Caso Confecciones Leonisa S. A. - Uniandes

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Noviembre 2005

Caso Confecciones Leonisa S. A.*

A. Antecedentes

Los hermanos Julio y Joaquín Urrea se iniciaron comercialmente en Armenia,vendiendo mercancía puerta a puerta. Los buenos resultados les permitió abriralmacenes y teniendo en cuenta que una proporción importante de las ventas co-rrespondía a venta ropa interior, instalaron una pequeña unidad de producción.Luego consideraron oportuno trasladarse a Medellín, para satisfacer las necesida-des en materia de ropa interior femenina de las colombianas.

El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antioquia,se creó la empresa Confecciones Leonisa como una sociedad comercial colectivadenominada Jiménez Aristizábal & Cía.1 .

Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa decidióincorporar en su fuerza de trabajo patronatos o cooperativas compuestas pordesempleados provenientes principalmente de los municipios de Marinilla y San-tuario. Estas cooperativas eran básicamente grupos de trabajo que luego de some-terse a un largo proceso de entrenamiento y capacitación atendían actividadesdeterminadas (corte, diseño, confección, costura).

La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración departe de la cadena de suministros. En la década del sesenta, debido a la escasez demateria prima especializada, Leonisa buscó solucionar el problema de abastecimien-to de ésta con la constitución de Textiles Formaflex, una planta destinada a producirmateriales para sus confecciones, con lo cual lograba exclusividad y garantizaba lacalidad y variedad de sus productos.

En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en 1966incursionó en mercados externos. En la primera etapa del proceso deinternacionalización, decidió impulsar en las islas del Caribe y Venezuela su pro-ducto estrella: el brasier referencia 1000. Éste era enviado al cliente sin exigir nin-guna garantía de pago. La buena acogida del producto los llevó a abrir oficinascomerciales en Venezuela.

En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos, ytres europeos. Para su expansión en el exterior, ha utilizado diferentes esquemas:en unos solo tiene distribución, en otros ha abierto filiales y en Costa Rica tieneuna planta de producción.

Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concentró,mediante investigación, en conceptuar y buscar definiciones estratégicas con orien-tación hacia el consumidor.

* Caso preparado por Raúl Sanabria Tirado, Ph. D., profesor asociado de la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes.

1 www.leonisa.com.co/corporativo/historia.

Raúl Sanabria Tirado

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UAADCG0003Noviembre 2005

Con el tiempo, Leonisa ha logrado perfilarse como marca internacional de modaen ropa íntima. En el 2001 alcanzó ventas por aproximadamente $169.283 millones2.Sus exportaciones fueron de US$19,1 millones.

Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Esta-dos Unidos, pues el acuerdo de beneficios comerciales ATPDEA le ha brindadoventajas arancelarias. Aun cuando este acuerdo vence en el 2006, se espera que enel 2005 los beneficios comerciales actuales se consoliden en la firma del Tratado deLibre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos.

En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es lamás grande, emplea alrededor de de 5.000 personas de las cuales 1.870 son em-pleos directos3; tiene una producción anual estimada en 50 millones de prendasíntimas, por ello se ha consolidado como la empresa colombiana con mayor parti-cipación en ventas.

Además, es una compañía muy integrada, pues produce más del 90% de lostejidos y materiales que utiliza (el 10% restante proviene de las principales empre-sas de tejidos y complementos de Alemania, España, Estados Unidos, Francia,Italia y Japón).

B. Mercado interno y el consumidor

En el año 2000, la participación de Leonisa S.A. en lasventas de las compañías nacionales de ropa interior fue del32%4; su posición de liderazgo en el mercado le ha facilita-do, con las grandes cadenas, la negociación de sus produc-tos en términos de precio y tipo de exhibición.

El rubro de mayores logros en materia de ventas en ropainterior femenina ha sido el de los sostenes (brasieres) y cor-sés. Esto ha sido posible por su grado de tecnificación y lahabilidad en confección. De todas las prendas íntimas feme-ninas, el brasier es la pieza más compleja por ser la que ma-yor especialización y precisión requiere en su confección.La dificultad está en ajustar 18 pasos para una prenda senci-lla y hasta los 32 pasos para sacar un producto sofisticado.En importancia de ventas, le siguen los calzoncillos slips,

camisetas interiores, incluyendo bodys y el calzón femenino o pantys. En sus líneasde productos también hay vestidos de baño y ropa interior para hombres.

Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.En los mercados ofrece prendas que satisfagan las necesidades y gustos de las muje-res. En sus objetivos está la creación, una moda íntima con estilo propio, con nuevosconceptos y buscando la mejor relación calidad/moda/precio para las usuarias.

Los principales beneficios que Leonisa espera que sus clientes identifiquen enlas prendas íntimas son: comodidad para las largas horas del trabajo, relajaciónpara aquellos momentos de estudio, elegancia para ocasiones especiales, atracciónpara compartir en pareja, y el confort para vestir en casa.

2 LEONISA. Estados de pérdidas y ganancias (1998-2001). Proyecta, Sala Virtual, Facultad de Administra-ción, Universidad de los Andes, Bogotá.

3 LOBO, Judith (2004). Análisis competitivo de cuatro empresas del sector confección de ropa interior.Proyecto de grado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

4 “Ventas de las principales empresas del sector”. La Nota Económica No. 66, junio de 2004, p. 18.

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Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda, explica que “Leonisa estudiasu consumidor, monitorea marcas exitosas en el mundo y sabe lo más importante:qué quiere el consumidor. Antes era distinto: el producto se presentaba al consumi-dor para que él lo comprara. Ahora el consumidor exige lo que espera y desea, lo quesu sensibilidad le pide. Leonisa en eso es muy astuta, conoce su consumidor y leofrece un excelente producto”5.

El éxito en el posicionamiento de la marca Leonisa se fundamenta en estableceruna relación estrecha con el cliente y despertar una imagen clara en su mente,acompañada por una poderosa respuesta emotiva. Para construir y mantener lamarca es indispensable conocer al consumidor por medio de una estrategia conti-nua, clara, consistente y coherente; muestra de ello es el comercial que mantuvie-ron varios años y decía: “Qué linda vas sonriendo al pasar. Leonisa sí es mujer”6.

La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesidadfísica de abrigo y protección, sino que también satisface necesidades psicológicas.Entre éstas se destacan: estatus, feminidad y seducción. Para elaborar una prendaíntima no sólo se necesita conocer muy bien la manera de confeccionar y la calidadde los materiales, también es básico entender cuál es el significado que un clientele da a un producto al momento de utilizarlo, los beneficios que éste le proporciona.Debido a que éstas son necesidades importantes e íntimas, no es sencilla su identi-ficación y la forma como el producto puede satisfacerlas. La seducción, el sentidode feminidad y la comodidad son atributos muy específicos. Cualquier error en eldiseño o en presentación del producto puede ocasionar reacciones adversas a lasque se desean obtener.

El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subjetivasque responden a las funciones psicológicas. Para lograr este valor hay que contarcon tener una serie de ventajas en el proceso de diseño, que le permitan crear unproducto innovador y difícilmente imitable.

Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior femenina,y esto ha sido posible por conocimiento que tiene del negocio, el reconocimiento desu marca y su posición dentro de la industria. De igual manera, es importante desta-car que gran parte de la ventaja competitiva de Leonisa radica en la combinaciónde los siguientes componentes básicos: materiales, formas, detalles (encajes), si-lueta y colores. Éstos le han permitido diferenciarse de sus competidores y le hanvalido, en Latinoamérica, el reconocimiento como pioneros y precursores de modaen ropa interior.

