Gestión de los Stakeholders del Programa

GOP040v2 – Curso Gestión de Programas

Material de Lectura Nº 04 v1

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CAPÍTULO

GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA 14.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS

STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.2 IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.3 COMPROMETER A LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA. 14.4 GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS DEL PROGRAMA.

El Área de Conocimiento de la Gestión de los Stakeholders del Programa define a los stakeholders del programa como individuos y organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados por los resultados del programa, ya sea de manera positiva o negativa. Estos stakeholders juegan un rol crítico en el éxito de cualquier programa. Los stakeholders de un programa pueden ser internos o externos a la organización. Los stakeholders internos abarcan todos los niveles de jerarquía de la organización. Muchos stakeholders proporcionan entradas valiosas y también tienen la capacidad de influenciar los programas – ellos pueden ayudar o dificultar dependiendo de los beneficios o amenazas observadas. El gestor del programa debe entender a los stakeholders y la manera en que ejercen su influencia, y su fuente de poder. La gestión de los stakeholders del programa identifica cómo afectará el programa a los stakeholders (por ejemplo, la cultura de la organización, la población local, problemas importantes actuales, resistencia o barreras hacia el cambio) y luego desarrolla una estrategia de comunicación para comprometer a los stakeholders afectados, gestiona sus expectativas, y gestiona la aceptación de los objetivos del programa.

La gestión de los stakeholders del programa se extiende más allá de la gestión de los stakeholders del proyecto y considera los niveles adicionales de los stakeholders que resultan de las extensas interdependencias entre los proyectos, del mayor alcance, y de los impactos que van más allá de la ejecución de la organización. Un plan de gestión de los stakeholders, combinado con el plan de comunicaciones, debe asegurar un intercambio activo de la información precisa, consistente, y oportuna que llega a todos los stakeholders relevantes. La planificación de las comunicaciones se enfoca en el desarrollo e intercambio proactivo y objetivo de los mensajes claves, y compromete a los stakeholders claves en el momento preciso y de la manera correcta. Consultar el Proceso Planificar las Comunicaciones del Área de Conocimiento de la Gestión de las Comunicaciones del Programa (Sección 10.1)

La gestión de los stakeholders es un factor importante en la implementación del cambio organizacional exitoso. En este contexto, los planes del programa deben

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mostrar claramente un entendimiento e integración con los métodos generalmente aceptados de la gestión del cambio organizacional. Esto incluye identificar a los individuos claves que tienen un interés o se verán afectados por los cambios y asegurar que estén conscientes de, en favor de, y son parte del proceso de cambio. Para facilitar el proceso de cambio, el gestor del programa debe comunicar a los stakeholders una visión clara de la necesidad de cambio, así como de los objetivos específicos de la iniciativa y de los recursos requeridos. El gestor del programa debe utilizar habilidades de liderazgo fuertes para establecer metas claras, evaluar la disposición para el cambio, planificar para el cambio, proporcionar recursos/soporte, monitorear el cambio, obtener y evaluar el feedback de aquéllos afectados por el cambio, y gestionar los problemas con las personas que no adoptan por completo el cambio.

La Figura 14–1 proporciona una descripción general de los procesos de la Gestión de los Stakeholders del Programa de la manera siguiente:

14.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Planificar la

Gestión de los Stakeholders abarca planificar cómo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa.

14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Identificar a los

Stakeholders del Programa aborda la identificación y análisis sistemático de los stakeholders del programa y crea el Registro de los Stakeholders.

14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: El proceso de Comprometer a los Stakeholders del Programa es donde el equipo de gestión del programa asegura que los stakeholders estén involucrados con el programa.

14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa:

Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los problemas con, los stakeholders del programa.



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Figura 14–1. Descripción General de la Gestión de los Stakeholders del Programa.

14.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa El proceso de Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa abarca planificar cómo se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa. Delinea la manera en que las actividades, herramientas y técnicas, y recursos se van a utilizar. En este proceso los stakeholders principales son el Sponsor del Programa, Comité de Gobierno y los stakeholders claves. La gestión de los stakeholders del programa gira en torno a estos stakeholders principales. Este proceso produce el plan de gestión de los stakeholders del programa que contiene planes detallados sobre la manera efectiva en que se realiza la gestión de los stakeholders. Este proceso también produce las pautas de gestión de los stakeholders del componente, las cuales proporcionan entendimiento sobre la manera en que se gestionan los stakeholders de diversos componentes de un programa.

La Figura 14–2 se refiere a la entrada, herramientas y técnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. Éstas se describen con detalle en las secciones siguientes. La Figura 14–3 muestra el flujo de datos a través de los procesos.



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Figura 14–2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 14–3. Diagrama del Flujo de Datos de Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa.

14.1.1. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Plan Estratégico

El plan estratégico proporciona un entendimiento del gran entorno político u organizacional y ayuda en la identificación del alcance de la gestión de los stakeholders.

.2 Acta de Constitución del Programa

Descrito en la Sección 4.1.2.



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.3 Identificación del Sponsor del Programa

El sponsor del programa es uno de los principales stakeholders cuyos intereses deben ser considerados en la planificación de los stakeholders del programa.

14.1.2. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Sistemas de Información de Gestión del Programa

Descrito en la Sección 4.2.2.1.

.2 Análisis de los Stakeholders

En el análisis, el equipo del programa adquiere un entendimiento de la cultura de la organización así como de las necesidades y expectativas de los stakeholders del programa. Un plan detallado se desarrolla para comprometer a los stakeholders a través de las comunicaciones efectivas. Los pasos específicos incluyen:

1. Ganar un entendimiento de la cultura de la organización, actitudes de

los stakeholders hacia el programa, y requerimientos de las comunicaciones. Esto se logra mediantes entrevistas a los stakeholders, grupos analizados, y encuestas/cuestionarios.

2. Determinar el grado de apoyo u oposición por parte de los stakeholders a los objetivos del programa.

3. Evaluar el grado en que los stakeholders pueden influenciar los resultados del programa. Esto se realiza evaluando el interés expresado por los stakeholders y el grado en que ellos pueden impactar los resultados del programa.

4. Priorizar a los stakeholders de acuerdo a su capacidad para influenciar los resultados del programa, ya sean positivos o negativos.

5. Desarrollar una estrategia de comunicaciones de los stakeholders para definir los métodos y frecuencia de comunicación con los stakeholders.

6. Desarrollar el registro de los stakeholders para incluir un resumen de los resultados del análisis de los stakeholders que incluye el grado de influencia de los stakeholders, la disposición probable hacia el programa y el impacto del programa en los stakeholders.

7. Actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programa, según lo requerido, para refinar las estrategias para gestionar a los stakeholders y las comunicaciones del programa.

8. Determinar cuán receptivos son los stakeholders a las comunicaciones del programa.



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14.1.3. Planificar la Gestión de los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa

El Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa documenta la manera en que se van a identificar, analizar, comprometer, y gestionar los stakeholders a lo largo de la vida del programa. Contiene las actividades, herramientas y técnicas, y recursos a ser utilizados.

.2 Pautas de Gestión de los Stakeholders del Componente

Las pautas para la gestión de los stakeholders a nivel del proyecto deben ser proporcionadas a los proyectos individuales o grupos de proyectos del programa.

14.2. Identificar a los Stakeholders del Programa Identificar a los Stakeholders del Programa abarca la identificación y análisis sistemático de los stakeholders del programa y crea el registro de los stakeholders el cual enumera los diversos stakeholders internos y externos que pueden ser impactados por el programa de manera directa o indirecta. Este registro sirve como la entrada principal para la distribución de los reportes del programa y otras comunicaciones.

Este proceso también identifica los impactos, ya sean positivos o negativos, en los stakeholders y determina los métodos para gestionar estas relaciones. Al final de este proceso, el plan de gestión de los stakeholders del programa se actualiza con los cambios o con las salidas adicionales que surgen como resultado de este proceso.

Este proceso utiliza una técnica que analiza a los stakeholders y los conecta en diferentes categorías. Los stakeholders varían a su interés en un programa. Algunos simplemente requieren información para propósitos de planificación, mientras que otros quieren influenciar directamente los objetivos y ejecución del programa. La conexión es útil al determinar:

• El tipo de los stakeholders contra un área de interés, • El tipo de interacción requerida en base a la influencia de los stakeholders

versus el nivel de importancia de los stakeholders, • La habilidad de un stakeholder para influenciar versus el impacto que el

programa tendrá en el stakeholder, y • El tipo de stakeholder que define el orden, lazos de control, y mecanismos de

comunicación.

La Figura 14–4 se refiere a las entradas, herramientas y técnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria en este proceso. Éstos son descritos con detalle en las siguientes secciones. La Figura 14–5 muestra el flujo de datos a través de los procesos.



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Figura 14–4. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y

Técnicas, y Salidas.

Figura 14–5. Diagrama del Flujo de Datos de Identificar a los Stakeholders del Programa.

14.2.1. Identificar a los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Contratos

Los contratos son acuerdos entre dos o más personas (individuos, negocios, organizaciones o agencias de gobierno). Incluye el contrato de asignación para el programa así como diversos contratos relacionados a los proyectos,



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que forman parte del programa y cualquier otro contrato con terceros que bajo las partes de los programas y/o proyectos fueron subcontratados a otros vendedores. Consultar la Sección 12.2.3.6 para más detalles.

.2 Solicitud para Propuestas

La solicitud para propuestas típicamente incluirá la identificación del sponsor(s) del programa contratados y podrá otorgar mandato a individuos y organizaciones que deben ser tratadas como stakeholders. Consultar la sección 12.2.3.3 para más detalles.

.3 Diagrama de Organización

Incluye todos los diagramas de la organización de diversas organizaciones diferentes impactadas directa o indirectamente como un resultado del programa como proveedores, agencias de gobierno, ONGs, subcontratistas, y agencia de mercado, etc.


El plan de gestión de los stakeholders del programa documenta la manera en que los stakeholders de vana identificar, analizar, comprometer, y gestionar a lo largo de la vida del programa. También delinea los procesos, herramientas y técnicas, y recursos a ser utilizados.

