Gestión del Conocimiento · • Introducción a la Gestión de Conocimiento (GC) – Orígenes,...

Gestión del ConocimientoGestión del Conocimiento

Gabriel Valerio UreñaGabriel Valerio Ureña

Universidad Externado de ColombiaUniversidad Externado de Colombia

Abril 10, 2008

Instructor: Instructor: Gabriel Valerio UreñaGabriel Valerio UreñaCentro de Sistemas de Conocimiento del ITESM

• Candidato a Doctor en Innovación Educativa,Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual.

• M.A.de Tecnologías de Información por el ITESM Campus Monterrey, 2001

• Ingeniero en Sistemas Computacionales por el Instituto Tecnólogico de Veracruz, 1998

2

Veracruz, 1998

• Consultor en proyectos con PEMEX (RMSO, RN), Volkswagen, ITESM (DINF, CPP, VID, VITI, VAF), CFE, CEMEX, Prolec, etc.

• Profesor investigador del Centro de Sistemas de Conocimiento en el área de Capital Instrumental y Negocios Electrónicos

• Coordinador de Informática del Centro de Sistemas de Conocimiento

Objetivos del CursoObjetivos del Curso• Reconocer una perspectiva integral del enfoque de

Gestión del Conocimiento de tercera generación

• Construir una secuencia de procesos clave de Gestión del Conocimiento adaptable a un contexto organizacional y una estrategia general para su posible

3

organizacional y una estrategia general para su posible implementación

• Desarrollar una actitud de innovación y un compromiso como agente de cambio en el contexto en el cual se desenvuelve.

Temas Temas • Introducción a la Gestión de Conocimiento (GC)

– Orígenes, evolución y perspectivas de la GC– Procesos de la GC

• Sistemas de Capitales– Capital Intelectual: estado del arte– Articulación de los Sistemas de Capitales

• Desarrollo de Capital Humano

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• Desarrollo de Capital Humano– Conceptos básicos de Capital Humano– Administración del Aprendizaje– Sistemas de Desarrollo de Competencias– Sistemas de Desarrollo de Prácticas de Valor

• Desarrollo de Capital Instrumental– Conceptos básicos de Capital Instrumental – Memoria Organizacional– Métodos y Técnicas para GC– Tecnologías de Información para la GC

EvaluaciónEvaluación

Estrategias de Evaluación Individual Grupal % en Nota final

Exposición en equipo X 25

Ejercicios Individuales X 25

Examen Final X 50

5

Examen Final X 50

Total 100%

Valores del CursoValores del Curso

• Confianza• Respeto• Puntualidad• Responsabilidad

6

• Responsabilidad

Reglas del CursoReglas del Curso• Si a alguien le “suena” el celular en clase traerá #

refrescos de lata para la siguiente clase. Se incluye al profesor

• La clase empieza a las 5:05 p.m. en punto• La clase termina a más tardar a las 8:55 p.m• A partir de las 5:15 p.m. se considera retardo

7

• A partir de las 5:15 p.m. se considera retardo• Al acumular dos retardos es una falta• Las faltas se pagan con refrescos o papas o galletas• A Gabriel también se le acumulan los retardos y debe

pagar las faltas

Políticas del CursoPolíticas del Curso

• Ambiente relajado, NO relajo• La puerta queda sin seguro• Me llamo “Gabriel” no “ingeniero, maestro,

doctor, etc.”

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doctor, etc.”• Fuera de clase no necesitan una cita para

hablar conmigo.• Mas que alumnos serán amigos, pero no

veo nombres cuando califico.

Penalizaciones (Penalizaciones ( TareasTareas))• Más de 3 faltas de ortografía (20%)• No entregarla completa (% faltante)• No poner referencias (20%)• Una inasistencia a clase (no justificada), equivale a

tener “cero” en la actividad de esa clase, incluyendo actividades de equipo y aún cuando no se terminen en

9

actividades de equipo y aún cuando no se terminen en el salón de clase.

Premisas básicas del CursoPremisas básicas del Curso

• Aprendizaje• Diversión

10

Actividad: AutobiografíaActividad: Autobiografía

• Lee o escucha la autobiografía de Gabriel– http://www.gabrielvalerio.com

• Comparte con los miembros del curso tu aubiografía. Destaca tu preparación y experiencia, además de aquellos datos

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experiencia, además de aquellos datos personales que consideres servirán para conocerte y trabajar contigo en el curso– Haz un listado de puntos que quieres compartir (15

minutos)– Tomando de guión tu listado, platica al grupo tu

autobiografía cuando toque tu turno.

Actividad: Equipos de trabajoActividad: Equipos de trabajo

• Hacer equipos de trabajo para el curso

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Actividad: ¿Qué es GC?Actividad: ¿Qué es GC?

• En equipo, en función de lo que ya saben, hagan una definición de lo que podría ser Gestión del Conocimiento

13

Tema Tema

Conceptos Básicos de Gestión del Conceptos Básicos de Gestión del Conceptos Básicos de Gestión del Conceptos Básicos de Gestión del ConocimientoConocimiento

Gestión del Conocimiento (GC)Gestión del Conocimiento (GC)

•• Millones de páginas WebMillones de páginas Web–– Knowledge Management Knowledge Management (82,000,000)–– Gestión del Conocimiento Gestión del Conocimiento (1,250,000)–– Administración del Conocimiento Administración del Conocimiento (65,500)

(Google / 22 de Mayo de 2007)

15

(Google / 22 de Mayo de 2007)

•• Múltiples acercamientosMúltiples acercamientos–– Centrados en preservar informaciónCentrados en preservar información–– Centrados en el flujo de informaciónCentrados en el flujo de información–– Centrados en la capitalización de la informaciónCentrados en la capitalización de la información

¿Qué es la Gestión del ¿Qué es la Gestión del Conocimiento?Conocimiento?

16

Administración del Administración del Conocimiento (Conocimiento ( ACAC))Gestión del Conocimiento (Gestión del Conocimiento ( GCGC))Knowledge Management (Knowledge Management ( KMKM))

Naturaleza de la GestiónNaturaleza de la Gestión

•• Balance dinámico en un sistema de valor: la Balance dinámico en un sistema de valor: la meta última de la gestiónmeta última de la gestión

–– Función de producciónFunción de producción–– Sistemas de producción orientados a acrecentar el Sistemas de producción orientados a acrecentar el

caudal de bien, verdad y bellezacaudal de bien, verdad y belleza

17

caudal de bien, verdad y bellezacaudal de bien, verdad y belleza–– Los elementos básicos: comunes a todos los Los elementos básicos: comunes a todos los

sistemas de valorsistemas de valor

Naturaleza de la Administración Naturaleza de la Administración S

ocie

dad

Nóm

ada

Soc

ieda

d A

gríc

ola

Rev

oluc

ión

Indu

stria

l

18

ν δ ν +

τ

Soc

ieda

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Soc

ieda

d A

gríc

ola

Rev

oluc

ión

Indu

stria

l

Hoy

Función de producción a través de la historia human aFunción de producción a través de la historia human a

Sistemas productivosSistemas productivos

Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto

Capital Instrumental

19

CAPITAL PRODUCTIVO

Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto

CapitalHumano

Elementos básicos de los sistemas productivosElementos básicos de los sistemas productivos


20

Naturaleza del ConocimientoNaturaleza del Conocimiento

•• Búsqueda de los elementos básicos en un Búsqueda de los elementos básicos en un “Evento“Evento--K”K”–– K = dominio de la experiencia humana K = dominio de la experiencia humana –– Naturaleza relacional del KNaturaleza relacional del K–– Múltiples acercamientosMúltiples acercamientos

21

–– Múltiples acercamientosMúltiples acercamientos

¿Qué administra AC? ©¿Qué administra AC? ©

Contexto de conocimiento= valorvalor

22

Acto de conocimiento

Objeto deconocimiento= instrumentoinstrumento

Sujeto de conocimiento

= agenteagente

3 Generaciones de AC © 3 Generaciones de AC © 1a

El conocimiento comoflujoflujo

El conocimiento comovalor integralvalor integral

El conocimiento comoregistroregistro

2a 3a

Capitalización:

haciéndolo circularhaciéndolo circular

Capitalización:

balance de valorbalance de valor

Capitalización:

conteniéndoloconteniéndolo

23

AC: una herramientaherramientapara identificar,

resguardar, ordenar y aprovechar la base de conocimiento de

la organización

AC: un métodométodo para identificar, codificar,

estructurar, almacenar, recuperar

y difundir el conocimiento

AC: una estrategiaestrategiapara identificar, sistematizar y desarrollar el universo de

capitales de la organización

haciéndolo circularhaciéndolo circular balance de valorbalance de valorconteniéndoloconteniéndolo

3 Especies de GC © 3 Especies de GC © 1a 2a 3a

24

Fuente de las Imágenes: Wikipedia

Gestión del ConocimientoGestión del Conocimiento

•• Una estrategia para identificar, sistematizar y Una estrategia para identificar, sistematizar y desarrollar el universo de capitales de la desarrollar el universo de capitales de la organizaciónorganización

25


Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto


26

CAPITAL PRODUCTIVO

Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto

CapitalHumano

Elementos básicos de los sistemas productivosElementos básicos de los sistemas productivos

Universo de Capitales Universo de Capitales

•• Capital HumanoCapital Humano•• Capital IdentidadCapital Identidad•• Capital RelacionalCapital Relacional•• Capital InteligenciaCapital Inteligencia

27

•• Capital InteligenciaCapital Inteligencia•• Capital FinancieroCapital Financiero•• Capital InstrumentalCapital Instrumental•• Capital …Capital …

Propuesta de GC del CSCPropuesta de GC del CSCAlineación y consolidación Alineación y consolidación estratégica de Capitalesestratégica de Capitales

�� Sistemas referencialesSistemas referenciales�� Estructura de capitalesEstructura de capitales�� Estrategia de GCEstrategia de GC

28

AC

Capital HumanoCapital Humano Capital InstrumentalCapital Instrumental�� Aprendizaje OrganizacionalAprendizaje Organizacional�� Prácticas de ValorPrácticas de Valor�� CompetenciasCompetencias

�� Métodos y técnicasMétodos y técnicas�� Plataformas tecnológicasPlataformas tecnológicas�� Memoria OrganizacionalMemoria Organizacional

Procesos Clave de GCProcesos Clave de GC

• Alineación y consolidación estratégica de capitales – ¿Qué quiero ser?, – ¿Qué necesito para lograrlo?– ¿Con qué cuento?