En la gráfica 1 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño queofrece Leonisa para hombres y mujeres.

Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican depen-diendo de las funciones que cumplen en las siguientes siete líneas básicas:

• Líneas perfectas. Prendas de reducción y control, especiales para rediseñar lafigura.

• Daily Wear (uso diario). Estas prendas se caracterizan por contar con una atracti-va relación calidad/precio que hace de esta línea una de las de mayor demanda.

• Magic Up. Brasieres y pantys cuya función es realzar, centrar, levantar y contor-near la figura femenina.

• Bodas. Ofrece a las novias alternativas de ropa interior para la noche de bodas.

5 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 84.

6 www.avance.com. Revista Publicidad y Mercadeo, julio 20 de 2004.

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Gráfica 1

Fuente: Leonisa7 .

• Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran enetapa de embarazo o lactancia. Se destacan el brasier maternoque incluye protectores absorbentes, y el bikini, especialmen-te diseñado para los días en que deben realizarse ecografías.

• Active (deportivo). Ropa interior diseñada para las mujeres de-portistas, quienes buscan una mayor libertad y flexibilidad enlos movimientos.

• Fashion Control. Esta línea busca delinear y estilizar la siluetade la mujer, moldeando y controlando el volumen del abdo-men, caderas, piernas y busto.

• Reducción control. Brasieres y pantys que moldean y reducenel volumen en diferentes niveles.

• Pantyform. Son prendas que reducen y mantienen firme el ab-domen a la vez que definen y afinan la cintura.

Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducircaracterísticas especiales en la creación de sus productos, al-gunos de sus elementos distintivos en la elaboración de sus pro-ductos son:

• Aeroflex. Un exclusivo sistema de aro de sujetador de titanio yníquel con memoria activada por el calor corporal, que le per-mite adaptarse suavemente ala forma del busto.

7 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de losAndes, mayo 16 de 2001.

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• Carboflex. Sistema de aro de carbono, flexible, ligero y maleable, lo cual le permitemantener con suavidad la forma del busto y proteger de molestias la piel.

• Nouvelle coupe. Sistema de costuras que realza el busto sin aros ni rellenos8 .

La oferta de valor que hace Leonisa es interpretada de manera diferente por lasclientas de cada país. Las consumidoras valoran los atributos y beneficios que lesofrece el producto con base en su arraigo y tradición cultural. Esto puede observar-se en el cuadro 1, donde se presenta la interpretación de la marca Leonisa.

Cuadro 1

Fuente: Leonisa9.

Uno de los pilares sobre los que Leonisa ha construido su marca es un ampliosistema de recolección de información acerca de preferencias de los clientes y ten-dencias del mercado. La firma cuenta con un departamento de investigación compe-titiva que se ocupa en forma permanente de monitorear y analizar la competencia.Con la información proveniente de sus oficinas en el exterior, y la información deferias internacionales, identifican necesidades y soluciones para los consumidores.

Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de diseñoque se apoya en reconocidos diseñadores de Nueva York, Milán y Tokio.

C. Canales de distribución

Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes propios,ventas de fábrica, ventas a distribuidores mayoristas, ventas a almacenes de marca,almacenes especializados, hipermercados, supermercados, y un ejército de ventasque se especializa en las ventas por catálogo. También ofrece el servicio de ventaspor internet, en la dirección http://www.leonisa.com.co.

Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promocio-nes a distribuidores mayoristas, fuertes campañas publicitarias en medios masivos,exhibición POP, ventas por catálogo, impulsadoras a domicilio, telemercadeo y co-mercio electrónico.

8 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

9 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de losAndes, mayo 16 de 2001.

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Una parte de las ventas se realiza a intermediarios como tiendas por departamen-tos o grandes supermercados que compran en grandes volúmenes. Los principalesclientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirectason: Tania, Casa Grajales, Éxito, Cafam, Superley, El Salón de la Corsetería y Óptimo.En los principales puntos de venta se encontró la siguiente distribución de lasexhibiciones: 16% Leonisa, 15% Armonía, 8% Cher, 6% Peter Pan, 5% Touche, 5% St.Rachel, 4,5% Triumph, y el 45,5% restante en otras marcas como Formith Rogers,Berkshire, Antonella, Pinel, Cle, Maiden Form, Memories, Historia de Amor, St EvenHanes, Options, Secret, Anette Elipse, Gef, Lingerie, Punto Blanco, Moment, Scala.

En Colombia, Leonisa efectúa cerca del 30% de sus ventas por mercadeo directo,a través de ventas personalizadas con catálogo. En este sistema, las promotoras deventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía a las/los clientespotenciales que ellas mismas consigan (amigos, familiares, vecinos, recomendados,compañeros de trabajo, etcétera), mediante visitas personalizadas, y obtienen comomínimo un 25% de ganancia por cada prenda vendida y un promedio de $5.000 deganancia por consumidor. El pedido mínimo a la compañía es de $50.000. La vende-dora que no coloque pedido durante tres (3) campañas consecutivas es retirada delsistema, y tiene que pagar de nuevo la inscripción de $10.00010.

Cada zona de la ciudad está cubierta por unas supervisoras de área que principal-mente se encargan de controlar y supervisar a las vendedoras. Ellas pueden realizarventas por fuera de la zona a la que pertenecen, y deben reportar sus ventas yproblemas a la supervisora de su zona.

Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos decorsetería, sino también diferentes productos como medias,cosméticos, ropa (para hombre y mujer de todas las edades) yproductos de aseo personal.

Si el comprador no está satisfecho con algún producto ad-quirido a través del sistema de compra directa, se realizará elcambio por otro igual, contra la devolución del mismo (no seincluyen prendas íntimas).

Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)obtienen premios como estufas, equipos de sonido, televisores, ollas de arroz y pue-den participar en rifas de motocicletas y escritorios multiusos, entre otros.

En Colombia tienen una base de datos de más de 20.000 mujeres. El mismo sistemade distribución se utiliza en Chile, Costa Rica, Guatemala, Ecuador y Perú11.

Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculina ycon el firme propósito de fortalecer su exitosa estrategia de satisfacción a sus clien-tes y usuarios, Leonisa S.A. decidió impulsar la creación de un programa decomercialización, soportado en la instalación de oficinas de distribución en lasprincipales ciudades del país y otras fuera de las fronteras colombianas.

Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, control ydistribución sistemática de los distintos productos confeccionados por Leonisa S. A.

Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento significa-tivo deben organizarse desfiles y convocar a los medios especializados, lo que im-

10 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

11 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999. p. 84.

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plica unos costos altos y un tiempo considerable de producción, pero que en lamisma medida reporta innumerables ventajas. Consciente de la importancia deeste punto, no ha escatimado esfuerzos ni recursos en el lanzamiento de las cuatrocolecciones que se hacen al año ni en la participación en eventos nacionales einternacionales.