14.2.2. Identificar a los Stakeholders del Programa: Herramientas y Técnicas

1. Juicio de Expertos

Los individuos que tienen experiencia trabajando con organizaciones y personalidades que participan en el programa ayudan en la identificación y caracterización de los stakeholders.

2. Análisis Organizacional

El análisis de los participantes de la organización involucrados en el programa y sus roles formales e informales pueden ser una técnica valiosa para descubrir stakeholders con un significativo, pero tal vez no obvio, rol a desarrollar en el programa. Como parte de este análisis, las organizaciones externas que puedan tener un fuerte interés en el programa son también analizadas.

3. Lluvia de Ideas

Una sesión de lluvia de ideas entre los miembros del equipo del programa iniciales y los stakeholders es útil en la identificación de los stakeholders potenciales, sus roles, su importancia para el programa, y sus intereses posibles.



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4. Análisis de los Stakeholders


5. Entrevistas

Las entrevistas a los stakeholders son discusiones estructuradas con algunos stakeholders del programa utilizadas para entender mejor la cultura organizacional, inquietudes relacionadas al programa, y el impacto del programa. Las entrevistas funcionan particularmente bien en programas que implican cambios del proceso de la organización. Durante la entrevista, el equipo del programa utiliza una serie de preguntas abiertas para solicitar feedback de los stakeholders. Las preguntas de muestra pueden incluir: • ¿Cómo realiza su trabajo actual? • ¿Con qué información cuenta para realizar su trabajo? • ¿Qué herramientas utiliza para realizar su trabajo? • ¿De qué manera será impactado por los resultados del programa? • ¿Cómo reaccionará su equipo de trabajo a los cambios presentados por el

programa? • ¿Qué ayudaría a su equipo a adaptarse a los cambios resultantes del

programa? • ¿Qué tipo de comunicación le gustaría ver por parte del equipo del

programa?

6. Grupos de Análisis

Los grupos de análisis pueden ser utilizados para solicitar feedback de los stakeholders concerniente a sus actitudes hacia el programa y métodos apropiados de comunicación y mitigación de impacto. Este método presenta preguntas abiertas, similares a aquéllas utilizadas en las entrevistas, pero permite a los grupos de participantes interactuar entre sí. Esto resulta en un entendimiento más profundo de los impactos del programa que puede ser logrado a través de entrevistas o cuestionarios/encuestas individuales.

7. Cuestionarios y Encuestas

Los cuestionarios y encuestas pueden ser utilizados para solicitar feedback de los stakeholders. A los stakeholders se les proporciona una serie de preguntas estándar para evaluar sus actitudes hacia el programa y determinar los métodos apropiados de comunicación y mitigación del impacto. Este método permite al equipo del programa solicitar feedback de un gran número de stakeholders mediante entrevistas o grupos de análisis.

8. Análisis de Impacto del Programa

Utilizando el análisis de los stakeholders como entrada, el equipo del programa desarrolla un resumen global sobre cómo cada stakeholder y grupo de stakeholders será impactado por el programa. Los impactos negativos se identifican y el plan de mitigación se desarrolla para minimizar su efecto.



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9. Lista de Control de los Stakeholders

Una lista de control o matriz simple que enumera los roles e intereses típicos encontrados en los programas o proyectos de similar alcance puede ser también utilizada para identificar a los stakeholders y sus roles respectivos.

14.2.3. Identificar a los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Registro de Stakeholders

El registro de stakeholders es la salida principal de este proceso. Debe ser establecida y mantenida de tal manera que los miembros del equipo del programa puedan acceder a ella fácilmente para utilizarlas en el reporte, distribución de los entregables del programa, y comunicaciones formales e informales. Los stakeholders claves del programa incluyen:

• Director del Programa. El individuo con propiedad ejecutiva del

programa o programas.

• Gestor del Programa. El individuo responsable de gestionar el programa.

• Gestores del Proyecto. Los individuos responsables de gestionar los proyectos individuales dentro del programa.

• Sponsor del Programa. El individuo o grupo que apoya la iniciativa del

programa, es responsable de proporcionar los recursos del proyecto y a menudo de entregar los beneficios en última instancia.

• Cliente. el individuo u organización que utilizará las nuevas

capacidades/resultados del programa y obtendrá los beneficios anticipados. El cliente es un stakeholder central en el resultado final del programa y determinará si el programa se considera finalmente exitoso o no.

• Organización Ejecutora. El grupo de desarrolla el trabajo del programa

a través de los proyectos.

• Miembros del Equipo del Programa. Los individuos que desarrollan las actividades del programa.

• Miembros del Equipo del Proyecto. Los individuos que desarrollan las

actividades del proyecto constituyente.

• Organización de Financiación. La parte de la organización o de la agencia externa que proporciona los fondos al programa es un stakeholder importante.

• Oficina de Gestión de Programas (PMO). La organización

responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, plantillas, etc. de gobierno relacionado al programa. También proporciona soporte a



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los equipos de gestión del programa individuales o gestores del programa gestionando las funciones administrativas de manera central, aunque esto se realiza de manera diferente por diferentes organizaciones, y donde el nombre “oficina de gestión de programas” puede ser utilizado de manera intercambiable con la PMO.

• Comité de Consejo/Dirección de Gobierno del Programa. El grupo

responsable de asegurar que se alcancen las metas del programa y proporcionar soporte para abordar los riesgos y problemas del programa.

Los stakeholders adicionales pueden existir dentro de la organización o fuera de ella. Algunos ejemplos de los stakeholders externos incluyen:

• Proveedores afectados por cambiar las políticas y procedimientos, • Agencias reguladoras gubernamentales que imponen nuevas políticas o

proporcionan licencias, • Competidores y clientes potenciales con un interés en el programa, y • Grupos representantes de los intereses de los consumidores,

ambientales u otros (incluidos los intereses políticos).

Los stakeholders también pueden incluir individuos o grupos que no son directamente afectados por los resultados del programa pero que mantienen un interés en la iniciativa. Los grupos o individuos que están compitiendo por recursos limitados o persiguiendo metas que discrepan con aquéllas del programa deben ser también considerados como stakeholders, debido a que pueden afectar los resultados del programa.

.2 Inventario de Stakeholders

El inventario de stakeholders proporciona un resumen global sobre la manera en que cada stakeholder o grupo de stakeholders será impactado por el programa, una evaluación de las posibles respuestas de los stakeholders, problemas del stakeholder identificados y métodos de mitigación planificados.

.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa

El proceso de desarrollar el Registro de Stakeholders puede resultar en la necesidad de actualizar el plan de gestión de los stakeholders del programa para reflejar el conjunto más completo de stakeholders.

.4 Estrategia de Gestión de los Stakeholders

La estrategia de gestión de los stakeholders captura los métodos de mitigación que resultan del proceso Identificar a los Stakeholders del Programa, que delinea los pasos específicos a ser seguidos para gestionar los impactos del programa en los stakeholders. Éstos pueden incluir:

• Capacitación completa para permitir a los stakeholders entender y

adaptarse a los cambios que resultan de programa; • Desarrollo de ayudas de trabajo, tales como documentación de

procesos, manuales o referencias rápidas, para apoyar a los stakeholders que trabajan con nuevos procesos y/o sistemas; y



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• Comunicación y participación intensiva en el programa. 14.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa El proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa se realiza cuando el equipo de gestión del programa asegura que los stakeholders están involucrados en el programa. El compromiso de los stakeholders efectivo requiere un conocimiento riguroso de las necesidades de los stakeholders e impactos y problemas potenciales. También requiere interactuar efectivamente con los stakeholders para comunicar los objetivos y estado estratégico, influenciar las expectativas de los stakeholders, y resolver conflictos. El conocimiento y experiencia de los stakeholders pueden ser utilizados para contribuir con los resultados del programa. La Figura 14–6 hace referencia a las entradas, herramientas y técnicas requeridas para producir las salidas necesarias de este proceso. Éstos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La Figura 14–7 muestra el flujo de datos a través de los procesos.

Figura 14–6. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y




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Figura 14–7. Diagrama del Flujo de Datos de Comprometer a los Stakeholders del Programa.

14.3.1. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Entradas

.1 Acta de Constitución del Programa

Ver la Sección 4.1.3.2 para más detalles. El acta de constitución del programa establece expectativas de alto nivel para la entrega de los beneficios del programa. También define los riesgos y dependencias del programa a un nivel alto. El conocimiento de los beneficios, riesgos, y dependencias del programa proporciona una base para comprometer de manera exitosa a los stakeholders.


El plan y las pautas de gestión de los stakeholders definen la manera en que los equipos del programa y proyecto van a interactuar con los stakeholders, incluida la definición de las herramientas y técnicas a ser utilizadas para comprometer de manera efectiva a los stakeholders. También definirá las métricas que serán utilizadas para medir la performance de las actividades de compromiso de los stakeholders, tales como la asistencia a reuniones de stakeholders y la entrega del plan de comunicaciones.



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El gestor del programa utiliza el registro de stakeholders para asegurar que no se pasa por alto a ningún stakeholder. Aunque el compromiso con algunos stakeholders tendrá una mayor prioridad que el compromiso con otros, el gestor del programa tiene la responsabilidad de asegurar que todos los stakeholders han tenido una oportunidad para participar en el proceso y que tienen sus problemas abordados. El registro de stakeholders se actualiza durante este proceso para reflejar a los stakeholders nuevos/modificados descubiertos después de que el programa se encuentra en movimiento.


Aunque el registro de stakeholders identifica a los stakeholders y roles y responsabilidades de alto nivel, no contiene información detallada sobre el impacto, problemas e inquietudes potenciales de los stakeholders. El inventario de stakeholders contiene un registro actual de los impactos identificados durante el análisis de los stakeholders, problemas surgidos por los stakeholders durante el compromiso, y seguimiento de la mitigación del impacto y estado de resolución de problemas. Cada proyecto componente tendrá pautas de gestión de los stakeholders que también deben ser consideradas a nivel del programa. Colectivamente, los stakeholders del proyecto son también stakeholders del programa, debido a que la insatisfacción de los stakeholders del proyecto individuales puede impactar de forma negativa la aceptación de los stakeholders del programa total.



