Gestión del marketing - Universidad De...

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Gestión del marketing

Capítulo 5

Objetivos

La finalidad de este capítulo es dar pautas para:

• Analizar la relevancia de los servicios que proporciona la organización en relación con los requisitos planteados por los stakeholders.

• Aumentar la calidad de dichos servicios cumpliendo las expectativas de éstos.

• Gestionar una comunicación eficaz.• Analizar lo que se necesita para desarrollar un programa de patrocinio.• Valorar el marketing de la organización desde un punto de vista estraté

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Para conseguir un buen marketing de las Organizaciones Deportivas Olímpicas (ODO) es necesario determinar primero los servicios de que disponen y el modo

en que pueden ofrecerse. El propósito de este capítulo es explicar muchos de los principios básicos que ayudarán a mejorar el marketing de la organización.

El marketing supone un proceso de planificación y desarrollo de productos y servicios para cumplir los objetivos de los individuos y de las organizaciones. El marketing de una ODO se compone primordialmente de imágenes, valores, ideas y servicios más que de productos propiamente dichos, lo que significa que éste tiene características específicas. El marketing resulta apropiado para todas aquellas ODO que puedan proporcionar algo a los stakeholders. Sin embargo, la prestación de servicios supone afrontar cuatro retos concretos:

• Los servicios son intangibles, es decir, ni se ven ni se pueden tocar. Por esto mismo, no se pueden inventariar, es fácil copiarlos y resulta difícil calcular su precio y publicitarlos. Por la misma razón, resulta complicado encontrar una respuesta para las siguientes preguntas, las cuales son importantes para poder recopilar información respecto a los servicios cuyo marketing se está preparando: ¿Qué ofrece la ODO? ¿Qué precio establecemos para el patrocinio? ¿Cómo puede incrementar el marketing la calidad del servicio?

• Los servicios varían a lo largo del tiempo, de una ODO a otra y en función de las personas implicadas y por tanto es difícil asegurar una calidad de servicio consistente. Dicha calidad depende tanto del voluntariado como de los empleados y es imposible conocer de antemano cómo será su relación con los stakehold-ers. Es más, hay muchos factores de difícil control. Por ejemplo, aunque una federación nacional haga promesas a un patrocinador sobre un evento, puede que no se cumplan dicho compromiso si son los clubes y el voluntariado los encargados de prestar dicho servicio.

• Los servicios se producen y consumen a la vez y es imposible separar el servicio de la persona que lo presta y de la persona que lo recibe. En consecuencia, todos los stakeholders, incluidos el voluntariado, los profesionales y los miembros, son parte del servicio que hay que ofrecer. Por ejemplo, el público de un evento es parte del espectáculo y puede tener una influencia recíproca positiva o negativa.

• Los servicios son perecederos y, por lo tanto, es difícil conseguir adecuar la oferta a la demanda. Por ejemplo, es difícil anticipar la participación en una maratón popular porque no hay límite en el número de participantes y podría ocurrir que la organización no estuviera preparada para acoger un número muy elevado de los mismos.

Otra gran diferencia en el marketing de las ODO radica en el hecho de que estas ODO promueven valores como el juego limpio y la amistad. Significa que su marketing está orientado más a la sociedad en general que al mundo de los negocios. Esto se traduce en el caso de los clubes en la poca valoración comercial que conceden a sus servicios. El marketing social implica muchas veces modificar comportamientos dentro del complejo mundo económico, social y político, y hacerlo con recursos limitados. Es más, este tipo de marketing ofrece servicios mediante personas voluntarias que tienen por objetivo implicar a los miembros de las organizaciones en la elaboración y oferta del servicio.

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Por todo ello, las características del marketing han de ser diferentes y específicas en cada ODO para que así resulte una ayuda que les permita poder cumplir sus objetivos tanto comerciales como sociales. Este capítulo aplica los conceptos de estrategia de marketing al entorno de las ODO, sus stakeholders y las organizaciones del mismo sistema. La primera sección se ocupa de qué servicios puede ofrecer una ODO y subraya una serie de normas que hay que tener en cuenta una vez se haya decidido qué se va a ofrecer. La segunda sección trata de establecer las expectativas de los stakeholders sobre los servicios que presta la ODO, con el fin de ofrecer calidad en los mismos. La tercera sección expone métodos y herramientas para mejorar la comunicación de estas organizaciones. La cuarta sección se centra en el patrocinio. La quinta y última presenta el proceso de estrategia de marketing y proporciona información sobre cómo llegar a una imagen atractiva en el mercado. El capítulo acaba con un estudio de caso sobre el marketing del Comité Olímpico de Eslovenia.

Sección 5.1 ¿Qué pOdeMOs OFreCer?

Como todas las organizaciones, una ODO tiene relación con sus stakeholders, y esta relación se sustenta en los valores, productos, servicios y estilo de marca de la organización. En primer lugar ofrecen servicios, como entrenamiento, cursos, organización de competiciones, patrocinio de programas e información en páginas web. Como se ha señalado anteriormente, los servicios consisten en elementos intangibles, que se consumen en el mismo momento que se están proporcionando. Sin embargo, éstos también requieren elementos tangibles en lo que se refiere a instalaciones, equipamiento y personal. Además algunos se pueden asociar con los manuales de formación, los documentos audiovisuales, el equipamiento deportivo y la oferta de servicios.

Algunas OdO pueden ofrecer sus valores de cooperación y de juego limpio.

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Conviene señalar que las ODO ofrecen servicios a sus stakeholders y que éstos son libres de aceptarlos o rechazarlos. Por eso utilizamos el término “ofrecer servicios” para describir lo que podemos proporcionar. La oferta consiste en un paquete de elementos, tanto tangibles como intangibles, que conforman un servicio, concebido y gestionado por la organización para satisfacer las expectativas de los stakeholders. Esta sección presenta herramientas que permiten analizar los servicios ofrecidos actualmente, así como analizar y asegurar los derechos legales correspondientes a lo que posee la ODO. A continuación se destacan los aspectos principales de la negociación y concluye con la presentación del modo en que ha gestionado el Comité Olímpico Argentino sus derechos de oferta de servicios mediante una cuidadosa negociación con las empresas patrocinadoras.

identificación de la oferta actualLas ODO presentan sus ofertas a los stakeholders que pueden ser internos, como el propio Comité Ejecutivo, personal y miembros; o externos, como las empresas patrocinadoras, las autoridades locales, las federaciones nacionales o los medios de comunicación. Para que el marketing tenga éxito hay que conocer primeramente con exactitud qué puede ofrecer la organización al mercado y a quién ofertarlo. La principal característica de valor que la ODO puede brindar al mercado es su marca. Consiste en el nombre y la imagen así como las connotaciones asociadas a ese nombre y esa imagen. El símbolo olímpico (los cinco anillos) adquiere su fuerza gracias a una serie de valores y atributos, como son el juego limpio, la amistad y la comunidad. El símbolo de un CON se compone del símbolo olímpico, asociado con un elemento nacional distintivo aprobado por el COI. Por ejemplo, el símbolo de un club de gimnasia puede ser un potro sobre el que se apoya en el lema del club. El proceso que se presenta a continuación puede ser de utilidad para organizar el marketing de una ODO.

Hacer un listado de la oferta actualHay que saber qué tiene que ofrecer la ODO al mercado. Para determinarlo, debe plantearse la siguiente pregunta: ¿Qué servicios, símbolos, ideas y productos se pueden ofrecer a los stakeholders? La respuesta puede ser compleja, dado que las ofertas combinan varios servicios, ideas y productos. Por ejemplo, la afiliación a un club permite participar en entrenamientos y competiciones, tomar parte en el proceso democrático del club (Asamblea General) y recibir información por medio de la página web del club. Para responder a la pregunta anterior, se pueden plantear ofertas generales, como la posibilidad de afiliación, los paquetes de patrocinio, los torneos, el merchandising y los programas sociales o bien dividir las ofertas en unidades específicas, como la información o el entrenamiento. El resultado final debe ser una imagen completa de todo aquello que puede proporcionar la organización a sus stakeholders, por medio de técnicas de marketing.

Hacer un listado de stakeholdersEn el capítulo 2 se trató el concepto de stakeholders. Hacer un listado de éstos es importante porque permite identificar los objetivos de las actividades ofertadas y subraya el tipo de servicios que hay que ofrecer a cada grupo de ellos.


Hacer un listado de las ofertas principales y secundariasPara identificar todas las ofertas, hay que determinar cuáles son principales y cuáles son secundarias. Una oferta principal o central trata de dar satisfacción a motivos y expectativas básicos. Por ejemplo, el público espera pasárselo bien al acudir a un partido importante. Las ofertas secundarias se refieren a razones o expectativas menos directas, como la oferta de merchandising existente en un partido. De todos modos, conviene señalar que lo que para un stakeholder puede ser una oferta secundaria para otro puede ser de rango principal y viceversa.

Relacionar las ofertas existentes con los stakeholdersHay que establecer la adecuación de las ofertas de la ODO con los stakeholders para completar así la cartera de ofertas de la organización. La tabla 5.1 presenta un ejemplo de cómo relacionar los principales servicios de un club deportivo con sus stakeholders.

Evaluar el funcionamiento de la cartera de ofertasLa cartera de ofertas de una ODO comprende los servicios y la combinación de servicios que tiene que proporcionar dicha organización. Para evaluar esta cartera, primero deben puntualizarse en un listado los principales motivos y las expectativas que mueven a los stakeholders a utilizar la ODO. A continuación hay que evaluar la adecuación de cada una de las ofertas a dichos motivos y expectativas, como se recoge en la tabla 5.2.

Tabla 5.1 Principales ofertas de servicios, en relación con los stakeholders

MiembrosLiga regional

empresasPatrocina-doras

Medios de comunica-ción

Autori-dades locales escuelas

entrenamientos

sí no no no no no

Competiciones sí sí sí sí no no

Fiesta del club sí no sí sí sí sí

Merchandising sí no sí no no no

página web sí sí sí sí sí sí

paquetes de patrocinio

sí sí no sí no no

publicidad no no sí sí no no

Campamentos de verano

sí no no no sí sí


Esta evaluación de la cartera de servicios tiene muchos beneficios. Permite comprender mejor el conjunto de servicios y que se pueda ofrecer una información más amplia de los mismos a los stakeholders. Permite asimismo establecer prioridades en la prestación de los servicios y su posterior evaluación puede sugerir la necesidad de desarrollo de nuevas ofertas.

Una evaluación de la cartera de servicios implica también un análisis del aspecto legal en cuanto a los derechos relacionados con los mismos, para asegurar que la prestación de servicios se ciñe al marco establecido. Este punto exige especial consideración en los temas de patrocinio y protección de las marcas.

Gestión de los derechos de comercialización y de las cuestiones legales de la OdOLos derechos de comercialización se refieren a imágenes, símbolos, nombres, valores y otras marcas distintivas sobre las que una ODO tiene poder legal o permiso de utilización. Por ejemplo, los CON tienen derecho a insertar los aros olímpicos como parte de su emblema aunque no puedan hacer uso de los mismos aisladamente. Antes de comentar las herramientas y técnicas de marketing de las que dispone una ODO, hay que comprender bien el concepto de derechos de comercialización. Estos derechos atañen tanto a la oferta disponible como a la oferta potencial y a aquellas ofertas que sobrepasan los límites de las normas deportivas o gubernamentales.

La siguiente información puede parecer excesivamente compleja. Sin embargo, es de importancia capital para una ODO. Comprender lo que implica la gestión de los derechos de comercialización es importante para, primero, intentar proteger los servicios ofertados y, en segundo lugar, trabajar dentro de los límites del marco legal. Por lo tanto, aunque este material parezca difícil de comprender, es fundamental.

Tabla 5.2 Evaluación de la cartera de ofertas de un club de esquí

StakeholdersMotivo para usar el club

expectativas generadas por el club Funcionamiento

esquiadores de élite

inscripción en federación nacional

el club inscribirá al esquiador

Bueno: La inscripción se hizo a tiempo.

esquiadores de élite

Mejorar la técnica exigencia de instalaciones

el reto de la competición

Medio: Las pistas necesitan mantenimiento.

Los campeonatos del club atraen al nivel alto de la competición.

Alumnos Aprender a esquiar Buena enseñanza

prácticas seguras

pistas apropiadas

Bueno: todos los monitores son titulados.

Las pistas de aprendizaje están bien cuidadas.


Actividades de marketingPara facilitar las actividades de marketing, una ODO necesita una serie de símbolos o marcas distintivas entre las que se incluye el nombre. Estas marcas distintivas de la organización o de sus eventos deben estar inscritas como marca registrada. Una marca registrada es cualquier marca que distinga los productos y los servicios de una organización de los de otra similar. Un ejemplo lo constituyen los símbolos de los CON, que aunque incluyen los aros olímpicos, son diferentes entre sí y reflejan la cultura y las imágenes del país correspondiente. Las marcas registradas de una ODO pueden tener las siguientes formas:

• Palabras o combinaciones de palabras, como el nombre de un evento• Imágenes, formas, símbolos y gráficos, como la mascota de la figura 5.1, que

corresponde a los Juegos del Mediterráneo de 2005• Letras, números y sus combinaciones, como el número de unos Juegos Olím

picos• Formas en tres dimensiones, que incluyen los envoltorios, los embalajes, la

forma del producto o su presentación• Cualquier combinación de los anteriores

Los nombres de los dominios de Internet tienen un sistema de protección similar, que se basa en la protección de la propiedad intelectual. Por lo tanto, los símbolos recogidos en la figura 5.1 pueden acogerse a la protección de las marcas registradas.

National Olympic Committee of Iraq

Figura 5.1 Los símbolos de las OdO: (a) indalete, la mascota de los Juegos del Mediterráneo de 2005; (b) el logotipo del Comité nacional Olímpico de irak; y (c) el logotipo de solidaridad Olímpica.Figura 5.1a cortesía de COJMA 2005. Figura 5.1b cortesía del Comité Olímpico de irak.

a b c


La mayoría de las actividades de marketing de una ODO se sitúan en uno de estos tres grupos:

• Publicidad: la ODO puede utilizar los bienes materiales, como vehículos, equipamiento o revistas, o las propiedades que posee, como estadios, instalaciones deportivas u oficinas, para colocar publicidad en ellos. Sin embargo, en algunas competiciones o eventos, como los Juegos Olímpicos, la publicidad está prohibida.

• Patrocinio: consiste en dar permiso a una tercera parte para que asocie su nombre a la ODO. La organización debe tener un nombre y unos símbolos o marcas distintivas bien definidas y protegidas legalmente. Por ejemplo, el uso que hace Kodak de los aros olímpicos en su publicidad surge de sus acuerdos de patrocinio con el COI.

• Licencias: consiste en dar permiso a una tercera parte para que asocie la ODO a sus productos y servicios, como llaveros, tazas de café y bolígrafos. De nuevo, la organización debe tener un nombre y unos símbolos o marcas distintivas bien definidas y protegidas legalmente. La venta de productos con el nombre de un evento que promociona una ODO (como unos campeonatos nacionales) es un ejemplo de licencia.

Posición legalDesde un punto de vista estrictamente legal, hay cuatro aspectos fundamentales que se han de tener en cuenta cuando se trata del marketing de una ODO. En primer lugar, hay que tomar en consideración el abanico de actividades y el grado de control, tal y como se definen en las normas establecidas en la organización. Las actividades de cualquier entidad legal, como pueden ser un club, una federación nacional, un CON, o un comité organizador de los Juegos Olímpicos se deben ajustar a los límites que se establecen en sus propios Estatutos.

En segundo lugar, hay que respetar las leyes del país en el que funciona la organización. Obviamente, el alcance de las actividades y la posibilidad de establecer negocios u otorgar derechos se basan en las normas establecidas por las autoridades gubernamentales. Las ODO tienen que respetar asimismo los principios, las normas y las líneas maestras fijadas en la Carta Olímpica. Por último, las ODO tienen que respetar los derechos de terceras partes, bien sean personas o grupos, que se relacionan con la organización, ya sean deportistas, entrenadores, federaciones nacionales o clubes.

Limitaciones en las actividades motivadas por derechos de terceras partesDel mismo modo que una ODO ostenta unos derechos y puede ejercitarlos, deportistas, entrenadores, clubes y federaciones nacionales que participan en las actividades de la organización gozan de sus propios derechos. Una organización no puede hacer uso comercial o vender el nombre, la imagen u otras características de sus deportistas, entrenadores, clubes y federaciones sin su consentimiento, incluso en el transcurso de una actividad programada por la organización. Se recomienda obtener el consentimiento expreso y por escrito de los participantes para poder usar su imagen. O también es posible incluir en las normas de competición o en las normas de la entidad organizadora una regulación sobre estos hechos. En este último caso, debe existir evidencia de que los participantes conocen dichas normas y condiciones relacionadas con su nombre, imagen o similar.


