GERENCIALES - icesi.edu.co · Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 98 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

There exists circularity between WACC and value? Another solution 13Ignacio Vélez–ParejaJulián Benavides-Franco

Internacionalización de Leonisa:Una empresa colombiana de ropa interior 25Carlos Enrique Ramírez R.

Los consorcios exportadores:Estrategia para vender extralocalmente 57Margot Cajigas RomeroElbar Ramírez

El deber ser de la auditoría 83Omar de Jesús Montilla GalvisLuis Guillermo Herrera Marchena

Sistema de transporte masivo en la ciudad de Cali:¿Podrá el municipio financiar el proyecto? 111Julio César Alonso CifuentesJulieth Alejandra Solano Villa

La dinámica de los despidos en España 131Jhon James Mora

Modelo de gerencia para toma de decisiones en salud perinatal 141(Caso de estudio)Jorge Mejía LópezMarta Cecilia Jaramillo Mejía

Enero - Marzo de 2006

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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Cali

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Año: 22 de publicación

EL EDITOR



Fecha de recepción: 21-10-2005 Fecha de aceptación: 12-11-2005

There Exists Circularity between WACC and Value? Another Solution.

ABSTRACTAlthough we know there exists a sim-ple approach to solve the circularitybetween value and the discount rate,known as the Adjusted Present Va-lue proposed by Myers, 1974, it see-ms that practitioners still rely on thetraditional Weighted Average Cost ofCapital, WACC approach of weig-hting the cost of debt, Kd and the costof equity, Ke and discounting the FreeCash Flow, FCF. We show how to sol-ve circularity when calculating valuewith the free cash flow, FCF and theWACC. As a result of the solution wearrive at a known solution when weassume the discount rate of the tax

THERE EXISTS CIRCULARITY BETWEENWACC AND VALUE? ANOTHER

SOLUTION.Ignacio Vélez–Pareja

Politécnico GrancolombianoBogotá, Colombia

[email protected]

Julián Benavides-FrancoICESI

Cali, [email protected]

savings as Ke, the cost of unleveredequity: the capital cash flow, CCF dis-counted at Ku. When assuming Kdas the discount rate for the tax sa-vings, we find an expression for cal-culating value that does not impliescircularity. We do this for a singleperiod and for N periods.

KEY WORDSFirm valuation, cost of capital, cashflows, free cash flow, capital cash flow,WACC, circularity

JEL CLASSIFICATIONM21, M40, M46, M41, G12, G31, J33


INTRODUCTIONAlthough we know there exists a sim-ple approach to solve the circularitybetween value and the discount rate,known as the Adjusted Present Va-lue proposed by Myers, 1974, it see-ms that practitioners still rely on thetraditional Weighted Average Cost ofCapital, WACC approach of weig-hting the cost of debt, Kd and the costof equity, Ke and discounting the FreeCash Flow, FCF. We show how to sol-ve circularity when calculating valuewith the free cash flow, FCF and theWACC. As a result of the solution wearrive at a known solution when weassume the discount rate of the taxsavings as Ke, the cost of unleveredequity: the capital cash flow, CCF dis-counted at Ku. When assuming Kdas the discount rate for the tax sa-vings, we find an expression for cal-culating value that does not impliescircularity. We do this for a singleperiod and for N periods.

The typical solution for solving thecircularity between value and WACCis to activate the option for iterationin a modern spreadsheet (Vélez-Pa-reja and Tham, 2000,

Tham and Vélez-Pareja, 2004, andVélez-Pareja and Tham, 2005).However, this approach seems to benot easy to apply. We have examinedthe analytical solution of this problemand found what is known well befo-re: when discounting with the properdiscount rate the CCF will give iden-tical answer to the calculation of va-lue with the FCF discounted at theweighted average cost of capital,WACC.

THE PRACTICAL SOLUTION OFCIRCULARITYThe solution of circularity is very sim-ple. This problem can be easily sol-ved: in the Excel spreadsheet selectTools, then select Options, and the-re, select the tab Calculate and tickthe option Iterations. Done this, theformulas for WACC and Ke, (the costof the levered equity), that imply cir-cularity, can be constructed. (See,Vélez-Pareja and Tham, 2000 and2005, Tham and Vélez-Pareja, 2004).The analytical solution is simple aswell.

AN ANALYTICAL SOLUTIONFOR CIRCULARITYModigliani and Miller (1958 and1963), in illuminating and seminalworks defined the relationship bet-ween cash flows and values. Theseare the free cash flow, FCF, the cashflow to debt, CFD, the cash flow toequity, CFE, the tax savings, TS andthe capital cash flow1 and their co-rresponding values. These relations-hips are:

FCF + TS = CFD + CFE = CCF (1a)

Where VL is the levered value of thefirm, VUn is the unlevered value of thefirm, VTS is the value of TS, D is themarket value of debt and E is themarket value of equity.

In Taggart, 1991, Tham and Velez-Pareja, 2002 and 2004, Vélez-Parejaand Burbano-Pérez, 2003 and 2005it is shown the general formulationfor the WACC and the Ke, as follows


1. The Capital Cash Flow, CCF, is the essence of the original Modigliani and Miller proposal in 1958; however,it was popularized by Ruback, 2000.

(1b)


1. The general expression for theWACC for the free cash flow, FCF, is

(2a)

A particular and special case of (2a)is the traditional expression forWACC:

Where ψ is the discount rate for theTS and Ku is the unlevered cost ofequity.

2. For discounting the Capital CashFlow CCF, (CFD + CFE = FCF + TS),we use the general formulation forWACCCCF.

(3a)

Depending on the assumption for thediscount rate for the tax savings ψ,we have the WACC for the CCF asfollows:

For ψ = Kd, the cost of debt

For ψ = Ku

(3c)

WACCCCF = Ku

3. If we use CFE we should discount itwith (in this case we have to add thevalue of debt to obtain the total value)

(5)

We have for a single period:

(6)

USING A GENERALEXPRESSION FOR WACCIf we replace equation (2a) into equa-tion (6) we find:

(2b)

(3b)

(7a)

(7b)

(7c)

(7d)

(7e)

Single periodo


This expression is just (see equation (3a))

USING THE TRADITIONAL AND SPECIAL EXPRESSION FOR WACCIf we replace (2b) in (6) and replace Ke for its general expression (5) we have

Replacing Ke in (9a) with (5) we have

Simplifying,



Again, this expression is the value of the CCF and the discount rate is (3).

In both cases we find circularity again. In order to solve it we depart from (9h)

And with the circularity fully solved we have for each case, for ψ = Kd

This means that when solving the circularity and assuming ψ = Kd we needto “adjust” the CCF by (Ku1-Kd1) V0

TS.

Observe the clean, neat and easy formulation when we assume ψ = Ku.


THE N-PERIOD CASEThere is a recursive equation to calculate the present value of a cash flow forany discount rate:

Replacing (2a) into (12) we have,

When ψ =Ku

And this is the recursive equation to calculate the present value of a cashflow (in this case with the CCF and Ku as discount rate).

When ψ =Kd



This is the same equation as beforeusing the recursive equation to cal-culate the present value of a cashflow, in this case, the “Adjusted” CCF.

CONCLUDING REMARKSWe have shown that circularity canbe solved analytically. The interestingfinding is that when solving for cir-cularity we arrive at a well know re-sult: the discounting of the capitalcash flow, CCF.

When we assume that the discountrate for the tax savings is Ku, the costof unlevered equity, the solution isvery simple: discount it with Ku. Ifwe assume that the discount rate isKd, then we have either to adjust theCCF with an amount function of thevalue of the tax savings, or we usethe traditional expression for theCCF and discount it with Ku adjus-ted with some percent that is func-tion of the value of the tax savings.

APPENDIX

AN EXAMPLEAssume the following input data:

Table A1. Input Data

And the following FCF and debt, D

Table A2. FCF and Debt

From this information we can calcu-late TS

Table A3. TS calculation

PROPOSED APPROACHUsing (13f) and assuming ψ = Kd

We have


Table A4. Alternative solution of circularity

THE APV METHODUsing the Adjusted Present Value, APV we have

Table A5. Solution with the APV Method

PRACTICAL SOLUTION OF CIRCULARITYFinally using the practical solution for perpetuity we have

Temporal solution for WACC = 0%

Table A6a. Temporary solution of value calculation (using practical approach tothe solution of circularity)



Observe that this is not the final solution because we are using WACC = 0%.Now, introducing the general formulation (2a) for WACCFCF and solving thecircularity, we have

Table A6b. Final solution of value calculation (using practical approach to thesolution of circularity)

As can be seen, the circularity can be solved not only with the practical me-thod, but using formulation (13f).

Observe as well that we do not need to set any target leverage. The approachallows for non constant leverage that is the usual situation in reality.

Table A7. Market value leverage

Note: The paper can be accesed at the SSRN (Social Science Research Net-work) www.ssrn.com


REFERENCESModigliani, Franco y Merton H. Miller,

1958, The Cost of Capital, Corpo-ration Taxes and the Theory of In-vestment, The American EconomicReview. Vol XLVIII, pp 261- 297

Modigliani, Franco y Merton H. Miller,1959, The Cost of Capital, Corpo-ration Finance, and the Theory ofInvestment: Reply, The AmericanEconomic Review, XLIX, pp. 524-527.

Modigliani, Franco y Merton H. Miller,1963, Corporate Income Taxes andthe Cost of Capital: A Correction,The American Economic Review.Vol LIII, pp 433-443.

Myers, Stewart C, 1974, “Interactionsof Corporate Financing and Invest-ment Decisions: Implications forCapital Budgeting”, Journal ofFinance, 29, Marzo, pp 1-25.

Taggart, Jr, Robert A., 1991, ConsistentValuation Cost of Capital Expres-sions with Corporate and PersonalTaxes, Financial Management,Autumn, pp. 8-20.

Tham, Joseph and Vélez-Pareja, Ignacio,2002, An Embarrassment of Riches:Winning Ways to Value with theWACC. Working Paper en SSRN,Social Science Research Network,http: / /papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=352180.

Tham, Joseph and Vélez-Pareja,Ignacio, 2004a, Principles of CashFlow Valuation. An IntegratedMarket Approach, Academic Press.

Vélez-Pareja, Ignacio and JosephTham, “A Note on the WeightedAverage Cost of Capital WACC,”Social Science Research Network,2000

Vélez-Pareja, Ignacio and Burbano-Pérez, Antonio, 2003, “A PracticalGuide for Consistency in Valuation:Cash Flows, Terminal Value andCost of Capital” (November 9, 2003).http://ssrn.com/abstract=466721

Vélez-Pareja, Ignacio and Burbano-Pérez, Antonio, 2005, Consistencyin Valuation: A

Practical Guide

Vélez-Pareja, Ignacio and JosephTham, 2005, Proper Solution ofCircularity in the Interactions ofCorporate Financing and Invest-ment Decisions: A Reply to the Fi-nancing Present Value Approach,Working Paper en SSRN, SocialScience Research Network, http://p a p e r s . s s r n . c o m / s o l 3 /papers.cfm?abstract_id=653222.Forthcoming in Management Re-search News, Vol 28, No. 7, 2005.




Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior

RESUMENEste documento analiza el proceso deinternacionalización que ha tenidoLeonisa, una empresa colombianaque ha logrado destacarse en el ex-clusivo mundo de la ropa interior fe-menina. Se presentan las diferentesestrategias que esta empresa ha uti-lizado (exportaciones, montaje de dis-tribuidoras en el exterior e inversiónextranjera), así como los mercadosdonde ha tenido presencia (Suramé-rica, Centroamérica y Europa). Amanera de marco de referencia, seestudian los rasgos más caracterís-ticos del mercado de las confecciones,

INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA:UNA EMPRESA COLOMBIANA

DE ROPA INTERIOR1

CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ R.Director Programa de Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi. Master en “InternationalBusiness”, University of North London. Master en Estudios Políticos, Universidad Javeriana. Economista,

Universidad Javeriana.

así como los principales retos y ame-nazas que los cambios del entorno leimponen a la empresa. También seexplican los orígenes de Leonisa y sehace una descripción de la formacomo ha evolucionado la propiedadaccionaria hasta el momento en quela empresa quedó en manos de la fa-milia Urrea Arbeláez, en marzo de2005.

PALABRAS CLAVEInversión extranjera, inversión co-lombiana en el exterior, confecciones,ropa interior, Leonisa, internaciona-lización.

1. En la elaboración de este documento se contó con un valioso trabajo investigativo de Johann Rodríguez yMaría Angélica Cruz.


ABSTRACTThe main objective of this documentis to analyze the internationalizationprocess of the firm Leonisa, a com-pany with outstanding performancein the world of exclusive women´sunderwear. The different strategiesin exports and direct investment, aswell as the various markets in Southand Central America, and Europe,where Leonisa products are present,are analyzed. For a better unders-tanding of the market where Leoni-sa functions, this paper explores the

main trends and players in the appa-rel industry. Additionally, the originsand evolution of this family business,and the latest conflict which resultedin changing the family ownership isdescribed in the document.

KEY WORDSForeign direct investment, Colom-bian foreign investment, internatio-nalization, underwear, third worldmultinationals, apparel industry,Leonisa.

Clasificación: B


INTRODUCCIÓNUna compañía que es capaz de ven-der productos, tan íntimos como bras-sieres en más de veinte países, queademás de su planta en Colombiaproduce desde el año 1965 en CostaRica, que tiene presencia directa enonce mercados por medio de distribui-doras propias, que produce 26 millo-nes de prendas al año y facturaaproximadamente US$90 millonesanuales, será el objeto de análisis deeste documento.

Leonisa es una empresa colombianade ropa interior, cuya presencia in-ternacional, principalmente en mer-cados latinos, representó en el año2004 el 35% de sus ventas totales.2

Debido al alto grado de reconocimien-to que tiene en Colombia y en un buennúmero de países latinos, Leonisa esun interesante caso de la forma comouna empresa proveniente de un paísen vía de desarrollo como Colombia,ha logrado incursionar con éxito enel mundo de la confección internacio-nal.

En la primera parte se establece unmarco de referencia al presentar lahistoria de la ropa interior, el merca-do global y el mercado colombiano delas confecciones y la ropa interior. Enla segunda parte, se introduce la com-pañía como tal, al presentar su his-toria, mercado objetivo y sistemas dedistribución. La tercera parte, queconstituye el núcleo central del docu-mento, analiza la presencia interna-cional de Leonisa en los mercadoscentroamericano, suramericano, nor-teamericano y europeo. La última

parte esboza los principales retos yoportunidades que tiene esta empre-sa colombiana de cara al futuro.

1. EL MERCADO DE LASCONFECCIONES Y LA ROPAINTERIOR

1.1 Nota histórica sobre el brassiereLa ropa interior femenina ha sido unode los íconos de expresión de la mu-jer. En los años sesenta y setenta, porejemplo, el sostén sirvió de símbolopara el movimiento de liberación fe-menina. Las primeras mujeres enutilizar el corset como prenda íntimafueron las cretenses en el siglo II A.C,que lo usaron para levantar los se-nos y poder lucirlos desnudos fuerade la ropa. Años después, las muje-res griegas y romanas, buscando loopuesto, usaban bandas pectoralespara reducir el tamaño de su busto.En aquella época el sujetador no eracomo hoy en día se conoce pues con-sistía en una banda plana sin formaalguna, que permitía sujetar y redu-cir. Desde finales del siglo XIX, vinola era del brassiere gracias a la fran-cesa Hermine Cadolle, quien creó unmodelo de sostén basado en dos pa-ñuelos unidos por una cinta estrechay sujetados por dos tirantes. No obs-tante, éste se comercializó mundial-mente a partir de 1914, cuando laseñora Mary Phelps Jacob registró laprimera marca moderna de este pro-ducto en Estados Unidos, creando unmodelo liviano que separaba el bustonaturalmente. Pero su uso cotidianose generalizó, especialmente, duran-te los años cincuenta y esto ha segui-

2. A finales del año 2000, el mercado internacional representó aproximadamente el 25% de las ventas.



do evolucionando a través de las dé-cadas siguientes, expresando fiel-mente los cambios del rol de la mu-jer. A pesar del auge inicial alcanza-do por esta prenda, en los años se-tenta, este producto bajó su popula-ridad entre las mujeres pues era ma-yor el deseo de libertad que maneja-ban; mientras que en los años ochen-ta, volvió a surgir fuertemente concaracterísticas antes no existentescomo los encajes y los realces, entreotros.3

1.2 El mercado globalde las confeccionesLos grandes cambios de la industriade las confecciones se han visto gra-cias al auge de las fibras sintéticasen las décadas de los años cincuentay sesenta, el aumento de la compe-tencia internacional a raíz del surgi-miento de grandes exportadores depaíses asiáticos durante los años se-senta y setenta, y las nuevas estrate-gias de empresas norteamericanas yeuropeas para reestructurar sus in-dustrias durante los años setenta yochenta.4

El desafío asiático a los países indus-trializados de Norteamérica y Euro-pa empezó con Japón y continuó enlos años sesenta y setenta, primerocon economías como Hong Kong, Co-rea del Sur y la provincia china deTaiwán y recientemente con China.La subcontratación de mano de obrabarata y la eficiencia ganada en pro-cesos de integración vertical hizo que

las economías asiáticas se volvieranextremadamente competitivas.

Los países industrializados para po-der mantenerse competitivos en elmercado global, tuvieron que restrin-gir la competencia internacional pormedio de aranceles y cuotas. Estasrestricciones se han aplicado sobrepaíses en desarrollo, especialmentedel Asia, que alcanzaron a tener casiel 50% de las importaciones norte-americanas de prendas de vestir en1970.

El comercio de textiles y confeccionesse ha caracterizado por estar sujeto aun régimen restrictivo, mediante elcual los países importadores “nego-cian” o imponen cuotas bilaterales deimportación, en el marco de una seriede acuerdos que estaban exentos delas reglas y disciplinas del AcuerdoGeneral sobre Aranceles Aduaneros yComercio (GATT). El uso de cuotasotorga a los países importadores unalto poder de negociación frente a losproductores que por lo general son depaíses en desarrollo. Del mismo modo,los regímenes aduaneros especiales delos países industrializados fomentanel ensamblaje de productos finales so-bre la base de insumos provenientesdel país importador, lo cual obstaculi-za la búsqueda de insumos a preciosmás competitivos. Todas estas situa-ciones impiden que los productorescompetitivos de los países en desarro-llo gocen plenamente de sus ventajascomparativas, en una industria quetiene escasas barreras de entrada.5

3. Tomado del artículo Historia de las prendas. Edición digital. www.afife.cl4. Mortimore, Michael y Zamora, Ronney. Serie de Desarrollo Productivo No. 46: “La competitividad inter-

nacional de la industria de prendas de vestir de Costa Rica”. Capitulo 1: Aspectos generales de la indus-tria de textiles y prendas de vestir, p.40. Edición: Julio 1998.

5. González, Anabel. Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica. “Los resultados del caso textil en laOrganización Mundial del Comercio”. 1 de Noviembre de 1996. En: www.comex.gov.cr


Los productores de los países indus-trializados lograron institucionalizarinternacionalmente esta protecciónen el primer Acuerdo Multifibras(AMF) que se dio en 1974. Este acuer-do otorgaba tiempo suficiente a lospaíses industrializados para que sepudieran adaptar a la competenciaproveniente de los países en vías dedesarrollo, los cuales eran acusadosde recurrir supuestamente a la “com-petencia desleal” por hacer uso de lasventajas comparativas que les otor-gaba el contar con una mano de obraque era relativamente más baratapero que no gozaba de garantías la-borales.

El 1º de enero de 1995, el AMF fuereemplazado por el Acuerdo sobre losTextiles y el Vestido (ATV) de la OMC,que establece un proceso de transi-ción para la supresión definitiva delos contingentes, el cual comenzó aoperar desde los primeros meses de2005.

Adicional a los mecanismos de pro-tección, los países industrializadostuvieron que adelantar procesos dereconversión industrial entre los cua-les se destacan los siguientes tres ele-mentos: mejoras a la eficiencia gra-cias a maquinaria nueva que incor-poró tecnología y prácticas organiza-cionales más modernas, como ocurriócon el caso de Japón; especializaciónen nichos de mercado más exclusivoscon respecto a la moda como lo suce-dido en Italia; y, por último, aprove-chamiento de las ventajas competiti-vas de los países en desarrollo a tra-

vés de la inversión extranjera direc-ta por medio de licencias o la subcon-tratación de ensamblaje, como lo hi-cieron las firmas de Estados Unidoscon la maquila que instalaron enMéxico, Centroamérica y más recien-temente en China.

Este último elemento fue el principalcausante de la internacionalizaciónde la producción de confecciones enpaíses en desarrollo durante la últi-ma década, en la medida en que ex-plica en gran parte los “acuerdos es-peciales” que tiene la Unión Europeacon Europa Oriental y los EstadosUnidos con América Latina.6

1.3 Confecciones en ColombiaEl sector de confecciones en Colom-bia es altamente competitivo. La ac-tividad de fabricación en este sectorse encuentra apoyada en una serie deempresas productoras de materiasprimas que permite la formación deuna cadena productiva de textiles yconfecciones. Esta cadena está com-puesta por 533 empresas textileras(de las cuales 400 son PYMES) y 348empresas de confecciones.7

La orientación exportadora que hatenido este sector en las dos últimasdécadas ha sido uno de los principa-les factores a favor de su desarrollo.Por otro lado, la estructura laboral deeste sector se caracteriza por ser in-tensiva en mano de obra, en la medi-da en que el factor laboral represen-ta entre el 25% y 30% del costo total.Además, se debe tener en cuenta queel sector de confecciones goza de una

6. Para el caso colombiano, se tiene el acuerdo ATPDEA, por medio del cual los Estados Unidos otorganpreferencias arancelarias a las confecciones colombianas que quieran ingresar a su mercado. Lo anteriorestá sujeto al cumplimiento de unas reglas de origen y a no sobrepasar una cuota de exportaciones que sele asignó a Perú, Bolivia, Ecuador y Colombia.

7. Tomado de Perfil Sectorial-Sector de las Confecciones 2003. Coinvertir.



alta sensibilidad a la devaluación deltipo de cambio porque el sector im-porta poca materia prima, en com-paración con la producción que ex-porta.

En el Cuadro 1.2 se presentan 15 delas principales empresas de confec-ción que hay en Colombia. En el año2003, Leonisa ocupó el tercer lugaren este ranking y en el 2004 –como lomuestra el cuadro– ocupó el segundolugar en ventas a escala nacional.

Las empresas Vestimundo S.A., C.I.Nicole, Sotinsa S.A. y la Fábrica de

Calcetines Crystal (FCC) se fusiona-ron y hoy en día hacen parte del Gru-po Crystal al que también pertene-cen Calcetería Nacional, BordadosCrystal y Tintorería Industrial Crys-tal (TIC).

El sector de las confecciones incluyetodas las prendas de vestir, exceptoel calzado. Entre los principales pro-ductos del sector se encuentra la ropainterior, con una participación de laproducción total del 8.0%, al igual quelas camisetas tejidas en algodón y losblue jeans para hombres (ver Gráfi-ca 1.1).

Puesto 2004 Puesto 2003 Compañía 2004 20031 2 Vestimundo S.A. (Marca GEF) 230,845 207,4882 3 Confecciones Leonisa S.A. 219,811 190,2803 6 Socks y Textiles Industriales 128,391 116,560

Sotinsa S.A. (Marca Galax)4 9 Nicole S.A. Sociedad 126,593 95,686

de Comercializacion Internacional(Marca Baby Fresh)

5 4 Fábrica de Calcetines Crystal S. A. 125,077 130,191(Marca Punto Blanco)

6 5 C.I. Expofaro S.A (Jeans Levi´s) 122,776 122,9117 7 Confecciones Colombia S.A. 109,572 104,723

(Marca Everfit)8 6 Didetexco (Productos de los 106,520 107,204

almacenes Éxito)9 11 C.I. Jeans S.A.(Maquila 106,130 93,341

para Calvin Klein, Polo,Gap, entre otros)

10 15 Permoda S A (Marca Armi - Pronto) 102,059 66,91411 10 Industrias Cannon de Colombia S.A. 101,225 94,96312 14 C.I. Hermeco S.A. (Marca Off Corss) 81,789 67,15113 12 C. I. Index S.A. (Maquila para Gitano, 75,773 77,830

Britannia, Calvin Klein, Old Navy)14 Supertex S.A. (Maquila 75,530

para Adidas, Arena)15 C.I Compañía de Inversiones Textiles S.A 68,598

Fuente: Análisis de Riesgo-Benchmark.

Cuadro 1.2 Ventas de las principales empresas colombianas de confecciones(cifras en millones de pesos)


Para el año 2004, Colombia exportóa Estados Unidos US$21.489.088, locual lo convierte en el principal des-tino de las exportaciones colombianasseguido de Venezuela y México con$6.885.257 y $3.347.041, respectiva-mente. En los últimos cuatro años, elsector de la ropa interior ha tenidoalgunos altibajos en términos de ex-portaciones. En el Anexo 1 se puedeobservar que las exportaciones colom-bianas de ropa interior cayeron en el2002 y 2003 y se recuperaron nueva-mente en el 2004.

2. DESCRIPCIÓNDE LA COMPAÑÍA

2.1. Los propietariosEl origen de Leonisa se da el 20 denoviembre de 1956, cuando en la ciu-dad de Armenia (Colombia), los her-manos Urrea –Marco Aurelio, Joa-quín, Luis Enrique y Julio– fundaronla compañía. En Colombia, para eseentonces, no existía ninguna empre-sa dedicada a la producción de ropa

interior femenina y los hermanosUrrea vieron en esto una oportuni-dad de negocio. De Armenia se tras-ladaron a Medellín donde montaronun taller, consiguieron una fileteado-ra, una máquina plana y empezarona importar telas e insumos.8 En el año1972, dos de los hermanos Urrea–Luis y Marcos–, por diferencias quetuvieron con sus otros hermanos seretiraron de esta sociedad familiarpara crear Confecciones Lumar.

En la nueva sociedad, en la que sóloquedaron dos hermanos, uno de losfactores que más favoreció el desarro-llo de Leonisa fue la combinación dedos personas de distinto perfil; por unlado Joaquín Urrea se dedicó a la or-ganización industrial de la compañíay la modernización de las plantas fa-briles; y por el otro, Julio ErnestoUrrea se enfocó en el aspecto comer-cial y empresarial de la naciente em-presa. A medida que fueron crecien-do y la compañía fue ganando presen-cia en el mercado nacional e interna-

Gráfica 1.1 Participación de los productos en el sector de confecciones

8. Tomado de: Revista Dinero. “Los Visionarios”. Edición digital No. 214. Septiembre 17 de 2004. En:www.dinero.com


Fuente: DANE, cálculos ANIF: Mercados Industriales, 2004


cional, los dos empresarios decidierondespersonalizar el manejo adminis-trativo de la empresa por medio delnombramiento de un tercero comogerente general. Fue así como Leoni-sa tuvo tres gerentes generales queno pertenecían a la familia; primerofue Joaquín Díaz, quien duró alre-dedor de diez años y consolidó el do-minio del mercado nacional; poste-riormente Alejandro Ceballos, mane-jó la administración durante la si-guiente década y estableció las ba-ses para incursionar en los merca-dos internacionales. Finalmente, es-tuvo Oscar Echeverry, quien ademásde tener el timón de la empresa des-de mayo de 1998, le tocó mediar enun conflicto familiar que se empezóa gestar con la segunda generaciónde propietarios.

Desde finales del 2003, tras la muer-te de Julio Ernesto Urrea, uno de losdos fundadores de Leonisa, se gene-ró una disputa familiar por el controlde la compañía. Específicamente lasdiferencias se centraron en el temade la distribución de las utilidades delaño 2003. La familia Urrea Jiménez,conformada por la viuda de “don Ju-lio” y sus tres hijas, Myriam, Marga-rita Rosa y Ana Patricia, pensaba quelo más conveniente era reinvertir lasutilidades. Por el lado de “don Joa-quín”, la familia Urrea Arbeláez con-formada por once hijos, nueve de loscuales son varones, buscaba canali-zar los dividendos hacia negocios ex-ternos de la empresa.

En un principio, los dos hermanosfundadores se limitaron a servir comoasesores de la empresa, ciñéndose acriterios de gobernabilidad dados porrecomendaciones de consultores ex-ternos. La intención de los hermanos

Urrea de no participar de maneradirecta en la conducción de la empre-sa no se logró, a tal punto que se die-ron casos como el de Ana Patricia, hijade don Julio, operando como gerentede investigación y desarrollo, y Car-los Ignacio, hijo de Joaquín, actuan-do como vicepresidente de exportacio-nes. Los conflictos familiares comen-zaron a aflorar por diferencias en pro-cesos administrativos y criterios deinversión, hasta que finalmente se“rebosó la copa” por diferencias rela-cionadas con el destino de las utili-dades.

El conflicto parecía no tener soluciónpues cada familia mantenía su posi-ción radical sobre el manejo de lasutilidades de la empresa. Para tra-tar de resolver las diferencias, lashijas de Julio Urrea manifestaronestar dispuestas a llegar a un proto-colo en el cual ningún miembro de lafamilia podía ocupar cargos en Leo-nisa, sin embargo, la familia de donJoaquín se opuso pues consideró quela participación familiar, si se tratade personas competentes, es un granactivo al cual no se debía renunciar.

Las discrepancias familiares conti-nuaron hasta que en noviembre delaño 2004, en la Superintendencia deSociedades en Bogotá, ambas partesconscientes del peligro que estabacorriendo el nombre y futuro de lacompañía, decidieron establecer unmecanismo de subasta por medio delcual una familia compraría la parti-cipación accionaria de la otra. El me-canismo se basó en la realización deuna subasta donde cada una de laspartes, que representaban el 50% dela firma, aumentaba su oferta hastallegar a un punto en que la contra-parte desistía y aceptaba el último


ofrecimiento. Esta operación “de mar-tillo” privada se realizó el 11 de mar-zo de 2005 y duró desde las 10 de lamañana hasta las 7 de la noche. Lasfamilias Urrea Arbeláez y Urrea Ji-ménez se realizaron diferentes ofer-tas entre sí a lo largo del día, hastaque al final, las mujeres (grupo UrreaJiménez) consideraron los 120 millo-nes de dólares9 que les ofrecieroncomo una propuesta satisfactoria y ledejaron la totalidad de la empresa asus primos. Como resultado de lo an-terior, la familia Urrea Arbeláez que-dó como única propietaria.

Como se mencionó al comienzo deesta sección, esta división de las fa-milias dueñas no es la primera quese da en la historia de esta compa-ñía. Paradójicamente, tras la muertede Luis Urrea, Lumar, la compañíaresultante de la primera separaciónde los hermanos Urrea, fue absorbi-da por Leonisa, y hoy esta marca seconserva para la línea de productosde menor categoría. Después de laabsorción, el socio de Lumar, MarcosUrrea –hoy fallecido–, fundó otraempresa de corsetería llamada Adány Eva Internacional, la cual es actual-mente administrada por los hijos deMarcos Urrea.

2.2 La orientaciónEn su inicio la producción de Leoni-sa estaba dirigida a un mercado ma-sivo sin ninguna diferenciación. Diezaños después de fundada (1966), hizo

su primera exportación a Costa Ricacon el fin de abrir las puertas de suexpansión comercial. En 1970, yavendía en once países y se convertíaen una de las primeras empresas co-lombianas del sector que tenía expor-taciones. La vocación exportadoraque la empresa comenzó a desarro-llar desde finales de los años sesentaimplicó un cambio en el paradigmade producción; se introdujo el concep-to de productos diferenciados y amol-dados a las necesidades de la mujer,de acuerdo con sus etapas de desa-rrollo o con las actividades que reali-za. Así, la empresa empezó a produ-cir para mujeres adultas, jóvenes,deportistas e, incluso niñas y adoles-centes, enfatizando en su eslogan:“Leonisa, Sí es mujer».

A lo largo de sus 47 años de historia,Leonisa ha evolucionado teniendocomo filosofía una visión global de lamoda interior femenina, que la ha lle-vado a obtener múltiples reconoci-mientos nacionales e internaciona-les.10

Se ha identificado el mercado objeti-vo como las mujeres latinas que resi-dan en cualquier parte del mundo;esta compañía ha evolucionado has-ta convertirse en una firma multi-marca y multicanal,11 que tiene a Leo-nisa como la marca sombrilla bajo lacual se agrupan sus diferentes con-ceptos de moda íntima. Asimismo,cuenta con un departamento de in-vestigación de mercados y diseño que

9. Esta cifra es extraoficial y fue tomada del artículo “Leonisa exporta desde España al resto de Europa”.Diario La República, agosto 9 de 2005.

10. Algunos de los más recientes reconocimientos han sido: 2003, Premio excelencia logística – mejor proyec-to; 2002, Orden Nacional al Mérito – Presidencia de la República; 2001, Distinción Excelencia Empresa-rial – revista América Economía.

11. Para el año 2004 en Colombia, el 30% de las ventas totales se hacían por medio de cadenas comerciales ytiendas especializadas. Las ventas a terceros representan el 30%, y el restante 40% es venta directa, elcual genera empleo indirecto para aproximadamente 70.000 mujeres.



realiza propuestas y desarrolla con-ceptos de moda que le permiten par-ticipar en ferias de ropa íntima tanimportantes como la que se cumpleen Lyon (Francia).

Se opera 24 horas continuas a tra-vés de un centro logístico en su casamatriz en Medellín (Colombia) y decuatro plantas de confección, una deellas en Costa Rica. La comunica-ción se realiza por medio de una redsatelital directa que permite a lasfábricas programarse tres veces dia-rias para atender los pedidos de lasúltimas ocho horas. Esta capacidadde respuesta obliga a planear conbase en escenarios. Dicho enfoquefunciona mediante mapas de riesgoque le permiten anticiparse a im-pactos negativos que se puedan de-rivar de cambios en los mercados.Leonisa controla los inventarios delos casi 20.000 clientes que tiene pormedio de un sistema de produccióncercano al concepto japonés de “Justin Time”, y que permite tener infor-mación precisa de cómo rotan el 70%de los inventarios que hay en todoslos puntos de venta nacionales e in-ternacionales. Se produce de acuer-do con los requerimientos de la de-manda, y se hacen reposiciones se-manalmente en todos los puntos deventa. Luis Alberto Gómez, gerentenacional de ventas de Leonisa Co-lombia, comenta al respecto: “Ma-nejamos unos niveles de inventarios

bajos y así mismo lo hacemos ennuestras tiendas que son las tiendasde nuestros clientes. Tenemos moni-toreado todo, sabemos el inventarioque tiene una tienda, sabemos queese inventario es demanda. Lo quemanufacturamos es el movimientode los inventarios, eso hace que lasreposiciones que se realizan a losclientes sean más frecuentes”.

Hoy en día, Leonisa también produ-ce ropa interior masculina y trajesde baño, aunque la línea más reco-nocida sigue siendo la de ropa inte-rior femenina, en especial, la de losbrassieres que es la más diferencia-da. El Anexo 3 presenta informaciónfinanciera de los últimos cinco años.

3. EL MERCADOINTERNACIONAL12

Leonisa vende sus productos en másde 20 países, en 11 de los cuales tie-ne presencia directa por medio dedistribuidoras propias (ver Cuadro3.1). Las plantas de producción es-tán ubicadas en Colombia y en Cos-ta Rica. La primera distribuidoraque se montó fue la de Puerto Ricoen el año 1986, y la más reciente esla de República Dominicana. Parael 2001, la distribuidora que tienemás empleados vinculados de ma-nera directa es la de Chile, mien-tras la que más factura, alrededorde 10 millones de dólares anuales,es la de Puerto Rico.

12. Para la construcción de esta sección, se tuvieron como insumos las entrevistas que se realizaron entre losaños 2003 y 2004 con los siguientes ejecutivos de Leonisa: Luis Alberto Gómez, Gerente Nacional deVentas y de Exportaciones; Juan Camilo Yepes, Director de Planeación; Oscar Sevillano, Gerente GeneralPerú; Juan Carlos López, Gerente Panamá; Jorge Obreque, Gerente Administrativo y Financiero Chile;Sergio Gaviria Piedrahita, Jefe de División Venta Directa Perú; y Felipe Andrés Vélez, Director de RetailCosta Rica. Así mismo, en Enero 28 de 2005 se tuvo una entrevista con Oscar Echeverri, ex presidente deLeonisa .


Para analizar la presencia interna-cional de esta empresa se agruparonlos países en los siguientes cuatromercados: a. Centroamérica y el Ca-ribe; b. Suramérica; c. Norteamérica;d. Europa.

3.1 Centroamérica y el CaribeCentroamérica representa un merca-do significativo para Leonisa ya quefue la primera región a la que llegó.Se ha logrado incursionar en estazona a través de la planta en CostaRica, que atiende, entre otros países,a Nicaragua y Puerto Rico, a travésde la distribuidora en Guatemala, lacual cubre a Honduras y a El Salva-dor; y recientemente por medio de ladistribuidora en República Domini-cana.

3.1.1 Costa Rica: la plantade producción extranjeraEn 1965, cuando primaba el modeloproteccionista en América Latina,nadie se imaginó que una empresacolombiana como Leonisa pudierainstalar una planta de producción enCosta Rica.

Todo comenzó cuando Bejos Yamuni–empresa con la cual se tenían ini-cialmente negocios de exportación–,le propuso a Leonisa construir una

planta donde se manufacturaran pro-ductos para atender el mercado cen-troamericano. Esta sociedad perdu-ró por 30 años, hasta que a mediadosde los años noventa Bejos Yamunipasó a ser solamente el distribuidorexclusivo de la ropa interior de Leo-nisa en Costa Rica.

De acuerdo con Juan Carlos Yépez,director de planeación, “En los años70 y 80 muchas empresas llegaron aCosta Rica para aprovechar el boommaquilero. Leonisa canalizó el cono-cimiento que había logrado en el mer-cado para iniciar algunos proyectospiloto de maquila y conocer así siste-mas internacionales de producción.Entre estos proyectos se le produjo acompañías como Bali”

A lo largo de los últimos años, CostaRica ha venido desarrollando acuer-dos comerciales con México, Chile, laUnión Europea y recientemente losEstados Unidos, lo cual ha traídoimportantes ventajas para la empre-sa. Juan Carlos Yépez dice al respec-to: “La instalación en Costa Rica esparte de la estrategia para el merca-do centroamericano, pero en un mun-do tan globalizado algunas ventajashan ido desapareciendo y otras hansurgido. Costa Rica ha permitido

Norteamérica Centroamérica Suramérica EuropaPlanta de producción Costa Rica Colombia (3)

y distribución propiaPanamá Venezuela

Distribuidoras propias Guatemala EcuadorMéxico Perú España

Puerto Rico ChileRep. Dominicana

Puerto Rico

Fuente: www.leonisa.com

Cuadro 3.1 Producción y distribución internacional



abrir mercados tan importantes comoel de Puerto Rico”. Para Oscar Eche-verri, ex presidente de Leonisa, “laplanta de Costa Rica es pequeña peroestratégica, en la medida en que pue-de responder a problemas coyuntura-les como los ocurridos en Venezuela acomienzos de 2005, cuando se cerrótemporalmente el mercado venezola-no para exportaciones colombianas”.

Paradójicamente, en el mercado cos-tarricense lo que se vende de Leoni-sa es traído desde Colombia, debidoa que el 95% de la producción de estaplanta es destinado para la exporta-ción, principalmente a Puerto Rico ypaíses centroamericanos.

En términos generales, la participa-ción de Leonisa en Costa Rica es deaproximadamente el 25% de las ven-tas totales de los segmentos mediosy altos de la población, lo que la con-vierte en la marca líder de este mer-cado. El principal canal de distribu-ción es la venta directa, la cual re-presenta más del 60% de las ventastotales. Curiosamente, fruto de unviejo acuerdo que se hizo con los pri-meros distribuidores, la ropa interioren este país no se vende bajo la mar-ca Leonisa sino Natural Collection,lo cual no deja de ser un obstáculopara efectos de posicionamiento.

