GERENCIA_DE_PROYECTOS_Walter_López_revNOV2007

8/9/2019 GERENCIA_DE_PROYECTOS_Walter_Lpez_revNOV2007

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GERENCIA DE PROYECTOS

Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA

Mdulo instruccional preparado para elCentro de Competencias de la Comunicacin

Universidad de Puerto Rico en Humacao

Todos los derechos son reservados

2007-08


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Tabla de contenido

Introduccin

Objetivos del Mdulo

Instrucciones

Datos histricos

UtilidadActividades de la Gerencia de ProyectosPropsitos del itinerario en el proyectoTres tcnicas para la Gerencia de ProyectosCaractersticas del PERT y CPMTiempos considerados en el proyectoModelos de costo (Crashing)

Ventajas de los sistemas PERT y CPMDesventajas del PERT y CPMResumenEjercicios de pruebaReferenciasGlosario de trminos


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I

ntroduccin

En este mdulo se estudia la planificacin, direccin y

control de recursos como dinero, gente, materiales,

energa y comunicacin cumpliendo con laslimitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto se

conoce como Gerencia de Proyectos.

El mdulo va dirigido a todos los estudiantes deAdministracin de Empresas en sus distintas

concentraciones.


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O

bjetivo general

Cuando termines este mdulo, podrsconocer las herramientas de mayor utilidadpara la administracin de proyectos encualquier tipo de empresa.


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O

bjetivos especficos

Describir las tcnicas de PERT y CPM.

Construir un Diagrama de Redes. Construir un Diagrama de Gantt.

Describir la actividad de crashing pararesolver problemas.


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Instrucciones

El mdulo inicia con las caractersticas que definen lo que es laGerencia de Proyectos.

Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajasla presentacin.

Siempre que se presente la siguiente figura:

puedes presionarla para navegar adecuadamente

a travs de toda la presentacin.

Tambin encontrars comentarios de apoyo y

retroalimentacin en recuadros como ste:nota


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Instrucciones (Cont.)

Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazarel glosario de trminos, o soluciones a los ejercicios y luego

regresar al lugar de origen presionando:

Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs

establecer enlaces que demuestran los conceptos tericos.


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Datos histricos

Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron

administrados con mtodos y tcnicas informales. Losgrficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de

los aos cincuenta, se comenzaron a utilizar los modelosmatemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es labase metodolgica utilizada por los gerentes deproyectos.

En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de

Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas eningls, Project Management Institute. En la actualidades la que establece los estndares en toda materiarelacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatutopropone que todos los proyectos, sin importar sunaturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases

metodolgicas.


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Utilidad

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:

Asegurar que los proyectos se hagan dentro delpresupuesto y recursos disponibles.

Asegurar que los proyectos se hagan dentro delitinerario planificado.

Mejorar la efectividad en la ejecucin de un proyectoempresarial.


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Utilidad (Cont.)

La Gerencia de proyectos se relaciona con las

actividades administrativas deplanificacin,direccin y controlde recursos (personal, equipo ymateriales) para satisfacer los requerimientos

tcnicos, de costo y de tiempo para

completar un proyecto, segn sea propuesto.


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Actividades de la Gerencia de

Proyectos

Planificacin: Objetivos,

recursos, estructura de

divisin de trabajo yorganizacin

Itinerarios, actividades del

proyecto, tiempo de

comienzo y terminacin

del proyecto, redes

Control: Monitorear, comparar, revisar

y tomar accin correctiva


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La organizacin de proyectos

funciona mejor cuando

El trabajo puede definirse de forma clara en cuantoa metas y fecha de terminacin propuesta.

El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.

El trabajo contiene tareas complejasinterrelacionadas y que requieren destrezas

especializadas. El proyecto es temporero pero es crtico para laorganizacin.