14.3.2. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de los Stakeholders


.2 Herramienta de Seguimiento y Priorización de los Impactos y Problemas de los Stakeholders

A medida que el equipo del programa trabaja con los stakeholders, aprenderán sobre los problemas e inquietudes de los stakeholders que deben ser seguidas hasta su cierre. El uso de una herramienta para documentar, priorizar, y seguir los problemas e impactos de los stakeholders asegurará que las inquietudes de los stakeholders se aborden de manera apropiada. Cuando la lista de los stakeholders es pequeña, una hoja de cálculo simple puede ser una herramienta de seguimiento adecuada. Para los programas con riesgos y problemas complejos que afectan a gran número de stakeholders, se requiere un sistema de seguimiento y priorización más desarrollado.



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.3 Análisis del Impacto del Programa

Es probable que los problemas e inquietudes de los stakeholders afecten los costos, cronogramas, y prioridades del programa. Las herramientas y técnicas de análisis de impacto pueden ayudar al gestor del proyecto a entender la urgencia y probabilidad de los riesgos del programa relacionados con los stakeholders.

14.3.3. Comprometer a los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Métricas de los Stakeholders

Las métricas de los stakeholders, definidas en el plan de gestión de los stakeholders, son seguidas y revisadas de manera regular para identificar riesgos potenciales causados por los stakeholders que no participaron. Las tendencias de participación deben ser analizadas, y el análisis de la causa origen debe ser realizado para identificar y abordar las causas de la falta de participación.

.2 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders

Las reuniones de los stakeholders servirán típicamente a dos propósitos: (1) para comunicar el estado del programa; y (2) para escuchar los problemas e inquietudes surgidas por los stakeholders. Los problemas e inquietudes deben ser capturados en el inventario de problemas de los stakeholders, y las técnicas de resolución de conflictos deben ser realizadas para alcanzar los compromisos negociados.

Estos compromisos negociados que resultan del proceso Comprometer a los Stakeholders del Programa son capturados en la estrategia de gestión de los stakeholders como actualizaciones, una salida del proceso Identificar a los Stakeholders del Programa.

14.4. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa es el proceso de gestionar las comunicaciones para satisfacer los requerimientos de, y resolver los problemas con, los stakeholders del programa. Las técnicas de negociación efectivas se utilizan para satisfacer a los stakeholders que puedan tener requerimientos opuestos. El uso de las habilidades de gestión de conflictos ayuda en el caso en que la situación se intensifica en un conflicto dentro del equipo u otros stakeholders. La participación de los stakeholders es también monitoreada y asegura que sus expectativas se cumplan, lo que es vital para el éxito del programa.



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La Figura 14–8 hace referencia a las entradas, herramientas y técnicas, y salidas requeridas para producir la salida necesaria de este proceso. Éstos son descritos con detalle en las secciones siguientes. La Figura 14–9 muestra el flujo de datos a través de los procesos.

Figura 14–8. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 14–9. Diagrama del Flujo de Datos de Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa.



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14.4.1. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Entradas


Cuando un proyecto o programa afecta de manera negativa a un stakeholder, el equipo debe desarrollar estrategias para minimizar el impacto para mantener comprometidos a los stakeholders. El primer paso es asegurar que las expectativas de los stakeholders del programa se basen en información actual, certera. Subsecuentemente, el equipo puede necesitar desarrollar estrategias de comunicación y compensación adicionales para prevenir que un stakeholder o grupo de stakeholders afecten a otros stakeholders que no han sido afectados por completo. Cuando los impactos negativos son inevitables, se debe proporcionar una cantidad considerable de estrategias de mitigación de manera oportuna.


El registro de stakeholders incluye un resumen de alto nivel de las necesidades de los stakeholders, y puede ser utilizado para determinar si las expectativas de un grupo de stakeholders específico se están volviendo poco realistas.


Mediante el seguimiento continuo de los problemas e inquietudes de los stakeholders en el inventario de stakeholders, el equipo adquiere un entendimiento de las expectativas de los stakeholders y se comunica de manera proactiva con aquellos stakeholders para gestionar sus expectativas.

.4 Métricas de los Stakeholders

La historia de la participación de los stakeholders proporciona antecedentes importantes que pueden influenciar las expectativas de los stakeholders. Por ejemplo, si un grupo de stakeholders no ha estado participando de manera activa, es probable que pueda tener expectativas incorrectas como un resultado.

.5 Plan de Gestión de las Comunicaciones


14.4.2. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Negociación

Las habilidades y técnicas de negociación efectivas pueden ayudar al trabajo del equipo con los stakeholders para resolver problemas y conflictos que surgen durante el programa. Los programas grandes con grupos de



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stakeholders diversos pueden necesitar también facilitar las sesiones de negociación entre los stakeholders cuando sus necesidades discrepan.

.2 Gestión de Conflictos

El método de gestión de conflictos del gestor del programa define la manera en que se van a gestionar los conflictos entre los stakeholders del programa y define los recorridos de intensificación.

.3 Comunicaciones

Las comunicaciones son la herramienta principal para gestionar a los stakeholders.

.4 Influenciamiento

La habilidad de afectar las creencias, acciones, y actitudes de otras personas.

14.4.3. Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa: Salidas

.1 Actualizaciones de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders

La estrategia de gestión de los stakeholders se actualiza por cualquier cambio en los métodos de mitigación y/o compromisos negociados identificados durante el proceso Gestionar las Expectativas de los Stakeholders del Programa.

.2 Actualizaciones del Plan de Gestión de los Stakeholders del Programa

El plan de gestión de los stakeholders del programa debe ser actualizado de manera regular para asegurar que todos los stakeholders estén involucrados de manera activa y que sus expectativas sean apropiadas y realistas.

.3 Actualizaciones del Plan de Gestión de Comunicaciones del Programa

Las actualizaciones al plan de gestión de comunicaciones del programa se realizan de manera regular a medida que cambian los stakeholders y sus necesidades de comunicación.



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CAPÍTULO

GOBIERNO DEL PROGRAMA

15.1 PLANIFICAR Y ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO DEL PROGRAMA. 15.2 PLANIFICAR AUDITORÍAS. 15.3 PLANIFICAR LA CALIDAD DEL PROGRAMA. 15.4 APROBAR LA INICIACIÓN DE LOS COMPONENTES. 15.5 PROPORCIONAR VIGILANCIA DE GOBIERNO. 15.6 GESTIONAR LOS BENEFICIOS DEL PROGRAMA. 15.7 MONITOREAR Y CONTROLAR LOS CAMBIOS DEL PROGRAMA. 15.8 APROBAR LA TRANSICIÓN DE LOS COMPONENTES.

El capítulo 1 describía el propósito del Gobierno del Programa y cómo encaja dentro del marco de gestión del programa. El Gobierno del Programa asegura que la toma de decisiones y las actividades de gestión de entrega estén enfocadas en el logro de las metas del programa de una manera consistente, abordando los riesgos apropiados y satisfaciendo los requerimientos de los stakeholders. El gobierno de los programas es diferente al gobierno de la mayoría de los proyectos, debido a que el alcance e impacto de un programa es típicamente complejo. Los ejemplos de factores que contribuyen a esta complejidad son las líneas de tiempo multi-anuales, la competencia entre proyectos por recursos escasos, diversos requerimientos de los stakeholders, así como los riesgos y problemas entre proyectos y a nivel de empresa. Los procesos del Gobierno del Programa incluyen:

15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: El

proceso de identificar las metas de gobierno y definir la estructura, roles y responsabilidades de gobierno.

15.2. Planificar Auditorías del Programa: El proceso de asegurar que el

programa esté preparado para las auditorías externas e internas de las finanzas, procesos y documentos del programa y que demuestra conformidad con los procesos de la gestión del programa de la organización aprobados.

15.3. Planificar la Calidad del Programa: El proceso de identificar los

estándares de calidad aplicables al programa, los procesos y estándares a ser aplicados, y de asegurar conformidad con estos estándares.

15.4. Aprobar la Iniciación de los Componentes: El proceso de definir las

estructuras y procesos de toma de decisiones que permiten iniciar y cambiar el programa y/o componentes dentro del programa.

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15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: El proceso de proporcionar gobierno y auditoría durante todo el curso del programa.

15.6. Gestionar los Beneficios del Programa: El proceso de asegurar que el

gobierno de los beneficios del programa esperados se entregue de manera consistente a lo largo del ciclo de vida del programa.

15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: El proceso de

asegurar que el nivel apropiado de gobierno se aplique en la toma de decisiones de los cambios propuestos al plan del programa.

15.8. Aprobar la Transición de los Componentes: El proceso de asegurar la

transición del conocimiento, responsabilidades y realización del beneficio del programa a las operaciones en curso.

Las actividades de Gobierno del Programa son realizadas durante todas las fases del ciclo de vida del programa y requieren que las organizaciones establezcan y hagan cumplir las políticas que abordan lo siguiente:

• Procedimientos comunes para todos los componentes dentro del

programa; • Controles apropiados para asegurar la aplicación consistente de

procedimientos; • Método para desarrollar y documentar los supuestos y decisiones del

programa; • Método para gestionar los cambios del programa; • Medidas cuantificables para evaluar el éxito de los proyectos individuales

y del programa. • Prácticas comunes para capturar riesgos, problemas, mediciones de

beneficios, y lecciones aprendidas.

La Figura 15–1 muestra una descripción general de los procesos implicados en el esfuerzo.



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Figura 15–1. Descripción General del Gobierno del Programa.