La programación con la que cuentala planta de Costa Rica es coordina-da desde Colombia. A Costa Rica sonenviadas órdenes de producción, di-seños, modelos, insumos, telas corta-das, y lo que se hace, entonces, esensamblar las piezas y enviarlas a losdiferentes destinos.

Al principio, Leonisa era percibidapor los trabajadores como una firmaque imponía una forma de trabajo,Juan Carlos Yépez comenta: “Llega-

mos con una cultura organizacionalque habíamos construido en Colom-bia, con una disciplina de trabajo. EnCosta Rica tratamos de formalizar losprocesos partiendo de la convicción deque todo se gana con lucha y muchotrabajo. Toda esa experiencia se refle-ja en lo bueno que hacemos. Los tra-bajadores costarricenses se han adap-tado bien y han comprendido que so-mos distintos”.

La forma de trabajo del colombianofrente al costarricense es muy distin-ta, puesto que se considera que lacultura laboral de Costa Rica es máslaxa que la de Colombia. En CostaRica, por ejemplo, la mujer puede lle-gar a considerarse más dependientedel esposo que en países como Colom-bia, donde se caracterizan por man-tener cierta autonomía e independen-cia a la hora de tomar decisiones.Corregir una actitud o un esquemapreestablecido culturalmente es muycomplicado, sin embargo, la empresaha optado por transferir su culturaorganizacional. De esta forma se halogrado que los principios que guíanel actuar de esta empresa colombia-na, hayan sido transmitidos a aproxi-madamente 200 costarricenses quetrabajan para Leonisa.

3.1.2 Panamá: reposicionando lamarcaLa presencia en este país comenzó en1985, con un contrato de distribuciónque se hizo con la empresa paname-ña Industrias Modernas, con la cualno se obtuvieron buenos resultadosdebido a que esta empresa, ademásde los productos de Leonisa, tambiéndistribuía productos de su marca pro-pia llamada Capris. Una vez conclui-do el contrato con Industrias Moder-nas en 1995, Leonisa entabló víncu-


los para la distribución de sus pro-ductos con otro representante llama-do Credikids. Esta nueva empresaempezó a manejar la marca en Pana-má y a distribuir los productos en lu-gares muy populares, los cuales nocorrespondían al perfil de cliente parael cual estaban elaborados los produc-tos de Leonisa; algo similar a lo an-terior había ocurrido con IndustriasModernas.

Cuando en el año 2000, Leonisa es-tableció su distribuidora propia enPanamá, se encontró un problema deaceptación de la marca en el merca-do objetivo (segmentos económicosmedio-alto y alto), debido a los erro-res de posicionamiento en que habíanincurrido los anteriores distribuido-res. La ubicación directa en Panamátenía como primer objetivo recons-truir el valor de la marca; por lo quefue necesario entrar a recoger susproductos de las tiendas populares,para poder promocionarse en las tien-das de mayor prestigio. Según JuanCarlos López, gerente de Leonisa enPanamá, “ha sido muy difícil [entrarde nuevo al mercado panameño], por-que no es arrancar de cero, sino demenos. [De otro lado] la presencia di-recta ha sido muy productiva a pesarde la fuerte competencia que hay queenfrentar por los bajos precios de pro-ductos asiáticos que dejan los barcosque a diario pasan por el canal dePanamá”.

Para contrarrestar el efecto de losprecios, se decidió hacer un manejopublicitario enfocado en los beneficiosy el valor agregado de sus productos.“En ningún momento estamos dicien-do que somos baratos, sino que tene-mos muchos beneficios; es decir, quetenemos productos de realce, de reduc-

ción, de control, productos con enca-jes, elásticos, de microfibras, con copasuave y muy elaborados”, agregaJuan Carlos López. La compañía sedestaca en Panamá por ser de laspocas empresas de ropa interior quepauta en los medios masivos. Se uti-lizan revistas de moda como Vogue yse participa en los desfiles organiza-dos por Caranté, una de las tiendaspor departamento más importantesde Panamá.

La estrategia publicitaria del primeraño estuvo dirigida más a los consu-midores que a los intermediarios.Para el segundo año, se buscó cons-truir una relación de valor con losintermediarios por medio de inversio-nes en los puntos de venta, que gene-raran diferenciación en el uso demuebles específicos, manejo de ima-gen y capacitación de promotoras. Elpunto de venta resulta fundamentalsi se tiene en cuenta que es donde el80% de los consumidores toman sudecisión de compra.

Las anteriores acciones de reposicio-namiento de marca hicieron que enel año 2003 se alcanzara el 20% departicipación en los segmentos medioy medio alto del mercado, segmentosen los cuales Triumph, su principalcompetidor, tiene el 40%.

El mercado de Panamá es un merca-do muy pequeño, aproximadamentede 3.000.000 de personas, de las cua-les más de un millón se concentranen Ciudad de Panamá. Sin embargo,es un mercado atractivo si se tieneen cuenta que tiene un PIB per cápi-ta de US$ 3.500 y una cultura de altoconsumo. Juan Carlos López, compa-ra este mercado con el de Barranqui-lla (Colombia), al decir que en amboscasos “existe una diferencia de clases



sociales muy marcada; el consumidorpanameño de estrato C y D, que equi-vale a los estratos 5 y 6 en Colombia,no consume productos que tambiénsean consumidos por gente de estra-tos A y B; a excepción, tal vez, de Coca-Cola y Colgate, ellos sólo quieren com-prar Tommy y Lacoste”.

El consumo de la mujer panameñatiene una característica muy particu-lar relacionada con el alto valor agre-gado que se le da al brassiere en com-paración con el panty. Una mujerpuede estar dispuesta a pagar por unbrassiere alrededor de US$ 25 mien-tras que puede comprar un panty quecueste US$ 0.99. Esta característicadel mercado va muy acorde con la ten-dencia mundial de percibir la ropaíntima prenda por prenda.

Por otro lado, al igual que en CostaRica, en Panamá también se mane-jan ventas por catálogo, aunque deuna manera más informal. La estruc-tura de Panamá cuenta con tan sólo400 personas inscritas que comprany venden de contado; no se cuenta conel sistema DLM (Data Lifecycle Ma-nagement) debido a que el monto detoda la estructura que requiere esmuy alto y el mercado es muy peque-ño. Respecto al tema de facturación,el sistema de ventas por catálogo al-canza un rango entre el 25% y el 30%de las ventas, siendo el segundo ca-nal de distribución más importante;el primero es el de las tiendas pordepartamento con el 50% de la factu-ración; y por último, el de las bouti-ques que tienen una participaciónentre el 20% y el 25%.

La estructura organizacional queLeonisa ha montado en Panamá esliviana en la medida en que cuentasólo con cinco personas encargadas de

diferentes áreas como facturación,bodegaje y mensajería. Contabilidad,importación, aduana y publicidad sonatendidas por contratos que se tienencon terceros.

3.1.3 Puerto Rico: el líder en factu-ración internacionalEste es el mercado líder en factura-ción internacional para Leonisa,quien ha colocado productos en estaisla desde hace 25 años. Para el 2002,se vendieron en promedio 12 millo-nes de dólares, convirtiéndose en lamarca líder de un mercado que tiene4.5 millones de habitantes.

En todo el interior de Puerto Rico sevende a través del sistema retail y detiendas tipo show room. Sobre estepunto añade Luis Alberto Gómez: “EnPuerto Rico el principal canal lo con-forman las grandes tiendas por de-partamentos. Adicionalmente se tie-ne el sistema de show room, en el cualuna mujer que está acreditada, [esdecir] que tiene una tarjeta de la tien-da, merca todo por consignación; lue-go va y vende [los productos] en lacalle, y lo que no vende, al mes, lodevuelve. Así funciona Puerto Rico,una figura que sólo hay allá, y [que]es muy interesante”.

3.2 El mercado suramericanoEl mercado de Leonisa es y ha sido elde la mujer latina, por tal motivo, laexpansión por países suramericanosha sido estratégica. La distribuidoraque se tiene en Ecuador es una de lasque mayor dinámica de crecimientoha mostrado en los últimos años. Eneste país, el 60% de las ventas se rea-lizan por el canal del comercio orga-nizado, ya que las tiendas por depar-tamento no tienen el peso que tienen


en países como Chile y Perú. Deacuerdo con el ex presidente de Leo-nisa, “Ecuador ha sido uno de lospaíses con el cual la compañía másse ha identificado. Sin embargo, estono se había aprovechado de la mejormanera, pues existen muchos merca-dos y nosotros no lo habíamos podidoentender bien. Bolivia y Uruguay seatienden a través de terceros, y enBrasil y Argentina no se tiene presen-cia. A continuación se presentaránaspectos relevantes de la expansióninternacional por medio de las distri-buidoras que tiene Leonisa en Perú,Chile y Venezuela

3.2.1 Perú: almacenes propiosy el “boom” de la venta directaEn 1996, después de quince años dehaber manejado sus exportaciones aeste mercado por medio de terceros,Leonisa decidió establecer una distri-buidora propia en Perú, en la cuallaboran aproximadamente cincuentapersonas de forma directa.

La decisión de establecer se en el Perúse tomó a pesar de que este país noofrecía un comercio dinámico y orga-nizado como sí ocurría en Colombia,Puerto Rico o Chile. De otro lado, elnombre de Leonisa no era tan fuerteallí, por lo que se requería una graninversión en soporte de marca. Seutilizó como primera estrategia deentrada la venta a grandes distribui-dores como Ripley, Aldeasa y Saga-Falabella.13

Actualmente, Leonisa ha logrado al-canzar un porcentaje de participación

en el mercado de ropa interior del10% al 15% en los estratos 2 y 3; ydel 25%, en los estratos 4, 5 y 6. Loscompetidores más importantes sonLise Charmel y Maidenform.14 Cabeanotar que la clase media en Perú noestá muy bien definida, pues la po-blación se encuentra dividida en dospolos; en un extremo las “cuicas”,mujeres de alto nivel económico, muysensibles a la calidad, con gustos muyrefinados; en el otro, las mujeres deestratos bajos cuyo factor de elecciónse relaciona con el precio.

En este país, además del método tra-dicional de distribución, se instalarondos almacenes propios en mayo y di-ciembre del año 2002. Los almacenesestán ubicados en los centros comer-ciales Plaza San Miguel –estrato me-dio–, y Jockey Plaza –estrato alto–.También se tiene presencia directa enPrimavera Park Plaza, un outlet don-de se manejan ventas de saldos. ParaLeonisa, la franquicia es una formade establecer mercados pilotos por símismo, por lo que ambos almacenessimularon ser franquiciantes de lacasa matriz de Medellín. Los alma-cenes, que se establecieron con lasmismas características de las que setienen en Colombia, han tenido muybuena aceptación.

Los almacenes representan la opor-tunidad de construir una relación cer-cana con los clientes, de tener docu-mentada la evolución de esta relacióny de poder responder en consecuen-cia. Frente a esta nueva estrategia enlos mercados internacionales Luis

13. Estos almacenes apoyan su actividad comercial en el recurso financiero que ofrece la venta por tarjetas decrédito propias, las cuales cobran tasas de interés superiores a las del mercado. En Perú, el 62% de lasventas se hace a través de tarjeta de crédito.

14. Empresa creada en Nueva York en 1920 cuya marca de ropa interior tiene la mayor participación enventas en Estados Unidos.



Alberto Gómez comenta “Las tiendaspropias no se tienen que mirar sólocomo negocio, sino como una manerade posicionar marca. Para la compa-ñía, tener un almacén en el centro co-mercial más importante de Perú estener una valla por donde pasan mi-llones de personas siete días a la se-mana. El consumidor está cambian-do permanentemente, va cambiandode experiencias, de valoraciones, vateniendo evolución de una u otra ma-nera. Cuando uno no llega a él direc-tamente, sino por medio de retail, sepierde la sintonía”.

Se distribuye a grandes superficies(40%) y al comercio organizado (5%),pero es el sistema de distribución porcatálogo el que más peso tiene en eltotal de las ventas (55%). Este siste-ma vincula de manera indirecta a3.600 señoras bajo la coordinación dequince líderes directamente relacio-nados con la empresa. Para OscarSevillano, gerente de Leonisa Perú,“Este canal de distribución es prefe-rido por las compradoras debido a laconfianza que les toman a las vende-doras, la comodidad en la compra, lagarantía de que el producto llega di-rectamente a ellas y el trato persona-lizado”. Perú, al haber dado origen aempresas como Yanbal, Unique yEbel, es pionero en este tipo de ven-tas. Las ventas directas necesitanmucha logística para asegurar la dis-ponibilidad y envío del producto. Lacompra por catálogo se hace por im-pulso, es menos racional que ir a unalmacén a comparar modelos y mar-

cas; De acuerdo con Oscar Sevillano,“la venta directa resulta exitosa por-que es más factible que las mujeres seidentifiquen más con las modelos delos catálogos que con el espejo de unatienda”.

3.2.2 Chile: por fuera del trópico“Nosotros pensamos que era una mar-ca chilena”, fue la frase expresada porun funcionario de Prochile cuandouna misión internacional de estu-diantes de Icesi, manifestó su inte-rés por visitar una empresa represen-tativa de la inversión colombiana enChile, como lo era Leonisa. Despuésde veinte años de presencia en elmercado, Leonisa es la segunda em-presa más antigua en el sector de lacorsetería en Chile. Inicialmente, seexportaba desde Colombia y un ter-cero manejaba la distribución, peroen 1991, cuando la marca ya habíaganado terreno, se tomó la decisiónde comprar la distribuidora para es-tablecerse directamente.

Dado que Leonisa es una compañíaintegrada verticalmente y que losproductos colombianos se encuentranexentos de arancel para entrar a Chi-le,15 no se ha visto como necesario elestablecimiento de una planta pro-ductiva. Por otro lado, la dinámica delmercado chileno tiende a mostrar unamayor inclinación de los consumido-res por la ropa interior importada quepor la nacional. Se estima que el con-sumo de ropa importada equivale al44% del consumo total.16

15. Acuerdo de complementación económica para el establecimiento de un espacio económico ampliado entreChile y Colombia, dentro del contexto del proceso de integración establecido en el Tratado de Montevideode 1980 (ACE No 24)

16. Tomado de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproximación. Oficina comercialde Proexport en Chile.


El portafolio de productos en Chileestá conformado por referencias se-leccionadas del portafolio de Colom-bia. Para responder a los cambios delas estaciones, este portafolio se re-nueva cada tres meses. Para JorgeObreque, gerente administrativo yfinanciero de Leonisa Chile, “la rota-ción del producto es muy diferente ala de los países del trópico. Con lasestaciones cambian los hábitos y lafrecuencia de uso de la ropa interior.El invierno es una mala temporadaya que al estar abrigada, la chilenano siente necesidad de comprar ropainterior fina. El verano, al contrario,se caracteriza por ser la época demayores ventas (65%), debido a unamayor disposición a comprar”.

Para ajustarse a la consumidora chi-lena ha sido necesario adaptar cier-tos productos. De acuerdo con JorgeObreque “las mujeres chilenas sonmenos atrevidas que las colombianasy, por lo tanto, menos atentas al tipode ropa interior que usan. Este moti-vo ha hecho que las tiendas por de-partamento chilenas asignen espaciosmás pequeños en comparación conColombia para vender la ropa inte-rior”.

Debido a la diferencia en la contex-tura de las mujeres chilenas, se hahecho necesario incluir en el portafo-lio de productos sostenes con diferen-tes tamaños de copas. Chile es el pri-mer país latinoamericano con proble-mas de obesidad; de acuerdo con laOrganización Mundial de la Salud, el24.4% de las mujeres chilenas adul-tas son obesas y de este porcentaje la

mayoría están en estratos bajos. Enlos estratos altos, las mujeres lucenmuy delgadas y las cirugías de im-plantes tienen muy poca acogida porlo que se demandan brassieres de co-pas pequeñas. En opinión de JorgeObreque “contrario a lo que se podríacreer, los brassieres de realce no sonmuy utilizados. En general, las chile-nas son mujeres muy conservadorasy de gustos más parejos. Se visten degris y negro con ropas que les cubrenhasta el cuello y su ropa íntima secaracteriza por tener pocos encajes yser poco colorida”.

Chile es un país con quince millonesde habitantes, la mitad compuestapor mujeres. De éstas, el 40% tienenentre 15 y 39 años.17 El mercado decorsetería chileno vende alrededor de75 millones de dólares anuales. Leo-nisa tiene una participación del 20%,ubicándose en el segundo lugar enventa de ropa interior después deTriumph, quien es el principal com-petidor y tiene una participación del15%. El 50% de las ventas se hace através de tiendas por departamento,el 15% venta directa por catálogo, el25% en tiendas y el 10% por mediode los detallistas.

Comparativamente con otros países,el canal de venta directa en Chile havenido perdiendo participación debi-do a que este sistema no se terminóadaptando a los estándares de finan-ciación que se manejaban en el mer-cado. Otro de los factores que influyóen esta disminución se centró en lamovilidad de la venta directa sobretoda la pirámide poblacional ya que

17. Porcentaje tomado del documento de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproxi-mación. Oficina Comercial de Proexport en Chile.



las personas en Chile se caracterizanpor no mezclarse entre las diferentesclases sociales: “(normalmente) unavendedora de estrato 2 o 3 – por dife-renciarlo en estratos – va y le vendea la de estrato 6 o 7 sin ningún pro-blema; en Chile eso es un problema”,comenta Luis Alberto Gómez.

3.2.3 Venezuela: un comienzoinformalAl mercado venezolano se llegó des-de finales de los años sesenta pormedio del comercio de la Isla Marga-rita, el cual era desarrollado en sumayoría por buhoneros, que es comose le llama en Venezuela a un merca-derista informal que vende en las ace-ras. Inicialmente, la presencia en estemercado fue muy informal en la me-dida en que respondía a las condicio-nes del entorno que se daban en laIsla. La marca se dio a conocer en estepaís gracias a la labor que desarro-llaron intermediarios venezolanosque compraban productos de Leoni-sa en Isla Margarita y los vendían porsu cuenta en territorio continental.

En los años noventa “tomamos la de-cisión de empezar a vender con otroperfil que le diera más valor a nues-tra marca. Recogimos los productosque el comercio informal tenía en lasaceras y buscamos que se colgaran entiendas y almacenes, como debe ser;al mismo tiempo, se pasó de exportarproductos básicos a productos queincorporaran un mayor valor agrega-do. Fue por eso que entramos a Cara-cas para trabajar en un comercio or-ganizado”, afirma Luis Alberto Gó-mez.

Para el año 2004 la participación deLeonisa en el mercado venezolanoestaba aproximadamente en 15%, lo

cual es significativamente inferior aniveles cercanos al 30% que se alcan-zaron en años anteriores. Parte de ladisminución en las ventas se explicapor la crisis política que se dio en 2002y 2003, la cual obligó a suspender lasventas por medio del canal de ventadirecta.

3.3 Mercado norteamericano3.3.1 México: trabajando concanales mayoristasMéxico tiene la particularidad de con-tar con un canal mayorista que contro-la una buena parte del mercado de lasconfecciones de este país. Los mayoris-tas operan como unos redistribuidoresque se ubican en grandes depósitos demercancía, a los cuales llegan vende-doras acreditadas a comprar los pro-ductos. En este canal, que representaaproximadamente el 60% del mercadode confecciones, Leonisa no se sientemuy cómoda debido al distanciamien-to que se genera con el consumidor fi-nal. Con los canales mayoristas, losesfuerzos están centrados en venderproductos, más que en satisfacer lasnecesidades de sus clientes, lo cual selogra cuando se les llega de maneradirecta.De acuerdo con Luis Alberto Gómez,“cuando nosotros tenemos productoscolgados en una tienda, estamos escu-chando todos los días a nuestro consu-midor y estamos registrando y tratan-do de responder a eso que escuchamos.Por esta razón, parte del trabajo enMéxico lo tenemos que hacer a la anti-gua, que es concentrando esfuerzos envender en grandes cantidades sin sa-ber con precisión el destino final de losproductos”.La venta por medio del canal de hiper-mercados y multitiendas representa el40% restante del mercado. Adicional-


mente, en el 2004 se empezó con unalmacén propio en la ciudad de Gua-dalajara, lo cual ha ayudado a construirpresencia de marca.

3.3.2 Estados Unidos: un mercadolatino por explotarAunque Estados Unidos es el prin-cipal destino de la exportación de con-fecciones de Colombia, paradójica-mente éste no es un mercado en elque Leonisa tenga una presencia im-portante.18 Si se tiene en cuenta quela población latina constituye la prin-cipal minoría étnica en Estados Uni-dos, este mercado representa unagran oportunidad en regiones comoMiami, Nueva York, New Jersey, Chi-cago y Los Ángeles.

A partir del año 2005 se comenzó adesarrollar un proyecto piloto parapenetrar el mercado de los EstadosUnidos por medio de despachos quese hacen a través de la distribuidorade Puerto Rico. Inicialmente se selec-cionó el estado de New Jersey y NewYork para captar por medio de la ven-ta directa el mercado latino. “El temade vender en el exterior es el tema depermanecer, es entrar la marca. No-sotros no tenemos planta para haceruna presencia de marca y menos enlos Estados Unidos, entonces lo quetenemos que aprovechar es la presen-cia de marca que está en la mente delos latinos [ecuatorianos, colombia-nos, chilenos, venezolanos y costarri-censes] que ya nos conocen y que es-tán en los Estados Unidos”, agregaOscar Echeverri, ex presidente deLeonisa.

En relación con el Canadá, a pesarde que la cultura y el aspecto fisioló-gico de la mujer canadiense son muydistintos al de la mujer latina, Leo-nisa intentó atender este mercadoadecuando un diseño particular de losproductos, sin embargo, este nuevoportafolio no se ajustó y la operaciónse canceló. Hoy en día, se atiende estepaís a través de terceros.

3.4 Mercado europeoGracias al Sistema Generalizado dePreferencias (SGP), las confeccionesno tienen arancel para entrar a laUnión Europea. Sin embargo, Leoni-sa sólo ha podido aprovechar estaventaja en España y en menor medi-da en Portugal debido a que la ventay creación de marca en Europa esmuy costosa. Se atiende a los demásmercados europeos como Bélgica yFrancia a través de Barcelona.

Para darse a conocer en España, Leo-nisa ha utilizado la tienda El CorteInglés19 como una plataforma de pu-blicidad y reconocimiento. Luis Alber-to Gómez comenta: “Este punto deventa es una plataforma de imagen,una manera de hacerle publicidad ala marca. Otra manera de hacerseconocer sería invertir en televisión o[en] avisos, lo cual resulta demasia-do costoso en Europa. Lo anterior sehace en alguna medida, pero lo cen-tral es la presencia [que actualmentese tiene] en 40 tiendas del Corte In-glés”. No obstante, la anterior estra-tegia se ha venido replanteando porlo que Oscar Echeverry, gerente de la

18. Exceptuando Puerto Rico, que tiene la particularidad de comportarse como un mercado latino con un altopoder adquisitivo.

19. El Corté Inglés es una tienda por departamentos con mucho prestigio en España y otros países europeos.



firma, comenta“[nosotros] esperamosque El Corte Inglés no sólo sea unpunto en donde podamos exhibir lamercancía sino ganar plata” y ade-más, “[estar presentes en todos lospuntos de venta] nos significaba es-tar en puntos en donde no se vendía ose vendía mal. Hicimos un replantea-miento y nos quedamos en almacenesdonde vamos a expresar bien nuestracategoría. Nos quedamos entre 6 y 10puntos [de venta solamente]”.20

En planes futuros, se busca iniciar elnegocio de venta por catálogo con elprograma Club de Compras Leonisa,el cual está dirigido especialmente alos colombianos residentes en Espa-ña que quieran establecer su propionegocio.21 Al respecto, dice Luis Alber-to Gómez: “En los países europeos, lavaloración que tiene un consumidor[de una marca] depende de la expe-riencia que tenga con el producto; unapersona no valora algo por comenta-rios de otros, valora sólo lo que expe-rimenta por sí mismo. Por lo tanto,en países desarrollados como los eu-ropeos, las escalas de valoración quetienen los consumidores son muy al-tas [así que] no es fácil que la ventadirecta se desarrolle tan fuerte en unpaís de esos”.

Frente a esta expansión por Europa,Andrés Martínez agrega: “Leonisaadelanta negociaciones para consti-tuirse como un proveedor mundial deproductos de ropa interior para elGrupo Casino de Francia, al tiempoque también adelanta conversacionescon Carrefour Internacional. Tenemosconfianza en lograr estos acuerdos,

ellos saben que cuentan con produc-tos de talla mundial y eso es lo quebuscan”.22 No obstante lo anterior,para Leonisa no ha sido fácil lograrun acuerdo con estas empresas euro-peas, ya que como lo afirma Luis Al-berto Gómez, “lo que no hemos podi-do conciliar es lo que vamos a ven-der; nosotros queremos vender arte yno maquila. No hemos tomado la de-cisión de la maquila, no la hemos con-siderado porque creemos que tenemosunos valores agregados que es lo quenos gusta vender; no es simplementemano de obra; es conocimiento, esarte, son muchas cosas...”. Lo ante-rior les ha impedido llegar a acuer-dos que beneficien a ambas partespues los grandes operadores de esaregión han mostrado un mayor inte-rés por la maquila que les podría rea-lizar Leonisa. “Una maquila le copaa uno toda la capacidad y yo no sérealmente si algún día tendremos quevender maquila, pero lo que sí tene-mos seguro es el orgullo por el capitalintelectual que hemos desarrollado yese orgullo nos da la tranquilidad yla confianza de ofrecer y de venderproductos de alta calidad”, agregaLuis Alberto Gómez.

“En Europa tenemos que hacer ungran trabajo. Hay que empezar a sem-brar la marca fuertemente porque esmuy difícil que a uno, en medio detanta competencia y sin tener unamarca valiosa [para ese mercado] lovayan a tener en cuenta”, afirma Os-car Echeverri. Lo fundamental paraLeonisa en estos momentos es posi-cionar la marca, tanto en España

20. Diario La República. “Leonisa replantea su negocio con la cadena El Corte Inglés”. Edición digital. 29 deJunio de 2004. En www.repnet.com.co

21. Diario La República. “Leonisa venderá por catálogo en España”. Edición digital. Febrero 25 de 2004. Enwww.repnet.com.co

22. Ibíd.


como en Portugal, pues la cuestiónno es vender en cantidades sino conla mejor calidad posible, así esto sig-nifique vender en menores propor-ciones.

4. LOS RETOS Y LAS OPORTUNIDADESSon muchos los temas en los que Leo-nisa da muestra de su calidad comoempresa internacional. El estar ope-rando por más de cuatro décadas unaplanta de manera exitosa en CostaRica, el establecimiento de distribui-doras propias en once países latinoa-mericanos, el sistema de ventas mul-ticanal y su constante preocupaciónpor la calidad, muestran la “casta”que tiene esta empresa colombianapara asumir desafíos y buscar alter-nativas en el competitivo mercadomundial.

4.1 El entorno internacionalLa presencia internacional tiene unarelación directa con las perspectivasde crecimiento, ya que tal como lomanifestó el ex presidente de estacompañía “las posibilidades que no-sotros tenemos de crecer nacional-mente, si bien no están agotadas, sonunas posibilidades mucho más limi-tadas que las que tenemos en el exte-rior” Leonisa tiene una participaciónen los países donde se encuentra queen el mejor de los casos llega al 15%del total del mercado, lo cual mues-tra todas las oportunidades que setienen para crecer en el ámbito in-ternacional.

El sostenimiento de la competitividadinternacional depende en parte de lamanera como se reaccione ante los

retos y oportunidades que impondránlas dos grandes potencias. Por un ladoestá la amenaza de China, quien ade-más de la conocida capacidad que tie-ne para producir a precios muy ba-jos, avanza en el mejoramiento de lacalidad, y a partir del 2005 goza demayor acceso a mercados por la eli-minación de las cuotas que le habíanimpuesto. De otro lado están los Es-tados Unidos, donde empresas comoLeonisa tendrán que ser más agresi-vas comercialmente para aprovecharla enorme capacidad de consumo y laimportancia relativa que ha ganadola población hispana.

Dado el auge de la economía asiáticaen los últimos años, es importanteanotar que China representa en es-tos momentos una de las principalespotencias textiles del mundo. De allíque se espera poder incrementar susexportaciones mundiales para quelleguen a representar, para el 2010,el 47% pues el nivel actual de éstasalcanza un 20% del comercio mun-dial.23 Estados Unidos es el más gran-de importador mundial de confeccio-nes y ropa interior. Sus principalesabastecedores son China, México, ElSalvador, entre otros. Vale la penaanotar que para el año 2004 el prin-cipal destino de las exportaciones detextiles y confecciones chinas no eranlos Estados Unidos sino Japón, al cualle exportó US$352.632.384, mientrasque con el país norteamericano serealizaron transacciones porUS$89.872.992.

La posible entrada en vigencia delTLC entre Colombia y los Estados

23. Bancomext. “Sector textil y confección, oportunidades de alianzas estratégicas con Asia”. Edmundo ArceoHernández - Consejero Comercial en Taiwán. En: www.bancomext.com



Unidos representa un desafío inmen-so, dado que el sector de la confecciónes uno de los que mayor potencial engeneración de empleo y crecimientoeconómico tiene. La firma de esteTLC, es la posibilidad de consolidarlas preferencias arancelarias que seotorgaron con el ATPDEA y que per-miten el ingreso de algunos produc-tos colombianos sin arancel a los Es-tados Unidos. Sin embargo, hay quetener en cuenta que la preferenciaarancelaria no será eterna y que enel mediano plazo, todos los paísespodrán ingresar sin aranceles a estemercado, por lo que se requiere apro-vechar la ventaja temporal que sepuede conseguir vía preferencias paraposicionarse, afianzarse en nichosespecíficos y desarrollar ventajascompetitivas que sean sostenibles.

4.2 La diferenciación comopropuesta de valorLa supervivencia de Leonisa a la ame-naza de competidores provenientes dela China y de otros países que lograntener costos muy bajos de mano deobra, dependerá de la fuerza con la quese mantenga la diferenciación comopropuesta de valor para el consumi-dor. Además del producto, Leonisadebe seguir vendiendo servicio, aten-ción en los puntos de venta y manejode inventarios, entre otros. Al respec-to, Oscar Echeverri comenta: “más quehacer un producto, en este negocio hayque entender la gente. La dificultadmás grande no está en lo técnico sinoen desarrollar una cultura”. Así mis-mo, habrá que seguirse moviendo de

manera estratégica en la distribuciónmulticanal. La venta directa que sehace por medio de catálogos, represen-ta casi la tercera parte de las ventastotales y tiene mucho potencial porexplotar con los países latinoamerica-nos y con las comunidades inmigran-tes radicadas en España y los Esta-dos Unidos. Otro canal importantepara desarrollar, tiene que ver con elestablecimiento de tiendas propiastanto en el mercado interno como enel externo. El año 2004 se cerró condos tiendas propias en Perú, una enEcuador, dos en Panamá, una en Re-pública Dominicana, tres en Venezue-la y una en México. La proyección,según Francisco Moreno, gerente fi-nanciero de la empresa, se basa enponer a disposición del mercado y lasconsumidoras un total aproximado de20 o más tiendas internacionales.24

Inicialmente se está evaluando la ope-ración y la rentabilidad que ofrecenestas tiendas para posteriormentepasar a vender franquicias.

Para mantener la competitividad fu-tura de esta empresa, habrá que revi-sar y ajustar constantemente los nive-les de integración vertical. Los eslabo-nes productivos que comienzan en laimportación de las fibras y siguen conel desarrollo de las telas, la confeccióny comercialización requerirán de sociosestratégicos. Un camino podría estaren subcontratar mayores niveles de laproducción con socios estratégicos enColombia o en el exterior, lo cual per-mitiría canalizar mayores esfuerzos aldesarrollo, mercadeo y ventas del pro-ducto.25 Al respecto agrega Oscar Eche-

24. Revista Dinero. “Leonisa abrirá veinte tiendas en mercado internacional”. Edición Digital No. 201. Enero13 de 2004. En: www.dinero.com

25. En la actualidad, Leonisa subcontrata aproximadamente el 15% de su producción con cooperativas detrabajo asociado, localizadas en municipios aledaños a Medellín y en las que trabajan mujeres cabeza dehogar.


verry, “En las integraciones se debe tra-bajar mancomunadamente para un ob-jetivo común. La competencia del futu-ro no va a estar entre compañías; va aestar entre cadenas, por lo cual esta-mos iniciando trabajos muy serios pararobustecer la cadena productiva. Cuan-do nosotros vamos al exterior, no va acompetir Leonisa, es la cadena, y aquelque logre cohesionar mejor la cadena,que logre que su cadena funcione, esees el que logra la mayor competitividad.Hemos estado trabajando también enel tema de unificar el idioma con nues-tros clientes y proveedores, y permitirque nosotros podamos interactuar me-jor con ellos porque es que las socieda-des sólo se pueden hacer cuando se pue-de interactuar, cuando el lenguaje es co-mún; cuando los objetivos se puedenestablecer con claridad y con sinceri-dad entre las partes. Por lo tanto, pri-mero hay que crear la comunidad y deahí sale la oportunidad: la sociedad”.

En relación con el desarrollo de produc-to, se ha estado trabajando intensa-mente en Colombia para modificar laimagen de marca, para hacerla másmoderna y menos asociada a la mujeradulta, este esfuerzo ha dado algunosfrutos, pero será necesario seguir tra-bajando en esta dirección. Así mismo,se ha retomado a nivel publicitario laasociación de la marca Leonisa con lamujer latina, lo cual es bastante perti-nente en los tiempos actuales.

En Colombia, Leonisa ha sido un pio-nero de la ropa interior y ha contribui-do al desarrollo de marcas que hoy leson competencia y que la mantienenactiva en un mercado muy competido.

4.3 Los nuevos dueñosEl caso de conflicto familiar que tuvolugar en Leonisa no es ajeno a otrasempresas de Colombia y el mundo.Las empresas familiares son la basede la economía de cualquier país. EnColombia, el 68% de las compañíasson negocios de familia, mientras queen Estados Unidos este porcentaje seincrementa al 90%. Investigacionesen Estados Unidos indican que sólo3 de cada 10 empresas familiares so-breviven a la muerte o retiro del fun-dador, mientras que sólo el 13% delos negocios se mantienes activos has-ta la tercera generación.26 La princi-pal causa para el desmoronamientode la empresa familiar tiene que vercon los conflictos entre familia y ne-gocio, y con la falta de claridad a lahora de planear la transición entregeneraciones. Debido a lo anterior, elfuturo de Leonisa dependerá de lobien que quede definido el protocolode familia en temas como la sucesión,la participación de los miembros dela familia en cargos directivos y lacreación de juntas directivas que ayu-den a ponerle claridad a la relaciónentre familia y empresa.

Finalmente, la apertura a terceros esun tema fundamental para el futurode la empresa. La familia Urrea Ar-beláez, propietaria de Leonisa, ten-drá que plantearse la posibilidad deabrir la empresa a nuevos socios, queinyecten capital fresco y permitancontinuar la expansión internacionalde la empresa y el posicionamientode la marca Leonisa en la mente demillones de latinoamericanos.

26. Tomado de Empresas Familiares. Sitio web establecido por Dinero.com y el Instituto Colombiano para laEmpresa Familiar ICEF



ANEXO 1Principales importadores y exportadores mundiales de ropa interior

Importadores 2004 2003 2002 2001 2000

Estados Unidos $ 2,572.422.062 $ 2,301,300,224 $ 2,186,455,040 $2,045,366,400 $2,044,944,512

Alemania $ 682,295,000 $ 674,924,992 $ 533,672,640 $ 524,920,704 $ 558,335,232

Francia $ 590,796,598 $ 553,986,496 $ 436,840,256 $ 402,589,760 $ 451,145,856

México $ 44,945,054 $ 49,978,708 $ 41,210,712 $ 43,416,560 $ 43,812,476

Costa Rica $ 44,665,722 $ 40,539,840 $ 43,595,420 $ 41,639,064 $ 51,117,660

China $ 20.481.411 $ 14,882,532 $ 12,793,923 $ 8,582,206 $ 5,620,507

Ecuador $ 7.085.802 $ 4,984,751 $ 5,291,578 $ 2,762,041 $ 1,136,870

Turquía $ 7.039.237 $ 4,210,587 $ 2,750,199 $ 3,131,959 $ 6,680,457

El Salvador $ 5.332.076 $ 3,845,774 $ 4,045,476 $ 3,825,527 $ 3,328,964

Guatemala $ 4,586,998 $ 3,708,782 $ 3,753,343 $ 3,636,117 $ 1,687,275

Perú $ 1,932,013 $ 2,173,186 $ 2,425,016 $ 2,129,787 $ 1,617,510

Colombia $ 1.679.982 $ 1,739,499 $ 2,310,244 $ 1,868,441 $ 2,830,610

Exportadores 2004 2003 2002 2001 2000

China $1.928.655.105 $1,577,698,432 $ 1,081,882,240 $ 803,794,752 $ 979,434,368

Turquía $ 403.264.419 $ 422,412,928 $ 356,413,760 $ 304,432,096 $ 332,341,920

Francia $ 223,428,689 $ 227,513,008 $ 191,839,776 $ 160,716,848 $ 162,046,240

Alemania $ 247,497,000 $ 224,023,008 $ 189,813,824 $ 172,311,200 $ 160,484,752

México $ 147,615,235 $ 161,528,880 $ 182,302,736 $ 143,887,792 $ 113,254,312

Estados Unidos $ 201.290.709 $ 154,656,912 $ 183,846,128 $ 215,780,576 $ 231,024,912

Costa Rica $ 92,977,459 $ 97,661,312 $ 106,477,928 $ 99,938,032 $ 107,042,872

Colombia $ 70.036.999 $ 44,753,796 $ 50,610,744 $ 62,238,496 $ 54,336,364

El Salvador $ 7.288.631 $ 25,868,040 $ 19,891,002 $ 15,231,173 $ 11,544,719

Perú $ 13,387,601 $ 10,050,378 $ 14,975,432 $ 9,263,480 $ 6,061,982

Japón $ 8.598.886 $ 6,280,932 $ 5,583,549 $ 5,812,301 $ 7,729,449

Guatemala $ 1,598,688 $ 2,215,067 $ 20,681 $ 2,177,786 $ 1,997,472

Ecuador $ 317.645 $ 492,384 $ 119,637 $ 90,982 $ 91,532

Venezuela $ 488.581 $ 89,795 $ 80,170 $ 66,871 $ 26,575

Fuente: División de Estadísticas de las Naciones Unidas, 2003 y 2004Nota: Cifras en dólares.


Los mercados a los que más se exportan las prendas colombianas son los que se muestran en elCuadro 2.3. Es importante recalcar que en la mayoría de los principales destinos Leonisa cuenta condistribuidoras propias.