29

– ¿Con qué cuento?

• Gestión de Capital Humano– ¿Cómo desarrollo o adquiero las competencias

(habilidades, actitudes, conocimiento) que me faltan?

• Gestión de Capital Instrumental– ¿Cómo desarrollo o adquiero las herramientas que

me faltan?

Correcta interrelación de los procesos Correcta interrelación de los procesos de GCde GC

•• ¿Qué sucede cuando se alinea lo que quiero, las ¿Qué sucede cuando se alinea lo que quiero, las competencias que requiero y las herramientas que competencias que requiero y las herramientas que necesito?necesito?

30

Incorrecta interrelación de los procesos Incorrecta interrelación de los procesos de GCde GC

•• ¿ Qué sucede cuando NO se alinea lo que quiero, las ¿ Qué sucede cuando NO se alinea lo que quiero, las competencias que requiero y las herramientas que competencias que requiero y las herramientas que necesito?necesito?

31

Actividad: Ejercicio de CapitalesActividad: Ejercicio de Capitales

• Descripción de la actividad:– Observa el video e identifica los capitales de Tony

Meléndez

• Objetivo:– Reflexionar sobre el concepto de Sistema de

32

– Reflexionar sobre el concepto de Sistema de Capitales

• Recurso de aprendizaje:– Video

Ejercicio de CapitalesEjercicio de Capitales

33

Algunas áreas de aplicación de la GCAlgunas áreas de aplicación de la GC

• Inteligencia de negocios• Facilitación de la innovación• Gestión de competencias • Gestión del aprendizaje

34

• Gestión del aprendizaje• Gestión de la experiencia• Memoria Organizacional• …

¿Por qué gestionar el ¿Por qué gestionar el conocimiento?conocimiento?

ENERGIATIEMPOCONOCIMIENTO

+CONOCIMIENTO

ACTIVIDAD

+

Tema Tema

Gestión de Sistemas de CapitalesGestión de Sistemas de Capitales

37

Gestión de Sistemas de CapitalesGestión de Sistemas de Capitales

Antecedentes: Capital IntelectualAntecedentes: Capital Intelectual

• Valores intangibles:– Asociados al impacto de nuevas tecnologías de

información y comunicación– Asociados al creciente valor que aportan las

personas, su conocimiento para la competitividad y evolución de las organizaciones

38

evolución de las organizaciones– Asociados a la estructura de procesos internos– Asociados a las relaciones: comportamiento del

cliente

• La sistematización de estos factores para su medición y gestión ha generado la corriente de Capital Intelectual

Conceptualización: Capital IntelectualConceptualización: Capital Intelectual

• Definición: Activo de conocimiento que previamente identificado, captado, formalizado y utilizado, permite producir un bien o servicio de valor superior, que posibilita a una organización mejorar su posición competitiva

• No sólo incluye el conocimiento y las aptitudes de las personas

39

personas• Es un modelo de gestión integrado: empresa, gente y

entorno• El futuro de la organización depende de la gestión de

activos intangibles

El Conocimiento es el principal El Conocimiento es el principal elemento de Valor de Mercadoelemento de Valor de Mercado

Currency MarketValue

Net bookassets

Market value ofintellectualcapital(approximate)

As a %ofmarket value

10 leading companiesfrom the Global 500

AT & T

Boeing

US$ b

US$ b

70.3

37.2

20.3

10.9

50.0

26.3

71

71

685 112 573 84%US$ b

40

Over80%of the market value

of ten leadingGlobal 500 companies is intellectual capital

Fuente: PricewaterhouseCoopers:

Boeing

Coca-Cola

Eastman Kodak

GeneralElectric

Glaxo Welcome

Microsoft

Smithkline Beecham

3M

Wal-Mart

US$ b

US$ b

US$ b

US$ b

GBP b

US$ b

GBP b

US$ b

US$ b

37.2

130.9

26.7

162.8

33.6

71.9

22.2

34.7

54.5

10.9

6.2

4.7

31.1

1.2

7.5

3.5

6.3

17.1

26.3

124.7

22.0

131.7

32.4

64.4

18.7

28.4

37.4

71

95

82

81

96

90

84

82

69

Hubert Saint-OngeCanadian Imperial Bank

El capital del conocimiento estácompuesto por un sistema holísticode tres elementos:

• Capital Humano: competencias

Annie BrooklingHerramienta: Technology Broker

El CI hace referencia a lacombinación de activosintangibles que permiten funcionar a una empresa.


41

• Capital Humano: competencias para proveer soluciones a clientes

• Capital Estructura: capacidades instrumentales para satisfacer las necesidades de mercado

• Capital Cliente: servicio, mercado, lealtad.

• Activos de mercado

• Propiedad intelectual

• Activos centrados en el individuo

• Activos de infraestructura

“El Capital Intelectual: el principal activodel tercer milenio”, ITP, 1997

Leif Edvinson y Michael MaloneSkandia Navegator

Investigación realizada por el interésen desarrollar estrategias a partir deactivos no financieros

• Capital Humano

Johan Roos y Göran RossIntellectual Capital Index Caterpillar

CI puede dividir en capital humano yestructural. Esto siguiendo lapremisa de capital “pensable” ycapital “no pensable”.

• Capital Humano: competencias,


42

• Capital Estructural- Capital Organizacional- Capital Innovación- Capital Proceso

• Capital Cliente

“Intellectual Capital: Realizing yourcompany´s true value by finding its hiddenroots”, HarperBussiness, 1997

• Capital Humano: competencias, actitud y aplicación.

• Capital Estructural- Capital Interno: procesos,

infraestructura y cultura.- Capital Externo: clientes,

proveedores, accionistas.

“Intellectual Capital: navigating in the new business landscape”, New York University Press, 1998http://www.intcap.com

Karl Erik SveibyIntangible Assets Monitor - Celemi

Los participantes de unaorganización dirigen sus esfuerzosen dos direcciones: hacia dentro dela compañía construyendo la estructura interna y hacia afueratrabajando con los clientes .

Thomas A. StewarIntellectual Capital Navigator –Promotor

Toma referencias de otros autores: Leif Edvinson, Michael Malone y Annie Brookling

• Capital Gente


43

trabajando con los clientes .

Calificación en base: Crecimiento,Eficiencia y Estabilidad.

• Competencias de empleados: educación, prácticas, experiencia, redes sociales, valores.

• Estructura interna • Estructura externa

• Capital Gente

• Capital Organizacional

• Capital Relacional

Valor DescontadoCI = Valor de Mercado – Valor en

Libros

“La nueva riqueza de las organizaciones: Capital Intelectual”, Granica, 1998

Baruch LevLigado al entorno financiero

Referencia a activos intangibles:

• Activos asociados con la innovación (investigación y desarrollo)

Otras referencias:

http://www.kmetasite.org


44

• Activos asociados con la identidad de la empresa (marca, imagen)

• Activos estructurales (procesos, actividades, sistemas)

• Activos de monopolio (lealtad de clientes, generación de barreras de entrada a la competencia

http://www.stern.nyu.edu/~blev

http://www.kmci.org

http://www.gestiondelconocimiento.com

http://www.5campus.org

Taxonomía homologada de Taxonomía homologada de Capital IntelectualCapital Intelectual

Capital

Cadena de suministro

Vinculación Social

Imagen

Lealtad de Clientes

Aprendizaje

Actitud

Competencias

Experiencia

45

CapitalHumano

CapitalRelación

CapitalEstructural

Social

Políticas

Tecnología

Información

Procesos

Gestión de Alianzas Prácticas

Actitud

Motivación

Cultura Organizacional

Core Competencies

Marcas

Entendimiento de Mercado

Herramientas de gestión de Herramientas de gestión de Capital IntelectualCapital Intelectual

Bussiness Navigator

Enfoque Cliente

Enfoque Humano

Enfoque Proceso

Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva Procesos

Intangible Assets Monitor

Estructura Externa

Estructura Interna

Competencias

46

Enfoque Proceso

Enfoque Financiero y Crecimiento

Skandia

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Innovación y Mejora

Pionner Petroleum

Competencias

Celemi

Ponderación de Índices de Capital IntelectualPuntos = Grado de representación de valor (rango)

Otras HerramientasTechnology BrokerIC Index Caterpillar

IC Canadian Imperial BankICRM

IC Dow Chemical

Estrategia Basada en ConocimientoEstrategia Basada en Conocimiento

Sistema de Indicadores

Sistema de Capitales

Alineación

Evaluación

47

Reporte Integral de Valor

Estrategia de Desarrollo de Capitales

Alineación

Evaluación

Sistemas de CapitalesSistemas de Capitales

CAPITAL RE

FE

RE

NC

IAL

Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto


Capital de Inteligencia

Capital de Identidad

48

ARTICULADOR

CA

PITA

L

CAPITAL PRODUCTIVO

Cap

ital d

e In

vers

ión C

apital Producto

Capital Humano

Capital Relacional

Capital F

inanciero

Capital de Inteligencia

• Sistema Genérico de Capitales– La taxonomía de categorías de valor de un sistema

• Metacapitales– Referenciales: Elementos de valor que permiten la

identificación y alineación de todos las demás elementos


49

identificación y alineación de todos las demás elementos de valor

• Identidad: referencia endógena de valor• Inteligencia: referencia exógena de valor

– Articuladores: Elementos de valor que permiten la interconexión o intercambio entre los elementos de valor

• Financiero: expresión monetaria de algunos o todos los elementos de valor

• Relacional: estatus de interacción entre agentes relevantes

• Capital Productivo:– Inversión: Elementos de valor de otro sistema que son

tomados como entrada al proceso

– Capital Humano: Aquellas capacidades generadoras de valor individuales y sus agrupamientos, así como las de la


50

valor individuales y sus agrupamientos, así como las de la organización como un todo

– Capital Instrumental: Los medios de producción a través de los cuales cualquier otro capital apalanca su capacidad de generación de valor

– Capital Producto: Es el inventario del valor generado y que no se han expresado aún en otra forma de capital

MetacapitalesMetacapitales•• Inteligencia de Inteligencia de

negocio de 360negocio de 360°°–– MercadoMercado–– ContextoContexto–– ClientesClientes