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Componentes de planificacin,

itinerarios y control del proyectoAntes y durante el Proyecto

Planificacin del proyecto

1. Establecer metas

2. Definir el proyecto

3. Relacionar las necesidades

con las actividades del proyecto4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del proyecto

1. Relacionar recursos con

actividades especficas

2. Interrelacionar las actividades unas

con otras

3. Revisin y actualizacin regularmente

Estimados de costo y tiempo

Presupuesto

Diagramas de ingeniera

Grficas de anlisis financieroDetalles sobre materiales disponibles

CPM/PERT

Gantt charts

Presentaciones grficas

Anlisis financiero

Control del proyecto

1. Monitorear recursos, costos, calidad,

y presupuestos

2. Revisar y cambiar planes si es necesario

3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Reportes e informes

de presupuesto de actividades atrasadas

Antes del proyecto Durante el proyecto


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Planificacin del proyecto

Actividades propias de esta funcinadministrativa:

Establecer objetivosDefinicin del proyecto

Creacin de los WBS

Determinacin de los recursos

necesarios para el proyectoFormar la organizacin del

proyecto


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Organizacin del proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa u

organizacin.

La dirige el gerente de proyecto quien:

Coordina actividades

Monitorea los itinerarios (schedules)

Controla los costos.

En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructurapermanente llamada matriz de la organizacin.

Vea el ejemplo 1


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La funcin del gerente de proyecto

Planificacin e

itinerios

Revisiones y

actualizaciones

Gerente de

ProyectoEquipo de trabajo

Alta

gerencia

Recursos

Informes sobre

desempeo

Informacin sobreproblemas de

tiempo,

costos y atrasos Feedback


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WBS

(Work Breakdown Structure)

Es la divisin del proyecto completo en un plan msdetallado por etapas o componentes. Esto puede ser encuatro niveles:

Nivel Componente

1. Proyecto principal

2. Tareas principales en el proyecto3. Subtareas en las tareas principales

4. Actividades (work packages) a ser completadas

Vea el ejemplo 2


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Itinerarios (scheduling)

del proyecto

Identificar relaciones deprecedencia

Actividades secuenciales

Determinar tiempo y costo por

actividades

Estimados de requerimientos demateriales y trabajadores

Determinar actividades crticas


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Propsitos del itinerario

en el proyecto

Mostrar la relacin de cada actividad con otra ycon el proyecto en su totalidad.

Identificar las relaciones de precedencia entre lasdistintas actividades.

Estimular el establecimiento de estimadosrealistas en cuanto tiempo y costo por cada

actividad.Hacer mejor uso del recurso humano, de capital yde los materiales

Permite identificar los centros de trabajo crticos.


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Tres tcnicas para la

gerencia de proyectos1 - Gantt chart

2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path

Method - CPM)3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de

Programas (Program Evaluation &

Review Technique - PERT)


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El Gantt Chart

Es una tcnica no matemtica simple y que

muestra visualmente la relacin entre lasdistintas actividades.

Identifica las relaciones de precedencia.Permite hacer un mejor uso de los recursoshumanos, materiales y monetarios para el

proyecto.

Vea el ejemplo 3


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Formato del Gantt Chart

E F M A M J J

Periodo de tiempo (meses)Actividad

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3


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Gantt Chart

Actividades del ejemplo 4Proyecto de ConstruccinProyecto de Construccin

A Construir componentes

internosB Modificar techo y piso

C Construir chimenea

D Vertir cemento e instalar

marcos

E Instalar sistema de calefaccin

F Instalacin de sistemas dedeteccin de contaminantes

G Instalacin de dispositivo

anticontaminante del aire

H Inspeccionar y hacer pruebas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16


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Informes de controles del proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas. Tablas de distribucin de costos.

Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas enel proyecto

Pronsticos sobre materiales y gastos Informes sobre las varianzas

Informes sobre anlisis de tiempo de tareas Informes para indicar status de los trabajos


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Caractersticas del

PERT y CPM Ambas son tcnicas de redes (network)

CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas

qumicas en 1957 PERT, fue desarrollado en 1958 porBooz, Allen &

Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris

Ambas consideran relaciones de precedencia e

interdependencia de las actividades.