Cuadro 2.3 Destinos de las exportaciones colombianas en el periodo de enero a diciembre de 2004

ANEXO 2Exportaciones de ropa interior

2000 2001 2002 2003 200443,894,266 50,406,143 43,137,774 33,957,841 47,753,167

Cuadro 2.2 Exportaciones colombianas totales de bragas (FOB US$)2000 2001 2002 2003 2004

43,507,804 48,508,137 37,524,346 33,856,680 49,349,966

Cuadro 2.1 Exportaciones colombianas totales de sostenes (FOB US$)

Fuente: Intelexport, Proexport

Exportaciones de sostenes Exportaciones de bragas

Países Fob US$ % Países Fob US$ %Venezuela 12,337,198 25.8% Venezuela 14,275,445 28.9%México 5,874,538 12.3% Estados Unidos 12,153,225 24.6%Estados Unidos 4,874,538 10.2% México 4,502,079 9.1%Ecuador 3,739,313 7.8% Puerto Rico 4,083,849 8.3%Puerto Rico 3,672,682 7.7% Costa Rica 2,263,924 4.6%Zona Fr. Rionegro 3,634,673 7.6% Ecuador 2,146,135 4.3%Costa Rica 3,102,761 6.5% Zona Fr. Rionegro 1,854,004 3.8%Chile 2,704,475 5.7% Chile 1,577,259 3.2%Perú 1,765,198 3.7% España 1,429,649 2.9%España 1,061,446 2.2% Perú 798,224 1.6%Guatemala 1,024,445 2.1% Guatemala 714,849 1.4%Panamá 916,846 1.9% Zona Fr. Cúcuta 685,995 1.4%Zona Fr. Cúcuta 752,358 1.6% Panamá 730,251 1.5%Bolivia 356,007 0.7% Zona Fr Bogota 422,705 0.9%Rep. Dominicana 346,388 0.7% Rep. Dominicana 384,010 0.8%Zona Fr Bogotá 339,818 0.7% Honduras 305,012 0.6%Zona Fr. Palmaseca 331,756 0.7% El Salvador 242,028 0.5%El Salvador 298,687 0.6% Aruba 186,539 0.4%Aruba 189,423 0.4% Bolivia 178,575 0.4%Honduras 143,723 0.3% Zona Fr. Palmaseca 161,483 0.3%Antillas Holandesas 67,938 0.1% Nicaragua 47,185 0.1%Nicaragua 67,602 0.1% Antillas Holandesas 46,312 0.1%Otros 151,354 0.3% Otros 161,229 0.3%TOTAL 47,753,167 100.0% TOTAL 49,349,966 100.0%

Fuente: Intelexport, Proexport 2005



Indicadores financieros de Leonisa

Indicador 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Crecimiento en ventas 3% 18% 6% 8% 4% 16%Ventas netas 135,332 159,484 169,283 182,647 190,180 219,811Utilidad neta 16,518 6,400 9,375 6,305 4,870 3,763 4,845

Fuente: Benchmark -Cifras en millones de pesos

EficienciaRazón (días/años) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Rotación cartera comercial 94 90 104 122 137 118 101Rotación inventarios 100 107 119 127 111 100 104Rotación proveedores 20 32 37 31 32 23 21Ciclo operativo 195 197 223 249 248 219 205

Fuente: Benchmark - Cifras en días

Promedio 2000-2004 Año 2004Razón Sector Leonisa Sector Leonisa S.ARotación de cartera 89.2 116.4 76 101Rotación de inventarios 109.8 112.3 110 104Rotación proveedores 55.8 28.8 48 21

Fuente: Supersociedades, Supervalores y cálculos Anif. - Cifras en días

Liquidez1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Razón corriente 2.8 3.1 3.1 3.1 3.0 4.1 3.0Razón ácida 2 2 2 2 2 2.8 2Fuente: Benchmark, cálculos propios

Deuda1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Endeudamiento (%) 27.8 24.3 27.8 28.1 31.5 25.3 28.0Apalancamiento (%) 38.5 32.1 38.6 39.0 45.9 33.9 39.0

Fuente: Benchmark, cálculos propios

Rentabilidad1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Rentabilidad bruta (%) 37.35 32.81 30.74 31.74 29.31 26.46 28.00Rentabilidad operativa (%) 12.12 5.16 7.01 6.69 4.13 1.79 3.00Rentabilidad neta (%) 12.52 4.73 5.88 3.72 2.7 1.98 2.00

Fuente: Benchmark, cálculos


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LOS CONSORCIOS EXPORTADORES:ESTRATEGIA PARA VENDER

EXTRALOCALMENTEMARGOT CAJIGAS ROMERO

Catedrática Universidad del Valle

ELBAR RAMÍREZProfesor Asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede Palmira

[email protected]

ABSTRACTUnder the title The exporting par-tnerships: Strategy to sell extra-localmente, it is exposed like acrossan exploratory investigation realizedby means of businessmen’s interac-tion in a desk fulfilled with periodicmeetings for more than one year, asystem of union is menaged to designbetween local companies, in to selltheir products on Colombian selectedmarkets and of some other nations.

The international trade is not a gameof sum zero, is feasible to find exter-nal markets where to sell the pro-ducts of expanding economies, the firsmarket where it is necessary to com-pete is the national one and the busi-nessmen agree to be organized to seekto sell on Colombian selected marketsand of the word by means of the stra-

tegy Coexco (Comercializadoras Ex-tralocales of Colombian) is the lastmessage of the article.

KEY WORDSStrategy; the premises; the extrapre-mises; partnership; national market;foreign market.

Rating: A

RESUMENBajo el título Los consorcios expor-tadores: Estrategia para venderextralocalmente, se expone cómo através de una investigación explora-toria, realizada mediante la interac-ción de empresarios en una mesa detrabajo, cumplida con reuniones pe-riódicas por más de un año, se consi-gue diseñar un sistema de unión en-tre empresas locales, para que ven-

Los consorcios exportadores: estrategia para vender extralocalmente


dan sus productos en mercados selec-cionados de Colombia y algunas otrasnaciones.

El comercio internacional no es unjuego de suma cero, es dable encon-trar mercados externos dónde venderlos productos de economías en desa-rrollo, el primer mercado donde sedebe competir es el propio mercadonacional y los empresarios aceptanorganizarse para buscar vender enmercados seleccionados de Colombiay el mundo mediante la estrategiaCoexco (Comercializadoras Extralo-cales de Colombia) es el mensaje úl-timo del artículo.

PALABRAS CLAVEEstrategia; local; extralocal; consor-cio; mercado nacional; mercado ex-tranjero.

Clasificación: A

“ La promoción del espíritu de empre-sa se dirige en un principio a actoresindividuales: la empresa, el empresa-rio, pero el desarrollo económico sedefine también como un proceso co-lectivo, un proceso social, que no selimita a la suma de contribucionesparticulares. En varios casos, la va-loración de las dinámicas colectivases el principal desafío para las estra-tegias voluntarias de desarrollo local.Aquí, sobrepasamos el campo tradi-cional del desarrollo económico paraintroducirnos en la dinámica del cam-bio social ”.

MARIO POLÉSE


INTRODUCCIÓNEl presente artículo surge de una in-vestigación patrocinada por la Uni-versidad Nacional de Colombia, sedeManizales, con el fin de identificarla voluntad de los empresarios en laslocalidades para unirse en torno deun programa capaz de permitir co-mercializar sus productos en merca-dos seleccionados del país y de otrasnaciones. En consecuencia, la inves-tigación debería indicar cómo habríade funcionar el programa, una vezlos empresarios se manifestaran afavor de la iniciativa y estuviesendispuestos a comprometerse en apor-tar sus ideas para estructurar unmodelo de organización en capacidadde desarrollar la propuesta, denomi-nada Coexco (Comercializadoras Ex-tralocales de Colombia) la cual ha-bría de ser adaptable, flexible, parapermitir que su implementación fue-se posible en localidades distintas.

Este documento pretende concluir elcompromiso de los investigadores, enel sentido de buscar distintos cami-nos alternativos para devolver a lasociedad lo que de ella se tomó (Fals,1994), considerando que ya se haconseguido hacer la difusión del pro-grama Coexco mediante una ponen-cia internacional realizada en Bue-nos Aires Argentina (I Encuentro deInvestigadores de la Red Latinoame-ricana de Cooperación Universita-ria) y el libro titulado EstrategiaLocal Exportadora.

La propuesta Comercializadoras Ex-tralocales de Colombia (Coexco) seconcibe como una estrategia orien-tada a unir a los empresarios en cadalocalidad del país, para que vendansus productos en los mercados diná-micos de la nación y de otras ciuda-des del mundo.

La idea de generar tal estrategia sur-ge del principio general del comer-cio internacional, según el cual estecomercio no es un juego de sumacero, habiendo entonces para cadapaís oportunidades de vender al res-to del mundo, si sus agentes econó-micos usan adecuadamente los fac-tores naturales productivos de lanación y los creados mediante el tra-bajo y la inteligencia humana. Elmundo no está dividido entoncesentre países exportadores (vendedo-res) y países importadores (compra-dores) y además, las empresas detodos los tamaños, en economías pe-queñas, pueden, mediante el uso ra-cional de sus escasos recursos y ha-bilidades en gestión administrativa,ganar espacios con sus productos enlos mercados del mundo. Tal es elpunto de partida para construir laestrategia Coexco.

1. BASES PARA CONSTRUIR LAESTRATEGIA COEXCO

La pregunta a resolver fue ¿Adopta-rán los empresarios de las localida-des colombianas la estrategia de aso-ciarse en una firma que comercialiceextralocalmente sus productos, porentender que ella encierra las varia-bles necesarias para conocer si esdable estructurar un sistema que per-mita imprimir eficiencia distributivaa las empresas locales, previo incre-mento de la productividad de proce-sos productivos y administrativos in-ternos?

La unidad de análisis de la investi-gación fue el empresario y su empre-sa, pues son ellos los ejes del desa-rrollo local, entendida la localidadcomo municipios de posición demo-



gráfica1 intermedia y pequeña prefe-rencialmente, quienes se ven some-tidos a las fuerzas implacables delcomercio internacional, trashuman-tes en la mayoría de naciones delmundo acogidas al mercado libre. 2

Así entonces, en ese marco, la avan-zada del libre mercado, ya no al inte-rior de un país sino del mundo, unfactor central en el propósito de dise-ñar una base organizacional paraunir empresas bien estructuradas ensu funcionalidad y operación interna,está contenido en el término “merca-do extralocal”, el cual significa la ne-cesidad de hacer viable el que un con-junto de empresas locales pueda ven-der su producción más allá de los lí-mites de la localidad, comprendien-do allí primero el resto del país, antela importancia de potencializar lademanda y dinámica económica en lapropia nación, y segundo, llegar avender en mercados de otros países,por valorar que en este segundo mer-cado es dable contribuir a generarriqueza para una empresa, no obstan-te ser el mercado nacional el primeroque se debe buscar cubrir por racio-nalidad financiera para una empre-sa, y beneficios socioeconómicos parauna nación.

1.1 Localidad, desarrolloy empresarismoEl marco conceptual a observar paralevantar la estrategia de las Comer-

cializadoras Extralocales, pasa porla localidad, su desarrollo, que paralos economistas clásicos y los deotras corrientes de pensamiento (Ga-lindo y Malgesini, 1994), se consiguea través del crecimiento económico.El trabajo eficiente y los recursosproductivamente empleados procu-ran crecimiento, de donde se puedehacer distribución de riqueza entretoda la población de un país a travésde rentas y salarios para obtener de-sarrollo.

Desde 1990 el desarrollo económicoen el mundo se planifica desde la lo-calidad. En la Revista Asturiana deEconomía, el profesor Antonio Vás-quez Barquero (Revista Asturiana deEconomía. 1996) reporta “... ha sur-gido un considerable número de ini-ciativas de desarrollo local...”, el Ban-co Mundial (BM) impulsó en Colom-bia su iniciativa “alianzas para lasuperación de la pobreza” con base enla localidad, reportándose a partir deallí iniciativas a lo largo y ancho delmundo, contando con el potencial en-dógeno de las localidades, en térmi-nos de su fuerza de trabajo, el capitaldisponible, los recursos naturales, latecnología presente y potencialmen-te creable, pero por ser sobre todo, elespíritu imaginativo, emprendedor,realizador de sus agentes.

El desarrollo local requiere una con-dición según lo expresado: la existen-cia de espíritu empresarial a nivel

1. La demografía, como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variación en el tiempode la población humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediana o pequeña a unalocalidad, según su número de habitantes y posición de desarrollo relativo en el contexto del país que lacontiene.

2. Según Francis Fukuyama (Fukuyama, 1992) la mayoría de países en el mundo se conducen con regíme-nes democráticos y economía de mercado, y la OMC (Organización Mundial de Comercio) en su informeanual 2002, reporta tener 144 países miembros, los cuales representan el 90% del comercio mundial,incluidos allí a la China, que si bien no se puede considerar plenamente una economía de mercado libre,sí emplea el sistema, al aceptar su gobierno su práctica en Hong Kong, mientras en el resto del territoriochino la economía todavía es planificada desde el gobierno.


local, asimilado como la fuerza inte-rior que permite a las personas creary operar una empresa.

Efectivamente, en cada localidadexisten empresarios, no importa eltamaño de sus negocios, tampoco suobjeto social, ni el mercado que abas-tecen, solo importa eso, son empre-sarios, en tanto son dueños de suspropias empresas y están en giroscomerciales lícitos. Para la investiga-ción, esa fue la noción de empresa-rio. Sobre tal circunstancia siemprehabrá empresarios a llamar para pro-ponerles, en cada municipio, valorarla opción de unirse o aliarse para ven-der sus productos dentro de la estra-tegia Coexco.

Los empresarios son los agentes en-cargados de impulsar, mantener ocontraer el ritmo de desarrollo inte-gral de las localidades de un país,mediante las iniciativas de inversiónrealizadas y la productividad, nivel ycantidad de salarios, impuestos eimpacto social y ambiental causado,razones por las cuales estos agentesson valorados aquí como ejes del de-sarrollo local, asumida la realidad deun mundo proclive a la economía demercado, cuyas reformas estructura-les eliminan el Estado como posibleinversor empresarial, dejando eseespacio a la iniciativa individual delos empresarios. En esa realidad elempresario es el verdadero gestor dedesarrollo.

1.2. Las localidades de paísespobres y el comercio internacionalLa subsistencia de las gentes en laslocalidades grandes, medianas y pe-queñas de las naciones de economíasrezagadas está influenciada en me-nor o mayor grado por el comercio

internacional. Ello equivale a recono-cer que el desarrollo de esas localida-des depende de la capacidad de susempresarios, apoyados o no por susgobiernos, de vender sus productostanto dentro como fuera del mercadonacional.

Efectivamente, suponiendo una pe-queña localidad de 20.000 habitantes,eficiente productora de un bien agra-rio, en cualquier país de economíaemergente, suscriptor del Banco In-teramericano de Desarrollo (BID), delos que iniciaron reformas económi-cas para insertarse a la economíaabierta en los años noventa (Cárde-nas, 1996), cuyos habitantes gozan deun aceptable nivel de vida gracias adisfrutar de un mercado nacional ase-gurado para su producto, podría des-prevenidamente llegar a pensarseque esas personas estarían inmunesa los impactos del comercio interna-cional.

En un escenario de economía abier-ta, si la industria del país en cues-tión perdiese mercado frente a pro-ductos importados competidores di-rectos, ello ocasionaría con el tiempopérdidas de empleos limitando estola capacidad de compra de las fami-lias, afectándose allí el bien produci-do en la población agraria eficiente,base ello para hacer declinar la cali-dad de vida en la localidad. Al con-trario, si los industriales nacionalesno solo pudiesen sostener su cuota delmercado frente a productos importa-dos, sino que por su productividadconsiguiesen penetrar y consolidarseen mercados extranjeros, las ventasdel bien agrario podrían sostenerse eincluso crecer, pues las exportacioneseventualmente pudiesen originar lapermanencia o creación de empleos



para incrementar la demanda dentrodel país.

El comercio internacional en conse-cuencia incide poderosamente en to-das las naciones, sin importar que tanexpuestas estén a él, fundamentadoese comercio en la incapacidad de lospaíses de autoabastecer todas las ne-cesidades o expectativas de consumode sus habitantes, al ser imposiblepara una nación producir eficiente-mente todo tipo de bienes tangibles ointangibles, dada la limitación natu-ral de los países en materia de recur-sos productivos, materializados enpoblación habilitada para trabajar,capital para invertir, recursos natu-rales y creados disponibles, así comoniveles de tecnología y cruce y mane-jo de información posibles entre losagentes económicos de cada nación.

Porter ha hecho la explicación teóri-ca más rica y profunda de los últimostiempos sobre las razones del comer-cio internacional, convirtiéndose enun hito, controversial para unos yaceptado plenamente por otros, lle-gando a constituir el último eslabónteórico de la cadena explicativa, ini-ciada en el mercantilismo, seguida enla ventaja absoluta, de Adam Smith(La riqueza de las naciones, 1776) ,continuado en la ventaja comparati-va de David Ricardo (Principios depolítica económica y tributación,1817), y sumergida en otras teorías oexplicaciones al comercio internacio-nal para llegar a la cima con la ven-taja competitiva de Porter (La ven-taja competitiva de las naciones,1990)

La teoría de la ventaja competitivaexplica que las empresas de un paístienen éxito comercial exportador, nosobre la abundancia de los factores

básicos de producción, tales como tie-rras fértiles, muchas y ricas costas oabundante mano de obra, sino porla forma como la gente del país haempleado o logra emplear esos recur-sos, aunque fueran escasos, paratraspasarlos de recursos básicos arecursos o factores avanzados, queson aquellos con los que las empre-sas de cada país pueden competir conéxito en el exigente mercado mun-dial actual.

No obstante la riqueza de la teoríade la competitividad de Porter, losinvestigadores asumen de su princi-pal contradictor, el profesor Paul R.Krugman (Krugman, 1994) su ma-yor debilidad, cuando al hacer la de-fensa reiterativa de la competitivi-dad, pudiera dejar en el lector, quese es “competitivo” solo si se “ganaexportando”, pues así es como se ha“vendido” la teoría por los seguido-res de Porter, si bien éste trata lacompetitividad como un requisito acumplir en el mercado nacional, nosólo para enfrentar a los competido-res internos sino a los externos.

En consecuencia, la estrategia Co-exco se levanta sobre el principioenarbolado por Krugman, según elcual el mercado natural por excelen-cia de un producto es el propio mer-cado nacional, en el entendido queexportar implica sobrecostos admi-nistrativos, logísticos y financieros,además del argumento superior ex-puesto por el citado autor, al decir“aunque el comercio mundial seamayor de lo que nunca ha sido, losniveles de vida de un país están muyclaramente determinados por facto-res domésticos antes que por algúntipo de competencia en los merca-dos mundiales”. (Krugman, 1997)


Otros argumentos, también susten-tados en las ideas de Krugman, seexponen en Retos para el nuevo mile-nio en América Latina (Brugger yotros 1998), donde se critica la teoríade la competitividad por estar formu-lada sobre la base de exportar bienescon valor agregado, en detrimento delmercado interno, el cual lejos de cre-cer gracias a las exportaciones seachica, pues el crecimiento del pro-ducto interno bruto (PIB) se explicaen el incremento de la riqueza de unospocos empresarios exportadores, cu-yos trabajadores son mal remunera-dos precisamente para posibilitaresas exportaciones, conducente estoa la desarticulación social, entendi-da como la incapacidad de los com-pradores nacionales para adquirir elmayor volumen de la producción in-terna debido a sus bajos ingresos.

Sobre esa rápida visión de las teoríasdel comercio internacional, el mode-lo Coexco busca estructurarse sobreuna realidad clara: Las empresas lo-cales unidas para comerciar sus pro-ductos primero deben buscar venderen los mercados del país y despuéspenetrar los mercados extranjeros,conseguido ello sobre la base de unio-nes bien organizadas, con empresasaliadas cada una bien estructuradaen lo funcional, para siendo produc-tivas poder competir con opción deéxito por cada cliente nacional y ex-tranjero.

2. LA RUTA SEGUIDALos parámetros para hacer la inves-tigación se dan en seguida, precisan-

do que se empleó una mesa de traba-jo, integrada por once empresarios,tres estudiantes y los investigadores,reunida durante más de un año

- Localidad referente: Manizales,3

capital del departamento de Cal-das, en la República de Colombia.

- Tipo de estudio: Exploratorio(Hernández, 1994), pues se quisoconocer la respuesta cierta de losempresarios locales a la posibili-dad de aliarse para vender fueradel municipio, iniciativa que a lafecha ha sido considerada sólocomo de idea por muchas perso-nas, pero no se tiene referentes dehaber buscado construir el mode-lo mediante una investigación.

- Recolección de datos: observaciónde los puntos de vista y actitudesadoptadas por los empresariossobre la forma como podría ope-rar un sistema de comercializa-ción para productos de empresasde cada municipio. La informaciónde carácter conjunto a lo largo delproceso investigativo se recogió enactas y al final del proceso losempresarios integrantes de lamesa de trabajo diligenciaron unformulario para recoger sus posi-ciones y enfoques individuales.

- Diagnóstico en cada empresa: sehizo mediante la guía Valoraciónde Potencial Exportador, dispues-ta en disco compacto, para identi-ficar y corregir falencias en cadaempresa participante de un con-sorcio vendedor extralocal, en loconcerniente a sus áreas funcio-

3. El informe de coyuntura económica regional, para Caldas, Nª 16, I trimestre de 2002, presenta estadísti-cas conjuntas para Manizales y Villa María, mostrándolas con una población de 337.000 habitantes, unatasa de desempleo del 21% y un subempleo del 25.9%, con una población económicamente activa de 185.000personas. Las condiciones demográficas señalan a Manizales como una ciudad intermedia en Colombia.



nales de gestión y dirección, mer-cadeo y ventas, contabilidad y fi-nanzas, talento humano y produc-ción, todo en sintonía con el sec-tor de competencia y el entornogeneral.

3. LLEGANDO A PUERTOSobre las bases dadas y con la rutaseguida, el lugar de destino de la in-vestigación se muestra en el Gráfico1 (Objetivos de la estrategia COEX-CO), cabiendo precisar que el come-tido de la propuesta no es simplemen-

te buscar crear o impulsar exporta-ciones hacia países extranjeros, sino,y más importante aún, invitar a losempresarios locales a vender en zo-nas del país donde sus productos pue-den llegar a tener compradores, comovía para acrecentar más dinámica-mente la demanda agregada nacio-nal.

Gracias a la comprensión de la impor-tancia del mercado nacional por sobreel extranjero (Rodrik, 2000)4 el cualno obstante debe ser atendido con for-taleza y plenitud debido a los grandes

Gráfico 1. Objetivos de la estrategia Coexco.

4. Dani Rodrik, en Cómo hacer que la apertura funcione, formula una serie de aseveraciones, sobre eviden-cia empírica de rigurosas investigaciones, que coinciden con el argumento de Paul Krugman, en el senti-do de la mayor importancia relativa que para una empresa tiene el mercado interno por sobre el mercadoexterno, alcanzado mediante exportaciones. Al respecto indica: “Se dice que las exportaciones son unafuente de aprendizaje y externalidades tecnológicas para la economía nacional y que éstas permiten a losproductores domésticos aprender de los mercados externos sofisticados”, para después añadir “ mientrastanto, los dirigentes deberían descontar afirmaciones acerca de la significancia especial de las exportacio-nes. No existe evidencia para creer que un dólar en exportaciones contribuya más (o menos) a la economíaque un dólar obtenido por cualquier otra clase de actividad productiva”.


beneficios arrojados a favor del empre-sario exportador y del país, se aceptóvisualizar el accionar de una comer-cializadora en un proceso de expan-sión vendedora concéntrica, en el cualel consorcio local vende primero en elpaís y después en el exterior, para alfinal atender simultánea y continua-mente los dos mercados. Esto se ex-presa mediante el Gráfico 2.

3.1 Por qué y cómo unirse paravender productos locales en elpaís y el mundoA continuación se definen los rubrosgenéricos del sistema, adaptables porquienes se interesen en aplicar elmodelo en cada localidad, para con-

seguir ligar sobre principios perdu-rables a los empresarios locales.

3.1.1 Razones para crear consorciosde venta extralocal

En países de economías pequeñas,donde sus grandes empresas resultanchicas al compararse con las de lospaíses desarrollados,5 es perentoriocomplementar a sus medianas, pe-queñas y microempresas, para viabi-lizar la ambición de sus dueños de lle-gar a mercados foráneos, incluidos losde otras ciudades del país.

Los empresarios destacaron como razo-nes para unirse y la mejora a obtener,los elementos indicados en la Tabla 1.

Gráfico 2. Visión expansiva del modelo Coexco en una localidad escogida

5. El informe 2001 del BID (Banco Interamericano de Desarrollo): Competitividad, el motor del crecimiento,en su página 39 revela: “Las empresas más grandes de América Latina son en realidad pequeñas segúnlos patrones mundiales, incluso en el conjunto de los países en desarrollo”.



3.1.2 Pilares humanos y técnicospara conseguir la unión de empresa-rios en cada localidadLa fortaleza y solidez de las razonesque invitan a la creación de los con-sorcios de venta extralocal citados noresultan suficientes para esperar launión de empresarios, dados el egoís-mo, la desconfianza y demás barre-ras subjetivas y técnicas que podríanlimitar o impedir el surgimiento delas alianzas locales de productores,correspondiendo entonces reconoceralgunos de esos impedimentos paraenfocarlos con óptica solucionadora.

3.1.3 Comercializadoras localesespecializadas o diversificadasEn la mesa de trabajo hubo divisiónmarcada respecto a si las comerciali-zadoras locales deberían enfocarse aun producto y sus complementariosinmediatos o si por el contrario debe-rían manejar un portafolio de produc-tos disímiles. Por estrecho margen ycon sustento en argumentos del ma-nejo de inventarios, facilidad de dis-tribución y conducción de vendedores,se impuso la premisa de operar espe-cializándose en un solo producto y suscomplementarios inmediatos.

• Limitaciones de capital de trabajopara invertir y fortalecerse rumbo avender extralocalmente.

• Pequeñas escalas de producciónindividuales, frente a posibles pedi-dos voluminosos del exterior.

• Costos de transporte y subempleode los sistemas de bodegas.

• Competencia entre productores lo-cales por vender a los mismos clien-tes extralocales, lo que desmejoraprecios de venta.

• Poca capacidad para invertir en in-novación y desarrollo de productosal operar individualmente.

• Falta de cooperativismo para tras-mitirse conocimientos en técnicasde producción, mercadeo, adminis-tración, fuentes de financiamientoy mano de obra capacitada.

• Necesidad de alcanzar y mantenermayores niveles de venta cada año.

• Superar barreras de acceso a mer-cados, contenidas en costos de co-mercialización.

• Juntando la producción de variasempresas, es dable atender pedidosde término considerable y de mayorperiodicidad

• Uso óptimo del bodegaje y distribu-ción de los costos de fletes, graciasa la unión de vendedores.

• Estabilidad en márgenes de contri-bución para los exportadores, al uni-ficar precios de venta por productosy su categoría de competencia.

• Compartir costos de investigaciónpara innovar productos, mediantepor ejemplo nuevos diseños.

• Desarrollo de cadenas de produc-tores y de sectores conexos.

• Empresas con demanda continuapor sus productos, con lo cual acre-centar el desarrollo local.

Razones para unirse Mejoras a obtener

Fuente: Los investigadores

Tabla 1.


Tanto en el mercado nacional comoen el externo, se definirá dónde sevenderá, valorando mediante infor-mación proveniente de inteligencia demercados,6 estableciendo la deman-da efectiva anual en dólares en cadamercado estudiado.

La decisión sobre incursionar o no enun mercado, será función de la de-manda potencial establecida, el va-lor de compras año del segmento ob-jetivo y la participación esperada enese target, acompañado ese análisisdel costo de incursionar y permane-cer en el mercado de referencia, ha-ciendo una relación costo-beneficioobtenido por la inversión, en perío-dos no inferiores a un año.

3.1.4 Aporte de capital de los miem-bros del consorcioDefinió la mesa de trabajo que la co-mercializadora de una localidad debe-rá nacer con un aporte de capital acor-de con su proyección inicial de partici-par en determinados mercados, orien-tando esa inversión en las dos vertien-tes clásicas de activos fijos y capital detrabajo, previéndose que el mayor por-centaje estaría dirigido a capital de tra-bajo, presupuestando en éste los rubrosde creación de marca (publicidad, pro-moción y merchandising) y creación delos sistemas de distribución y ventapropios, indirectos o mixtos; y la provi-sión para sustentar la operación de lacomercializadora por un tiempo no in-ferior a seis meses, mientras se alcan-za el punto de equilibrio y se comienzaa generar utilidad.Así, una vez valorado el monto bási-co a invertir, ese monto podría ser fi-

nanciado con créditos, por socios es-tratégicos y por los empresarios par-ticipantes del consorcio, quienes po-drán invertir de acuerdo con su ca-pacidad financiera, a partir de unmonto mínimo establecido por la jun-ta de socios, en atención a un valorde inversión esencial, capaz de garan-tizar la operación primaria de la co-mercializadora en condiciones equi-libradas, como para esperar su correc-ta operación.

3.1.5 Ingresos para sostenimiento ydesarrollo de la comercializadora

Este punto resulta de sumo interéspara el nacimiento, estabilidad y de-sarrollo de la comercializadora local,pues la organización debe comportar-se como unidad productiva distinta alas empresas que la conforman, paraasumir su propio destino y no verseimpactada muy fuertemente por lascoyunturas negativas de las empre-sas socias.

Los empresarios valoraron un menúcompleto de opciones para definircómo debería obtener la comerciali-zadora sus ingresos, desde el estable-cimiento de una cuota fija mensualmodificable en cada año según la in-flación oficial reportada, hasta cobraruna tarifa por ingresar a la organi-zación a cada empresa, acompañadoesto de un margen de contribuciónpor unidad de producto intermedia-do. También se consideró cobrar unacomisión porcentual sobre la factura-ción mensual conseguida por cadaempresa y una combinación entreestas opciones.

6. A través de Proexport Colombia, fideicomiso de promoción de exportaciones, el Ministerio de ComercioExterior entrega información valiosa a exportadores sobre el perfil de distintos mercados en áreas de altademanda en el mundo.



Crear los grupos sobre bases relacionales, a partirde la proximidad, semejanza o reciprocidad entre laspersonas.

Bases humanas y técnicas de las comercializadoras locales

Bases humanas Bases técnicas

Comercializadoras en mercados dinámicos, tanto enel país como en el exterior.

La interacción individual al interior del grupo. Esteprincipio regirá el proceso de cohesión constante. Condemocracia se regirá el proceso.

El colectivo invitará a cada miembro a emplear lasutilidades que le correspondan hacia su desarrollopersonal, familiar y empresarial futuro.

Los participantes son dueños de la comercializado-ra, la orientan, siendo los responsables por su des-empeño.

Se acepta a universidades, cámaras de comerciocomo agentes externos de apoyo al grupo.

La mayor utilidad del empresario asociado está envender en más mercados, pero gana utilidades arro-jadas por la comercializadora.

Las comercializadoras escogen su mercado segúnanálisis estratégico práctico.

Comercializadoras surgidas de rigurosos estudios defactibilidad.

Organizaciones correcta y suficientemente financia-das.

Las comercializadoras se abren sin pasivos, puesse financian con aportes de socios quienes asumendeudas a título personal o de sus empresas.

En la Junta Directiva de la comercializadora, cadaindividuo debe asumir su participación en función delgrupo, es decir, del todo.

Comercializadoras operando como empresas capa-ces de generar valor agregado.

La fuerza de la comercializadora proviene de la con-tribución individual en ideas y productos, de los aso-ciados.

Firmas abiertas a las nuevas tendencias innovado-ras.

En la sociedad, se respeta y preserva la individuali-dad de cada miembro.

Comercializadoras sin “mente grupal” pero sí con“conducta grupal” donde los intereses individualesse conducen racionalmente.

Compañías con vocación competitiva, exportadora.

Aceptar las diferencias conceptuales entre asocia-dos.

Organizaciones productivas flexibles.Evitar, eliminar, preconcepciones sobre las personas.

Negocios asociados de acumulación ampliada. Ca-paces de incrementar activos con sus utilidades.

Empleo de la persuasión dialogada, como vía parala concertación y el consenso.

Empresas dinámicas en la aplicación de Tecnología.

Escucharse mutuamente con atención. Negocios dentro del marco legal, formales

Conseguir la aceptación de un criterio localizandopuntos de acuerdo. Resolver los conflictos medianteconfrontación abierta en noción Gana-Gana.

Comercializadoras cuyos dueños reinviertan, ensan-chando o en nuevos proyectos.

Retener, asimilar los mensajes recibidos. Las organizaciones asociadas compiten basadas enproductividad y estrategia de costos si operan bie-nes commodities.

Tabla 2.


Los integrantes de la mesa de traba-jo aceptaron como mejor alternativacobrar una tarifa o prima básica deingreso al consorcio a cada empresa,según su tamaño (grande, mediana,pequeña o micro) tarifa que manten-dría su valor en el tiempo por ajus-tarse en relación con el índice de pre-cios al consumidor. Naturalmente,esa prima de ingreso sería distinta alvalor de aporte de capital a realizarpor el ingresante y se pagaría unasola vez en el plazo de un año.

Ese ingreso puntual por empresa parti-cipante, sin embargo, se decidió, no se-ría el principal sustento de la comercia-lizadora, pues el mismo sería relativa-mente bajo para hacerlo asequible a to-das las empresas, por lo cual la organi-zación tendría como ingreso permanen-te un margen de intermediación, resul-tante de la diferencia del precio con elcual la firma le compra a sus afiliados yaquel con el cual vende al mundo.

Los socios estratégicos invitados aparticipar para que aporten prestigio,capital y conocimiento administrati-vo y comercial, no serían gravados contarifas o primas de ingreso, ni cuotasfijas, pues de hacerlo se desestimu-laría su participación.

3.1.6 Organización jurídica dela comercializadora

Se ventilarán en la mesa de trabajolas opciones solidarias (empresa coo-perativa) y empresa tradicional (so-ciedad anónima o limitada), prefirien-do la mayoría la sociedad anónima,con el argumento que esta modalidadpermite operar como una comerciali-zadora internacional, la cual podríarecibir aportes de capital y distribuirdividendos de y entre socios estraté-gicos de la localidad de origen o dealguno de los mercados donde se com-petiría.

Cada individuo debe tener consistencia entre sus cri-terios y sus acciones.

Fuente: Los autores

Bases humanas y técnicas de las comercializadoras locales

Bases humanas Bases técnicas

Las compañías basadas en competitividad y estra-tegia de diferenciación de producto sí operan bienescon valor agregado.

Comercializadoras con vocación de servicio al clien-te con calidad.

La sociedad propenderá a la identidad de grupo, com-portamiento de intereses y coordinación de accio-nes.

Empresas orientadas hacia el mercado, que sabencuidar de su portafolio de productos.

La comercializadora funcionará como “grupo de ta-reas” con un líder trabajador. El líder es escogido porel colectivo por un período y con funciones precisas.

Las funciones del líder serán consolidar y desarro-llar la empresa, unir al grupo y posibilitar su reem-plazo. El accionar democrático será su punto de par-tida.

Firmas cuyos socios planean, organizan, dirigen ycontrolan su desempeño con visión estratégica deltodo y sus partes.


Comercializadoras cuyo crecimiento se basa en el desarrollo organizacional. Crecen económicamente através del crecimiento humano.


3.1.7 Forma de tomar decisionesPor material desconocimiento, losempresarios entran en la contradic-ción de pretender organizarse comosociedad anónima, para contar conflexibilidad legal para allegar sociosque capitalicen la empresa, pero lesgustaría que en la comercializadoralas decisiones se tomaran por consen-so, es decir la negociación argumen-tal de las disposiciones, o de formademocrática (un socio un voto), cuan-do han aceptado también aportes enproporción a la capacidad de cadaempresario, lo cual índica que lasdecisiones en la sociedad anónima seadoptarán por el socio o socios quehayan efectuado el mayor aporte decapital (51% del aporte).

Evidentemente la sociedad anónimaparece ser la forma de organizaciónmás apropiada a un consorcio extra-local, que pretende moverse con ladiligencia de una empresa orientadaa comercializar los productos en losmercados más apropiados del país yde otras naciones.

3.1.8 Responsabilidad de la admi-nistración del consorcioNingún empresario consideró pru-dente confiar la administración fun-cional y operativa de la comercializa-dora en uno de los empresarios alia-dos, inclinándose la mayoría por unapersona o equipo independiente a losempresarios asociados, aunque algu-nos se inclinaron por un equipo mix-to, empresarios-agentes externos alconsorcio.

3.1.9 Integración de la junta directi-va del consorcioDecisivamente los empresarios valo-ran que una junta directiva integra-

da por una mayoría de empresariosmiembros de la comercializadora yuna minoría de expertos en comercioy negocios internacionales, sería lamejor alternativa para regentar losdestinos del consorcio, rechazando lasopciones de hacer esto por parte sólode los empresarios o una combinaciónde empresarios, expertos en comer-cio exterior y líderes cívicos. Sin dudaesa elección resulta ajustada a loscánones modernos de conformaciónde juntas directivas.

3.1.10 Presidente de la junta directivaLos empresarios consideran que lapresidencia de la junta directiva debeestar a cargo del colega suyo que eli-ja la asamblea en pleno de asociados,olvidando que ordinariamente estadesignación recae en el empresarioafiliado al consorcio con el mayoraporte de capital, máxime si la enti-dad funciona como sociedad anónima.Cuando ese asociado, máximo capi-talista, por alguna razón no puedeasumir la presidencia de la junta, ter-mina designando en esta dignidad auna persona de su entera confianza.De esta manera, y fijando la confor-mación de una junta directiva próxi-ma a sus intereses y enfoque geren-cial, se ejerce el control en las empre-sas por parte de quienes hacen losmayores aportes de capital.

3.1.11 Generación de confianza porparte del consorcioLas organizaciones ganan confianzaentre la comunidad empresarial ygeneral, dependiendo del tipo y cali-dad de personas naturales o jurídi-cas que las conforman y del estilo dedirección que tienen. En materia deconformantes, el consorcio ganarácredibilidad ante empresarios, posi-


bles inversores, clientes y comunidaden general, según los propios empre-sarios, si en él participan firmas detodos los tamaños y entidades guber-namentales de los órdenes municipal,departamental y nacional.Ganará confianza la comercializado-ra al fundarla y orientarla sobre ejesde buen gobierno corporativo comoestos: flujo de información propia dela empresa oportuna, y completa a suinterior y hacia los grupos de interésexternos, regulación de la relacióncomercial con los socios y estableci-miento preciso de sus obligaciones yderechos, y definición de los riesgosfinancieros corridos por quienes tie-nen invertidos fondos en la comercia-lizadora, indicando políticas para lagestión integral de tales riesgos.

3.1.12 Empresas que deberíanparticipar del consorcioLos empresarios expresaron mayori-tariamente su disposición de traba-jar entre medianas y pequeñas em-presas, descartando a la gran empre-sa por el papel hegemónico que po-dría cumplir al seno del consorcio, ya la microempresa, por su marcadadebilidad tecnológica, financiera yorganizativa. Sin duda estas posicio-nes son controvertibles, pudiendoaceptarse consorcios locales con em-presas de todos los tamaños.7

3.1.13 Perfil de los miembrosdel consorcioLos empresarios, al preferir asociarpequeñas y medianas empresas va-

loraron tres alternativas en materiadel carácter que deberían tener losmiembros del consorcio: a) Empresa-rios socios aportantes de capital comoinversión y de productos a comercia-lizar; b) Instituciones y personasaportantes de capital como inversión,aunque no de productos a comercia-lizar y c) Empresas no socias por noaporte de capital, pero quienes ven-den a la comercializadora sus produc-tos. La opción escogida fue la (a) porser la que mayor compromiso pare-ció generar entre los empresarios.Escoger esa alternativa desconoció laposición de los propios empresariosde buscar socios estratégicos que sinaportar productos invirtieran capital.

3.1.14 Incremento esperado enventas por participar del consorcioLos empresarios aspiran a obtener unincremento en sus ventas mensualesgracias a su participación en el mo-delo Coexco de entre el 10% y el 50%.Según las proyecciones hechas por elequipo investigador en un trabajo si-mulado efectuado, el incremento enventas debería estar entre un 25% a35% para que la inversión promediode los empresarios en la comerciali-zadora sea retributiva.

3.1.15 Forma de pago a los empre-sarios proveedoresEn general, los empresarios conside-raron que la comercializadora localdeberá pagar a sus afiliados de con-tado o a crédito, con pago a 30 ó 60días, no aceptando la figura de dejar

7. Las autoridades colombianas han establecido oficialmente cuatro tamaños de empresas, según el númerode trabajadores y activos poseídos, así: Microempresa (Menos de 10 trabajadores o activos totales inferio-res a 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes –S.M.M.L.V-); pequeña empresa (Entre 11 y 50trabajadores o activos entre 501 y 5000 S.M.M.L.V); mediana empresa (Entre 51 y 200 trabajadores oactivos entre 5001 y 30.000 S.M.M.L.V) y gran empresa (Más de 200 trabajadores o activos mayores a30.000 S.M.M.L.V)



la mercancía en consignación, paraque la entidad les cancele una vezhaya recibido el pago del compradorextralocal.