Limitaciones de la Carta OlímpicaMuchas de los aspectos relacionados con el Movimiento Olímpico, especialmente con los Juegos Olímpicos, tiene la potencialidad de generar actividades objeto del marketing. Sin embargo, los derechos para utilizarlos son muy limitados, y por norma general sólo el COI y los CON tienen el derecho a utilizar los símbolos asociados al Movimiento Olímpico. En la Carta Olímpica se definen claramente la distribución de derechos y las normas de funcionamiento. Es importante que las demás ODO, incluidos los clubes, las federaciones nacionales, las ligas, las federaciones internacionales y los comités organizadores de eventos, no infrinjan estos derechos. Esto supone para muchas ODO una fuerte limitación en sus derechos de comercialización en relación a los Juegos Olímpicos y el Movimiento Olímpico.

negociación de contratosUna vez definidos los límites legales y tras definir concretamente los temas que se pueden comercializar, deben establecerse acuerdos bien negociados en los que se protejan los derechos de la ODO. En la negociación de dichos acuerdos se cuidará una gran diversidad aspectos. En todos los contratos o acuerdos deben recogerse cinco elementos básicos:

• Identificación de las partes implicadas• Lugar, fecha y términos del acuerdo• Contenido de la relación contractual• Derechos y responsabilidades de cada una de las partes• Disposiciones para la resolución de litigios

Acuerdos de publicidadEn el marketing de las ODO se pueden establecer dos tipos de relaciones legales:

• Acuerdos para la inserción de publicidad• Acuerdos de patrocinio

Se constituye un acuerdo para la inserción de publicidad cuando una empresa o entidad quiere dar a conocer al público su nombre, marca, sus productos o servicios y utiliza los medios de comunicación para hacerlo. El emplazamiento debe estar claramente definido, es decir, se indicará específicamente el lugar en el que se va a colocar la publicidad. Se facilitará la descripción de dicha localización si se adjunta al acuerdo un dibujo o un plano que muestre con exactitud el emplazamiento exacto del anuncio. El acuerdo debe especificar asimismo los momentos en que éste se puede mostrar. Además, ha de incluir las especificaciones técnicas del emplazamiento. También se especificarán detalles sobre las dimensiones, el brillo del papel en el que se imprime, así como los colores, tamaños y formas de los carteles, letras y gráficos; es importante concretar la calidad técnica del anuncio tanto por el bien de la organización como del anunciante.


Se establece un acuerdo de patrocinio con finalidad publicitaria cuando una empresa o entidad quiere dar a conocer su nombre, marca, productos o servicios y lo hace en conjunción con una ODO, o usa la marca, el nombre o la imagen de la misma para reforzar su estrategia de comunicación. En algunos casos puede que el acuerdo autorice el uso con finalidad publicitaria del nombre o emblema de la ODO o la imagen, el nombre o el logotipo de los eventos que ésta organiza. Por ejemplo, una organización puede firmar un acuerdo de patrocinio con una empresa de viajes. A cambio del pago en especie, como los billetes de avión, la empresa puede usar los símbolos de la ODO y publicitarse como la agencia de viajes oficial de dicha organización. Las partes deben definir las condiciones del patrocinio y la ODO debe reservarse el derecho de revisar y aprobar previamente toda comunicación en la que se use su nombre o su imagen.

Acuerdos de licenciaEn un acuerdo de licencia, se concede permiso a una tercera parte para que utilice el nombre, la imagen o los símbolos de la ODO. Este permiso puede referirse a un producto concreto, como camisetas, gorras, llaveros, relojes, paraguas o lápices, o a un servicio, como seguros, inversiones, transporte o alojamiento. Se puede conceder licencia de cualquier marca que la organización tenga registrada, es decir, su nombre o emblema y los nombres, marcas e imágenes de los eventos organizados. Al negociar los acuerdos de licencia, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Su posible exclusividad (lo normal es que sí la haya )• La extensión de la exclusividad, en términos de tiempo, espacio y contenido• El tipo de producto o servicio• Las características técnicas del producto con licencia• El precio de venta al público• La distribución y canales de venta que se deben utilizar• La cantidad de productos que se pueden distribuir o vender• La posible autorización de acuerdos de sublicencia• Las medidas de control que la ODO posee sobre los productos con licencia• Posibles obligaciones concretas de venta, en cuanto a cantidad o puntos concretos

de venta

Esta sección ha subrayado el hecho de que el marketing ayuda a la creación y el desarrollo de relaciones entre la organización y sus stakeholders. Este proceso se basa en la comprensión mutua, que permite el desarrollo de ideas, productos y servicios bajo el nombre de marca de la ODO. Toda organización tiene una marca que tiene valor de marketing y no se deben escatimar esfuerzos para trabajar, dentro de los límites legales del país, con el fin de obtener el máximo rendimiento de sus posibilidades. Los derechos tienen que estar protegidos por acuerdos legales.


El siguiente ejemplo presenta la cartera de ofertas del Comité Olímpico Argentino y la forma en que esta organización gestiona las relaciones de intercambio con sus empresas patrocinadoras.

REcomEndacionEs bÁsicasc trabajar conjuntamente con el Comité ejecutivo y los stakeholders, con el fin

de desarrollar una idea clara de la marca, haciendo una lista de los servicios, bienes, valores e imágenes que conforman la oferta de la organización.

c identificar los aspectos concretos que pueden ser objeto de marketing y establecer asimismo las limitaciones existentes.

c Comercializar las principales ofertas de modo que se cumplan las expectativas más importantes de los stakeholders.

c evaluar el funcionamiento de la cartera de ofertas en relación con las expectativas de los stakeholders.

c negociar con detalle los acuerdos de publicidad y de concesión de licencias.

(continúa)

Ejemplo 5.1 Gestión de las relaciones de intercambio entre un CON y su principal ente patrocinador: El Comité Olímpico Argentino

el Comité Olímpico Argentino intentó en un principio contratar a una serie de agencias comerciales con el fin de mejorar sus acuerdos de patrocinio. sin embargo, la comercialización de las organizaciones olímpicas exige comprender en profundidad el Movimiento Olímpico. se han de tener en cuenta los intereses de las federaciones y las restricciones impuestas por las normas relativas a los logotipos y a los uniformes, así como las relativas a los derechos de imagen de deportistas. Como consecuencia, las agencias de patrocinio de otros ámbitos a menudo abandonaban la tarea que les había sido encomendada. A la vista de este hecho, el COn de Argentina ha creado un equipo de tres profesionales que gestiona directamente su propio marketing. Ofrecen a cualquier patrocinador que quiera incorporarse al mundo del deporte olímpico una amplia gama de posibilidades siempre bajo el auspicio del Movimiento Olímpico. para la campaña de Atenas 2004, la Comisión de Marketing del COn Argentino desarrolló una estrategia innovadora de prospección, desde la segunda mitad de 2003 hasta el comienzo de los Juegos Olímpicos de 2004.

información a los stakeholders sobre las ofertas existentesdada la grave crisis económica que afectó a Argentina a finales de 2001, no tenía sentido acercarse a los potenciales patrocinadores hasta 2003, puesto que el clima inversor no propiciaba el diálogo. Antes de los Juegos de 2004, la campaña de marketing se limitaba a unos pocos patrocinadores que proporcionaban un gran apoyo. sin embargo, como resultado de la mejora de la situación económica tras los Juegos de Atenas, la Comisión de Marketing adoptó una estrategia de diversificación de los tipos de stakeholders a los que se podía dirigir.


Clasificaron a los stakeholders en diferentes grupos, para encajar mejor la cartera de ofertas en función de los diferentes intereses y para que las empresas de tamaño medio pudieran tener acceso al patrocinio olímpico. el fruto fue un número record de patrocinadores que publicitaron sus marcas y logotipos antes, durante y después de los Juegos. Aunque esta política no aportó más ingresos, sí que proporcionó una base más amplia de stakeholders.

Marco legal

Conviene señalar que Argentina redactó y aprobó en 1996 la Ley número 24664 para la protección de los símbolos y denominaciones olímpicas, que reconoce los derechos de propiedad del Comité Olímpico Argentino en relación con los mismos.

Acuerdos negociados

el COn Argentino firmó 16 acuerdos de patrocinio para Atenas 2004. A continuación, se presentan tres de estos acuerdos, que muestran la forma en que la Comisión de Marketing del COn adaptó su cartera de ofertas a los intereses de los stakeholders.

T & C Sports

t & C sports, canal deportivo por cable que compró los derechos internacionales de los Juegos, firmó un acuerdo de pago en especie con el COn consistente en 8.000 segundos de publicidad en televisión. este acuerdo permitía ofrecer a los posibles patrocinadores un valor añadido. La Comisión de Marketing del Comité Olímpico centró la negociación en la consecución del mayor tiempo posible de publicidad para poder ofrecer a los futuros patrocinadores un paquete conjunto que les animara a la puja, incluyendo un número determinado de segundos de publicidad para sus productos, logotipos y marcas. se estableció una regulación de los 8.000 segundos de publicidad en los diferentes paquetes y las empresas patrocinadoras expresaron su aceptación mediante acuerdos escritos.

el COn Argentino no obtuvo nuevos ingresos por este acuerdo pero se aseguró un valor en especie. Al incluir los tiempos de publicidad en los paquetes negociados, resultaba más atractivo ser empresa patrocinadora del equipo olímpico argentino. en consecuencia, las empresas se aseguraban un número concreto de segundos de publicidad en antena con t & C sports durante el desarrollo de los Juegos Olímpicos.

ejemplo 5.1 (continuación)


Micotrim

Micotrim es un producto consistente en crema y polvo fungicida. se negoció con su empresa matriz, scheringplough s.A. un acuerdo de tipo monetario. este acuerdo constituye un claro ejemplo de cómo puede darse a conocer una marca desconocida al asociarse con un evento importante. A su vez, el acuerdo fue muy beneficioso para el COn Argentino pues su marca se difundió en un mercado muy amplio. Micotrim dio mucha publicidad a la marca del COn. se anunció en televisión (en la red tV subtle), en varios periódicos de gran tirada, en anuncios en las principales emisoras de radio de Buenos Aires y en varias líneas de autobuses urbanos y de larga distancia de la ciudad.

Lumilagro

Lumilagro es una marca de termos. el acuerdo fue en parte monetario; no obstante, además del pago de la tarifa correspondiente al uso del logotipo del COn de Argentina en el producto, se acordó asimismo que Lumilagro suministrara a todos los miembros de la delegación argentina un kit formado por un termo con el logotipo del COn, un azucarero, mate, una bombilla (‘pipa o caña que se emplea para tomar el mate’) y azúcar (el mate es la bebida nacional de Argentina, hecha con hojas de hierba mate y agua caliente). Como resultado del acuerdo suscrito, todos los miembros de la delegación argentina recibieron como regalo un objeto a la vez tradicional y atractivo. el kit creó asimismo un vínculo entre deportistas de diferentes disciplinas ya que el mate se consume en grupo y de forma compartida, con lo que se establece una relación entre todos los que participan en el ritual. La empresa consiguió dar a conocer su marca y el COn Argentino recibió también un servicio no esperado previamente.

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el ejemplo deja bien claro que si la negociación es esmerada se puede llegar a una serie de acuerdos entre las OdO y sus stakeholders. Los acuerdos aquí resumidos consiguieron obtener un buen rendimiento de los derechos de marketing del COn de Argentina, con lo que todas las partes se beneficiaron de los mismos.

Sección 5.2 Gestión de LA CALidAd de LA OFertA

Cada vez es más importante para las ODO que la oferta sea de calidad. Hay que dar más, aunque se obtenga menos beneficio, y hay que ser cada vez más responsable en el modo de gestionar la ODO. Es decir, los stakeholders esperan cada vez más de ella y los servicios que se les proporciona tienen que ser de buena calidad. Las ODO dependen de sus stakeholders; por lo tanto, hay que entender las exigencias presentes y futuras de los mismos y cumplir sus requisitos. Si se hace así, se aprovecharán mejor los recursos de la organización y, a cambio, se mejorará la fidelización de los stakeholders, a pesar de la creciente competencia.


Esta sección se ocupa de las principales cuestiones relativas a la gestión de la calidad en una ODO. Comienza tratando el papel de las expectativas y percepción de la calidad de los stakeholders con el fin de obtener la satisfacción de los mismos A continuación se tratan los modos de identificar y clasificar las expectativas de los stakeholders. Se concluye con un ejemplo del modo en que el Comité Olímpico Rumano evaluó la calidad de su organización.

Al intentar gestionar la calidad de la oferta de una ODO, es necesario tener en cuenta las dos dimensiones que se presentan en la figura 5.2. La “calidad esperada” se refiere a lo que los stakeholders esperan de la organización, en forma de atributos y estándares. Esta es especialmente importante para los stakeholders que obtienen los servicios de la organización por primera vez, pues la decisión de dirigirse a dicha organización no se basa en la experiencia, sino en las expectativas creadas. La “calidad percibida” es el nivel de calidad que los stakeholders creen haber recibido tras la prestación del servicio. Tras el uso del servicio, los stakeholders comparan la calidad esperada y la percibida, para evaluar la calidad de la oferta en función de la diferencia entre ambos grados de calidad.

Para ofrecer una oferta de calidad, se hace preciso diseñar un servicio lo más cercano posible a las expectativas de los stakeholders y, después evaluar si existe diferencia entre la calidad esperada y la percibida. Si se detecta una desviación deben establecerse las medidas correctivas necesarias para poder reducirla. El papel de la gestión de la calidad consiste precisamente en reducir la diferencia entre la calidad esperada y la percibida, es decir, aplicar una serie de prácticas que permitan que la organización proporcione sus servicios a plena satisfacción de sus stakeholders. Dichas prácticas deben abarcar todos los aspectos de la organización, desde la formación del personal y las consultas a los stakeholders hasta los procedimientos de funcionamiento.

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Figura 5.2 Calidad de servicio esperada y percibida por los stakeholders de la OdO.


satisfacción de los stakeholdersLa satisfacción respecto a los servicios surge a partir de la experiencia adquirida por la ODO con sus ofertas. Esta experiencia es la suma de las interacciones de los stakeholders con sus servicios, productos, personas y procesos. Comienza en el mismo momento en que un stakeholder se familiariza con la marca y continúa más allá del momento en que se proporciona el servicio. Podría decirse que la satisfacción es una de las principales cuestiones del marketing, dado que si los stakeholders no están satisfechos, acudirán a la competencia.

El problema radica en que la satisfacción es una respuesta emocional y está determinada más por la propia percepción del stakeholder sobre la adecuación del servicio a las expectativas previstas que por el funcionamiento real de la ODO. Por ejemplo, una ODO puede establecer un período largo de inscripción para una competición. Si, en cambio, hay deportistas que no cumplen con estos plazos, probablemente se sentirán decepcionados con la ODO, pues su percepción es que la organización del evento no ha cumplido sus expectativas. Por el contrario, si llegan a tiempo, el hecho de que haya una limitación de fechas no tendrá apenas influencia en su grado de satisfacción con la ODO.

Resulta difícil garantizar la satisfacción de los stakeholders, porque la sensación de insatisfacción tiene diferentes orígenes, algunos de los cuales no se pueden controlar. El sentimiento de satisfacción depende de la salud y del cansancio, de la influencia de otras personas durante la experiencia, de un atasco o, simplemente, de tener un mal día. Por ello, resulta especialmente difícil gestionar la satisfacción de la oferta de una ODO. Por todo ello, se aconseja investigar la satisfacción conjuntamente con los stakeholders. Si sólo se pudiera evaluar una dimensión de la eficiencia del marketing de una ODO, ésta sería la satisfacción porque ésta surge de una evaluación del rendimiento en relación con las expectativas de los stakeholders. De ahí que, la información obtenida en cuanto a satisfacción servirá de ayuda para mejorar el rendimiento del servicio.

expectativas de los stakeholdersPara gestionar la satisfacción del cliente, hay que saber qué conforma dicha satisfacción. Como se señala en la figura 5.2, la satisfacción es la diferencia entre lo que se espera y lo que se percibe del servicio recibido. Los stakeholders esperan que las ODO proporcionen una serie de servicios de cierto nivel. Por ejemplo, una persona que quiere enfrentarse a un reto físico y psicológico, a la vez que se divierte, siempre respetando el medio ambiente, demandará un servicio que cree dichos beneficios, es decir, un deporte en un espacio natural, sin riesgo y competitivo. Hay varios deportes que cumplen estas expectativas. No obstante, las expectativas suelen ser todavía más precisas. Por ejemplo, puede que esa persona quiera realmente escalar en roca en un club próximo a su domicilio, que tenga cursillos de iniciación a la escalada y que cuente con personal cualificado.

