futuro, es normal ofrecer en las carreras de empresariales cursos y mdulos de tica empresarial, aunque slo suelen abarcar una parte de lo que se entiende por responsabilidad social de las empresas. Libro Verde

Por qu conviene hacer negocios en forma socialmente responsable?Beneficios para la EmpresaComo podemos ser socialmente responsable?Conceptan y reconocen la importancia de la RSE. Y la necesidad de ser responsable y los beneficios para la empresaMuestran inters de la RSE como nueva filosofa de hace empresa en los tiempos actuales.

1.4.1. Qu es la Responsabilidad Social?De acuerdo a Baltazar Caravedo, entendemos por Responsabilidad Social Empresarial (RSE) una filosofa corporativa adoptada por la alta direccin de la empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y el entorno social en las zonas de influencia de las empresas. En otras palabras, es una perspectiva que no se limita a satisfacer al consumidor, sino que se preocupa por el bienestar de la comunidad con la que se involucra.

Condiciones necesarias para hacer empresa. Entender la realidad, aceptarla y actuar en consecuencia Porque ya nadie puede hacer lo que quiere. Se hace lo que se puede dentro de lo que nos dejen. De hecho, lo que una industria realmente puede hacer cada vez depende ms de lo que le permitan hacer.

Las razones: Cambio de actitud del pblico, que hoy est dispuesto a exigir ms y est muy preocupado de su salud, del medio ambiente y su calidad de vida. Rpido avance de las comunicaciones: Vivimos en La aldea global. Existen nuevos grupos de activistas y profesionales dedicados, que andan detrs de los pasos de la empresa. Existen verdaderas Redes Internacionales ntimamente conectadas: activistas medios Internet.

Y si lo hacemos mal? Si no hacemos negocios siendo socialmente responsables, nos exponemos a grandes riesgos. Nos puede llevar a una crisis, que tendra un alto costo en dinero y en daos para la reputacin de la industria. Las prdidas y daos podran consistir en:Prdida de clientes.Oposicin de la comunidad.Perder el respaldo de las autoridades.Uso ineficiente del tiempo de los ejecutivos. La irresponsabilidad Social puede llegar a afectar la supervivencia.

Por qu conviene hacer negocios en forma socialmente responsable? Ser consistente entre lo que declaramos y lo que hacemos Obtener la licencia social para operar Diferenciarnos positivamente frente a la competencia y la sociedad Integrar las actividades que realizamos en los distintos frentes Reforzar el contenido de nuestra promesa. Responder frente a aquellos temas econmicos, sociales y ambientales que puedan afectar nuestra reputacin, rentabilidad o sustentabilidad. Enfrentar mejor los riesgos del negocio

1.4.2. Beneficios para la Empresa Una empresa sustentable:-Es ms rentable y competitiva,-Es ms resistente a las perturbaciones y riesgos,-Est en sintona con los requerimientos de su entorno, comunidades y el mercado,-Es ms respetada y admirada-Tiene una slida reputacin de marca

FinancieroLaborales

ConfianzaCalificacin de riesgo.Acceso al mercado financiero.Compromiso con los empleados.ReclutamientoRetencin del talento humano.Reconocimiento.Cambio.Desarrollo.Imagen.Reputacin.Menor riesgo.Clasificacin.

Acceso al mercado.Mayores ventas.Fideliza.

LegalesReguladores

1.4.3. Cmo podemos ser socialmente responsables?INDIVIDUO

BUEN CIUDADANO

-Es responsable de s mismo.-Acta con valores: Respeto, Convivencia, Tolerancia.-Cumple con los deberes y derechos.-Colabora con los dems.-Participa.

EMPRESA

SOCIALMENTE RESPONSABLE-Genera ganancias y empleo.-Ofrece productos y servicios de calidad.-Cumple con sus leyes.-Preserva el ambiente.-Acta responsablemente con sus empleados y familiares.-Identifica problemas de la comunidad y propone alternativas para su solucin.

