gestion administracion

8/15/2019 gestion administracion

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Las operaciones como armacompetitiva

La administración de operaciones se ocupa de diseñar, dirigir y controlarprocesos.

Forma parte de un sistema de producción.PROCESO: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se

transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para losclientes.

Sin importar como se tracen las líneas, los departamentos y las funcionessiempre están vinculados mediante los procesos.

La coordinación de funciones es esencial para una administración eca.Los gerentes de operaciones deben reunir los recursos !umanos y de capital

que satisfagan las necesidades de los clientes. "ecesitan información acercade las funciones de recursos !umanos, mar#eting, contabilidad, nanas,ingeniería, distribución.

$s importante incluir a %&'( la organiación en la toma de decisionesestrat)gicas. Las operaciones desempeñan un rol crítico para !acer frente a lacompetencia global.

Procesos

La visión de procesos ofrece una imagen muc!o más precisa *en relación ala visión funcional o departamental+ de cómo funciona la empresa en realidad.

n proceso puede tener su propio con-unto de ob-etivos, abarcar un u-o detraba-o que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos devarios departamentos.

/ómo funcionan los procesos

/ada proceso tiene insumos y productos.(l nivel del proceso, los insumos pueden provenir de fuentes e0ternas o de

otros procesos.$ntre el proceso primario y los de apoyo, el producto de un proceso es el

insumo del otro. 'e a!í se deduce que las fallas de e-ecución en un procesopueden inuir de manera considerable en los otros procesos.

1rocesos anidados %odo proceso puede subdividirse en subprocesos, los que a su ve puedensubdividirse a2n más.

$l concepto de proceso anidado *un proceso dentro de otro+ refuera lanecesidad de comprender la interrelación de las actividades dentro de unaempresa y el carácter de los insumos y procesos de cada proceso.

3elaciones con clientes y proveedores

Los procesos proporcionan 13&'/%&S y S$345/5&S.



/ada proceso y cada persona en una organiación tienen /L5$"%$S.• Externos: suarios nales o intermediarios que compran los servicios o

productos terminados de la empresa.• Internos: $mpleados o procesos que dependen de los insumos de otros

empleados o procesos para realiar su traba-o./ada proceso y cada persona en una organiación dependen de

13&4$$'&3$S.• Externos: $mpresas particulares que proporcionan los recursos,

servicios productos y materiales para cubrir las necesidades de corto ylargo plao de la empresa.

• Internos: $mpleados o procesos que suministran informaciónimportante o materiales.

1rocesos de servicio y manufactura

Son los dos tipos principales de procesos. Sus diferencias radican en6• La naturalea de sus productos.• $l grado de contacto con el cliente.

Procesos manufactureros: /onvierten los materiales en bienes quetienen una forma física que llamamos 13&'/%&S. $stos procesos detransformación cambian los materiales en una o más de las siguientesdimensiones6

• 1ropiedades físicas• Forma• 'imensión -a• (cabado de la supercie• nión de partes y materiales.Los productos pueden producirse, almacenarse y transportarse en función

de la demanda futura.$stos procesos propenden a tener poco contacto con el cliente. 3equierenpoca información de los consumidores nales, salvo de manera indirecta*encuestas de mercado y grupos de enfoque+.

Procesos de servicio: "o cambian las propiedades de los materiales enninguna de las cinco dimensiones mencionadas. %ienden a producir productosintangibles y perecederos.

$stos procesos tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Losclientes pueden desempeñar una función activa en el proceso o estar encontacto estrec!o con el proveedor del servicio para comunicar necesidadesespecícas.

La distinción entre procesos de servicio y de manufactura con base en elcontacto con el cliente no es perfecta. (lgunos procesos de servicio tienensubprocesos anidados con poco contacto con el cliente *por e-emplo en eldiseño y producción+. $n contraste, algunos procesos de manufacturarequieren un alto contacto con el cliente *por e-emplo para el diseño deproductos especícos+. Lo importante es que al diseñar los procesos, losgerentes deben reconocer el grado de contacto requerido con el cliente.

Seme-anas6



• Los proveedores de servicio no sólo ofrecen servicios y los fabricantes nosolo ofrecen productos.

• (lgunos procesos de servicio inventarían insumos.• (lgunos procesos de manufactura no inventarían bienes terminados

porque es muy costoso.

/uando se estudia lo que se !ace a nivel proceso, resulta sencillo entendersi el proceso proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, estaclaridad se pierde cuando toda la compañía se clasica ya sea como fabricanteo como proveedor de servicios.