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15.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa El Gobierno del Programa efectivo cuenta con un marco de gobierno que puede ser utilizado a través del programa. Así como la calidad no puede ser inspeccionada en un producto, el gobierno debe ser proactivo y no realizado después. El equipo de gestión del programa, conjuntamente con los stakeholders principales, establece los principios de gobierno claves y asegura que se tenga la estructura correcta para motivar el gobierno efectivo y apropiado. El equipo de gestión del programa verifica que se sigan los métodos de gobierno. Los factores que afectan el gobierno pueden diferir dependiendo del sector o industria a la que sirve la organización, por ejemplo, gobierno nacional o local, servicios de consultoría de banca y financiera, servicios de personal y hospitalidad, comida y salud, seguridad, etc. Los principios de gobierno necesitan considerar los factores ambientales, también, debido a que la mayoría de países tienen normas y leyes extensas que abarcan las actividades en estas áreas. La estructura de gobierno asegura que las metas y objetivos del programa estén alineados con las metas y objetivos estratégicos de la(s) empresa(s) para la cual se desarrolla el programa. Los programas, por su naturaleza, pueden superponer un número de empresas, con una o más ya sean clientes, organizaciones ejecutoras, proveedores, o stakeholders. El marco de gobierno asegura que las interfaces se gestionen de manera cuidadosa para minimizar los conflictos del programa y entre componentes. El gobierno efectivo asegura que este alineamiento estratégico y el valor que ha sido prometido se realicen y que se entreguen los beneficios; que a todos los stakeholders se les mantenga comunicados y enterados sobre el progreso y problemas; que todas las herramientas y procesos se utilicen en el programa; que las decisiones se tomen de manera racional y con justificación; y que las responsabilidades se definan y apliquen con claridad. Todo esto se realiza dentro de las políticas y estándares de la organización ejecutora y se mide para asegurar conformidad. Aunque la estructura de Gobierno del Programa es específica para cada organización y situación, se cumple a través de los siguientes roles comunes (ver las Figuras 15–2 y 15–3):

• Sponsor Ejecutivo. El individuo o grupo que es responsable de proporcionar

los recursos del proyecto y asegurar el éxito del programa. Los sponsors del programa representan a los gestores principales que son responsables de definir la dirección de la organización y de las decisiones de inversión.

• Consejo del Programa (Comité de Dirección). Otorgar poderes para tomar decisiones referentes al alcance, presupuesto, y cronogramas del programa y para resolver los problemas y riesgos intensificados.

• Gestor del Programa. Responsable de armar y gestionar el programa, asegurando que se desarrolle de acuerdo al plan y que las metas y objetivos



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del programa permanezcan alineadas a los objetivos estratégicos globales de la organización.

• Gestores del Proyecto. Responsable de la planificación, ejecución, seguimiento, y entrega efectiva de sus proyectos componentes, siguiendo la línea de los objetivos del programa correspondientes.

• Oficina de Gestión del Programa. Proporciona soporte a los equipos de la gestión del programa y proyecto gestionando las funciones administrativas de manera central. Responsable de definir y gestionar los procesos, procedimientos, y plantillas, entre otros, de gobierno relacionados al programa; y controlar la recopilación de información y la generación de los reportes de performance de parte de los gestores del programa o proyecto.

• Equipos del Proyecto y Miembros del Equipo. Responsable de realizar las actividades planificadas para asegurar que el proyecto continúe a la finalización exitosa.

Figura 15–2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas,

Herramientas y Técnicas, y Salidas.



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Figura 15–3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.1.1. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Entradas

.1 Directiva Estratégica

Las decisiones tomadas como resultado del proceso de gobierno pueden afectar el alineamiento estratégico y la entrega de beneficios del programa, por lo que es esencial un entendimiento de la directiva estratégica general del programa.

.2 Plan de Gestión del Programa

El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes fijan el formato y establecen los criterios para desarrollar y controlar diferentes aspectos del programa. La estructura de gobierno asegura que el programa se esté gestionando de manera efectiva, incluidas las decisiones que afectan la entrega total de los beneficios del programa.



261

Los subplanes siguientes del plan de gestión del programa global son entradas esenciales al proceso Gobierno del Programa:

• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución del

programa proporciona la autorización al equipo de gestión del programa para utilizar los recursos organizacionales para ejecutar el programa y vincula el programa al caso de negocio o a las prioridades estratégicas de la organización. Los elementos claves del acta de constitución del programa que apoyan al gobierno del programa son los requerimientos de reporte, procesos de aprobación, y niveles.

• Caso de Negocio del Programa. El objetivo principal de un caso de

negocio es resaltar el valor del programa y la manera en que se debe entregar a la organización por los recursos gastados. Los procesos de Gobierno del Programa permiten al caso de negocio una vigilancia relacionada a la justificación de los gastos de los recursos y alineación con los beneficios a ser entregados.

• Requerimientos del Stakeholder y Sponsor. Los requerimientos del

stakeholder y sponsor especifican los criterios aceptables mínimos para el éxito de un programa. A menos que éstos sean entendidos con claridad, los pueden aplicar a las actividades y componentes que no entregan beneficios máximos. Estos requerimientos apoyan a las actividades de gobierno haciéndolas más fáciles para el equipo de gestión del programa para que puedan obtener feedback y autorización de los sponsors y stakeholders cuando lo requieran.

.3 Plan de Realización de Beneficios

Los proyectos y programas entregan beneficios. El valor es entregado cuando estos beneficios son utilizados por la organización, comunidad, u otro beneficiario del programa o proyecto. El plan de realización de beneficios identifica cuándo y cómo se espera que se realicen estos beneficios y puede especificar los mecanismos que deben estar presentes para asegurar que los beneficios se realizan por completo con sobretiempo. Algunas veces los beneficios no se realizan hasta mucho después del final de un trabajo activo en un programa.

Los ejemplos de medidas de realización de beneficios son si los beneficios exceden o no sus costos de entrada y si son entregados de manera oportuna. Este análisis requiere vincular los beneficios con los gastos (no sólo financieros), criterios de medición, y puntos de medición y revisión. El plan de realización de beneficios también será utilizado al procesar el proceso Gestionar los Beneficios del Programa (Sección 15.6) para verificar que los beneficios se están realizando, y proporcionar feedback a los planes de gestión y gobierno del programa según lo necesario para asegurar la entrega exitosa de los beneficios.

.4 Cuadros de Organización

Los cuadros de organización indican niveles de autoridad dentro de la organización y alcance del control. Es importante que el feedback y la



262

autorización se reciban tan pronto y de la manera más clara como sea posible para no dificultar el progreso del programa. Estos cuadros son los fundamentos iniciales para la estructura y organización del plan de gobierno.

15.1.2. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Sistema de Información de Gestión del Programa Un sistema de información de gestión del programa efectivo incluye herramientas y mecanismos para almacenar información sobre los programas y ayuda en la recuperación rápida de tal información. El sistema de información de gestión del programa usualmente consiste en una mezcla de herramientas, técnicas, procesos y procedimientos manuales y automatizados para apoyar al equipo de gestión del programa a proporcionar una vigilancia efectiva del programa. Para beneficiar al gobierno del programa, el sistema de información de gestión del programa debe incluir mecanismos para buscar bases de datos locales externas e internacionales para información reguladora cuando sea apropiado.

.2 Planificación Organizacional

Los programas utilizan una amplia variedad de estructuras organizacionales diferentes. Los programas muy grandes pueden utilizar estructuras organizacionales múltiples dentro de las diferentes partes de la estructura del programa total. Por ejemplo, un conjunto de componentes del programa puede ser una matriz débil (donde se involucran actividades de gestión de cambios), otro conjunto puede ser organizado de acuerdo a una matriz fuerte (donde múltiples proveedores están comprometidos en la entrega de una capacidad para realizar un servicio), y otro conjunto de componentes pueden estar estrictamente orientado a proyectos (por ejemplo, donde un nuevo sistema de computadora se esté desarrollando).

.3 Oficina de Gestión del Programa

Una Oficina de Gestión del Programa (PMO) puede proporcionar una manera efectiva de compartir y optimizar recursos escasos o comunes. El Gobierno del Programa asegura que estos servicios, en la cantidad y calidad requeridas, estén disponibles de manera oportuna. La PMO también puede apoyar a las comunicaciones de acuerdo a los requerimientos del sponsor y stakeholder. Donde se utiliza un PMO, la estructura, responsabilidades, y métodos de implementación de la PMO pueden variar ampliamente dependiendo de las necesidades de la organización.



263

.4 Gestión de Problemas La intensificación de los problemas es una actividad que se realiza dentro del proceso de gobierno. El seguimiento, gestión, y resolución hábiles de los problemas a nivel del programa y entre componentes permiten el gobierno efectivo. Ver la Sección 4.7 para mayor información sobre Gestionar los Problemas del Programa.

.5 Juicio de Expertos


.6 Biblioteca de Mejores Prácticas


15.1.3. Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa: Salidas

.1 Plan de Gobierno

El plan de gobierno del programa describe las metas, estructura, roles y responsabilidades, y logísticas de gobierno para ejecutar el proceso de gobierno. El plan de gobierno del programa es referido a lo largo del proceso de Gobierno del Programa. Los subprocesos de gobierno proporcionan feedback para refinar el plan de gobierno del programa para asegurar que esté operando de manera efectiva. El plan debe incluir las secciones siguientes:

• Metas de Gobierno del Programa. Las metas de gobierno para el

programa y sus componentes constituyentes, documentadas y comunicadas a los equipos y stakeholders del componente. El Acta de Constitución del Componente documenta y los Planes de Gestión del Proyecto necesitan mostrar la prioridad de estas metas y proporcionar consejo sobre cómo necesitan ser cumplidas.

• Estructura y Composición de Gobierno del Programa. La estructura y

composición de gobierno describen cómo se va a implementar el gobierno del programa, describen los roles y responsabilidades, procesos, requerimientos y ejecución de entrada a la fase.

• Definiciones del Rol y Responsabilidad del Gobierno del Programa.

Al responder las siguientes preguntas, se pueden identificar y describir los roles y responsabilidades totales en un programa:

o ¿Cuál es la composición del comité del programa? ¿Con cuánta

frecuentes se realizan las reuniones? ¿Cómo se intensifican los problemas al comité? ¿Cómo comunica sus decisiones el comité?

o ¿Cuál es el rol y responsabilidad del sponsor ejecutivo del programa y los sponsors constituyentes?



264

o ¿Cuáles son los roles y responsabilidades del director del programa y los propietarios del componente constituyentes?

o ¿Cuál es el rol de la oficina de gestión del programa? o ¿Quién será el responsable de la entrega? o ¿Quién asegurará que se realicen los beneficios y se entregue el valor? o ¿Quién asegurará que no se violen los principios arquitectónicos? o ¿Quién proporcionará servicio administrativo, de orientación, de

consultoría y de vigilancia al programa y los componentes constituyentes?

o ¿Quién asegurará la comunicación apropiada, efectiva, eficiente, y oportuna con todos los grupos de stakeholders y con stakeholders específicos?