3.1.16 Número de miembros de unacomercializadoraLas posiciones de los empresarios eneste frente fueron desde limitar elnúmero de empresas asociadas a lacomercializadora a cinco o máximosiete participantes, sostenida por al-gunos, a no poseer ningún límite, odefinir un máximo de cincuenta so-cios según las posiciones de otros.

En realidad una unión de producto-res locales puede conformarse portantos miembros como empresas dela misma actividad existan en unalocalidad, si se trata de una comer-cializadora especializada, o por tan-tos miembros como empresarios de-seen comprometerse, si se trata deuna comercializadora diversificadaen varios productos, pues el benefi-cio de cada uno de ellos estaría de-terminado por la mercancía que lepuede ofrecer a la comercializadoray que ésta le puede comprar en fun-ción de las ventas efectivamente rea-lizadas en cada período en los merca-dos donde haría (hace) presencia.

3.1.17 Sistema de informacióncomercializadora-empresarios

Si bien entre los miembros de la mesade trabajo había empresarios quienesno disponían de computador en susnegocios, debido a la discusión am-plia del tema, acompañados por unexperto en la materia, todos coinci-dieron en señalar que la comerciali-zadora deberá estar dotada con com-putadores y un paquete de informa-ción (software) que le permita un

manejo correcto y eficiente de infor-mación de todo orden.

En realidad la mesa de trabajo fuemás allá, al indicar que el softwaredebería facilitar no sólo la organiza-ción funcional al interior de la comer-cializadora como empresa indepen-diente, sino permitir la organizaciónfuncional y operativa de cada empre-sa asociada, mediante un sistema quepermitiese hacer línea (con interfa-se) entre comercializadora, cada em-presa comprometida en el programay los distribuidores y vendedores enlas ciudades y mercados selecciona-dos. Esto se puede conseguir sobreuna plataforma de internet, resultan-do una visión ambiciosa de organiza-ción para la estrategia de las comer-cializadoras locales.

3.1.18 Formas alternativas dedistribuir y vender en mercadosseleccionadosDecidir este punto demandó bastantetiempo, al disponer de varias alterna-tivas dentro de los niveles de merca-do nacional y extranjero valoradoscomo potencialmente alcanzables poruna comercializadora. Las opcionesanalizadas se ven en la Tabla 3.

3.1.19 Conveniencia o no de tenersocios en los mercados visualizadosLa mayoría de los empresarios en-cuentran válidamente saludable te-ner socios, sean personas naturaleso jurídicas, en los mercados a pene-trar, como vía para ganar “conoci-miento del mercado y facilitar ven-der y perdurar en él”.

3.1.20 Fuentes para financiar laparticipación en una comercializadoraComo es de esperar, algunos empre-sarios cuentan con los recursos mo-


netarios propios para financiar suparticipación en una comercializado-ra, algunos deben recurrir a la fór-mula de poner ellos una parte y to-mar prestada la otra de alguna enti-dad financiera, y otros deben tomarla totalidad del aporte a realizar comocrédito.

En tal sentido, quienes pudiesen ges-tar la implementación de una comer-cializadora, deben prever las entida-des de financiación a que es posiblerecurrir para financiar el montaje dela organización y la estructura finan-ciera con la capacidad de generar uti-lidad operativa y flujo de caja librede cada empresa, para apoyar a sudueño en la consecución de los recur-

sos financieros que pudiese requerirpara poder participar en la comercia-lizadora local.

3.1.21Razones para retirarse de unacomercializadoraConsiderando efectuada la participa-ción en una comercializadora local, lamayoría de los empresarios se reti-rarían: por no cumplirse los objetivosde venta de la comercializadora enconjunto entre el primero y segundoaños de iniciadas las operaciones ypor desorganización administrativaal interior de la organización. En se-gunda instancia influiría en la deci-sión de retirarse el no cumplimientotransparente de las normas y políti-

• Puntos de bodegaje, distribución y ven-ta propios. Opción que demanda fuer-te inversión, aun iniciando en pocasciudades.

• Acuerdos comerciales con distribuido-res reconocidos y posicionados en cadaciudad objetivo, quienes ubican las mer-cancías en los puntos de venta.

Mercado ExtranjeroOpciones de distribución y venta

Mercado NacionalOpciones de distribución y venta

• Representantes comerciales indepen-dientes, contratados por la comerciali-zadora.

• Acuerdos con colombianos en el exte-rior, entrenados y organizados por lacomercializadora para que distribuyany vendan en sus ciudades de residen-cia. Se les pagaría un básico más co-misión. Se reconocen los costos deteléfono, fax e internet.

• Otras modalidades flexibles de acuer-dos para distribución y venta, que mi-nimizando inversión y costos otorguenmáximo beneficio.

• Puntos de bodegaje, distribución y ven-ta propios. Opción que demanda altí-sima inversión, aun iniciando en unaciudad.

• Acuerdos comerciales con distribuido-res reconocidos y posicionados en cadaciudad objetivo, quienes ubican las mer-cancías en los puntos de venta.

• Representantes comerciales indepen-dientes, contratos por la comercializa-dora.

• Vendedores con pago a comisión porventa y cobro de cartera más un bási-co fijo pequeño, quienes operan des-de sus casas en cada ciudad objetivo,dotados con un fax, teléfono celular einternet en algunos casos.

• Otras modalidades flexibles de acuer-dos para distribución y venta, que mi-nimizando inversión y costos otorguenmáximo beneficio.

Fuente: Los investigadores, con base en lo discutido en la mesa de trabajo.

Tabla 3.



cas trazadas y el no cumplimiento deventas individuales a favor de cadaempresa, al cumplirse el primer añode funciones.

3.1.22 Razones por las cuales no sepodría instalar un consorcio en unalocalidadQuien se interese en implementar laestrategia Coexco en cualquier loca-lidad, en caso de desear alcanzar ver-daderamente el propósito, deberáponer énfasis especial en conseguirque los empresarios asuman el com-promiso desde el momento más tem-prano posible, pues la falta de com-promiso en ellos es la principal razónpor la cual podría fracasar la inicia-tiva.

Los empresarios encuentran que esdable (aunque no es fácil) conseguirinversionistas dispuestos a arriesgarrecursos en distintas localidades y noles interesa la no presencia del Esta-do, a través del gobierno local, depar-tamental y nacional. La gente pare-ce preferir no depender de los agen-tes del gobierno para acometer susiniciativas, aunque aceptan la impor-tancia de contar eventualmente consu participación.

Si los gobernantes no importan alemprender la misión de crear un con-sorcio, sí pesa mucho “la falta de li-derazgo para concretar la propuesta”;ejecutarla y hacerla perdurar en eltiempo, al igual que el exceso de lí-neas incluidas en el portafolio de pro-ductos de la comercializadora.

3.1.23Parámetros a cumplir por lacomercializadora para que perdureSe coincidió en la mesa de trabajo enseñalar como requisitos generadoresde confianza, sobre los cuales funda-

mentar la vida de la organización, es-tos aspectos: normas y reglas clarasaplicadas por igual a todos los asocia-dos, normas de buen gobierno corpo-rativo y nombramiento de equipo di-rectivo y de empleados de la comer-cializadora no vinculados a las empre-sas socias. Así mismo y de maneraimportante, los empresarios valoranla organización, planeación y comuni-cación de las acciones a emprender porla comercializadora como elementosvaliosos hacia su estabilidad y vidaindefinida en el tiempo. Esto era exi-gido en la mesa de trabajo.

3.1.24 La decisión de participar o noen la comercializadoraLa decisión final sobre asociarse o noa la comercializadora local, debe seruna posición madurada, consciente,por lo cual debe adoptarse al final deun proceso de acercamiento y diálo-go racional, observadas las variablesaquí expuestas y otras definidas ajuicio de los participantes en unamesa de trabajo, abierta para evaluarla opción Coexco. Los empresariosmanizalitas unánimemente dijeronque harían parte de una estructurade comercialización como la conteni-da en la propuesta estudiada.

3.2 Selección de mercadosy definición del sistemade organización CoexcoConsignados a lo largo de los ítemesdel numeral 3.1 los fundamentos so-bre los cuales se pueden construir lascomercializadoras locales, dando asícumplimiento al objetivo específiconúmero uno, el dos se cumple al es-tablecer el método como se aseguranlos mercados y definir el sistema deorganización a emplear en las comer-cializadoras locales, con lo cual se


podría generar cultura organizacio-nal vendedora

3.2.1 Selección de mercadosCumpliendo los cánones dados por losexpertos en mercadeo, el lugar don-de se comercializará un bien se de-termina examinando lo que ellos lla-man la mezcla de mercadeo (marke-ting mix), entendido este conceptocomo la manera definida por la direc-ción de una compañía para combinarmás eficientemente las seis variablescontrolables del mercado, para enfo-car, posicionar y desarrollar un bienentre los compradores y los consumi-dores. Las variables cotejadas entresí en función del mercado son: el pro-ducto, el empaque, el precio, la pu-blicidad, la promoción y la plaza (lu-gar donde se distribuye y vende).Con eso claro, los empresarios com-prometidos en crear una comerciali-zadora tienen las opciones de merca-do detalladas en la Tabla 4.Dicha Tabla deja a la comercializa-dora en cuatro mercados alternativos,los cuales después se dividen median-te la técnica de segmentar, según con-diciones demográficas de cada mer-cado (cada ciudad en cada país). Para

definir así finalmente dónde se debe-rá vender qué producto, según seansus características vistas a través dela mezcla de mercadeo.

En la mesa de trabajo, integrada poronce productores, con bienes desdecalcomanías autoadhesibles decora-tivas, carpas de camping y morrales,catálogos comerciales e impresos,pulpa de fruta, bocadillos de guaya-ba y otras golosinas, hasta ropa, sis-temas y servicios aplicados a la cons-trucción de obras civiles, filtros paravehículos, muebles y cocinas integra-les, se encontró, mediante análisis demercados efectuados con la técnicadescrita arriba sobre información deinteligencia de mercados, posibilida-des de clientes en países como Gua-temala, México, Venezuela, Ecuador,Costa Rica, Perú, Brasil, Jamaica,Panamá y Estados Unidos, lo quepermite colegir que es dable encon-trar mercados en países de distintosniveles de desarrollo relativo.

3.2.2 El sistema de organizaciónCoexcoUna comercializadora extralocal enla practica será un intermediario, unagente, que facilita la relación comer-

• Ciudades de mayor desarrollo rela-tivo frente al resto del país, con ma-yor demanda esperada y competen-cia.

• Poblaciones pequeñas, relativa-mente más atrasadas, con menordesarrollo. Se esperaría menor de-manda y competencia.

El mercado nacional El mercado externo

• Países ricos, con mayor ingreso percápita, con fuerte dinámica interna.Se esperaría más demanda y com-petencia

• Naciones pobres, de demanda débil,por su bajo ingreso per cápita. Se es-peraría menor demanda y competen-cia.

Fuente: Los autores.

Tabla 4.



cial entre productores de un país ydistribuidores, o compradores-consu-midores de los bienes en otra ciudaddel propio país o de naciones extran-jeras. Eso implica, comprar, vender,movilizar cargas, hacer clientes delado (a quien se compra) y lado (aquien se vende) satisfechos, efectuan-do pagos y cobrando, actuando conbancos y autoridades en los paísesdonde se transa, todo en una relaciónespecial, en razón a que el cliente queprovee los artículos es dueño de lacomercializadora y por esto resultamás decisivo que de ordinario, sobrela vida de la organización.

Por lo anterior, las comercializadorascreadas dentro de la figura Coexco,demandan un esquema funcional,operativo, que dé fluidez a las tran-sacciones cumplidas por demandan-tes y oferentes a través de la comer-cializadora. Para conseguir esa flui-dez operativa es necesario evaluar lasposibles fracturas en la corriente decirculación informativa, para así po-der proponer un esquema organiza-cional, capaz de responder a esas rup-turas. Los frentes críticos observadosen la mesa de trabajo fueron estos:

3.2.2.1 Calidades y precios de ventadesigualesLa productividad y calidad distintaentre las empresas adscritas a la co-mercializadora, puede generar dife-rencias entre distribuidores y clien-tes, máxime entre productos de lamisma categoría, y esto a su vez con-duce a establecer diferencias de pre-cios de venta. Ello se debe a las dife-rencias estructurales entre las em-

presas asociadas, en materia de do-tación tecnológica, curva de experien-cia productiva y fuentes de suminis-tros de materiales.

Corregir esta falencia es fácil, esta-bleciendo estándares, por parte de lacomercializadora, sobre las condicio-nes estructurales de los productos acomercializar en cada tipo y catego-ría de bienes. Los empresarios ads-critos deberán cumplir las exigenciasde los estándares con la expectativade mejores ventas, recurriendo paraello a suministrarse información yentrenamiento mutuo para superardiferencias.

3.2.2.2 Estructura organizacionalde la comercializadora

Si la comercializadora opera con por-tafolio de productos variado, la firmadeberá funcionar sobre una estructu-ra departamentalizada que reúnaproductos semejantes; en caso demanejar productos semejantes enuna sola categoría, se tendrá una sec-ción única de venta, pero indiferentedel tipo de portafolio ofrecido por laorganización, la estructura a desarro-llar deberá ser en red,8 entendiendopor tal un modelo organizacional enel cual la jerarquía subyace a la ac-ción emprendedora de los funciona-rios al interior de la organización,interactuando con el medio externotras la productividad continua.

El tipo de red empleable por las co-mercializadoras será la de redes in-terna, dada la necesaria interacciónendógena entre funcionarios para co-ordinarse con los dueños de la empre-

8. Para una completa explicación sobre la estructura organizacional en red, véase de Luis Eduardo IlloraDulce y Arianne Illera Correal, Administración y Teorías Organizacionales. Ediciones Hispanoamerica-nas Ltda. 2003.


sa, los proveedores y poner el produc-to ante distribuidores y vendedores.

Cumpliendo con las característicaspropias de una red interna, el núcleode personal que servirá de eje al mo-delo organizacional será la junta di-rectiva, a su rededor girarán los ad-ministradores de la comercializado-ra, los funcionarios de operación, losproveedores, los distribuidores, losvendedores y los clientes.

La red permitirá el flujo de informa-ción para corregir falencias y tomardecisiones de coyuntura y estructu-ra, permitiendo este sistema rapidezen el manejo y condición de informa-ción formal e informal entre agentes,que en lugares distintos del mundo,trabajan tras el solo objetivo de agre-gar valor a la comercializadora extra-local a la cual se deben.

El fin de escogencia de este modelode estructura organizacional, radicaen que impulsa el accionar competi-tivo del equipo administrativo y ven-dedor, generando espíritu emprende-dor hacia soluciones y resultados.

3.3 Productividad interna de lasempresas del consorcioSi existe una barrera poderosa capazde impedir a las empresas locales depaíses pobres vender al mercado na-cional y llegar a los mercados extran-jeros, es precisamente su escaso ni-vel de productividad, surgido de si-tuaciones objetivas, contenidas en suescasa dotación tecnológica, poco po-der financiero, débil estructura orga-nizacional, desconocimiento de proce-sos y negativo nivel de investigación

y desarrollo de productos, entre otrosaspectos perjudiciales a la producti-vidad.

La productividad es la eficiencia enel uso productivo de los factores (ca-pital, recursos naturales, trabajo, tec-nología e información), o como lo diceel BID (Ibíd. BID, 2001) “es la capa-cidad de generar valor, sea a nivelmicro o agregado” o como lo explicaPorter es “...el principal determinan-te, a la larga, del nivel de vida de unanación, porque es la causa radical dela renta nacional per cápita”,9 en loque coincide con Krugman, quien res-pecto a productividad anota “...la tasade crecimiento del nivel de vida de unpaís es casi exactamente igual al au-mento anual de la cantidad que untrabajador medio puede producir enuna hora” (Ibíd. Krugman, 1994).

Dimensionadas las nociones de pro-ductividad y competitividad, debe pre-cisarse que ambas son alcanzables porempresas locales, pues a ellas se llegaantes que por disponibilidad de gran-des capitales, no disponibles para elempresario local de un país pobre, porla imaginación y capacidad de acciónde esos empresarios, quienes puedentrabajar con máquinas reconvertidas,mano de obra reentrenada, nuevasfórmulas para elaborar productos,nuevos procesos y los apalancadoresestructurales de las economías emer-gentes, contenidos en la mano de obratradicionalmente barata y el tipo decambio devaluado.

Sobre esos elementos generales, elpunto culminante para conseguir in-crementar la productividad de las

9. Véase La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter. Javier Vergara Editores S.A.. 1991.



empresas locales debe confiarse a lacapacidad de gestión del empresariolocal, propulsado por su necesidad yambición, siguiendo un programa dereorganización interna de la empre-sa, dispuesto dentro de la investiga-ción Coexco, denominado Valoraciónde Potencial Exportador, se orienta adiagnosticar la empresa desde cadaárea funcional, en línea con las con-diciones del entorno sectorial y el en-torno general, para conseguir de cadaempresa comprometida en un consor-cio exportador local la capacidad deoperar armónica y eficientemente,pudiendo competir como lo muestranlos Gráficos 3 (áreas funcionales avolver productivas) y 4 (Interfaseempresa, fuerzas del entorno secto-rial, fuerzas del entorno general)

Las empresas locales, en todos losrenglones económicos, son suscepti-bles de hacerse productivas, más sitrabajan encadenadas entre ellas,interactuando personalmente suspropietarios y empleados con colegas,comprometidos todos en la causa co-mún de crecer en ventas vendiendofuera de la localidad.

Ese comportamiento, el orgullo per-sonal, la sola ambición o cualquierotra razón de mayor calibre, permiti-rán a los empresarios mejorar susnegocios desde los cimientos, en unproceso inacabado, perpetuo, impul-sado por las fuerzas objetivas e invi-sibles que llevan al ser humano a laautosuperación personal, llave deldesarrollo individual y después colec-tivo.

A MANERA DE CONCLUSIÓNLa criatura contradictoria inmersaen el ser humano, creador y destruc-tor, despiadado y tierno, capaz de

odiar y amar vuelve a presentarsepara posibilitar pensar en unir egoís-tas e individualistas empresarios, enprocesos colectivistas, cooperativis-tas, a los cuales acuden como víapara salvar su individualidad, cifra-da en su bienestar personal, desdedonde se desprende y genera el bien-estar colectivo.

Los empresarios ubicados en locali-dades pequeñas, medianas e inclusograndes de países de economías emer-gentes, difícilmente podrán sobrevi-vir solos a las fuerzas que presionanpor conseguir abrir plenamente estosmercados. Así parecen comprender-lo, al aceptar trabajar un puñado deellos durante más de un año para di-señar, crear y proponer un modelocolectivista de comercialización, comoestrategia para enfrentar a empresasextranjeras por el propio mercadonacional, para poder pasar despuésa la contraofensiva de penetrar, con-solidarse y desarrollarse en los mer-cados de los invasores.

Mediante la investigación reseñadase procura esencialmente eso, propo-ner una estrategia para que el em-presario local, sin importar el tama-ño de su negocio visualice caminosalternativos de lucha y conquista delmercado nacional, argumento que lepermitirá después confrontar a suscompetidores en mercados del extran-jero.

La estrategia de las comercializado-ras extralocales consigue demostrarque es posible planear sistemas degenerar riqueza en el país con lasempresas locales, sin importar las li-mitaciones de las localidades, espa-cio territorial, de donde está surgien-do el desarrollo de las naciones.


Áreas funcionales de la empresa

-2-Objetivos: Interpretación perma-nente del mercado, observandocompradores, proveedores, com-petidores actuales, sustitutos,competidores potenciales, trazan-do estrategias de llegada a losconsumidores de los productos oservicios.

Actividades:• Ventas• Investigación• Publicidad• Promoción• Creación e innovación de

productos• Lanzamiento eliminación de

productos• Estrategias, objetivos

y metas en mercado

-3-Objetivo: Desarrollar los Produc-tos o servicios que se ha propues-to la empresa con los más eleva-das márgenes de eficiencia.

Actividades:• Diseño de sistemas de

producción• Desarrollo y proceso del

producto• Normalización integral del

producto• Inventarios• Estrategias, objetivos y metas

en producción

(Enfoque Sistémico)Tomado y adaptado de

Elbar Ramírezpara una Gerencia Eficiente

-1-Objetivo: Definir e integrar los pro-cesos y esfuerzos en la empresahacia un desarrollo organizacionaleconómico y humana permanente.

-5-Objetivo: Controlar, optimizar ygestionar fondos cuidando quesean suficientes para el desarro-llo de las operaciones de la em-presa y de sus planes.

Actividades:• Establecer estrategias• Integrar equipos de acción• Definir planes• Alcanzar resultados• Liderar mediante el ejemplo

del trabajo eficiente

-4-Objetivo: Tener un equipo huma-no de trabajo idóneo, creativo yrealizador, manteniéndolo en lasmejores condiciones motivaciona-les, a fin de mantener la producti-vidad y competitividad de la orga-nización.

Actividades:• Selección• Contratación• Escala salarial• Bienestar laboral• Capacitación• Evaluación• Promoción• Desvinculación• Estrategias, objetivos y metas

con y para el recurso humano

Gráfico 3. Áreas funcionales a volver productivas.

Actividades:• Contabilidad• Análisis financiero• Presupuestos• Costos• Tesorería• Precios de venta• Punto de equilibrio• Financiación• Proyectos• Estrategias, objetivos y

metas financieras



Gráfico 4. Interfase empresa, fuerzas del entorno sectorial, fuerzas del entor-no general.

T


Sobre estos elementos dados, la con-clusión de fondo es esta: Los empre-sarios están dispuestos a unirse paravender sus productos con mejorescondiciones de productividad y com-petitividad. Mientras ello sea así,mientras haya empresarios enfocadosen hacer mejores productos para ven-der mas, el comercio internacionaldará oportunidad aun a las pequeñasy medianas empresas locales de lospaíses pobres.

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EL DEBER SER DE LA AUDITORÍAOMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Contador Público y especialista en Gerencia Financiera con Énfasis Internacional,Universidad Libre; magíster en administración, Universidad del Valle; postgrado en

Derecho Constitucional y candidato a doctorado en Nuevas Tendencias de Direcciónde Empresas, Universidad de Salamanca; profesor titular, Universidad del Valle;director Grupos de Investigación en Participación Ciudadana y Desarrollo de

Mecanismos contra la Corrupción, y de Contabilidad, Finanzas y Gestión Pública;reconocidos por Colciencias.

LUIS GUILLERMO HERRERA MARCHENAContador Público y profesor, Universidad de Medellín; Asistente de

Investigación del Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas y Gestión Pública.

El deber ser de la auditoría

ABSTRACTWe are not too far from witnessing in-tegration of communities in the world,from becoming what some have calleda “global village”. We cannot stop or re-sist changes assuming that they will nothappen if we are indifferent about themor pretend that we do not care. Coun-tries have been going through changeson many dimensions. Changes are hap-pening not only in technology, marketniches, production approaches, andcompetitiveness in open economies, butalso in the way people think and act intoday’s world.Auditing is a practice of a transcenden-tal socioeconomic significance. It en-ables economic stakeholders to estab-lish different kinds of relationships be-cause of the confidence given to the workof public accountants who issue a pub-lic personal statement about the find-ings of the investigative work calledauditing.

This article discusses the need to makea change with regard to the knowledgeof auditors - adaptations are transfor-mations that enable species to survive.Auditing is now at serious risk of beingabsorbed by other professions. There-fore, it is indispensable to start an ad-aptation process that allows auditing tosurvive as an inherent practice of pub-lic accountants.

The adaptation proposed in this arti-cle is intended as means that enablesauditing to evolve by linking informa-tion associated with the performanceof business objectives of organizationsto acquire knowledge thereof. Conse-quently, this knowledge can become themost important competitive advantageof any organization.

We cannot expect auditing to move for-ward with the same ideas that gave riseto it before the Christian era or basedon changes that came along with the


Great Depression. The responsibility ofauditors now has to do with improvingsociety as a result of changes in organi-zations.

It is now time for auditors to break withthe status quo of auditing. Instead ofturning their backs on the reality oforganizations, they should get awayfrom the atavistic idea that auditing isexclusively concerned with a review todetermine the reasonableness of finan-cial statements based upon a macroeco-nomic perspective of financial data.

Organizations need public accountantsto help them streamline their evolution,and this is possible only based on thor-ough knowledge of an organization.

KEY WORDSAuditing, control, accounting

Ratting: A

RESUMENNo falta mucho tiempo para asistir a laintegración de las sociedades de la Tie-rra, a llegar a lo que algunos denomi-nan “aldea global”. No podemos dete-ner los cambios, u oponernos a ellos conla idea de que si les somos indiferentesy no les damos importancia no suceden.Las naciones se vienen transformandomultidimensionalmente, no es sólo latecnología, ni los nichos de mercado, nilas formas de producción, ni la compe-tencia en las economías liberadas, es uncambio en la manera cognoscitiva depensar y actuar en el mundo de hoy.La auditoría es una práctica de tras-cendental importancia social y econó-mica, permite entablar relaciones dediversa índole entre los agentes econó-micos, debido a la confianza que se de-posita en el trabajo de los contadorespúblicos cuando ellos extienden su ga-rantía personal o fe pública, respecto

del trabajo de investigación denomina-do auditoría.Es respecto al conocimiento sobre la au-ditoría que el presente artículo propo-ne hacerle frente a la necesidad de cam-bio, las adaptaciones y transformacio-nes con las que sobreviven las especies,la auditoría se ve en grave riesgo de serabsorbida por otras profesiones, moti-vo por el cual es necesario comenzar unproceso de adaptación para que sobre-viva como una práctica propia de loscontadores públicos.La adaptación propuesta tiene como finla evolución de la auditoría, “articulan-do” toda la información derivada del de-sarrollo del objeto social de las organi-zaciones para realizar gestión del cono-cimiento en las mismas, de este modoconvertir dicho conocimiento en la ven-taja competitiva más importante de laorganización.No es posible esperar que la auditoríacontinúe con las ideas de su génesis an-tes de la era cristiana, o con los cambiossufridos a causa de la gran depresión,la responsabilidad de la auditoría aho-ra tiene que ver con el mejoramiento dela sociedad como efecto del cambio delas organizaciones.Es hora de romper el statu quo de laauditoría, de no caminar de espaldas alas realidades de la organización, de li-berarse de la idea atávica de que la au-ditoría únicamente se ocupa de otorgarla racionabilidad de los estados finan-cieros, bajo la óptica macroeconómica delos hechos financieros.Las organizaciones necesitan de los con-tadores públicos para ayudar a dinami-zar su evolución, esto sólo es posible pormedio del conocimiento de las mismas.

PALABRAS CLAVEAuditoría, control, contaduría.

Clasificación: A


INTRODUCCIÓNEl deber ser es una expresión referi-da a un juicio de valor que imponecaracterísticas relacionadas con locorrecto, lo justo, lo óptimo, lo previ-sivo, lo más conveniente, en fin, lodebido. El deber ser denota obligato-riedad y reconocimiento de validezuniversal para un grupo social, el quese identifica con el ideal propuesto porel deber ser. El deber ser recae sobreideas, objetos, personas, grupos depersonas, acciones, comportamientos,actuaciones, entre otros.

El deber ser es teórico, ideal, perte-nece al imaginario, en este sentido essubjetivo. Para Immanuel Kant labase de la obligación, del deber ser,no se puede fundamentar en nadaempírico, pues aunque se deba refe-rir al hombre, como ser racional, nose puede fundar ni en la naturalezahumana, ni en las circunstanciashumanas, sino que ha de ser a priori.

Escribir el artículo de investigacióndel deber ser de la auditoría se pue-de considerar subjetivo; sin embargo,se ha desarrollado como una investi-gación y reflexión fundamentada enel estado del arte, del cuerpo teóricoelemental de la auditoría.

El problema que se plantea es teóri-co, pero su desarrollo y solución tras-pasan al ejercicio profesional conta-ble de la auditoría, no sólo vista comolabor sino como institución en la quese vierte la confianza pública de lasociedad.

La auditoría es el campo que más haavanzado de la ciencia contable: ellale devolvió su papel protagónico alcontador público en las organizacio-nes modernas liberándolo del enca-sillamiento financiero y contable,

donde lo ubica la sociedad profesio-nalmente, para extender su campo deacción al conocimiento del objeto so-cial de las organizaciones.

En los inicios de la profesión conta-ble, quienes se encargaban de estastareas debían reconocer las pautaspara diseñar el sistema de informa-ción que brindara conocimiento; di-cho sistema consistía en la captura,codificación, tabulación, procesa-miento y comunicación de informesacerca de las actividades sociales, ycuyo propósito era, y todavía es, brin-dar información y consejo a quien leinteresase conocer sobre los asuntosobjeto del sistema de información;suministrando interpretaciones enlas estadísticas de actividades socia-les, especialmente las económicas,conocimiento que ha sido usado paraoptimizar las decisiones sobre el ob-jeto social. Los aportes de la contabi-lidad desde un comienzo fueron fun-damentados en pautas de lógica, es-trategia, matemática y pericia en losasuntos comerciales.

La profesión contable evoluciona porsus fronteras interdisciplinarias, y lapunta que históricamente ha marca-do su avance es la auditoría. La evo-lución de la auditoría es consecuen-cia de la responsabilidad social quese le ha conferido. La responsabilidadsocial del auditor se materializa enla fe pública. Cuando el contador pú-blico brinda fe pública emite una ga-rantía personal basada en sus cuali-dades profesionales, la auditoría in-forma del estado real de un asuntode interés, de este modo el fedatariorepone ese patrimonio inmaterialdenominado confianza; gracias a laconfianza que brinda el contador pú-blico cuando es dador de fe pública;



se sustentan las relaciones sociales yeconómicas que posibilitan la existen-cia de un mercado.

La sociedad actual se dirige a viviren lo que se denomina aldea global,suceso que evoluciona al género hu-mano en múltiples direcciones, en es-pecial lo referente a la cultura y a laciencia. Por lo tanto, la auditoría debeser consecuente con tales transforma-ciones para integrarlas en su campode acción y transmutarse, adaptán-dose a los diferentes cambios econó-micos y de mercado, para convertirseen motor de innovación y cambio enpro del mejoramiento continuo en lasorganizaciones, respondiendo así alas necesidades de la futura aldeaglobal.

La transformación de la auditoríaimplica un cambio en su cuerpo teó-rico elemental, para esto es necesa-rio discutir sobre la forma de conce-bir la auditoría y sus impactos, lasideas que tenemos sobre la auditoría,la responsabilidad social, su campode acción profesional, la manera dedimensionar el entorno, sus peligrosy oportunidades

Se pretende con este escrito crear unadeliberación en los profesionales dela Contaduría Pública, especialmen-te en académicos y estudiantes. Pararepensar la gran responsabilidad quetiene la auditoría con la economía yla sociedad, ésta entendida en el con-texto global del que hacemos parte eneste momento, reconociendo a la or-ganización como un subsistema de unmacro sistema global, que debe serconsiderado antropológica, social yeconómicamente.

El artículo procura ampliar el campode acción del ejercicio profesional de

la auditoría, planteando la necesidadde que sea multidisciplinaria, apoya-da por expertos en diferentes disci-plinas, los que aúnen fuerzas y apo-yen al contador público que ejerzacomo auditor en beneficio de las or-ganizaciones. También se quiere mo-tivar a los profesionales contables ano quedarse únicamente en el cum-plimiento de la normatividad, sinotraspasar las barreras de creatividaden pro de impulsar el objeto social delas organizaciones donde se desem-peñen.

1. ANTECEDENTESLa auditoría se debe construir me-diante un pensamiento coherente conla realidad que brinde guías de orien-tación y reflexión al profesional con-table, ampliando horizontes y de-rrumbando los obstáculos que no ladejan expandir. El estado actual dela auditoría necesita una reconcep-ción en su construcción teórica res-pecto al concepto de auditoría y ladesarticulación de sus enfoques.

Debemos reconocer que la mayoría delos profesionales contables se desem-peña en la contabilidad y auditoríade libros con propósitos tributarios yfinancieros, creando una barrera res-pecto a su campo de acción profesio-nal al encasillarse únicamente en elsector contable-financiero. Si limita-mos la contaduría pública al reduci-do universo de las transacciones fi-nancieras, su campo de acción presen-taría pobrezas en sus niveles de arti-culación y vinculación con la realidadde la organización respecto a sus va-riables internas y externas.

Se ha amarrado, desde hace muchosaños, el objeto de estudio del campoprofesional contable a los aspectos


contable y financiero de las organi-zaciones, arraigando la idea de quela auditoría sólo es contable-financie-ra, aunque muchos teóricos han ex-presado un concepto de auditoría másamplio, la idea que ha persistido tan-to en la literatura de auditoría comoen su enseñanza es la contable-finan-ciera; por tal motivo debemos reflexio-nar sobre su objeto de estudio paradirigirlo hacia la convergencia mul-tidisciplinaria, científica y profesio-nal que se presenta en las organiza-ciones, respondiendo de este modo alas necesidades de la sociedad y desus organizaciones.

Se ha generado la idea de que sólosobre lo contable-financiero se puedebrindar fe pública, motivo por el quese ha disminuido el alcance del im-prescindible requerimiento social quees la fe pública, garantía de que seha realizado una investigación cuida-dosa respecto a la situación auditaday que sus resultados han sido comu-nicados de forma imparcial, brindan-do una opinión fundamentada plena-mente en la ciencia y la técnica.

La fe pública es oficio privativo de losnotarios y de los profesionales conta-bles, la pregunta en cuestión es: ¿cuá-les son los asuntos sobre los que uncontador público puede dar fe?, algu-nos lo limitan al campo financiero-con-table, otros se dirigen a otros nivelescomo: la administración, la operaciónen tanto su eficiencia, eficacia y eco-nomía, los sistemas de información,los modelos de control, la previsión deriesgos, por mencionar algunos de losmúltiples aspectos en los que se re-quiere conocimiento, que pueda sergarantizado por la idoneidad profesio-nal que sólo un fedatario como lo es elcontador público puede ofrecer.

Los contadores no se han apropiadoplenamente de los diferentes enfo-ques de la auditoría, la clasificaciónpresenta problemas de subjetividadsegún el teórico o la organización pro-fesional que emite su taxonomía, enla práctica los niveles de articulaciónentre el conocimiento adquirido conun enfoque de auditoría y otro, noproduce relaciones que aporten sig-nificativamente a la optimización dela organización.

Como consecuencia de los diferentesenfoques las auditorías brindan unconocimiento parcializado del objetode estudio, no pudiendo realizar unagestión del conocimiento de la orga-nización para transformar dicho co-nocimiento en una ventaja competi-tiva.

La auditoría como requerimiento quebrinda confianza a la sociedad, sedebe contextualizar en los movimien-tos actuales de internacionalizacióny globalización, no sólo de la econo-mía sino también de la cultura. Lasorganizaciones dejan de estar inser-tas en el conjunto local, regional, na-cional e internacional para empezara ser parte del patrimonio global. Esdeber de la auditoría colocar el tonode actualización y optimización en lasorganizaciones preparándolas paralos desafíos de esta era, en donde elknow how es el activo más valioso.

La organización se transforma conti-nuamente al experimentar su reali-dad, la que es dinámica y prospecti-va; cambia por influencia externa einterna al exponerse a la tensión delas distintas variables las que se re-lacionan y conjugan determinando lacompleja realidad organizacional, laauditoría se debe orientar hacia elconocimiento y la previsión o pronós-



tico de la organización en todo senti-do. Por así decirlo, la auditoría debereconocer el pasado para dirigirse alfuturo.

Actualmente, el ejercicio profesionalde la auditoría se limita a los reque-rimientos legales, siguiendo la reglade hacer tal como es preescrito, portal motivo, el grado de creatividadpara diseñar nuevos métodos de eva-luación y control parece que se con-virtiera en un camino agotado, pro-duciendo como característica la mo-notonía típica de la técnica y perdien-do la capacidad reconstructora y re-conceptualizadora que promueve laciencia.

Se necesita un cambio en la profesióncontable que amplíe horizontes y pro-duzca una liberación del cumplimien-to de requisitos mínimos brindadospor la norma, para crear un verdade-ro despliegue profesional de serviciosque les sean útiles a la sociedad y asus organizaciones.

Como consecuencia de la actuaciónnormalizada de la profesión conta-ble se reconoce una marcada actitudde indiferencia del auditor con la re-presentación administrativa de la or-ganización, que genera brechas en lacomunicación eficiente de la infor-mación, produciendo una extrapola-ción yuxtapuesta de posiciones con-trarias con desconocimiento de lasexpectativas a alcanzar, desequili-brios en el grado de conocimiento delas intenciones, planes, estrategias,objetivos que dirigen el objeto social,y provocando una pérdida de siner-gia en la prestación de los serviciosde auditoría.

El éxito de la auditoría se encuentraen el colocarse la camisa de la orga-

nización por parte del auditor y ju-gar para ella, mediante la asesoríaque es la característica que marca ladiferenciación en la prestación de ser-vicios de auditoría al introducir va-lor agregado a la prestación de dichosservicios. La asesoría se basa en lascompetencias y el conocimiento delprofesional contable conjugada con sucomprensión de la situación organi-zacional; sin embargo, la asesoría delauditor tiene que contar con la inte-racción cooperativa con el cliente,para que no exista desgaste de esfuer-zos inoficiosos acerca de la realidadde la organización. El sostener unacomunicación eficiente entre el audi-tor y la representación administrati-va de la organización encamina me-jor el trabajo de auditoría, en cuantolas soluciones que puede aportar elauditor coincidan con las limitacionesy estrategias gerenciales.

El trabajo de auditoría se debe ca-racterizar, principalmente, por la co-municación eficiente con quien ten-ga interés en conocer sobre el asun-to objeto de estudio y con todos losque estén implicados en el conoci-miento de la situación auditada,para formarse un conocimiento am-plio con el que se pueda realizar sín-tesis desde los múltiples saberescientíficos y técnicos que convergenen las organizaciones.

2. ASPECTOS EVOLUTIVOSDE LA AUDITORÍA

2.1 Historia de la auditoríaLa auditoría es tan antigua como lahumanidad y tiene origen en la prác-tica de la contabilidad; la contabili-dad desde los primeros estadios de lasociedad hasta ahora se encarga dedesarrollar un sistema de informa-


ción en el que se realiza una acumu-lación y registro ordenado de datosacerca de factores productivos en losque existe interés, con la intención declasificarlos en cuentas que los repre-senten así: derechos (activos), obliga-ciones (pasivo y patrimonio), entra-das (ingresos) y salidas (egresos),para tener conocimiento acerca delvalor de éstos y con base en dicho co-nocimiento poder tomar decisiones.

Los vestigios de la contabilidad des-de la perspectiva macroeconómica sepresentan en los gobiernos de las pri-meras sociedades, los que buscabandeterminar o conocer qué poseían yqué no era de ellos, decidir acerca dela manera más racional de gastar, yde qué manera se pudiera gestionarpara producir cambios positivos acorto, mediano y largo plazos. Des-de el enfoque macroeconómico los co-mienzos de la contabilidad estándados en la administración de con-teo típica, vista del estado más esen-cial de trueque o intercambio parala subsistencia.

Respecto a la perspectiva macroeco-nómica la auditoría responde histó-ricamente con lo que se ha denomi-nado auditoría pública o guberna-mental y se encarga de ejercer con-trol de la hacienda pública y lascuentas de los gobiernos, mientrasque en el campo macroeconómico sele denomina auditoría privada y seencarga de la detección de fraudes yerrores en las cuentas de las organi-zaciones privadas para opinar acer-ca de la razonabilidad de los estadosfinancieros.

La auditoría se origina en el hechode que quien está directamente inte-resado (propietario) en el incremen-to de valor de la organización, no es

quien la administra, ni tampocoquien contabiliza sus derechos, obli-gaciones, entradas y salidas de rique-za. Quienes son responsables de di-chas tareas son otras personas aje-nas en quienes se confían tales labo-res, proporcionando situaciones pro-picias para que la probabilidad delriesgo de detrimento se materialice,un ejemplo de materialización de esteriesgo se presenta hipotéticamentecuando quienes tengan la responsa-bilidad de contabilizar tergiversen lainformación encomendada, con o sinintención dolosa, cuando es sin inten-ción dolosa se le cataloga como error,cuando existe intención dolosa se ledenomina fraude, de uno u otro modoel confiar en una información conta-ble tergiversada trae como conse-cuencia decisiones erradas por sertomada de informaciones equivoca-das que se pueden ver manipuladase influenciadas por diversos factores,con lo que dejaría de ser una decisiónlibre; cuando la información es equi-vocada genera erróneas decisiones.