•• IdentidadIdentidad–– VisiónVisión–– MisiónMisión–– PolíticasPolíticas–– ObjetivosObjetivos

51

–– ClientesClientes–– CompetidoresCompetidores–– AlianzasAlianzas–– TecnologíaTecnología–– ComunidadComunidad

–– ValoresValores–– Core CompetenciesCore Competencies–– Filosofía de trabajoFilosofía de trabajo–– Cartera de productosCartera de productos–– Procesos claveProcesos clave–– Plan de negocioPlan de negocio

Capitales ArticuladoresCapitales Articuladores•• FinancieroFinanciero

–– ActivosActivos–– OperaciónOperación–– ResultadosResultados–– ApalancamientosApalancamientos

•• RelacionalRelacional–– LealtadLealtad–– Cadena de suministroCadena de suministro–– ImagenImagen–– ColaboraciónColaboración

52

–– Impacto SocialImpacto Social–– CoopetitionCoopetition–– AlianzasAlianzas–– VinculaciónVinculación

Capitales ProductivosCapitales Productivos•• InstrumentalInstrumental

–– InformaciónInformación–– Planes estratégicosPlanes estratégicos–– ProcesosProcesos–– Sistemas de Sistemas de

informacióninformación

•• HumanoHumano–– CompetenciasCompetencias–– Equipos de trabajoEquipos de trabajo–– AprendizajeAprendizaje–– ParticipaciónParticipación

53

informacióninformación–– PatentesPatentes–– TecnologíaTecnología–– Conocimiento explícitoConocimiento explícito–– MarcasMarcas

–– Conocimiento tácitoConocimiento tácito–– Prácticas Prácticas

organizacionalesorganizacionales–– GerenciaGerencia–– LiderazgoLiderazgo–– Trabajo en equipoTrabajo en equipo–– CoolaboraciónCoolaboración

Capital RelacionalCapital: Lealtad del Cliente

Paso 1: Definir desde la perspectiva de la empresa: ¿Cómo entendemos la lealtad?

Respuesta: Es un patrón de compra o consumo consistente

DeDefinición de indicadoresfinición de indicadores

Respuesta: Es un patrón de compra o consumo consistente de los cliente hacia los servicios y productos de la empresa

Atributo: Recurrencia• Indicador 1: número de veces que el cliente acude al mismo

servicio o producto de la empresa• Indicador 2: número de clientes que renovaron la compra de

un producto de la empresa

Desarrollo Desarrollo estratégicoestratégicoEl El Reporte Integral de Valor © (RIV) permite registrar y Reporte Integral de Valor © (RIV) permite registrar y comunicar el estado del Sistema de Capitales de una entidadcomunicar el estado del Sistema de Capitales de una entidad

Autor

Empresa

Unidad OrganizacionalUnidad Organizacional

Tipo de reporte

Fecha o periodo

Clave decimal Capital Indicador Ponderación Referencia Lectura

Reporte Integral de ValorReporte Integral de Valor

56

Acciones informativas Acciones informativas a través del RIVa través del RIV

• Diagnóstico• Balance• Estado• Proyección

57

• Programación• Benchmaking• Estandarización• Optimización• Evaluación Sumativa

Estado de la cuestiónEstado de la cuestión• Actualmente no existe un modelo aceptado que integre

los valores de CI al sistema financiero• Lo más importante, no es medir el CI: sino capitalizarlo• El CI esta enfocado a la identificación, clasificación,

medición, desarrollo estratégico e integración; no sólo a su contabilización

58

• El CI no se manifiesta últimamente en dinero. Su numeralización expresa su capitalización estratégica

• Congreso Mundial de Contadores, Singapur, Octubre 2002: El CI y la profesión contable

Tema Tema

Gestión de Sistemas de Capital Gestión de Sistemas de Capital

59

Gestión de Sistemas de Capital Gestión de Sistemas de Capital HumanoHumano

Antecedentes del Capital Humano Antecedentes del Capital Humano y en KMy en KM

• El concepto del valor del Capital Humano como un factor económico fue reconocido desde 1964 por Gary Becker.

• Reconoció la importancia de la educación como factor crucial de desarrollo, por lo que la

60

factor crucial de desarrollo, por lo que la inversión en desarrollo del Capital Humano resulta crucial.

• Hoy en día el Capital Humano es reconocido como fuente principal de creación de valor.

Antecedentes del Capital Humano Antecedentes del Capital Humano y en KMy en KM

• Importancia del Capital Humano y su interacción con los demás capitales para generar valor.

• La mayoría de los modelos surgidos en el

61

campo de la Administración de Conocimiento, incluyen al Capital Humano como uno de los activos fundamentales de las organizaciones.

Ejemplos de modelos: KMEjemplos de modelos: KM--CHCHAutores Estructura del modelo

Hubert SaintHubert Saint--OngeOnge Capital del conocimiento:Capital del conocimiento:a) Capital Humano (competencias para proveer a) Capital Humano (competencias para proveer

soluciones a clientes)soluciones a clientes)b) Capital estructura (capacidad instrumental para b) Capital estructura (capacidad instrumental para

satisfacer necesidades de mercado)satisfacer necesidades de mercado)c) Capital Cliente (servicio, mercado, lealtad).c) Capital Cliente (servicio, mercado, lealtad).

Nick BontisNick Bontis a) Capital Humanoa) Capital Humanob) Capital Estructurab) Capital Estructurac) Capital Clientec) Capital Cliente

62

Edvinsson y MaloneEdvinsson y Malone Activos no financieros a partir de los cuales se Activos no financieros a partir de los cuales se desarrollan estrategiasdesarrollan estrategiasa) Capital Humanoa) Capital Humanob) Capital Estructural b) Capital Estructural c) Capital Clientec) Capital Cliente

SveibySveiby a) Competencias de empleados (educación, práctica, a) Competencias de empleados (educación, práctica, experiencia, redes sociales, valores)experiencia, redes sociales, valores)

b) Estructura interna b) Estructura interna c) Estructura externac) Estructura externa

StuartStuart a) Capital gentea) Capital genteb) Capital Organizacional b) Capital Organizacional c) Capital relacionalc) Capital relacional

CSC CSC a) Sistema de Capitalesa) Sistema de Capitalesb) Capital Humanob) Capital Humanoc) Capital Instrumentalc) Capital Instrumental

Evolución estratégica de la Evolución estratégica de la Administración del Capital HumanoAdministración del Capital Humano

• Creciente velocidad a la que el know-how encarnado en la fuerza de trabajo pierde vigencia.

• Acortamiento del tiempo de vida de las

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• Acortamiento del tiempo de vida de las tecnologías y la necesidad de las personas de adquirir nuevas habilidades.

Evolución estratégica de la Evolución estratégica de la Administración del Capital HumanoAdministración del Capital Humano

• Nuevo portafolio de competencias que el“trabajador de conocimiento” requiere paradesarrollar empleabilidad de por vida.

• Requiere aprendizaje continuo y una

64

• Requiere aprendizaje continuo y unanueva infraestructura de aprendizaje, perosobre todo una redefinición de la relaciónentre aprendizaje y trabajo.

Arreglo de competencias que maximiza la Arreglo de competencias que maximiza la capacidad de generación de valor de la capacidad de generación de valor de la

organizaciónorganización

Capital Capital HHumanoumano

65

organizaciónorganización

Modalidad del Capital Agente tanto de Modalidad del Capital Agente tanto de fuerzafuerza--destreza como de destreza como de

inteligencia/emocióninteligencia/emoción

Determinación y desarrollo de las Determinación y desarrollo de las capacidades de generación de valor, capacidades de generación de valor,

tanto de los actores productivos, como de tanto de los actores productivos, como de

Administración de Capital Humano ©Administración de Capital Humano ©

66

tanto de los actores productivos, como de tanto de los actores productivos, como de la organización en su conjuntola organización en su conjunto

Administración de Capital HuAdministración de Capital Humanomano

Administración de Aprendizaje Organizacional

67

Sistemas de Competencia Laboral

Sistemas de Desarrollo de Prácticas

Sistema de Capitales

Aprendizaje OrganizacionalAprendizaje Organizacional

68

Aprendizaje OrganizacionalAprendizaje Organizacional

Diseño e implementación tanto de la estrategia de optimización del desempeño como del ajuste

Administración del Aprendizaje Administración del Aprendizaje Organizacional Organizacional

69

desempeño como del ajuste inteligente al desempeño de la

Organización como un todo

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:NaturalezaNaturaleza

• La interacción natural entre las personas de una organización favorece el aprendizaje, la colaboración y la interacción: Comunidad de Práctica (CoP)

CoP Proceso de vinculación aprendizaje

Desde la perspectiva social, implica la participación siendo activo en:

70

Desde la perspectiva social, implica la participación siendo activo en:

• las prácticas de las comunidades sociales,

• en la construcción de la identidad de esa comunidad,

• un tipo de acción y una forma de pertenencia .

… se enfatiza el proceso de aprendizaje que se genera en la interacción de lo actores , así como el tipo de conocimiento que fluye y se trasmite entre los actores y dónde existen capacidadesimportantes

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:ImportanciaImportancia

• Reconocer su existencia y su valor en la generación y transferencia de conocimiento conduce a buscar las formas de cultivarlas y favorecer su desarrollo y administración en las organizaciones.

• Reconocerlas como entidades en la que se administra el

71

• Reconocerlas como entidades en la que se administra el conocimiento ha promovido su estudio y desarrollo surgiendo como un campo de estudio congruente con KM y el Capital Humano en las organizaciones.

• El apoyo y resonancia que la cultura de la organización tenga hacia la CoP, es un ingrediente clave.

Comunidades de Práctica: Comunidades de Práctica: DefiniciónDefinición

• Es un grupo de personas que están informalmente enfocadas a lo que ellos hacen juntos en una organización.

72

• Es un sistema autoorganizado, que implica procesos de socialización en grupos de trabajo.

• Su continua interacción y renegociación permiten que surjan a través del tiempo capacidades únicas y específicas propias de la comunidad.

Ejemplo de Comunidad de Ejemplo de Comunidad de PrácticaPráctica

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:EstudiosEstudios

• Las personas tienen contactos explícitos en la organización para aprender, alguno de los cuales están determinados por las relaciones estructurales y otros, son creados informalmente. Esto establece el patrón del aprendizaje en el lugar de trabajo.