• Plan de Gobierno de Alto Nivel y Cronogramas de Reuniones. La

estructura del plan de gobierno es creado y se convierte en una parte del plan de gestión del programa. Incluye la salida de todas las actividades de planificación de gobierno, incluidas los cronogramas de las actividades y reuniones de gobierno tales como revisiones médicas, revisiones de entrada, y auditorías.

• Requerimientos de Revisión de Entrada. Uno de los aspectos más

importantes de Gobierno del Programa es asegurar que se gestionen de manera efectiva los componentes del programa. El equipo de gestión del programa debe asegurar que los componentes del programa tengan un mandato continuo o cerrado si no van a alcanzar sus objetivos indicados.

Los puntos a ser considerados incluyen el alineamiento estratégico, estimación de la inversión, monitoreo y control de las oportunidades y amenazas, evaluación del beneficio, y el monitoreo de los resultados del programa. Las Revisiones de Entrada a las Fases, mostradas en la Figura 2–2, son un método recomendado para ayudar al control y gestión del programa, así como para facilitar el Gobierno del Programa. Las revisiones de entrada a las fases se llevan a cabo en puntos de decisión claves dentro del ciclo de vida del programa y proporcionan un control objetivo contra los criterios de salida de una fase terminada para determinar la preparación para proceder a la siguiente fase dentro del ciclo de vida del programa. Las revisiones de entrada a las fases también proporcionan una oportunidad para evaluar el programa con respecto a un número de criterios estratégicos y relacionados a la calidad, incluidos:

o Que el programa y sus componentes constituyentes se encuentren aún

alineados con la estrategia de la organización; o Que los beneficios esperados se encuentren en línea con el plan de

negocio original; o Que el nivel de riesgo permanezca aceptable a la organización; y o Que las buenas prácticas generalmente aceptadas identificadas se

estén siguiendo. Las revisiones de entrada a las fases con frecuencia se basan en las decisiones de inversión centrales dentro del ciclo de vida. El centro de estas revisiones funciona como un punto de decisión de “ir” o “no ir” en el programa como un todo. El Gobierno del Programa también puede incluir revisiones del



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programa recurrentes que no corresponden al final de una fase. Los requerimientos para las revisiones de entrada deben abordar lo siguiente:

o ¿Qué va a ser ingresado? o ¿Cómo vas a ser ingresado (el proceso)? o ¿Quién es el responsable? o ¿Cuáles son los criterios de medición?

En la práctica, las Revisiones de Entrada a las Fases también son denominadas Revisiones de Entrada a las Etapas o Puntos de Decisión de Ir/No-Ir.

• Criterios de Iniciación del Componente. La revisión de entrada inicial para un componente es a la iniciación del componente. Es particularmente importante tener criterios muy claros para esta entrada para asegurar que los componentes correctos son iniciados en el momento adecuado. Mayores detalles se pueden encontrar en la Sección 2.2.1. Estos criterios son entradas al proceso Aprobar la Iniciación del Componente (Sección 15.4).

• Controles de Salud Periódicos. Las revisiones de entrada a las fases no

son un sustituto para las revisiones de performance del programa periódicas. Estas revisiones evalúan la performance contra los resultados esperados y contra la necesidad de realizar y mantener los beneficios del programa a largo plazo. Los controles de salud del programa son una manera de asegurar que el programa es revisado y controlado de forma regular. Los controles de salud tienden a ser más informales que las entradas a la fase o auditorías y son consideradas menos amenazadoras por parte de los equipos del componente. Su objetivo es:

o Abordar las fallas intermitentes e inevitables de manera positiva y

constructiva. Esto asegurará que las lecciones aprendidas eviten fallas similares futuras y mejorará los procesos en general.

o Enfocarse en las áreas, más que en puntos específicos, para asegurar que el programa total sea un éxito.

o Descubrir alternativas cuando se identifiquen problemas. Aunque puede no existir una solución única a un problema, siempre existen maneras de gestionarlo.

o Comenzar con una descripción general de alto nivel y profundizar más donde se indique.

o Evaluar si los procesos y procedimientos son capaces de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados.

.2 Proceso de Escalamiento del Problema

Un proceso de escalamiento y resolución de problemas efectivos asegura que los problemas importantes se escalen apropiadamente, y se resuelvan de manera oportuna.

El proceso de escalamiento funciona típicamente a dos niveles: dentro del programa entre los equipos del componente y el Equipo de Gestión del



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Programa; y entre el Equipo de Gestión del Programa y la gestión ejecutiva organizacional y otros stakeholders.

.3 Plan de Auditoría

Las auditorías externas e internas deben ser llevarse a cabo a intervalos regulares y predefinidos, por ejemplo, en revisiones finales de fase, o en hitos principales. El plan de auditoría describe los objetivos y periodicidad de las auditorías.

15.2. Planificar Auditorías Los programas son cada vez más auditados. Todos los programas en el sector del gobierno son sujetos de auditoría para asegurar que el dinero del contribuyente se gasta de manera razonable y para asegurar que si lo que se está entregando es para lo que se contrató. Los programas en el sector de construcción son sujetos de auditoría por parte de la organización de fondos financiera. Inclusive los programas que son completamente internos a una organización pueden ser auditados por la oficina de auditoría de la organización. El gestor del programa debe estar preparado para las auditorías, ya sean de agencias externas o de la organización de auditoría interna. Ver las Figuras 15–4 y 15–5. Las auditorías pueden tener muchas metas. Desde el punto de vista del gestor del programa, las auditorías preplanificadas y al azar tienen esencialmente los mismos objetivosexaminar las finanzas del programa para asegurar que el dinero se está gastando según lo planificado, o revisar los procesos de gestión del programa para asegurar que el programa se está gestionando de acuerdo con los procesos aprobados de la organización. Para poder prepararse para este tipo de auditorías, el gestor del programa debe simplemente seguir los procesos de gestión del programa aprobados de la organización al momento de gestionar el programa. Si el gestor del programa siente que un proceso no es apropiado o necesario para un programa en particular, entonces se debe solicitar una desviación de los procesos y documentar la aprobación de esa desviación. En general, un auditor estará buscando alguna desviación no aprobada de los procesos de gestión.

Otra meta posible de una auditoría es buscar específicamente pruebas de fraude o de mala gestión extrema. Esto se lleva a cabo raras veces y sólo en los casos donde existe prueba o fuerte sospecha de tales problemas.

Figura 15–4. Planificar Auditorías: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.



267

Figura 15–5. Planificar Auditorías: Diagrama de Flujo de Datos.

Las auditorías se pueden realizar durante la ejecución del programa o después de que finaliza el programa. En cualquiera de los casos la mejor preparación del gestor del programa para estas auditorías es:

• Seguir todos los procesos documentados y aprobados de la organización en la

gestión del programa; • Obtener la aprobación escrita para cualquier desviación de los procesos

documentados; y • Documentar todas las decisiones, planes, reportes de estado y performance,

reportes financieros, puntos de acción, riesgos y problemas, solicitudes de cambio, actas de reunión, contratos, y todos los otros puntos que muestran cómo se está gestionando el programa.

Las auditorías toman tiempo, tiempo de los auditores y del personal del programa a ser entrevistado por los auditores. Si una auditoría es previamente planificada el cronograma del programa debe ser examinado para asegurar que hay suficiente tiempo para que el personal pase por las reuniones y entrevistas de auditoría sin impactar el cronograma.



268

15.2.1. Planificar Auditorías: Entradas

.1 Notificación de Auditoría

La mayoría de las auditorías son pre-planificadas y el gestor del programa será notificado de ellas por adelantado para prepararse para la auditoría y evitar que la auditoría interfiera con el cronograma del programa. El gestor del programa debe estar consciente de que el programa puede ser auditado al azar sin previo aviso.

.2 Plan de Auditoría

Si el programa ha desarrollado un plan de auditoría interno, como parte de plan de gestión del programa total, éste sería una entrada adicional al proceso. Un ejemplo sería una serie programada de auditorías de auto-evaluación para asegurar conformidad con los procesos y estándares de gestión del programa.

.3 Procesos de Gestión del Programa

Los procesos de gestión del proyecto o programa documentados deben ser utilizados para planificar los esfuerzos y formas de auditoría para la manera en que se deben gestionar el programa y sus componentes.

15.2.2. Planificar Auditorías: Herramientas y Técnicas

.1 Planificación de la Auditoría

El gestor del programa debe asegurar que todos los procesos de gestión del programa documentados son seguidos. Los gestores del proyecto para los componentes deben asegurar que todos los procesos de gestión del proyecto documentados son seguidos

.2 Desviaciones Escritas

Cuando no tiene sentido que un programa en particular siga los procesos documentados, se debe presentar y aprobar una desviación escrita antes de que la desviación del proceso se realice.

.3 Almacén de Documentación del Programa

Para todos los procesos de gestión del programa, mantener la documentación que valida los procesos que se están siguiendo.

15.2.3. Planificar Auditorías: Salidas

.1 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa

La manera más efectiva de prepararse para las auditorías es mantener la documentación de la gestión del programa y asegurar que esta fácilmente



269

disponible a los auditores. Mediante la preparación proactiva para las auditorías, el equipo de gestión del programa puede responder de manera rápida y precisa a los eventos de auditoría planificados y no planificados.

.2 Actualizaciones del Plan de Auditoría

Al término de cada auditoría, los resultados de la autoría deben ser registrados en el plan de auditoría con feedback a la función de planificación de gobierno si los cambios a cualquier plan de la gestión del programa, de gobierno, o de auditoría son necesarios para tratar los resultados de la auditoría.

15.3. Planificar la Calidad del Programa La mayor parte de la planificación de la calidad se realizará a nivel del componente (incluidas la garantía de calidad y control del calidad). También habrá requerimientos importantes de calidad identificados como parte los de procesos de adquisición y otros individuales. Ver las Figuras 15–6 y 15–7. Cada componente es responsable de establecer los mecanismos apropiados para asegurar la calidad de su progreso y salidas. Puede ser útil para el programa participar en las revisiones a nivel del componente de los puntos críticos para la entrega exitosa de los beneficios del programa.