D. Innovación

Leonisa ha pretendido ser la empresa más innovadora y la mejor en el mercado deropa interior femenina de Latinoamérica. Los productos con microfibra con menoscosturas, los brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticosilustran el camino innovativo que Leonisa ha seguido en el mercado. Su diferencia-ción no sólo abarca sus diseños sino también la exhibición de los productos en elpunto de venta. En un recorrido por los principales almacenes de ropa interior enBogotá, se encontró a Leonisa en primer lugar de ubicación en las góndolas, y susexhibiciones se diferencian de las demás, pues están localizadas cerca de las cajaso en puntos de paso obligado, creándoles una constante recordación a las personas.El diseño de las góndolas también es diferente, pues se incluyen modelos y avisoscon lo cual es muy fácil reconocer la marca desde cualquier punto de la tienda. Enlos puntos de venta, Leonisa cuida los detalles; por ejemplo, los empaques, los gan-chos y colores que se utilizan en los puntos de venta12.

Leonisa participa con stands propios en las ferias más importantes del mundoque como el Salón Internacional de Lingerie, Lyon Mode City y ferias, en España. Enlas ferias Leonisa expone sus productos y está en contacto directo con las últimastendencias de la moda internacional.

E. Competencia en Colombia

En el primer decenio del siglo, la competencia interna en el mercado de ropainterior presenta cambios significativos que amenazan el liderazgo de Leonisa enel mercado.

Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción demedias, desde el 2000 entro agresivamente en ropa interior, con prendas sencillas,cómodas, ricas en color, sin realces ni broches. Confecciona sus productos conmicrofibra que ofrece intacto suave, se orienta a mujeres jóvenes y mujeres mayoresque prefieren la comodidad al realce de sus formas.

Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue compa-rada por Protela, uno de los principales productores textiles del país. La compra seprodujo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportu-nidades de los tratados de libre comercio mediante su integración hacia el negociode confecciones. Si hasta el momento Antonella había sido un competidor internomoderado, las capacidades de Protela lo convierten en un competidor importante.

Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropainterior, está consolidándose más en el segmento de ropa interior para hombres.

La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas seaceptan en el mercado, y entre ellas sobresalen: Balalaika, Laura, St. Even, CherFrance, Eva, Triumph, Ma´Femme, Touche, Haby, Formit Rogers, Peter Pan. Sus ofer-tas les permiten a las consumidoras una más variada seleccionen precios y diseños.

12 SANABRIA, Raúl, MESA, Catalina (2000). Caso Leonisa.

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F. Mercados externos

En Colombia, las principales empresas de esta industria se han concentrado en eldepartamento de Antioquia. En este departamento se produce el 70% de las ventasde confecciones de ropa interior. Las exportaciones de ropa interior superaron losUS$100, según cifras de la Cámara de Comercio de Medellín13 (véase gráfica 2).

El mercado latinoameri-cano, y en especial los mer-cados vecinos, son los máspropicios para exportar lasprendas colombianas, par-ticularmente la ropa inte-rior femenina y masculina.

Los exportadores de ropainterior colombiana han te-nido éxito en países comoChile, Perú, Venezuela,Ecuador, Bolivia, México,Estados Unidos y PuertoRico, y en algunos paísesde Centroamérica comoCosta Rica.

Estados Unidos es un des-tino al cual se han aproximado varios empresarios con mayor o menor éxito, pero lagran oferta mundial en este mercado ha hecho que no sea fácil entrar con marcaspropias. Este mercado y el europeo se encuentran dominados por firmas tradicio-nalmente fuertes y con inmensas inversiones en su marca, como es el caso de VanityFair, que invierte millones de dólares anuales en publicidad.

Los resultados muestran que la industria está buscando cada vez más el incre-mentar las exportaciones, pues se percibe un gran potencial de crecimiento en elmercado externo. Esto ha incentivado a los confeccionistas a pensar en ajustes delos procesos productivos, en el aumento de la capacidad, la implementación desistemas de entrega rápida en los distintos países y en la exploración de nuevosmercados potenciales y que hasta el momento no han sido logrados.

En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras re-giones los CARCE (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior). Cada CARCEestá liderado por empresarios de la región, entidades gubernamentales de comer-cio exterior, los gremios y la academia, unidos con el propósito de extender y mejo-rar la cultura exportadora de esta región. Su labor es analizar los mercados poten-ciales, profundizar sobre su favorabilidad, y definitivamente promover iniciativasde apoyo a los clusters de la confección.

Una de las ideas generadas por parte del CARCE fue la creación de un Plan Padri-no, a través del cual las empresas más experimentadas, como Confecciones Colom-bia, El Cid, Grupo Crystal, Leonisa, Distrihogar, acompañan a las medianas o peque-ñas empresas en sus procesos de internacionalización”15.

Gráfica 2

Fuente: Revista Dinero14 .

13 “Negocio redondo”. Revista Semana, agosto 9 de 1999, edición 901, pp. 52 y 56.

14 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo 19 de 2004.

15 CARCE RISARALDA (2004). Análisis de cluster de ropa femenina.

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Uno de los hechos que más vale la pena destacar en el proceso de crecimiento deesta industria es que de ella están desprendiéndose otras líneas de exportacióncomo la de hilo, los encajes, el software para diseño y el control de calidad. Lacapacidad de expansión y el amplio rango de líneas que integran el cluster de laropa interior femenina hacen de esa industria una de las de mayor proyección16.

G. Leonisa Internacional

La incursión en mercados internacionales le ha permitido a Leonisa contrarrestarlas deficiencias del estrecho mercado local, el cual es afectado por la baja de lademanda interna, el contrabando, los vaivenes de la economía del país, y losdesequilibrios sociales causados por la guerrilla y el narcotráfico.

Leonisa considera que el éxito radica no sólo en ser líder en el mercado domésti-co, sino en penetrar comercialmente en varios países. “Para hacer eso, hay queinvertir, hay que viajar. Leonisa no se ha equivocado ni se ha asustado”, aseguraAlicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda17. Incursionar en el extranjero noes tarea fácil, la competencia es muy alta y en las negociaciones incide no sólo elprecio sino también la marca, la calidad y el servicio.

La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra en elcuadro 2.

En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La importan-cia de cada país en sus exportaciones se ilustra en la gráfica 3.

Gráfica 3. Distribución de exportaciones por países 2004.

Fuente: Legis18.

Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa(millones de dólares).

AñosAñosAñosAñosAños ExportacionesExportacionesExportacionesExportacionesExportaciones

2000 22,92001 19,12002 22,22003 16,12004 22,7

16 “Negocio redondo”. Revista Semana, edición 901, agosto 9 de 1999, p. 56.

17 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

18 www.legiscomex.com (feb 10-2005). Estadísticas de importación y exportación, gestión estratégica,oportunidades de negocios, normatividad.

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19 “Se ve la marca”- Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 83-

20 www.marketingnet.com/ Ropa interior femenina el negocio va por dentro (julio 20 de 2004).

21 Ibíd.

Su actividad internacional está concentrada en países como Chile, Costa Rica,Venezuela, Puerto Rico, Ecuador, Perú y México.

En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge AlbertoVelásquez, analista y experto en temas de comercio colombo-venezolanos: “Leonisatiene el 50% de la participación del mercado. Es un producto que lleva la imagennacional. Hablar de la marca Leonisa en Venezuela es como hablar en Europa delcafé colombiano o en Estados Unidos de las flores de Colombia”19. Ha sido tal elimpacto de esta marca que la palabra brasier fue remplazada por el nombre de lamarca, de tal suerte que para ordenar un brasier se pide de manera coloquial: “Démeun Leonisa”. Debido a los problemas políticos en Venezuela, las ventas a ese país sehan disminuido.