• La participación social dentro de comunidades de práctica, es la clave para el aprendizaje informal y ésta está embebida en las prácticas y en las relaciones que se dan en el lugar de trabajo y

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prácticas y en las relaciones que se dan en el lugar de trabajo y ayuda a crear identidad y significado.

• Contempla que el aprendizaje en el lugar de trabajo constituye uno de los aprendizajes que lleva a cabo en adulto durante sus vidas, relevancia de aprender de otros.

(Bound y Middleton , 2003)

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:EstudiosEstudios

• Sugiere que el aprendizaje formal sistemático es menos importante que el aprendizaje informal

• Sugiere que la interacción informal con los pares son predominantes formas de aprendizaje y que el impacto del entrenamiento formal en la práctica puede ser marginal

75

entrenamiento formal en la práctica puede ser marginal

• Argumenta que la persona que es nominalmente asignada en la organización para soportar el aprendizaje puede ser constreñido debido a la estructura organizacional propia de su rol

(Bound y Middleton , 2003)

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:Elementos favorecenElementos favorecen

• Algunos elementos que favorecen el aprendizaje informal: – habilidad en los procesos administrativos de la organización; – negociación de las relaciones dentro del lugar de trabajo en la

actividad cotidiana;– enfrentamiento con lo atípico (se refiere a elementos que no están

incluidos en los procesos o procedimientos y que enfrentan exitosamente)

76

exitosamente)

• La organización interesada en capitalizar estas posibilidades, puede deliberadamente enfocar esfuerzos a cultivar las CoP´s y fortalecerlas como la forma de aprendizaje y trabajo dentro de la organización

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:Apoyo y cultivo con base en las etapas Apoyo y cultivo con base en las etapas

de su ciclo de vidade su ciclo de vida1. Potencial:

– Hay una red dispersa de personas con intereses y necesidades similares

– Las personas necesitan encontrarse

77

– Las personas necesitan encontrarse mutuamente y descubrir un campo en común


de su ciclo de vidade su ciclo de vida• Las oportunidades para brindar soporte organizacional

en la etapa Potencial:– Despertar y favorecer la conciencia de los beneficios de las

CoP– Liderar la creación de una estrategia de desarrollo de CoP

78

– Identificar qué CoP´s apoyarán– Ayudar a las personas a encontrar campos en común a través

de entrevistas y dialogo de grupos– Couchear a los campeones de comunidades


de su ciclo de vidade su ciclo de vida

2. Integración (unión, fusión):– Las personas se integran y emprenden una

comunidad– Las personas encuentran valor en

79

– Las personas encuentran valor en involucrarse en actividades de aprendizaje

– Se diseña la comunidad



• Las oportunidades para brindar soporte organizacional en la etapa de Integración:– Facilitar el diálogo alrededor de la identidad y de la empresa

conjunta– Diseñar, facilitar y documentar las juntas informales

80

– Diseñar, facilitar y documentar las juntas informales– Mapear los flujos de conocimiento y relaciones de intercambio

de conocimiento– Diseñar y crear una estructura de soporte de la comunidad– Couchear a los comunicadores y coordinadores de las

comunidades– Propiciar que el diseño del lugar de trabajo favorezca el

intercambio de conocimiento– Construir soporte organizacional


de su ciclo de vidade su ciclo de vida3. Maduración

– La CoP se hace cargo de su práctica y su desarrollo

– Establece estándares

81

– Establece estándares– Define una agenda de aprendizaje– Hay involucramiento en actividades

conjuntas, desarrollan compromiso e interrelaciones



• Las oportunidades para brindar soporte organizacional en la etapa de Maduración:– Apoyar a la comunidad en su crecimiento– Codesarrollar estrategias de soporte para la agenda de aprendizaje

grupal

82

– Crear marcos de referencia, guías, mediciones y revisiones para apoyar el desarrollo

– Desarrollar sistemas de documentación de conocimiento– Diseñar y facilitar conferencias– Trabajar con la CoP sobre el temas de interrelaciones– Propiciar el desarrollo de un CoP de coordinadores de CoP´s para

intercambio de PV en la construcción de comunidades



4. Administración– La CoP está establecida– Su dinámica se da alrededor de ciclos fluidos

de actividad

83

de actividad – Sus miembros requieren formas de revitalizar

su energía, interés, educar a nuevos miembros, ganar influencia

Comunidades de Práctica:Comunidades de Práctica:Apoyo y cultivo con base en las etapas de Apoyo y cultivo con base en las etapas de

su ciclo de vidasu ciclo de vida

• Las oportunidades para brindar soporte organizacional en la etapa de Administración:– Trabajar con la CoP para generar compromiso y

84

– Trabajar con la CoP para generar compromiso y energía sostenida

– Ligar el desarrollo de la CoP a las metas de carrera individual

– Ayudar en la negociación del rol de la CoP en la toma de decisiones en la organización

– Apoyar la interrelación con otros grupos o comunidades para mutuo aprendizaje



5. Transformación– La CoP ha sobrevivido un ciclo natural– Las personas se “mueven” de la CoP

85

– El reto es “dejar ir” y mantenerse en contacto



• Las oportunidades para brindar soporte organizacional en la etapa de Transformación:

86

– Apoyar a las personas en su movimiento de la CoP

– Facilitar storytelling– Preservar memoria e historia– Convocar y facilitar reuniones– Mantener mapas y directorios

CompetenciasCompetencias

87

CompetenciasCompetencias

Concepto de competenciaConcepto de competencia

Misión, Visión, Estrategias

88

Desempeñoeficaz (logro de objetivo)

y eficiente (óptimo uso de recursos) Basado en normas de competencia

Competencia laboral como Competencia laboral como "Moneda de desempeño""Moneda de desempeño"

•• Segmento de desempeñoSegmento de desempeño•• Normalizado (parámetro consensuado)Normalizado (parámetro consensuado)•• Certificado (reconocido, validado)Certificado (reconocido, validado)•• Posibilita el intercambio de valorPosibilita el intercambio de valor

•• Presentación en FlashPresentación en Flash

Consciencia Consciencia -- CompetenciaCompetencia•• Incompetencia inconscienteIncompetencia inconsciente•• Competencia InconscienteCompetencia Inconsciente•• Incompetencia conscienteIncompetencia consciente•• Competencia conscienteCompetencia consciente•• ¿Donde caen estos ejemplos?¿Donde caen estos ejemplos?

Sistema de Competencias (Modelo)Sistema de Competencias (Modelo)• Explicitar la derivación (competencias que

generan valor)

• Aplicar Análisis funcional (desagregación sistemática)

Art

icul

ació

n

Derivación estratégica de las Derivación estratégica de las competenciascompetencias

Definición de las competenciasDefinición de las competencias

91

• Desarrollar las capacidades de los individuos

• Consensar las unidades de competencia• Redactar la norma

• Reunir evidencias de competencia (conforme a la norma)

• Acreditar competencia

Art

icul

ació

n

Evaluación y acreditación de Evaluación y acreditación de CompetenciasCompetencias

Desarrollo de CompetenciasDesarrollo de Competencias

Normalización de CompetenciasNormalización de Competencias

Aportación de valor

Derivación estratégica de Derivación estratégica de CompetenciasCompetencias

•• Alineación de valor: mecanismo por el cual se asegura Alineación de valor: mecanismo por el cual se asegura que cada elemento de la organización existe sólo en que cada elemento de la organización existe sólo en función del valor que agrega al sistemafunción del valor que agrega al sistema

92

•• Cada competencia deberá estar presente y Cada competencia deberá estar presente y desarrollarse en la medida en que aporta valor a la desarrollarse en la medida en que aporta valor a la organizaciónorganización

•• La base de derivación estratégica: El Sistema de La base de derivación estratégica: El Sistema de Capitales de la organizaciónCapitales de la organización

Análisis FuncionalAnálisis Funcional

•• Desagregación sistemática de las actividades Desagregación sistemática de las actividades de valor hasta un punto en que se pueden de valor hasta un punto en que se pueden identificar productos de desempeño discretos, identificar productos de desempeño discretos, estandarizables y certificablesestandarizables y certificables

93

•• Es un método que permite obtener la Es un método que permite obtener la información necesaria para la definición de información necesaria para la definición de Normas de CompetenciaNormas de Competencia

Diagrama Análisis FuncionalDiagrama Análisis Funcional

Función

FunciónPrincipal

Propósito Función Básica

¿Qué hay que hacer? ¿Cómo?

94

FunciónPrincipal

Propósito Principal

Básica

FunciónPrincipal

Función Básica

¿Para qué?

Proceso de NormalizaciónProceso de Normalización

•• Consenso entre los agentes involucradosConsenso entre los agentes involucrados•• Toma como base el Análisis Funcional Toma como base el Análisis Funcional •• Se concreta en la redacción consensada Se concreta en la redacción consensada

de la Norma como parámetro de de la Norma como parámetro de

95

de la Norma como parámetro de de la Norma como parámetro de desempeñodesempeño

Norma de Competencia laboralNorma de Competencia laboral

•• Es la expresión estandarizada de una Es la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales descripción de competencias laborales identificadas previamenteidentificadas previamente

•• Es un estándar, patrón de comparación, un Es un estándar, patrón de comparación, un

96

•• Es un estándar, patrón de comparación, un Es un estándar, patrón de comparación, un instrumento que permite la identificación de la instrumento que permite la identificación de la competencia laboral requerida en una cierta competencia laboral requerida en una cierta función productivafunción productiva

Norma de Competencia laboralNorma de Competencia laboral

•• La norma está conformada por los La norma está conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de análisis funcional, para un la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada desempeño competente en una determinada

97

desempeño competente en una determinada desempeño competente en una determinada función productivafunción productiva

Diseño de AprendizajeDiseño de Aprendizaje•• Asegura la alineación de las acciones para Asegura la alineación de las acciones para

lograr el desarrollo de competenciaslograr el desarrollo de competencias

•• Evalúa el proceso diseñado con base a lo que Evalúa el proceso diseñado con base a lo que se espera y lo logradose espera y lo logrado

98

•• Evalúa el aprendizaje según el objetivo de Evalúa el aprendizaje según el objetivo de aprendizajeaprendizaje