Planificar la Calidad del Programa se ocupa de identificar y comunicar aquellos elementos donde el Programa necesita especificar los estándares o normas de calidad que ayudan a permitir al programa obtener sus beneficios y asegurar una aplicación consistente entre componentes de requerimientos de calidad específicos.

El plan de la gestión de calidad del programa debe incluir los requerimientos de calidad entre componentes o los requerimientos mínimos para componentes individuales. Será utilizado como una entrada a la planificación del componente individual.

Ejemplo 1: Un programa tiene muchos componentes donde la infraestructura de la TI se está desarrollando e instalando. El programa establece un estándar uniforme para probar cables de fibra óptica y para medir las velocidades de transmisión de datos.

Ejemplo 2: Un programa está construyendo un campus para una compañía para consolidar operaciones. El plan de la gestión de calidad del programa establece un conjunto mínimo de pruebas y estándares a ser utilizados para todas las construcciones o establece un componente para realizar todas las inspecciones de calidad para todos los derrames de concreto para todas las construcciones.

Existe una unión cercana entre esta sección y la planificación de adquisiciones, debido a que ambas se pueden beneficiar de la estandarización de los productos, estándares, y pruebas, y en que pueden establecer economías de escala para adquirir estos elementos.



270

Figura 15–6. Planificar la Calidad del Programa: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

Figura 15–7. Planificar la Calidad del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.3.1. Planificar la Calidad del Programa: Entradas

.1 Plan de Realización de los Beneficios

La calidad del programa será definida principalmente por la realización de los beneficios exitosa. Un entendimiento completo del alcance y naturaleza de los beneficios permite al gestor del programa definir los estándares y medidas de calidad apropiados.


Todos los elementos del plan de gestión del programa son entradas útiles para planificar la calidad del programa, especialmente los elementos de la Gestión del Alcance del Programa (Sección 5).



271

.3 Estándares de Calidad de la Organización

Cada organización puede tener establecidos los estándares de calidad mínimos que deben ser utilizados por todos los programas y proyectos de la organización.

.4 Normas Externas

El equipo debe evaluar e identificar cualquier norma externa que necesite ser considerada al momento de planificar la calidad para el programa.

15.3.2. Planificar la Calidad del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis Costo-Beneficio La planificación de la calidad debe considerar las compensaciones de costo-beneficio. El beneficio principal de cumplir con los requerimientos de calidad es reprocesar menos los que significa mayor productividad, costos menores, y satisfacción del stakeholder incrementada. El costo principal de cumplir con los requerimientos de calidad es el gasto asociado con las actividades de la gestión calidad.

.2 Benchmarking

El benchmarking implica comparar las prácticas del programa actuales o planificadas con aquéllas de otros programas para generar ideas para la mejora y para proporcionar un estándar bajo el cual se mida la performance. Los otros programas pueden estar dentro o fuera de la organización ejecutora, o pueden estar dentro de la misma área de aplicación o en otra.

.3 Listas de Control

El uso de las listas de control para el desarrollo del sistema de calidad es una gran ayuda para asegurar que los elementos no son omitidos y para reducir el tiempo de desarrollo para los planes de gestión de calidad.

.4 Costo de Calidad

El costo de calidad se refiere al costo total de todos los esfuerzos obtener la calidad del producto o servicio e incluye todo el trabajo para asegurar conformidad con los requerimientos, así como todo el trabajo resultante de la no conformidad con los requerimientos. Existen tres tipos de costos en los que se incurre: costos de prevención, costos de evaluación, y costos de error, donde el último se divide en costos internos y externos.



272

15.3.3. Planificar la Calidad del Programa: Salidas

.1 Plan de Gestión de Calidad del Programa

El Plan de la Gestión de Calidad debe incluir:

• Estándares de calidad mínimos para los componentes; • Requerimientos de prueba mínimos para los componentes; • Requerimientos mínimos para la planificación de la calidad, control de

calidad, y garantía de calidad para los componentes; • Cualquier garantía de calidad a nivel del programa o actividades de

control de calidad requeridas; y • Los roles y responsabilidades para la garantía de calidad a nivel del

programa y actividades de control de calidad requeridas. 15.4. Aprobar la Iniciación de los Componentes Aprobar la Iniciación de los Componentes es el proceso de realizar las actividades de gestión del programa para iniciar un componente dentro del programa. Este proceso puede realizarse durante cualquier fase del programa excepto en la de cierre. La periodicidad para iniciar un componente es normalmente controlada por el plan de gestión del programa. Las necesidades del programa cambian con el tiempo, y el equipo del programa podría necesitar actualizar el plan de gestión del programa por componentes identificados recientemente. Ver las Figuras 15–8 y 15–9. El proceso Aprobar la Iniciación de los Componentes a nivel del programa incluye:

• Desarrollar un caso de negocio que asegurará los fondos para, y asignará el

presupuesto a, el componente; • Asegurar que las operaciones continuas que forman parte del programa sean

financiadas adecuadamente y alineadas con las necesidades del programa; • Asegurar que un gestor del proyecto sea asignado a los componentes

definidos como proyectos; • Asegurar que un gestor de operaciones familiarizado con el programa sea

asignado a las operaciones continuas; • Comunicar la información relacionada al componente a los stakeholders; • Comunicar las operaciones continuas a los stakeholders, según lo necesario; • Iniciar una estructura de gobierno que monitoreará y seguirá la entrega y

progreso de los beneficios del componente a nivel del programa; y • Asignar un sponsor para cada componente.

Aprobar la Iniciación de los Componentes puede impulsar la reorganización de los recursos humanos y otros de un componente a otro. Esto es gestionado a nivel del programa y puede requerir otra actividad de proceso del programa si los gestores del componente liberado no son capaces o no están dispuestos a liberar los recursos requeridos.



273

Finalmente, toda la documentación y registros a nivel del programa que tienen relación con el componente deben ser actualizados para reflejar los cambios en los componentes afectados.

Figura 15–8. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas, Herramientas y


Figura 15–9. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.



274

15.4.1. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Entradas

.1 Plan de Gestión del Programa El plan de gestión del programa proporciona orientación total para iniciar los componentes dentro del programa. Los elementos del plan que son más útiles para este proceso son:

• Acta de Constitución del Programa. El acta de constitución del

programa, incluido el enunciado del alcance del programa, guían los diagramas del componente individuales y puede proporcionar la siguiente información para todos los componentes:

o Definir los diversos componentes operativos diarios e identificar

cuándo se vuelven parte del programa. o Asegurar que el componente ha sido identificado de manera

adecuada como parte del programa. • Plan Estratégico del Programa. El plan estratégico de la compañía debe

ser el documento de definición para el programa y debe ser reflejado en el acta de constitución del programa. El equipo del programa debe estar familiarizado con el plan estratégico y asegurar que el programa y sus componentes apoyan el plan.

.2 Diagramas del Componente

Cada componente dentro del programa requiere un diagrama antes de que pueda comenzar su trabajo.

.3 Solicitudes de Iniciación del Componente

Una solicitud de iniciación del componente evalúa al componente contra los criterios de selección aprobados de la organización. Se toma una decisión sobre si el componente debe ser iniciado.

El equipo del programa puede redefinir las prioridades de los componentes del programa. La iniciación del componente puede ser retrasada o adelantada según lo definido por el equipo del programa y sus necesidades.

.4 Criterios de Iniciación del Componente

Los criterios de evaluación y el proceso de decisión pueden ser formales o informales. Estos criterios deben haber sido definidos durante el proceso del programa de planificación inicial definido en la Sección 15.1, e incluido en el plan de gobierno del programa.



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15.4.2. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones

Aprobar la Iniciación del Componente es típicamente la primera revisión de entrada de un programa. Las Revisiones de Entrada son descritas en la Sección 15.1 en el proceso Planificar y Establecer la Estructura de Gobierno del Programa.



15.4.3. Aprobar la Iniciación de los Componentes: Salidas

.1 Decisiones de Ir/No-Ir

Los criterios para la aprobación de la iniciación del componente debe ser definida claramente en el plan de gobierno.

.2 Solicitudes de Cambio

Los cambios del componente que podrían afectar la entrega del beneficio del programa total deben ser revisados y aprobados por el comité de gobierno. Las solicitudes de cambio son tratadas en el proceso Controlar los Cambios del Programa.

15.5. Proporcionar Vigilancia de Gobierno El Gobierno es definido como el proceso de desarrollar, comunicar, implementar, monitorear, y asegurar las políticas, procedimientos, estructuras organizacionales, y prácticas asociadas con un programa dado. El Gobierno es vigilancia y control. Los siguientes son ejemplos de funciones de vigilancia de gobierno:

• Monitorear los resultados del programa y asegurar que las buenas prácticas aceptadas se están siguiendo; y

• Monitorear las medidas que se enfocan en el alineamiento estratégico; evaluación de inversión; monitorear y controlar las oportunidades y amenazas de riesgo aceptables por la organización; y asegurar que los beneficios esperados estén en línea con el plan de negocio original.

Las actividades de gobierno son normalmente llevadas a cabo por medio de un comité de gobierno del programa (o comité de dirección del programa), según lo descrito en la parte de la estructura de la organización del Plan de Gobierno del Programa creado en la Sección 15.1. Cuando se utiliza un comité de gobierno, es recomendable que se planifiquen las reuniones de gobierno de manera regular y programada, y que no se realicen sólo de manera especial. Las reuniones planificadas, y regulares, aseguran que el comité de gobierno proporcione una



276

vigilancia adecuada, y reduce el riesgo de convertirse en baja prioridad para los miembros del comité.

Figura 15–10. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas, Herramientas y Técnicas,

y Salidas.

Figura 15–11. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Diagrama de Flujo de Datos.



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La vigilancia de gobierno del programa implica la ejecución del plan de gobierno a través de las metas, estructura y marco de gobierno de soporte. Asegura que el gobierno esté presente y que se reciba feedback para mejorar los componentes y el programa. La vigilancia de gobierno también debe ser una práctica de mirada interna, donde la mejora continua del proceso y marco de gobierno deben ser empleados. Ver las Figuras 15–10 y 15–11.