GRUPOS Y ORGANIZACIONES CIVILES

SOCIALMENTE RESPONSABLES.-Actan en comunidad-Responden a necesidades reales-Actan en alianza-Profesionalizan su gestin-Generan nuevas ideas-Producen resultados-Impulsan conciencia ciudadana

ESTADO

PROMOTOR Y GARANTE DE DESARROLLO.-Definir polticas de desarrollo-Garantizar bienestar, seguridad y desarrollo sostenible-Acta en alianza y propicia la participacin

Responsabilidad Social Interno.La RS interno est relacionado con los colaboradores y abarca distintos mbitos. Esta dimensin configura el funcionamiento de la empresa desde el punto de vista cultural y del clima organizacional, se centra en aspectos bsicos, como:

Se trata de potenciar estos elementos para fortalecer el crecimiento profesional y del capital humano de la empresa, promover el crecimiento de pertenencia, lealtad y compromiso. La dimensin de Publico Interno, trata de implementar cdigos, prcticas y polticas que definen la relacin entre empleador y trabajador, que implica procesos, acciones, instancias de dialogo, comunicacin y aprendizaje. Aspectos a tomar en cuenta para una adecuada prctica de la RSE:

Prcticas generales de RSE. Publique y distribuya una gua de comportamiento entre sus colaboradores. Apoye nuevas ideas y comentarios. Diversidad. Reclute su personal de formas y fuentes diversas Acoso sexual. Proporcione programas de entrenamiento. Establezca un procedimiento para los reclamos.

Se refiere a generar condiciones laborales en las cuales se asegure la integridad fsica y psicolgica de los trabajadores y sobre todo referida a situaciones de acoso sexual.

Entrenamiento / Capacitacin / Desarrollo profesional Promueva el desarrollo de carreras. Cree un programa de Asesoramiento- Promueva y recompense el desarrollo de talentos.

La formacin mediante capacitaciones a los trabajadores es una actividad que aporta beneficios importantes a la empresa. El capital humano debe ser administrado con criterios de generar capacidades varios de acuerdo a las necesidades de la empresa.

Delegacin de la autoridad Promueva el desarrollo de carreras. Apoye la iniciativa individual. Delegue la autoridad a sus colaboradores para que alcancen metas ambiciosas. Aplique la evaluacin de desempeo por parte de mltiples supervisores

Es sumamente importante generar capacidades de independencia y autonoma a los trabajadores, ello garantiza que la toma de decisiones sea con menos riesgo, con ms seguridad y confianza en el desempeo.

Remuneracin e incentivos Cree un programa de participacin en resultados. Estimule programas de retiro complementarios basados en el ahorro privado.

Los beneficios creados en la empresa son adicionales a las remuneraciones y sirven como un estmulo al trabajo realizado por los colaboradores, con el fin de elevar su satisfaccin en el centro de labores por tanto su calidad de vida.

Reduccin de estructura y despidos. Evite despidos. Comunique sus intenciones. Reduzca personal con dignidad

En general la gestin de personal tiene por objetivo que los procesos de seleccin, contratacin y promocin sean orientadas bajo criterios objetivos, transparentes e igualitarios.

Garantizar la empleabilidad una vez que los trabajadores pasen al retiro, como una forma bienestar econmico y social.

Equilibrio entre trabajo y familia Promueva el desarrollo de carreras. Tenga en cuenta las necesidades de sus empleados. Evite directivas y prcticas que interfieran entre Familia y Trabajo. Sea flexible. Ofrezca das libres remunerados para trmites personales. Ofrezca variedad de opciones: Divisin de tareas, Licencia personal, Trabajo a distancia, Reduccin, voluntaria de la jornada de trabajo. Motive a los gerentes a construir un ambiente de trabajo positivo. Ofrezca ayuda para la solucin de problemas. Apoye los cuidados prenatales.

Se deben adoptar medidas que compatibilicen los objetivos empresariales y objetivos individuales y familiares, de modo que el trabajo sea agradable y permita una vida familiar y laboral sin cuestionamientos.

Salud/ Seguridad/ Bienestar Promueva la salud y el bienestar. Ofrezca planes de salud flexibles Promueva los controles peridicos de salud. Estimule la prctica deportiva en clubes y gimnasios. Elimine el cigarrillo de los ambientes de trabajo.

Son un conjunto de prcticas orientadas a velar por la salud fsica y psicolgica de sus trabajadores.

Derechos Humanos Considere los derechos humanos. Identifique aspectos relevantes sobre los derechos humanos. Adopte un Cdigo de Conducta. Trabaje en un clima de colaboracin con proveedores para promover los cambios

Los sindicatos se constituyen en el nexo de comunicacin entre el empresario y los trabajadores, son a travs de ellos que se canalizan sus demandas e inquietudes como forma de fortalecer la relacin.

La RSI obedece a una estrategia organizacional y est orientada a mejorar las condiciones de vida de los empleados o colaboradores, es muy rentable en tanto genera un clima organizacional y una cultura adecuada que hace posible el desarrollo de auto capacidades, consecuentemente la productividad de los trabajadores.