•• Enfoca los esfuerzos de las personas y de la Enfoca los esfuerzos de las personas y de la organización al desarrollo de competencias organización al desarrollo de competencias claveclave

Especificaciones del Especificaciones del Diseño de AprendizajeDiseño de Aprendizaje

•• Competencia a desarrollar Competencia a desarrollar •• Desempeño a impactar Desempeño a impactar •• Personas a quienes se dirige Personas a quienes se dirige •• Agentes facilitadores y participantes del Agentes facilitadores y participantes del

99

•• Agentes facilitadores y participantes del Agentes facilitadores y participantes del procesoproceso

•• Actividades de aprendizaje, recursos previstos y Actividades de aprendizaje, recursos previstos y manera en que se aplicaránmanera en que se aplicarán

•• Momentos de aplicación Momentos de aplicación •• Productos/desempeños a lograr Productos/desempeños a lograr

EvaluaciónEvaluación

•• Evaluación en el contexto de competencia Evaluación en el contexto de competencia laboral:laboral:Es un proceso por medio del cual se recogen Es un proceso por medio del cual se recogen evidencias sobre el desempeño laboral de un evidencias sobre el desempeño laboral de un individuo, con el fin de determinar si es individuo, con el fin de determinar si es

100

individuo, con el fin de determinar si es individuo, con el fin de determinar si es competente o todavía no, para una cierta competente o todavía no, para una cierta función productiva función productiva

Utilidad de la EvaluaciónUtilidad de la Evaluación• Proporciona de manera sistemática y ordenada la

información crítica sobre el desempeño de un proceso o individuo

• Permite comparar los objetivos previstos con el desempeño real

101

• Permite comparar el desempeño individual con las especificaciones de una NTCL

• Permite emitir un juicio acerca del nivel de logro

• Permite hacer revisiones del desempeño en diferentes momentos a fin de reajustar

Niveles de evaluación de KirpatrickNiveles de evaluación de Kirpatrick

• Nivel 1: Reacción del aprendiz a la ocurrencia de la capacitación.

• Nivel 2: Verificación de la ocurrencia del aprendizaje

102

• Nivel 3: Transferencia al trabajo • Nivel 4: Impacto en resultados del

negocio

Prácticas de ValorPrácticas de Valor

103

Prácticas de ValorPrácticas de Valor

• Bloques de desempeño organizacional no codificados, ejecutados por grupos naturales que con frecuencia cruzan varios procesos y unidades de negocio y que aportan un valor distinguible al Sistema de Capitales

Definición de Prácticas de ValorDefinición de Prácticas de Valor

104

distinguible al Sistema de Capitales

• Interdepartamentales, es decir están a lo largo de las unidades de negocio

• Pueden estar intercaladas en varios procesos• Están basadas en grupos naturales

Características de las Características de las Prácticas de ValorPrácticas de Valor

105

• Son codificables • Tienen un nivel de granularidad intermedio

entre procesos y competencias

Semejanzas y diferencias Semejanzas y diferencias Prácticas de Valor y Mejores PrácticasPrácticas de Valor y Mejores Prácticas

•• EnEn ambasambas sese hablahabla dede unauna formaforma dede desempeñodesempeño concon basebase aa unun referentereferentedede valorvalor.. (Lo(Lo queque sese hacehace enen ambasambas eses lolo mismomismo estructuralmente,estructuralmente, eses decirdecirunauna comparacióncomparación contracontra unun parámetro)parámetro)..

Mejores PrácticasPrácticasMejores PrácticasPrácticasPrácticas de valorde valorPrácticas de valorde valor

106

•• NoNo necesariamentenecesariamente lolo queque eses unauna “Mejor“Mejor Práctica”,Práctica”, eses unauna PrácticaPráctica dede ValorValorparapara unauna empresaempresa..

[[Centro de Sistemas de ConocimientoCentro de Sistemas de Conocimiento ]]

Ejercicio externo, busca socios Ejercicio externo, busca socios externosexternos

Ejercicio IntrospectivoEjercicio Introspectivo

Definido por la IndustriaDefinido por la IndustriaDefinido por Sistema de CapitalesDefinido por Sistema de Capitales

Parámetros externosParámetros externosParámetros internosParámetros internos

Mejores PrácticasPrácticasMejores PrácticasPrácticasPrácticas de valorde valorPrácticas de valorde valor

¿Práctica de Valor o Mejor Práctica?¿Práctica de Valor o Mejor Práctica?

107

Modelo de Prácticas de Valor Modelo de Prácticas de Valor

108

Modelo de Prácticas de Valor:Modelo de Prácticas de Valor:EtapasEtapas

• Alineación de Valor:Se refiere a la visualización del impacto estratégico que tienen las prácticas tomando como base la estructura de valor de negocio (Sistema de Valor y de Capitales)

• Identificación, mapeo y categorización de

109

• Identificación, mapeo y categorización de Prácticas:Se refiere a tener una visión detallada del universo de Prácticas de Valor, incluye su reconocimiento, descripción en el contexto de la organización y su ordenamiento en una taxonomía

• Benchmarking externo:Proceso que identifica y analiza la forma en la cual los bloques de desempeño identificados internamente como Prácticas de Valor actuales o potenciales se realizan por organizaciones de clase mundial (aquellas que son las mejores en el mundo para ejecutar esa práctica en particular)

110

Los benchmark son puntos de referencia o parámetros que se toman en cuenta para hacer una comparación entre la práctica en la propia organización y la misma práctica o la mas similar a ella, en la organización de clase mundial

•• Análisis Estratégico “Benchmarking Análisis Estratégico “Benchmarking interno”:interno”:Es un proceso de afinación de la correspondencia entre la forma en la que se ejecuta habitualmente la práctica en la propia organización, las lecciones aprendidas en el benchmarking externo y la alineación al negocio. Conlleva una clarificación sistemática de cómo se ha

111

realizado la práctica y cómo se pretende realizar en lo sucesivo a través de un proceso de explicitación sistemática del conocimiento tácito

•• Desarrollo y optimización:Desarrollo y optimización:A partir del ciclo de análisis Alineación-Benchmarking externo-Análisis estratégico, se habrá determinado la brecha de desempeño entre la práctica actual y la deseada. El proceso de desarrollo y optimización consiste en cerrar sistemáticamente la brecha hasta alcanzar el estándar establecido y en irlo elevando sistemáticamente

112

sistemáticamente

•• Transferencia y Aculturación de Prácticas:Transferencia y Aculturación de Prácticas:Consiste en replicar el estándar a través de un proceso de codificación e instrumentación. La codificación consiste en el conocimiento explícito resultante de los pasos anteriores del ciclo de la manera más adecuada para su multiplicación dentro de la cultura de la organización. La instrumentación conlleva los mecanismos para el aseguramiento del proceso

113

mecanismos para el aseguramiento del proceso

•• Homologación y Estandarización: Homologación y Estandarización: Se refiere a la homologación del nivel de las prácticas hacia el interior de la organización, es decir, lograr que las prácticas tengan por lo menos el nivel mínimo que se haya definido en toda la empresa en la que esa práctica se aplique. Permite la capitalización de la práctica

114

•• Comercialización:Comercialización:Consiste en la generación de nuevos negocios a partir de la identificación o creación de nichos de mercado para aquellas prácticas altamente desarrolladas en la organización que se encuentren estandarizadas

115

•• FranquiciamientoFranquiciamiento::Empaquetamiento de Prácticas de Valor surgidas de un contexto determinado y que pueden ser replicadas en otro a través de una contraprestación de la parte franquiciada (a quien se concede el derecho de replicarlas) a los fraquiciadores (quien concede el derecho de replicarlas)

116

•• Selección y desarrollo de sistemas Selección y desarrollo de sistemas digitales para administrar el sistema:digitales para administrar el sistema:Se refiere al desarrollo o a la adquisición y selección del sistema digital que idealmente apoye el ciclo completo, en su defecto, del conjunto de herramientas que lo hagan mejor y de la manera más integrada

117

• Permiten reconocer las mejores formas de hacer las cosas dentro de un contexto de valor determinado

• Permiten capitalizar las maneras informales de hacer las cosas en el

BeneficiosBeneficios

118

informales de hacer las cosas en el ambiente natural, alineadas al contexto de valor

• Permiten recoger la experiencia en el ambiente cotidiano, natural

Tema Tema

Gestión de Sistemas de Capital Gestión de Sistemas de Capital

119

Gestión de Sistemas de Capital Gestión de Sistemas de Capital InstrumentalInstrumental

Conceptos básicos de CIConceptos básicos de CI

• Capital Instrumental– Arreglo óptimo de herramientas conceptuales

y tecnológicas necesarias para potenciar la generación de valor

120

• Administración del Capital Instrumental– Consiste en determinar y poner a disposición

de la empresa, el conjunto de herramientas que mejor favorezcan la producción de valor

Conceptos BásicosConceptos Básicos

•• El hombre es un animal que hace y utiliza El hombre es un animal que hace y utiliza herramientasherramientas–– No es el único, pero sí el más prolíferoNo es el único, pero sí el más prolífero–– El segundo es el chimpancéEl segundo es el chimpancé–– También las usan cuervos, orangutanes, También las usan cuervos, orangutanes,

121

–– También las usan cuervos, orangutanes, También las usan cuervos, orangutanes, nutrias, otras aves, etc.nutrias, otras aves, etc.

Fuente: http://www.galeon.com/fierasysabandijas/arcart/herramien.htm (foto: Jordi Serrallonga)

HombreHombre--HerramientaHerramienta

•• Importancia de la relación hombreImportancia de la relación hombre--herramienta herramienta

•• Edad de piedraEdad de piedra–– PaleolíticoPaleolítico

122

–– NeolíticoNeolítico

•• Edad de los metales Edad de los metales

Sin herramientasSin herramientas•• ¿Cómo le hubiéramos hecho para sobrevivir sin ¿Cómo le hubiéramos hecho para sobrevivir sin

herramientas?herramientas?