Ambas utilizan un estimado de tiempo de

actividades diferente.


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Preguntas contestadas

por las tcnicas de PERT y CPM

jEst el proyecto al da, adelantado o atrasado con

relacin al itinerario (schedule)?jEst el proyecto cumpliendo con el presupuestodesignado para este?

jHay disponibles suficientes recursos para

completar el proyecto a tiempo?Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qumanera se lograr a un menor costo?


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Seis pasos comunes para

PERT yC

PM

Definir el proyecto y preparar los WBS.

Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.

Establecer qu actividades deben preceder y cules debenseguir a otras.Establecer la red (network)que conecta entre s todas lasactividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.

Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad

Determinar la actividad que consume el mayor perodo detiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)

Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar elplan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el

proyecto Comparacin AON/AOA


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Requisitos para utilizar el

Mtodo del paso crtico (CPM)

El proyecto debe tener:

Actividades bien definidas o tareas cuyafecha de terminacin impacten al proyecto,

Cada tarea o funcin debe ser

independiente y

Las actividades deben seguir una secuencia

establecida.


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Tcnicas y mtodos para determinar los

itinerarios (schedules) del proyecto

CPM con un estimado de tiempo sencilloSe utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una

actividad.

Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y paracada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT)Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

Modelos de tiempo y costo (Crashing)Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la

planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo

permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el

proyecto.


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Pasos para el uso del PERT con estimados

de tiempo

1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y

representarlo mediante una red (network).

3. Establecer los tres estimados de tiempo.

4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.

5. Determinar el paso crtico.

6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.

7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo

de tiempo especfico.


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Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo ms probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

Tiempo de actividades

considerados en el PERT


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Tiempos considerados

en el proyecto

Tiempo esperado del

proyecto (T)Es la suma de todos los tiempos delas actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de lasactividades de la ruta crtica, v

Es usado para determinarla probabilidad de

completar el proyecto


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6

pesimisttiempoprobable)ms4(tiempooptimistatiempEsperadoTiempo

Ejemplo 5PERT con estimados de tiempo

Tarea Predecesor Tiempooptimista

(a)

Tiempo ms

probable (m)

Tiempo

pesimista

(b)

TiempoEsperado

Varianza

A N/A 3 6 15

B N/A 2 4 14

C A 6 12 30D A 2 5 8

E C 5 11 17

F D 3 6 15

G B 3 9 27

H E,F 1 4 7

I G,H 4 19 28

22

)6

ptim.-essim.

(actividad,ladearianza W


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Variabilidad en tiempo de completar

actividades que no forman partede la ruta crtica

La variabilidad para estas actividades se

debe considerar para determinar laprobabilidad de completar el proyecto en

un perodo de tiempo especfico.

Las variaciones de las actividades que noforman parte de la ruta crtica pueden causarcambios en las que s forman parte.


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Probabilidad de completar el

proyecto en X fechaLa varianza del proyecto es igual a la

sumatoria de la varianza de las actividades de

la ruta crtica.

La desviacin estndar del proyecto es iguala la raz cuadrada de la varianza.

p

2W

Wp2 = W

2

W =p


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Cul es la probablidad de que se complete este proyectoen menos de 56 das?

2

cp

ET-D=ZW

tTE

= 54

p(t < D)

D=56.312=

41

54-56=

T-D=Z

2

cp

E

W

p(Z > .312) = .378, or37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

Ejemplo 6

Determinacin de probabilidad para

completar un proyecto


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Modelos de costo (Crashing)

La estrategia de crashingpretende reducir el tiempo de

la actividad de laRuta Crtica de manera que el tiempo

total para completar el proyecto se reduzca.

Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una

actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo

efectiva para completar el proyecto en una fecha previa ala establecida originalmente.

. Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta lafecha de terminacin del proyecto o cuando el

mismo est atrasado


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El tiempo que se pueda acortar depender de lanaturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se

logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudieraimplicar un costo mayor.

Esta estrategia se analiza principalmente cuando existela posibilidad de imposicin de multas o penalidades por

terminacin tarda de un proyecto.Tambin se evala la misma cuando existe la

posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o

descuento por terminacin temprana del proyecto.

Modelos de costo (Crashing)


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Acct.

Mat. Eng.

Mkt.

Fin.

1- Cantidad de tiempo

permisible.

2- Considerar si el acortar

tiempo permitir completar el

proyecto a tiempo.

3- Que el costo total de

crashingsea el menor posible.

Factores a considerar al evaluar la

estrategia de crashing


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Pasos para ejecutar la

estrategia de crashing

1 - Determine el crash costpor perodo de tiempo.

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la

ruta crtica.

3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta

que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de

crashingpor perodo. Note que una sola actividad puede ser

comn a ms de un ruta crtica.

4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

crashing)detiemponormal(tiempo

normalcostocrashingde(costoperodoporcrashingdeCosto

!


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til para establecer itinerarios y control de proyectos

grandesNo es un mtodo matemticamente complejo

La representacin grfica permite identificar ms

fcilmente la relacin entre actividades del proyecto

El anlisis de la ruta crtica permite identificartareas que merecen atencin prioritaria

Ventajas de los sistemas

PERT y CPM


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La documentacin del proyecto y las representaciones

grficas permiten establecer responsabilidadessobre las tareas

Es aplicable a una gran variedad de proyectosEs til para monitorear itinerarios y costos

Ventajas de los sistemas

PERT y CPM (Cont.)


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Asume que todas las actividades estn claramentedefinidas, son independientes y estables

Se requiere establecer la relacin de precedenciaentre actividades

Subjetividad en los estimados de tiempoEl nfasis excesivo a las actividades

de la ruta crticapuede producir que nose atiendan otras actividades igualmente

importantes

Desventajas del PERT y CPM


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En resumen

Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y

otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves

para las funciones de planificacin y control de proyectos.Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la

situacin actual de cada actividad y saber cules son o no

son crticas.

El xito de las empresas depender en gran

medida de qu tan definida se presente cada tarea y cadaactividad de un proyecto. Esto servir de gua para todo

proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes y

efectivas que estn fundamentadas en informacin y

datos confiables.


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Ejercicios de prueba

Los siguientes ejercicios de prueba le

permiten repasar los conceptos aprendidosen este mdulo. Puede verificar losresultados presionando el cuadro deenlaces.

Demuestre su razonamiento.


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Ejercicio de prueba #1

La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de

construccin. Dibuje el diagrama de redes o network que

represente el proyecto. En un prrafo describa el diagrama construido.

Actividad Predecesor Inmediato

A -

B -

C A

D B

E B

F C, E

G D

H F, G

Vea la

solucin


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Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre la ruta crtica.

En un prrafo describa la ruta crtica.

Actividad a m b t Varianza

A 2 3 4 3 1/9

B 1 2 3 2 1/9

C 4 5 12 6 16/9

D 1 3 5 3 4/9

E 1 2 3 2 1/9

Vea la

solucin


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Determine la varianza del tiempo para completar

el proyecto para el paso crtico del ejercicio deprueba #2

Vea la

solucin


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Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin

estndar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto

esta normalmente distribuido determine:

a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.

b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.

c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal

que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha devencimiento o lmite.

Vea la

solucin

Utilice de Referencia el Mdulo de

la Distribucin Normal


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Se considera el desarrollo de una versin nueva de un software. La siguiente tabla resume las

actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.

a) Cundo se espera completar el proyecto?

b) Cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?

c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,

qu actividad se debe aplicar el crash ? y en cunto aumentar el costo total?