La auditoría da respuesta a la pre-gunta ¿cómo confiar en que la infor-mación presentada por la administra-ción de la organización refleje real-mente la realidad económica?, y surespuesta se dio por el camino de larevisión, de allí surge la auditoríacomo puente que cruza la incertidum-bre hacia la seguridad relativa, lo-grando confianza por parte de losusuarios en la información de quie-nes administran y contabilizan loshechos económicos.

De este modo la auditoría se ve liga-da a la detección de errores y fraudesdentro de los estados financieros con-tables y la contabilidad que los pro-duce, la detección se realiza por me-



dio de la revisión y comunicación dehallazgos o evidencias, la razón deser de la auditoría es la de protegerla posesión y buen devenir económi-co del ente a favor de sus interesa-dos (propietarios-sociedad), satisfa-ciendo la necesidad de certeza reque-rida por los usuarios de la informa-ción contable.

Entre las prácticas más antiguas deauditoría se reconoce el hecho de queen diversos países, en los primerosestadios de la sociedad, para evitardesfalcos y fraudes en sus cuentas,los soberanos exigían que el mante-nimiento de éstas fuera realizado pordos escribanos independientes, suce-so que manifiesta haber sido toma-das algunas medidas de control pa-trimonial desde épocas antiguas.

Se empieza a utilizar el término au-ditor en Inglaterra, durante el reina-do de Eduardo I, refiriéndose a quienpracticaba de modo independiente laverificación de los registros patrimo-niales de las haciendas para obser-var su exactitud. Etimológicamenteproviene del latín audîto - ôris. Eninglés el verbo to audit significa ve-rificar, inspeccionar y también poseela acepción de intervención y ajustede cuentas, mientras en español susignificado se refiere a quien tiene lavirtud de oír. Respecto a la explica-ción del surgimiento de esta palabra,se hace relación al hecho histórico deque los registros de hacienda públicaque brindaba la contabilidad de losgobiernos, en las formaciones socia-les primitivas, eran aprobados des-pués de su lectura y escucha pública,dicha lectura era ejecutada por partede quien efectuara la revisión de ta-les registros, garantizando a quieneslo oían que los registros se encontra-

ban verificados y por ende eran cier-tos con lo que se llegaba a un acuer-do de general aceptación respecto alas cifras (fe pública).

Con la evolución de la sociedad, losgobiernos empiezan a normalizar losactos comerciales y a desarrollar lasteorías impositivas, tanto las prácti-cas comerciales como la teoría tribu-taria, se enfoca en la contabilidad yle imponen un papel social de gene-rador de información económica con-fiable la que es usada entre los co-merciantes para sus negociaciones ypor el gobierno para la determinaciónde gravámenes.

El progreso de la contabilidad se veligado a las normas (investigaciónnormativa) desarrolladas en diferen-tes países, en este sentido se aumen-taron los conocimiento teóricos y téc-nicos de la ciencia contable, mientrasle daban un cimiento jurídico fuertepor su gran importancia en la econo-mía de las naciones.

Paralelamente al desarrollo de la con-tabilidad la auditoría fue asumiendosus avances con el propósito de po-der realizar revisiones o comproba-ciones a la contabilidad, al igual quela contabilidad la auditoría fue obje-to de la normalización por parte delos gobiernos y agremiaciones profe-sionales que ejercían tales oficios.

Antes de 1900 la auditoría se desa-rrolló de manera intensiva en Euro-pa principalmente en Inglaterra,Francia e Italia. Se tiene como datoque durante la Edad Media aparecie-ron las primeras asociaciones profe-sionales que se encargaban de ejecu-tar funciones de auditoría, destacán-dose los Consejos Londinenses en In-glaterra por los años de 1310 y el


Colegio de Contadores de Venecia, enItalia, en los años de 1580. Luego de1900 la auditoría fue llevada a losEstados Unidos de Norte Américapara prestar asesoría a los accionis-tas británicos, y es en esta nacióndonde mayores avances ha adquiri-do la auditoría hasta la época actual.

Los rastros de la historia de la audi-toría se evidencian mediante diferen-tes hechos, debemos reconocer la in-fluencia de los siguientes sucesos his-tóricos en la transformación de laauditoría:

• Formación de la sociedad, el podersoberano o gobierno y prácticas co-merciales.

• Formación del pensamiento capi-talista.

• La revolución industrial.• El surgimiento y adopción del mo-

delo de sociedad comercial de ca-pital anónimo.

• La revolución francesa y la apari-ción del derecho al trabajo.

• La crisis económica de 1930.• El desarrollo de la tecnología in-

formática.• La globalización como transforma-

ción social, económica y cultural.Paralelamente al crecimiento de laauditoría independiente en los Esta-dos Unidos, se desarrollaban la au-ditoría interna y la auditoría guber-namental, las que entran a formarparte de la auditoría como rama deprofesión contable.

A medida que los auditores indepen-dientes se apercibieron de la impor-tancia de un buen sistema de controlinterno y su relación con el alcancede las pruebas a efectuar en una au-ditoría independiente, las adminis-

traciones se mostraron partidariasdel crecimiento de departamentos deauditoría dentro de las organizacio-nes de los clientes, los que se encar-garían del desarrollo y mantenimien-to de unos buenos procedimientos delcontrol interno, independientementedel departamento de contabilidadgeneral; progresivamente las compa-ñías adoptaron la expansión de la la-bor de auditoría interna a las activi-dades y áreas que se encontrabanmás allá del alcance de los sistemascontables, ampliando el número deobjetos de estudio o situaciones porauditar; surgiendo así los diferentesenfoques de auditoría que se conoceny desarrollan actualmente.

Es así como después de la SegundaGuerra Mundial se empieza hacermención de la auditoría de gestión,la que es consecuencia de la audito-ría financiero-contable, puesto que lainformación utilizada para verificarla gestión es producida por la conta-bilidad; sin embargo, la auditoría degestión analiza la información desdeel enfoque de la productividad bus-cando aumentar la eficiencia de losprocesos y calidad y eficacia de los re-sultados, para llegar hasta la efecti-vidad administrativa y la economíaoperativa de las decisiones adminis-trativas.

2.2 Actualidad de la auditoríaDebemos reconocer que la historia dela auditoría se ve altamente ligada ala contabilidad, fenómeno que gene-ra confusión, al crear en el públicogeneral la idea de que la auditoría selimita al campo financiero-contable;por esto es prudente reiterar que laauditoría, en la actualidad, abarcauna amplia gama de objetos de estu-dio o situaciones auditadas y que se



ha convertido en una ciencia multi-disciplinaria, razón por la que no sedebe limitar a los asuntos financie-ro-contables ya que las técnicas deauditoría pueden y deben ser utiliza-das en innumerables objetos de estu-dio que tengan necesidad de verifica-ción para el cubrimiento total de lasactuaciones que desarrollen los entesen busca de su objeto social.

2.3 Prospectiva de la auditoríaLa auditoría se proyecta como uncampo de estudio que es asimiladopor todas las disciplinas científicas ytécnicas. En la actualidad la preocu-pación por la calidad y la optimiza-ción de procesos en aras del mejora-miento continuo hace que la sociedady las organizaciones requieran de laverificación y garantía respecto a di-versos objetos de estudio, cada vezmás especializados y detallados.

La auditoría se erige como un campode estudio multidisciplinario, en don-de prima la idoneidad de los conoci-mientos sobre los diferentes objetosde estudio; sin embargo, la competen-cia de brindar fe pública es privativade los contadores públicos; por talmotivo se reconoce la necesidad deque el contador público que se des-empeñe en el ejercicio de la auditoríase capacite en otros saberes científi-cos y técnicos que le brinden herra-mientas suficientes para suplir losrequerimientos de la sociedad y de lasorganizaciones.

3. IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍALa importancia de la auditoría se daen diversas direcciones, se concentra

de manera amplia en la fe pública,también en que se ostenta como unasegunda opinión imparcial e idónea,del mismo modo su importancia sereconoce en la representación y de-fensa de los intereses sociales y so-cietarios.

Dicho valor recae en las calidadesque debe poseer el contador públicoy la manera en que debe procederpara la ejecución del trabajo, es de-cir, en las características de la laborde auditoría.

3.1 Fe públicaComo expone el profesor Rafael Fran-co Ruiz, “la fe pública va orientada asustituir el patrimonio social conoci-do como confianza, elemento determi-nante en la calidad de las relacionessociales y dentro de ellas las de pro-ducción, requerimiento fundamentalpara la existencia de un adecuado cli-ma de negocios que inyecte dinamis-mo a la actividad económica, hacién-dola motor del desarrollo social”.1

Los hechos sobre los que un contadorpúblico da fe pública generan la ideaen el colectivo de que se efectuó unainvestigación profunda sobre el obje-to de estudio, con el propósito de en-contrar su correspondencia con uncriterio o parámetro para determinarel nivel de cumplimiento, realizandouna descripción de su estado o situa-ción gracias a una debida exposiciónde la información acerca de los hechosimportantes de los que se requieraconocimiento.

La contabilidad en sus inicios era con-fidencial y no debía comunicarse, ni

1. Material del seminario Responsabilidad de los contadores públicos, página 6. Evento organizado porInterconsultores S. A., presentado en la ciudad de Medellín el 18 y el 19 de octubre del 2000, por el doctorRafael Franco Ruiz.


conocerse al exterior de la organiza-ción, pero luego se necesitó comuni-car ante terceros, para poder soste-ner relaciones comerciales, como sonlas crediticias, por ejemplo: el pedirun plazo en la facturación a los pro-veedores, pedir un préstamo a unacorporación financiera o emitir bonoso acciones, tanto los proveedores comolos bancos y los inversionistas debenestar enterados del devenir de la or-ganización para asegurar la capaci-dad de pago y su viabilidad financie-ra, por tal motivo, los auditores brin-dan fe pública para restituir el patri-monio inmaterial y social de la con-fianza sobre los aspectos de la orga-nización.

Otro usuario de la información con-table certificada por los contadores esel talento humano que apoya la or-ganización, que tiene derecho a cono-cer sobre la organización y el desa-rrollo de su objeto social, especial-mente respecto a la viabilidad finan-ciera y el curso de los negocios, paraobtener conocimiento de si su traba-jo es estable y seguro.

La fe pública la da el contador públi-co, si tiene la capacidad necesariasobre cualquier asunto que tenga quever con la organización, su controlinterno, administración, operación,sistema de información entre los di-ferentes asuntos relacionados con laorganización.

La facultad de dar fe pública es oficioprivado de los notarios y los profesio-nales contables. Los contadores queotorguen fe pública en materia con-table en Colombia se asimilan a fun-cionarios públicos, su atestación harápresumir, salvo prueba en contrario,que el acto respectivo se ajusta a losrequisitos legales, lo mismo que a los

estatutarios en caso de personas ju-rídicas.

3.2 Segunda opiniónLa importancia de la auditoría tam-bién se presenta en ser una segundaopinión, una retroalimentación, unaumento transformador en la mane-ra de pensar los aspectos importan-tes de los que se requiere conocimien-to. La auditoría propende al mejora-miento y optimización de los objetosde estudio y situaciones auditadas,así agrega valor a la organizacióngracias al conocimiento y creatividaddel auditor.

Este es el fundamento de la funciónasesora de la auditoría que buscabrindar consejo en diferentes aspec-tos para ajustar y validar los objetosde estudio a lo correcto según la cien-cia y la técnica, a la legalidad y elcumplimiento, en aras de la eficien-cia, la eficacia y la economía.

Uno de los factores a resaltar respec-to a la importancia de la segunda opi-nión es que el auditor ejecuta su exa-men de modo imparcial, esto es, sinningún prejuicio que forme sesgos oinclinaciones, que puedan influir enla objetividad de sus análisis; ademásla imparcialidad se entiende en queel auditor no debe tener ningún inte-rés diferente a las expectativas acor-dadas con el cliente en el contrato yla diligencia profesional con que sedebe desempeñar en el ejercicio.

Otra característica es la idoneidadprofesional que se debe entendercomo pericia o experiencia en el obje-to de estudio; por tanto sus conoci-mientos científicos y técnicos son pro-fundos y actualizados, colocando alauditor en la situación de autoridaden el juicio y comprensión de los pro-



blemas y soluciones viables respectoal objeto de estudio.

3.3 Representación y defensa delos intereses sociales y societariosLos auditores son defensores de losintereses sociales, en tanto buscan unequilibrio entre la actuación y proyec-ción de la organización para con elexterior; por tal motivo es necesarioreconocer todos los aspectos que re-percuten fuera de la organización aldesarrollar el objeto social, se debepor ende valorar si la organizacióncumple con las obligaciones y debe-res legales que le son aplicables, loscostes ambientales, su función comogenerador de empleo, su responsabi-lidad en el desarrollo integral del ta-lento humano que apoya su opera-ción, sus aportes al mejoramiento dela calidad de vida incluyendo la cali-dad y diferenciación de los bienes yservicios que produce y la transmi-sión de beneficios a la sociedad, en-tre otros aspectos que la auditoríacomo representante de los interesessociales debe defender.

Respecto a la equidad social los go-biernos se apoyan en una de las ma-nifestaciones de la auditoría (reviso-ría fiscal) extendiéndole la responsa-bilidad de verificar su derecho derecepción de impuestos, en tanto suforma y cuantía por parte de la orga-nizaciones, éste es un ejemplo de laprotección de los intereses sociales.

Los intereses societarios de la orga-nización se presentan en los campos:de la administración y la gestión, enla operación de sus procesos, en elcumplimiento de las directrices y nor-mas internas, en la generación devalor y utilidades, en el crecimientopatrimonial, etc.

Los intereses societarios pertenecena los accionistas o socios, a la altagerencia y a todos los elementos queconforman la empresa, razón por laque la posición del auditor se alejasustancialmente de cada uno de losintereses particulares para defenderla institucionalidad de los interesesde la organización como ente, sin in-clinarse a favor de ninguno de ellos,para esta labor su trabajo se realizacon base en los parámetros expresa-dos por medio de su misión, visión yobjetivos.

3.4 Características de la laborde auditoríaEl auditor mantiene una actitud deindependencia mental e imparciali-dad respecto a su labor y debe osten-tar un grado de profesionalismo muyalto donde su diligencia es factor cla-ve de éxito, debe ser reconocida suintegridad e idoneidad, la rectitudética y profesional, la competencia ypericia que debe poseer el auditor alser un experto no sólo por sus conoci-mientos, sino también por la expe-riencia en el campo del ejercicio pro-fesional de la auditoría. En este sen-tido el auditor para obligarse al en-cargo de labores de auditoría debetener capacidad y competencia ava-lada por órganos profesionales de lacontaduría pública; tales caracterís-ticas lo convierten en una persona enla que se puede depositar plena con-fianza. Debido a lo anterior es que leconfieren la capacidad de ser fedata-rio, facultad concedida por la socie-dad para que salvaguarde sus inte-reses y los de sus organizaciones.

El trabajo de auditoría se desarrollacon una metodología técnica o cientí-fica, que asegura que el trabajo pro-piamente dicho sea realizado a caba-


lidad y que se pueda brindar en élplena confianza tanto en su desarro-llo como en su producto final.

Los resultados del trabajo de audi-toría son aportes de verdadera utili-dad y conocimiento profundo acercadel objeto de revisión, resultado deltalento del auditor y de una formu-lación y ejecución apropiada del tra-bajo, dependiendo del enfoque o tipode auditoría que se realice talesaportes se convierten en el puenteque ayuda a pasar de la incertidum-bre a la certeza relativa acerca delobjeto a revisión en el que se tieneinterés, determinando confianza endicho objeto de estudio y posiblespropuestas para mejorarlo en todosentido, razón por la que la asesoríabrindada en la auditoría es de granimportancia e invaluable aporte alobjeto de estudio en el que se tieneinterés.

4. NOCIONES DE AUDITORÍA

4.1 Concepto tradicionalo estático de auditoríaEl concepto común o profesional dela auditoría, está ligado a su origenen la contabilidad y a los cambios queha sufrido durante su proceso histó-rico. La normalización de la audito-ría genera el concepto común, profe-sional o estático de la auditoría, in-troduciéndole las siguientes caracte-rísticas y elementos:

• La auditoría es la verificación deestados financieros y de la conta-bilidad que los produce, para de-terminar si ellos representan fiel-mente la realidad económica de laempresa.

• La auditoría debe ser realizadapor un contador público que sea

imparcial, es decir, diferente aquien prepara o procesa la infor-mación contable, de este modo elpúblico en general logra obtenerconfianza en la revisión y quienla realiza asume la responsabi-lidad de dicha confianza deposi-tada.

• Quien realice auditoría debe sercontador público o persona queposea conocimientos suficientes.En este sentido debe estar acredi-tado legal y profesionalmente. Elcontador público que realice la au-ditoría debe tener plena indepen-dencia de intereses con respecto alobjeto o situación a su examenpara evaluar de forma imparcial yobjetiva los hallazgos o evidencias.

• Para garantizar el trabajo de au-ditoría el contador público debeser idóneo respecto a los conoci-mientos acerca del objeto de estu-dio confiado a él para su revisióny evaluación.

• La realización de la auditoría debehacer uso de metodologías técni-cas o científicas para recopilaciónde evidencias.

• La auditoría tiene como productofinal un informe, el que es apor-tado por parte del auditor a quiencontrata sus servicios; en dicho in-forme opina y avala o no, lo co-rrecto de la información contableobjeto de estudio.

Se infieren de las anteriores caracte-rísticas los siguientes elementos:

1. Sujeto o auditorEs el contador público o firma de con-tadores públicos que cumplan con losrequisitos de idoneidad para el des-empeño de la labor de auditoría y ca-pacidad en la contratación.



2. Objeto de estudio o situaciónauditadaSon los estados contable-financierosde la organización y todos los aspec-tos relacionados con el sistema deinformación que los produce.

3. El criterio o estándarSon los aspectos teóricos, técnicos ynormativos reconocidos por la conta-duría pública y por la ley como parteconstitutiva de la labor contable, comolos principios de contabilidad general-mente aceptado, metodologías conta-bles de reconocido valor técnico.

4.2 Definición de auditoríadesde su concepto tradicionalPor auditoría se entienden los aspec-tos que se relacionan con el hecho decontratar a un contador público concapacidad y competencia, para querealice una revisión y evaluación alconjunto de elementos que forman elsistema de información contable confines de peritaje, el cliente espera re-cibir aportes que le impriman confian-za a la información contable objeto derevisión, para de este modo poder ex-poner públicamente la información dela organización y también para podertomar decisiones efectivas.

La auditoría es un proceso sistémicode investigación que obedece a unaplaneación estratégica y a un enfoquedetallado, debiendo dicha planeaciónestratégica anticipar todo el conjuntode fases y actividades por realizar, aligual que los recursos a utilizar talescomo personal, tiempo, implementos,espacio, entre otros que sean necesa-rios para realizar la auditoría.

La planeación es previa a la ejecucióndel trabajo de auditoría, y hace parteintegral de los papeles de trabajo. La

planeación de la auditoría tiene comoobjetivos: a) asegurar que se prestaatención adecuada a áreas importan-tes y que se identifican los problemaspotenciales con los criterios de impor-tancia relativa y riesgo probable, b)Controlar y guiar la ejecución del tra-bajo de auditoría, de este modo asig-nar el trabajo a los miembros delequipo de auditoría para poder ejer-cer una debida supervisión, y c) lacoordinación de actividades.

La planeación como conjunto de acti-vidades lógicas y organizadas permi-te al auditor recopilar información,capturando evidencias necesarias, lasque son documentadas en papeles detrabajo. Una vez evaluada de mane-ra objetiva por el auditor, dicha in-formación es utilizada para formar-se una opinión y emitir un informeque contendrá un dictamen profesio-nal sobre el grado de precisión delobjeto estudiado, comparado con elcriterio o parámetro.

Respecto al auditor, éste siempredebe mantener una actitud de inde-pendencia y ser neutral frente a sutrabajo, además debe tener la capa-cidad suficiente para determinar siel criterio o parámetro ha sido apli-cado en su totalidad de manera co-rrecta en cada situación.

En relación con el cliente que contra-ta el auditor, éste debe definir lasnecesidades que busca solucionar conla auditoría: las expectativas que bus-ca satisfacer, los objetivos, el enfoque,alcance, naturaleza, oportunidad,tipo de auditoría, la responsabilidaddel auditor y quién es el receptor oreceptores finales del informe.

En los diferentes tipos de auditoría,por regla general, se debe realizar eltrabajo atendiendo a las Normas de


Auditoría Generalmente Aceptadas(NAGAS) como principio rector, perosu obligatoriedad legal y cumplimien-to se limita a la auditoría contable-financiera; la atención a dichas Nor-mas es optativa para el resto de au-ditorías.

Para cada objeto o situación a audi-tar, su planeación y forma de hacerauditoría cambia ajustándose a lasnecesidades de verificación propias yadecuadas del objeto auditado, es asíque no debemos pensar que la audi-toría es un examen mecánico sino crí-tico, que no implica la preexistenciade fallas en el objeto auditado y quepersigue como fin evaluar y mejorarla eficacia, la eficiencia y la economíade los distintos objetos o situacionesque necesitan estar controlados, ve-rificados y avalados.

5. OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA

5.1 Objetivo generalEl objetivo de la auditoría consiste enapoyar a quien la contrate en el des-empeño de sus actividades. Para ellola auditoría le proporciona análisis,evaluaciones, recomendaciones, ase-soría e información concerniente a losobjetos de estudio o situaciones audi-tadas, que hayan sido revisadas porel auditor; por ende el auditor debeser un asesor de alta competitividadpara la organización.

En general, cuando de los entes eco-nómicos u organizaciones se trata, laauditoría apoya desde el nivel opera-tivo pasando por las diferentes ins-tancias de la empresa, entre ellas laadministración, hasta llegar a la altagerencia, nivel donde el auditor sedebe vincular con el ente, para teneruna posición de independencia o sta-ff; de este modo la auditoría se debe

constituir como una herramienta decontrol y supervisión que contribuyaa la creación de una cultura de disci-plina en la organización, permitien-do descubrir desviaciones en las es-tructuras y las posibilidades de vul-nerabilidad existentes en el ente.

Respecto a las posibilidades de vul-nerabilidad en auditoría se denomi-nan riesgo; y hace parte del trabajode auditoría el determinarlos, iden-tificarlos, valorarlos, propender a queno ocurran y realizar actividades de-nominadas como de minimización delriesgo.

Algunas de las actividades inheren-tes al objetivo general de la audito-ría, son asesorar al ente con el propó-sito de:

• Realizar una delegación efectivade funciones.

• Mantener adecuado control sobrela organización.

• Reducir a niveles mínimos lasposibilidades de ocurrencia deriesgos.

• Revisar y evaluar cualquier fasede la actividad de la organización:contable, financiera, administra-tiva, operativa, etc.

5.2 Objetivos específicosDependiendo del enfoque o tipo deauditoría que se trabaje y el alcancede ésta y de los propósitos con que serealice, los objetivos específicos cam-bian; sin embargo, a continuación sepresentan algunos de los objetivosespecíficos típicos de los diferentestipos de auditoría:

• Revisar y evaluar la efectividad,propiedad y aplicación de los con-troles internos propios del objetode estudio o situación auditada.



• Cerciorarse del grado de cumpli-miento de las normas, políticas yprocedimientos que sean aplicables.

• Comprobar el grado de confiabili-dad en la información que produz-ca la organización.

• Evaluar la calidad del desempe-ño en el cumplimiento de las res-ponsabilidades asignadas.

• Promover la eficiencia, la eficaciay la economía operacional.

6. CLASIFICACIÓN DE LA AUDITORÍAEs prudente aclarar que los diferen-tes tipos de auditoría existentes con-vergen en su propósito esencial de re-visión, verificación, evaluación y ase-soría, así mismo guardan semejanzaen su forma y modo de realización.

Las auditorías responden a las diver-sas necesidades de validación que tie-nen los entes respecto a determina-dos objetos de estudio o situacionesauditadas, éstas son tomadas indivi-dualmente, pero la complejidad queenvuelve las actividades que confor-man el quehacer del ente y el sinnú-mero de factores que intervienen enél, hacen que al auditar un objeto deestudio individualmente se llegue aauditar otros objetos de estudio porextensión, los que directa o indirec-tamente afectan y determinan elprincipal objeto de estudio o situaciónauditada, por consecuencia en lapráctica no se puede separar, ni deli-mitar exactamente el campo de ac-ción de la auditoría, generando de esemodo confusiones en su clasificación,si se piensa encasillar como un solotipo de auditoría, motivo por el que

una auditoría puede tener simultá-neamente distintas clasificaciones,correspondientes a los diferentes en-foques que se utilicen para la reali-zación del examen.

La delimitación y definición de cadatipo o clase de auditoría tiene comofines entablar conceptos de diferen-ciación claves respecto a las caracte-rísticas principales y profundizar enel estudio e investigación de cada tipoo clase de auditoría.

Se usan los diferentes tipos de audi-toría para referirse al enfoque conque se desarrollará y la responsabi-lidad que se adquiere al realizarla,es prudente hacer uso explícito de lostipos de auditoría en el documentoque soporte la contratación de losservicios para formar los términos dereferencia.

Respecto a las clases de auditoría sedebe entender que la teoría de lamateria es una, con una única meto-dología, pero que puede ser aplicadaa diferentes objetos de estudio o si-tuaciones auditadas; al cambiar elenfoque de la auditoría y escoger unobjeto de estudio en particular, segenera como resultado una auditoríadiferente a otra. Como ejemplo sepuede decir, cuando se habla de au-ditoría financiera, que el objeto deestudio es la información o situaciónfinanciera, cuando se refiere a la au-ditoría educativa el objeto de estudioes la educación, “la auditoría se com-porta básicamente como un estándarmetodológico, en donde el tipo de au-ditoría depende del objeto audita-ble”.2

2. Pinilla Forero, José Dagoberto. Auditoría Informática: un enfoque operacional, pág. 44. ed. ECOE. SantaFe de Bogotá. 1997.


Respecto a la clasificación de la audi-toría, ésta se establece con base enlos siguientes criterios:1. La afiliación o sector al que per-

tenece el auditor.2. La relación que media entre el

cliente y el auditor respecto a suindependencia mental.

3. El objeto de estudio o situaciónauditada.

4. La periodicidad con que se prac-tiquen.

A continuación se enuncian algunosde los diferentes tipos de auditorías,según los anteriores criterios:

1. La afiliación o sector al quepertenece el auditorAuditoría estatalEstatal generalEstatal fiscalDe obra públicaDe resultado de programasPresupuestariaIndependiente o privada

2. La relación que media entre elcliente y el auditor respecto a suindependencia mental.Auditoría externaInterna

3. El objeto de estudio.Auditoría financiera contableDe control internoDe cumplimiento o legalidadDe gestiónTributaria privadaDe contratosLaboralAdministrativaOperacionalSocialAmbiental

De recursos humanosDe calidadDe la informaciónDe sistemasDe sistemas informáticosForenseDe riesgos

4. La periodicidad con que sepractique:Auditorías periódicasContinuasEsporádicas

7. PROPUESTA DE REDEFINICIÓNDE LA AUDITORÍA

7.1 El concepto moderno de auditoríaEl concepto de auditoría es desviadogeneralmente por el asocio a su ori-gen en la contabilidad y le encasillanen la revisión de estados financieros ydocumentos contables, limitando ytergiversando su concepto más ampliopara proponer un criterio moderno deauditoría, es importante de antema-no, dejar de lado y olvidar la idea deque la auditoría se encuentra exclusi-vamente relacionada con los aspectosfinanciero-contables de la organiza-ción, aunque su origen históricamen-te esté ligado a la ciencia contable.

Un concepto moderno de auditoría debereconocer el hecho de que actualmentese realizan auditorías a otros objetosde estudio diferentes a la contabilidad,como consecuencia de las cambiantesnecesidades de validación y verificaciónde las organizaciones y de que diver-sas ciencias y técnicas se han apropia-do del concepto de auditoría, y han he-cho uso de su metodología adaptándo-la a su campo de acción.

Un concepto útil acerca de la audito-ría no se debe limitar a aspectos par-



ticulares sino universales y debe con-siderar que en la actualidad las cien-cias se integran al reconocer que lasproblemáticas son multidisciplina-rias, que su solución es compleja y quese debe alcanzar en forma interdisci-plinaria.

La auditoría conceptualmente se verelacionada con la necesidad de co-nocer en profundidad la situación oestado de un objeto de estudio respec-to a un criterio establecido previa-mente, razón por lo que es necesarioapoyarse en un perito o persona ex-perta en el objeto de estudio y la apli-cación del criterio, este perito se de-nomina auditor, el que realiza su tra-bajo de modo independiente respectoa no tener ningún interés en el obje-to de estudio que pueda desviar sucriterio evaluador objetivo, imparcialy profesional, debiendo diagnosticarla situación o estado del objeto de es-tudio, por medio de la investigacióny análisis para emitir una opiniónprofesional y plenamente fundamen-tada acerca del objeto de estudio enrelación con el criterio establecido,con el propósito de asesorar sobreéste.

La auditoría, en su sentido más am-plio, hace relación a un conjunto deaspectos involucrados en la realiza-ción del proceso de lograr confianza(conocimiento) en un objeto o situa-ción determinada, respecto de unoscriterios considerados correctos, conla condición de que dicha realizaciónsea lograda por medio de una meto-dología científica o técnica. Al pensa-miento que forma este conjunto con-ceptual se refiere el concepto de au-ditoría.

La realización de control implica elobtener un conocimiento profundo

acerca de la situación o estado delobjeto a controlar, el concepto de au-ditoría se refiere a todos los aspectosrelacionados con la obtención de di-cho conocimiento profundo, por talrazón la auditoría es una investiga-ción cuyo propósito es producir apor-tes que sean útiles al control con fi-nes de orientar hacia un mejoramien-to continuo.El grado de profundidad del conoci-miento es pactado entre el auditor ysu cliente en el acuerdo donde se es-tablece y define las expectativas delcliente y las responsabilidades queasume el auditor, a éste se le deno-mina marco de referencia.Es importante ver que el concepto deauditoría difiere materialmente delconcepto histórico de auditoría, el quehace referencia a que la auditoría ensí sólo se concentra en los aspectosfinanciero-contables de la organiza-ción. La idea de auditoría que se haestablecido en la conciencia de la hu-manidad difiere en alcance del con-cepto anteriormente expuesto.

7.2 Elementos básicos de ladefinición de auditoría1. Sujeto o auditorEs la persona o firma de auditoría querealiza la revisión del objeto, estudioo situación auditada. Como requisitodebe tener conocimientos amplios yprofundos acerca del objeto de estu-dio o situación auditada, además debeposeer capacidad para contratarse yexperiencia en el campo de la audito-ría; por otro lado, el auditor debe de-mostrar un alto sentido de honesti-dad y profesionalismo, motivo por elque la independencia en la relacióncon el cliente y con el trabajo de au-ditoría, es su característica predomi-nante.


2. Objeto de estudio o situación audi-tada

Es el campo de acción sujeto a verifi-cación, control o investigación, el queel auditor examinará, enfocando eneste el trabajo de auditoría, este cam-po o situaciones por auditar puedenser muy diversos, puesto que todo loque se puede medir, se puede contro-lar y verificar.

Algunos ejemplos de los objetos deestudio o situaciones que se puedenauditar son:

• Los sistemas de información, comoejemplo podemos citar el sistemade información contable, el siste-ma de información de presupues-tos, el sistema de información derecursos humanos, etc.

• Un proceso o grupo de procesoscomo lo es el control interno o lossistemas de informática.

• El actuar o grupo de actuacionescomo lo es la función administra-tiva.

• Una operación o conjunto de ope-raciones o actividades como lo esla producción de un bien o la pres-tación de un servicio.

• La manera en que se impacta endiversos factores como el medioambiente o la sociedad.

• Un aspecto particular como lo esel cumplimiento de leyes, o la efi-ciencia y la eficacia con que se al-canzan objetivos, o la calidad de unproducto, servicio, materia prima.

• Los objetos de estudio o situacio-nes auditadas pueden ser parcia-les o totales y en los mismos tér-minos pueden tener diferentesgrados de cobertura, por ejemploen algunos casos se da que sea unaempresa en forma completa lo que

se necesite auditar y en otros sólose realiza la revisión de una situa-ción precisa, como lo puede seruna cuenta contable, o un depar-tamento en forma completa o unprocedimiento, etc.

Para revisar los objetos de estudio osituaciones auditadas se debe teneren claro, lo siguiente:

• Las expectativas que busca satis-facer el cliente

• Los objetivos que se planea alcan-zar con la auditoría

• El alcance de la auditoría• La naturaleza de la auditoría• La oportunidad de la auditoría• El enfoque o tipo de auditoría por

realizar• La responsabilidad que adquiere

el auditor con la auditoría por rea-lizar

• El receptor o los receptores finalesde los productos de la auditoría.

• Otros aspectos que revistan impor-tancia en el objeto de estudio o si-tuación auditada.

3. El criterio o estándarEs el parámetro comparativo que for-ma el auditor, mediante el proceso deconocimiento del cliente, sus obligacio-nes, su estructura administrativa, lasprácticas propias de la industria en quese desenvuelve y todo el conocimientoque pueda aportar al mejoramiento delente y que tenga relación directa o in-directa con el objeto de estudio o situa-ción auditada. El criterio se forma parapoder evaluar si la situación en exa-men, cumple o no con él.

El criterio o estándar se debe reves-tir de certeza y se considera como lodebido, entendiéndose como los pará-metros ajustados a las normas, a lasprácticas correctas, propicias, ade-



cuadas y óptimas que se deben seguir;creando así una línea de referenciaentre lo acertado y lo errado.

Se utilizan en la conformación delcriterio o estándar los diversos cono-cimientos, informaciones y leyes, quedependen del alcance y naturaleza dela auditoría por realizar. Ejemplos dealgunos elementos que puedan con-formar el criterio o estándar son:

• Los principios de contabilidad ge-neralmente aceptados.

• Las regulaciones correspondien-tes a la contabilidad y la presen-tación de estados financieros.

• Las normas de auditoría general-mente aceptadas.

• Las diversas leyes y normativida-des aplicables al ente, tales comola legislación comercial, la ley la-boral, la ley civil, la ley tributaria,las leyes cambiarias, las leyes es-pecíficas y particulares con las quedeben actuar ciertos entes econó-micos, los estatutos de la sociedadcomercial, junto con las políticas ynormas internas de la empresa, aligual que sus manuales de proce-dimiento, entre otras obligaciones.

• Las prácticas técnicas y producti-vas propias de la industria y elsector como estándares de cali-dad, modelos de producción, estra-tegias competitivas, etc.

• En general, cualquier conocimien-to o factor que se tome como nece-sario para analizar o valorar unasituación.

7.3 El objeto social en la auditoríaLas organizaciones de diversa índoleconforman la economía a diferentesniveles: local, regional, internacional

y global, mejoran la calidad de vidadebido a la producción de bienes yservicios, son las organizaciones lasresponsables de la dinámica de losmedios de pago desarrollando la fun-ción de retribución social, de estemodo remunera al talento humanopor su colaboración directa, corres-ponde a los aportantes de fondos yfactores productivos con ganancias,retribuye al Estado y a la sociedadcon los impuestos, además de deman-dar y ofertar bienes y servicios quedinamizan la economía.

Las organizaciones tienen como prin-cipal característica dirigir esfuerzospara lograr un fin determinado (ob-jeto social), tales esfuerzos provienendel talento humano que haciendo usode los factores productivos como elcapital, la tecnología, la maquinaria,el conocimiento, entre otros, logradistribuirlos y ordenarlos estratégi-camente para interconectarlos de lamanera más óptima en cuanto a sueficiencia, eficacia y economía paraque trabajen en sincronía.

El objeto social es la expresión quese refiere al campo de acción en elque va a participar la organización,apunta a la producción de bienes yservicios plenamente identificados ya las acciones específicas por reali-zar para alcanzarlos, es social entanto los esfuerzos van dirigidos ala sociedad que será su consumido-ra y beneficiaria.

El objeto social es la actividad o acti-vidades para cuya obtención se es-tructura una organización, a su vezel objeto social es la proyección de laorganización hacia el exterior, por loque se reconoce la organización en elmedio socio-económico donde estáinserta; su estudio nos enmarca en


el mercado, el objeto social se rela-ciona con la competencia como seme-jante de la organización y reflejo deésta respecto a sus fortalezas y debi-lidades, del mismo modo se relacionacon los precios de mercado en el modode operación y costes de cada organi-zación. El objeto social se puede con-siderar el producto de la organiza-ción, que nos presenta a ésta como suorigen y nos revela las condiciones enque se desenvuelve

El desarrollo del objeto social es con-secuencia de procesos administrati-vos, operativos y sociales, tales pro-cesos son generadores de diferentestipos de información que deben serusados por el auditor para realizargestión del conocimiento de la orga-nización

El auditor debe hacer del conocimien-to de la organización y en especial delconocimiento del objeto social desa-rrollado por la organización, una ven-taja competitiva, este conocimientoparte de una comprensión de su rea-lidad tanto interna como externa, demodo holístico, para transformar susdebilidades en fortalezas o en caso deno ser posible el transformarlas re-conocerlas para que se constituyan enun riesgo manejable, por otro lado lasfortalezas deben ser explotadas o po-tencializadas al máximo, de tal modoque la organización sea capaz de ge-nerar beneficios tanto a quienes laconforman como a quienes directa oindirectamente tengan relación conella.

La auditoría se concibe en el seno delas organizaciones, específicamentelas económicas, la organización se re-fiere a la estructura de componentesactivos analizados como una unidadque busca un propósito determinado

(objeto social). El objeto social se con-vierte en el eje central de la organiza-ción, en su razón de ser.

Es imperante para la profesión conta-ble la integración del ejercicio frag-mentado que presenta ahora la audi-toría. Más allá de la auditoría integraly de la multiplicidad de enfoques deauditoría (financiera, control interno,de gestión, de sistemas, etc.), la audi-toría debe tener un único enfoque ho-lístico, en donde se analicen todos losaspectos que directa o indirectamen-te confluyen y se derivan del desarro-llo del objeto social de la organizaciónentendiéndose que es debido al desa-rrollo de éste, que surge la necesidadde crear la organización y que todaactividad dentro de ella existe en lamedida que sea necesaria para el de-sarrollo del objeto social.

La auditoría respecto al objeto socialde las organizaciones es un factor di-namizante de la evolución de las orga-nizaciones, en tanto logre apoyarla enla gestión del conocimiento de la orga-nización, para usar este conocimientocomo una ventaja competitiva.

Por lo tanto, proponemos que la audi-toría se concentre en el objeto social yque sus diferentes enfoques se convier-tan en conocimientos sectorizados delobjeto social de la organización.

Con lo anterior, el conocimiento ad-quirido por medio de los diversos en-foques de auditoría se relacionará conel objeto social de la organización,encontrando un punto de referencia,articulación y convergencia, debido aque los objetos de estudio auditadosson derivados del desarrollo del obje-to social de la organización.

La organización es susceptible de servista como un entramado de relacio-



nes que se derivan del desarrollo delobjeto social, por tanto el conocimien-to de los diferentes enfoques de audi-toría encuentra una manera lógica deestructurarse y ordenarse para queguarde una estrecha relación con laorganización desde su razón de ser,la que es el objeto social.

7.4 La gestión del conocimiento,el mejoramiento continuo y laauditoríaEl principio de mejoramiento conti-nuo nos explica que aunque existauna situación optima, siempre dichasituación puede ser mejorada segúnsu estructura, forma y esencia.