123

La importancia de utilizar las La importancia de utilizar las herramientas adecuadasherramientas adecuadas

•• Una misma herramienta dará distintos resultadosUna misma herramienta dará distintos resultados•• No es sólo cuestión de la herramienta, sino de cómo No es sólo cuestión de la herramienta, sino de cómo

se utilice éstase utilice ésta

124

Capital InstrumentalCapital Instrumental

•• El garrote y la piedra de la Nueva El garrote y la piedra de la Nueva EconomíaEconomía

•• Inventario de Capital InstrumentalInventario de Capital Instrumental–– Bases de ConocimientoBases de Conocimiento

125

–– Métodos y TécnicasMétodos y Técnicas–– Herramientas tecnológicasHerramientas tecnológicas

La importancia de saber utilizar las La importancia de saber utilizar las herramientasherramientas

•• Se pueden tener las mejores herramientas y no tener Se pueden tener las mejores herramientas y no tener los resultados esperadoslos resultados esperados

126

Los límites de las herramientasLos límites de las herramientas

•• Las herramientas son muy importantes pero Las herramientas son muy importantes pero no son suficientesno son suficientes

127

Procesos del Capital InstrumentalProcesos del Capital Instrumental

•• Desarrollo de la base de conocimientoDesarrollo de la base de conocimiento•• Selección e implementación de métodos y Selección e implementación de métodos y

herramientas para instrumentar las herramientas para instrumentar las estrategias de AC estrategias de AC

128

estrategias de AC estrategias de AC •• Selección e implementación de Selección e implementación de

plataformas tecnológicas para la ACplataformas tecnológicas para la AC

Capital InstrumentalCapital Instrumental

•• El garrote y la piedra de la Nueva El garrote y la piedra de la Nueva EconomíaEconomía

•• Inventario de Capital InstrumentalInventario de Capital Instrumental–– Bases de ConocimientoBases de Conocimiento

129

–– Métodos y TécnicasMétodos y Técnicas–– Herramientas tecnológicasHerramientas tecnológicas

Memoria OrganizacionalMemoria Organizacional

130


Importancia de la MemoriaImportancia de la Memoria

•• “Hay que haber empezado a perder la memoria, “Hay que haber empezado a perder la memoria, aunque sea sólo a retazos, para darse cuenta aunque sea sólo a retazos, para darse cuenta de que esta memoria es lo que constituye toda de que esta memoria es lo que constituye toda nuestra vida. Una vida sin memoria no sería nuestra vida. Una vida sin memoria no sería vida... Nuestra memoria es nuestra coherencia, vida... Nuestra memoria es nuestra coherencia,

131

vida... Nuestra memoria es nuestra coherencia, vida... Nuestra memoria es nuestra coherencia, nuestra razón, nuestra acción, nuestro nuestra razón, nuestra acción, nuestro sentimiento. Sin ella, no somos nada.”.sentimiento. Sin ella, no somos nada.”.

Luís BuñuelLuís Buñuel

Memoria (Orgánica)Memoria (Orgánica)

•• DefiniciónDefinición–– La destreza mental que nos permite recordar La destreza mental que nos permite recordar

sucesos o informaciones pasadas sucesos o informaciones pasadas (Vega,1993). (Vega,1993).

•• Procesos de la MemoriaProcesos de la Memoria

132

•• Procesos de la MemoriaProcesos de la Memoria–– SelecciónSelección–– CodificaciónCodificación–– AlmacenamientoAlmacenamiento–– RecuperaciónRecuperación

Problemas de la MemoriaProblemas de la Memoria

•• Una memoria no regenerada por la Una memoria no regenerada por la rememorización tiende a degradarserememorización tiende a degradarse

•• Cada rememorización puede adornarla o Cada rememorización puede adornarla o desfigurarladesfigurarla

133

•• Reconstruimos las propias historias de Reconstruimos las propias historias de nuestras vidasnuestras vidas

•• La represión es una forma simple de La represión es una forma simple de olvido clínicoolvido clínico

Definiciones de Memoria Definiciones de Memoria Organizacional (MO)Organizacional (MO)

•• Lugar donde se almacena el conocimiento generado en el Lugar donde se almacena el conocimiento generado en el pasado para utilizarlo de forma racional en el presente y pasado para utilizarlo de forma racional en el presente y futuro (Pérez, 2000)futuro (Pérez, 2000)

•• Dispositivo para integrar el conocimiento organizacional y Dispositivo para integrar el conocimiento organizacional y proveer información del pasado que potencialmente proveer información del pasado que potencialmente

134

proveer información del pasado que potencialmente proveer información del pasado que potencialmente ayude a las actividades del presente. Consiste en la ayude a las actividades del presente. Consiste en la información activa e histórica en una organización que es información activa e histórica en una organización que es compartida, preservada y administrada para su uso compartida, preservada y administrada para su uso posterior (Weiser, 1998)posterior (Weiser, 1998)

•• Conocimiento aprendido de la experiencia organizacional Conocimiento aprendido de la experiencia organizacional pasada, que puede ser traído como soporte para las pasada, que puede ser traído como soporte para las decisiones presentes (Johnson, 1998)decisiones presentes (Johnson, 1998)

AnécdotaAnécdota• La oficina de patentes del Reino Unido narra la siguiente historia:

Una empresa química británica había perfeccionado un proceso a nivel experimental. Cuando el proceso pasó a la etapa de producción, descubrieron que había un ligero residuo en el fondo del depósito de reacción. Esto hizo que la empresa se planteara la posibilidad de implantar un programa de investigación para eliminar el problema. Uno de los investigadores a cargo del programa, había leído un anuncio de la oficina de patentes sobre el servicio de investigaciones y asesoría que ofrecían, por lo que antes de gastar miles de dólares en el proyecto, decidió realizar una

135

que antes de gastar miles de dólares en el proyecto, decidió realizar una consulta a este servicio para ver si alguna otra empresa británica había tenido este tipo de problema y tenía ya una solución aplicable al caso, directamente o por medio de una licencia. Tras la oportuna búsqueda, la oficina de patentes localizó una patente que demostró ser la solución perfecta.

• El proceso había sido desarrollado unos años antes por: ¡la misma compañía!

• En el Financial Times del 21 de febrero de 1996, Tom Lester empezaba su artículo con una historia de una empresa petrolífera que estaba a punto de empezar un programa de investigaciones sísmicas en el Golfo de México, cuando un ejecutivo recordó "justo a tiempo" que unos años atrás ya habían examinado la zona y que además habían perforado algunos pozos sin obtener resultados.

AnécdotaAnécdota

136

• Referencia de: http://www.cibernetica.org.mx/A0020.html

Procesos de la Memoria Procesos de la Memoria OrganizacionalOrganizacional

•• SelecciónSelección–– ¿qué información debo guardar?¿qué información debo guardar?

•• CodificaciónCodificación–– ¿en qué formato debo guardarla?¿en qué formato debo guardarla?

137

•• AlmacenamientoAlmacenamiento–– ¿dónde y cómo la guardo?¿dónde y cómo la guardo?

•• Recuperación Recuperación –– ¿cómo facilito su recuperación?¿cómo facilito su recuperación?

Problemas de la Memoria Problemas de la Memoria OrganizacionalOrganizacional

•• La información que se requiere…La información que se requiere…–– Se sabe que existe, pero no se sabe dónde. Se sabe que existe, pero no se sabe dónde. –– Se sabe que existe, se sabe donde, pero no Se sabe que existe, se sabe donde, pero no

está disponible. está disponible.

138

–– No se sabe que existe. No se sabe que existe. –– No existe. No existe.


Memoria Organizacional

Abcd efgh

Repositorios Humanos

Otros repositorios

139

BD

Repositorios Digitales

Repositorios Impresos

Tipos de Memoria OrganizacionalTipos de Memoria Organizacional(Heijst et al.,1996 en (Heijst et al.,1996 en Borghoff & Pareschi,1998Borghoff & Pareschi,1998))

•• Por su funcionamientoPor su funcionamiento–– Ático del conocimientoÁtico del conocimiento–– Esponja del conocimiento Esponja del conocimiento

140

–– Publicista de conocimientoPublicista de conocimiento–– Sistema de bombeo de conocimiento Sistema de bombeo de conocimiento

Recolección RecolecciónRecolección Recolección

pasiva activapasiva activa

DistribuciónDistribución “ático” de “esponja” de

pasivapasiva conocimiento conocimiento

Tipos de MOTipos de MO

141

pasivapasiva conocimiento conocimiento

DistribuciónDistribución “publicista” de “bomba” de

activaactiva conocimiento conocimiento

Tipos de Memoria OrganizacionalTipos de Memoria Organizacional(Heijst et al.,1996 en (Heijst et al.,1996 en Borghoff & Pareschi,1998Borghoff & Pareschi,1998))

•• Ático de ConocimientoÁtico de Conocimiento–– La forma más simple de Memoria La forma más simple de Memoria

OrganizacionalOrganizacional–– Es usada como un archivoEs usada como un archivo

142

•• Esponja de ConocimientoEsponja de Conocimiento–– Ofrece una forma más activa de colección de Ofrece una forma más activa de colección de

ConocimientoConocimiento–– Intenta desarrollar más o menos una Intenta desarrollar más o menos una

memoria corporativamemoria corporativa

Tipos de Memoria OrganizacionalTipos de Memoria Organizacional(Heijst et al.,1996 en (Heijst et al.,1996 en Borghoff & Pareschi,1998)Borghoff & Pareschi,1998)

•• Publicistas de ConocimientoPublicistas de Conocimiento–– Este tipo de memoria implica una distribución Este tipo de memoria implica una distribución

más activa de conocimientomás activa de conocimiento–– El Conocimiento es analizado activamente y El Conocimiento es analizado activamente y

distribuido a los subscriptoresdistribuido a los subscriptores

143

distribuido a los subscriptoresdistribuido a los subscriptores

•• “Bombeo” de Conocimiento“Bombeo” de Conocimiento–– Es el tipo más complejo de memoriaEs el tipo más complejo de memoria–– El Conocimiento es activamente El Conocimiento es activamente

coleccionado y distribuidocoleccionado y distribuido

Memoria Organizacional DigitalMemoria Organizacional Digital

• La Memoria Organizacional Digital es una destreza de la organización que le permite recordar sucesos o información del pasado teniendo como base repositorios digitales (Valerio, 2005).

144

(Valerio, 2005).