Agregar valor: la cadena de valor

La mayoría de los servicios se obtienen por medio de una serie deactividades empresariales interrelacionadas. Los procesos deben agregar valoral cliente.

Cadena de valor: Serie interrelacionada de procesos que produce unservicio o producto que satisface a los clientes.

/ada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividadesprecedentes7 deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

$L /&"/$1%& '$ /('$"( '$ 4(L&3 3$F$38( $L 49"/L& $"%3$13&/$S&S : '$S$;1$<& *incluye procesos internos de la empresa y clientes yproveedores e0ternos+. %(;=5>" /$"%3( L( (%$"/5?" $" L&S %51&S '$13&/$S&S '$ L( /('$"( '$ 4(L&3.

Proceso central: cadena de actividades que entrega valor a los clientese0ternos.

Proceso de apoyo: proporciona recursos vitales e insumos a los procesoscentrales y, por lo tanto, es esencial para la administración de la empresa.

1rocesos centrales

1roceso de relaciones con los clientesAdministración de relaciones con los clientes: identica, atrae y

entabla relaciones con los clientes e0ternos, y facilita la colocación de pedidosde los clientes. $-emplo6 mar#eting y ventas.

1roceso de desarrollo de nuevos servicios y productosSe diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las

especicaciones de clientes e0ternos o a partir de información recibida delmercado en general mediante el proceso de relaciones con los clientes.$-emplo6 diseño y planicación del producto.

1roceso de surtido de pedidos

5ncluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio oproducto al cliente e0terno. $-emplo6 fabricación del producto.

1roceso de relaciones con los proveedores



Se selecciona a los proveedores de los servicios, materiales e información yse facilita el u-o oportuno y eciente de estos artículos !acia la empresa.$-emplo6 trae benecios como negociar precios -ustos, entregas a tiempo,adquisición de ideas y conocimientos.

1rocesos de apoyo

$-emplos6• (dquisición de capital• $laboración de presupuestos• 3eclutamiento y contratación de personal• $valuación y remuneración• (poyo y desarrollo de recursos !umanos• /umplimiento de disposiciones reglamentarias• Sistemas de información• (dministración empresarial y funcionalEJEMPLO OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA: INNOVACIÓN EN LAS

OPERACIONES ES UN ARMA COMPETITIVA EN PROGRESSIVE INSURANCEp!"ina ##$

Compa%&a 'e se"(ros )(e s(*re crecimiento e+traor'inario en (na in'(striama'(ra,

Imp-ementaci.n: o*recer precios /a0os 1 me0or servicio me'iante -ainnovaci.n 'e -as operaciones2 es 'ecir2 'ise%o procesos comp-etamenten(evos para 3acer e- tra/a0o, Reinvent. e- procesamiento 'e -as rec-amaciones

para re'(cir -os costos 1 a(mentar -a satis*acci.n 1 retenci.n 'e -os c-ientes,To'o v&a correo e-ectr.nico e Internet, A'em!s mane0o 'e rec-amaciones conresp(esta inme'iata para com(nicarse te-e*.nicamente -as 45 3oras 'e- '&a, E-cic-o pas. 'e comp-etarse en 67#8 '&as a 9 3oras,

Innovaciones: en e- proceso re-aciones con -os c-ientes 1 e- proceso 'es(rti'o 'e pe'i'os,

Los rec-amantes reci/ieron e- servicio m!s r!pi'o con menores mo-estias,Lo )(e contri/(1. a retener-os como c-ientes,

E- cic-o m!s /reve re'(0o -os costos,N(evo 'ise%o 'e -a ca'ena 'e va-or re)(er&a menos persona-2 re'(ce costos

'e operaci.n,Me0ora en -a capaci'a' para 'etectar *ra('es se --e"a/a a- -("ar 'e-

acci'ente r!pi'o$,

Administración de operaciones como un conunto de decisiones

!oma de decisiones:• 3econocer y denir con claridad el problema.• 3ecopilar información necesaria para analiar las posibles alternativas.• Seleccionar la alternativa más atractiva.• 5mplementar la alternativa seleccionada."ecisiones estrat#gicas: menos estructuradas, consecuencias a largo

plao."ecisiones t$cticas: estructuradas, repetitivas, rutinarias y tienen

consecuencias a corto plao.



Los gerentes de operaciones deben tomar ambas decisiones en cuenta.

Apo1o a -as metas 'e -a empresa

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben ree-ar la estrategiacorporativa.