Las expectativas de las personas pueden variar en número y en importancia. El reto consiste en identificar cuáles son las expectativas más importantes. Por fortuna, es bastante sencillo recabar información sobre las expectativas de los stake-holders por medio de entrevistas que incluyan preguntas del tipo: ¿Qué esperas de la ODO? ¿Qué expectativas te planteas en relación al servicio proporcionado por una organización puntera? Aunque algunas de las expectativas suelen ser bastante concretas, en general se pueden clasificar en cinco tipos principales de servicios, como se recoge en la figura 5.3.


• Características intangibles: como se señala en la sección 5.1, los servicios poseen una serie de aspectos intangibles, que no se pueden ver, sentir o tocar. Los stakeholders tienen expectativas en torno a estos intangibles y, por lo tanto, es necesario determinar cuáles son. Por ejemplo, los stakeholders pueden esperar de la ODO que sea experta en un deporte, en cuyo caso habrá que crear esa imagen de experta para poder cumplir dichas expectativas.

• Personas: los servicios son acciones llevadas a cabo por personas, y los stakehold-ers tendrán expectativas acerca de la actitud, competencias y apariencia física de la gente que esta involucrada con una ODO.

• Evidencia física: las ODO han de crear un ambiente tangible para poder proporcionar el servicio. La evidencia física incluye las instalaciones, el equipamiento y todos aquellos elementos tangibles que facilitan la comunicación del servicio, como folletos, membretes y señalizaciones. Dado que estos aspectos se pueden ver, los stakeholders pueden tener expectativas claras respecto a la evidencia física de la organización.

• Productos asociados: en la misma línea de las expectativas sobre evidencia física, los stakeholders tienen también expectativas sobre los bienes asociados con el servicio, como camisetas, bolsas o bienes comercializados.

• Procesos funcionales: la calidad del servicio proporcionado a los stakeholders depende principalmente de la organización y ejecución de las diversas tareas. Los stakeholders tienen expectativas sobre la forma en que se prestará el servicio y hay que saber cuáles son para saber si ésta es correcta.

Los stakeholders tendrán expectativas respecto a cada uno de los servicios que se les proporcionan y, por tanto, hay que evaluar las expectativas para cada caso (tabla 5.3).


Expectativas delos stakeholders

Características intangibles

Productos asociados

Evidencia física

Personas

Procesos funcionales

Figura 5.3 dimensiones de los servicios.Adaptado de Ferrand, A., Camps, A & torrigiani, L. (2007). La gestión del sponsoring deportivo. principios estratégicos y jurídicos. Barcelona: editorial paidotribo.


Calidad percibidaUna vez que conocemos las expectativas de los stakeholders, debe averiguarse su percepción respecto al nivel de calidad proporcionada por la ODO. Los stakeholders han de experimentar un servicio para poder valorar su calidad. A medida que ellos hacen uso del servicio, evalúan la calidad por medio de una serie de parámetros, algunos de los cuales han sido desarrollados por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) y se presentan en la tabla 5.4.

Tabla 5.3 análisis del servicio en función de las expectativas

STakehOLder

expectativa La OdO debe ser la voz del deporte en cuestión.

DiMenSioneS DeL Servicio

Características intangibles

Hay que desarrollar una imagen de ente creíble y experto en el deporte.

personas deben tener conocimiento y competencia en el deporte.Los expertos deben formar parte de la OdO.

evidencia física

Los logotipos y el membrete deben incorporar elementos del deporte.el equipamiento y las instalaciones deben estar accesibles a la vista.

productos asociados

Los boletines de noticias que permiten demostrar la experiencia de la OdO deben facilitarse a los miembros.

proceso funcional

La OdO debe contar con un proceso por el que se pueda acceder a los medios de comunicación cuando se necesite manifestar una opinión.

Tabla 5.4 dimensiones de la calidad del servicio

Dimensiones características Preguntas de evaluación

Fiabilidad Capacidad de proporcionar el servicio prometido, con fiabilidad y exactitud

si se promete una respuesta en un plazo determinado, ¿éste se cumple?

receptividad deseo de ayudar a los stakeholders, proporcionándoles un servicio rápido

Cuando surge un problema, ¿responde la organización con rapidez?

Garantía Formalidad, honradez y fiabilidad del personal, honestidad de quien proporciona el servicio, seguridad de las pertenencias

¿se corresponden las respuestas de forma exacta y segura con las de otras fuentes fidedignas?¿está bien formado el personal?¿se pueden dejar los objetos personales en un lugar seguro?

empatía Hacer un esfuerzo por comprender las expectativas y necesidades de losstakeholders

¿intenta el personal saber qué quieren los stakeholders?

tangibles Facilidades físicas y bienes asociados ¿son fáciles de comprender los materiales escritos?

Las dimensiones de la columna de la izquierda son de parasuraman, zeithaml y Berry 1988.


Los stakeholders aplican estos criterios y otros para determinar si los servicios prestados ofrecen la calidad esperada. Si se plantean discrepancias entre la expectativa de calidad creada por las ofertas de la ODO y la calidad percibida, hay que averiguar la causa y establecer las medidas que se pueden implantar para mejorar.

Gestión de las discrepanciasPara gestionar la calidad del servicio y eliminar las discrepancias entre las expectativas y las percepciones, es absolutamente necesaria la comunicación con los stakeholders. Esto hace posible

• identificar sus expectativas,• medir el rendimiento de los productos y servicios en correlación con éstas,• conocer las causas tanto de la satisfacción como de la insatisfacción, y• conocer las expectativas de futuro.

Es importante disponer de información adecuada sobre las expectativas de los stakeholders. Si éstas se conocen y se pueden cumplir, será posible ofrecer servicios de una calidad aceptable. Al hablar con ellos se les pueden formular las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las principales expectativas relacionadas con el servicio?a. ¿Cuáles satisfacen el servicio?b. ¿Cuáles no satisfacen el servicio?

2. ¿Cuáles son las menos importantes en relación con el servicio?a. ¿Satisface el servicio alguna de estas expectativas?

Se puede utilizar esta información para clasificar las expectativas de los stakeholders en los cuatro grupos que se presentan en la figura 5.4. Los cuatro cuadrantes que se destacan en la figura se definen en función de la importancia de la expectativa en el eje vertical y en función de los niveles de funcionamiento en el eje horizontal.

Las áreas de éxito se corresponden con aquellas expectativas importantes en las que el servicio prestado se juzga eficaz o satisfactorio. Desde un punto de vista estratégico, merece la pena reforzar estos aspectos. Por ejemplo, quienes participan en la maratón de Londres desean correr junto a los lugares históricos de la ciudad; si la carrera se diseña así, se cumplen sus expectativas. El conflicto surge cuando se juzga que el cumplimiento de las expectativas importantes es escaso o insatisfactorio, por ejemplo, si se diera el caso de que una ODO no ofreciera la opción de inscribirse en una competición por vía electrónica, aun cuando dicha posibilidad fuera importante para quienes han de participar en ella. Hay que dar prioridad a la mejora del rendimiento en estos aspectos, siempre que se cuente con los recursos humanos, técnicos y económicos necesarios. La situación es especialmente preocupante si la competencia ofrece un servicio más eficaz en relación con las expectativas importantes.


El área correspondiente a los factores diferenciadores de una ODO comprende las expectativas de menor importancia, que se valoran como eficaces. Se trata de un aspecto positivo desde el punto de vista de la organización, pero no constituye un factor de marketing importante. Por ejemplo, una carrera puede tener un gran seguimiento en televisión, pero el dato no tiene mayor relevancia si quienes participan en ella no conceden importancia a este hecho. Las áreas de importancia secundaria comprenden las expectativas de poca trascendencia que se valoran como no eficaces. Este tipo de información es útil, pero no merece la pena dedicarle mucho tiempo. Por ejemplo, si se juzga que los productos comercializados son demasiado caros pero su venta no satisface una expectativa importante, no resulta necesario variar su precio.

Las ODO tienen misiones, recursos y competencias diferentes. Sin embargo, el desarrollo de una oferta de calidad constituye uno de los principales retos de todas las que operan en un entorno competitivo. Es necesario crear un ambiente adecuado para que las experiencias que los stakeholders desean vivir puedan hacerse realidad.

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Satisfacción con el rendimiento percibido

Alta

Baja

2. Factores del éxitoConservar o proporcionar

modos de mantenerla calidad

Alto (satisfactorio) Bajo (no satisfactorio)

4. Factores diferenciadoresMantener si es necesario

Posible exageración

1. Factores críticosReaccionar con inmediatez

y centrar los recursosen ese punto

3. Factores secundariosNo invertirrecursos

Figura 5.4 Matriz de expectativas frente a funcionamiento percibido.procedente de J.A. Martilla y J.C. James, 1977, “importanceperformance analysis,” (“Análisis importanciarendimiento”) Journal of Marketing 41(1): 7779, con permiso de la American Marketing Association.

REcomEndacionEs bÁsicasc Asegurarse de que el Comité ejecutivo está involucrado en la idea de ofrecer

servicios de calidad.

c entrevistar a los stakeholders para conocer sus expectativas respecto a la OdO.

c tener en cuenta todos los aspectos del servicio en relación con las expectativas de éstos, para poder diseñar un servicio satisfactorio.

c evaluar su nivel de satisfacción de modo regular y analizar los resultados a lo largo del tiempo.


Como se ha sugerido con anterioridad, es importante evaluar el rendimiento en relación con las expectativas planteadas por los stakeholders. De esta manera se pueden identificar las debilidades y los aspectos que se han de mejorar. El siguiente ejemplo muestra los resultados del estudio realizado para valorar la calidad del servicio proporcionado por el Comité Olímpico Rumano.

Ejemplo 5.2 Evaluación de la percepción de la calidad ofrecida por el Comité Olímpico Rumano

el Comité Olímpico rumano (“romanian Olympic and sports Committee”) elaboró un estudio que pretendía evaluar la satisfacción de los miembros del Comité ejecutivo (Ce) y del personal administrativo con dicha organización. se utilizaron 53 criterios que cubrían el conjunto de actividades del COn. se pedía a las personas encuestadas que, en primer lugar, valoraran la importancia que tenía cada uno de los criterios para las operaciones del COn rumano y, a continuación, evaluaran cómo era el grado de cumplimiento de cada uno de ellos por parte de la organización. Las valoraciones se medían en una escala del 1 al 5. se agruparon los 53 criterios en 10 áreas:

Área 1: planificación Área 6: comité ejecutivo

Área 2: preparación de Juegos Olímpicos Área 7: gestión

Área 3: relaciones con los socios Área 8: comunicación

Área 4: administración Área 9: economía

Área 5: estructura Área 10: fiabilidad de la organización

A continuación se presentan los resultados del área 1, planificación. Los miembros del Comité ejecutivo y el personal administrativo valoraron tanto la importancia de los criterios correspondientes al COn rumano como el grado de percepción del cumplimiento de las expectativas que se presentan en la tabla 5.5.

Los resultados muestran que los miembros del Comité ejecutivo conferían una importancia máxima (5.00) a su aportación al cumplimiento de los objetivos del COn rumano a largo plazo (criterio 4). sin embargo, valoraron muy poco su rendimiento al respecto (1.50). el rendimiento del COn en cuanto a su planteamiento de objetivos claros (criterio 2) se consideró de satisfactorio a bueno (3.75), con lo que se llega a la conclusión de que en cierta manera los equipos directivos y el personal de administración habían alcanzado los objetivos sin la ayuda del Comité ejecutivo. resulta también interesante subrayar las bajas valoraciones concedidas tanto al Comité ejecutivo como al personal de administración (1.25 y 2.31, respectivamente) frente al rendimiento en relación con la existencia de planes estratégicos (criterio 1), así como la poca implicación del Comité ejecutivo (1.50 y 2.56) en la evaluación de los programas en marcha (criterio 6).

el estudio puso de manifiesto una serie de factores. en cuanto a las principales áreas de valoración positiva, el Comité ejecutivo y el personal de administración coincidían en sus altas expectativas en cuanto a los criterios 2 y 3 y en el bajo nivel de satisfacción de los mismos. este diagnóstico de los principales factores de éxito demuestra cierta cohesión dentro de la organización. Además, merece la pena señalar que el éxito del COn rumano al establecer objetivos y elaborar programas para cumplirlos da muestra de un buen uso de los recursos.


(continúa)

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entre las áreas de conflicto cuyo rendimiento fue percibido como más deficiente por los miembros del Comité ejecutivo se encuentran los planes estratégicos a largo plazo (1.25). puede ser un índice de cierto distanciamiento percibido también por el personal de administración del Comité ejecutivo respecto a la organización. Asimismo indica cierta debilidad de la organización, que puede ser fuente de tensiones entre los stakeholders y los máximos responsables del COn. Quien dirige el COn rumano debería tomar medidas para estimular, informar, activar y dar poder a los miembros del Comité ejecutivo de modo que éstos aporten una mayor contribución en la toma de decisiones estratégicas. un cambio positivo al respecto llevará probablemente al establecimiento de un plan estratégico a largo plazo, sin el cual se explica que esta área haya obtenido las puntuaciones más bajas por parte de los stakeholders que han tomado parte en este estudio.

este estudio hizo posible que el COn rumano identificara las prioridades que debían tenerse en cuenta en futuras planificaciones. su éxito sólo fue posible gracias a la revisión objetiva del rendimiento llevada a cabo por el Comité ejecutivo y por la administración. todo ello condujo a una toma de decisiones para definir prioridades realistas que supusieran un incremento de la calidad de los servicios proporcionados a los stakeholders.

Fuente: Oprisan 2002.


Sección 5.3 desArrOLLO de unA estrAteGiA

de MArketinG de COMuniCACiónLa comunicación con los stakeholders constituye un elemento clave en el funcionamiento de una ODO. La comunicación sirve para promocionar la visión, los objetivos y los planes para el futuro; para buscar patrocinadores; para elegir equipos; y para actuar con responsabilidad frente a los demás. El principal aspecto del marketing de la comunicación es desarrollar relaciones con los stakeholders. La comunicación permite interactuar socialmente.

El enfoque de la gestión de la comunicación dentro de una organización debe ser global y racional; es lo que se conoce por Comunicación de Marketing Integrada (Integrated Marketing Communication, IMC). Esta sección trata del papel de la IMC en la gestión de las ODO y propone métodos y herramientas operativos que mejoren la eficacia de la comunicación de las organizaciones. La sección finaliza con el comentario de la estrategia de relaciones públicas para Atenas 2004 adoptada por el Comité Olímpico de Kuwait.

En la figura 5.5 se recoge el proceso de desarrollo de la estrategia de IMC. Esta figura muestra las relaciones entre las diferentes fases de la planificación de la comunicación. Para desarrollar una estrategia de comunicación, hay que tomar siete decisiones importantes:

• ¿A qué personas y organizaciones se dirige la estrategia? En otras palabras, ¿quiénes son los destinatarios de la comunicación?

• ¿Cuáles son los fines de la misma?


• ¿Qué tipo de relación se desea entablar con los destinatarios de la comunicación?

• ¿Qué tácticas de comunicación se van a aplicar?• ¿De qué presupuesto se dispone?• ¿Qué combinación de medios de comunicación se va a usar?• ¿Cómo se van a evaluar los resultados obtenidos?

Estas decisiones constituyen la base de la estrategia de IMC.

destinatarios de la comunicaciónLos destinatarios de la comunicación son las personas y organizaciones con las que se desea crear o reforzar una relación. Por ejemplo, un club deportivo puede tener necesidad de comunicarse con los padres y madres, con el profesorado de educación física, periodistas, tiendas de deporte, patrocinadores y miembros. Una vez que se identifican y eligen las personas destinatarias, se deben establecer los objetivos de comunicación para cada una de ellas.

Objetivos de comunicaciónSe pueden clasificar los objetivos según el modo de conseguir el apoyo de cada uno de los grupos de personas destinatarias. La comunicación pretende modificar el comportamiento de las personas y organizaciones consideradas como destinatarias del marketing en tres dimensiones:


Relacionescon el

objetivoPresupuesto

Táctica:empuje/atracción

Combinación de medios de comunicación

Plan de comunicación

Objetivo de la comunicación

Objetivos decomunicación

Evaluación

Figura 5.5 Fases de la planificación de la estrategia de comunicación.