15.5.1. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Entradas

.1 Plan de Gobierno

El plan de gobierno del programa proporciona guía para el proceso de vigilancia de gobierno. Todas las secciones del plan descrito en la Sección 15.1 son importantes para este proceso.

Los requerimientos de entrada son especialmente cruciales. Las entradas pueden ser controles donde una evaluación es beneficiosa, tal como cuando un componente pasa de una a otra. Las entradas identifican los defectos o riesgos anticipadamente en el proceso, donde el costo para eliminar es más bajo en las fases iniciales del programa. Los requerimientos de entrada de las entradas son criterios claves que forman la base para las decisiones del comité de gobierno.

.2 Solicitud de Decisión de Revisión de Entrada

La mayoría de las solicitudes de decisión de comité de gobierno serán hechas por las revisiones de entrada del componente, descritas en la Sección 15.1. Otras solicitudes de decisión pueden ser hechas para resolver un problema, revisar una propuesta, o abordar un riesgo. La solicitud es usualmente de naturaleza formal y contiene documentación de soporte para facilitar las decisiones del comité. Los cambios del programa y componente típicamente seguirán el proceso Monitorear y Controlar los Cambios descrito en la Sección 15.7 antes de acercarse al comité de gobierno para una decisión final. Los cambios que no afectan la performance del programa total serán tratados según la Sección 15.7 y no requieren revisión del comité de gobierno.

.3 Reportes de Performance del Programa

El reporte de estado, reporte financiero, y reporte de desviación del recurso son ejemplos de reportes presentados al comité de gobierno para apoyar su rol de vigilancia y control. Otros reportes revisados por el comité de gobierno pueden incluir resultados de análisis, recomendaciones, propuestas, o alternativas hechas por los miembros del equipo y/o de expertos en el tema que son internos o externos al componente. Los reportes de auditoría de las auditorías planificadas o no planificadas son un ejemplo de puntos de vista externos que pueden ser utilizados como una opinión de “control y balance” para el proceso de decisión del comité de gobierno.

.4 Registro de Problemas del Programa




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.5 Registro de Riesgos del Programa


.6 Plan de Gestión del Programa Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del programa es una entrada esencial para el gobierno del programa efectivo, debido a que contiene todos los planes subsidiarios que definen el marco y los procesos de gestión del programa a ser seguidos por el programa actual.

15.5.2. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones Las reuniones del comité de gobierno o comité de dirección son los métodos comunes más utilizados para realizar las actividades de vigilancia de gobierno. Las reuniones de revisión programadas de manera regular, con las órdenes del día bien planificadas y los registros de decisión documentados, mejoran la efectividad del proceso de gobierno.



15.5.3. Proporcionar Vigilancia de Gobierno: Salidas

.1 Decisión de Ir/No-Ir

El registro de decisión y las actas de reunión de la revisión de entrada también resaltarán cualquier riesgo cuando el componente/programa termine una fase y se mueva a la siguiente fase. Estos riesgos son a menudo categorizados como alto riesgo, riesgo medio, y riesgo gestionable. Dependiendo del conjunto de criterios del marco de gobierno, la transición de la fase puede continuar aun cuando un número de riesgos altos es identificado.

.2 Registro de las Decisiones de Gobierno

Las decisiones son documentadas de manera formal utilizando actas de reunión, registros de elementos de acción, u otra forma de documento de decisión. Las decisiones del comité de gobierno se utilizan como feedback para mejorar el resultado del los componentes/programa. Las decisiones que requieren cambios del programa se tratan en el proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa (Ver la Sección 15.7).



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.3 Actualizaciones del Plan de Gobierno

Este es el bucle de feedback para el marco de gobierno, donde se construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluación de la efectividad del marco de gobierno para el resultado mejorado de los componentes/programa. Esto también es el bucle de feedback para el proceso de gobierno, donde se construye la mejora continua en el proceso mediante la evaluación de la efectividad del marco de gobierno para lograr un resultado mejorado para los componentes/programa.

.4 Recomendación de Cierre del Programa

Cuando el último componente dentro de un programa ha sido cerrado, el comité de gobierno o comité de dirección del programa revisará la realización de la entrega y beneficios del programa total, y decidirá sobre si debe recomendar que se cierre el programa. Esta recomendación de cierre del programa será típicamente propuesta al sponsor(s) del programa para la decisión de cierre final. Después del cierre del programa, puede haber aún actividades en curso para asegurar la realización continua de los beneficios. El seguimiento y gestión de aquellos beneficios a largo plazo pueden ser por la transición a operaciones en curso, o convertirse en una parte de otro programa(s) nuevo o existente.

15.6. Gestionar los Beneficios del Programa Gestionar los beneficios del programa de manera activa es una indicación de que el gobierno está siendo seguido y de que las metas del plan estratégico del programa son cumplidas por el programa. El proceso Gestionar los Beneficios del Programa asegura que exista un conjunto definido de reportes o métricas que se informan a la oficina de gestión del programa, a los stakeholders del programa, al comité de gobierno, y/o sponsors. Al monitorear y controlar de manera consistente las métricas de beneficios, los stakeholders pueden evaluar la salud total del programa, y tomar las acciones requeridas para asegurar la entrega del beneficio exitosa. Ver las Figuras 15–12 y 15–13.

Figura 15–12. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas, Herramientas y




280

Figura 15–13. Gestionar los Beneficios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.6.1. Gestionar los Beneficios del Programa: Entradas


El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes establecen los criterios para desarrollar y controlar el programa. El plan es revisado, para notar para cuándo están programados los eventos de realización de los beneficios, y para asegurar que son incluidos en las revisiones de entrada a la fase y en las decisiones que emanan de estas revisiones.

El equipo del programa con frecuencia revisa los planes de gestión del programa para asegurar que reflejen el estado actual del programa. A medida que se anotan las actualizaciones, el proceso de cambio puede ser presentado. El equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a los componentes para la implementación y acción.

.2 Diagrama del Programa

Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los componentes del programa necesitan revisar el diagrama del programa para obtener los beneficios planificados. Esto se debe realizar con la vigilancia de la Oficina de Gestión del Programa.



281

La Oficina de Gestión del Programa tendrá la aprobación final de los beneficios requeridos por los componentes.

.3 Reportes de Performance del Programa

Los controles de salud del programa son llevados a cabo de manera regular. Las conclusiones pueden ser útiles para proponer ajustes del programa, donde sea necesario. Éstos incluyen las variaciones del cronograma (acelerar o retrasar el inicio de los componentes), asignación del trabajo a ser realizado entre los componentes, etcétera.

Un aspecto clave a considerar es si los componentes, o incluso el programa total, son aún factibles. Esto se producirá cuando se hace evidente que la propuesta de valor ha cambiado, por ejemplo, si el costo del ciclo de vida total excede los beneficios propuestos, o si los beneficios serán entregados demasiado tarde (por ejemplo, cuando hay una ventana de oportunidad). El equipo del programa definirá el formato del reporte y la fecha de vencimiento (por ejemplo, a finales de fase) para cada componente. El reporte puede resultar en la finalización anticipada de algunos componentes e iniciar el proceso de cierre del componente. También puede traer como consecuencia que el equipo del programa reasigne recursos entre los componentes y que comience anticipadamente otros componentes.

.4 Plan de Gobierno


15.6.2. Gestionar los Beneficios del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones

Los planes del componente y programa, y la gestión y control de estos planes, deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programa y sus componentes. Para facilitar la revisión efectiva, los beneficios deben ser descritos de una manera efectiva, explicando la forma en que agregan valor. Si los beneficios no son presentados de una manera coherente, entonces el valor puede no ser entendido. Un objetivo de la revisión de los beneficios es asegurar a los stakeholders que todo está yendo bien con los componentes del programa. Esto también podría ser verificado realizando auditorías periódicas, y revisando los resultados de las auditorías con los stakeholders.

.2 Análisis de Realización de los Beneficios

La revisión de los beneficios requiere análisis de los beneficios planificados versus los beneficios reales a través de una amplia gama de factores. En particular, algunos de los aspectos que deben ser analizados y evaluados como parte del proceso de gestión de los beneficios incluyen:



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• Alineamiento estratégico. Se enfoca en asegurar el vínculo de los planes de la empresa y el programa; en definir, mantener y validar la propuesta de valor del programa; y en alinear la gestión del programa con la gestión de las operaciones de la empresa. ¿Cómo afectará la realización de los beneficios al flujo de operaciones de la organización a medida que se presenta la realización de los beneficios, y cómo serán minimizados los efectos negativos? ¿Cómo será gestionada la negatividad inherente a los componentes por la organización?

• Entrega del valor. Se enfoca en asegurar que el programa entregue los

beneficios prometidos y que estos beneficios se traduzcan en valor. Un beneficio, se traduce en valor cuando es utilizado para beneficiar a la empresa de alguna manera. Esto puede implicar acuerdos a nivel de servicio o resultados específicos que son logrados. Algunas veces, existe una ventana de oportunidad que un beneficio se convierta en valor. ¿Debe uno determinar si la ventana fue comprometida por los eventos reales en el programa o los componentes constituyentes (por ejemplo, una demora, un sobrecosto, o reducción especial)? Las inversiones también pueden tener tiempo de valor, donde los cambios en los cronogramas del componente pueden tener impactos financieros adicionales.

• Gestión de recursos. Se enfoca en asegurar que los recursos apropiados

estén disponibles para los componentes en el momento apropiado para su utilización óptima. Es decir, los recursos (aplicaciones, información, infraestructura, personas, dinero, etc.) son identificados y puestos a disponibilidad de los componentes en el momento adecuado y devueltos a la empresa luego de haber servido a su propósito. La gestión de recursos también asegura que existen recursos apropiados para asegurar la realización de los beneficios cuando éstos están listos para comenzar.

• Gestión de riesgos. Se enfoca en la concientización de los riesgos por

parte de los altos funcionarios de la empresa; comprensión de la tolerancia de riesgos de la empresa; gestión de riesgos entre componentes y entre niveles de la empresa; y monitoreo y apoyo de la gestión del riesgo efectiva dentro de los componentes. Tiene que ver más con la manera en que se gestionan los riesgos de la realización de beneficios en la empresa que con la gestión de riesgos específicos.