Memoria Organizacional DigitalMemoria Organizacional Digital

BD

Información Estructurada Información No estructurada

20% 80%

145

Bases de Datos Archivos de texto • Office• PDF• Correo electrónico• Mensajería

Fuente: Infosphere 2003

Algunas lecciones sobre MODAlgunas lecciones sobre MOD

•• SelecciónSelección–– Criterios de selecciónCriterios de selección–– Papel y lápiz puede ser suficientePapel y lápiz puede ser suficiente–– Caducidad de la informaciónCaducidad de la información

146

•• CodificaciónCodificación–– Códigos de dominio comúnCódigos de dominio común–– Formatos institucionalesFormatos institucionales–– Políticas sobre tipografías y uso de coloresPolíticas sobre tipografías y uso de colores

Algunas lecciones sobre MODAlgunas lecciones sobre MOD

•• AlmacenamientoAlmacenamiento–– No siempre hay que estructurarNo siempre hay que estructurar–– Mantenimiento de las taxonomíasMantenimiento de las taxonomías–– Taxonomía: simple, fácil de recordar y utilizarTaxonomía: simple, fácil de recordar y utilizar

•• RecuperaciónRecuperación

147

•• RecuperaciónRecuperación–– En la navegación: balance entre profundidad En la navegación: balance entre profundidad

y amplitudy amplitud–– Grupos de usuariosGrupos de usuarios–– Una sola puerta de entradaUna sola puerta de entrada

Métodos y Técnicas para GCMétodos y Técnicas para GC

148

Métodos y Técnicas para GCMétodos y Técnicas para GC

Métodos y Técnicas para Métodos y Técnicas para Generación de ConocimientoGeneración de Conocimiento

• Técnicas de Innovación– Brainstorming– Método de las 6 preguntas– Pensamiento lateral– Análisis morfológico

149

– Análisis morfológico– Sinéctica

• Técnicas de enseñanza-aprendizaje constructivistas

–Aprendizaje basado en Casos–Aprendizaje basado en problemas–Aprendizaje basado en proyectos–Aprendizaje colaborativo

Métodos y Técnicas para la Métodos y Técnicas para la Selección de ConocimientoSelección de Conocimiento

• Métodos para la alineación estratégica– Sistema de Capitales

– Balanced Scorecard– Six Sigma– Otros

150

– Otros

• Método para diseño de Indicadores• Métodos para mapeo de procesos• Método de administración por competencias

Métodos y Técnicas para Métodos y Técnicas para Codificación de ConocimientoCodificación de Conocimiento

• Técnicas de representación de conocimiento– Patrones– Storytelling– Mapas conceptuales– Dibujos

151

– Dibujos– Historietas– Fórmulas matemáticas– Gráficas– Bases de datos– Videos

Métodos y Técnicas para Métodos y Técnicas para Almacenamiento de ConocimientoAlmacenamiento de Conocimiento

• Métodos para diseño de taxonomías de documentos–Método del CSC–Método de Bruno y Richmond

152

–Método de Bruno y Richmond–Método de Woods–Método de Taxonomy Strategies–Método de Verity

• Métodos de análisis de redes sociales

Métodos y Técnicas para Métodos y Técnicas para Recuperación de ConocimientoRecuperación de Conocimiento

• Técnicas de elicitación de conocimiento– Técnicas de entrevista– Participación activa– Análisis de protocolos– Múltiples expertos– Otras técnicas

153

– Otras técnicas

• Método para la administración de Prácticas de Valor–Modelo CSC

• Método para diseño de comunidades de práctica• Métodos de recuperación de información digital

– Navegación– Búsqueda

Tema 4.4Tema 4.4Tecnologías de InformaciónTecnologías de Información

para ACpara AC

154

para ACpara ACObjetivo Particular: Identificar algunas de Objetivo Particular: Identificar algunas de

las tecnologías de información las tecnologías de información existentes para soportar los procesos existentes para soportar los procesos de Administración de Conocimientode Administración de Conocimiento

Tecnologías de Información para KMTecnologías de Información para KM(Valerio, 2005)(Valerio, 2005)

Memoria Organizacional Digital

Gestió

n de Competencias

Gestió

n de la Experiencia

Inteligencia Empresarial

Gestió

n del Aprendizaje

Gestió

n del Capital

APL

155

Herramientas de Innovación

Gestió

n de Competencias

Gestió

n de la Experiencia

Inteligencia Empresarial

Gestió

n del Aprendizaje

Gestió

n del Capital

Relacional

Herramientas de Trabajo Colaborativo

APL

I

CA

C

I

O N E S

InfraestructuraRepositorios de Almacenamiento

Tecnologías de Red

Sistemas Operativos

Plataformas de Aplicaciones

Tecnologías de InformaciónTecnologías de Información•• La información es la materia prima de la La información es la materia prima de la

sociedad basada en conocimientosociedad basada en conocimiento•• Importancia de las tecnologías de información y Importancia de las tecnologías de información y

específicamente el softwareespecíficamente el software

156

•• Ejemplos de tipos de herramientasEjemplos de tipos de herramientas– Portales corporativos– Herramientas de mensajería sincrónica– Herramientas de voz sobre IP– Herramientas de Workflow– Manejadores de correo

Herramientas de software para Herramientas de software para Trabajo ColaborativoTrabajo Colaborativo

157

– Manejadores de correo– Agendas corporativas digitales– Lectores de RSS– Wikis– Espacios de colaboración– Comunidades Virtuales– Administradores de documentos

Inventario de Herramientas para Trabajo Colaborativo

• Portales Colaborativos– Sharepoint

• Portales Personalizados– Google Personalizado

• Herramientas de

• Espacios de Colaboración– BSCW– Yahoo Groups– Google Groups

158

• Herramientas de Workflow– Ultimus– Workticket

• Administradores de Contenido– Wordpress – CMSimple– PHP-Nuke

– Google Groups

• Administradores de Documentos– Verity– OnBase– Documentum

• Voz sobre IP– Skype

El portal del CEEEl portal del CEE

159

Portal personalizado de Google

• Descripción – Espacio personalizado– Integra varios de sus servicios (GMail, Google News,

Google movies) junto con varias fuentes de información (Bbc, New York Times, Slashdot) y

161

información (Bbc, New York Times, Slashdot) y alguna curiosidad como "la palabra del día".

– Servicio gratuito

• Demostración

Wikipedia

• Descripción – Es una enciclopedia libre multilingüe basada en la

tecnología wiki.– Se escribe de forma colaborativa por voluntarios,

permitiendo que la gran mayoría de los artículos sean modificados por cualquier persona con acceso

162

sean modificados por cualquier persona con acceso mediante un navegador Web.

– Wikipedia tiene más de 3.210.000 artículos– A finales de febrero de 2006 alcanzó la cifra de

1.000.000 de usuarios registrados.

• Demostración

PHP-Nuke

• Descripción– Es una herramienta para crear una

comunidad basada en un portal, utilizando un sistema Web automatizado.

163

– Diferentes módulos pueden ser agregados al sistema.

• Nuevas funcionalidades (como foros o calendarios). • Módulos incorporados por defecto (Noticias, FAQ o

mensajería privada).• El sistema es mantenido por administradores.

• Demostración

•• Ejemplos de tipos de herramientasEjemplos de tipos de herramientas– Bases de Datos de Patentes– Herramientas de Brainstorming– Herramientas para Creación de Mapas

Herramientas de software para Herramientas de software para InnovaciónInnovación

164

– Herramientas para Creación de Mapas Mentales

– Herramientas de Simulación– Herramientas para Visualización de

Conocimiento

Inventario de herramientas para Innovación

• Bases de Datos de Patentes– US Patent Bibliographic

database – Free Patents Online– Google Patents

• Herramientas de Simulación– Promodel– i-think

• Herramientas para Visualización de

165

– Google Patents

• Herramientas de Creación de Mapas Mentales– Mindmanager– CMap (*)– Inspiration– SmartDraw

Visualización de Conocimiento– Space Tree (*)– Visio

Google PatentsGoogle Patents

• Definición– Sitio de Google que contiene una base de

datos de patentes de Estados Unidos.

166

• Demostración

Mindmanager

• Descripción– Software para creación de mapas mentales,

para aplicaciones de negocios y empresariales.

167

empresariales.– Desarrollado por Mindjet.– Características:

• Captura Ideas• Administra Información• Compare proyectos• Planes de Acción

CMap

• Para apoyar la construcción de modelos de conocimiento representados en forma de “Mapas Conceptuales”

• Se pueden elaborar “Telarañas”, “Mapas de Ideas” y “Diagramas Causa-Efecto”

168

Ideas” y “Diagramas Causa-Efecto”• Gratuito • Tiene opción de trabajar en red

• Demostración

SpaceTree

•• SpaceTreeSpaceTree–– Esta basada en Java. Esta basada en Java. –– Te permite un mejor acomodo de categorías Te permite un mejor acomodo de categorías

al expandir y comprimir ramas para facilitar la al expandir y comprimir ramas para facilitar la

169

al expandir y comprimir ramas para facilitar la al expandir y comprimir ramas para facilitar la visualización. visualización.

•• DemostraciónDemostración

Herramientas de Software para Herramientas de Software para Inteligencia EmpresarialInteligencia Empresarial

• Ejemplos de tipos de herramientas–Herramientas de Customer Relationship

Management–Herramientas de Supply Chain Management–Herramientas de Inteligencia Competitiva

170

–Herramientas de Inteligencia Competitiva–Herramientas de Toma de Decisiones–Herramientas de Business Performance

Management–Herramientas de Alineación Estratégica–Agentes Inteligentes–Motores de búsqueda

Inventario de Herramientas para Inteligencia Empresarial

• Customer Relationship Management– Compiere (*)– SAP

• Supply Chain Management– Logility – OneOffice

• Toma de Decisiones– OptionFinder– PowerMeetings

• Business Performance Management

171

– OneOffice• Inteligencia Competitiva

– Pentaho (*)– Microstrategy– Cognos

• Análisis de Redes Sociales– Ucinet– iQuest

– Hyperion– BizFlow

• Alineación Estratégica– StrategyMap– Corporarer– QPR

• Agentes Inteligentes– Encarta– Copernic

Ejemplo de Herramienta de Ejemplo de Herramienta de Inteligencia de NegociosInteligencia de Negocios

•• La tienda del presenteLa tienda del presente

172

CorporaterCorporater

• Descripción– Una herramienta para instrumentar la estrategia e

indicadores de Balanced Scorecard

• Demo en línea

173

– http://bsc.unitron.no:8080/bsc/jsp/default.jsp

CorporaterCorporater

174

UCINET

• UCINET– Programa para el análisis de redes sociales.– Contiene docenas de rutinas analíticas de la

red, métodos de prueba de la hipótesis de la

175

red, métodos de prueba de la hipótesis de la red, herramientas estadísticas, análisis de la correspondencia, análisis factorial, regresión múltiple, etc.