• Informándolas sobre la ODO, para que sean conscientes de lo que hace la organización, su imagen y la calidad percibida por los servicios prestados (dimensión cognitiva)

• Creando un vínculo emocional entre los stakeholders y la ODO, para que los primeros le den prioridad a la ODO frente a sus competidores directos e indirectos (dimensión emocional)

• Influyendo en el proceso de toma de decisiones de los destinatarios para que se adhieran y se mantengan leales a la ODO (dimensión comportamental)

Con frecuencia todos estos objetivos se unen en un programa integrado de comunicación. Por ejemplo, para intentar incrementar el número de miembros, se puede hacer lo siguiente:

• Publicitar los servicios que se ofrecen con pósteres (dimensión cognitiva).• Promocionar la calidad de los servicios invitando a las personas interesadas a

una sesión o acto de presentación de dichos servicios (dimensión cognitiva).• Hacer que el personal y los miembros hablen con la clientela potencial (dimen

sión emocional).• Convencer a las personas para que se unan a la organización, entregándoles

algún regalo extra, como una camiseta (dimensión comportamental).

relación con los colectivos objeto de la comunicaciónAntes de decidir cómo se va a llevar a cabo la comunicación con los stakeholders, hay que decidir qué tipo de relación se quiere crear con ellos. De ello dependerá el tipo de tácticas y los medios que se emplearán. Hay tres tipos de relación en cuanto a la comunicación.

• Difusión: este modo de relación se crea a través de los medios de comunicación de masas, que transmiten un mensaje a un elevado número de personas. Los medios de difusión, como la televisión, la radio, la prensa y los carteles publicitarios, son comunicadores poderosos; sin embargo, no permiten que la organización desarrolle una relación estrecha con los colectivos destinatarios, ni permiten tampoco adaptar el mensaje a personas concretas. Una relación por difusión no es más que exponer el mensaje a los stakeholders; muchas ODO, cuando pueden obtenerlo gratuitamente, utilizan los medios de comunicación de masas como estrategia de relaciones públicas para llegar a un amplio público por medio de publicidad en periódicos, radio y televisión. Para la mayoría de las ODO no compensa pagar por este tipo de anuncios.

• Personalización: la personalización de la relación entre la ODO y sus destinatarios es un factor clave en la creación y el desarrollo de una relación real. Para crear una relación de este tipo la ODO debe utilizar medios de comunicación personalizados, como las entrevistas cara a cara, las conversaciones por teléfono, los mensajes telefónicos escritos (SMS) o el correo electrónico. Por ejemplo, se puede presentar así un programa a un grupo de potenciales patrocinadores para destacar los principales servicios y saber qué quieren ellos. Tras la presentación, se puede diseñar una propuesta personalizada para cada uno de ellos y presentarla en posteriores reuniones individuales.


• Vínculos sociales: las ODO deben cumplir expectativas sociales y emocionales. Un club deportivo, por ejemplo, permite que la gente se reúna con sus amistades y comparta emociones y tal vez la ODO desee utilizar la comunicación para construir este tipo de relaciones. Por medio de los eventos organizados y de las tácticas de relaciones públicas se pueden crear relaciones personales y emocionales entre las personas que comparten los mismos intereses.

Las comunicación por difusión transmite mensajes a un número amplio de personas, pero no se puede personalizar. La personalización se basa en la comunicación individual, en la que los mensajes están individualizados y sirven para cumplir las expectativas de cada persona. Sirva como ejemplo la publicidad mediante llamadas telefónicas o correspondencia personalizada. El inconveniente es que no se puede transmitir la información a muchas personas en poco tiempo. El objetivo de crear vínculos sociales entre las personas es más fácil de comunicar si los stakeholders están implicados emocionalmente, como, por ejemplo, si toman parte en un evento. Primero hay que decidir qué tipo de relación se desea tener con ellos y, después, elegir el modo de comunicación apropiado para crear ese tipo de relación.

tácticas de comunicaciónSe pueden utilizar dos técnicas para la comunicación con los stakeholders: tácticas de atracción y tácticas de empuje. Las primeras buscan atraer a personas hacia el ODO y sus servicios, mientras que las segundas promocionan la organización y los servicios en el mercado. Las tácticas de atracción sólo funcionan si la marca de la ODO resulta atractiva para los stakeholders. Las marcas poderosas, como el COI y los Juegos Olímpicos, suelen utilizar esta táctica; dado que la marca es fuerte, los patrocinadores se sienten atraídos hacia los Juegos y el COI los utiliza para promocionar sus valores y para aumentar su influencia en la sociedad. Utilizando el mismo tipo de táctica, marcas comerciales como Adidas y Nike utilizan la publicidad y el patrocinio para animar a la gente a que compren sus productos.

el logotipo de uno de los patrocinadores principales que aparece en los Juegos Olímpicos de modo muy destacado, constituye un ejemplo de la atracción de los Juegos y del uso del patrocinio por parte de CocaCola.

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Las tácticas de empuje suponen una ofensiva de la organización para promocionar de modo activo su nombre y sus servicios en el mercado. Las tácticas de empuje más frecuentes son los propios eventos deportivos, la comercialización directa y las promociones de venta. Probablemente es la táctica más utilizada por la mayoría de las ODO, porque normalmente éstas no tienen una marca de peso ni pueden construirla. Por último, conviene anotar que se pueden combinar las tácticas de atracción con las de empuje.

elección de los medios de comunicaciónLos medios de comunicación son los vehículos de los que disponen las organizaciones para comunicar, y permiten desarrollar relaciones con los colectivos destinatarios de la comunicación. Una ODO puede hacer uso de muchos tipos de medios de comunicación, incluida la publicidad, los documentos impresos, Internet, la promoción de ventas, la comercialización directa y los propios eventos deportivos. Además una ODO puede utilizar las relaciones públicas como vehículo de comunicación. Las relaciones públicas implican un esfuerzo consciente por organizar y hacer el seguimiento de las comunicaciones con el fin de crear, mantener y desarrollar un clima de comprensión y confianza mutua que favorezca el desarrollo de un buen apoyo público y una buena opinión al promocionar los valores de la ODO. La tabla 5.6 muestra cómo todos estos medios pueden crear relaciones de comunicación.

Tabla 5.6 medios de comunicación y relaciones con los destinatarios

relación con el destinatario Medios Descripción

difusión publicidadgratuita

estas actividades promocionan una OdO o sus servicios al dar noticias en los medios, sin que la OdO o sus patrocinadores paguen por ello. este tipo de publicidad gratuita implica contactar con la prensa a través de los comunicados de prensa o por teléfono o invitándolos a los eventos. es necesaria una buena relación con los principales medios de comunicación.

publicidad pagada

incluye el pago por mensajes en los medios de comunicación: prensa, televisión, carteles, radio, cine e internet.

Material impreso

implica la distribución de documentos impresos con el fin de informar a los stakeholders de la OdO. incluye carteles, folletos, trípticos, hojas de prensa, cartas comerciales, invitaciones y tarjetas de saludo.

difusión y personalización

páginasWeb

internet supone un canal de comunicación para las OdO. permite comunicar los valores e informar a los stakeholders sobre las actividades actuales de forma rápida.

personalización promoción de ventas

incluye incentivos a corto plazo como descuentos o merchandising gratuito.

Marketing directo

incluye cualquier técnica personalizada de marketing que tenga como fin establecer un diálogo interactivo y mensurable con un destinatario seleccionado. suele presentar la forma de llamadas telefónicas, correspondencia directa y, en ocasiones, visitas personales.

Vínculos sociales

eventos Los eventos pueden ser celebraciones que crean emoción y, de este modo, refuerzan lo vínculos sociales entre los stakeholders.

Vínculos sociales y personalización

eventos de prueba

incluyen eventos especiales que dan la oportunidad de probar la calidad de una oferta.

Vínculos sociales

relaciones públicas

incluyen eventos, promociones de ventas, marketing directo o cualquier actividad que cree y desarrolle un clima positivo dentro de la OdO y con sus stakeholders, para reforzar la cohesión entre éstos.


La elección de los medios que se van a utilizar depende de una serie de planteamientos básicos relativos a la estrategia de comunicación. Estas decisiones dependen de la calidad de relación prevista con el colectivo destinatario (difusión, personalización o vínculo social), del tipo de táctica (atracción o empuje) y de los objetivos de la comunicación. Teniendo en cuenta las tres dimensiones, se puede determinar el medio más apropiado para obtener la estrategia.

Por ejemplo, un club deportivo que quiere contar con miembros nuevos podría combinar la promoción de ventas, el marketing directo y un evento sufragado con publicidad gratuita en los medios de comunicación. Lo poco conocido que es el club y su falta de recursos económicos impiden contratar anuncios pagados en la prensa y radio locales. La estrategia debería dirigirse a padres y madres con hijos e hijas de entre 12 y 16 años que viven en la zona, con el objetivo de crear relaciones sociales y emotivas. Se puede elegir una estrategia de empuje, con la celebración de un evento que anime a la gente a iniciarse en el deporte. Esta iniciativa se puede ampliar organizando una jornada de puertas abiertas en la que tomen parte figuras conocidas del deporte. Por medio de comunicados de prensa repartidos previamente en los principales medios se puede obtener publicidad gratuita del evento, así como contactando personalmente con los medios de comunicación e invitándolos al evento y convocando una conferencia de prensa durante su celebración.

evaluación de la influencia de la estrategia de comunicaciónPara evaluar los resultados de la estrategia de comunicación, hay que responder cuatro preguntas. La tabla 5.7 muestra cómo pudo utilizar el club mencionado anteriormente estas preguntas para evaluar la influencia de la estrategia.

Tabla 5.7 Evaluación de las estrategias de comunicación de un club deportivo

Dimensiones características Qué evaluar

¿Qué destinatarios?

Hay que evaluar los destinatarios para ver si la comunicación es eficaz

número de miembros nuevosnúmero de personas que contactan con el club en busca de información

¿Qué evaluar?

efectos directos

efectos indirectos

influencia en los medios de comunicación

número de suscripciones nuevas y renovadasnúmero de contactos conocidosVisitas a la página webimagenCalidad percibidasatisfacciónnumero de artículos de prensa

¿Cómo evaluar?

Análisis de la información existente sobre suscripciones, número de solicitudes de información y número de artículos de prensaencuesta sobre el grado de conocimiento y la imagen de la organización

Análisis de la información existenteentrevistas y cuestionarios

¿Cuándo evaluar?

Hay que considerar tres momentos de medición: antes, durante y después del plan de comunicación

recoger información a lo largo de todo el añoinvestigar el grado de satisfacción de los stakeholders


Al comienzo de esta sección presentamos las fases de una estrategia de comunicación (figura 5.5). Utilizando el ejemplo anterior del club deportivo, se puede hacer un seguimiento del proceso. El objetivo de la estrategia de comunicación es promocionar el club con el fin de aumentar el número de miembros, y los destinatarios son los padres y madres con hijos e hijas en edades comprendidas entre los 12 y los 16 años. Se puede elegir una estrategia personalizada y de vínculo social, desarrollada por medio de tácticas de empuje y con un presupuesto de 3.000 dólares. Los medios elegidos, en sintonía con la táctica de empuje, pueden ser una semana deportiva de prueba gratuita publicitada mediante anuncios en prensa y radio locales. Además, hay que poner el énfasis en la publicidad gratuita, por medio del envío de comunicados de prensa y tomando parte en programas de radio. Por último, para evaluar el impacto de la estrategia, habría que establecer indicadores, como el número de personas que participan en la semana y la cifra de nuevos miembros inscritos.

Las estrategias de comunicación se deben formular por escrito y deben incluir indicadores de éxito. Hay que adaptar la estrategia a la cultura de la organización, sus recursos económicos y sus competencias. Asimismo debe haber consenso interno en cuanto a la estrategia que se va a utilizar. Hay que convencer de la necesidad de la estrategia a quien tenga dudas dentro de la propia organización para que ésta hable con una única voz. Además para conseguir mayor eficacia, hay que aplicar los siguientes principios:

• Utilizar mensajes simples y repetitivos, siempre que sea posible.• Ser realistas al considerar los colectivos destinatarios, objetivos, medios, pre

supuesto y tiempo disponible para la comunicación.• Desarrollar una buena relación con los medios de comunicación, para poder

beneficiarse de la publicidad gratuita.• No producir mensajes excesivamente complejos y no elegir medios demasiado

caros.• Asegurarse de que se cuenta con el tiempo suficiente para conseguir que el

mensaje llegue a los colectivos a los que va destinado.

Para satisfacer las expectativas de los stakeholders, la comunicación de una ODO tiene que ser proactiva y personalizada. Este tipo de comunicación requiere un enfoque en la línea de IMT ya comentada en esta sección.

REcomEndacionEs bÁsicasc Asegurarse de contar con un enfoque integrado del marketing de la comu

nicación con los stakeholders, desarrollado conjuntamente con el Comité ejecutivo de la organización.

c ser claros en cuanto a los colectivos destinatarios de los mensajes.

c Analizar los comportamientos de los stakeholders para determinar cuál es la mejor combinación de medios para los propósitos de comunicación establecidos.

c Aprovechar las oportunidades de publicidad gratuita por medio del desarrollo de relaciones con los principales medios de comunicación para contar con su apoyo y que cubran las noticias y eventos relacionados con la OdO.

• evaluar el impacto de todas las estrategias de comunicación implementadas.


El siguiente ejemplo muestra una estrategia de relaciones públicas utilizada por el Comité Olímpico de Kuwait para dar a conocer sus actividades.

Ejemplo 5.3 Gestión de las relaciones públicas: El Comité Olímpico de Kuwait

el Comité Olímpico de kuwait (“kuwait Olympic Committee”) utilizó los Juegos Olímpicos de Atenas 2004 como vehículo para una campaña de relaciones públicas cuyo objetivo era dar a conocer el COn, los equipos de deportistas kuwaitíes y el propio país. La campaña tuvo carácter multidimensional y combinó diferentes tipos de medios, con una variedad de tácticas dirigidas a los principales stakeholders.

objetivosLa estrategia de relaciones públicas tenía las siguientes finalidades:

• incrementar el grado de conocimiento del COn de kuwait y de sus deportistas

• Mejorar la imagen pública del deporte en kuwait

• identificar las relaciones con los stakeholders

• subrayar la necesidad de patrocinio

estos objetivos incorporan los conceptos de posicionamiento estratégico en el mercado, difusión, comunicación y motivación. son unos objetivos apropiados para una campaña de relaciones públicas. Además, el COn de kuwait tenía la ventaja de poder desempeñar un papel importante en los principales eventos, como Juegos Olímpicos, campeonatos del mundo y los Juegos Continentales. esta campaña aprovechó al máximo esta situación. por todo ello, la estrategia de relaciones públicas utilizó y reforzó los beneficios y la posición del COn.

DestinatariosLa campaña tenía cuatro destinatarios principales:

• Potenciales empresas patrocinadoras del CON de Kuwait: por desgracia, no había ninguna empresa patrocinadora relevante para los equipos de deportistas kuwaitíes en los Juegos de Atenas. por ello, el COn utilizó los Juegos como una oportunidad para dar a conocer la necesidad de patrocinio. Los Juegos mostraron cómo se podían beneficiar las empresas patrocinadoras de una relación con el COn de kuwait, dada la atención que le dedicaban los medios desde la celebración de los Juegos.

• Público: los medios desempeñaban un papel importantísimo en mantener informado al público kuwaití sobre los acontecimientos acaecidos en el curso de los Juegos. de este modo se dieron a conocer mejor tanto el COn como el deporte en general. La prensa kuwaití envío cuatro periodistas a los Juegos de Atenas para que se hiciera un buen cubrimiento de todo el evento. este cubrimiento resultó en una efectiva revisión de los Juegos con lo que se mejoró la imagen del deporte en el país.

• Población en general: el destinatario era la población de kuwait en general. el objetivo de la estrategia de relaciones públicas en relación con este grupo era dar a conocer el deporte en general, lo cual fue posible dada la importancia mundial que se concede a los Juegos. (continúa)


• Entes asociados existentes: la Autoridad pública para Juventud y deporte (public Authority for Youth and sports, pAYs) patrocinó económicamente y con material a la delegación kuwaití, contribuyendo a los costes de viaje, alojamiento y otros gastos. trabajaron en asociación con la compañía aérea nacional, kuwait Airways Corporation. Los Juegos concedieron a la compañía aérea la oportunidad de obtener reconocimiento.

Tipo de relaciones y medios de comunicación elegidosse desarrollaron dos tipos de relaciones con los colectivos destinatarios del plan de comunicación. en primer lugar, la difusión fue un elemento importante para informarles sobre el trabajo del COn y sobre su esfuerzo, para que el deporte fuera más conocido dentro del país y para crear la sensación de que el patrocinio es necesario. Al televisar los Juegos y gracias al trabajo de los periodistas que se desplazaron a ellos se consiguieron estos objetivos. Además, internet posibilitó un mayor alcance de las actividades de los Juegos. es más, el COn de kuwait y la pAYs editaron publicaciones y guías bilingües en conmemoración de este evento para satisfacer el creciente interés del público.

en segundo lugar, atraer a los patrocinadores y reconocer el trabajo de los socios ya existentes hacía necesario crear relaciones de personalización y establecimiento de vínculos sociales. por medio de la delegación que acudió a los Juegos de Atenas se consiguió hacerlo de modo muy satisfactorio. se pidió a cada una de las 57 personas que componían la delegación oficial que promocionaran el deporte kuwaití. es más, el acudir como parte de la delegación se consideró como una contribución importante por parte de la pAYs, y ayudó a la buena relación entre el COn de kuwait y la pAYs.