Principios de la administración de operaciones:• /ada parte de una organiación y no sólo la función de operaciones,

debe diseñar y operar procesos que forman parte de una cadena devalor y solucionar problemas de calidad, tecnología y personal.

• /ada parte de una organiación tiene identidad propia7 sin embargo,está conectada con las operaciones.

!endencias en la administración de operaciones

;e-oramiento de la productividadProductividad: es el valor de los productos *bienes y servicios+, dividido

entre los valores de los recursos *salarios, costo de equipos, etc.+ que se !anutiliado como insumos.

La productividad de los procesos puede ser medida de distintas formas6• 1roductividad de la mano de obra6 producción por persona u !ora

traba-ada.• 1roductividad de las maquinas6 el denominador es el n2mero de

máquinas.• 1roductividad multifactorial6 producción correspondiente a más de uno

de los recursos que se utilian.Los gerentes deben e0aminar la productividad desde el nivel de la cadena

de valor porque lo que importa es el desempeño colectivo de los procesos

individuales./ompetencia global

La mayoría de los productos actuales son una combinación de materiales yservicios provenientes de todo el mundo. /inco acontecimientos dieron origena la necesidad de contar con estrategias globales sólidas6

• %eores tecnolog&as de transporte y comunicaciones: derribaronbarreras del tiempo y el espacio. (tención a mercados mayores.5ncremento oportunidades de cooperación y coordinación.

• Regulación m$s 'exible de las instituciones (nancieras: facilita alas empresas situarse donde el capital, los suministros y los recursos sonmás baratos.

• %ayor demanda de bienes y servicios importados: derrumbe delas barreras políticas. 1resencia local de las empresas en cada paísreduce la aversión a comprar importaciones.

• %enores cuotas de importación y otras barreras al comerciointernacional: producir bienes o servicios donde viven los clientes evitaaranceles y otras barreras al comercio. ;ercados más abiertos.

• )entaas en costos comparativos: salarios por !abilidadescomparables varían radicalmente en el mundo, empresas se sit2an en



aquellos países donde la mano de obra es barata y disciplinada. $-emplo6/!ina, mano de obra manufacturera e 5ndia mano de obra en servicios.

"esventaas de la globali*ación:• $s posible que una empresa tenga que renunciar a los derec!os

e0clusivos sobre su tecnología.• /uando las operaciones de una empresa se encuentran dispersas el

tiempo de respuesta a los clientes puede ser más lento. Las cone0ionesentre funciones pueden ser más difíciles.

• La intensa competencia global afecta a las industrias en todas partes. $ldesafío radica en producir servicios o productos que compitan en elmercado global y diseñar los procesos respaldatorios.

/ambio tecnológico aceleradoLa aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos

servicios y productos y los procesos de una empresa. La introducción de todatecnología nueva implica riesgos y las actitudes de los empleados dependen decomo mane-e el cambio. Las decisiones correctas y la administración eca de

la tecnología pueden darle venta-a competitiva a una empresa./uestiones )ticas, ambientales y de diversidad de la fuera de traba-o

Las empresas enfrentan más dilemas )ticos que nunca, los cuales seintensican por la creciente presencia global y el cambio tecnológicoacelerado.

Los gerentes deben decidir si se diseñan y operan procesos que !agan algomás que cumplir con las normas locales. $stas cuestiones son parte de laresponsabilidad de todo gerente. (l diseñar y operar los procesos, los gerentesdeben tomar en consideración la integridad, el respeto por el individuo y lasatisfacción de los clientes -unto con otras mediciones más convencionales deldesempeño, como la productividad, calidad, costo y utilidad.

EJEMPLO: OPERACIONES E ALTA TECNOLOG;A A<UAN A RECICLARE=UIPO E ALTA TECNOLOG;A p!"ina #6$

M(c3os procesa'ores 'e recic-a0e se -oca-i>an en -os pa&ses en v&as 'e'esarro--o 12 norma-mente son 'e /a0a tecno-o"&a, Esta 'esconsi'eraci.n 'ioori"en a (na reacci.n op(esta en -os pa&ses 'esarro--a'os, La crecientenecesi'a' 'e ser responsa/-e por e- me'o am/iente en -a in'(striaman(*act(rera e-ectr.nica /rin'o (na oport(ni'a' e+cepciona- para prestar (nservicio tanto a -os *a/ricantes como a -os pa&ses en )(e operan,

Citra1a cre. (na ca'ena 'e va-or )(e inc-(1e procesos 'e a-ta tecno-o"&a 1 (n sistema avan>a'o 'e -oca-i>aci.n )(e permite a -os *a/ricantes compro/ar s( conocimiento 'e -as -e1es am/ienta-es, Recic-a e- 98? 'e -os pro'(ctos )(e

-os *a/ricantes -e env&an,

Cómo +acer frente a los desaf&os en la administración deoperaciones

na forma consiste en ver a los desafíos como oportunidades para me-orarlos procesos y cadenas de valor e0istentes o para crear otros nuevos einnovadores.