Evaluacin:1. Elabore su concepto de RSI2. Por qu es importante la RSI? argumntalo3. Sustenta la necesidad de ser responsable y los beneficios para la empresa.4. Hace un diagnstico de RSI en la empresa en la cual eligi para el trabajo prctico.5. Hace un reporte del resumen de la lectura: Integra RSE - Introduccin a la Responsabilidad Social Empresarial - Fundacin W.K. Kellogg - Ambiente Laboral - Prcticas generales.6. Explique la RSI desde el enfoque tico y del bienestar de los clientes.

EL ATAQUE POR SORPRESACierto da un pequeo campesino algo distrado llevo a su rebao hasta Valle algo alejado del reino.De pronto llegan hasta el valle donde estaba, un grupo de extranjeros con apariencia muy fiera, los que acamparon precisamente donde el pastaba al rebao.Desde el primer momento observo una inusual actividad en los viajeros, tenan armas de guerra, estaban muy bien equipados, practicaban artes de guerra, etc. y ello llamo profundamente su atencin.Como quiera que pasaba desapercibido y era algo menudo, al grupo no le importo su presencia y fue mezclndose entre la muchedumbre, entablando conversacin con ellos.As es como se enter de que era un grupo de guerreros y de que estaban preparados para atacar al reino vecino esa noche. El reino vecino, pero si ese era su reino... y pens en lo que tendra que hacer para evitar el ataque. Tan liviano como era no tena mucho chance de enfrentarse, por otro lado en el reino tampoco esperaban un ataque as, ellos siempre fueron pacficos y nunca participaron de guerras.Y tambin fue consciente que si parta para avisar del ataque as tuviera tiempo de llegar, no tendran tiempo para iniciar el contraataque o para preparar su ofensiva, no estaban preparados.As que en un momento evalu la situacin y no le qued otra cosa que ir a presencia del rey invasor. Se present como emisario del rey vecino y dijo portar el Mensaje de su rey, es decir llevaba un mensaje de Bienvenida y Concordia, comunicndole que en vista de que saban que estaba de paso para ir a tierras ms lejanas, estaran muy gustosos de tenerlos y celebrar su estada, para lo cual haban preparado una gran bienvenida y que incluso sus soldados estaban preparados para escoltarlo como mereca.Grande fue la sorpresa del invasor y le dijo que no saba cmo se haban enterado de su paso por ese valle ya que an no haba enviado un emisario, pero que agradeca su bienvenida, excusndose por no poder asistir ya que tena que retirarse pronto.Luego de ello el supuesto emisario del rey debi retirarse para alcanzar el mensaje a su rey.Cuando se retir, el rey agresor dio instrucciones a su comandante que iniciaran la retirada, ante la sorpresa del guerrero que pensaba que tendran que atacar en lugar de dar la retirada.El rey agresor le dijo: No, no atacaremos debido a que el principal elemento de nuestra estrategia es la sorpresa y ya no tenemos eso. Ahora hasta los soldados nos esperan as que lo mejor es emprender la retirada.Moraleja:No siempre el ms dbil tiene la mayor probabilidad de perder. Siempre es importante definir una buena estrategia pero tambin se debe evaluar la del contrincante.El factor sorpresa tambin puede ser usado contra nosotros.

1.5. Valores y actitudes en el trabajo

Competencia:Comprende los valores y actitudes mostrado por los trabajadores en el sistema, son crticos y las interioriza su importancia de desarrollarlos como una forma de agrega valor a las tareas propias del sistema, con las lecturas y discusiones en clase para hacer propuestas para la empresa.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDOPROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

Significado del trabajoValores relacionados con el trabajo.Actitudes hacia el trabajo.Conceptan y definen los valores relacionados al trabajoMuestran inters y apertura a los nuevos significados del trabajo y los valores que en ella se dan.

La formacin a lo largo de la vida se requiere por la necesidad de mantener la competitividad en un mundo de cambios vertiginosos, por la rpida obsolescencia de los conocimientos y la valorizacin de los saberes aplicados al trabajo y, finalmente porque es una excelente herramienta de inclusin social.

1.5.1. Significado del trabajoEl trabajo ha estado presente en la historia de la humanidad. En la antigedad, la presencia de esclavos, que desarrollaban trabajos forzosos, era algo muy comn; stos brindaban sus servicios a cambio de casa y comida; eran maltratados y manejados como objetos, a tal punto que podan ser vendidos o comprados; sin otorgrseles ningn tipo de derecho.