Además del trabajo realizado por la delegación y los medios de comunicación, las siguientes situaciones reforzaron los objetivos de la campaña de relaciones públicas.

• Eventos especiales: algunos eventos brindaron la oportunidad de promocionar el COn y sus objetivos. entre ellos se incluían los Juegos Olímpicos, los Juegos Continentales, los Juegos islámicos de solidaridad, los Juegos panarábigos, los Juegos de Asia Occidental, los Juegos AfroAsiáticos y los Juegos del Consejo de los países del Golfo.

• Relaciones entre deportistas: las relaciones entre el COn de kuwait y sus deportistas se desarrollaron en las reuniones previas a los Juegos, concentraciones, campeonatos y pruebas de clasificación.

• Hospitalidad: el COn de kuwait ofreció su hospitalidad en las reuniones ejecutivas, reuniones de las OdO reuniones de la delegación y reuniones del voluntariado para reforzar los objetivos de relaciones públicas.

• Internet: la página web de los Juegos de Asia Occidental 2003 y la del COn proporcionaron una oportunidad para desarrollar las relaciones públicas.

• Publicidad: los objetivos de la campaña de relaciones públicas se comunicaron en el informe trimestral publicado por el COn de kuwait, en la revista mensual publicada por la pAYs y en una publicación de 145 páginas editada por el COn en conmemoración de los Juegos Olímpicos de 2004.



• Periodismo: los objetivos del COn de kuwait se vieron apoyados por las noticias deportivas diarias, tanto en inglés como en árabe.

—— G ——

el enfoque que adoptó el COn de kuwait pretendía llamar la atención de todos los stakeholders hacia un objetivo común. La campaña de relaciones públicas integraba una serie de actividades diferentes en una estrategia unificada para dar a conocer las actividades del COn, sus deportistas y el propio país. este es el sello distintivo del éxito de la gestión de las relaciones públicas. Los Juegos Olímpicos de Atenas crearon comunicación entre el COn de kuwait y sus destinatarios y contribuyeron, de este modo, a que la organización consiguiera sus objetivos de estrategia de comunicación.

Sección 5.4 Gestión deL pAtrOCiniO

El patrocinio es una estrategia de marketing que persigue objetivos comerciales y corporativos, explotando la asociación directa entre una organización, marca o producto con la marca o personalidad de otra organización. Implica una transacción comercial entre las diferentes partes implicadas. Esta transacción puede suponer un intercambio de fondos, pero más habitualmente conlleva un intercambio de bienes, servicios o especies. Esta sección comenta los factores implicados en la búsqueda y gestión de patrocinio en las ODO. Para empezar, trata los motivos por los que las empresas quieren implicarse en acuerdos de patrocinio. A continuación trata el proceso que se propone para buscar estas empresas. La sección finaliza con la presentación del plan de patrocinio de la Asociación Filipina de Natación Amateur.

razones para el patrocinioEl análisis y la comprensión de los mecanismos del patrocinio resultan básicos para poder gestionar el patrocinio de un modo estratégico. Si se conocen dichos mecanismos podremos identificar y elegir las oportunidades de patrocinio, definir un plan de acción para buscar patrocinadores y evaluar el efecto de dicho plan en los destinatarios. Básicamente, el patrocinio es la conjunción entre la entidad patrocinada y el patrocinador. La entidad patrocinada puede ser una ODO, un equipo, un o una deportista o un evento, mientras que el patrocinador puede ser una marca, una organización o un producto. Por ejemplo, los Juegos Olímpicos cuentan con una serie de patrocinadores TOP, como lo es CocaCola. Otro ejemplo lo constituye el Estadio Olímpico de Sydney, conocido como Telstra Stadium, después de que esta empresa de telecomunicaciones comprara los derechos del nombre en 2002. Para gestionar adecuadamente el patrocinio, hay que conocer las razones por las que los patrocinadores pueden interesarse en apoyar a una ODO.


Asociaciones creadas por los acuerdos de patrocinioUn acuerdo de patrocinio lleva a tres tipos de asociaciones que surgen como resultado de las características e imágenes asociadas con las dos entidades. Estas asociaciones pueden ser un valor de la ODO, como el juego limpio y el respeto; la calidad percibida; y otras características, como los aros olímpicos. El patrocinio crea asociaciones que son específicas del patrocinador, asociaciones que son comunes a ambas entidades y asociaciones específicas de la entidad patrocinada. Por ejemplo, la tabla 5.8 presenta las características asociadas con el Comité Olímpico de Eslovenia (“Olympic Committee of Slovenia, Association of Sports Federations”) y Le Coq Sportif, uno de sus patrocinadores.

La interacción entre la empresa patrocinadora y la entidad patrocinada combina las emociones provocadas por la entidad patrocinada con las evocadas por las empresas patrocinadoras. La repetición de esta interacción refuerza las imágenes de las dos entidades ya existentes o genera otras nuevas. Los tres procesos (figura 5.6) que pueden resultar de esta interacción son los siguientes.

• Transferencia de asociaciones y características de la empresa patrocinadora a la entidad patrocinada: por ejemplo, Le Coq Sportif confiará en que el CON de Eslovenia le transmita, por ejemplo, asociaciones relacionadas con el rendimiento de élite.

• Refuerzo de asociaciones y características comunes de la entidad patrocinada a la empresa patrocinadora: le Coq Sportif querrá probablemente reforzar los valores asociados al CON de Eslovenia: tradición, calidad, sensación de trabajo bien hecho y vida excitante.

• Transferencia de asociaciones y características de la entidad patrocinada a la empresa patrocinadora: el CON de Eslovenia puede estar interesado en que Le Coq Sportif le transmita sus imágenes asociadas de ambición, innovación y diversión.

Firma de patrocinio en los Campeonatos ecuestres de Asia Central, Almaty, kazakhstan, 2003.

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Es necesario que las asociaciones que ofrece cada una de las entidades encajen entre sí. Por ejemplo, Samsung pide patrocinar los Juegos Olímpicos porque éstos representan los valores de la empresa: paz, humanismo, valor y reto.

Objetivos del patrocinadorLas empresas patrocinadoras toman parte en los acuerdos de patrocinio con el fin de lograr una serie de objetivos concretos. Estos objetivos son de dos tipos: comerciales y corporativos. Los objetivos comerciales se refieren a las actividades que mejoran su funcionamiento y las cifras de beneficios. En muchos casos, son la principal razón para que las empresas se impliquen en el patrocinio. La tabla 5.9 destaca los objetivos comerciales del acuerdo de patrocinio entre el CON de Eslovenia y sus empresas patrocinadoras.


ODO1

asociaciones

Patrocinador3

asociaciones2

Asociaciones transferidas del patrocinador a la ODO

Asociaciones transferidas de la ODO al patrocinador

Figura 5.6 refuerzo y transferencia de asociaciones entre una OdO y un patrocinador. donde las asociaciones se sobreponen (2), las imágenes existentes son reforzadas.

Tabla 5.8 asociaciones creadas por la interacción entre el con de Eslovenia y Le coq sportif

específicos del concomunes al con y a Le coq Sportif

específicos de Le coq Sportif

rasgos y características asociadas

eventos deportivos de alto nivel y resultadosAlto rendimientodeporte para todosesloveniaAmistad verdaderaCorajeJuego limpiorespetoLogotipo con los símbolos nacionales y aros olímpicos

saber hacerCalidadBuena gestióntradiciónsentido del deber cumplidouna vida emocionante AmbiciónresponsabilidadCapacidad

ropa para la competición y para el tiempo libreinnovacióndisfrute del deporte de alto nivel y de los productos de tiempo libreAmbiciónseriedadimaginaciónLogotipo de Le Coq


Los objetivos corporativos, sin embargo, buscan comunicar los valores de la empresa tanto externa como internamente, a través del deporte. Consiguen moderar las percepciones negativas del público, ya que al implicarse en causas sociales, la empresa patrocinadora demuestra su capacidad de tener en cuenta la dimensión humana de la sociedad y redistribuir parte de sus beneficios en la mejora de la vida de las personas. Por tanto, al implicarse en el patrocinio con objetivos corporativos (tabla 5.10), las empresas aumentan tanto sus sinergias sociales como las políticas.

Las empresas patrocinadoras combinan los objetivos corporativos con los comerciales para conseguir sus metas. Por lo tanto, una empresa que firme un acuerdo de patrocinio puede conseguir que su marca se conozca más, estimular su red de distribución, aumentar su cuota de mercado y crear un sentimiento de orgullo entre sus socios. Además, en los acuerdos de patrocinio se añade la dimensión de hospitalidad que es muy importante para la empresa ya que les brinda una excelente oportunidad de invitar a su clientela, empresas suministradoras, futuros contactos y socios a eventos deportivos de alto nivel. Sin duda, la oportunidad de crear vínculos sociales por medio de este tipo de eventos supera el coste de la transacción comercial.

Tabla 5.9 objetivos comerciales del patrocinio

objetivos ejemplos

demostrar la calidad y el funcionamiento de los productos y servicios (patrocinio de credibilidad)

Mura, patrocinador oficial del COn de eslovenia, proporcionaba ropa de calidad para los viajes y reuniones de todos los equipos olímpicos y todos los eventos. A la vez suministraba ropa para algunas de las federaciones pertenecientes al COn.

Hacer que la marca sea más conocida

skB Bank hizo publicidad de su tarjeta Visa Olympic para el equipo olímpico durante los Juegos Olímpicos de Atenas. para ello hizo uso de los deportistas del COn de eslovenia y promocionó la tarjeta en paneles gigantes, medios impresos y los asientos de los aviones de Adria Airways, la compañía aérea nacional, patrocinadora a su vez del COn.

reforzar o cambiar la imagen pública

La lotería de deportes unió uno de sus billetes al COn de eslovenia y lo promocionó en los medios usando los símbolos y deportistas del COn. pretendía elevar su imagen como principal lotería de la élite del deporte esloveno.

estimular las ventas (patrocinio de imitación)

La empresa de gestión de inversiones istrabenz invitó a sus mejores vendedores a los Juegos del Mediterráneo, donde se les dio tratamiento Vip, conocieron a deportistas y a altos directivos y disfrutaron del ambiente de la competición.

desarrollar relaciones de tipo negocionegocio

Adriatic, una compañía de seguros, organiza anualmente un picnic con actividades deportivas para todos sus socios. A la vez se invita a deportistas, otras empresas patrocinadoras y a representantes de stakeholders del COn de eslovenia. el evento es una oportunidad perfecta para reunirse y para crear nuevos contactos informales y promocionar tanto Adriatic como el COn.

Generar buena voluntad y una actitud positiva hacia la marca

el COn de eslovenia, en cooperación con su socio, la empresa de investigación, Mediana, desarrolla todos los años un estudio de investigación que muestra que las empresas que apoyan al COn y al deporte en general tienen una mejor imagen pública que otras empresas importantes que no usan el patrocinio como herramienta de marketing.


Gestión del programa de patrocinioSi sabemos cuáles son las razones que llevan a las empresas patrocinadoras a firmar acuerdos con una ODO, estaremos en situación de planificar un programa de patrocinio. Sin embargo, dada la complejidad de los mecanismos y de las diferentes partes implicadas, el patrocinio no resulta fácil de gestionar y es necesario contar con un programa de actividades, como se destaca en la figura 5.7. Para gestionar un buen programa de patrocinio hay que tener en cuenta los siguientes factores.


Evaluación del retorno sobre la inversión (RSI)

Paquetes y propuestapersonalizada

Contribución (efectivo,valor en especie)

Programas de activación incluyendo los basados en relaciones y marketing

Titular dederechos

Vendedor

Empresa patrocinadoraCorrespondencia

Figura 5.7 Modelo de funcionamiento de la gestión del patrocinio.

Tabla 5.10 objetivos de patrocinio asociados a metas corporativas

objetivos ejemplos

demostrar el interés de la empresa por el ciudadano y su implicación en las causas sociales

el COn de eslovenia y skB comenzaron a colaborar en 2003 con un programa de becas. Los destinatarios del programa son jóvenes promesas del deporte de bajo nivel socioeconómico de diferentes partes del país.

promocionar la cultura de la empresa, reforzar la cohesión interna y estimular la motivación del personal

iskra, una empresa de productos electrónicos muy especializados, apoyó a una deportista minusválida en Atenas 2004. La deportista era también una buena estudiante y una posible empleada en el futuro. dado que la empresa contrata a personas con minusvalía, sirvió de motivación a otras personas con minusvalía.


Grupos de patrocinioEl patrocinio depende de que cada una de las partes aporte algo de valor para la otra parte. Cuando ocurre así, ambas partes pueden acordar un intercambio de dinero, servicios, productos o derechos. El producto de más valor de muchas ODO lo constituyen los derechos que controlan (como se ha comentado en la sección 5.1), y es la razón por la cual las empresas patrocinadoras suelen querer asociarse con su imagen. Una vez acordado el intercambio, la transacción debe formalizarse en un contrato que recoja los términos del acuerdo, las condiciones, duración y localización del intercambio. Se trata del acuerdo de patrocinio comentado en la sección 5.1. En la Extranet de los CON del COI se puede encontrar un ejemplo de acuerdo de patrocinio de los CON.

Para conseguir un buen acuerdo, se deben presentar paquetes que resulten atractivos para las potenciales empresas patrocinadoras. Sin embargo, probablemente esto no sea tan sencillo puesto que resulta difícil desarrollar una oferta que satisfaga sus expectativas generales como son la imagen proyectada y la hospitalidad, pero es más sencillo personalizar en función de las expectativas de cada una de ellas. Hay que equilibrar el número de empresas en cada grupo, su capacidad de inversión y la capacidad de la propia organización para proporcionar un servicio de calidad a todas ellas.

Para elaborar los grupos de patrocinio hay que identificar primero el tipo y número de empresas patrocinadoras que se desea tener. El objetivo es ofrecer beneficios diferentes a los diferentes grupos, a la vez que se dirigen las actividades de patrocinio hacia las necesidades de la organización. No hay una norma única en cuanto al tipo y número de patrocinadores, pero siempre resultará difícil gestionar más de tres grupos. Por ejemplo, al margen de las grandes empresas patrocinadoras del COI, el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de Sidney (Sydney Organising Committee for the Olympic Games, SOCOG) desarrollaba un programa de patrocinio con otros tres niveles: los Socios Olímpicos del Milenio (Team Millennium Olympic Partners), los Simpatizantes de Sydney 2000 (Sydney 2000 Supporters) y los Proveedores de Sydney 2000 (Sydney 2000 Providers). El objetivo del SOCOG era atraer a una serie de empresas a cada uno de los grupos.

A continuación, hay que decidir qué elementos son comunes a todos los grupos. Estos elementos están en relación tanto con los elementos intangibles de la oferta, como el patrimonio, los valores, la imagen y la posición, como con los elementos tangibles, como el tipo de comunicación y su impacto. Para acomodar la oferta a las diferentes empresas patrocinadoras, cada paquete debe incluir elementos personalizados, como las oportunidades de hospitalidad o de exclusividad.

Identificación de patrocinadores potencialesUna vez desarrollados los paquetes de patrocinio se pueden difundir en el mercado directamente o por medio de una empresa. El objetivo de la puesta en el mercado es identificar a una empresa patrocinadora que pueda estar interesada en la oferta de patrocinio y que resulte compatible con la misión y los objetivos de la organización. Para ello es necesario realizar un diagnóstico sobre cómo encaja con la organización patrocinada. Si en el diagnóstico se demuestra que no se cumplen los criterios que a continuación se listan, la mejor opción es abandonar el proceso y buscar otra. Los criterios son los siguientes:


• Combinación entre las características asociadas a la organización y las asociadas a la empresa patrocinadora

• Aceptabilidad de la asociación por los stakeholders de ambas partes• Compatibilidad entre los objetivos de comercialización y comunicación de la

empresa patrocinadora y los que se pueden lograr con el programa• Coherencia entre los objetivos y valores de los stakeholders de un evento y los de

la empresa patrocinadora prevista (cuando se está buscando para un evento)

Con estos criterios se conseguirán patrocinios apropiados.