Cuando Leonisa estableció en Chile una oficina comercial, los hogares chilenosse sorprendieron al encontrar atractivas modelos en ropa interior en lacontracarátula de los directorios telefónicos. Con el tiempo, Leonisa se ha consoli-dado después de Triumph como la segunda marca en este mercado20.

El portafolio de productos que Leonisa exporta es similar en todos los países. Sinembargo, lo adapta a cada mercado dependiendo de las necesidades. RolandoMedina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos serealiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la modaen ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujerchilena”21 . En este país, los brasieres reductores tuvieron gran éxito porque, ade-más del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, lo-grando una posición única en el mercado.

En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor cubri-miento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres latinas que sesienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo el tipo tanga.

En el cuadro 3, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en relación conlas principales marcas competidoras para Colombia, México, Puerto Rico y Chile.

Cuadro 3

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Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la ropa interior femenina conbase en características culturales de las latinas como son la feminidad, la seduc-ción, y otros aspectos que se ilustran en el cuadro 4.

Cuadro 4

Fuente: Leonisa22.

La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en AméricaLatina, como Falabella (Chile), Palacio de Hierro (México) y Makro (Venezuela).Leonisa se ha ocupado de manejar un negocio rentable para los distribuidores (véa-se mapa 1).

El caso más exitoso de Leonisa fuera del continente americano se dio cuandoentró en el mercado español. En 1991, la empresa montó su propia oficina decomercialización en este país, lo que posteriormente le permitió ubicar sus produc-tos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda por departamentosde España y una de las más importantes del mundo, al contar con 66 almacenes, 22de ellos bajo el nombre Hipercor23.

Mapa 1

Fuente: Leonisa.

22 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de losAndes, mayo 16 de 2001.23 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

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Leonisa está proyectando la apertura de mercados en Bélgica, y otros países delnorte de Europa. Las exportaciones al Japón, mercado altamente exigente, les per-mitió dar un salto en términos de calidad, así como experimentar situaciones difíci-les de mercado.

La empresa ha evolucionado en escoger mercados de una manera intuitiva, con lautilización de herramientas más avanzadas como el análisis de mapas de riesgoscorporativos.

Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y exportaa más de 20 países en Latinoamérica. En el mercado europeo tiene oficinas en Espa-ña, Portugal, Italia y Francia.

H. Producción y tecnología

Su estrategia de producción consiste en que el 30% a 40% se hace en sus propiostalleres, mientras que el resto se envía a las cooperativas, ubicadas en Antioquia yBogotá.

Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aúncuentan con una forma de trabajo similar a las cooperativas de trabajo asociativo.En Colombia, principalmente en la región antioqueña, Leonisa se encarga de apo-yar la fundación de cooperativas en donde se dan capacitación a los empleados yuna parte del capital financiero para el montaje de éstas. A las cooperativas se lesdan instrucciones precisas de cómo debe ser la calidad de los trabajos.

Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas terminadas,mientras el departamento de calidad les da el visto bueno y las entrega al clientedirectamente.

Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual dependedel volumen de trabajo que les dé Leonisa. Si se demuestra que tienen menosreprocesos y fallas de calidad, el volumen será mayor; si, por el contrario, muestranfallas repetitivas se les disminuyen los pedidos, hasta el punto que pueden perder-los totalmente.

Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos de in-vestigación. La integración vertical de la compañía, desde la preparación de lasfibras, la tejeduría y acabado de las telas, hasta la construcción de las prendas,garantiza los más exigentes niveles de calidad y control a través del proceso fabril.

Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompañadosde procesos de producción sistematizados (utilización de maquinaria de últimageneración), y la mano de obra artesana de millares de operarios, proveen el soportetecnológico para lograr una excelente relación calidad/precio en productos de altovalor percibido.

La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos demanufactura asistidos por herramientas tecnológicas como el CAD/CAM (ComputerAided Design/Computer Aided Manufacturing), que permiten un mejor uso de lamateria prima y la disminución de reprocesos y desperdicios, traducidos en dismi-nución de costos y aumento de la productividad.

La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son guarda-dos celosamente; secretos técnicos protegidos por medio de patentes y licencias.

Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener informacióntotalmente actualizada de los inventarios de todos los puntos de ventas, así comode la bodega de productos terminados localizada en la planta.

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Se implementó una extranet que conecta a los proveedores y satélites más impor-tantes, para estar al día en cuanto a producción y evitar el contacto a través deteléfono que en ocasiones es más dispendioso y menos eficiente.

I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización

Los tratados de libre comercio con los países de Suramérica y con Estados Unidostienen gran importancia en la formulación de estrategias del sector textil y deconfecciones.

Las ventajas arancelarias concedidas por Estados Unidos a Colombia a través delATPDEA han abierto oportunidades para las empresas colombianas. En el casocolombiano, es posible vender a Estados Unidos lo que se denomina paquete com-pleto, esto es, que el producto final puede estar fabricado con 100% de los insumoscolombianos.

El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de librecomercio con Estados Unidos, con el cual ha quedado en iguales condiciones co-merciales que Colombia.

De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC),entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Se espera que este tratado estévigente en el 2005. Adicionalmente, Colombia, como parte de la comunidad Andinade Naciones (CAN) firmó en el 2004 el Tratado de Libre Comercio con MERCOSUR.Este tratado incluye a Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay, Bolivia, Chile, Ecuador,Venezuela y Colombia.

En los países incluidos en estos tratados de libre comercio, Leonisa ha tenido pene-tración comercial en Chile, Ecuador y Venezuela, Puerto Rico y Estados Unidos.

La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, ape-nas del 5%; lo mismo sucede con Brasil y Argentina. En contraste con los 20 años depresencia exitosa en Chile que muestra las posibilidades de penetración de Leonisaen países del Sur.

En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriorado debi-do a los problemas políticos internos, los cuales han dificultado las transaccionescomerciales con este país, Leonisa quiere ser cautelosa, pues pueden agravarse losproblemas políticos y sociales24. En contraste con las amenazas que han surgido enel mercado venezolano, se abren oportunidades en el mercado de Estados Unidos yen el mercado Europeo, cadenas francesas como Casino y Carrefour han iniciadoconversaciones con Leonisa para maquilar ropa interior. “Estos acercamientos losconsideramos una alternativa pero no pensamos que vaya a ser nuestro principalnegocio. Esta no es una compañía maquiladora”, explicó Andrés Martínez, gerentede mercadeo de Leonisa25.

Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de creceren nuevos mercados con sus líneas de productos actuales, sin embargo, también lostratados son una amenaza para su mercado colombiano y el mercado que ha con-quistado en otros países latinos.

Para ello, Leonisa es consciente de que tiene que desarrollar estrategias que lepermitan contrarrestar el ataque de nuevos competidores en sus mercados actua-les y que debe establecer estrategias de penetración en países como Estados Uni-dos y Brasil.

24 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo de 19 de 2004.

25 Ibíd.

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Hasta el momento, Leonisa ha desarrollado una estrategia integral en la cual habuscado crear e impulsar sus marcas, ha controlado la producción teniendo inte-graciones verticales en la cadena de suministros y concentrando la producción enColombia y algo en Costa Rica. En términos comerciales controla directamente suscanales; hace venta directa en varios canales: tiene puntos de venta; por internet,venta por catálogo con representantes; tiene distribución y agentes en otros paí-ses. Las posibilidades de crecimiento en Estados Unidos, Centroamérica y Suraméricacontrastan con las posibilidades en Europa, principalmente España y Portugal, paí-ses que tienen las raíces de la cultura latina.

Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos delibre comercio, Leonisa debe tomar importantes decisiones estratégicas. Para elloquiere encontrar respuestas a cómo proteger el mercado local y los mercados queha conquistado en los países latinos ante la arremetida de productos provenientesde países fuertes en producción y comercialización como Brasil y Estados Unidos.

Con las nuevas condiciones comerciales de la región, Leonisa debe revisar en quépaíses y segmentos debe concentrar su atención, y qué promesa de valor debe ofre-cerles a sus clientes; tiene el reto de comunicar esa promesa de valor con mensajesque causen el impacto y la recordación que en su época causó “Leonisa sí es mujer”.

Son múltiples y complejas las alternativas que tiene Leonisa:

• Puede convertirse en un importante maquilador de firmas de la talla de Victoria´sSecret; éste es el papel que están desempeñando importantes confeccionistas enMéxico y Centroamérica. Por ejemplo, la firma Koramsa de Guatemala produce150.000 jeans diarios para el mercado norteamericano.

• Puesto que en los últimos años las corporaciones han utilizado las fusiones y lasadquisiciones como estrategia para aumentar su participación de mercado,Leonisa tendrá oportunidades de asociarse con una firma norteamericana o brasi-leña; en este caso puede subsistir con la marca Leonisa o concentrarse en lasmarcas del socio.

• Otra alternativa consiste en penetrar más con sus marcas en el mercado norte-americano, concentrándose en la población latinoamericana que reside en Esta-dos Unidos. Esta alternativa incluye estrategias de distribución, puntos de venta,venta directa a través de promotoras. Para ello tendría que definir en qué ciuda-des concentraría su acción y evaluar los requerimientos organizacionales y finan-cieros que esto implica.

• Tomando en cuenta que Leonisa tiene presencia y se ha consolidado en Colom-bia, Venezuela Ecuador, Puerto Rico, Chile, y Perú, entre otros, puede ofrecer fran-quicias para puntos de venta. Con ello, parte importante de la inversión requeridapara expandirse con puntos de venta no estaría a cargo de Leonisa.

• También es importante resaltar que Leonisa está abriéndose camino en el merca-do europeo a través de España y Portugal. Estos países tienen ahora un mayorpotencial, pues en ellos la migración latina ha sido grande. De otro lado, el merca-do europeo es muy sofisticado y su presencia allí mueve a Leonisa a optimizar sucalidad y a estar en un continuo proceso de innovación.

• Forzar el crecimiento trae riesgos para la organización. Hay personas de talantemás conservador que prefieren no apresurarse y esperar a que el mercado vayaevolucionando y se tenga un crecimiento pausado acoplado a las capacidadesorganizacionales y financieras de la compañía. De otro lado, han surgido proble-mas entre los socios, los cuales están afectando la operación de la compañía.

• En el 2004, después de la muerte de sus fundadores, don Julio y don JoaquínUrrea, el control de la empresa se vio dividido en dos grupos de poder: el primeroconstituido por las tres hijas de don Julio y el segundo constituido por los 11 hijosde don Joaquín. La familia de don Julio, siguiendo sus orientaciones, es partida-ria de reinvertir las utilidades en la misma compañía y, por tanto, tienen un crite-rio muy restringido en la distribución de dividendos; además, prefieren que laadministración sea más profesional que familiar. La familia de don Joaquín, por el

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contrario, es partidaria de una repartición generosa de dividendos incluyendoutilidades acumuladas y considera deseable la participación familiar en la admi-nistración, siempre y cuando se trate de personas competentes. La situación en-tre los accionistas volvió muy tensa y entraron en conflicto y en abierta lucha porel control de la compañía26.

• Las dos partes acordaron que una de las dos familias saldría de la compañía. Paraello, después de seis meses de incertidumbre, efectuaron una subasta privada enCiudad de Panamá. En ella, los hijos de don Joaquín Urrea adquirieron la compa-ñía. Se dice extraoficialmente que el costo de la transacción por el 50% de lacompañía fue de US$120 millones27. Los balances de la compañía sugieren queesta cifra es exagerada.

• Esta transacción puede generarle a Leonisa otro competidor, pues una de lashijas de don Julio Urrea, Ana Patricia, se desempeñaba como gerente de investi-garon y desarrollo de Leonisa, y ahora, junto a sus hermanas, con la venta de laparticipación en Leonisa, disponen de varios millones de dólares y el conocimien-to profundo del negocio, que les permitirá, si así lo quieren, montar una nuevacompañía para la confección de ropa interior femenina.

• La situación de Leonisa cambia significativamente, pues su estructura de capitalcambiará radicalmente: de ser una compañía con bajo endeudamiento pasa a seruna compañía que aumente dramáticamente su endeudamiento.

• El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resolver: el ma-nejo adecuado de una nueva estructura de capital, con socios presionando porrentabilidad y flujo de dividendos, y el segundo las estrategias para seguir con elproceso de internacionalización, especialmente cómo resolver el dilema de im-pulsar sus marcas y/o hacer maquila para grandes compradores como Carrefour,Sara Lee, Chicos y otros, y qué estrategias de crecimiento pueden seguir en losmercados externos. Él quiere presentar en la próxima junta directiva la alternati-va que su equipo gerencial considera más recomendable para Leonisa. Aun cuan-do intuitivamente tiene algunas ideas, quiere estar seguro de que éstas se pue-dan presentar estructuradas metodológicamente, y con un análisis cualitativo ycuantitativo convincente.

26 “Leonisa”. Revista Semana, edición 1165, agosto de 2004, pp. 32-34.

27 RAIGOSO, Angélica, CANCHÓN, Freddy. “Urrea Arbeláez, únicos propietarios de Leonisa”, Diario LaRepublica, 15 de marzo de 2005, p. 1, 1B.

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Anexo 1.Ventas de las principales empresas del sector. Año 2000 (millones de pesos).

CompañíaCompañíaCompañíaCompañíaCompañía M a r c aM a r c aM a r c aM a r c aM a r c a IngresosIngresosIngresosIngresosIngresos Cambio enCambio enCambio enCambio enCambio enOperacionalesOperacionalesOperacionalesOperacionalesOperacionales ventasventasventasventasventas

Confecciones Leonisa Leonisa 159.484 18%Vestimundo Gef 123.439 40%Medias Cristal Punto Blanco 23.379 38%Textiles Swantex Lady Marlene 22.332 18%Armonía Armonía 17.000Confecciones Antonella Antonella 15.976 45%Confecciones Balalaika Balalaika 14.674 24%Aristizábal y Muñoz Laura 14.623 23%Industrias St. Even St. Even 12.362 35%Reinita Maquila 12.000Sher CherFrance 10.712Corsetex Eva 9.627 2%Vesta Triumph 9.278 63%Manufacturas Femeninas Ma’ FMa’ FMa’ FMa’ FMa’ Femmeemmeemmeemmeemme 8.8608.8608.8608.8608.860 71 %71 %71 %71 %71 %Alternativa de Moda Touche 8.291Prodyco* Lumar 6.984 7%Fábrica de brasieres Haby H a b vH a b vH a b vH a b vH a b v 6 8676 8676 8676 8676 867 2424242424 (((((///// /////oooooFormit de Colombia Formit Rogers 4.755 15%Caricia Peter Pan 3.719 15%

* Empresa perteneciente a Leonisa.

Fuente: La Nota Económica No. 66, junio de 2001, p. 18.