En la actualidad el trabajo es el hacer diario a cambio de vivir dignamente con la satisfaccin de realizaciones personales y de grupo. En el sentido estrictamente econmico el trabajo es la actividad realizada por el hombre, con la meta de recibir algo a cambio, es decir, una remuneracin; previo a un contrato psicolgico, es decir, el que contrata al trabajador para determinada tarea lo hace sabiendo de las capacidades cognitivas y emocionales para realizar determinadas tareas, como el trabajador mismo que acepta las reglas y normas del trabajo, por tanto, el beneficio es mutuo.

Segn los derechos fundamentales de la humanidad, el trabajo es un derecho humano surgidos en el siglo XIX, despus de la Revolucin Industrial (siglo XVIII)

El trmino trabajo es adems utilizado como sinnimo de esfuerzo, es decir, que utilizamos el termino trabajo para referirnos a algo que nos es difcil, pero no obstante luchamos por conseguirlo.

ConceptosEl esfuerzo humano aplicado al sostenimiento y mejoramiento de la vida es el punto de partida de toda actividad humana. El hombre, en el curso de su vida, debe satisfacer sus necesidades, y solucionar problemas y esto solo es posible a travs de la utilizacin de su fuerza de trabajo.

A travs del trabajo, el ser humano produce los bienes y servicios requeridos para que los miembros de la sociedad puedan satisfacer sus necesidades en forma directa o a travs de ingresos para adquirir esos bienes.

El trabajo est asociado a: La productividad. Produccin de bienes o servicios. La satisfaccin de necesidades psicolgicas, estatus, ganar reconocimiento como individuo til ante la sociedad. La sujecin a normas de eficiencia. Prcticas administrativas de planificacin del trabajo.

El concepto moderno del trabajo desde las teoras de la gestin por competencias est asociado a la aplicacin de habilidades cognitivas, procedimentales y actitudinales, adems de desplegar esfuerzo fsico.

1.5.2. Valores relacionados con el trabajoEl conjunto de valores que se muestra a continuacin, son valores generales que reflejan compromisos de todos los colaboradores frente al trabajo. TERESA BISORDI DE GUTIERREZ hace referencia a la tica de la empresa en el siguiente texto: La empresa no vale sino para el hombre, ella no funciona sino gracias a y por los hombres, los que aportan el capital, sus dirigentes y sus asalariados, por ello cabe afirmar que no hay tica empresarial sino la que emana de las personas ticas. Por tanto sera ms lgico referirse no a la tica de las empresas o tica de los negocios, sino a la tica de los empresarios o de los hombres de negocios. Por tanto, la tica en la empresa y en el lugar de trabajo est relacionada con la preservacin de los derechos fundamentales a la vida y a la libertad, exigen que los trabajadores estn facultados para actuar en defensa de esos derechos.

Valores relacionados con el trabajoCumplimos lo que prometemosTratamos a los dems como nos gustara ser tratado.La contribucin de cada uno sigue un objetivo comnOperamos con criterios de tica en el cumplimiento de las normas y leyes.Nos gua la misin, la visin y los valores fundamentales de la organizacin.Trabajamos en equipo y en cooperacin

1.5.3. Actitudes hacia el trabajoLas actitudes afectan el comportamiento de los individuos. Se define como las emociones, creencias y comportamientos orientados hacia las personas, agrupaciones, ideas, temas o elementos determinados.Tanto la gente importante en la vida de la persona, como los factores genticos tienen influencias en las actitudes del individuo.

Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relacin fuerte que existe entre actitud y comportamiento. Tales componentes son:

Componente cognoscitivo: Es el sector de opinin o de creencia de la actitud. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales, es una opinin que corresponde a este componente. Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe, porque nos trata con respeto, est reflejando este componente de la actitud. Componente del comportamiento: Se refiere a la intencin de un individuo, al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podra invitar a una reunin para agasajar a su jefe.

Fuentes de actitudesLas actitudes se adquieren de los padres, maestros y de los grupos de amigos y compaeros. Adems desde que nacemos poseemos una determinada predisposicin gentica. A medida que la persona crece, moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira, respeta o en todo caso con lo que ya posee.

Las actitudes no son muy estables. En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores

Tipos de Actitudes Satisfaccin en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrar una actitud positiva hacia el mismo. Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo, le interesa lo que realiza, participa de manera activa en lo que l implica y adems considera su desempeo como importante para la valoracin personal. Los empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo, por lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia, pero sobre todo pronostica los niveles de rotacin. Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organizacin especfica y con sus metas, adems su deseo por quedarse en ella como integrante. Las investigaciones muestran que existe una relacin negativa entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotacin, sobre todo de este ltimo, pues demuestra ser un mejor indicador de la rotacin que la satisfaccin en el puesto.