Valor de los paquetes de patrocinioA menudo resulta difícil decidir qué cantidad de patrocinio conviene conseguir porque es difícil cuantificar económicamente el valor de lo que la ODO ofrece a la empresa patrocinadora. Al considerar el valor de los paquetes, el precio es el resultado del complejo consenso entre tres componentes:

• La ODO, incluyendo su estrategia, objetivos, posición, poder de penetración en el mercado y coste de los servicios proporcionados a patrocinadores

• Las potenciales empresas patrocinadoras, incluyendo el precio de referencia, el valor percibido y la relación calidadprecio

• El entorno y la competencia, incluyendo la situación económica y las políticas de precios de la competencia

Al negociar el valor del paquete, hay que definir la cantidad que se pagará en dinero y la que se pagará en especie. Aunque parezca que el dinero es más deseable, suele generar problemas de seguridad y de responsabilidad. Además, muchas empresas patrocinadoras prefieren pagar en especie. En este último modo de pago se incluyen los equipamientos, los uniformes de equipo y los viajes. También es importante prestar atención al modo de efectuar los pagos, al momento en que se van a realizar y las posibles consecuencias que se plantearían si la parte patrocinadora se viera obligada a abandonar el acuerdo. Por último, hay que saber qué puede ofrecer la competencia a la empresa patrocinadora. Es decir, no hay que sobrevalorar ni infravalorar la oferta presentada.

Activación de la marcaLas iniciativas que presenta la marca de patrocinio al público es lo que se conoce con el nombre de “activaciones”. Para conseguir los objetivos de patrocinio y crear las asociaciones deseadas, la organización y la empresa patrocinadora deben desarrollar oportunidades para presentar la marca a los stakeholders a quienes va dirigida. Por ejemplo, un partido de baloncesto para adolescentes, en asociación con una empresa patrocinadora, proporciona tanto beneficios emotivos y sociales, como pueden ser la diversión, la excitación y el hecho de tomar parte en el evento, como una mejora de la imagen de ésta. Las activaciones proporcionan a la audiencia una experiencia positiva tanto en relación con la marca patrocinadora como con la entidad patrocinada. Los programas de activación utilizan una combinación de medios (presentada en la sección 5.3), como las relaciones públicas, la publicidad gratuita, el marketing directo y los eventos.


Este tipo de programas son especialmente importantes para las empresas patrocinadoras de los Juegos Olímpicos porque la marca no se expone en la competición. En consecuencia, las estrategias de activación hacen que estas empresas tengan un papel activo, y no pasivo para la audiencia a la que se dirige. Por ejemplo, cuando se promociona una marca con carteles situados alrededor de un estadio, se trata de algo pasivo; sin embargo, cuando la marca está en las manos de consumidores y les proporciona un beneficio tangible, como una botella de agua, una gorra o una camiseta, tiene un papel activo y su influencia en las personas destinatarias será probablemente mayor.

Le Coq Sportif adoptó en Eslovenia una estrategia de activación que comenzó con la creación de un uniforme deportivo (chaqueta y pantalón para deportes) con los colores nacionales, para el equipo de deportistas de Eslovenia que tomó parte en los Juegos de Atenas. Al acabar los Juegos, la empresa siguió con la estrategia, ofreciendo el suministro del producto a las federaciones nacionales que competían en el extranjero. El éxito de la estrategia se plasmó en el interés por otros productos de la marca, lo que llevó a Le Coq Sportif a empezar a producir camisetas y polos utilizando la marca del equipo olímpico esloveno.

Evaluación del beneficio de la inversiónFinalmente, para asegurar la continuidad del patrocinio, la empresa patrocinadora debe percibir que la acción le proporciona beneficios. Necesita, por tanto, realizar una evaluación del beneficio de la inversión. En esta evaluación se deben incluir los beneficios directos derivados de la aparición en los medios puesto que son índices del grado de exposición de la marca, así, por ejemplo, el número de participantes y la cantidad de público. Existen, por otro lado, beneficios indirectos, como el dar a conocer la marca, la imagen y la calidad percibida, que se consideran índice de la calidad de la exposición ante los medios. La evaluación del beneficio de la inversión también resulta positiva para la organización, pues de este modo puede demostrar cuál es el valor real de sus paquetes de patrocinio tanto a las empresas patrocinadoras como a las que potencialmente se pueden presentar en el futuro.

La firma del contrato no es el final del proceso. La fase más crítica del patrocinio está por empezar: hay que proporcionar a la empresa patrocinadora el servicio que espera. Para hacerlo, hay que centrarse en los principios expuestos en la sección 5.2, con el objetivo de cumplir sus expectativas de calidad.

REcomEndacionEs bÁsicasc trabajar conjuntamente con el Comité ejecutivo de la OdO para identificar

todas las asociaciones que pueden atraer a empresas patrocinadoras.

c decidir las empresas patrocinadoras potenciales, sobre la base de la correcta adecuación de la calidad, la aceptabilidad, la comunicación, los objetivos comerciales y el público al que se dirige.

c desarrollar una serie de paquetes, susceptibles de personalización, para poder cubrir las necesidades de dichas empresas.

c estructurar los paquetes de patrocinio para que suponga un beneficio a su inversión.

La mayoría de las ODO no discuten la importancia del patrocinio. El plan de patrocinio de la Asociación Filipina de Natación Amateur ofrece un buen ejemplo de un planteamiento acertado del patrocinio.


Ejemplo 5.4 Plan de patrocinio de la Asociación Filipina de Natación Amateur

La Asociación Filipina de natación Amateur (“philippine Amateur swimming Association” – pAsA) es el ente rector de los deportes acuáticos en Filipinas. Formada en 1962, la asociación se ocupa de la natación, el buceo y el waterpolo. en un futuro próximo, también lo hará de la natación sincronizada, la natación en aguas libres y la natación con aletas. Como organización no gubernamental, pAsA ha dependido siempre de la Comisión de deportes de Filipinas (“philippine sports Comisión” – psC) y de empresas patrocinadoras para desarrollar sus actividades y acudir a las competiciones. La financiación gubernamental es obviamente limitada y no siempre fiable y los recortes de presupuesto por la psC han provocado que pAsA haya buscado apoyo económico en otros frentes. en el pasado, pAsA contaba con el patrocinio del Banco de Comercio, y en la actualidad tiene un acuerdo a largo plazo con Arena, fabricante de ropa de natación, para el suministro de equipamiento. sin embargo, para avanzar pAsA necesitaba nuevos socios y fondos y, con este fin, creó un plan de patrocinio.

Metodologíael desarrollo del plan de patrocinio se basó en una investigación exhaustiva. se desarrollaron entrevistas con

• las disciplinas acuáticas, para establecer qué aportaciones de empresas patrocinadoras necesitaban tanto el waterpolo como el buceo, de forma que el plan cubriera las necesidades de la pAsA;

• otras asociaciones deportivas nacionales, con el fin de observar los medios con los que otros deportes han atraído a sus empresas patrocinadoras;

• la Asociación de natación de singapur, para saber qué han hecho en el campo del patrocinio otras asociaciones de natación de la zona; y

• empresas patrocinadoras del pasado, para saber qué grado de satisfacción obtuvieron con los acuerdos firmados y para fijar intenciones de cara al futuro.

Plan de patrocinioComo resultado de la investigación, la pAsA decidió en un primer momento centrarse en la natación porque es el deporte más conocido y popular. se concretaron dos ofertas potenciales para la natación:

• La Copa Juventud de Filipinas (“philipinas Youth Cup” – pYC), un programa para un grupo por edades, que requería patrocinio a corto plazo para un evento

• el equipo para Beijing 2008, patrocinio a medio plazo y aplicable a todas las disciplinas

(continúa)


Tipos de empresas patrocinadorasLa pAsA decidió empezar con el patrocinio para la pYC porque se dio cuenta de que la mayoría de empresas patrocinadoras se implicarían más fácilmente en una acción a corto plazo; siempre desde la perspectiva de que una vez demostrado el éxito del patrocinio, sería más fácil convencerlos para acometer una relación más duradera con la pAsA. se dividió a las empresas patrocinadoras de la pYC en tres grupos: Oro, plata y Bronce, en función de la cantidad aportada. se esperaba que contribuyeran tanto en dinero como en especies. por ejemplo, la pAsA se dirigió a agencias de viajes para cubrir los gastos de los viajes, a una empresa de distribución y a una serie de empresas de alimentación y bebida. se eligieron las empresas en función de la adecuación entre lo que podían ofrecer y lo que necesitaba la pAsA.

Paquetes de patrocinioel plan fijó los costes de los paquetes de patrocinio. el paquete o grupo Oro se cifró alrededor de 19.000$ usA; el grupo plata alrededor de 13.000$ usA; y el Bronce alrededor de 8.000$ usA. A cambio, las empresas recibieron una serie de beneficios en términos de derechos de comercialización, publicidad gratuita y hospitalidad. Los beneficios de ser empresa patrocinadora Oro de la pAsA se concretan a continuación:

• Aparición preferencial en todos los productos de comercialización, como carteles, cintas, banderas y folletos

• derecho a repartir muestras de sus productos en todas las sedes del evento

• derechos de venta en todas las sedes en las que se permita la venta

• repetición de los anuncios de la marca en televisión y radio durante la retransmisión de todos los eventos (mínimo de 10 veces)

• despliegue de 10 cintas de la marca alrededor de la piscina central de la competición

• Logotipo en los impresos de inscripción, en las cartas de invitación y en el programa de las finales

• reconocimiento como empresa patrocinadora de Oro en los comunicados de prensa

• inclusión del logotipo en la página web de la pAsA

• inclusión del logotipo en las banderas situadas detrás de la piscina y en el escenario de la entrega de premios

• Logotipo en las camisetas de componentes de los equipos, nadadores, jueces y cronometradores

• Logotipo de la empresa grabado en todas las medallas y certificados

• inclusión de un anuncio a toda página en el programa de las finales

• inclusión del nombre de marca en todos los comunicados del evento

• reconocimiento en directo durante el evento

• Asientos Vip para 10 representantes de la empresa en todos los actos

• invitación a un representante a todas las ceremonias de entrega premios

• Artículo especial con foto conjunta de representantes de la empresa y ganadores tras las finales

—— G ——



el plan de patrocinio que desarrolló la pAsA muestra como una OdO pequeña puede afrontar de modo práctico la búsqueda de patrocinio. Gracias a la esmerada investigación, la pAsA identificó qué tenía que ofrecer y qué era prioritario para la organización y, a continuación, definió grupos o paquetes para atraer a empresas patrocinadoras con diferentes capacidades de inversión. Además, la pAsA aumentó el número de competiciones que formaban la pYC, para incrementar de este modo el nivel de exposición de las empresas patrocinadores e intentar atraerlas. el resultado fue especialmente positivo y Arena ofreció a la pAsA un aumento sustancial de su patrocinio.

La pAsA se fijó principalmente en empresas ligadas al deporte y a la alimentación saludable u otras que podían contribuir en especies de modo interesante. este tipo de empresas comprenden más fácilmente el interés de establecer un acuerdo con las OdO. Aunque el deseo de la OdO era crear relaciones duraderas, empezó con un patrocinio a corto plazo que resulta más fácil de vender a las empresas patrocinadoras, con la intención de crear una relación que se extienda en el tiempo.

Sección 5.5 desArrOLLO Y Gestión

de unA estrAteGiA de MArketinGPara que el marketing de una ODO sea eficaz, hay que contar con una estrategia de mercado. Ésta guiará las actividades de marketing de la organización y dirigirá los recursos y las actividades hacia la consecución de los objetivos fijados. El proceso que se debe seguir es el mismo que el de planificación estratégica comentado en el capítulo 2; sin embargo, la estrategia de mercado es una estrategia funcional, que se desarrolla para dirigir el trabajo de marketing hacia los objetivos estratégicos.

Esta sección trata de los procedimientos que se deben seguir en el desarrollo de la estrategia marketing, comenzando por el proceso de diagnóstico del mercado. Le sigue la presentación de las técnicas necesarias para analizar el entorno en que se debe trabajar y, después, las decisiones de marketing estratégico que se han de tomar. La sección finaliza con un ejemplo de la información utilizada por el Comité Olímpico de Lesotho para desarrollar su estrategia de marketing.

diagnóstico del mercadoAntes de desarrollar una estrategia de marketing , se ha de hacer un diagnóstico del mercado para identificar en qué consiste, a quién se debe dirigir, quiénes constituyen la competencia y qué lugar se ocupa en el mercado. El diagnóstico proporcionará información que va a permitir establecer unos objetivos de marketing apropiados y destinar los recursos correspondientes.


El mercadoEl punto de partida de este diagnóstico es definir el mercado en el que funciona la ODO. Por ejemplo, ¿se trata del mercado deportivo en general o el de un deporte en concreto? Una ODO puede decidir que funciona dentro del mercado de la salud y del fitness, o puede verse, simplemente, dentro del mercado de los deportes colectivos. Una vez tomada esta decisión, se estará en situación de recabar la información necesaria para responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué dimensiones tiene el mercado actual y el potencial?• ¿Cómo se puede beneficiar la organización de pertenecer a este mercado?• ¿Es un mercado cambiante?• ¿Cuáles son los factores básicos de éxito?

Segmentación del mercadoUna vez establecida la idea del mercado en el que funciona la organización, se hace preciso recopilar información sobre sus stakeholders. La mayoría de las veces, éstos no constituyen un grupo homogéneo por lo que es importante analizar las características que los diferencian para dividirlos en grupos a los que dirigir las actividades de marketing. La división del mercado en grupos homogéneos de stakeholders es lo que se conoce como “segmentación del mercado”. En la tabla 5.11 se presentan los diferentes pasos.

Para que un segmento constituya un objetivo real debe cumplir los siguientes criterios:

• Medible: es posible obtener información del segmento y analizarla.• Substancial: el segmento tiene tamaño suficiente como para ser tomado en

cuenta.• Pertinente: el segmento está relacionado con los objetivos de la organización.• Duradero: el segmento no varía frecuentemente.

Tabla 5.11 Proceso de segmentación

Pasos Métodos y herramientas variables

Análisis de los mercados

seleccionar los criterios para crear grupos homogéneos de stakeholders

Criterios geográficos (rural, urbano, nacional, internacional), demográficos (género, edad, ingresos), de comportamiento (leal, desleal) y psicológicos (expectativas, valores)

recogida de datos de los segmentos potenciales

datos existentes (bases de datos, informes)encuestas (entrevistas, cuestionarios)

Características, comportamientos, expectativas y percepciones de los stakeholders

descripción de los segmentos

recoger información para cada segmento

Otras variables como modelos de compra o valores y estilo de vida


Análisis de la competenciaEl siguiente paso del diagnóstico del mercado lo constituye el análisis de la competencia de la ODO. Éste permite identificar otras organizaciones que captan el interés de los stakeholders. La competencia está formada por organizaciones que prestan servicios que pueden atraer a clientes o empresas patrocinadoras, alejándolos así de la propia organización. Por ejemplo, una federación de natación puede considerar que su competencia son otras federaciones deportivas, porque compiten con ella a la hora de conseguir fondos de determinadas entidades, o tal vez por las escuelas privadas de natación, pues sus clases compiten con las que organiza la federación en cuestión. El análisis de la competencia obliga a recoger la información que se destaca en la tabla 5.12, que presenta el análisis de la competencia de un club de baloncesto que espera atraer a la población adolescente.

Posición en el mercadoFinalmente, es necesario descubrir qué posición ocupan los servicios de la organización en el mercado. La posición de un servicio es el lugar en el que los consumidores lo colocan en el mercado sobre la base de los principales atributos, como la calidad, la imagen, el coste y los servicios. Por ejemplo, un stakeholder sabe cuál es la diferencia de importancia entre los campeonatos nacionales, los campeonatos del mundo y los Juegos Olímpicos, sin que lo expliciten las ODO. Otro ejemplo puede ser que cuando la gente joven desee practicar un deporte que haga su vida más excitante, valore que el baloncesto lo es más que el voleibol, pero sin duda el volleyplaya lo supera en este aspecto.

Si se conoce cuál es la posición de la organización en el mercado, se puede determinar qué nivel de competitividad tiene, cómo perciben los stakeholders los servicios ofertados y qué esperan de estos servicios. Se puede evaluar la posición siguiendo los siguientes pasos:

Tabla 5.12 análisis de los competidores de un club de baloncesto

Servicio que esperan obtener los adolescentes

competidores que ofrecen ese mismo servicio Fortalezas y debilidades

estrategia de competitividad

Mejorar la técnica y la práctica

todos los deportes el baloncesto tiene un sistema de entrenamiento bien desarrollado. es fácil encontrar un club. Algunas técnicas son difíciles de aprender.

diferenciarse sobre la base de la calidad del personal y la estructura de entrenamiento.

pertenecer a un grupo

todos los deportes de equipo

el baloncesto es un deporte de equipo y normalmente forma parte de un club grande.

diferenciarse sobre la base de los clubes y del tamaño del equipo.

pasárselo bien todos los deportes con balón y la industria del entretenimiento

La imagen del baloncesto es la diversión y se asocia con un estilo de vida a la moda.

diferenciarse sobre la base de la imagen y el estilo de vida.