Anexo 2Estados financieros Leonisa

Histórico 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Caja y bancos 4 .546 11 .353 6 .651 1 .422 9 .877 24 .201Acciones y valores cotizablesCuentas x cobrar comerciales 34.601 33.896 44.656 56.344 68.064 60.832Inventario 22.998 27.056 36.601 40.675 39.717 39.027Otros deudores 2 .536 4 .854 2 .871 6 .171 6 .893 5 .094Otros activos corrientes 1 .088 2 6 9 6 3 5 1 1 7 6 8Gastos pagados por anticipado 0 0 0 0 0 0

TTTTTotal activo corrienteotal activo corrienteotal activo corrienteotal activo corrienteotal activo corriente 6 5 . 7 6 86 5 . 7 6 86 5 . 7 6 86 5 . 7 6 86 5 . 7 6 8 7 7 . 4 2 77 7 . 4 2 77 7 . 4 2 77 7 . 4 2 77 7 . 4 2 7 9 0 . 7 8 49 0 . 7 8 49 0 . 7 8 49 0 . 7 8 49 0 . 7 8 4 1 0 4 . 6 4 81 0 4 . 6 4 81 0 4 . 6 4 81 0 4 . 6 4 81 0 4 . 6 4 8 1 2 4 . 5 6 11 2 4 . 5 6 11 2 4 . 5 6 11 2 4 . 5 6 11 2 4 . 5 6 1 1 2 9 . 9 2 21 2 9 . 9 2 21 2 9 . 9 2 21 2 9 . 9 2 21 2 9 . 9 2 2

Activos fijos netos 28.104 29.199 30.170 31.636 31.328 31.722Inv. y adel. subs. y filiales 1 .289 1 .017 1 .170 7 2 2 4 3 5 2 8 6Deudores largo plazo 8 .378 4 .143 11 .787 12.754 9.930 0Diferidos y otros 1 .382 5 3 1 7 4 1 .496 2 .432 8 8 0Valorizaciones 7 .273 7 .229 6 .040 9 .521 9 .654 7 .693Otros (intangibles) 4 .326 3 .282 1 3 1 5 9 8 1 .300 1 .535

TTTTTotal activos fi josotal activos fi josotal activos fi josotal activos fi josotal activos fi jos 5 0 . 7 5 35 0 . 7 5 35 0 . 7 5 35 0 . 7 5 35 0 . 7 5 3 4 4 . 9 2 34 4 . 9 2 34 4 . 9 2 34 4 . 9 2 34 4 . 9 2 3 4 9 . 4 7 24 9 . 4 7 24 9 . 4 7 24 9 . 4 7 24 9 . 4 7 2 5 6 . 7 2 65 6 . 7 2 65 6 . 7 2 65 6 . 7 2 65 6 . 7 2 6 5 5 . 0 7 95 5 . 0 7 95 5 . 0 7 95 5 . 0 7 95 5 . 0 7 9 4 2 . 1 1 74 2 . 1 1 74 2 . 1 1 74 2 . 1 1 74 2 . 1 1 7

TTTTTotal activootal activootal activootal activootal activo 1 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 1 1 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 6 1 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 4 1 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 1 1 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 8

Deuda bancaria corto plazo 12.315 6 .924 5 .620 7 .856 14.335 9 .4570 0 0 0 0 0 0Subtotal deuda bancaria C.PSubtotal deuda bancaria C.PSubtotal deuda bancaria C.PSubtotal deuda bancaria C.PSubtotal deuda bancaria C.P..... 1 2 . 3 1 51 2 . 3 1 51 2 . 3 1 51 2 . 3 1 51 2 . 3 1 5 6 . 9 2 46 . 9 2 46 . 9 2 46 . 9 2 46 . 9 2 4 5 . 6 2 05 . 6 2 05 . 6 2 05 . 6 2 05 . 6 2 0 7 . 8 5 67 . 8 5 67 . 8 5 67 . 8 5 67 . 8 5 6 1 4 . 3 3 51 4 . 3 3 51 4 . 3 3 51 4 . 3 3 51 4 . 3 3 5 9 . 4 5 79 . 4 5 79 . 4 5 79 . 4 5 79 . 4 5 7Proveedores 4 .564 8 .023 11 .375 9 .816 11 .653 8 .914Cuentas x pagar 5 .243 6 .625 7 .294 10.722 8.527 6 .465Impuestos x pagar 0 1 .095 2 .340 2 .745 4 .101 3 .361Dividendos x pagar 0 0 0 0 0 0Otras cuentas x pagar 1.206 2 .011 2 .390 2 .701 2 .693 3 .282

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TTTTTotal pasivo corrienteotal pasivo corrienteotal pasivo corrienteotal pasivo corrienteotal pasivo corriente 2 3 . 3 2 92 3 . 3 2 92 3 . 3 2 92 3 . 3 2 92 3 . 3 2 9 2 4 . 6 7 92 4 . 6 7 92 4 . 6 7 92 4 . 6 7 92 4 . 6 7 9 2 9 . 0 2 02 9 . 0 2 02 9 . 0 2 02 9 . 0 2 02 9 . 0 2 0 3 3 . 8 4 03 3 . 8 4 03 3 . 8 4 03 3 . 8 4 03 3 . 8 4 0 4 1 . 3 0 94 1 . 3 0 94 1 . 3 0 94 1 . 3 0 94 1 . 3 0 9 3 1 . 4 7 83 1 . 4 7 83 1 . 4 7 83 1 . 4 7 83 1 . 4 7 8

Deuda a largo Plazo 5 .111 4 .691 3 .342 7 .755 6 .348 11.774Cuentas por pagar 3 .247 0 6 .274 3 .264 8 .415 0Deuda socios 0 0 0 0 0 0Otros pasivos 6 9 8 3 6 2 3 9 6 4 2 5 4 4 3 3 0 7Reservas diferidas 0 0 0 0 0 0Laborales y estimados 0 0 0 0 0 0

TTTTTotal deuda a larotal deuda a larotal deuda a larotal deuda a larotal deuda a largo plazogo plazogo plazogo plazogo plazo 9 . 0 5 69 . 0 5 69 . 0 5 69 . 0 5 69 . 0 5 6 5 . 0 5 35 . 0 5 35 . 0 5 35 . 0 5 35 . 0 5 3 1 0 . 0 1 21 0 . 0 1 21 0 . 0 1 21 0 . 0 1 21 0 . 0 1 2 1 1 . 4 4 51 1 . 4 4 51 1 . 4 4 51 1 . 4 4 51 1 . 4 4 5 1 5 . 2 0 61 5 . 2 0 61 5 . 2 0 61 5 . 2 0 61 5 . 2 0 6 1 2 . 0 8 11 2 . 0 8 11 2 . 0 8 11 2 . 0 8 11 2 . 0 8 1

TTTTTotal pasivootal pasivootal pasivootal pasivootal pasivo 3 2 . 3 8 53 2 . 3 8 53 2 . 3 8 53 2 . 3 8 53 2 . 3 8 5 2 9 . 7 3 12 9 . 7 3 12 9 . 7 3 12 9 . 7 3 12 9 . 7 3 1 3 9 . 0 3 13 9 . 0 3 13 9 . 0 3 13 9 . 0 3 13 9 . 0 3 1 4 5 . 2 8 44 5 . 2 8 44 5 . 2 8 44 5 . 2 8 44 5 . 2 8 4 5 6 . 5 1 45 6 . 5 1 45 6 . 5 1 45 6 . 5 1 45 6 . 5 1 4 4 3 . 5 5 84 3 . 5 5 84 3 . 5 5 84 3 . 5 5 84 3 . 5 5 8