Vea la

solucin

Actividad Tiempo

Normal

Tiempo

Crash

Costo

Normal

Costo

Crash

Predecesor

Inmediato

A 4 3 2,000 2,600 -

B 2 1 2,200 2,800 A

C 3 3 500 500 A

D 8 4 2,300 2,600 A

E 6 3 900 1,200 B, D

F 3 2 3,000 4,200 C, E

G 4 2 1,400 2,000 F


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ReferenciasChase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for

Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.

Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA

Enlaces WEB:Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por

Pilar Montoya Molina

http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf

Project Management Instutute: www.pmi.org

www.criticaltools.com

www.eprojectcentral.com

Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html


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GERENCIA DE PROYECTOS

Espero que este mdulo haya sido de tu agrado yconveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Prof. Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA

Departamento de Administracin de Empresas

Centro de Competencias de la Comunicacin

Universidad de Puerto Rico en Humacao


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Glosario de trminos

Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en

el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde lasflechas designan la actividades.

A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los

nodos designan las actividades.

Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.


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Glosario de trminos

Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin

de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para

cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM(CriticalPath Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por

DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento

de plantas).

Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del

proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

GanttChart una representacin grfica del tiempo basada en

barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es

una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de

recursos y distribuir tiempo por cada actividad.


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Glosario de trminos

Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y

suministros para actividades especficas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para

evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)

Planificacinestablecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del

proyecto, organizacin del equipo de trabajo.

Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y

que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.

Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto

WBS-work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura dela divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas

y paquetes de trabajo del proyecto.


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Solucin problema # 1


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variance!

variance1/916/94/91/923/92.56!!!


Total variance!

varianza de actividades en el paso crticoTotal variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23 / 9 2.56! ! !

23 23 4.796nd 1.6and 2.56 1.6

9 3 3W ! ! ! ! !


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(a)50 40

Z 25

X Q

W

! ! !

r l t t : (X 50) ( 2) 0.97725P Pe!

e!

( )X 2

Z 0.45

Q

W

! ! !

r l t t : (X 38) ( 0.4) 0.34458P e ! e !

(c) 90 1.28 ( - ) / 40 / 5G Q W Gu ! ! !

r l t t : 1.28*5 40 46.4 eeksG ! !


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(a)

(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de$2,600 $2,300 $300

$758 4 4

! !

El tiempo de completar el proyecto es t t t t tA D E F G ! !4 8 6 3 4 25

( ) T t l cost $2,000 $2,300 $900 $3,000 $1, 400 $9,600! !


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Ejemplo 1Organizacin del proyecto

matriz de la organizacin

Presidente

Ventas FinanzasRecursos

Humanos

IngenieraControl

deCalidad

Produccin

Proyecto 1Gerente

ProyectoIngeniera

Mecnica

Ingeniera

de PruebaTcnico

Proyecto 2 Gerente

Proyecto

Ingeniera

Estructural

Tcnico de

InspeccinTcnico


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Ejemplo 2WBS

del programaW

indows XP

Nivel Id. Numberpor nivel

Actividad

1 1.0 Desarrollar sistema operativo para Windows XP

2 1.1 Desarrollar interfaz grfica para usuario (GUI)

2 1.2 Asegurar compatibilidad con versiones anteriores

3 1.21 Compatibilidad con Windows Millenium

3 1.22 Compatibilidad con Windows 983 1.23 Compatibilidad con Windows 95

4 1.231 Habilidad para abrir documentos


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Ejemplo 3Gantt Chart Actividades de servicio de la lnea area

Delta durante un perodo de 60 minutos


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Una comparacin entre AON y AOA

A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.

A y B se deben completar antes de que comience C

C y D no puede comenzar hasta que A y B

se completen.

B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.

B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no

C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D

no puede comenzar hasta que B este completado. Se

introduce una actividad dummy en AOA

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