• Identificar la competencia de la organización• Identificar las expectativas de los stakeholders y el nivel de importancia que

conceden a dichas expectativas, pidiendo a los stakeholders que ordenen a los competidores respecto a todas las expectativas

• Situar la posición actual de la organización en relación con las demás

El diagnóstico del mercado permite centrarse en el subsiguiente análisis del entorno, que es el auténtico soporte de la estrategia de marketing.

Análisis del entornoEl proceso del análisis del entorno se ha comentado en los capítulos 1 y 2, por lo que en este punto sólo destacaremos los aspectos más importantes del desarrollo de un análisis con finalidades de marketing.

Análisis internoEl análisis interno con finalidades de marketing se centra en dos aspectos: un análisis de los puntos fuertes de la marca de la ODO y una revisión del marketing mixto de la ODO. La primera parte de este capítulo definía la marca e imagen de una organización y sus asociaciones. La equidad de la marca es el grupo de características que conceden a los servicios de una ODO un valor añadido o un valor menor. Para desarrollar una estrategia de mercado, se debe evaluar cuál es la equidad de la marca, con el fin de utilizarla del mejor modo posible y conseguir los objetivos de comercialización. Ferrand y Torrigiani (2005) han desarrollado un marco de trabajo que puede ayudar a evaluar la equidad de la marca de una ODO y ser una herramienta útil para desarrollar un análisis interno. La tabla 5.13 recoge la evaluación de la Federación Francesa de Voleibol (FFVB) tomando como base una serie de factores.

También es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de la situación actual de la organización en el mercado. El marketing mixto comprende los componentes de marketing mixto que usa la ODO para promocionar, vender y proporcionar sus ofertas. En concreto, incluye los siete componentes que se presentan en la tabla 5.14, que muestra el diagnóstico de la situación de una federación de gimnasia en el mercado.

Análisis externoEn el marco del mercado, el análisis externo implica examinar los más importantes elementos del marketing al margen del entorno interno de la ODO. Con vistas a desarrollar una auditoría externa con propósitos de mercado, hay que tener en cuenta las dimensiones de la tabla 5.15. Esta proporcionará información sobre las oportunidades y las amenazas que pueden afectar a la organización.

decisiones estratégicas de marketingEl proceso de recopilación de información que se ha presentado anteriormente permite tomar cuatro decisiones importantes en relación con su mercado:


• ¿A qué segmentos se va a dirigir su organización?• ¿Qué ventaja competitiva se va a mantener o desarrollar?• ¿En qué lugar del mercado se sitúa la organización?• ¿Qué estrategia de marketing se va a utilizar?

¿Qué segmentos?Como se ha señalado anteriormente, la segmentación del mercado se debe basar en las características recogidas en la tabla 5.11. Una vez que se ha determinado cuáles son los segmentos de mercado, como la juventud, la población adulta, el tiempo libre o la élite, hay que evaluar a qué segmentos se va a dirigir. Una herramienta útil para hacerlo es el modelo de nueve celdas de General Electric/McKinsey, que se presenta en la figura 5.8. Con esta herramienta se evalúan los segmentos de mercado sobre la base de dos factores: grado de atracción del segmento y competitividad de la organización.

Tabla 5.13 dimensiones de la equidad de marca de la Federación Francesa de Voleibol (FFVb)

Dimensiones de la marca variables FFvB

stakeholders número, características, influencia, relaciones

106,000 miembros46% mujeres1,729 clubesdeporte olímpicopocos patrocinadoresnivel medio de aparición en los medios

Fundaciones patrimonio, visión, valores, identidad

patrimonio: deporte educativoVisión: la renovación del voleibol francés traerá niveles más altosValores: sentido del deber cumplido, estímulo, honestidad, amistad y humanismoidentidad: innovación, organización y conquista

protección nombre, símbolo, marca Voleibol playa es una marca registrada

Conocimiento Conciencia, imagen, posición

poca concienciaimagen conservadoradeporte de alto nivel

experiencia satisfacción, calidad percibida

Los stakeholders están satisfechos en generalse percibe que la FFVB no cumple las expectativas de sus clubes

relaciones Aspectos de lealtad y de relaciones (beneficios funcionales, emocionales, socioculturales y psicológicos)

Los stakeholders son leales pero es difícil reclutar a nuevosLa FFVB principalmente proporciona beneficios funcionales (competición, entrenamiento)

264

Tabla 5.14 diagnóstico del marketing de una federación de gimnasia

Dimensión Puntos fuertes Puntos débiles

productos Formación dedicada a los deportistas de éliteprogramas de desarrollo para la competición y el tiempo libre

Falta de programas de desarrollo de gimnasia rítmica

precio Cuotas de socios bajas, que ofrecen valor a cambio de dinero

Los mismos que sus competidores

Lugar distribución de la oferta de gimnasia en una red de clubesAsociaciones locales con las escuelas

Falta de asociaciones a nivel nacional

promoción Comunicación por toda la red de clubes

plan de comunicación flojo en relación con los adolescentes

procesos plan eficaz para el entrenamiento de deportistas de élite

Centrado en los deportistas de élite

personas nueva gestión profesional entrenadores cualificados

La experiencia del personal se relaciona concretamente con la gimnasia

evidencia física

Gran número de instalaciones deportivas

Las instalaciones pertenecen a las autoridades localesLas instalaciones están pensadas para la competición y no para la participación

Tabla 5.15 análisis externos de las variables de marketing de una federación de tenis

Dimensiones variables Situación actual

Mercado tamaño, cómo funciona el mercado, barreras de entrada, principales factores de éxito

deporte tradicional que tiene un número estable de miembros.el deporte de tiempo libre está creciendo.Los principales factores de éxito son que se trata de un deporte de fácil acceso, tiene sólida base social, recibe buena atención por parte de los medios y tiene una imagen positiva.

Consumidores y stakeholders

segmentación, expectativas, necesidades no satisfechas

La división se da entre competición y actividad de tiempo libre.Ambos segmentos quieren tener sentimiento de pertenencia y pasárselo bien.

Competidores

estrategias, objetivos, equidad de marca, política de marketing

Los deportes líderes son el fútbol y el voleibol.Hay dimensiones fuertes de equidad de marca (conciencia, imagen y stakeholders).

posición Las dimensiones relevantes se usan para obtener cierta posición, en relación con los segmentos de stakeholders

se posiciona como un deporte divertido, limpio y educativo.


El grado de atracción del segmento se puede evaluar siguiendo estos criterios:

• Acorde con la misión de la organización: ¿Refleja el segmento los objetivos de la organización sobre participación en el deporte o sobre deportistas de élite?

• Tamaño del segmento: ¿Cuántos elementos componen cada segmento?• Nivel de implicación en el deporte: ¿Se trata de participantes esporádicos, regulares

o de élite?• Capacidad de compra y de venta en relación con el deporte: ¿Qué beneficio puede

aportar cada segmento a la organización?• Tendencia de futuro: ¿Hay aumento o descenso en la implicación con la orga

nización?• Calidad de servicios percibida: ¿Percibe el segmento que la ODO proporciona

servicios de calidad aceptable?• Capacidad de la ODO para mejorar la calidad percibida: ¿Puede mejorar la ODO

su calidad para cubrir las expectativas del segmento?• Posición de la ODO en el mercado: ¿Puede mantener la ODO a los stakeholders

alejados de la competencia?

La competitividad de la ODO se puede evaluar sobre la base de los siguientes aspectos:

• Existencia de competencia directa e indirecta• Capacidad de la competencia para satisfacer las expectativas del segmento en

cuestión• Riesgo económico que implica dirigirse a un segmento en particular


Competividad de la ODO

Bajo Medio Alto

B

ajo

Med

io

Alto

Atr

activ

o de

los

segm

ento

s

Evitar

Segmentos selectivos

Segmentos-objetivo

Figura 5.8 Matriz de grado de atraccióncompetitividad del segmento.reproducido con autorización, de A. Ferrand y L. torrigiani, 2005, Marketing of Olympic sport organisations (Champaign, iL: Human kinetics), 81.


Si la ODO puede competir con organizaciones rivales en estos aspectos, la valoración debe ser positiva. Si es incapaz de competir, la valoración debe ser baja. La evaluación de la organización en relación con estos dos factores permitirá saber cuál es el lugar que ocupan los servicios de la organización en el esquema de nueve celdas.

Este esquema desarrolla tres tipos de segmentos que pueden ayudar a tomar decisiones sobre a qué grupos dirigirse:

• Segmentos a los que dirigirse: son los segmentos que la ODO sitúa en lugar alto en ambas dimensiones y tienen un perfil (social o económico) potencial excelente. Los segmentos a los que dirigirse pueden incluir las autoridades locales, la población adolescente, el profesorado de de educación física o los jueces.

• Segmentos a los que no hay que dirigirse: son los segmentos que obtienen puntuaciones bajas en ambas dimensiones, además de presentar una perspectiva negativa. La ODO debe olvidarse de ellos. Para la FFVB, serían, por ejemplo, la población adolescente que ya se encuentra muy involucrada en otros deportes.

• Segmentos selectivos: son los segmentos que tienen un grado medio de atracción y competitividad media, alto atractivo y baja competitividad o poco atractivo y alta competitividad. Aunque no deben constituir una prioridad para las ODO, son grupos adicionales a los que dirigirse. Por ejemplo, la FFVB podría dirigirse a las grandes empresas y a los medios de comunicación nacionales si pretendiera extender su mercado.

¿Qué ventaja competitiva?Las estrategias de marketing deben crear como mínimo una ventaja competitiva de la organización. Surge una ventaja competitiva cuando una determinada característica o atributo del servicio es superior a la de la mayoría de competidores. Contamos con una ventaja competitiva cuando una ODO es capaz de proporcionar los mismos beneficios que la competencia, pero con un coste menor, o cuando se proporcionan beneficios superiores a los de la competencia. Para poder desarrollar una ventaja competitiva hay que saber, primero, cuáles son las expectativas de los stakeholders y proporcionar un servicio con un valor añadido con respecto al de la competencia. Se puede crear una ventaja competitiva de formas diferentes, con calidad de servicio, precio de cuota de miembro, fácil acceso a servicios e imagen de la organización. Una vez determinada la ventaja competitiva de la ODO, hay que ponerla en el mercado por medio del proceso de posicionamiento en el mercado.

¿Qué lugar?El lugar que se ocupa en el mercado es la respuesta a la pregunta de los stakeholders: “¿Por qué me voy a implicar en esta organización?” Cuando los stakeholders buscan un servicio en particular, el lugar de la ODO en el mercado sugerirá si es o no una suministradora potencial de dicho servicio. El lugar que ocupa la organización está en relación con diferentes factores, entre los que se incluyen las ventajas competitivas, la exclusividad, la credibilidad en tanto que proveedora, y la coherencia con los recursos técnicos (saber hacer), económicos y humanos.


¿Qué estrategia?El ultimo aspecto de la estrategia de marketing es determinar la dirección estratégica en la que focalizar las actividades. La información obtenida en el proceso de marketing estratégico se puede usar para responder las siguientes preguntas:

• ¿Tienen las ofertas actuales potencial de crecimiento en el mercado actual?• ¿Hay otros mercados para las ofertas existentes?• ¿Es posible y rentable concebir ofertas nuevas para el mercado actual?• ¿Es posible y rentable concebirlas para nuevos mercados?

Al responder estas preguntas se puede decidir cuál de las siguientes estrategias seguir.

Penetración en el mercadoLa penetración en el mercado supone la introducción en el mercado de otros productos y servicios adicionales para los segmentos ya existentes. Esta estrategia busca ampliar la cuota de mercado con el actual abanico de ofertas. Dado que no se modifican los servicios, la penetración de mercado es el método de expansión que tiene menos riesgo. Entre las posibilidades están las siguientes:

• Animar a los stakeholders ya existentes a que compren más servicios, como, por ejemplo, animar al público de un evento a que colabore en la organización

• Animar a los stakeholders que compran ofertas de la competencia a que se decanten por los servicios de la ODO, como atraer a nuevos miembros provenientes de grupos que están interesados por el deporte en general

• Animar a quienes hasta ahora no han utilizado este tipo de servicios a que compren la oferta de la ODO, como, por ejemplo, atrayendo a nuevos miembros entre personas que anteriormente no se han interesado mucho por el deporte

Desarrollo del mercado El desarrollo del mercado es la estrategia de marketing consistente en introducir en un mercado nuevo la oferta actual, táctica adoptada por muchos deportes profesionales para obtener nuevos aficionados en el extranjero. El servicio no varía, pero se ofrece a un mercado nuevo, en un territorio diferente geográficamente.

Desarrollo de las ofertas Implica ofrecer un producto o servicio nuevo a los clientes ya existentes, como, por ejemplo, incluir en la tarjeta de miembro una serie de descuentos en servicios y productos de las empresas patrocinadoras de la ODO. Se pueden mejorar los servicios ya existentes o, si la ODO tiene los recursos suficientes, se pueden crear servicios nuevos que satisfagan las expectativas de la clientela existente.

Diversificación La diversificación supone ofertar en el mercado productos nuevos a clientes nuevos, como por ejemplo, el acuerdo alcanzado por el CON de Eslovenia y el SKB Bank para introducir en el mercado una tarjeta Visa nueva.

El proceso de diagnóstico del mercado permite tomar decisiones estratégicas de marketing, que llevan al desarrollo de la estrategia de mercado. Esta estrategia guía la contribución de las tácticas de marketing para conseguir los objetivos de la organización y, por lo tanto, constituye una parte importante de la gestión de una ODO.


El siguiente ejemplo trata del desarrollo de una estrategia de marketing desarrollada por el Comité Olímpico de Lesotho.

REcomEndacionEs bÁsicasc Conjuntamente con el Comité ejecutivo de la organización, se han de eva

luar las fortalezas y debilidades de la equidad de marca y del conjunto de productos y servicios que se ofertan en el mercado.

c Analizar el mercado y observar la posición de la competencia.

c determinar los diferentes segmentos y analizar los puntos que resultan atractivos para la organización.

c desarrollar como mínimo una ventaja y posición competitiva en las mentes de los stakeholders a quienes se dirige la oferta.

c identificar la estrategia de marketing que se va a seguir y poner en marcha planes para desarrollarla, tras lograr la aprobación del Comité ejecutivo de la organización.

Ejemplo 5.5 Plan de marketing del deporte: El Comité Olímpico de Lesotho

el Comité Olímpico nacional de Lesotho (“Lesotho national Olympic Committee”), que también funciona como la Asociación de los Juegos de la Commonwealth de Lesotho (Commonwealth Games Association of Lesotho), es una organización voluntaria con base en la capital de Lesotho, Maseru. es miembro tanto del COi como de la Federación de los Juegos de la Commonwealth (“Commonwealth Games Federation” – CGF). La mayor parte de las tareas administrativas y de actividades de desarrollo del deporte reciben fondos del COi. este Comité prepara sus equipos, por medio de las federaciones nacionales, para los Juegos de la Commonwealth y los Juegos Olímpicos. todas las federaciones nacionales de Lesotho están afiliadas a la Comisión de deporte y tiempo Libre de Lesotho (Lesotho sports and recreation Comisión, LsrC) y al COn de Lesotho. para conseguir que se conociera más la organización y para mejorar su financiación se ha desarrollado un nuevo plan de marketing.

Diagnóstico de mercadopara definir el mercado, el COn de Lesotho recogió la siguiente información.

entorno demográfico

se estimó la población de Lesotho en 2.207.954 habitantes, con la siguiente estructura de edad:

por debajo de 15 años: 39% y relación hombremujer de 1,01

entre 15 y 64 años: 56% y relación hombremujer de 0,93

65 años ó más: 5% y relación hombremujer de 0,73

el total de la relación hombre mujer se estimó en 0,95 hombremujer, lo que significa que hay más mujeres que hombres en la población total, pero por debajo de la edad de 15 años hay más hombres.


entorno geográfico

La mayor parte de la población ocupa la franja occidental del país, que limita con sudáfrica, el único país vecino de Lesotho. dada la orografía del país, se ha tendido a construir instalaciones deportivas únicamente en las ciudades que están a baja altura.

entorno psicográfico

el fútbol, el atletismo y una forma nacional de netball han sido los deportes tradicionalmente practicados en Lesotho. sin embargo, los jóvenes han mostrado tanto interés por los nuevos deportes que se van introduciendo llegando a practicar cinco a la vez, hasta que a cierta edad se decantan por uno de ellos.

entorno de hábitos deportivos

dado que las madres y padres con frecuencia se implican poco o nada en las actividades deportivas de sus hijos e hijas, las federaciones nacionales tienen problemas para que paguen las cuotas o compren el atuendo deportivo. Como consecuencia, en la mayoría de las actividades deportivas los participantes no suelen llevar vestimenta apropiada. Además, tampoco se encuentra mucha ropa deportiva en las tiendas. sólo los que tienen acceso a las tiendas pueden adquirirla.

sin embargo, padres y madres a menudo animan a su prole a que practique deporte, independientemente de cuál, porque consideran que el deporte les aleja de la droga y de otros peligros. también hay mucho interés por formar parte de equipos nacionales puesto que supone ciertos beneficios en forma de viajes y dietas.