Acciones preferenciales 0 0 0 0 0 0Capital 5 8 1 5 8 1 6 3 1 1 .194 1 .194 1 .194Revalorización patrimonio 38.665 46.014 54.248 63.520 70.876 77.872Reservas 21.099 32.791 31.609 35.831 37.226 38.697Superávit valorizaciones 7 .273 6 .834 5 .674 8 .700 8 .420 6 .414Utilidades retenidas 0 0 - 3 1 2 5 4 0 5 4 0 5 4 0Utilidades del ejercicio 16.518 6 .401 9 .375 6 .305 4 .870 3 .763

TTTTTotal patrimoniootal patrimoniootal patrimoniootal patrimoniootal patrimonio 8 4 . 1 3 68 4 . 1 3 68 4 . 1 3 68 4 . 1 3 68 4 . 1 3 6 9 2 . 6 2 09 2 . 6 2 09 2 . 6 2 09 2 . 6 2 09 2 . 6 2 0 1 0 1 . 2 2 51 0 1 . 2 2 51 0 1 . 2 2 51 0 1 . 2 2 51 0 1 . 2 2 5 1 1 6 . 0 9 01 1 6 . 0 9 01 1 6 . 0 9 01 1 6 . 0 9 01 1 6 . 0 9 0 1 2 3 . 1 2 61 2 3 . 1 2 61 2 3 . 1 2 61 2 3 . 1 2 61 2 3 . 1 2 6 1 2 8 . 4 8 01 2 8 . 4 8 01 2 8 . 4 8 01 2 8 . 4 8 01 2 8 . 4 8 0

TTTTTotal pasivo y patrimoniootal pasivo y patrimoniootal pasivo y patrimoniootal pasivo y patrimoniootal pasivo y patrimonio 1 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 11 1 6 . 5 2 1 1 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 11 2 2 . 3 5 1 1 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 61 4 0 . 2 5 6 1 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 41 6 1 . 3 7 4 1 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 11 7 9 . 6 4 1 1 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 81 7 2 . 0 3 8

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

Anexo 3Estados de pérdidas y ganancias Leonisa

P & GP & GP & GP & GP & G 1 9 9 81 9 9 81 9 9 81 9 9 81 9 9 8 1 9 9 91 9 9 91 9 9 91 9 9 91 9 9 9 2 0 0 02 0 0 02 0 0 02 0 0 02 0 0 0 2 0 0 12 0 0 12 0 0 12 0 0 12 0 0 1 2 0 0 22 0 0 22 0 0 22 0 0 22 0 0 2 2 0 0 32 0 0 32 0 0 32 0 0 32 0 0 3

H i s t ó r i c oH i s t ó r i c oH i s t ó r i c oH i s t ó r i c oH i s t ó r i c o 365 días365 días365 días365 días365 días 365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días 365 días365 días365 días365 días365 días 365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días365 días

VVVVVentas netasentas netasentas netasentas netasentas netas 1 3 1 . 8 8 61 3 1 . 8 8 61 3 1 . 8 8 61 3 1 . 8 8 61 3 1 . 8 8 6 1 3 5 . 3 3 21 3 5 . 3 3 21 3 5 . 3 3 21 3 5 . 3 3 21 3 5 . 3 3 2 1 5 9 . 4 8 41 5 9 . 4 8 41 5 9 . 4 8 41 5 9 . 4 8 41 5 9 . 4 8 4 1 6 9 . 2 8 31 6 9 . 2 8 31 6 9 . 2 8 31 6 9 . 2 8 31 6 9 . 2 8 3 1 8 2 . 6 4 71 8 2 . 6 4 71 8 2 . 6 4 71 8 2 . 6 4 71 8 2 . 6 4 7 1 9 0 . 1 8 01 9 0 . 1 8 01 9 0 . 1 8 01 9 0 . 1 8 01 9 0 . 1 8 0Costos de ventas 82.621 90.925 110.466 110.419 123.720 139.860Depreciación 5 .141 5 .432

Util idad brutaUtil idad brutaUtil idad brutaUtil idad brutaUtil idad bruta 4 9 . 2 6 54 9 . 2 6 54 9 . 2 6 54 9 . 2 6 54 9 . 2 6 5 4 4 . 4 0 74 4 . 4 0 74 4 . 4 0 74 4 . 4 0 74 4 . 4 0 7 4 9 . 0 1 74 9 . 0 1 74 9 . 0 1 74 9 . 0 1 74 9 . 0 1 7 5 3 . 7 2 35 3 . 7 2 35 3 . 7 2 35 3 . 7 2 35 3 . 7 2 3 5 3 . 4 9 55 3 . 4 9 55 3 . 4 9 55 3 . 4 9 55 3 . 4 9 5 5 0 . 3 2 05 0 . 3 2 05 0 . 3 2 05 0 . 3 2 05 0 . 3 2 0

Gastos de Administración 11.638 11.860 12.205 15.984 17.525 16.514Gastos de ventas 21.642 25.568 25.633 26.411 28.467 30.383

Util idad operacionalUtil idad operacionalUtil idad operacionalUtil idad operacionalUtil idad operacional 1 5 . 9 8 61 5 . 9 8 61 5 . 9 8 61 5 . 9 8 61 5 . 9 8 6 6 . 9 7 96 . 9 7 96 . 9 7 96 . 9 7 96 . 9 7 9 1 1 . 1 7 91 1 . 1 7 91 1 . 1 7 91 1 . 1 7 91 1 . 1 7 9 1 1 . 3 2 81 1 . 3 2 81 1 . 3 2 81 1 . 3 2 81 1 . 3 2 8 7 . 5 0 37 . 5 0 37 . 5 0 37 . 5 0 37 . 5 0 3 3 . 4 2 33 . 4 2 33 . 4 2 33 . 4 2 33 . 4 2 3

Cargos diferidosprovisionesIngresos financierosOtras ventasOtros ingresos 13.071 13.320 12.567 7.300 16.143 13.778

Subtotal otros IngresosSubtotal otros IngresosSubtotal otros IngresosSubtotal otros IngresosSubtotal otros Ingresos 1 3 . 0 7 11 3 . 0 7 11 3 . 0 7 11 3 . 0 7 11 3 . 0 7 1 1 3 . 3 2 01 3 . 3 2 01 3 . 3 2 01 3 . 3 2 01 3 . 3 2 0 1 2 . 5 6 71 2 . 5 6 71 2 . 5 6 71 2 . 5 6 71 2 . 5 6 7 7 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 0 1 6 . 1 4 31 6 . 1 4 31 6 . 1 4 31 6 . 1 4 31 6 . 1 4 3 1 3 . 7 7 81 3 . 7 7 81 3 . 7 7 81 3 . 7 7 81 3 . 7 7 8

Otros egresosSubtotal otros egresosSubtotal otros egresosSubtotal otros egresosSubtotal otros egresosSubtotal otros egresos 00000 00000 00000 00000 00000 00000

Gastos financierosGastos financierosGastos financierosGastos financierosGastos financieros

Gastos financieros 11.039 8 .738 5 .660 5 .428 11.518 8 .402Arriendos financierosOtros