La administración de operaciones requiere la capacidad de garantiar quelas metas se cumplirán. Las empresas deben administrar sus procesos ycadenas de valor para ma0imiar su competitividad en los mercados queatienden.

%odas las decisiones ecaces sobre las operaciones se desprender de unaestrategia de operaciones sólida.

@. S& '$ L(S &1$3(/5&"$S 1(3( /&;1$%53

$strategia de operaciones y su relación con la estrategia corporativa de laempresa.

$l marco presentado vincula las características operativas de los procesosen todos los niveles con las estrategias y ob-etivos de la empresa deniendoasí la forma en que los procesos agregan valor a los servicios o productos.

na estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa desarrollalas capacidades para competir con )0ito en el mercado.

E0emp-o: @M toma m(1 en serio -a estrate"ia 'e operaciones, Uti-i>aInternet para permitir a -os c-ientes co-ocar pe'i'os 'e a(tom.vi-es

persona-i>a'os si 'estr(ir -a eBciencia 'e -a -&nea 'e pro'(cci.n, Rea'apt.to'a s( ca'ena 'e va-or, Cre. (n nic3o en e- merca'o m(1 'i*&ci- 'e imitar,

La administración de proyectos es un m)todo eca para implementar laestrategia de operaciones mediante la introducción de nuevos servicios oproductos, así como los cambios en los procesos o cadenas de valor de unaempresa.

A. (';5"5S%3(/5?" '$ 13&/$S&S */$"%3('( $" 13&/$S&S5"'545'(L$S+

Se centra en analiar los procesos y cómo pueden me-orarse para alcanarlas metas de las estrategias de operaciones. (l principio, se abordaran losaspectos estrat)gicos del diseño de los procesos y despu)s se presentará un

m)todo sistemático de seis pasos para el análisis de los procesos.Las actividades que intervienen en la administración de los procesos sonesenciales para ofrecer venta-as considerables a la empresa.

E0emp-o: IP ea-t3 P-an o* NeD <or ap-ic. rein"enier&a tota- a s( sistema'e procesamiento 'e rec-amaciones para )(e s(s socios conocieran -asrec-amaciones 1 or'enaran e- res(rti'o 'e s(s me'icamentos por Internet,

B. (';5"5S%3(/5?" '$ L(S /('$"(S '$ 4(L&3

Se basa en la administración de procesos y la estrategia de operaciones.$l polo de atención se centra en las cadenas de valor que se relacionan con

los procesos tanto internos como e0ternos de la empresa y las !erramientasque me-oran su e-ecución.

$s preciso tener en cuenta que la operación eca de una cadena de valorreviste tanta importancia como su diseño.StarDoo': Ca'ena 3ote-era c(1os 3Fespe'es p(e'en ser t(ristas )(e via0an

por p-acer2 3(spe'es 'e ne"ocios )(e via0an por s( c(enta o *orman parte 'e(na re(ni.n o convenci.n,

P-aniBca'or 'e re(niones: ca'a 3ote- 'e -a compa%&a ten&a s(s propiosmto'os 'e p-aniBcaci.n 'e convenciones, no 3a/&a pro"rama coor'ina'o 1(ni*orme,



H+ito 1 crecimiento 'epen'&a 'e s(s re-aciones con -os p-aniBca'ores 'ere(niones: compa%&a creo (n "r(po para reca/ar in*ormaci.n so/re -asnecesi'a'es 1 e+pectativas,

P-aniBca'or pre*erente 'e starDoo': ca'a 3ote- tiene e- mismo proceso 'e p-aniBcaci.n 'e re(niones 1 estan'ari>aci.n 'e s(s procesos 'e operaci.n,

Me'ici.n 'e- ren'imiento me'iante -as p(nt(aciones )(e se otor"an en -as

enc(estas a -os p-aniBca'ores 'e re(niones 'esp(s 'e conc-(i'os -os eventos,

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