La geografía de Lesotho ha tenido influencia en la localización de las instalaciones deportivas.

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(continúa)


entorno de competición

en Lesotho, todos los chicos crecen jugando al fútbol y cuando se hacen mayores se pegan al sillón para verlo en la televisión. el fútbol es la gran competencia para el resto de deportes. La ayuda que proporciona la FiFA a la mayoría de las federaciones africanas y asiáticas ha conferido aún más fuerza a este deporte. La realidad es que resulta difícil conseguir empresas patrocinadoras para deportes distintos al fútbol.

Las iglesias, las actividades culturales y los festivales de música son también otra forma de competencia. Lesotho es un país religioso y muchas madres y padres quieren que sus hijos e hijas acudan a las ceremonias religiosas los fines de semana aunque esto entre a menudo en conflicto con la participación en el deporte. Las actividades culturales y los festivales de música son otra forma de competencia porque atraen a las mismas personas los mismos días de la semana.

Análisis del entornoel análisis del entorno llevó a desarrollar el análisis dAFO que se recoge en la fig ura 5.9.


Figura 5.9 Análisis dAFO del COn de Lesotho.

Amenazas

El fútbol y el voleibol, que parecen ser más populares que los demás deportes en el paísEl fútbol de Sudáfrica, que es especialmente atractivo para muchos en LesothoLa televisión, que cubre noticias de política y no de deporteFalta de legislación sobre reducciones fiscales en el patrocinio deportivoLas actividades religiosas, los festivales musicales y culturales

Oportunidades

Elevada altitud de Lesotho, que se podría utilizar para atraer a atletas de nivel mundial y se entrenen en LesothoProximidad a la República de Sudáfrica, que concede oportunidades para competiciones Satisfacción de los competidoresBuena red de carreteras en todo el paísLos deportes atraen más a la juventud, sobre todo a las chicas

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Debilidades

Instalaciones deportivas deficientesGestión deficiente de diferentes stakeholders del deportePobre cobertura de los medios de comunicación en gran parte del paísEscasa participación de la comunidad en el deporte Ausencia de industria de bienes deportivosEscasos recursos económicosAusencia de espectáculo durante las actividades deportivas

Fortalezas

La mayoría de las actividades se concentran en la capital y en unas pocas ciudades, por lo que se centra en una población geográficamente restringidaLa comunidad busca salidas para los niños que están en situación de riesgo, como consumo de drogas o HIV/SIDAInterés renovado del gobierno en el deporte y el tiempo libre y aumento consecuente del presupuesto del deporteInversión en formación de entrenadores, tanto del CON como del gobierno de LesothoAsociación con escuelas para el desarrollo del deportePotencial de patrocinio por empresas


(continúa)

objetivos de marketingA partir del análisis se desarrollaron los siguientes objetivos:

• Animar a que madres y padres se involucren en las actividades deportivas para que el deporte forme parte del tiempo libre de la familia.

• Conseguir que el deporte resulte atractivo para las posibles empresas patrocinadoras.

• Conseguir que el deporte resulte atractivo para los medios de comunicación.

• Conseguir que las personas se centren en un deporte gracias a lo cual se consolidaran carreras deportivas a largo plazo.

• Mejorar la imagen de las federaciones nacionales, que a su vez mejorarán la del COn de Lesotho.

estrategias de marketingLas estrategias de marketing pretendían mejorar la imagen y el funcionamiento de las federaciones nacionales, que a su vez mejorarían la imagen del COn de Lesotho. Las estrategias adoptaron un enfoque de desarrollo de mercado.

en el plan existían dos tipos de federaciones nacionales. en el grupo 1 se incluían el atletismo, el boxeo, el netball, la gimnasia y el tenis de mesa. son deportes que se pueden practicar en cualquier lugar, sin necesidad de instalaciones específicas. en el grupo 2 se incluían el baloncesto y el squash, deportes que exigen instalaciones específicas. el plan consistía en que los miembros de los equipos nacionales estuvieran al frente de “clinics” desarrolladas en determinadas zonas del país. tuvieron especial importancia los dos medallistas de los Juegos de la Commonwealth en kuala Lumpur 1998 y Manchester 2002.

el grupo 1 siguió un programa que visitó todos los distritos del país, mientras que el 2 llegó a aquellos distritos en los que había buenas instalaciones. Además, se utilizaron las siguientes estrategias para alcanzar otros objetivos de marketing:

• se animó a la celebración de juegos nocturnos durante la semana, para dejar los fines de semana para los “clinics”. esto asimismo permitió que hubiera público en todos los casos y se evitó que hubiera competencia con otros eventos.

• Los jugadores de los equipos nacionales acompañaron a los entrenadores durante los “clinics,” para relacionarse directamente con jóvenes deportistas.

• se formó a los medios de comunicación sobre los deportes, para que informaran adecuadamente al respecto.

• se animó a madres y padres a estar presentes en los “clinics,” para que aprendieran también acerca del deporte. Había incentivos para quienes acudían a las sesiones.

• se dio especial tratamiento a los medios de comunicación, padres, madres y empresas patrocinadoras para que acudieran a las actividades de los equipos nacionales, por ejemplo, a los entrenamientos, partidos de preparación y partidos internacionales.

• se dio también un tratamiento especial a las escuelas con alumnado en los equipos nacionales, durante los días de partido.


• se utilizó la pasión de la gente por las actividades culturales y por la música para atraerlos a las actividades deportivas. se organizaron actividades de este tipo antes y después de los partidos y durante los descansos, despertando así el interés de un mayor número de público.

el plan estratégico de marketing que estableció estas actividades contenía puntos que muestran cómo se va a cumplir cada uno de los objetivos. también mostró cómo se distribuyeron y controlaron los recursos, tanto económicos como humanos.

—— G ——

el plan estratégico de marketing del COn de Lesotho se desarrolló de manera sistemática y planeada. siguiendo el proceso descrito en este capítulo, esta OdO ha sido capaz de desarrollar planes de marketing del deporte tanto dentro de Lesotho como en el extranjero.


El siguiente estudio de caso aplica muchos de los puntos tratados en este capítulo al Comité Olímpico de Eslovenia. El propósito, como el de los de capítulos anteriores, es demostrar cómo se puede aplicar a las ODO el contenido tratado en este capítulo. Aunque hay distintos tipos de organizaciones, el estudio de caso destaca cómo se pueden poner en práctica los conceptos tratados en este capítulo.

eSTuDio De cASo 5

Marketing del Comité Olímpico esloveno

el Comité Olímpico de eslovenia (“Olympic Committee of slovenia, Association of sports Federations”) es una OdO marco de eslovenia, formada por 60 federaciones nacionales, 90 federaciones regionales y 13 federaciones de áreas de Ciencias del deporte y deporte recreativo. La organización es responsable de la mayor parte del deporte del país, desde el de élite hasta deporte para todos. el departamento de marketing desempeña un papel clave en el COn de eslovenia; es responsable de obtener ayuda económica, de mantener comunicación con el mundo empresarial y de atender las necesidades de otros departamentos.

Qué ofrece al mercado el con de esloveniael logotipo del COn de eslovenia es compuesto y representa el espíritu olímpico con ciertas características identificativas de eslovenia (tabla 5.16). este símbolo es una marca registrada por el COn. el eslogan “La unión hace la fuerza” simboliza el esfuerzo, común al mundo del deporte y al de los negocios, y se usa para promocionar el deporte olímpico entre las empresas patrocinadoras. Los valores y la imagen del COn de eslovenia son atributos que reflejan la tendencia del mundo de los negocios a buscar la mejora constante en el mercado.

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Gestión de la calidad de la ofertael departamento de marketing del COn de eslovenia trabaja muy próximo a los stakeholders para atender mejor sus expectativas. La siguiente información muestra cómo pretende proporcionar sus servicios, percibidos como servicios de alta calidad.

• Elementos tangibles: entre ellos se incluyen un personal bien formado, una tecnología actualizada y una buena presentación de los materiales de comunicación.

• Fiabilidad: un sistema de marketing fiable permite que se tomen las decisiones aprovechando buena información y de modo consistente, que se seleccionen deportistas con criterios sólidos y que las diversas tareas se realicen con profesionalidad.

• Receptividad: se desea ofrecer ayuda a las federaciones y deportistas miembros, así como ofrecer un servicio rápido y preciso.

• Seguridad: el personal del COn de eslovenia está bien informado, es amable y es capaz de transmitir confianza.

• Empatía: ayuda a que el enfoque del COn de eslovenia hacia sus stakeholders y hacia las necesidades de éstos sea individualizado.

estrategia de comunicación del marketingel departamento de marketing se comunica de modo activo con el mundo de la empresa. La tabla 5.17 recoge la estrategia de comunicación utilizada por el COn de eslovenia para comunicar las dimensiones de su equidad a sus principales stakeholders.

c

c

(continúa)

Tabla 5.16 Logotipo, eslogan, valores e imagen del con de Eslovenia

Logotipo

eslogan “La unidad hace la fuerza.”

Valores

sentido del deber cumplidoAmbiciónAmistad verdaderaCapacidad (competencia, eficacia)Honestidadrespetosentido de pertenencia

imagen

deportistas de alto nivelresultados deportivos de alto nivelJuego limpiodeterminación


estudiO de CAsO 5 (continuación)

Tabla 5.17 metas, objetivos y tácticas de comunicación

Dimensiones de la equidad de marca

empresasPatrocinado-ras existentes

empresasPatrocinadoras potenciales

Federaciones nacionales

Público general

Ministerio de educación y Deporte

Stakeholders:construir y reforzar relaciones

sí sí sí no sí

Bases del COn: historia, visión, valores, identidad

sí sí sí sí sí

Conocimiento: conciencia e imagen del COn

imagen imagen imagen Concienciaimagen

imagen

experiencia: satisfacción con los servicios, calidad percibida

satisfacción y calidad percibida

Calidad percibida

satisfacción y calidad percibida

Calidad percibida

Calidad percibida

relación: beneficios funcionales, emocionales, socioculturales y psicológicos

La comunicación refuerza todos los beneficios de la relación



La comunicación refuerza los beneficios emocionales y socioculturales de la relación

La comunicación refuerza los beneficios funcionales, emocionales y socioculturales de la relación

naturaleza de la relación con el destinatario

personalización y vínculo social

personalización

personalización y vínculo social

difusión personalización y vínculo social

táctica empuje empuje y atracción

empuje empuje y atracción

empuje y atracción


para conseguir sus objetivos de comunicación, la estrategia de comunicación del COn de eslovenia se basa en diferentes medios de comunicación.

• Publicidad gratuita y pagada: el COn, en cooperación con sus socios, produce semanalmente retransmisiones de televisión y de radio. promocionan en ellas los eventos de deporte para todos, a deportistas de élite y dedican espacio a publicidad, para las empresas patrocinadoras.

• Materiales impresos: tienen como destinatarios las federaciones miembro, deportistas, medios de comunicación, empresas patrocinadoras y otros stakeholders.

Gestión del patrocinioLas empresas patrocinadoras se eligen en función de su compatibilidad con los valores de la OdO, las categorías disponibles, las expectativas y los beneficios de ambas partes. eL COn de eslovenia cuenta con un sistema estructurado de empresas patrocinadoras.

• Patrocinador del equipo olímpico: constituye el grupo más importante de socios comerciales y es similar al grupo de socios tOp del COi. estos patrocinadores firman contratos a largo plazo y tienen exclusividad. este grupo está limitado a un máximo de 25 empresas. Las empresas sólo están relacionadas con los equipos olímpicos.

• Socio del Comité Olímpico: este grupo se subdivide, a su vez, en tres subgrupos. Los socios de oro hacen una aportación anual que se estima en la mitad de la que hacen las empresas patrocinadoras; los socios de plata aportan la cuarta parte; y los socios de bronce aportan una décima parte.

• Donante del proyecto: los donantes proporcionan productos, servicios o aportaciones económicas para mejorar los servicios prestados a deportistas. no pueden hacer publicidad de sus actividades, pero pueden donar un 0,3% de su presupuesto anual, lo cual disminuye su beneficio neto y, en consecuencia, tiene ventajas fiscales.

Desarrollo y gestión de una estrategia de marketingel COn de eslovenia cuenta con una estrategia de marketing bien desarrollada, que empieza con el proceso del análisis externo y lleva a la identificación de las ventajas competitivas, tal como se recoge en la tabla 5.18.

de aquí derivó el desarrollo de las estrategias del COn de eslovenia para el período 20062012 recogido en la tabla 5.19. Los nuevos mercados y servicios añadirán valor a los servicios y mercados ya existentes.

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c

(continúa)


estudiO de CAsO 5 (continuación)

Tabla 5.18 Factores que crean probablemente una ventaja competitiva

Factores características

Calidad percibida de la oferta

Cumplir las expectativas de los stakeholders

proporcionar servicios de calidad que cumplan las expectativas de los stakeholders

Funcionamiento del COn de eslovenia: resultados económicos, social de gestión y deportivos

precio precios razonables para los servicios ofertados en comparación con los que ofrece la competencia

Flexibilidad: capacidad de adaptar el coste de los programas para satisfacer las necesidades de la comunidad

Comunicación estrategia de comunicación bien desarrollada y apropiada utilización conjunta de los diferentes medios

red de venta y distribución

Accesibilidad por todos los canales de comunicación y nuevos medios

disponibilidad vía personal bien formado

Capacidad de respuesta: respuesta rápida y servicio inmediato a las necesidades de los socios

personalización: enfoque personalizado según las necesidades de los socios, por medio de una persona de contacto para cada campo o programa

Conocimiento: buena comunicación interna de la información y conocimiento de las tendencias del entorno

elementos intangibles

imagen: actividades de comunicación que controlan y mejoran la imagen del COn de esloevnia

La posición de COn en el mercado es alta según la percepción de los stakeholders

Geografía tamaño: eslovenia es un país pequeño, con lo que se facilita la comunicación

situada en Centroeuropa, con lo que resulta de fácil acceso para las competiciones y para las empresas patrocinadoras

Conocimiento y relación

Conciencia: el COn de eslovenia es una marca con reconocimiento y prestigio como socio comercial

Los stakeholders tienen una actitud positiva hacia la organización


—— G ——

Como se puede observar en este estudio de caso, el marketing del COn de eslovenia se basa en los principios comentados a lo largo del capítulo. Cuenta con una serie de marcas en su logotipo, eslogan, valores e imagen, con propósitos comerciales. estas marcas resultan atractivas para las empresas patrocinadoras, quienes están deseosas de asociar sus marcas a la imagen y los valores del Comité. La OdO tiene un plan de comunicación completo que se dirige a los principales stakeholders, creando relaciones y presentando estrategias que favorecen el compromiso de éstos con la organización. Los servicios son de una calidad aceptable y el COn tiene una clara estrategia de marketing, que se desarrolló tras un proceso de análisis del entorno, un análisis dAFO y una selección de estrategias.

Aunque el Comité Olímpico de eslovenia es un COn de tamaño medio, todas las OdO, independientemente de su tamaño, pueden aplicar las mismas prácticas y estrategias. uno de los beneficios del marketing radica en que sus principios se pueden aplicar a COn pequeños, gestionados por voluntariado, COn grandes o federaciones internacionales con personal profesional. Lo único que cambia con el tamaño de la organización es la escala del proceso. Las OdO de menor tamaño tendrán menos stakeholders, necesitarán menos detalles de comunicación y menos planes de patrocinio y la estrategia de marketing podrá ser simple y basarse en la penetración en el mercado. Lo que es realmente importante es que se planifique y se gestione con detalle el marketing de la OdO y que se tenga en cuenta todo aquello que puede ofrecer la organización.

Tabla 5.19 Estrategias de mercado para el período 2006-2012

Penetración en el mercado

sistema de beneficios como descuento independiente cuando se hace publicidad en un medio asociado, aparición del logotipo en medios impresos, audiovisuales e internet

Desarrollo de mercado

nuevos servicios de la empresa de marketing del COn de eslovenia

30 minutos de publicidad en televisión una vez a la semana

Mejora de internet

Desarrollo de la oferta

unión de la red COn de eslovenia con nuevas herramientas electrónicas que llegan a todos los socios, federaciones nacionales y federaciones regionales

evaluación de la presencia en prensa para todos los socios comerciales

evaluación del programa de patrocinio con informes para los socios

Organización de eventos conjuntamente con las federaciones nacionales

Diversificación servicios de viaje y alojamiento

Merchandising

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