La fuerza del mejoramiento continuoy la capacidad de transformación dela organización provienen del talen-to humano, de su capacidad de análi-sis, creatividad, comunicación y com-promiso con la organización, estosfactores son influyentes para el dina-mismo de la organización, el talentohumano se considera la piedra angu-lar del éxito de la organización, su ca-racterística principal es el desarrollode competencias cognitivas y cognos-citivas; por tanto se considera comola única ventaja competitiva sosteni-ble de las organizaciones.

La organización, cualquiera sea suforma, tiene como obligación retroa-limentarse con propósitos de mejora-miento continuo para adaptarse ysobrevivir, es allí donde la auditoríatiene un papel fundamental: el deimprimirle sinergia a la organizaciónretroalimentándola, al hacer uso delconocimiento del desarrollo del obje-to social y de todos los procesos rela-cionados con éste.

Las organizaciones se transformansegún el principio del mejoramiento

continuo. El auditor debe orientar sutrabajo hacia ese principio; el mejo-ramiento sólo es posible cuando sehace una adecuada gestión del cono-cimiento, de la organización y del ob-jeto social.

El propósito de la gestión del conoci-miento es realizar un unísono de lainteligencia grupal que se encuentraen la organización, es una actividadcotidiana, habitual y disciplinada deestimulación del intelecto y desplieguede capacidad creativa dirigida a me-jorar los métodos, prácticas y todas lassituaciones en general. Cada indivi-duo dentro de la organización aportaa la optimización de su desempeño ycada unidad especializada desarrollasu función utilizando el mayor desplie-gue de capacidad cognitiva y cognos-citiva, aportando cambios positivos alentorno organizacional.

El papel del auditor respecto a la ges-tión del conocimiento es más comple-jo que el de los encargados de unafunción específica; en tanto debe re-conocer la totalidad de la información,para relacionarla de modo sinérgicoy el camino más seguro para la su-pervivencia, evolución y crecimientode la organización; dicho camino debeestar dirigido hacia el exterior, másespecíficamente a entender a la or-ganización como parte del patrimo-nio global.

El auditor debe tomar las directricesy limitantes de la dirección de la or-ganización para asumirlas e integrar-las en su trabajo de auditoría, lo an-terior es posible sólo cuando existeuna comunicación eficiente entre elauditor y la dirección de la organiza-ción, el trabajo de auditoría debe ase-sorar sobre el devenir de la organiza-ción, tomando acciones en su interior


y exterior, para la trascendencia delas situaciones organizacionales.

Por lo tanto, el auditor debe enfocarsu trabajo en la gestión del conoci-miento, no sólo conociendo el interiorde las organizaciones para mejorar-las, sino convertirse en un cataliza-dor que las lleve a ser parte del mun-do; esto es, ser coherente con los mo-vimientos de internacionalización yglobalización, suceso que motiva elrepensar de los objetos sociales de lasorganizaciones, para reorientarloshacia la integración global, hacia latransparencia y la administracióndiligente.

7.5 Funciones de la auditoría

1. Función de control y vigilanciaLa auditoría es la actividad de controlpor excelencia de las organizaciones.El control se puede describir como elconocimiento adquirido por medio dela investigación sobre el objeto de es-tudio para influir sobre éste. La vigi-lancia hace referencia a la labor desupervisión y monitoreo que buscaretroalimentar los lineamientos que laorganización debe seguir.

2. Función de verificación y evalua-ciónSe desarrolla al ejecutar la compro-bación y corroboración del objeto deestudio con un criterio determinadocon anterioridad, calificando el gra-do de cumplimiento o incumplimien-to con parámetros diversos como pue-den ser las normas legales aplicablesa la organización, su eficiencia ope-racional, la eficacia en la consecuciónde metas, la efectividad de los siste-mas de información, la calidad de losservicios y bienes producidos, etc.

3. Función protectora y minimizadorade riesgosLa auditoría debe ser previsiva, esdecir considerar los potenciales ries-gos que le puedan sobrevenir a la or-ganización y conservadurista al po-ner un tono de precaución acerca dela exposición a los diferentes riesgosque impactan en la organización. Laauditoría debe construir una barrerade entrada que sirva de escudo y de-fienda a la organización de los posi-bles riesgos que se han determinadoen su valoración y conocimiento de laorganización.

Las auditorías más nuevas buscancumplir su función protectora en losdiferentes objetos de estudio o situa-ciones por auditar, como lo son elmedio ambiente, la gestión social, lasalud, el cumplimiento de leyes, lossistemas informáticos, etc.

4. Función asesora y culturizadora

La auditoría debe proponer acerca delos posibles cambios que deba asumirla organización en relación con la in-vestigación realizada al objeto de es-tudio, además de sensibilizar las or-ganizaciones especialmente haciamodelos de dirección del talento hu-mano, la gerencia estratégica, la cul-tura del control y el autocontrol, bus-cando generar un ambiente de con-trol propicio para el aumento de va-lor y de los beneficios.

5. Función de gestión del conoci-miento y la informaciónLa auditoría se adhiere al sistemacontable para retroalimentar la orga-nización, dicho sistema debe gestio-nar la información de carácter: admi-nistrativo, financiero, productivo, de



control, humano, social entre otrostipo de información pertenecientes ala organización, de este modo el au-ditor alcanza un conocimiento ampliode la organización y su objeto social,el cual debe ser utilizado a favor dela empresa como una ventaja compe-titiva de la gestión del conocimiento.La responsabilidad del auditor haciala organización es articular y sinteti-zar su información para dar fe públi-ca de su estado, además de realizarla gestión del conocimiento de la or-ganización con miras al mejoramien-to continuo.

6. Función de mejoramiento continuoLa auditoría debe ser un dinamiza-dor del cambio en las organizacionesen pro del mejoramiento continuo enla eficiencia, eficacia y economía detodos los aspectos de la organización,lo anterior se traduce en una actitudcreativa de optimización de la orga-nización. Actualmente la tarea de laauditoría debe reconocer la multidis-ciplinariedad científica y técnica quepuede aportar beneficios al mejora-miento continuo de la organización.

7.6 Globalización y auditoríaLa globalización es el conjunto detransformaciones, principalmenteantropológicas, que en todo sentidocambia el modo de las relaciones hu-manas y sociales. Un ejemplo es el au-mento en el desarrollo humano,transformando su cultura hasta elpunto de apropiarse de diversos idio-mas para poder interrelacionarse,intercambiando información que in-fluye en las instituciones ideológicas,morales y éticas, las relaciones pier-den sus características de presencia-bilidad y se realizan por medio de laconectividad, efecto del adelanto de

la ciencia y la tecnología en camposcomo la física, la informática, la elec-trónica, la telemática, cambiando laconcepción de lo foráneo y lo oriundocon implicaciones económicas de fon-do, con alcances sin límites. En estesentido se reconoce la unificación delas moneda, la creación de mundosvirtuales con mercados diversos, lacara visible de grandes organizacio-nes económicas y sociales, la flexibi-lidad para la movilización no sólo decapitales sino de organizaciones y deltalento humano que es el recurso máspreciado de la naciones, respecto a laglobalización se ve como prospectivael desvanecimiento de las barreras decualquier tipo entre las naciones enbusca de la unificación.

La prospectiva de la globalización lle-va a que la raza humana se una, en-caminando sus esfuerzos a equilibrarla calidad de vida de toda la especie,buscando un progreso de la sociedadvista de un modo globalizado, seríacomo pensar que todos los seres exis-tentes se unieran a una misma coo-perativa donde la diversidad de or-ganizaciones e instituciones económi-cas y sociales permita el desarrollointegral y la realización personal delser humano, con un claro comporta-miento ambiental y ecológico y con loscriterios del desarrollo sostenible.

Se denomina actualmente como aldeaglobal el paradigma que se refiere aque no existe ninguna diferencia en-tre quienes habitan el globo terrá-queo. Por tal motivo se dan movi-mientos culturales de tolerancia, co-operación y solidaridad para que se-res humanos se puedan establecer encualquier punto del mundo como sifuera su propio lugar. Los aspectospolíticos son los que más resistencia


tienen hacia este cambio; sin embar-go, en la mayoría de países existe uncomún acuerdo en lo que se refiere ala política económica.

La globalización, en su sentido eco-nómico, se reconoce como el fenóme-no de la economía liberal cuyo espíri-tu pertenece al capitalismo más sal-vaje; “se caracteriza por la aperturade los sistemas económicos naciona-les, por el aumento del comercio in-ternacional, la expansión de los mer-cados financieros, la reorganizaciónespacial de la producción, la búsque-da permanente de ventajas compara-tivas y de la competitividad que daprioridad a la innovación tecnológi-ca, la aparición de elevadas tasas dedesempleo y el descenso del nivel delas remuneraciones”.3

No falta mucho para asistir a la inte-gración del mundo, a la unificación deculturas y del lenguaje, a ir muchomás allá de la conectividad e interna-cionalización de los capitales y las eco-nomías con su característica propia detener una sola unidad de pago. La glo-balización y sus turbulencias, conse-cuencia de ésta, hacen revaluar el pa-radigma que trajo consigo la moder-nización sobre la tecnología informá-tica como factor clave en la generaciónde valor en las organizaciones, se hademostrado que el capital más impor-tante es y seguirá siendo el ser huma-no y su capacidad analítica y creati-va, ya que mejores tecnologías infor-máticas no se traducen en mejores sis-temas de información capaces de pro-ducir conocimiento.

Las fuerzas complejas del mercadoglobal colocan en una situación deriesgo a las organizaciones, es nece-sario que el auditor se forme una ideade lo que podría suceder si la opera-ción sigue igual y su entorno cambia,la creación de dicho escenario es unahipótesis creativa que debe realizarel auditor. Es por esto que el auditordebe cambiar o renovar no sólo elenfoque de énfasis de sus auditorías,sino de la concepción misma de la or-ganización.

El auditor se debe contextualizar nosólo en los aspectos microeconómi-cos en los que está inmersa la em-presa respecto a su operación y fun-cionamiento, sino también en las ex-ternalidades que tienen influenciaen el desarrollo de su objeto social,entendiéndose en su aspecto ma-croeconómico el concepto de globali-zación como su más trascendente ex-ternalidad.

La globalización se debe entendercomo un cambio de cultura, la quese comparte de modo general, estecambio de cultura tiene como ele-mento constitutivo ver la organiza-ción de cualquier tipo para el hom-bre. Entonces es debido reconocerque la auditoría debe concebir a éstecomo el elemento más importante,fuente y razón del porvenir de las or-ganizaciones.

Reorientar la auditoría hacia la cul-tura globalizada no es sólo permear-se de sus conceptos económicos y lasfuerzas de mercado, es contextuali-zarse de cómo se vive en la mayor

3. Gaggini de Rulemán, Patricia Adriana. Globalización argentina. www.gestipolis.com



parte del mundo, considerando elfuerte protagonismo que toma el hu-manismo en la gestión de la organi-zación.

Por tal motivo, el auditor debe serante todo un investigador de la orga-nización, en todos sus sentidos y entodos sus aspectos, en especial de suactividad económica, que es la pro-yección que se relaciona con el restode elementos del conjunto global.Para esto debe buscar cooperacióncon profesionales que se especialicenen objetos puntuales de las cienciasy técnicas, con el propósito de servirde apoyo en el proceso de auditoría.

El auditor será pues el diseñador deun sistema de información que gene-re conocimiento de la organización, elque servirá para hacer frente a lasdiferentes turbulencias producto delcambio generado por la globalización;sea diversificando los productos,transformando la estructura admi-nistrativa y operacional, mejorandola cultura organizacional, buscandointeracción y alianzas con otras or-ganizaciones de su mismo sector o deotro. El auditor debe reconocer lossucesos de la organización relacio-nándolos con la globalización y reali-zar una prospectiva, en la que la ca-lidad en el desarrollo del objeto so-cial sea la característica principal delfuncionamiento de la organización.

CONCLUSIONESReconociendo que el concepto de au-ditoría que predomina en los textosuniversitarios y en las aulas de clasees relacionado y limitado únicamen-te al sistema de información conta-ble-financiero y a sus productos, con-cluimos que es necesario adoptar, enel público en general y, en especial,

en la comunidad académica, un con-cepto amplio y universal que corres-ponda a la realidad actual de las or-ganizaciones, que sea práctico no sóloa los contadores públicos sino a to-das las actividades profesionales, téc-nicas o científicas que han acogido laauditoría como la actividad de con-trol por excelencia. Dicho conceptodebe provenir de la esencia misma dela auditoría, la que se puede sinteti-zar como una metodología de revisiónque evalúa con pleno conocimiento decausa un objeto de estudio o situaciónauditada, mediante la realización deuna investigación profunda, estra-tégicamente planeada y ejecutada conexcelencia y calidad; la que produzcaconocimiento cierto del estado en quese encuentra el objeto de estudio confines de mejoramiento continuo.

La auditoría ha sido tomada y apro-piada por diferentes profesiones téc-nicas y científicas ampliando su cam-po de acción, se puede considerar quecualquier asunto de interés es posi-ble de auditar, razón por la que exis-te un sinnúmero de diferentes audi-torías y de distintos profesionales quela realizan. Sin embargo, los únicosque pueden brindar fe sobre los asun-tos de las organizaciones son los con-tadores públicos, siempre y cuando sesientan idóneos para atestar sobre losasuntos sujetos de evaluación; por lotanto la auditoría cualquiera sea suenfoque o su alcance, debe estar diri-gida por un contador público apoya-do a su vez por un grupo interdisci-plinario.

Las organizaciones tienen como ca-racterística la complejidad, en su in-terior la existencia de múltiples pro-blemáticas que deben ser reconocidasy resueltas ameritan auditorías des-


de diferentes enfoques; pero talesauditorías sólo alcanzan valor útil ensu síntesis, por lo tanto se necesitaun referente que logre concatenar yarticular los conocimientos encontra-dos por los distintos enfoques. Losautores concluimos que el objeto so-cial de las organizaciones es el mejorreferente para organizar los diferen-tes conocimientos adquiridos por losvariados enfoques de auditoría, lle-gamos a esta conclusión porque el finúltimo y la razón de ser de las orga-nizaciones es el desarrollo del objetosocial, además toda dinámica prove-niente de la organización se puedeanalizar como un suceso necesariopara su desarrollo. Se puede afirmarque es por la necesidad del desarro-llo del objeto social que existe la or-ganización, por tanto desde el objetosocial como referente podemos visua-lizar la organización como un entra-mado de procesos que se derivan delobjeto social como causa de éste.

Mencionamos en el párrafo anteriorque los distintos enfoques de audito-ría sólo alcanzan un valor útil en susíntesis; esto es, la gestión del cono-cimiento. Por lo tanto la auditoría deuna organización debe ser una sola,presentada en un único informe quecondense el trabajo de todos los enfo-ques de la auditoría, más allá de loque se conoce actualmente como unaauditoría integral. La integralidad serefiere a la cobertura de la auditoríarespecto a las situaciones que le sonpertinentes a la organización, depen-diendo del objeto social es que se pue-de reconocer qué es la pertinencia y

la necesidad de aplicar cada enfoquede auditoría.

La gestión del conocimiento es lamanera de realizar mejoramientocontinuo en la organización; sólo re-conociendo las circunstancias propiasde la organización se puede saber quétipo de transformaciones es posiblealcanzar, y cómo lograrlas.

La auditoría debe reconocer no sóloel interior de la organización sino suentorno y tomar acciones para inser-tar y arraigar la organización en laglobalidad, entendiendo que los pro-cesos de internacionalización y globa-lización obligan al auditor a ver a laorganización como unidad pertene-ciente a la sociedad global, por lo tan-to la auditoría debe ser el motor quedinamice la evolución de las organi-zaciones para su participación globa-lizada.

El auditor se debe apropiar y com-prometer con la organización, no conun mínimo de requerimientos rela-tivos a la prestación de servicios;sino como un despliegue de capaci-dad profesional donde imperen lacreatividad y la capacidad proposi-tiva en la solución de problemas; porlo tanto la normatividad no es en síuna camisa de fuerza sino más bienlo mínimo que debe ofrecer el conta-dor público respecto a la calidad enla prestación del servicio cuando sedesempeñe en el campo de la audi-toría, pero cada auditor o firma deauditoría se debe diferenciar por elvalor agregado que imprima a laprestación del servicio.



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ABSTRACTThis paper investigates the futurerevenues that Cali´s local govern-ment will receive from the tax on ga-soline. ARIMA models are used to fo-recast sales of the different type ofgasoline sold in the municipality andthese tax revenues. The forecastedtax revenues are used to demonstra-te that de Local Government will beable to contribute to the constructionof a Massive Transportation System,as it was prearranged in the CON-PES 3166 document.

SISTEMA DE TRANSPORTE MASIVO ENLA CIUDAD DE CALI: ¿PODRÁ EL

MUNICIPIO FINANCIAR ELPROYECTO?1

JULIO CÉSAR ALONSO CIFUENTESProfesor Departamento de Economía de la Universidad Icesi.

Maestría en Economía y Estadística Iowa State University.Ph.D Iowa State University

[email protected]

JULIETH ALEJANDRA SOLANO VILLAAsistente de Investigación, Departamento de Economía de la Universidad Icesi.

Profesora asistente hora-cá[email protected]

KEY WORDSArima Models, alcohol fuel, gasolinetax, S.I.T.M. Cali.

RESUMENEn el siguiente documento se presen-ta un análisis sobre el futuro compor-tamiento del recaudo por la sobreta-sa a la gasolina en el municipio deCali. Para tal fin, se emplean mode-los Arima a partir de los cuales seproveen proyecciones para las ventasde gasolina corriente y extra. Ade-más, se emplean proyecciones de pre-

1. Este documento está enmarcado en un convenio de cooperación técnica entre la Contraloría Municipal deSantiago de Cali y la Universidad Icesi. Los autores agradecen los comentarios de los funcionarios de laContraloría de Santiago de Cali, en especial las discusiones con Miguel Chávez. Naturalmente, todas lasopiniones son entera responsabilidad de los autores y para nada comprometen la opinión de la Universi-dad Icesi. Si desea comunicarse con los autores puede hacerlo por correo electrónico a [email protected].

Sistema de transporte masivo en la ciudad de Cali: ¿Podrá el municipio financiar el proyecto?


cios basadas en los supuestos del Con-fis, EAI y Ecopetrol con el fin de de-terminar la evolución para los próxi-mos años tanto de la base como delrecaudo por cuenta de este impuestoindirecto. A partir de estos cálculosse concluye que el municipio de Calipodrá cumplir con las contribucionespactadas en el documento Conpes

3166 del 2002 para la financiación delS.I.T.M.

PALABRAS CLAVEModelos Arima, alcohol carburante,sobretasa a la gasolina, Sistema In-tegrado de Transporte Masivo, Cali.

Clasificación: B


INTRODUCCIÓNDesde la década de los años ochen-ta, la discusión de las necesidadesde sistemas de transporte masivopara las principales ciudades delpaís tomó gran fuerza al hacerseevidentes los largos tiempos de des-plazamiento y la mala calidad delos servicios de buses, así como losproblemas de congestión. En losaños ochenta, con la construccióndel Metro de Medellín, parecía ini-ciarse la era de los Sistemas deTransporte Masivo en nuestras ciu-dades capitales con soluciones tipo“Metro”,2 pero el tiempo y en espe-cial los sobrecostos asociados a estetipo de proyectos (Ver (Alonso C.,Julio César, Israel Fainboim Y., yCarlos Jorge Rodríguez R. 1998))para una discusión sobre el tema)demostraron los peligros asociadosa este tipo de proyectos tanto parala nación como para los gobiernoslocales.

A finales de los años noventa, elDistrito Capital, en su búsquedapor una solución a sus graves pro-blemas de congestión y frente a lamala experiencia del Metro de Me-dellín adopta la solución de Solo-Bus (Transmilenio). La inversiónpara la primera fase de Transmile-nio alcanzó una cifra cercana a losUS$295 millones, de los cuales seestima que el 33.9% correspondióa inversión privada en el materialrodante. Esta inversión permitiómovilizar 640.000 pasajeros al díaen su primera fase, con una veloci-dad promedio de 26 km/h. (Conpes3167).

Estas cifras contrastan con lo ocu-rrido con el Metro de Medellín don-de una “inversión de alrededor deUS$2.500 millones (en su totalidadrecursos públicos), a la fecha per-mite la movilización de 320.000 pa-sajeros al día, con una velocidadpromedio de 35 km./h” (documentoConpes 3167, Pág. 2)

Demostrado el éxito de la aproxi-mación capitalina, el municipio deCali optó cambiar su proyecto detren ligero por uno de sólo bus pararesolver sus problemas de trans-porte masivo, aproximación que fueavalada por la nación en el docu-mento Conpes 3166 del 2002. Almismo tiempo la nación, por mediodel documento Conpes 3167 da luzverde a nuevos proyectos tipo solo-bus en el resto del país.

Debido a la mala experiencia de la na-ción en el financiamiento del Metro deMedellín (Ver (Alonso C.et al., 1998,para una discusión amplia del tema),el gobierno central optó por adoptarun esquema diferente de financiaciónde los proyectos; ya no serviría comogarante de los empréstitos internacio-nales de los gobiernos locales que ad-quirían el compromiso, sino que finan-ciaría directamente una parte del Sis-tema Integrado de Transporte Masi-vo (S.I.T.M.), mientras que los muni-cipios deberían financiar el resto dela obra con recursos propios.

En el caso del S.I.T.M. de Cali, deacuerdo con el Documento Conpes3166 el costo del proyecto sería deUS$345 millones del 20023 de los cua-

2. El Metro de Medellín fue puesto al servicio el 25 de noviembre de 1995.



les un 70% serían aportados por lanación y el restante 30% por el mu-nicipio de Cali. Si bien era reconoci-da la difícil situación fiscal que seafrontaba en ese momento, el muni-cipio garantizaba sus aportes pormedio de la sobretasa a la gasolinaque se venía cobrando desde 1994.

En la actualidad, existe la sensaciónen la comunidad caleña que el muni-cipio no cuenta con los recursos nece-sarios para cumplir con los compro-misos contraídos en el documentoConpes 3166.4 Nuestro documentotiene como objetivo presentar unaaproximación estadística para res-ponder las inquietudes de la comuni-dad caleña; en especial se desea de-terminar si los recursos de la sobre-tasa a la gasolina serán suficientespara cubrir los requerimientos de in-versión pactados por el municipio.

El documento está organizado encuatro secciones. La primera discu-te brevemente la evolución de la re-glamentación en el municipio deCali, en torno a la sobretasa a la ga-solina. La segunda discute los as-pectos metodológicos relevantespara los cálculos de las proyeccio-nes del recaudo por concepto de lasobretasa a la gasolina. La terceradiscute los resultados de los cálcu-los y la última presenta unos comen-tarios finales.

1. ANTECEDENTESLa sobretasa a la gasolina se ha con-vertido en uno de los impuestos indi-rectos de mayor recaudo en el muni-cipio de Cali. Su historia comienza en1993, cuando la Ley 105 del 30 de di-ciembre de 1993 en el artículo 29,autorizó a los municipios y a los dis-tritos para cobrar una sobretasa alcombustible automotor en un porcen-taje máximo del 20%. De acuerdo condicha Ley, los fondos obtenidos poreste recaudo se destinarían al man-tenimiento y construcción de víaspúblicas y a financiar la construcciónde proyectos de transporte masivo.En marzo de 1994, la ciudad por me-dio del Acuerdo No. 03 adopta la so-bretasa a la gasolina corriente y ex-tra con una tarifa del 8% que inicial-mente se proponía recaudar hasta el3 de marzo del 2003. En este mismoaño se inicia el cobro del impuesto ydesde entonces la sobretasa se ha con-vertido en el impuesto indirecto demayor recaudo y, después del impues-to de Industria y Comercio y Predial,una de las fuentes más importantesde ingresos para la ciudad.En 1995, por medio del Acuerdo 19,la tarifa aumentó 4 puntos porcentua-les distribuidos en dos aumentosiguales, alcanzando ésta 10% a par-tir del primero de enero de 1996 y fi-nalmente 12% el primero de enero de1997. En 1998, con el Acuerdo 01, se

3. A finales del 2004 Metrocali, la empresa encargada de la ejecución del proyecto de S.I.T.M., había decla-rado la necesidad de reconsiderar los costos del proyecto. Se espera que en un futuro cercano se presenteun nuevo documento Conpes con unos costos diferentes. En este documento se emplearán los costos esta-blecidos en el Conpes 3166, por ser la información oficial al momento de la elaboración del documento.

4. Al momento de elaborar este documento se encontraba sin piso legal el compromiso del municipio pues, elConsejo de Estado había declarado en noviembre 25 del 2004 que el Concejo no tenía facultad legal paracomprometer las vigencias futuras para garantizar la financiación del S.I.T.M.. No obstante este hecho,parece claro que este fallo implicaba un problema de procedimiento y no de fondo. Así, el documento nodiscute este problema de carácter jurídico pues se estima que esto será un problema coyuntural.


mantuvo la tarifa de 12%, pero seamplió la vigencia del cobro de la so-bretasa hasta el año 2020. Este últi-mo Acuerdo también determinó ladistribución de los ingresos de estasobretasa, de tal forma que el 12,5%del recaudo se destinaría al mante-nimiento de la red vial existente y el87,5% se designaría a financiar elS.I.T.M.. Así mismo, se acordó que encaso que la ley incrementara la tari-fa, la distribución del excedente se-ría: 50% para el mantenimiento de lamalla vial y la construcción de víaslocales y el 50% restante se destina-ría a la construcción de vías en losbarrios y corregimientos de la ciudad.

El Acuerdo 35 de 1999 fijó la tarifade la sobretasa en un 15% que se dis-tribuiría así: 23.5% se destinaría almantenimiento de la red vial, 70% alfinanciamiento del sistema de trans-porte masivo, además del servicio dela deuda vigente para la financiaciónde las obras y el 6.5% al mejoramien-to y reconstrucción de la transversal103.5

En octubre de 2000, la Ley 617 deracionalización del gasto público, es-tableció en el artículo 12 de “Facili-dades a Entidades Territoriales”, que“cuando las entidades territorialesadelanten programas de saneamien-to fiscal y financiero, las rentas dedestinación específica sobre las queno recaigan compromisos adquiridosde las entidades territoriales se apli-carán para dichos programas quedan-do suspendida la destinación de losrecursos, establecida en la ley, orde-

nanzas y acuerdos, con excepción delas determinadas en la ConstituciónPolítica, la Ley 60 de 1993 y las de-más normas que modifiquen o adicio-nen, hasta tanto queden saneadas susfinanzas”. De acuerdo con lo estipu-lado por esta Ley, el Concejo munici-pal de Cali expide el Acuerdo 082 del30 de abril de 2001 por medio del cualse autoriza al alcalde pignorar losingresos percibidos por el cobro de lasobretasa así: 23.5% que antes eradestinado al mantenimiento de lamalla vial ahora se destinaría a sa-neamiento fiscal y financiero delmunicipio de Santiago de Cali.

Así, a partir del 26 de julio de 2002,la distribución de la sobretasa a lagasolina corriente y extra ha sido:23.5% para saneamiento fiscal, 70%para el S.I.T.M y 6.5% para el mejo-ramiento, reconstrucción y manteni-miento de la transversal 103.

Para el primero de enero del 2003,la tarifa fue modificada nuevamen-te al pasar a 18.5%, siguiendo los li-neamientos de la Ley 788 del 2002que estableció el 18.5% como la úni-ca tasa a cobrar por los municipiospor concepto de este tributo. Cabeanotar que de este 18.5%, 15 man-tiene la distribución mencionada an-teriormente.6

Como se indica en el Gráfico 1, estetributo indirecto se ha convertido enel impuesto indirecto de mayor recau-do y, después del impuesto de Indus-tria y Comercio y Predial, una de lasfuentes más importantes de ingresospara la ciudad. Gracias a la diferen-

5. La transversal 103 es una de las principales vías que permite el acceso al Distrito de Aguablanca, elsector marginal más grande de la ciudad

6. La sobretasa efectiva cargada al consumidor final es de 25%, 6.5 puntos porcentuales son destinados parael departamento y los restantes 18,5 puntos porcentuales son recibidos por el fisco municipal.



te naturaleza de las bases y formade recaudo de los tributos directos yla sobretasa de la gasolina, la diná-mica de estos tributos ha sido muydiferente en los últimos años. En elGráfico 1 se muestra la contribuciónal crecimiento de cada uno de losimpuestos recaudados en el munici-pio de Santiago de Cali al total. Sepuede comprobar que desde 1999 losingresos por sobretasa al combusti-ble automotor han contribuido, enpromedio, con 2.7% del crecimientode los ingresos por impuestos convir-tiéndose así en una de las fuentes definanciamiento más importantespara el municipio y además de lasmás estables. Por otro lado, los im-puestos de Industria y Comercio yPredial han venido aportando al cre-cimiento, en promedio, 5.23% y2.61% respectivamente, pero con unamayor volatilidad.

Cuando se compara el comportamien-to de los ingresos por sobretasa re-caudados en Bogotá y Cali se puedeobservar (Ver Gráfico 2) que estos sehan comportado de manera similaren ambas ciudades, si bien el recau-do en Cali corresponde únicamenteal 23,2% (en promedio para el perío-do 1999-2003) del recaudo del Distri-to Capital. La tendencia del creci-miento de este recaudo ha sido decre-ciente hasta el 2002, año en el que elrecaudo, en el caso de Bogotá, no ex-perimentó crecimiento alguno mien-tras que el percibido en Cali creció enun 5%. Esta tendencia se revierte apartir del año siguiente, donde el re-caudo por sobretasa alcanza un cre-cimiento del 21% en el caso de Cali ydel 24% en el caso del Distrito.

Así, el recaudo por la sobretasa de lagasolina en la ciudad de Cali no haevolucionado de tal manera que per-

Gráfico 1. Contribución de cada uno de los impuestos recaudados en el Munici-pio de Santiago de Cali al crecimiento de los impuestos totales 1998 - 2003.

Fuente: Cali en cifras y Cálculos propios.


mita emplear un concepto de creci-miento constante futuro de éste, paraefectos de proyectar los ingresos es-perados por concepto de este tribu-to. En las siguientes secciones se pro-pone una aproximación que descartael supuesto de una tasa de crecimien-to constante del recaudo por concep-to de este tributo, al emplear la his-toria del comportamiento del consu-mo de gasolina en la ciudad de Cali.

2. PROYECCIONES DE LOSINGRESOS POR GASOLINAEN EL MUNICIPIO DE CALI

2.1 Aspectos generales sobre elconsumo de gasolina corrientey extra en CaliLa primera impresión cuando se re-flexiona sobre la demanda de gasoli-na corriente es que ésta es inelásticaal precio. De hecho este prejuicio noes incorrecto para el caso del consu-

mo de gasolina corriente en el muni-cipio de Cali (ver Gráfico 3). La con-clusión es reforzada al momento derealizar cálculos econométricos quereflejan la inexistencia de una rela-ción de largo plazo entre las dos se-ries,7 en otras palabras, existe evi-dencia para determinar que antecambios en el precio de la gasolinacorriente las cantidades consumidasno varían de forma significativa.

Por otro lado, el consumo de la gasoli-na extra parecería presentar un com-portamiento diferente (ver Gráfico 4),el consumo de este tipo de combustibleparece ser elástico al precio. De hecho,los cálculos econométricos (pruebas decointegración) no permiten rechazar lahipótesis de no existencia de una re-lación de largo plazo entre el pre-cio de la gasolina extra y el consumode gasolina extra para el municipio deCali y durante el período de estudio.

Gráfico 2. Comparación entre el crecimiento de los recaudos por sobretasade gasolina en Bogotá y Cali. 1999 - 2003.

Fuente: Secretaría de Hacienda Distrital, Cali en Cifras y cálculos propios.

7. Tanto para el caso de la gasolina corriente como para el de la gasolina extra, se comprobó el orden deintegración de las series y se constató que no existe cointegración (relación de largo plazo). Estos resulta-dos no se reportan para abreviar, pero se encuentran a disposición del lector interesado.



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2.2 Consideraciones para laproyección de los ingresos porla sobretasa a la gasolina.El recaudo municipal por concepto deeste tributo corresponde a la siguien-te fórmula:

Donde Preferencia,t y Qt corresponden,respectivamente, al precio referenciadel correspondiente tipo de gasolina(calculado mensualmente por la Uni-dad de Planeación Minero Energéti-ca (UPME) y a las cantidades de ga-solina vendidas del correspondientetipo de gasolina en el municipio deCali, ambos para el mes t.

Así, para proyectar los recaudos porconcepto de la sobretasa a la gasoli-na, es necesario predecir el compor-tamiento tanto de los galones de ga-solina corriente y extra que se ven-derán en el municipio de Cali, comosus respectivos precios de referencia.Una vez determinados los precios ylas cantidades futuras se contará conla proyección para la base gravable ala que será aplicada la tasa de 18.5%.

2.3 Determinación de un mode-lo para el consumo de gasolinaen Cali: una aproximaciónunivariada.Para determinar el mejor modelo es-tadístico que explique el consumo degasolina tanto corriente como extra,se cuenta con una base de datos men-sual para el periodo enero 1994 a no-viembre del 2004 que recoge las se-ries de galones vendidos de gasolinaextra y corriente en el municipio deSantiago de Cali (información sumi-

nistrada por la Contraloría Munici-pal de Santiago de Cali) y los preciosde referencia (publicados por laUPME).

En la sección anterior hemos vistocómo una variable tan importantecomo el precio de la gasolina, desdeel punto de vista estadístico, no po-see una fuerte relación estadística conel consumo de gasolina en el munici-pio de Cali. Si bien se espera que exis-tan otras variables que permitan ex-plicar dicho consumo como el ingresode los hogares caleños, el nivel deactividad económica y el número deautomotores, existen problemas dedisponibilidad de esta información ala frecuencia mensual. Entonces he-mos optado por emplear una aproxi-mación univariada, para modelar elcomportamiento del consumo de ga-solina. Así, nuestro gran supuestoserá que la historia del comporta-miento de la gasolina contiene todala información pertinente para expli-car su comportamiento futuro en con-diciones normales.

Nuestra aproximación es emplearmodelos estadísticos AutorregresivosIntegrados de Medias Móviles Esta-cionales (SARIMA por su sigla en in-glés), los cuales implican que la va-riable dependiente o endógena en unmomento t es explicada por las ob-servaciones de ella misma en perio-dos anteriores, es decir su pasado.Este tipo de modelos permite encon-trar el proceso generador de da-tos de una determinada variablealeatoria, en este caso el consumo engalones de gasolina corriente y extra.Una vez que se obtiene el mejor mo-delo para cada una de las variablesendógenas se pueden realizar proyec-ciones con intervalos de confianza del

(1)


90%, 95% y 99%, para futuros perío-dos.

Antes de continuar, es importanteanotar que, para ambas series, se rea-lizaron pruebas de raíces unitariasque permiten concluir que las seriesno poseen este tipo de raíces unita-rias. Las pruebas de estacionaridadefectuadas son: Dickey y Fuller(1981), Phillips y Perron (1988),Kwiatkowski, Phillips, Schmidt yShin (1992) (KPSS), Breitung (2002)(Prueba no paramétrica), Bierens(1997)y Hylleberg, Engle, Granger yYoo (1990) (HEGY). Los resultados deestas pruebas no se reportan para

ahorrar espacio, pero se encuentrandisponibles por parte de los autores.

Empleando criterios de informacióncomo Akaike, Schwarz y Hannan-Quinn y examinando las funciones deautocorrelación y autocorrelación par-cial muestrales se encontró que, en elcaso de la gasolina corriente, el si-guiente modelo ARIMA estacional esel mejor modelo (SARIMA): ARIMA(1,0,3)X(12,1, 0, 0). En general el mode-lo SARIMA (1, 0,3)X(12,1, 0, 0) estádefinido como: (Ver Fórmula (2).

En este caso, el modelo estimado parala demanda de combustible corriente

Variable dependiente: Consumo de gasolinacorriente (galones)(estadísticos t entre paréntesis)

Arimaβ -10268,404

(-2,.078) **δ 8335311,1

(23,339) ***φ 0,1809

(2,023)φ1 0,8695

(14,254) ***θ1 -0,6649

(-6,314)θ2 -0,0757

(-0,676) *θ3 0,2552

(2,363) ***(*), (**), (***): Significativo al 10%, 5% y 1%respectivamente. El método de estimaciónempleado es el de máxima verosimilitud

(2)

Tabla 1. Resultado de la Estimación del Modelo ARIMA (1, 0,3) X(12,1, 0, 0)

(3)

s , 1


corresponde a (los resultados se repor-tan en la Tabla 18 ): (Ver Fórmula 3).

Coincidencialmente, se encontró queel mejor modelo para el caso de la ga-solina extra también corresponde aun modelo Arima estacional (Sarima)(1, 0,3)X(12,1, 0, 0). El modelo esti-mado corresponde a (ver Tabla 2 parauna lista completa de todos los resul-tados): (Ver Fórmula 4).

A partir de los modelos estimados, secalculan las proyecciones del consu-mo mensual de gasolina, tanto extracomo corriente, hasta el final del año2010. Así mismo, se calcularon losrespectivos intervalos de confianzapara los valores proyectados, estosresultados se pueden observar en losGráficos 5 y 6.

2.4 Alcohol carburante, preciosy el recaudo por sobretasaAntes de continuar, es importanteresaltar el papel trascendental quejugará el alcohol carburante en el re-caudo de este impuesto indirecto. Enel 2001, se sancionó la Ley 693 queestablece que la gasolina que se con-suma en la poblaciones de más de500.000 habitantes deberá tener com-ponentes oxigenados tales como alco-hol carburante. Al siguiente año segeneraron incentivos para la produc-ción del alcohol carburante por me-dio de la Ley 788 (de 2002). Esta leyratificó la condición del alcohol car-burante de estar exento del pago delos impuestos actuales de la gasoli-na: el global, el IVA y la sobretasa(artículos 31 y 88).

Variable dependiente: Consumo de gasolina extra (galones)(estadísticos t entre paréntesis)

Arimaβ -4642,791

(-2,.388)δ 1263472,4

(8,262) ***φ 0,2775

(3,168) ***φ1 0,9156

(21,748) ***θ1 -4168

(-4,360) ***θ2 -0,2093

(-2,076) *θ3 0,3566

(3,967) ***

(*), (**), (***): Significativo al 10%, 5% y 1% respectivamente. Elmétodo de estimación empleado es el de máxima verosimilitud

Tabla 2. Consumo de gasolina extra: Resultado de la Estimación del ModeloARIMA (1, 0,3)X(12,1, 0, 0).

(4)

8. Para los cálculos estadísticos se empleó el paquete estadístico R.

s , 1

123ESTUDIOSGERENCIALESSistema de transporte masivo en la ciudad de Cali: ¿Podrá el municipio financiar el proyecto?

ABC

Fuente: UPME y Cálculos propios para las proyecciones.

Notas: Las líneas A, B y C corresponden a intervalos de confianza del 90%, 95% y 99% para laproyección del precio, respectivamente.

Gráfico 5. Ventas mensuales de galones de gasolina corriente observadas (Enero1994 a Octubre 2004) y Proyecciones (Noviembre 2004 a Diciembre 2010).

Fuente: Contraloría Municipal de Santiago de Cali y cálculos propios para las proyecciones.

Notas: Las líneas A, B y C corresponden a intervalos de confianza del 90%, 95% y 99% para laproyección del precio, respectivamente.

Gráfico 6. Ventas mensuales de galones de gasolina extra observada (Enero1994 a Octubre 2004) y Proyecciones (Noviembre 2004 a Diciembre 2010).

ABC


En junio del 2003, el ministerio de Mi-nas y Energía reglamenta el uso delalcohol carburante por medio de laResolución número 18 0687. En espe-cial, en el Artículo 5 de dicha resolu-ción determina que “a más tardar el27 de septiembre del año 2005 las ga-solinas que se utilicen en las ciudadesde Bogotá, D.C., Cali, Medellín y Ba-rranquilla y sus áreas metropolitanasdeberán contener alcoholes carburan-tes...”. Según la misma Resolución, laproporción que representará el alcoholcarburante del volumen total delcombustible será del 10% (Artículo 7).