• Demostración

UCINETUCINET

176

Alertas de Google

• Se envían por correo electrónico, cuando aparecen artículos de noticias online que coinciden con los temas que ha especificado

• Aplicaciones prácticas: – Seguir una noticia en desarrollo

177

– Seguir una noticia en desarrollo – Mantenerse informado acerca de la competencia o

de un sector en concreto – Obtener las noticias más recientes sobre una

persona famosa o un acontecimiento – Conocer las noticias más recientes acerca de sus

equipos deportivos favoritos

• Demostración

•• Ejemplos de tipos de herramientasEjemplos de tipos de herramientas–– Páginas AmarillasPáginas Amarillas–– Administración de contactosAdministración de contactos–– Agendas Agendas

Herramientas de software para Herramientas de software para Capital RelacionalCapital Relacional

178

–– Agendas Agendas –– Sitios de tarjetas electrónicasSitios de tarjetas electrónicas–– Sitios de administración de cumpleañosSitios de administración de cumpleaños

Inventario de herramientas para Capital Relacional

• Administración de contactos–– OutlookOutlook

•• Administración de Administración de

• Páginas Amarillas– Atlas Economic

Research

• Red de Contactos

179

•• Administración de Administración de calendarioscalendarios–– BirthdayalarmBirthdayalarm

• Red de Contactos– E-conozco– LinkedIn

e-Conozco

• Descripción – Es un sitio web que permite desarrollar tu red social a través del

networking online.

• Objetivo– Potencializar las las relaciones tradicionales utilizando las

180

– Potencializar las las relaciones tradicionales utilizando las facilidades que ofrece internet.

• Características – Encontrar profesionales, emprendedores y ejecutivos, hacer

que miles de personas que lo utilizan cada día te puedan encontrar cuando busquen por alguna persona con tus características y conocimientos

• Demostración

eConozcoeConozco

181

Redes de Colaboración ITESMRedes de Colaboración ITESM

•• DDescripciónescripción–– Software para la identificación de vínculos y Software para la identificación de vínculos y

capacidades del Tecnológico de Monterrey. capacidades del Tecnológico de Monterrey. Desarrollado por el CSC.Desarrollado por el CSC.

182


•• Identificación de RedesIdentificación de Redes–– DemostraciónDemostración

Redes de Colaboración Redes de Colaboración

184

Herramientas de software para Herramientas de software para CompetenciasCompetencias

• Tipos– BD de perfiles de puestos– Sistemas de administración de competencias– Sistemas de planes de carrera

186

– Sistemas de planes de sucesión

Inventario de Herramientas para Competencias

• Administrador de Competencias–– SkillviewSkillview

•• Administración de Administración de

• Áreas de Trabajo– Humanware PRO

187

•• Administración de Administración de ConocimientoConocimiento–– Meta4Meta4

A

F A1 F2 G3E

H

Universo de competenciasUniverso de competencias

Puesto Específico 1Puesto Específico 1

A2 F2 C1


Gestión de Competencias Gestión de Competencias y del Aprendizajey del Aprendizaje

188

C

Hy

I

G

Cx Az

B

H

D

Competencia Competencia específicaespecífica

A2 F2 C1

A3 F1


Puesto Específico Puesto Específico nn

Nivel de DominioNivel de Dominio

1

2

4 Cb3

6

Universo de HerramientasUniverso de Herramientas

4

CompetenciaCompetenciaHerramientas de Herramientas de

diagnósticodiagnóstico


189

2

8

57

6

9

Herramienta Herramienta específicaespecífica

Ci

Ca

Ce

4

7

7 4

5

Lo que el individuo “sabe”Lo que el individuo “sabe” Lo que el individuo debería “saber” Lo que el individuo debería “saber” para ocupar el puestopara ocupar el puesto


190

Ab Fi Ga

2

8

3

7

6

9

A F G

2

8

3

7

6

9

BrechaBrecha

Gestión del AprendizajeGestión del Aprendizaje

Competencias requeridas según su puesto

Oferta de aprendizaje(cursos, talleres, etc.)

Cx 1

Juan Pérez

191

Cy

Cz

2

3

4

•• Evaluación de CompetenciasEvaluación de Competencias

Gestión de Competencias y del Gestión de Competencias y del AprendizajeAprendizaje

192


•• Identificación de BrechasIdentificación de Brechas

193


•• Rutas de CarreraRutas de Carrera

194

Tipos de herramientas de Tipos de herramientas de aprendizajeaprendizaje

• Herramientas de administración del aprendizaje (LMS)• Herramientas para creación de actividades de

aprendizaje• Simuladores• Herramientas para creación de manuales digitales

195

• Diccionarios y traductores digitales• Herramientas para creación de presentaciones

multimedia• Bibliotecas digitales

Inventario de Herramientas para la Aprendizaje en las Organizaciones

•• Herramientas de Herramientas de LMSLMS–– ClarolineClaroline–– BlackboardBlackboard–– MoodleMoodle

• Herramientas de Simuladores– Google Earth– Flash Earth

196

–– MoodleMoodle–– Learnig SpaceLearnig Space

•• Herramientas de Herramientas de AprendizajeAprendizaje–– JClicJClic–– FlashFlash–– KeebookKeebook

– Flash Earth

Blackboard

•• DescripciónDescripción–– Abastecedor de productos que permiten a Abastecedor de productos que permiten a

universidades, escuelas, y a las universidades, escuelas, y a las corporaciones tomar sus clases en Web. corporaciones tomar sus clases en Web.

197

corporaciones tomar sus clases en Web. corporaciones tomar sus clases en Web.

•• Demostración Demostración

Claroline

•• Descripción Descripción –– Es un paquete para administrar y desarrollar cursos Es un paquete para administrar y desarrollar cursos

en línea a través de la Weben línea a través de la Web–– Permite a los maestros y a las organizaciones a Permite a los maestros y a las organizaciones a

crear y administrar sus cursos en Web crear y administrar sus cursos en Web

198

crear y administrar sus cursos en Web crear y administrar sus cursos en Web

•• Características Características –– Herramienta de tipo OpensourceHerramienta de tipo Opensource–– Fácil de configurar y utilizarFácil de configurar y utilizar


ClarolineClaroline

199

Google Earth

•• Descripción Descripción –– Es un software gratuito que permite al usuario Es un software gratuito que permite al usuario

navegar por imágenes de satélite de toda la Tierra y navegar por imágenes de satélite de toda la Tierra y observar millones de datos geográficos y observar millones de datos geográficos y relacionados con servicios de ciudades (hospitales, relacionados con servicios de ciudades (hospitales,

200

relacionados con servicios de ciudades (hospitales, relacionados con servicios de ciudades (hospitales, colegios, restaurantes, ...)colegios, restaurantes, ...)

–– Dispone de información en 3 dimensiones de Dispone de información en 3 dimensiones de algunas localidades de EEUU. algunas localidades de EEUU.


JClic

•• DescripciónDescripción–– Es una herramienta que permite al profesorado crear Es una herramienta que permite al profesorado crear

recursos educativos digitales. recursos educativos digitales. –– Permite crear variedad de actividades, crear Permite crear variedad de actividades, crear

recursos cuya visualización no está restringida a recursos cuya visualización no está restringida a ningún sistema operativo en particular.ningún sistema operativo en particular.

201

ningún sistema operativo en particular.ningún sistema operativo en particular.

JClicJClic

202

Flash

•• Herramienta para generar presentaciones Herramienta para generar presentaciones animadas e interacciónanimadas e interacción

•• DemoDemo

203

•• DemoDemo

WebQuestions 2

•• DescripciónDescripción–– De forma muy sencilla permiteDe forma muy sencilla permite elaborarelaborar cuestionarioscuestionarios

interactivosinteractivos en forma de páginas Web sin tener en forma de páginas Web sin tener conocimientos de programaciónconocimientos de programación

204

•• CaracterísticasCaracterísticas–– GratuitoGratuito


•• Ejemplos de tipos de herramientasEjemplos de tipos de herramientas–– BlogsBlogs–– BD de mejores prácticasBD de mejores prácticas–– BD de lecciones aprendidasBD de lecciones aprendidas–– Herramientas de HelpDeskHerramientas de HelpDesk

Herramientas de software para Herramientas de software para Administración de la ExperienciaAdministración de la Experiencia

205

–– Herramientas de HelpDeskHerramientas de HelpDesk–– Agentes InteligentesAgentes Inteligentes–– Páginas personalesPáginas personales

Inventario de Herramientas para la Administración de la Experiencia

•• BlogsBlogs–– MSN SpacesMSN Spaces–– La CocteleraLa Coctelera–– BloggerBlogger

• Agente Inteligente– Agente Encarta

206

–– BloggerBlogger

•• Herramientas de Herramientas de HelpdeskHelpdesk–– PerlDeskPerlDesk

Wordpress

• Descripción – Es un sistema de gestión de contenidos enfocado a

la creación de Weblogs. – Desarrollado en PHP y MySQL– Las causas de su enorme crecimiento son: su

207

– Las causas de su enorme crecimiento son: su licencia, su facilidad de uso y sus características como gestor de contenidos

– Opensource

• Demostración

Agente Encarta

• Descripción– Es un agente encargado de chatear contigo para

consultar la base de información y responderte lo que preguntas.

208

– Contacto• [email protected]• [email protected]

• Demostración

Algunas lecciones aprendidasAlgunas lecciones aprendidas

•• Gestión del Conocimiento <> SoftwareGestión del Conocimiento <> Software•• No siempre por tener más se está mejorNo siempre por tener más se está mejor•• El conocimiento es dinámicoEl conocimiento es dinámico•• Si todo fuera como la tecnologíaSi todo fuera como la tecnología

209

¡GRACIAS!¡GRACIAS!

210

Gabriel Valerio UreñaGabriel Valerio Ureñ[email protected]@itesm.mx

http://webcsc.mty.itesm.mx/gvaleriohttp://webcsc.mty.itesm.mx/gvalerio

Gestión del Conocimiento · • Introducción a la Gestión de Conocimiento (GC) – Orígenes,...

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