Subtotal gastos f in.Subtotal gastos f in.Subtotal gastos f in.Subtotal gastos f in.Subtotal gastos f in. 1 1 . 0 3 91 1 . 0 3 91 1 . 0 3 91 1 . 0 3 91 1 . 0 3 9 8 . 7 3 88 . 7 3 88 . 7 3 88 . 7 3 88 . 7 3 8 5 . 6 6 05 . 6 6 05 . 6 6 05 . 6 6 05 . 6 6 0 5 . 4 2 85 . 4 2 85 . 4 2 85 . 4 2 85 . 4 2 8 1 1 . 5 1 81 1 . 5 1 81 1 . 5 1 81 1 . 5 1 81 1 . 5 1 8 8 . 4 0 28 . 4 0 28 . 4 0 28 . 4 0 28 . 4 0 2

Util idad a. de imp. y CMUtilidad a. de imp. y CMUtilidad a. de imp. y CMUtilidad a. de imp. y CMUtilidad a. de imp. y CM 1 8 . 0 1 81 8 . 0 1 81 8 . 0 1 81 8 . 0 1 81 8 . 0 1 8 1 1 . 5 6 11 1 . 5 6 11 1 . 5 6 11 1 . 5 6 11 1 . 5 6 1 1 8 . 0 8 71 8 . 0 8 71 8 . 0 8 71 8 . 0 8 71 8 . 0 8 7 1 3 . 2 0 01 3 . 2 0 01 3 . 2 0 01 3 . 2 0 01 3 . 2 0 0 1 2 . 1 2 81 2 . 1 2 81 2 . 1 2 81 2 . 1 2 81 2 . 1 2 8 8 . 8 0 08 . 8 0 08 . 8 0 08 . 8 0 08 . 8 0 0

Corrección monetaria (+) - 8 5 6 -4.262 -4.514 -5.128 -4.941 -2.302Util idad antes de impuestosUtil idad antes de impuestosUtil idad antes de impuestosUtil idad antes de impuestosUtil idad antes de impuestos 1 7 . 1 6 21 7 . 1 6 21 7 . 1 6 21 7 . 1 6 21 7 . 1 6 2 7 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 07 . 3 0 0 1 3 . 5 7 21 3 . 5 7 21 3 . 5 7 21 3 . 5 7 21 3 . 5 7 2 8 . 0 7 18 . 0 7 18 . 0 7 18 . 0 7 18 . 0 7 1 7 . 1 8 77 . 1 8 77 . 1 8 77 . 1 8 77 . 1 8 7 6 . 4 9 86 . 4 9 86 . 4 9 86 . 4 9 86 . 4 9 8Provisión impuesto de renta 6 4 4 8 9 9 4 .197 1 .766 2 .317 2 .735Ingresos extraordinarios (+)Util idad netaUtil idad netaUtil idad netaUtil idad netaUtil idad neta 1 6 . 5 1 81 6 . 5 1 81 6 . 5 1 81 6 . 5 1 81 6 . 5 1 8 6 . 4 0 06 . 4 0 06 . 4 0 06 . 4 0 06 . 4 0 0 9 . 3 7 59 . 3 7 59 . 3 7 59 . 3 7 59 . 3 7 5 6 . 3 0 56 . 3 0 56 . 3 0 56 . 3 0 56 . 3 0 5 4 . 8 7 04 . 8 7 04 . 8 7 04 . 8 7 04 . 8 7 0 3 . 7 6 33 . 7 6 33 . 7 6 33 . 7 6 33 . 7 6 3

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

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notas

Estrategia

a


Anexo 4Evolución de la compañía Leonisa

2003 Viva la evolución rompió todos los esquemas enla ropa interior. Una nueva generación debrasieres y pantys basada en dos tecnologías:Funcionality y Elemental. Prendas totalmentelisas, con menos costuras, elásticos más delga-dos que se adhieren como una segunda piel,beneficios como el realce y también básicos. Lacomodidad que las mujeres estaban esperando.Foto Evolución.

2002 Lanzamiento de Funcionality: brasier demicrofibra sin costuras, con realce. La frescura,diversión, juventud, emotividad, sensualidad ycreatividad respiran en este concepto.

2001 Presentación del Elemental: brasier triangularprehormado con el cual se marca la tendenciade la ropa interior sin costuras. Lanzamiento enel Salón Internacional de la Lingerie, Francia,de la línea premium Leonisa Collection, inspi-rada en la sofisticación y el glamour. Las pren-das fueron seleccionadas para participar en elPodium de Tendencias de esta importante feria.

2000 Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de real-ce con válvula de aire en el mercado. La historiade Leonisa habla de esfuerzos por posicionaruna disciplina de valor orientada al liderazgode producto, valor que ha aprovechado por mu-chos años y la ha conducido al escenario global.

1999 Nuestros diseños obtienen reconocimiento enel Salón Internacional de la Moda, en París, en lacategoría Diseño ganador.

1997 Comercializamos nuestra ropa interior femeni-na en más de 20 países con una red de distribu-ción propia.

1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia elrealce.

1994 Comienzan las exportaciones a Japón.

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notas

Estrategia

mm a


1993 Leonisa impone la tendencia de que la ropa in-terior salga al exterior con el concepto “Casiexterior”.

1992 Desarrollo del concepto de bodies con encajeselásticos.

1991 Creación de la compra directa y lanzamiento almercado del brasier 11129, una de las prendassímbolo de la empresa.

1990 Leonisa llega a Europa y coordina desde Espa-ña la distribución a todo el continente. Así mis-mo, se empieza a operar el Centro Mundial deDistribución.

1989 Revolucionamos el mercado, introduciendo elencaje elástico en la ropa interior femenina.

1988 Nace la marca Leonisa In para las jóvenes.

NO COPIARm



notas

Estrategia

a


1987 Obtenemos un gran triunfo nacional con el Pre-mio Nacional de la Calidad.

1985 Aparición del panty con cortes y costuras idea-les para realzar la figura.

1984 Se genera la campaña publicitaria “Calidad deexportación”. Ingresa en el mercado la líneaAirell para innovar en ropa interior masculina,combinando la elasticidad del spandex con lafrescura del algodón.

1981 Aparece con mucho éxito comercial la líneaPantyform. Se establece una oficina en Chile, con-solidando su presencia en América Latina.

1980 Lanzamiento de la campaña vigente hoy: “Sí esmujer”.

1976 Nace la marca Natural Collection, “Íntima per-fección al natural”. Así mismo, se presenta en elmercado el concepto pantyflex.

1974 Primeros acercamientos a la línea juvenil paracolegialas.

1973 Se presenta el brasier multiusos, con copas desemiaumento en Fiber-fill. Igualmente aparecela línea infantil que luego se transformará enTiny.

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notas

Estrategia

mm a


1970 Leonisa está comercializada en 11 países.

1968 Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. Tam-bién se crea el concepto de color Parisien SexyColor.

1965 Instalación de una planta de confecciones enCosta Rica para cubrir la demanda centroame-ricana.

1962 Lanzamiento del sujetador con un diseño revo-lucionario y exitoso.

1956 Medellín, 20 de noviembre de 1956: naceLeonisa como una sociedad comercial colecti-va, denominada Jiménez Aristizábal & Cía. Con-fecciones Leonisa. Su propósito ha sido siem-pre satisfacer necesidades en ropa interior fe-menina.

Fuente: www.leonisa.com/historia.

Caso Confecciones Leonisa S. A. - Uniandes

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