Esta regulación implicará que la basedel recaudo de la sobretasa será un 10%menor a partir de octubre del 2005. Así,si bien el usuario final del combustibleno notará la diferencia, ni siquiera enprecio, al momento de tanquear su ve-hículo, las finanzas municipales sí laverán. Los cálculos de la subsecciónanterior corresponden a la compra de

combustible; por tanto para obtenerefectivamente el consumo de gasolinaque corresponde a la base efectiva deltributo será necesario disminuir lasproyecciones de ventas de gasolina enun 10%, para tener en cuenta el efectodel alcohol carburante.

Finalmente, para encontrar la basesobre la que se aplica la sobretasa ala gasolina es necesario conocer elprecio de referencia a aplicar a lascantidades de combustible proyecta-das (Ver Ecuación 1). Para nuestroscálculos los precios son de la Unidadde Planeación Minero Energética(UPME), que reporta diferentes pro-yecciones de precios, de acuerdo condiversos supuestos. En especial, laUPME reporta tres proyecciones deprecios que retoman distintos supues-tos según la fuente que consulta laUPME, estas diferentes sendas deprecios las denominaremos: Confis,EAI, Ecopetrol: En el Gráfico 7 pre-

Gráfico 7. Comportamiento de los precios de la gasolina corriente observado(Enero 1994 a Diciembre 1994) y proyecciones (Enero 1995 a Diciembre 2010).9

Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética UPME.

9. Los precios hasta diciembre del 2004 corresponden a los valores observados. De ahí en adelante las seriesdifieren por los diferentes supuestos que involucran.


sentamos los diferentes escenarios deprecios de acuerdo con la UPME.

Una vez realizadas las proyeccionesde las cantidades vendidas de gasoli-na corriente y extra por medio delmodelo ARIMA y a partir de estasproyecciones de precios y ventas degalón de gasolina, se calcularon dosescenarios posibles para el recaudopor este impuesto indirecto emplean-do la Fórmula (1) de la pág. 120. Deesta forma, se obtuvo el valor del re-caudo por sobretasa para el munici-pio y posteriormente se pudo realizarla distribución del recaudo entre lasdiferentes destinaciones. Los escena-rios posibles son (medidos en millo-nes de dólares constantes del 2002):medio y bajo. El escenario medio co-rresponde al “centro” de nuestro in-tervalo de confianza para las proyec-ciones de ventas. El escenario bajo co-rresponde al límite inferior del inter-valo de confianza del 90% para lasventas de gasolina. Estos dos escena-rios fueron calculados para los dife-rentes supuestos de crecimiento deprecios, así en total contamos con tresposibles opciones para cada uno delos escenarios (Ver Cuadros 1, 2 y 3).

3. RESULTADOS DE LAS PROYECCIONESEs importante resaltar que el esce-nario bajo corresponde a la posibili-dad de una disminución histórica-mente inusual de la demanda de ga-solina que puede estar justificada pormedio de los siguientes argumentos:

• La calidad de la gasolina (octana-je, etc.) corriente combinada conalcohol carburante es superior a lacalidad de la gasolina corriente ac-tual, así se esperará que algunosconsumidores migren de empleargasolina extra a corriente.

• La disponibilidad de gas vehicular,cada vez más amplia, y los preciosinternacionales crecientes del pe-tróleo pueden implicar una fuertemigración de automóviles del ser-vicio público y tal vez privado aesta tecnología que no implica in-gresos para el municipio.10

• La disponibilidad de un S.I.T.Meficiente podrá disminuir la nece-sidad de emplear el transporte pri-vado y/o público en taxis, lo cualimplicará una disminución en laventa de gasolina.

• La entrada de nuevas tecnologíasal mercado automotriz que permi-tirían el diseño de carros más efi-cientes con un menor consumo decombustible.

Una vez realizadas estas aclaracio-nes, nos podemos concentrar en losresultados de nuestros cálculos. Deellos se destaca lo robusto y consis-tente de los resultados de cada unode los escenarios en los diferentessupuestos de evolución de los precios(Ver Gráfico 8). En el escenario me-dio, relativamente optimista, y con-siderando un crecimiento moderadode los precios11 se espera que para loscuatro años los ingresos por sobreta-sa destinados al S.I.T.M sean supe-

10. Según la Contraloría municipal, cerca del 80% del parque automotor del servicio colectivo público empleaACPM como combustible. Así, la entrada en funcionamiento del S.I:T.M no afectará considerablemente lademanda de combustible que genera ingresos para el Municipio.

11. Los cálculos se efectúan en millones de dólares del 2002, para hacer nuestros cálculos comparables conlos del documento Conpes 3166.


Fuente: UPME, documento Conpes 3166 y cálculos propios.

Cuadro 1. Proyecciones de los recursos de la sobretasa a la gasolina aporta-dos al S.I.T.M. en escenarios medio y bajo, para el supuesto de precios Confis.Millones de dólares de 2002.12

Cuadro 2. Proyecciones de los escenarios medio y bajo para el supuesto deprecios Ecopetrol. Millones de dólares de 2002.

Cuadro 3. Proyecciones de los escenarios medio y bajo para el supuesto deprecios EAI. Millones de dólares de 2002.

12. Corresponde al escenario previsto por el Conpes, que se convierte en el peor escenario para el recaudo porla sobretasa, pues al ser las cantidades vendidas inelásticas al precio, mayores precios implicarán unamayor base para el tributo.


Gráfico 8. Comparativo por escenarios de los aportes del municipio al S.I.T.Mpara diferentes supuestos de precios.

Precios Confis

Precios Ecopetrol

Precios EAI

Fuente: UPME, Conpes 3166 y cálculos propios.

Dó

lare

s d

e 20

02D

óla

res

de

2002

Dó

lare

s d

e 20

02


riores a lo pactado en el documentoCONPES 3166. Por otro lado, en elescenario bajo y con los precios pro-yectados por el CONFIS, se esperaque los ingresos sean superiores a lopactado en un promedio de 8.3%. Noobstante, es importante resaltar quepara el 2006 se espera que los ingre-sos destinados al S.I.T.M sean supe-riores tan sólo en un 5.0% (para elmismo supuesto de precios).

4. COMENTARIOS FINALESA partir de los cálculos anteriores seespera que el recaudo por sobretasaa la gasolina sea suficiente para cu-brir los requerimientos de recursospactados por el municipio en el docu-mento CONPES 3166. Pero existenriesgos que será importante tener encuenta. Por ejemplo, cabe resaltarque estas proyecciones son superio-res a lo pactado gracias al efecto delos precios altos del petróleo y a larelativamente baja elasticidad de lademanda de gasolina corriente antecambios en el precio. Sin embargo, nohay razón para pensar que la tenden-cia histórica se mantenga, así el gasnatural automotor podría convertir-se rápidamente en un sustituto de lagasolina corriente. En este caso, dadoel bajo grado de maniobra, sería fac-tible que los recursos pactados nosean recolectados.

Es importante resaltar los resulta-dos obtenidos para el año 2006 (deacuerdo con supuesto de preciosCONFIS). Para ese año se esperaque los recaudos sean muy cercanos

a lo pactado, evento que puede sermuy riesgoso para el flujo de caja delproducto y para el cumplimiento delcronograma.

Por ejemplo, un riesgo que no hasido contemplado en este estudio yque debe ser considerado al momen-to de tomar decisiones es el riesgocambiario. Una fuerte devaluacióndel peso en próximos años implica-rá efectos que trabajarán en direc-ciones contrarias. Una fuerte deva-luación implicará un aumento delprecio interno de la gasolina y portanto mayor recaudo. Pero, por otrolado, estos precios supondrán en ellargo plazo un menor consumo degalones y por tanto menor recaudo.Ahora bien, el efecto de una deva-luación fuerte implicará la necesi-dad de más pesos (mayor recaudo)para cumplir con las obligacionespactadas en dólares.13

En conclusión, de acuerdo con nues-tros cálculos, los recursos provenien-tes de la sobretasa a la gasolina queel municipio aporta para el S.I.T.Mserán suficientes para cubrir las obli-gaciones pactadas en el documentoCONPES 3166. Sin embargo, es im-portante resaltar que existe la posi-bilidad que el recaudo sea muy cer-cano a lo pactado, en especial parael 2006, lo cual implica un gran ries-go para el futuro del proyecto. Portanto, será necesario tomar las pre-visiones del caso cuando se presen-ten excedentes para evitar cualquierriesgo de incumplimiento futuro.

13. Una discusión importante, que no abordamos en este documento, pero relevante para el proyecto es larelevancia de realizar los cálculos de los costos e ingresos del proyecto en dólares constantes del 2002. Noes claro que el componente importado del proyecto sea lo suficientemente grande como para ser necesariorealizar los cálculos en dólares y no en pesos.


BIBLIOGRAFÍAAlonso C., Julio César, Israel Fainboim

Y., Carlos Jorge Rodríguez R.1998. «Metros en Colombia: Mitosy Realidades.» Debates de Coyun-tura Económica. Fedesarrollo yFonade, Bogotá, Colombia.

Bierens, Herman J. 1997. “Testing theunit root with drift hypothesisagainst nonlinear trend stationary,with an aplication to the US pricelevel and interes rate”. Journal ofEconometrics, 81, pp. 29-64.

Breitung, Jorg. 2002. “NonparametricTests for Unit Roots andCointegration”. Journal ofEconometrics., 108:2, pp. 343-63.

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Consejo Nacional de Política Económi-ca y Social. 2002. “Política paramejorar el servicio de transporte

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Dickey, David A. and Wayne A. Fuller.1981. “Likelihood Ratio Statisticsfor Autoregressive Time Serieswith a Unit Root”. Econométrica,49:4, pp. 1057-72.

Hylleberg, S, Robert Engle, Clive W. J.Granger, and Byung Sam Yoo.1990. “Seasonal Integration andCointegration”. Journal ofEconometrics, 44, pp. 215-38.

Kwiatkowski, Denis, Peter C. B.Phillips, Peter Schmidt, andYongcheol Shin. 1992. “Testing thenull hypothesis of stationarityagainst the alternative of a unitroot: How sure are we thateconomic time series have a unitroot?” Journal of Econometrics,54:1-3, pp. 159-78.

Phillips, Peter C. B. and Pierre Perron.1988. “Testing for a unit root intime series regression”.Biometrika, 75:2, pp. 335-46.



LA DINÁMICA DELOS DESPIDOS EN ESPAÑA

Jhon James MoraDepartamento de Economía, Universidad ICESI. Cali (Colombia). P.h.D en Economía, DEA

en Economía y MA en Economía y Recursos Ambientales.Jefe del Departamento de Economía.

e-mail: [email protected].

La dinámica de los despidos en España

ABSTRACTThis article discusses the dynamicsof several unfair dismissal cases ofworkers who filed a claim with Span-ish courts and won their cases dur-ing the period from 1997 to 2002. Theresults show that the workers’ suc-cess in these dismissal related law-suits lies in the fact that judges arepredisposed to rule in favor of work-ers who have been unemployed or ona strike for a long period of time.

RATING: A

KEY WORDSLegislation, Dismissals, Dynamicpanel data

RESUMENEste artículo discute la dinámica delos despidos de trabajadores cuyoscasos fueron ganados en las cortes enEspaña en el periodo 1997-2002. Losresultados muestran que los casos dedespidos ganados por los trabajado-res en las cortes han dependido de lapredisposición de los jueces a fallar afavor de los trabajadores en situacio-nes de alto desempleo, de la evolu-ción del desempleo y de las huelgasrealizadas por los trabajadores.

PALABRAS CLAVELegislación, despidos, datos de paneldinámicos.

Clasificación JEL: C23, K31, J20


INTRODUCCIÓN*

La protección al empleo, en casi todoslos países, implica la creación de le-gislación relacionada con el despido;en particular lo que se considera comoun despido por justa causa. Las leyesen torno al despido influyen sobre losincentivos al trabajo, tanto en los tra-bajadores como en los empleadores, yha sido analizada por la teoría econó-mica en el contexto de los salarios deeficiencia por Rosen (1984) y en el con-texto de la selección adversa de tra-bajadores y los fallos de mercado porBuechtemann (1993), entre otros.

Por otro lado, estos incentivos no sólose ven afectados por la existencia delegislación en torno al despido justo,también se ven afectados por cuánproclives sean los jueces a la hora defallar a favor de uno u otro grupo. Porejemplo, en periodos de recesión eco-nómica y alta tasa de desempleo losjueces podrían fallar más casos a fa-vor de los trabajadores. Las huelgas yla consecuente alteración de la esta-bilidad laboral y social también po-drían influir sobre las decisiones de losjueces y como resultado que se favo-rezca a los trabajadores.

Este artículo se encuentra organiza-do de la siguiente forma: En la prime-ra sección se presenta un modelo dedatos de panel dinámico para los ca-sos de despidos cuya sentencia fue afavor de los trabajadores. En la segun-da sección se presentan los resultadosdel modelo para España entre 1997 yel 2002 por comunidades autónomasy, finalmente, se presentan las conclu-siones.

LA DINÁMICA DE LASSENTENCIAS A FAVORDE LOS TRABAJADORES

Existe una amplia literatura sobre larelación entre el mercado laboral y unalegislación que reglamente los despi-dos. Por ejemplo, para Rosen (1984) yEpstein (1984) el despido por justa cau-sa hace que los salarios bajen para com-pensar la mayor seguridad en el tra-bajo y, el menor salario será menosatractivo para el trabajador marginalque la protección del empleo obtenidapor el despido por justa causa. De estaforma, la imposición de políticas de des-pido por justa causa no ayudará a lostrabajadores y solo disminuirá el exce-dente de la relación entre el trabaja-dor y la empresa. Levine (1991) discu-te una serie de supuestos fundamen-tales en los modelos de Rosen (1984) yEpstein (1984) como la infinita racio-nalidad de los agentes, el efecto de lalegislación en torno a los salarios so-bre la economía, el efecto de costes decontratación bajos, el efecto de las ex-ternalidades de los despidos, y el efec-to de los despidos erróneos sobre la fun-ción de bienestar social. Por su parte,Jimeno y Boeri (2003) plantean queaunque una política de protección alempleo reduzca la probabilidad de des-pidos económicos exógenos, al reducirel salario de eficiencia que limita la hol-gazanería, también hace difícil despe-dir a los trabajadores indisciplinados,y esto reduce la credibilidad de la ame-naza de despido de los "holgazanes",forzando a los empleadores a pagarsueldos más altos con el fin de desani-mar el comportamiento oportunísticode los trabajadores.


* Agradezco los comentarios del evaluador. Por supuesto, los errores que persisten son responsabilidad delautor.


Ahora bien, los incentivos que creauna legislación en torno al despidotambién se ven afectados por cuánproclives sean los jueces a la hora defallar a favor de uno u otro grupo. Dehecho, existen países en donde es máscomún que los trabajadores ganen uncaso de despido que en otros. Porejemplo, Bertola, Boeri y Cazes (1999)muestran que el porcentaje de casospor despidos ganados diverge sustan-cialmente entre España y Reino Uni-do ya que mientras que en 1995 el72% de los casos fueron ganados porlos trabajadores en España, en esemismo año, en el Reino Unido el por-centaje fue del 32%.

A continuación, se modelarán las sen-tencias a favor de los trabajadores,para España, de la siguiente forma:

pués de controlar por la heterogenei-dad no observable ηi. De esta forma,el valor de ρ mostrará la predisposi-ción de los jueces a fallar a favor delos trabajadores. Por otro lado, dichapredisposición se verá afectada porfactores como el desempleo y las huel-gas. De tal forma, es de esperar quea mayor tasa de desempleo y huelgaslos jueces muestren una mayor incli-nación hacia los trabajadores quehacia los empleadores.1

La inclusión de la variable dependien-te en forma rezagada plantea dos in-terrogantes: En primer lugar, es posi-ble que se presente alguna correlaciónentre algunos regresores y el efectoindividual y, en segundo lugar, es po-sible que se presente también corre-lación entre algunos regresores y eltérmino idosincrático de error.2Esaceptado que la diferenciación de pri-mer orden soluciona el primer proble-ma, mientras que la estimación por elmétodo generalizado de momentos,GMM, soluciona el segundo proble-ma.3

Se puede observar también, quemaximizar la función de verosimili-tud de (1) implica realizar algún su-puesto sobre la condición inicial, yésta cambia sustancialmente, en tan-to existan condiciones iniciales dife-rentes, por lo cual una elección inco-rrecta de las condiciones inicialespodría llevar a estimadores que nosean consistentes.4 Una forma de ob-tener un estimador consistente e in-

1. En un modelo simple de datos de panel, Mora (2005) encuentra para España que existe una relaciónpositiva y significativa entre los casos de despidos cuyas sentencias fueron a favor de los trabajadores y eldesempleo.

2. Debido a que Di,t es una función de ηi de esto se sigue que D i,t-1 es también función de ηi.3. En términos generales cuando la variable dependiente se incluye en forma rezagada entre los regresores

el supuesto de exogeneidad estricta no se mantiene [ Hsiao (2003)].4. Por ejemplo Di,0 podría ser fijo por lo cual E[ηiDi,0] =0. También, podría ser aleatorio, en cuyo caso habría

que definir si Di,0 es independiente de ηi o por el contrario correlacionado con ηi.

(1)

En la ecuación (1) Di,t son los despi-dos cuyas sentencias fueron a favorde los trabajadores en la comunidadautónoma i, Td la tasa de desempleo,h el número de huelgas, hi la hetero-geneidad no observable entre las co-munidades autónomas y ni,t el térmi-no idiosincrático de error. En la ecua-ción (1) ρ mide el grado en el cual elestado, en el último periodo, afectadirectamente el estado en el periodocorriente y es una medida de la de-pendencia verdadera del estado, des-


dependiente de las condiciones inicia-les consiste en usar el método gene-ralizado de momentos y, en particu-lar, el estimador provisto por Arella-no y Bond (1991) a partir de ecuacio-nes en diferencias.

DATOS Y RESULTADOSEn España, la reforma al estatuto detrabajo de 1994 estableció que el con-trato de trabajo puede suspenderse: ainiciativa del empresario, por causaseconómicas, técnicas, organizativas ode producción, con arreglo al procedi-miento establecido en el artículo 51 dela Ley, con excepción, por supuesto, delas indemnizaciones.

La reforma de 1994 también estable-ce la calificación del despido comoprocedente, improcedente o nulo sinnecesidad de la tramitación de unexpediente de regulación de empleoy, que antes de la reforma de 1994,no era posible ya que el despido pro-cedente por causa objetiva, en empre-sas menores de 50 trabajadores, de-bía demostrarse a partir de la nece-sidad de amortizar un puesto de tra-bajo que pasaba por el inicio del ex-pediente de regulación o acudir aldespido disciplinario.

Por otro lado, en el caso de que el des-pido sea declarado improcedente, elempresario, en un plazo de cinco díasdesde la notificación de la sentencia,podrá optar entre la readmisión deltrabajador, con abono de los salariosdejados de percibir desde la fecha dedespido hasta la notificación de la sen-tencia que declara improcedente eldespido o hasta que el trabajador hu-biese encontrado empleo si la coloca-ción fue anterior a la sentencia, o conuna indemnización de cuarenta y cin-co días de salario, por año de servicio.

Por otra parte, en 1997 se extiendeel causal de despido por justa causaa la posición competitiva de la em-presa en el mercado y a las exigen-cias de la demanda. De igual forma,la reforma de 1997 introduce un nue-vo contrato indefinido “Contrato parael fomento de la contratación indefi-nida” con el objeto de facilitar la colo-cación estable de trabajadores desem-pleados y de empleados sujetos a con-tratos temporales, durante los cuatroaños siguientes a la entrada en vigordel Real Decreto-Ley 8/1997. Estareforma implica que los nuevos con-tratos indefinidos se podrán realizarcon trabajadores desempleados (jóve-nes entre dieciocho y veintinueveaños de edad, parados de larga dura-ción que lleven al menos un año ins-critos como demandantes de empleo,mayores de cuarenta y cinco años deedad y finalmente, minusválidos) ocon trabajadores que, en la fecha decelebración del nuevo contrato, estu-vieran empleados en la misma em-presa mediante un contrato de dura-ción determinada o temporal, inclui-dos los contratos formativos existen-tes en la fecha de entrada en vigor dela reforma o que se suscriba hastatranscurrido un año desde la misma.

Con el fin de analizar la evolución delos despidos en España, se tomaron losdatos sobre los asuntos resueltos endespidos en los juzgados (sala de lo so-cial) del Ministerio de Trabajo y Asun-tos Sociales, M.T.A.S. El número totalde casos registrados de despidos labo-rales en España (con excepción de Ceu-ta y Melilla) fue 46 .150 en 1997, mien-tras que en el 2002 se presentaron60.808 casos de despidos laborales. Acontinuación, se mostrará la evoluciónde los despidos laborales en las comu-nidades autónomas españolas.



0.30.250.2

0.150.1

0.050

Andalu

cia

Asturia

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Año - 97

Año - 98

Año - 99

Año - 00

Año - 01

Año - 02

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Año - 97

Año - 98

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Año - 01

Año - 02

Casos ganados por los trabajadores

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El Gráfico 1 muestra una gran varia-ción, entre un 16% y un 44%, del núme-ro de casos ganados por los trabajado-res en las comunidades autónomas es-pañolas. La comunidad autónoma deMurcia registró, en el periodo analiza-do, el menor porcentaje de casos gana-dos por los trabajadores. Con respecto alos casos ganados por los empleadoresla comunidad donde más casos se pre-senta es Extremadura, seguido de As-turias. También se puede observar quedebido a que pueden existir conciliacio-nes o desistimientos las gráficas de ca-sos ganados por uno u otro grupo no soninversas. La Gráfica 1 muestra una si-tuación muy particular de España, yaobservada por Bertola, Boeri y Cazes(1999), y que consiste en que los traba-jadores ganan más casos de despidos enlas cortes que los empleadores. Al res-pecto, Jimeno y Masagué (2003) plan-tean que la dificultad de justificar antelas Magistraturas de Trabajo los cau-sales de despido ha llevado a que lassentencias resulten en su mayoría fa-vorables a los trabajadores.

La estimación del modelo (1) muestralos siguientes resultados:

El valor de ρ es alto en la estimaciónpor OLS cuando se compara con la esti-mación por efectos fijos, LSDV, y la esti-mación por el método generalizado demomentos, GMM, lo cual es lógico entanto OLS es sesgado e inconsistente,incluso si no existe correlación serial enel término idiosincrático de error.

En la estimación por efectos fijos el va-lor de ρ se sitúa alrededor de 0.11 aun-que no es estadísticamente significati-vo. En esta regresión solo resultaronsignificativas las huelgas y la constan-te. LSDV genera estimadores sesgadosy produce una correlación de orden (1/T) entre las variables explicatorias y losresiduos del modelo; el sesgo es negati-vo cuando ρ es mayor a cero como eneste caso.

La última columna de la Tabla 1 mues-tra la estimación por GMM propuestapor Arellano y Bond (1991) el cual pro-duce estimadores consistentes y eficien-tes de (1).5 Los resultados muestran que

Gráfico 1. Despidos laborales en las comunidades autónomas de España, en-tre 1997 y 2002.

Fuente: M.T.A.S. Cálculo del autor.

5. Anderson y Hsiao (1982) proveen un estimador por variables instrumentales, sin embargo GMM máseficiente que el estimador por variables instrumentales de Anderson y Hsiao (1982).

Casos ganados por los empleadores

Comunidades


todas las variables son estadísticamen-te significativas al 95%. La prueba deWald para la significancia conjunta tam-bién muestra que en su conjunto lasvariables son estadísticamente signifi-cativas por encima de un nivel de signi-ficancía del 95%. Por su parte, el valorde ρ es de 0.21 el cual no cambia sus-tancialmente en la corrección paraLSDV de (1/T) propuesta por Bruno(2004) cuyo valor es de 0.2941339 y enla corrección de (1/NT) cuyo valor es de0.2932818.

El estimador por GMM desarrolladopor Arellano y Bond (1991) implicarealizar contrastes de especificación.En particular, correlación serial deprimero y segundo orden y exogenei-dad. Con respecto a las correlacionesseriales de primero y segundo orden,Arellano y Bond (1991) plantean queen un modelo bien especificado sedeberá rechazar la hipótesis nula delprimer contraste (m1) y aceptar la

hipótesis nula del segundo (m2). Comose puede observar, en la Tabla 1, deacuerdo con p-valor se rechaza m1 yse acepta m2.

Finalmente, la exogeneidad se con-trastó con el test de Sargan. En par-ticular, el contraste de Sargan pro-pone que bajo la hipótesis nulaH0: E(Zj’∆υj)=0. De acuerdo con elvalor de la Tabla 1 del test de Sar-gan, 10.33, no existe evidencia esta-dística suficiente para rechazar H0 yaque la ji-cuadrada al 95% es de 19.68.

CONCLUSIONESLas reformas laborales realizadas enEspaña en materia de despidos, aun-que ampliaron la gama de causalesde despido por justa causa no hanconllevado que haya aumentado elnúmero de casos fallados en contrade los trabajadores ya que este resul-tado ha dependido en gran medida dela evolución de la tasa de desempleo,

Variable / estimación1/ OLS LSDV2/ GMM3/

r 0.7923122 0.1153028 0.2124726(0.0714737) (0.1112391) (0.037034)

bTd 0.0180362 0.1159029 0.3186192(0.0796985) (0.1086882) (0.0587688)

bh 0.0035004 0.0208475 0.016999(0.0036165) (0.008644) (0.0070789)

Cons 0.0486189 0.2059903(0.0251859) (0.0473785)

F (3,81) = 45.5 (16.65) = 4.35Wald (3) = 39.8m 1 -2.37 (p-valor: 0.0178)m 2 -1.44 (p-valor: 0.14488)Sargan (11) = 10.33 (p-valor: 0.5010)

Tabla 1. Relación entre despidos y desempleo. (Errores estándar entre paréntesis).

Notas:1/ Para las huelgas se uso el logaritmo del número de huelgas en cada comunidad.2/ El panel balanceado consiste en 17 comunidades y 5 periodos3/ El panel balanceado consiste en 17 comunidades y 4 periodos ya que Arellano y Bond(1991) usan diferenciación. Se utilizaron, además de los rezagos de las variables comoinstrumentos, el logaritmo del PIB per cápita por comunidad y la tasa de cobertura deldesempleo.



de las huelgas realizadas y de la pre-disposición de los jueces a fallar a fa-vor de los trabajadores.

Los resultados muestran que estapredisposición se sitúa alrededor del21% sobre el porcentaje de casos ga-nados por los trabajadores y no cam-bia sustancialmente cuando se corri-ge por (1/T) o (1/NT).

Estos resultados son también suges-tivos en torno a cómo los fallos de losjueces pueden influir sobre los agen-tes económicos al modificar los siste-mas de incentivos salariales, los con-tratos salariales y el mercado labo-ral en términos generales.

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SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El editor



MODELO DE GERENCIA PARA TOMA DEDECISIONES EN SALUD PERINATAL*

JORGE MEJÍA LÓPEZEspecialista en Gestión de la Salud de la Universidad ICESI

MARTA CECILIA JARAMILLO MEJÍAMD. Especialista en Gerencia de la Salud Pública, especialista en Gerencia Hospitalaria, directora de

Posgrados de Salud, Universidad ICESI.

* Este trabajo fue preparado por Jorge Mejía López como requisito de grado para optar al título de Especia-lista en Gestión de la Salud de la Universidad Icesi, bajo la dirección de la doctora Marta Cecilia Jaramillo.Diciembre de 2004. Es propiedad de la Universidad ICESI.

ABSTRACTIn the interest of reviewing perina-tal health statistics based on an anal-ysis of mortality data, this article pro-poses an analytical approach trans-ferred from the CDC in Atlanta anadapted by the researchers’ team atCEMIYA.

This approach encompasses thehealth management phase, the con-ceptualization of epidemiological con-trol, and the identification of stake-holders in the general social securityand health system. It also uses de-scriptive epidemiological tools (rates

and ratios) to achieve a quantitativedefinition of the problem.

The approach discussed in this ar-ticle proposes variables that can beeasily collected from informationavailable in mandatory vitalrecords. It illustrates the basic anddirect causes of death which allowsdefining specific actions aimed atresolving identified problems. Thereaders with an introduction to theuse of the above mentioned tools byusing available figures and datawith regard to their institution orregion.

Modelo de gerencia para toma de decisiones en salud perinatal


KEY WORDSPublic health, epidemiology, plan-ning, health programs, perinatalmortality, perinatal morbidity, de-scriptive statistics, information sys-tems, quality, rates, birth, deaths,epidemiological control, mortalityrate, causes of maternal death, caus-es of neonatal mortality, causes ofmaternal morbidity, causes of neona-tal morbidity.

RESUMENCon el interés de revisar las estadís-ticas de salud perinatal a través delanálisis de la mortalidad, se proponeuna metodología de análisis transfe-rida por el CDC de Atlanta y adapta-da por el grupo de investigadores deCEMIYA.

Esta metodología contempla la fasede gerencia, la conceptualización dela vigilancia epidemiológica y la iden-tificación de los actores del sistemageneral de seguridad social de salud,además de utilizar herramientas epi-demiológicas descriptivas (tasas y

proporciones) las cuales definen cuan-titativamente el problema.

Propone el modelo variables de fácilrecolección contenidas en los registrosvitales de obligatorio diligenciamien-to. Por último ilustra las causas bá-sicas y directas de defunción permi-tiendo definir intervenciones especí-ficas que apuntan a la solución de losproblemas identificados. El caso per-mite que el lector se introduzca en lainstrumentación del modelo con ci-fras de su institución o región deacuerdo con los datos disponibles.

PALABRAS CLAVESalud Pública, epidemiología, planea-ción, programas de salud, mortalidadperinatal, morbilidad perinatal, esta-dística descriptiva, sistemas de infor-mación, calidad, tasas, nacimiento,muertes, vigilancia epidemiológica,tasa de mortalidad, causas de mor-talidad materna, causas de mortali-dad neonatal, causas de morbilidadmaterna, causas de morbilidad neo-natal.


PARTE IINTRODUCCIÓNReunidos en el Hospital Universita-rio del Valle, a finales de 1995 nospreguntábamos sobre los indicadoresdisponibles de salud perinatal obser-vando el gran desarrollo tecnológicoy de infraestructura que había inicia-do la ciudad de Cali a comienzos dela década de los años ochenta. Ade-más percibíamos que a pesar de lamejoría en los sistemas de salud, lacobertura y el parto institucional, te-níamos cifras de mortalidad impor-tantes con respecto a países del áreaandina, especialmente en el cono sur.El grupo de profesores lo integrába-mos el doctor Edgar Iván Ortiz, deldepartamento de Ginecología y Obs-tetricia de la Universidad del Valle;el doctor Humberto Rey, pediatra,profesor emérito jubilado de la Uni-versidad del Valle; el doctor CarlosQuintero, ginecólogo y obstetra jubi-lado de la misma Universidad y yo,Jorge Mejía, profesor nombrado delDepartamento de Pediatría. Nos pre-ocupamos por revisar las fuentes dis-ponibles de información que nos per-mitieran aproximarnos al perfil epi-demiológico de algo tan específicocomo la salud perinatal en la ciudad,el departamento e inclusive la nacióny con sorpresa encontramos muy po-cos datos que nos revelaran la situa-ción real. El Ministerio de Salud ensus datos hablaba de estimados de lamortalidad perinatal, con aproxima-ciones en la cuantificación de la mor-talidad neonatal y buenos avances enla cuantificación de la mortalidad in-fantil.

La mala calidad de las fuentes de in-formación en los países en vía de de-sarrollo, y el uso inadecuado de lainformación es una de las razones por

las cuales la vigilancia epidemiológi-ca de los servicios de salud no es sóli-da. Se generan respuestas poco apro-piadas para intervenir los factoresdeterminantes de la morbilidad y lamortalidad, lo que asociado a una po-bre calidad en la prestación de los ser-vicios de salud determina una eleva-da morbilidad y mortalidad maternoy perinatal en los países de la región.Esa idea fuerza motivó al grupo paracontinuar con la construcción de unapropuesta metodológica la cual sedescribirá a lo largo del relato.

Creado el interés, el doctor Ortiz con-tacta en OPS Washington al doctorCarlos V. Serrano pediatra, quien tra-bajó durante muchos años en Cali, yle comenta la motivación del grupopor estudiar la situación de salud pe-rinatal y reactivar lo que años atrásse había sembrado como una activi-dad de red desde el año de 1984. Conla disposición inmediata de colabora-ción, el doctor Serrano pone en con-tacto al doctor Ortiz con el doctorBrian J. Mc Carthy, Director e Inves-tigador del Centro Colaborador de laOrganización Mundial de la Salud enCuidado Perinatal e Investigación enServicios de Salud Materno-Infantilcon sede en la División de Salud Re-productiva del Centro para el Controlde Enfermedades en Atlanta (Geor-gia), quien venía trabajando en pro-yectos internacionales enfocados alanálisis de la problemática de saludmaterna y perinatal en varios paísesdel mundo. Además, el doctor Serra-no nos recomienda que conformemosun centro de investigaciones dentrode la universidad para darle estruc-tura a la idea y aglutinar a los profe-sionales de la salud interesados en eltema de salud sexual y reproductivaque, para el gobierno, en el área ma-



terno-perinatal es prioritario en eldesarrollo del plan estratégico deli-neado por el Ministerio de la Protec-ción Social de Colombia.Así fue como el Centro para el Desa-rrollo de la Salud Integral Materno,Perinatal Infantil y Adolescencia,CEMIYA, se creó mediante Resolu-ción No. 067, de la Rectoría de laUniversidad del Valle, el 17 de enerode 1996, en consideración a que des-de el año 1985, docentes de la Facul-tad de Salud, junto con recursos hu-manos de los Servicios de Salud Pú-blica, lograron aportes decisivos eninvestigación y extensión para latransformación de la atención mater-no-perinatal en los niveles local, re-gional y nacional, con trascendenciaa los países del área andina. Con lanecesidad de recoger estas experien-cias para generar nuevos desarrollosy vínculos con entidades guberna-mentales y organismos internaciona-les, se enfocó con el objetivo de con-tribuir al mejoramiento de la saludde las madres, recién nacidos y niños.La capacidad técnica actual de CEMI-YA es el resultado de la transferenciade tecnología a través de visitas deexpertos OPS/OMS, por las pasantíasformales de los investigadores en elCDC y el CLAP, por la participaciónen actividades relacionadas con laestrategia regional para la reducciónde la morbilidad y la mortalidad ma-terna y perinatal, e implementaciónde metodologías novedosas en el ám-bito local para el diseño de políticaspúblicas en el municipio de Cali y eldepartamento del Valle del Cauca ypor la formación de talento humanode pre y posgrado en la Facultad deSalud de la Universidad del Valle.El Centro está adscrito a la Vicerrec-toría de Investigaciones y tuvo el apo-

yo inicial administrativo de la Fun-dación General de Apoyo a la Univer-sidad del Valle. Su función es crear yconsolidar un espacio y los recursospara la gestión, promoción, coordina-ción, desarrollo y fortalecimiento deprogramas y las investigaciones en elárea de la salud materno perinatal,infantil y del adolescente.

Para el desarrollo de sus actividades,el Centro cuenta con recursos huma-nos que pertenecen a la planta docen-te y de jubilados de la Universidaddel Valle y profesionales técnicos einvestigadores contratados para ase-sorar proyectos, profesionales técni-cos de los servicios de salud del mu-nicipio y el departamento, cuyas ac-tividades se relacionan con la saludintegral del grupo objetivo.

Cuenta con la cooperación técnicainternacional del Centro Colaboradorde la Organización Mundial de laSalud en Cuidado Perinatal e Inves-tigación en Servicios de Salud Mater-no-Infantil con sede en la División deSalud Reproductiva del Centro parael Control de Enfermedades en Atlan-ta (Georgia), y el Centro Latinoame-ricano de Perinatología y DesarrolloHumano-CLAP, con sede en Monte-video-Uruguay.

ÁREAS PRINCIPALES DETRABAJO DEL CENTRO

Vigilancia de la salud materna pe-rinatal e infantil, con un enfoque in-tegral que une aspectos técnicos ybiológicos con los humanos, socia-les y motivacionales. Capacitaciónde los recursos humanos académi-cos, gubernamentales y comunita-rios para facilitar la toma de deci-siones desde el nivel local con unenfoque integral.


NIVEL DE POBLACIÓN CON LACUAL SE TRABAJA DESDE SUCREACIÓNAcademia: Docentes universitarios,estudiantes de medicina, enfermería,salud familiar, trabajo social y comu-nicaciones, estudiantes de posgrado enpediatría y obstetricia y ginecología.

Gobierno: Secretarías de Salud Pú-blica municipales y departamentales,Direcciones Locales de Salud.

Instituciones de Salud: EPS e IPS,en asesorías en vigilancia epidemio-lógica

ESTRATEGIAS DE TRABAJO• Motivación• Conocimiento y uso adecuado de

los instrumentos de registro• Metodología para análisis de in-

formación• Uso de elementos de calidad total

para la toma de decisionesEl grupo, en el 2002 define un árbolde problemas y de objetivos (Ver Fig .1 y 2) para resaltar la importanciade la vigilancia y de los sistemas deinformación para el logro de los obje-tivos en salud perinatal.

A finales de 1996, el doctor EdgarIván Ortiz recibe la capacitación for-mal en el CDC en Atlanta, en todaslas metodologías que el Centro adap-taría y adoptaría, conducentes a es-tudiar el problema materno y perina-tal y en la formalización de la coope-ración internacional por parte delCDC para el proyecto piloto en Cali.

A su regreso, el doctor Ortiz llega conla propuesta de trabajo, es discutidacon el grupo, se hacen las observacio-nes pertinentes, se estructura concep-tual y operativamente y se inicia la

labor de presentación dentro de laUniversidad con un enfoque académi-co y a los servicios de salud como unapropuesta metodológica que les per-mita revelar la situación perinatal yproponer intervenciones con base enuna evidencia epidemiológica local.

A pesar de la existencia de instru-mentos de recolección de datos comola Historia Clínica Perinatal, los cer-tificados de nacimiento y de defun-ción y las fichas de mortalidad, losservicios adolecían de metodologíasde análisis y métodos de sistemati-zación de la información. Sus inter-venciones partían de análisis histó-ricos, de percepciones puntuales o deintervenciones en crisis cuando lascifras de mortalidad aumentaban porencima de lo estimado. El otro temaera la limitación de los recursos enun sistema con necesidades crecien-tes, los cuales imponían la necesidadde trabajar con el enfoque equitati-vo, es decir, dar a quien más lo nece-sita y en proporción a su necesidad.

Con base en estas consideraciones, elmodelo que plantea CEMIYA se des-cribe en este trabajo con esta consi-deración: aunque el modelo toca lasalud materna, perinatal e infantil,desarrollaré el tema en el componen-te perinatal y neonatal, abordándoloa través de su mortalidad.

1. MARCO CONCEPTUALLa vigilancia epidemiológica de lasalud materna y perinatal es una delas estrategias para la adecuada ad-ministración de los servicios de salud,siempre que se cumplan las etapasque en esta propuesta se explicaránen detalle. Este modelo debe llevar-nos a responder si estamos haciendolo correcto y si las acciones que esta-



Figura 1. Árbol de problemas.

Figura 2. Árbol de objetivos.


mos haciendo las hacemos de la ma-nera correcta, lo que facilitará unenfoque gerencial de la salud mater-na y perinatal.

Las etapas claves implican:

1. Definición del problema2. Evaluación de la ejecución de las

intervenciones para solucionarlo3. Propuestas de intervención4. Supervisión y evaluación de los

programasEn la definición del problema se pro-pone el uso de la epidemiología des-criptiva, tiempo, persona y lugar entérminos de definir los grupos y per-sonas en mayor riesgo de sufrir unevento no deseado (Ver Figura 4).

La evaluación de la ejecución definela realidad de la ocurrencia de loshechos frente a lo que teóricamentedebería suceder. Recoge la percepcióndel usuario, lo normado en las guías

de atención y la realidad obtenida delanálisis de la información. (Ver Figu-ra 5).