Evaluacin:1. Cules son las dimensiones del trabajo?

Trabajo y compromiso de un equipo"El prximo otoo cuando veas a los gansos dirigindose hacia el sur para el invierno, fjate que vuelan formando una V. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha cubierto acerca del porqu vuelan en esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V la bandada aumenta por lo menos un 71% ms de su poder que si cada pjaro volara slo. Las personas comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad pueden llegar a donde deseen ms fcil y rpidamente porque van apoyndose mutuamente.

Cada vez que un ganso se sale de la formacin siente inmediatamente la resistencia al aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo slo y rpidamente regresa a su formacin para beneficiarse del poder del compaero que adelante. Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso nos mantendramos con aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin.

Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso toma su lugar. Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms difciles. Los gansos que van detrs graznan (producen el sonido propio de ellos) para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes beneficios.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompandolo hasta que est nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere, y slo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo. Si nosotros tuviramos la inteligencia de un ganso nos mantendramos uno al lado del otro apoyndonos y acompandonos PIENSEN EN EQUIPO.

1.6. Estrategia y comunicacin

Competencia:Comprende la importancia de la comunicacin estratgica y la gestin de conflictos como recursos de interaccin y de generacin de un clima organizacional saludable, como una forma de crecimiento personal y organizacional para el buen desempeo organizacional.

CONTENIDO CONCEPTUALCONTENIDOPROCEDIMENTALCONTENIDO ACTITUDINAL

Comunicacin estratgica y manejo de crisisGestin del conflictoConcepto de comunicacin y el manejo de las crisis dentro de la organizacin, as como la gestin de conflictos.Comprenden e interiorizan la importancia de la comunicacin y necesidad de hacer gestin de las crisis y conflictos en las empresas.

Tenemos la responsabilidad de hacer limpieza de las relaciones ficticias, insanas y que obstaculizan nuestro crecimiento personal

Su aplicacin es difcil pero necesaria. El mundo es muy grande. En l habitan personas estupendas, emocionalmente sanas, mentalmente equilibradas, generosas, divertidas, alegres, capaces de ver, valorar y vivir lo mejor que la vida nos ofrece.Por qu quedarnos anclados a relaciones que slo generan sufrimiento?No es lo mismo salir huyendo a la primera dificultad que decidir cortar con una relacin insana que hemos intentado reconducir y mejorar sin xito. El desgaste emocional es enorme. Peligra nuestro equilibrio. Es momento de aplicar este principio!Tengamos en cuenta que:- La gente que no puede soportar la soledad difcilmente llega a intimar con otro.- La ambigedad puede destruir las relaciones humanas tan profundamente como la agresin.- Solemos ser demasiado lentos para confiar en lo que amamos y demasiado rpidos para confiar en lo que necesitamos.SOMOS RESPONSABLES DE NUESTRO BIENESTAR!!

1.6.1. Comunicacin estratgica y manejo de crisis

Concepto Existen una serie de conceptos de comunicacin, aqu anotamos algunas las ms resaltantes:

La comunicacin es la accin y efecto de hacer a otro partcipe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con otros un asunto tomando su parecer. Guillermina Baena Paz La comunicacin comprende la transferencia de significados. Si no se ha transmitido informacin e ideas, la comunicacin no se ha dado. Juan Jos Huerta y Gerardo Rodrguez La comunicacin es el intercambio de informacin entre el emisor y receptor, as como la inferencia (percepcin) de significado entre ellos. ngelo Kinicki y Robert Kreitner La comunicacin es la transferencia de informacin y el entendimiento de una persona con otra. Es una forma de llegar a otro transmitindoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores. John W. Newstrom La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para ambos. Ivan Thompson

La comunicacin es el intercambio de informacin que se da entre dos o ms partes. Siempre y cuando el receptor y el emisor estn en condiciones emocionales de intercambio, adems, del consenso por el medio de transferir la informacin, en el intervienen un conjunto de habilidades que ayudan a mejorar las relaciones con las personas que se convive cotidianamente; en el mundo empresarial la comunicacin contribuye a mantener una relacin sana y armoniosa con empleados, clientes, proveedores, gobiernos e, incluso, con la competencia. La comunicacin se clasifica en verbal y no verbal, la primera de transmite por medio del habla mediante el lenguaje; en cambio, la segunda, se logra por conducto de expresiones gestuales, mmicas y posturas.

1.6.2. Gestin del conflictoLos conflictos son parte de la vida del ser humano en relacin con los otros en la sociedad y en las organizaciones. Los conflictos hasta cierto punto son buenos y necesarios, los c