• Medición de Performance. Se enfoca en seguir y monitorear la

implementación de la estrategia, finalización del componente, uso del recurso, performance del proceso, y entrega del componente. Debido a que los programas sobreviven mucho tiempo a los componentes, puede ser necesario establecer acuerdos a nivel de servicio, o influir en los acuerdos operativos a nivel de servicio para que se mantenga la propuesta de valor del programa. La performance de los componentes, especialmente su impacto en otros componentes, (en el programa y fuera de él) se monitorea para asegurar que la capacidad para entregar los beneficios no es comprometida.



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15.6.3. Gestionar los Beneficios del Programa: Salidas

.1 Reporte de Realización de los Beneficios Las métricas y los reportes delinean la desviación de los beneficios del programa planificados versus los resultados continuos reales del programa y son producidos según se define en el plan de gobierno del programa.

• Plan de Realización de Beneficios Versus Actual. El plan de

realización de beneficios identifica cómo y cuándo los beneficios son entregados a la organización. Para que un beneficio tenga valor, debe ser realizado a un nivel suficiente y de una manera oportuna. El plan debe ser monitoreado de manera regular para determinar que los eventos y planes reales en los planes a nivel del componente y a nivel del programa total no han descartado la posibilidad de la realización del beneficio según lo planificado. El plan de realización de beneficios es evaluado contra el beneficio real del componente. Este análisis es realizado por el equipo del programa. Los beneficios reales son reportados en el reporte de beneficios.

• Reporte de Beneficios. Los beneficios pueden ser realizados antes de

que se termine el trabajo formal del programa y probablemente continuarán mucho después de que el trabajo formal haya finalizado. El equipo de gestión del programa asegura que todos los beneficios han sido entregados y aceptados previamente al cierre del programa (ver la Sección 2.2.4.). Los beneficios son cuantificados para que su realización pueda ser medida. Esto incluye las dimensiones del beneficio (por ejemplo, la fecha en que la realización debe iniciar) y una cuantificación del beneficio (por ejemplo, horas ahorradas, ganancias incrementadas, participación en el mercado incrementada, fuerza competitiva reducida, etc.). El gobierno debe evaluar que esto esté ocurriendo dentro de los parámetros requeridos para que los cambios en los componentes o en el programa total puedan ser propuestos. El reporte de beneficios mide el componente contra el plan de realización de los beneficios. El reporte, el cual es analizado por el equipo del programa y reportado a los ejecutivos de la empresa, puede ocasionar que el componente sea realineado, finalizado, o comience anticipadamente.

.2 Actualizaciones del Plan de Gobierno

Se puede recomendar a un resultado del análisis de realización los cambios en los procesos, roles y responsabilidades y/o estructura de gobierno. A medida que se identifican los cambios, otros planes relacionados pueden necesitar también ser actualizados.

• Proceso de Gobierno Actualizado. El proceso de gobierno es revisado y

modificado para captar los cambios hechos al proceso de gobierno. Estos cambios son captados en las lecciones aprendidas, de manera apropiada.

• Plan de Gobierno Actualizado. El plan de gobierno es actualizado para

explicar cualquier lección aprendida y los cambios que surgieron por los



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cambios realizados en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total.

• Roles y Responsabilidades de Gobierno Actualizados. Los roles y responsabilidades de gobierno son cambiados tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos cambios apuntan a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la realización de los beneficios.

• Estructura de Gobierno Actualizada. La estructura de gobierno es

modificada tanto como las lecciones son aprendidas, y como los cambios en los planes del componente constituyente y en el plan del programa total son realizados. Estos cambios apuntarían a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la realización de los beneficios.

.3 Solicitud de Cambio

Las solicitudes de cambio son generadas cuando las revisiones identifican que la realización de los beneficios será comprometida. Estos cambios apuntarían a restablecer las líneas de tiempo y la magnitud de la realización de los beneficios. Las solicitudes de cambio pueden ser concentradas en los componentes constituyentes o en el programa total.

15.7. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa El proceso Monitorear y Controlar los Cambios del Programa es el proceso que asegura que se aplique el nivel apropiado de gobierno en la toma de decisiones en lo que se refiere a los cambios propuestos en el plan del programa. Los cambios propuestos pueden ser aceptados, rechazados o modificados en este proceso. Ver las Figuras 15–14 y 15–15.

Figura 15–14. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas,

Herramientas y Técnicas, y Salidas.



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Figura 15–15. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Diagrama de Flujo de Datos.

15.7.1. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Entradas


El plan de gestión del programa y sus subplanes constituyentes proporcionan el punto de partida para la consideración de los cambios que desarrollan e influyen en el programa. El plan también identifica los beneficios que pueden ser afectados por los cambios propuestos.

El equipo de control de los cambios del programa revisará el plan de gestión del programa actual para asegurar que los cambios propuestos son consistentes con la dirección actual del programa. A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que los cambios se reflejan en el plan de gestión del programa.

.2 Registro de Solicitud de Cambio

Este es el documento utilizado para registrar y describir o indicar los detalles de la solicitud de cambio en este proceso.

.3 Solicitudes de Cambio

Las solicitudes de cambio surgen para la consideración a través del proceso de control de cambios integrado. Son consideradas por la autoridad apropiada en el equipo de gestión del programa y aprobadas, rechazadas, o modificadas para una mayor consideración.



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15.7.2. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones

Los cambios proporcionados por o que surgen de los planes de los componentes y programas, y la gestión y control de estos planes, deben ser revisados para verificar que la entrega de los beneficios no ha sido comprometida por las decisiones tomadas durante la ejecución del programa y sus componentes.

.2 Análisis del Impacto

El análisis de impacto es una técnica que explora el efecto de los cambios propuestos en el programa, incluida la exactitud de cualquier supuesto, e identifica los riesgos y beneficios del componente que surgen del cambio si fuera aceptado.

15.7.3. Monitorear y Controlar los Cambios del Programa: Salidas

.1 Solicitudes de Cambio Aprobadas

Las decisiones de aceptación, rechazo, o modificación de las solicitudes de cambio son tomadas por las personas con la autoridad designada para hacerlo. Las decisiones de cambio se toman con un entendimiento de los beneficios del programa documentado y se esperaría que fuesen consistentes con los beneficios del programa actuales. A medida que se aprueban los cambios el equipo del programa asegura que los cambios son comunicados a los componentes para su implementación y acción.

.2 Actualizaciones del Registro de Solicitud de Cambio A medida que se aprueban los cambios, el equipo del programa asegura que los detalles de los cambios son registrados con precisión en el registro de solicitud de cambios del programa. Los detalles son documentados para los cambios que son aprobados, rechazados, o modificados.

15.8. Aprobar la Transición de los Componentes

Aprobar la Transición de los Componentes es el proceso de realizar las actividades de gestión del programa para que un componente del programa realice una transición formal al estado operativo continuo. Para los componentes finalizados, este proceso es la última revisión de entrada para el componente, que valida que el cierre a nivel del componente se ha realizado de manera apropiada, y asegura que el componente ha alcanzado sus objetivos en relación con el programa total. Los componentes deben cumplir con los requerimientos de cierre del componente del programa así como con los requerimientos de cierre del componente definidos en el plan de gestión del programa y por los procesos de gobierno. Los componentes no proyectizados deben ser aprobados para la transición o terminación, según lo apropiado. Los recursos disponibles pueden ser reasignados a otros componentes.



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Las comunicaciones a un más grande, o diferente, grupo de stakeholders distintos de aquéllos situados a nivel del proyecto pueden ser necesarias. Ver las Figuras 15–16 y 15–17. Los componentes del programa se cerrarán normalmente al final del ciclo de vida del proyecto. El cierre del proyecto puede ocurrir si un proyecto es terminado antes de la finalización de su ciclo de vida. Los componentes no proyectizados pueden volver a la organización operativa o ser cerrado. En base al cierre del último componente, el programa total es evaluado para el cierre. La recomendación para cerrar el programa es parte del proceso de vigilancia del gobierno descrito en la Sección 15.5.

Figura 15–16. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas, Herramientas y


Figura 15–17. Aprobar la Transición de los Componentes: Diagrama de Flujo de Datos.



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15.8.1. Aprobar la Transición de los Componentes: Entradas

.1 Solicitud de Transición del Componente

El comité de gobierno toma las decisiones de cierre en base a las solicitudes de cierre del componente, que surgen de la finalización normal del proyecto o de terminaciones. El alcance del programa puede cambiar lo que puede afectar los diversos componentes y traer como consecuencia la finalización. El equipo del programa necesita entender la manera en que los controles del costo están afectando los diversos componentes. En caso de que los costos se conviertan en un problema una de las decisiones puede ser terminar el proyecto de manera anticipada y redistribuir los recursos.

.2 Reporte de Realización de los Beneficios

Los componentes deben proporcionar los beneficios delineados en el plan de realización de beneficios. Una falla al proporcionar estos beneficios puede traer como consecuencia la finalización del componente.

15.8.2. Aprobar la Transición de los Componentes: Herramientas y Técnicas

.1 Revisiones

La transición del componente es típicamente la última revisión de entrada de un componente dentro de un programa.

15.8.3. Aprobar la Transición de los Componentes: Salidas

.1 Decisión de Transición del Componente Las decisiones para la transición o cierre de los componentes deben ser documentadas en un certificado de transición/cierre de un proyecto y ser comunicadas a los stakeholders y personal del componente, cuando sea apropiado. El registro de decisiones se almacena en los archivos del programa, y de acuerdo con las normas, leyes, y requerimientos de la organización.

.2 Actualizaciones del Reporte de Realización de los Beneficios

El reporte de realización de los beneficios actualizado resume la manera exitosa en que los componentes han entregado los beneficios deseados. Opcionalmente podría incluir la línea de tiempo, procesos, y organización para medir los beneficios futuros.

.3 Lecciones Aprendidas

Las lecciones aprendidas son captadas a lo largo del ciclo de vida del programa y proyecto.



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.4 Actualizaciones del Plan de Gestión del Programa Al cierre del componente, el plan de gestión del programa y el registro de decisiones deben ser actualizados.

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