La fase de intervención confronta lastareas realizadas con los problemasencontrados, responde el interrogan-te de qué deberíamos hacer, adicio-nal a lo que estamos haciendo, parasolucionar las situaciones no desea-das. Es fundamental en esta fase lainformación real y confiable. Comoelementos esenciales se debe consi-derar la cobertura de la población aintervenir, los patrones de referen-cia, el nivel de educación, el gradode aceptación de las intervenciones,la capacidad de planeación, las polí-ticas existentes relacionadas con lasalud materna y perinatal y las ha-bilidades de la comunidad, del sec-tor salud y otros sectores para reali-zar las tareas apropiadas dentro delmarco de la intersectorialidad (VerFigura 6).

Figura 3. Enfoque gerencial de la salud perinatal: administración.

¿Estamos haciendo lo correcto?¿Las cosas que estamos haciendo las hacemos correctamente?

ADMINISTRACIÒN

Salud Perinatal y Neonatal



La fase de evaluación que es la me-nos desarrollada en nuestros servi-cios de salud implica la medición delimpacto de las intervenciones. Paraello es indispensable tener informa-ción del “antes” y el “después”. Pode-

mos evaluar procesos, resultados,patrones educativos en la comunidad.No siempre los procesos llevan a unimpacto positivo en indicadores desalud. La evaluación de procesos lle-va más a la descripción de activida-

Figura 4. Enfoque gerencial de la salud perinatal: definición del problema

Figura 5. Enfoque gerencial de la salud perinatal: evaluación de ejecución.


des relacionadas con el objetivo delprograma. (Ej. Número de contro-les prenatales, número de partosinstitucionales). El impacto se midecon los cambios de los indicadores(Ej. Variación de la tasa de mortali-dad, incidencia de bajo peso al na-

cer, porcentaje de prematurez enuna IPS). Otro elemento importan-te es la evaluación de las tecnolo-gías con evidencia científica quepromueva las mejores prácticas enla atención materna y perinatal.(Ver Figura 7).

Figura 6. Enfoque gerencial de la salud perinatal: intervención

Figura 7. Enfoque gerencial de la salud perinatal: evaluación.



1.1. Vigilancia epidemiológica ysu sistema de datos e informa-ciónCada fase implica un proceso conti-nuo y requiere para su ejecución in-formación confiable. Los sistemas devigilancia son dinámicos y permitenla recolección de datos los cuales, alser analizados, facilitan toma de de-cisiones acordes con la situación desalud de la comunidad. Los sistemasdeben ser adaptables, adecuados a lascondiciones de cada comunidad, eco-nómicos y simples. Para que la infor-mación se convierta en una herra-mienta útil para orientar las inter-venciones que apunten al mejora-miento de la salud de los grupos vul-nerables, las instituciones deben te-ner una plataforma tecnológica desistemas adecuada, una red de comu-nicación para la transmisión de da-tos e información y medios para di-fundir los resultados en todos los ni-veles de los servicios de salud (VerFigura 8).

La historia clínica materna es otroelemento importante en el sistema deinformación. Sirve como guía para elcontrol prenatal, herramienta deempoderamiento para la madre, comodiario de su embarazo actual y comoregistro de su historia obstétrica. Esun instrumento de vigilancia que per-mite la identificación de factores de-terminantes de morbilidad o morta-lidad perinatal, neonatal e infantil.(Ver Figura 9).

Los usuarios de la información son losactores del Sistema General de Se-guridad Social en Salud, los cualesincluyen además del sector salud, ala comunidad y a otros sectores cu-yas actuaciones influyen en las con-diciones de salud de la población. Laarticulación intersectorial es funda-mental para el éxito de los progra-mas. Se acepta que muchas de lassoluciones de los problemas de saludestán por fuera del sector salud. Lasintervenciones en la comunidad son

Figura 8. Marco conceptual del sistema de vigilancia epidemiológica.


el producto de la concertación de losactores mencionados, logrando así unmayor impacto en los resultados.Cada sector debe reunir habilidades,conocimientos, actitudes como atribu-tos esenciales. Además, debe mostrarsuficiencia administrativa, de recur-sos humanos y de infraestructura yfinancieros que le permitan operar demanera eficiente y articulada (VerFigura 10).

La realidad de los países latinoame-ricanos nos enfrenta a una situaciónen la cual, la estrategia de adminis-tración de los servicios con enfoquegerencial se lleva a cabo de maneraparcial y se confunde con la evalua-ción de riesgos, que es sólo una he-rramienta para el desarrollo del mo-delo. Tenemos la tendencia a mane-jar sistemas de registro que proveendatos en abundancia, pero somos in-capaces de procesarlos y analizarlos.Esto conlleva que la información seapobre y deficiente para retroalimen-tar a quienes tienen la responsabili-dad de dirigir, administrar y operar

los servicios de salud desde el nivellocal hasta el central, y que el usua-rio de la información sea exclusiva-mente el sector salud, restándolefuerza a las intervenciones concebi-das de esta manera.

El modelo propuesto para la geren-cia de los servicios de salud maternoperinatales, parte de los sistemas devigilancia epidemiológica como lafuente que alimenta el ciclo compues-to por las cuatro fases mencionadas,reconociendo como usuarios de la in-formación y partícipes en cada unade las fases a la comunidad y otrossectores, adicional a la participacióntradicional del sector salud (Ver Fi-gura 11).

El Centro Colaborador de la OMS enSalud Materno-Perinatal, con sede enel CDC de Atlanta, ha desarrolladoun modelo de vigilancia epidemioló-gica de la salud materno-perinataladoptado y adaptado por CEMIYA enel cual, a través de la medición devariables sencillas y fáciles de obte-ner, se cuantifican las muertes feta-

Figura 9. Importancia de la historia clínica materna en el sistema de información.



Figura 10. Sistema general de seguridad social en salud.

Figura 11. Modelo de enfoque gerencial de la salud perinatal.


les e infantiles y se determinan lascausas biológicas básicas y los facto-res sociales y humanos relacionados,con el fin de construir propuestas deintervención que disminuyan el pro-blema.

El modelo parte de la obtención devariables desde:

1. Contar cada embarazo (mujeresen edad reproductiva y embara-zadas).

2. Pesar cada recién nacido (peso denacido vivo y muerto).

3. Contar cada muerte y definir laedad al morir (semanas de gesta-ción, días o meses de edad).

4. Contar cada nacido vivo.5. Conocer la causa básica y directa

de cada muerte.6. Describir los determinantes aso-

ciados con las muertes.

1.2. Peso al nacer y edad almorir, variables claves en lavigilancia de la salud perinatalEl peso al nacer es uno de los predic-tores de sobrevida en los neonatos yel bajo peso al nacer es un indicadorde desarrollo económico y social querefleja de alguna manera el bienes-tar de una comunidad. La distribu-ción de peso al nacer en una pobla-ción es el reflejo de la salud de lamujer embarazada. Una mujer salu-dable es el primer requisito para unrecién nacido sano. El crecimiento delfeto, medido con el peso al nacer, estárelacionado con factores maternoscomo la edad, la paridad, el periodoínter genésico, la nutrición y las in-fecciones, entre otros.

Las estrategias para mejorar los re-sultados se pueden dividir en dos ca-tegorías:

aquellas que busquen mejorar la dis-tribución del peso al nacer y otras quemejoren la sobrevida de los nacidos.Las intervenciones de primer nivelson acciones de salud pública comola planificación familiar, el mejora-miento de la salud materna, la nutri-ción de la madre y el feto, las normasde cuidado prenatal, actividades em-prendidas con todos los actores delsistema de salud.

Las de nivel secundario y terciarioestán relacionadas con el uso de tec-nologías que se aplican dependiendodel peso al nacer y según la vitalidaddel producto y buscan afectar la tasade mortalidad específica por peso alnacer. El recién nacido de muy bajopeso y de extremo bajo peso requieretecnología muy costosa usualmentefuera del alcance de países en vía dedesarrollo. El de rango de peso inter-medio necesita un nivel moderado detecnología de menor costo y el de pesonormal, un nivel similar al anteriory los beneficios de una atención es-pecializada de quien atiende el casoy quien toma las decisiones correctas.

Estas intervenciones incluyen desa-rrollos tecnológicos y científicos apro-piados para intervenir en cada unode los períodos del ciclo vital durantelas etapas fetal, neonatal temprana,neonatal tardía y post neonatal de-pendiendo del peso al momento delnacimiento.

De acuerdo con el desarrollo en sa-lud de cada población se definiránintervenciones orientadas a modificarel indicador en su distribución, o enla reducción de la mortalidad especí-fica por peso al nacer (Ver Figuras12 y 13).

La edad al morir en las comunidadesinfantiles es otro indicador de utili-



dad para enfocar acciones según elperiodo de fallecimiento. Existen in-tervenciones específicas para reducirel exceso de muerte según la edad(Ver Figura 14).

El período perinatal está definido yexisten intervenciones de acuerdo conlos problemas encontrados en cadauno de sus componentes.

La Figura 15 ilustra la definición in-ternacional sobre la cual CEMIYAdiseñó su propuesta. En la base de la

Figura están las áreas de interven-ción para cada componente y perío-do.

La propuesta del CDC (Centers forDisease Control and Prevention) enAtlanta y adaptada por CEMIYA per-mite pensar en dos dimensiones uti-lizando el peso al nacer y la edad almorir. Se construye una matriz de 16casillas, cruzando las dos variables:el peso al nacer (filas) y la edad almorir (columnas). Así se facilita unenfoque bivariado. Nos aproximare-

Figura 12. Estrategias para reducir la mortalidad perinatal e infantil de acuer-do con el peso al nacer.

Figura 13. Clasificación por rangos de peso al nacer.


Figura 14. Estrategias para reducir la mortalidad infantil.

Figura 15. Propuestas de intervención en cada uno de los componentes delos periodos perinatal e infantil

mos entonces a definir las estrategiascon el mayor potencial para reducirla mortalidad perinatal e infantil.

Este análisis requiere el uso de dosvariables sencillas y fáciles de obte-ner a través de los registros vitalescomo son el certificado de nacido vivo

y el certificado de defunción. El re-gistro y el procesamiento oportuno ycontinuo de los certificados de naci-miento y defunción feto-infantil, nospermite la construcción de la matrizen cualquier nivel de atención (VerFigura 16).



Si el exceso de muertes ocurre en elperiodo feto infantil (28 o más sema-nas de gestación hasta los cinco añosde vida) en recién nacidos con muybajo peso o extremo bajo peso al na-cer (pesos menores de 1500 gramos),la estrategia con mayor potencialpara reducirla está relacionada conun mejoramiento de las condicionesde salud materna sobre la base de quela prematurez extrema está asocia-da con madres que por alguna condi-ción son incapaces de llevar un em-barazo al término. Si ocurre duranteel periodo fetal tardío con pesos ma-yores o iguales a 1.500 gramos, lasestrategias relacionadas con un me-joramiento del cuidado materno en elembarazo tendrían un mayor poten-cial. Si las muertes ocurren en reciénnacidos con pesos entre 1.500 y 2.499gramos en el periodo neonatal tem-prano o tardío o en recién nacidos conpesos mayores o iguales a 2.500 gra-

mos en periodo neonatal tempranolas estrategias para reducirlas debenestar orientadas al mejoramiento enel cuidado neonatal. Finalmente, silas muertes ocurren en recién naci-dos con pesos entre 1.500 y 2.499 gra-mos en el periodo posneonatal o en elperiodo entre el nacimiento y el quin-to año de vida o en recién nacidos conpeso mayor o igual a 2.500 gramosen los periodos neonatal tardío o pos-neonatal o en el periodo entre el na-cimiento y el quinto año de vida lasestrategias de cuidado infantil son lasindicadas.

Las casillas se pueden simplificar encuatro celdas, las cuales resumen lasestrategias con potencial para la re-ducción de la mortalidad feto infan-til (Ver Figura 17).

Con el fin de seleccionar cuál de lasceldas contribuye de manera impor-tante a la mortalidad perinatal e in-

Figura 16. Matriz de dieciséis casillas cruzando las variables peso al nacer yedad al morir.


fantil, e identificar la estrategia conmayor potencial para su reducción, esnecesario calcular las tasas, siendo lamás útil la de mortalidad proporcio-nal por peso al nacer (TMPP) que seconstruye dividiendo el número demuertes ocurridas en cada celda porel total de nacidos vivos y muertosdurante el periodo objeto del estudio.(TMPP= muertos en cada celda/ porel número de nacidos vivos y muer-tos). El certificado de nacido vivo y elcertificado de defunción son esencia-les para establecer el numerador y eldenominador.

En 1999, la Secretaría de Salud Mu-nicipal de Santiago de Cali contratóa CEMIYA para implementar el sis-tema de vigilancia de la mortalidadperinatal. Se analizaron las muertespor comuna y con los datos de naci-mientos registrados en el certificadode nacido vivo calculamos las tasas

de mortalidad de acuerdo con la me-todología explicada.

La Figura 18 es un ejemplo de esti-mación de la tasa de mortalidad paraCali en un período.

La importancia de calcular las tasasradica en la posibilidad de análisisfocalizados con diferencias entreáreas de una misma región o ciudad.La Figura 19 ilustra las diferenciasde tasas de mortalidad feto infantilentre varias comunas de Santiago deCali, en el segundo semestre de 1999,elaboradas con la tecnología propiade CEMIYA y publicadas en Colom-bia Médica.

Se puede observar que hay diferen-tes tasas de mortalidad proporcionalpor peso al nacer, siendo mayores enlas comunas de menor nivel socioeco-nómico. Al comparar las comunas deAguablanca y Siloé se observa que la

Figura 17. Simplificación de la matriz de dieciséis casillas, de acuerdo con lasestrategias con mayor potencial para reducir la mortalidad feto infantil.


CuidadoMaterno


mortalidad proporcional en el grupode peso menor de 1.500 gramos es eldoble de la primera, lo cual nos llevaa preguntar cuáles son las interven-ciones en salud materna que estánmarcando las diferencias entre doscomunas de un nivel socioeconómicosimilar. Comparaciones iguales sepueden hacer analizando el peso enla mortalidad de cada una de las cel-das, estableciendo diferencias entrebarrios y comunas, identificando losfactores determinantes de la morta-

lidad y seleccionando las intervencio-nes apropiadas que nos aproximen ala mortalidad proporcional por pesoal nacer de la mejor comuna de Cali.

Además, se incluye la razón estanda-rizada de mortalidad feto-infantil porcomunas con la clasificación de ries-gos de acuerdo con la nomenclaturaindicada en la Figura 20.

Para la selección de la intervenciónse requieren otros análisis. El certi-ficado de defunción sirve para la asig-

Figura 18. Tasa de mortalidad proporcional por peso al nacer, Cali segundosemestre de 1999.

Figura 19. Mortalidad proporcional por peso al nacer para varias comunas deCali, segundo semestre de 1999.


nación de la causa básica y directade muerte y los registros clínicos,como la Historia Clínica PerinatalBase (HCPB), ayudan a identificarlos determinantes y los factores deriesgo asociados con los eventos peri-natales no deseados. En la Figura 21se describen las causas básicas demuerte tomadas de los certificados de

defunción revisados por el grupo depediatras y ginecólogos del centropara los fetos, neonatos y niños quemurieron con peso al nacer menor de1.500 gramos.Luego de calcular las tasas y definirla causalidad, pasamos a estudiar losdeterminantes asociados con lasmuertes. Usamos los registros clíni-

Figura 20. Razón estandarizada de mortalidad feto infantil por comunas, Cali,segundo semestre de 1999.

Figura 21. Causas básicas de muerte feto infantil, Cali, segundo semestre de1999.



cos disponibles. En una muestra demás de 30.000 nacimientos en elHUV, se analizaron las muertes pe-rinatales encontrando determinantesasociados con ellas. Con estos hallaz-gos se definen perfiles de riesgo aso-ciados con los resultados perinatalesnegativos y se proponen intervencio-nes con base en la evidencia epide-miológica encontrada (Ver Figura 22).

Para cada celda se hace el análisiscuántico (tasas) y el análisis de cau-sa básica y directa de muerte y losdeterminantes asociados. A partir deesa evidencia se inicia la propuestade intervenciones para cada compo-nente, propuestas que no son costo-sas y que parten del nivel primariode atención aun en la etapa precon-cepcional. El resumen se ilustra enla Figura 23.

El modelo gerencial se completa arti-culando los tres componentes discuti-dos en páginas anteriores. Las fasesde definición del problema: evaluación,

intervención y monitoreo se constru-yen con los sectores identificados enel SGSSS. Como “cor” central están lossistemas de información que generaninsumos en cada fase del ciclo, y enparticular con la salud perinatal e in-fantil, la metodología de “peso al na-cer y edad al morir” es el nivel de in-formación sencillo y fácil de analizarque alimenta todas las fases del enfo-que administrativo de la salud peri-natal e infantil (Ver Figura 24).

Para CEMIYA este producto es inno-vador y se ha constituido en parte desu quehacer con servicios y docencia.Busca transformar la metodologíatradicional de enfocar los problemasde salud perinatal e infantil, al per-mitir una retroalimentación para losque tienen la responsabilidad de di-rigir, administrar y operar los servi-cios de salud desde el nivel local (mu-nicipal) hasta el nivel central y re-orientar las líneas de investigaciónacordes con la realidad epidemiológi-ca de las comunidades.

Figura 22. Determinantes para muerte feto-neonatal, Hospital Universitario delValle 1997 – 2001, salud materna.


Los registros vitales incompletos, laescasa cultura del manejo y uso dedatos y la poca información, hacendifícil que el equipo de salud resuel-va los problemas en la población in-fantil. Existen además limitaciones

para el procesamiento de datos, par-tiendo desde las condiciones tecnoló-gicas de los servicios, de la falta demetodologías de análisis de los Comi-tés de Vigilancia Epidemiológica y dela ausencia de participación de la co-

Figura 23. Uso de las celdas para identificar las intervenciones prioritarias.

Figura 24. Modelo gerencial en salud perinatal y neonatal, bases conceptuales.



munidad y de sectores involucradosen la resolución de problemas inter-disciplinarios.

2. EXPERIENCIAS EN LAAPLICACIÓN DEL MODELODurante los últimos años el centroCEMIYA, con el apoyo de las Secreta-rías departamental y municipal deSalud, ha desarrollado un plan de ac-ción conducente a consolidar los sis-temas de vigilancia de la salud ma-terno perinatal e infantil en 41 mu-nicipios del Valle del Cauca y en San-tiago de Cali.

La metodología se implementó en unafase inicial con los Sistemas de Reco-lección de Datos, donde se hizo énfa-sis en la importancia de la calidad eintegralidad de los datos con la capa-citación de los funcionarios del siste-ma de salud en el llenado y procesa-miento electrónico de la historia clíni-ca perinatal base, el certificado denacimiento y el certificado de defun-ción, y la asignación de causas demuerte feto-infantil según una nuevatecnología desarrollada por CEMIYA.

La segunda fase incluyó la capacita-ción sobre los Sistemas de Análisis deDatos, utilizando: 1) los embarazosocurridos en mujeres residentes enlas ciudades, así la finalización delembarazo hubiera ocurrido en insti-tuciones de salud de referencia o enla casa y 2) los registros de muertesfetales, neonatales y posneonatales,hasta el año de edad, de los munici-pios, así la muerte ocurriera fuera delárea geográfica.

Para los casos fetales e infantiles seregistró el peso al nacer y la edadal morir, cuantificada en semanasde gestación si se trataba de unamuerte fetal o en días o meses de

edad si el evento ocurría en el perío-do neonatal o infantil.

Esta propuesta se ha difundido en los41 municipios del Valle del Cauca yen Santiago de Cali, usando los ins-trumentos mencionados con anterio-ridad. El resultado de este trabajoestá plasmado en boletines que haeditado el centro y disponibles en lasede en el Hospital Universitario delValle.

En la Tabla 1 se muestra cómo el tra-bajo en Cali logra la cuantificación dela mortalidad fetal, neonatal y en elprimer año de vida, observando lavariabilidad entre comunas no sólo enlas tasas si no en la estructura. Plan-tea este hallazgo que las intervencio-nes en salud para el municipio no songenéricas y deben realizarse sobre elanálisis focalizado en cuanto a núme-ro y causalidad.

Podrían relatarse muchos resultadosproducto de nuestro trabajo, pero elobjetivo de este documento es expli-car al lector la metodología de un gru-po clínico para luego aplicarla a suinstitución.

3. EXPANSIÓN DEL PROYECTOEN EL HOSPITALUNIVERSITARIO DEL VALLEMotivados por los resultados en elDepartamento y en Santiago de Cali,el grupo decidió aplicar la metodolo-gía en el Hospital Universitario deValle pero con otra visión: analizar lamortalidad perinatal y neonatal tem-prana de los nacimientos institucio-nales, y determinar los factores rela-cionados con las muertes. La varia-ción de esta propuesta partía de losinstrumentos de recolección de la in-formación y de la matriz sobre la cualse construiría la parte cuantitativa.


Se amplía el grupo de trabajo con elingreso de los Residentes de Gineco-logía y Obstetricia y los Fellows deneonatología. Se hace la capacitaciónformal y desde mediados de 2001 sedefinen los instrumentos de recolec-ción y se monta el sistema de vigi-lancia en el HUV. Se planteó como unestudio de tipo descriptivo de la mor-talidad perinatal, con una poblaciónobjeto definida como muertes fetalescon pesos mayores a 500 gramos, ocu-rridas anteparto, intraparto y neona-tales prealta, hasta el séptimo díaposparto, en el Hospital Universita-rio del Valle.

Ficha de recolección de la informa-ciónLa fuente primaria de la búsqueda dela información fue la historia clínicamaterna de las pacientes atendidas enel servicio de partos y/o historia clíni-ca neonatal de los pacientes atendi-dos en el servicio de cuidados intensi-vos de recién nacidos (CEMIYA1999).

Para el análisis de los datos se usó lametodología explicada en el documen-to peso al nacer y edad al morir. Parael procesamiento de la información seestructuraron bases de datos en Epi-Info 6.04 y SPSS.

Tabla 1. Mortalidad feto - infantil Cali-1998, tasa por 1.000 nacidos vivos por comuna.

Fuente: Certificado de defunción SSPM-CEMIYA.



La matriz de las dieciséis casillas esflexible como herramienta y permiteanalizar la mortalidad perinatal ca-lificando el momento de la muerte detal manera que se distinga entre mor-tinatos (antes o durante el parto), ymuertos después del nacimiento (prealta o posalta) en la institución don-de permaneció el neonato o en su do-micilio.

Para definir la edad al morir se reco-nocen cuatro periodos:

1. Durante el embarazo (22 semanasde gestación o >500 de peso hastael inicio del trabajo de parto).

2. Durante el trabajo de parto ( delinicio del trabajo de parto al naci-miento).

3. Pre alta (en la institución de sa-lud antes de que el recién nacidoabandone el servicio o en la casaantes de que el médico termine elmanejo domiciliario).

4. Posalta (cuando el recién nacidose da de alta hasta los 28 días).

Se definen los rangos de peso deacuerdo con las definiciones pre-vias en las filas.

Para los grupos de peso se escogentres categorías.

Figura 25. Programas estadísticos usados para el manejo de las bases de datos.

1. Muy bajo peso al nacer (menos de1500 gramos)

2. Peso al nacer bajo intermedio(1500 a 2499)

3. Peso normal (mayor de 2500)El cruce de las dos variables (peso alnacer HORIZONTAL y edad al morirVERTICAL) forman la matriz (Ver Fi-gura 26).

En cualquier nivel (instituciones ocomunidad) se coloca una marca o unalfiler en la casilla para cada caso.Una concentración de muertes en unacasilla determinada dará una orien-tación visual al problema. Para utili-zar al máximo la matriz y hacer com-paraciones para la evaluación, esimportante conocer cada embarazo ysu resultado final en el total de naci-mientos. Esto permite calcular tasas,razones y proporciones. En la Figura27, las casillas 17,19 y 21 contienenel número total de nacidos vivos (so-brevivientes) y permiten sumar lasfilas y obtener el total de nacidos vi-vos y muertos en cada grupo de peso.

Las casillas 13,14, 15 y 16 muestranel número total de muertos en cadaperiodo. Las casillas 18, 20 y 22 sonlos totales de las filas para los gru-


Figura 26. Adaptación de la matriz de peso al nacer y edad al morir para análisisde mortalidad perinatal.

pos de peso (vivos y muertos). La casi-lla 24 es el número total de eventos(muertes más nacidos vivos) Las tasas,su uso y su interpretación dependen decuál casilla se use como denominador.La casilla 24 se usa con mayor frecuen-cia como denominador para calcular latasa de mortalidad proporcional por

peso al nacer (TMPP), pero las casillas18,20 y 22 tienen usos importantespara el cálculo de la mortalidad espe-cífica por peso al nacer. El total de lascolumnas, casillas 13, 14, 15 y 16 esmuy usado para el cálculo de las tasasde mortalidad tradicionales (Ver Figu-ra 27).

Figura 27. Tasas de mortalidad proporcional por peso al nacer y edad al morir.



Esta matriz de casillas se puede agru-par por celdas y facilitar una mejorcomprensión de las intervencionespotenciales para enfrentar el proble-ma (Ver Figura 28).En el exceso de muertes en fetos yneonatos de menos de 1.500 gramosde peso las estrategias están orienta-das al mejoramiento de la salud ma-terna y al cuidado intensivo neonatal.Lo mismo, dependiendo del momento

de la muerte, en fetos o neonatos quemueran pesando más de 1.500 gra-mos, las estrategias a fortalecer sonlas que se relacionan con el cuidadoante parto, intra parto y neonatal. Lacelda posalta no se analizó en este tra-bajo debido a la definición del grupoobjetivo del estudio. Sin embargo lamatriz acoge el seguimiento de todoslos neonatos posalta incluyendo has-ta el año de edad (Ver Figura 29).

Figura 28. Clasificación funcional para determinar cuál estrategia tiene el mayorpotencial para reducir la mortalidad perinatal e infantil.

Figura 29. Relación peso al nacer y momento de la muerte en relación con latecnología necesaria para las intervenciones para reducir la mortalidad perinatal.


La tecnología y recursos para las in-tervenciones en salud perinatal depen-den del peso al nacer y la complejidadde las patologías. Como lo muestra laFigura 29 el bajo peso al nacer necesi-tará tecnología más sofisticada y recur-so humano altamente calificado, lo quese traduce en costos mayores.

3.1. Interpretación de las casi-llas y agrupamiento por paque-tes de intervenciónLa Tabla 2 esquematiza el enfoque decada casilla de la matriz que se usaen el HUV. Sirve de guía para el gru-po al analizar la mortalidad institu-cional. Además, se dan ejemplos delas causas comunes de muerte paracada una de las casillas en la segun-da columna de la tabla y en la terce-ra columna la intervención posiblepara el problema respectivo.

3.1.1. Intervenciones en saludmaterna, casillas 1 a 4El exceso de muertes en las casillas1 a 4 refleja el estado de salud de lamadre. Muchos de los bebés nacidoscon menos de 1.500 gramos son pre-maturos con restricción del creci-miento intrauterino. Ambas condicio-nes se relacionan con el estado desalud de la madre, en especial conaspectos nutricionales, multiparidado embarazos en adolescentes. En lascasillas 1 y 2 se registran niños mor-tinatos con menos de 1.500. Este re-sultado puede ser consecuencia delnacimiento pretérmino por infecciónmaterna (vaginosis) o por emergen-cias obstétricas (hemorragia anteparto o incompetencia cervical). Porlo tanto las intervenciones costo efec-tivas para mejorar los resultados de-ben estar dirigidas a la mujer. Ejem-

plo de estas son: riesgo reproductivo,evitar el uso de sustancias tóxicas (ci-garrillo, alcohol, drogas), la atención,remisión y transporte para las condi-ciones médicas que afectan a la mu-jer, el manejo de la nutrición de lamujer desde la infancia, evitar el mal-trato físico y psicológico y la identifi-cación y prevención de las infeccio-nes.

3.1.2. Intervenciones durante elembarazo, casillas 5 y 9Con frecuencia estas muertes corres-ponden a fetos macerados. El excesode muertes en estas casillas reflejael estado de salud de la mujer duran-te el periodo ante parto (sin incluirlos abortos tempranos). Las muertesfetales que ocurren antes del iniciodel trabajo de parto reflejan un po-bre cuidado ante parto y generalmen-te son debidas a sífilis o diabetes. Porlo tanto las principales intervencio-nes estarían dirigidas al tamizajeactivo de las infecciones maternas yde las complicaciones como la hemo-rragia ante parto, la diabetes gesta-cional y los problemas hipertensivos,incluyendo la preeclampsia. La habi-lidad para distinguir un feto mace-rado de un feto “fresco” puede indi-car si el cuidado del último trimestrefue adecuado o si la atención del tra-bajo de parto y el nacimiento se de-ben mejorar.

3.1.3. Intervenciones durante elparto, casillas 6 y 10Las muertes en estas casillas en neo-natos con peso mayor de 1.500 gra-mos reflejan la calidad del cuidado dela madre durante el trabajo de partoy el nacimiento. Estas muertes se con-vierten en un indicador de la calidad



Tabla 2. Interpretación de las casillas y agrupamiento por paquetes de intervención.

Qué significa

Mortinatos (muertes antes del ini-cio del trabajo de parto) en fetoscon peso menor de 1.500 gramos

1

Complicaciones de la pre-maturez (Membrana hialina,asfixia, ictericia, infección)

Sífilis materna, ETSs, Hi-pertensión arterial en elembarazo

Asfixia intraparto por emer-gencia obstétrica

Complicaciones de la pre-maturez y de la restriccióndel crecimiento intrauterino(RCIU), malformaciones

Sepsis neonatal, ictericia,malformaciones congénitas

Complicaciones de la prema-turez (infecciones, ictericia)

Infección materna, hemo-rragia anteparto

Sífilis, hipertensión arterial

Ejemplos de causas demuerte para esta casilla

Parto prematuro, Infección ma-terna, hemorragia anteparto

Sífilis, hipertensión arterial

Mortinatos (muertes durante eltrabajo de parto) en fetos conpeso menor de 1.500 gramos

Muertes de nacidos vivos antesde salir de la institución en bebéscon peso menor de 1.500 gramos

Muertes de nacidos vivos des-pués de salir de la institución enbebés con menos de 1.500 gra-mos de peso

2

3

4

5

6

Mortinatos (muertes antes del ini-cio del trabajo de parto) en fetoscon peso entre 1.500 y 2.499 gra-mos

Mortinatos (muertes durante eltrabajo de parto) en fetos conpeso entre 1.500 y 2.499 gramos

7

8

Muertes de nacidos vivos antesde salir de la institución en bebéscon peso entre 1.500 y 2.499 gra-mos

Muertes de nacidos vivos des-pués de salir de la institución enbebés con peso entre 1.500 y2.499 gramos

9 Mortinatos (muertes antes del ini-cio del trabajo) de parto en fetoscon peso mayor de 2.500 gramos

Sífilis materna, ETSs hiper-tensión arterial en el emba-razo

Salud materna

Salud materna

Paquete de inter-vención

Salud materna y cui-dado neonatal dealta complejidad

Salud materna y cui-dado neonatal sim-ple

Cuidado durante elembarazo

Cuidado intraparto

Cuidado neonatal

Cuidado infantil

Cuidado durante elembarazo


de los servicios de obstetricia y pue-de sugerir la “proximidad de unamuerte materna”. Las intervencionesestarán orientadas a la adecuación delos servicios obstétricos (manejo delas complicaciones), a la capacidad re-solutiva de las unidades de reciénnacidos (reanimación, manejo de pa-tologías neonatales) y funcionamien-to de un sistema de transporte y co-municación para reducir el retraso enel acceso al servicio y la atención.

3.1.4 Intervenciones para el reciénnacido pre alta, casillas 7 y 11Las muertes en estas casillas nos in-dican la capacidad institucional paracuidar al recién nacido. Las muertesocurren especialmente por la incapa-cidad para reanimar los neonatos,para mantenerles su temperatura ypara manejar y controlar las infeccio-nes dentro de las primeras 48 horasde nacidos. Las intervenciones re-quieren un nivel intermedio de tec-nología enfocándose a los aspectos dereanimación neonatal, capacidad delos servicios para el manejo de la pa-tología neonatal más frecuente y a laadecuación de un sistema de referen-cia y contrarreferencia, rescatando laatención regionalizada.

3.1.5. Intervenciones para el reciénnacido posalta, casillas 8 y 12

Estas muertes en neonatos de más de1.500 gramos de peso reflejan el cui-dado de los recién nacidos de bajoriesgo cuando abandonan la institu-ción. Las muertes neonatales tempra-nas entre los cuatro y doce días devida deben alertar al equipo de saluden la búsqueda de infecciones comocausa de muerte (tétanos en algunasregiones). Si el niño no recibe lactan-cia materna se debe pensar en pro-blemas gastrointestinales (diarrea) oproblemas de infección respiratoriaaguda. Se debe reforzar la estrategiade inmunizaciones y el seguimientode los niños de riesgo cuando aban-donen las instituciones.

Basados en el conocimiento de lospaquetes de intervención las casillasse pueden agrupar en categorías ma-yores como celdas coloreadas. Cadacelda tiene un paquete de interven-ción basado en la evidencia el cual, sise implementa, prevendrá muertesen cada una de las celdas.

• Intervenciones y cuidado de la sa-lud materna, casillas de 1 a 4


Mortinatos (muertes durante el tra-bajo de parto) en fetos con pesomayor de 2.500 gramos

Muertes de nacidos vivos antes desalir de la institución en bebés conpeso mayor de 2.500 gramos

Muertes de nacidos vivos despuésde salir de la institución en bebéscon peso mayor de 2.500 gramos

Infecciones (sepsis), icteri-cia, anomalías congénitas

Asfixia y trauma obstétrico,infecciones (sepsis), ano-malías congénitas

Asfixia intraparto por emer-gencia obstétrica

Cuidado intraparto

Cuidado neonatal

Cuidado infantil

10

11

12

Tabla 2. Interpretación de las casillas y agrupamiento por paquetes de intervención.


• Intervenciones de cuidado duranteel embarazo, casillas 5 y 9

• Intervenciones de cuidado duranteel parto, casillas 6 y 10

• Intervenciones de cuidado para elrecién nacido, casillas 7, 8, 11 y12 (Ver Figura 30.

PARTE II

4. RESULTADOS DE LAEXPERIENCIA EN EL HOSPITALUNIVERSITARIO DEL VALLEEl primer hallazgo importante fue elaumento de la tasa de mortalidadperinatal al comenzar el sistema devigilancia epidemiológica activa de lamortalidad perinatal. Como lo mues-tra la Figura 31, cuando analizába-mos la mortalidad con los registrostradicionales, subestimábamos losvalores.

Luego diseñamos la matriz, colocan-do los muertos por peso y edad almorir y los nacidos vivos de un perío-do, de acuerdo con el formato expli-cado con anterioridad (Ver Figura32).

Una vez con la matriz completa sehace el cálculo de las tasas de morta-lidad por celdas, definiendo cuál cel-da tiene mayor tasa de mortalidad.

Las tasas de mortalidad para cadacelda

Figura 30. Agrupamiento de interven-ciones según peso al nacer y edad almorir.

Figura 31. Tasa de mortalidad proporcional por 1.000 nacidos vivos, HospitalUniversitario del Valle, 2001.

Fuente: Historia clínica y ficha VE.

AP IP PREALTA

< 1500

SALUD MATERNA

Cuidadoneonatalespecial

1500-2499

> 2500

Cuidado enel

embarazo

Cuidadointraparto

Cuidado delreciénnacido


Como se observa, la mortalidad deeste ejemplo es de 45 x 1.000 nacidosen el período enero-junio de 2004. Losmuertos con pesos menores de 1.500gramos contribuyen con un 54% a lamortalidad total.

Continuando con el análisis, se defi-nen las causas de muerte, observan-do que los fenómenos de hipoxia yasfixia perinatal contribuyen en unporcentaje alto como causa de muer-te. Le siguen los problemas respira-torios y la infección (Ver Tabla 3).

Figura 32. Matriz de peso al nacer y edad al morir en el HUV, enero a junio de 2004.

Figura 33. Tasa de mortalidad proporcional por peso al nacer, HUV enero ajunio de 2004.

Fuente: Historia clínica.



Definir causa básica y causa directa demuerte es importante para las inter-venciones. Desde el punto de vista dela prevención de la muerte, es necesa-rio romper la cadena de sucesos o rea-lizar la curación en algún momento dela evolución de la enfermedad. El obje-tivo más efectivo de los programas desalud pública es prevenir la causa queda origen a todos los demás trastornoso afecciones que conducen a la muerte.Por esta razón, la causa básica de ladefunción ha sido definida como la en-fermedad o lesión que inició la cadenade acontecimientos patológicos que con-dujeron directamente a la muerte, o lascircunstancias del accidente o violen-cia que produjo la lesión fatal. En lasmalformaciones congénitas están aso-ciadas con el 50% de las muertes endicha celda, lo que plantearía hipóte-sis de investigación sobre factores ex-ternos o genéticos que inciden en elproblema.

La causa directa es la responsable dela muerte y la que justifica el desen-lace fatal. Conocer la causa directapermite a las instituciones de salud(IPS) fortalecer los servicios de aten-ción obstétrica y perinatal, con el finde atender las complicaciones produc-to de los nacimientos prematuros yde bajo peso. Las IPS que atiendannacimientos deben estar preparadascon infraestructura, recurso humanoy tecnológico para atender toda com-plicación relacionada con el nacimien-to. En el caso del HUV el equipo deprofesionales debe ser experto en laprevención y el manejo de la asfixiaperinatal, de acuerdo con el perfil decausa directa de muerte.

Con la revisión detallada de los cer-tificados de defunción y la historiaclínica se establecen las causas bá-sicas y directas de muerte por cel-das.

Causalidad de la mortalidad en el HUV procesado en SPSS

Tabla 3. Causas directas de muerte según CIE-10, HUV, enero a junio de 2004.


5. TAREAS FUTURASMucho podría contarse y mostrarsecon estos años de trabajo en un tópi-co tan apasionante como es la vigi-lancia en Salud Pública de la morta-lidad perinatal. Pero también haymucho camino por recorrer. Visto elproceso con enfoque crítico, puedoenumerar qué ha representado estetrasegar para el grupo de trabajo deCEMIYA:

Figura 34. Causas directas de muerte por celdas, HUV, enero a junio de 2004.

Figura 35. Causas básicas de muerte por celdas, HUV, enero a junio de 2004.

1. La socialización de esta propues-ta en Cali y en todos los munici-pios del departamento del Valle.Muchas instituciones adoptaronla propuesta como metodología deanálisis en sus Comités de Vigi-lancia Epidemiológica.

2. La incorporación en el currículode pre y posgrado en la Escuelade Medicina y Enfermería de laUniversidad del Valle, de los pro-



ductos que el centro ha desarro-llado en sus años de trabajo.

3. El cambio de visión de la mortali-dad perinatal en los profesionalescapacitados por el centro.

4. El reconocimiento regional y na-cional por el trabajo adelantadocon dedicación y seriedad.

5. La cooperación internacional ofre-cida por el CDC.

6. El reconocimiento de la importan-cia del dato y la información ensalud.

7. La importancia de las adecuacio-nes tecnológicas en información,que permitan el proceso y análi-sis de la información y su poste-rior difusión.

8. El posicionamiento en escenariosinternacionales como asesores ensalud sexual y reproductiva.

9. El crecimiento personal de los in-tegrantes del centro desde la pers-pectiva académica.

10. La posibilidad de tener un diag-nóstico cercano a la realidad de lamortalidad perinatal, en la ciudady el departamento.

11. La oportunidad de fortalecer losprocesos del centro a través dealianzas y nuevos proyectos de in-vestigación – acción.

12. El reconocimiento de la importan-cia de los sistemas de informacióny de la operación eficiente y efec-tiva de los Comités de VigilanciaEpidemiológica como puerta deentrada a la solución de los pro-blemas de salud en nuestra pobla-ción.

13. La importancia que tiene la vigi-lancia en Salud Pública en la Ley100 de Colombia.

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