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GERENCIA DE PROYECTOS
Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA
Mdulo instruccional preparado para elCentro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao
Todos los derechos son reservados
2007-08
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Tabla de contenido
Introduccin
Objetivos del Mdulo
Instrucciones
Datos histricos
UtilidadActividades de la Gerencia de ProyectosPropsitos del itinerario en el proyectoTres tcnicas para la Gerencia de ProyectosCaractersticas del PERT y CPMTiempos considerados en el proyectoModelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPMDesventajas del PERT y CPMResumenEjercicios de pruebaReferenciasGlosario de trminos
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I
ntroduccin
En este mdulo se estudia la planificacin, direccin y
control de recursos como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo con laslimitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto se
conoce como Gerencia de Proyectos.
El mdulo va dirigido a todos los estudiantes deAdministracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.
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O
bjetivo general
Cuando termines este mdulo, podrsconocer las herramientas de mayor utilidadpara la administracin de proyectos encualquier tipo de empresa.
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O
bjetivos especficos
Describir las tcnicas de PERT y CPM.
Construir un Diagrama de Redes. Construir un Diagrama de Gantt.
Describir la actividad de crashing pararesolver problemas.
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Instrucciones
El mdulo inicia con las caractersticas que definen lo que es laGerencia de Proyectos.
Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras trabajasla presentacin.
Siempre que se presente la siguiente figura:
puedes presionarla para navegar adecuadamente
a travs de toda la presentacin.
Tambin encontrars comentarios de apoyo y
retroalimentacin en recuadros como ste:nota
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Instrucciones (Cont.)
Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de enlazarel glosario de trminos, o soluciones a los ejercicios y luego
regresar al lugar de origen presionando:
Luego de leer el material que sirve de introduccin, podrs
establecer enlaces que demuestran los conceptos tericos.
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Datos histricos
Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron
administrados con mtodos y tcnicas informales. Losgrficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los aos cincuenta, se comenzaron a utilizar los modelosmatemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es labase metodolgica utilizada por los gerentes deproyectos.
En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de
Proyectos mejor conocido como PMI, por sus siglas eningls, Project Management Institute. En la actualidades la que establece los estndares en toda materiarelacionada a la Gerencia de Proyectos. Su estatutopropone que todos los proyectos, sin importar sunaturaleza, utilicen las mismas herramientas y bases
metodolgicas.
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Utilidad
La Gerencia de Proyectos se utiliza para:
Asegurar que los proyectos se hagan dentro delpresupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro delitinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecucin de un proyectoempresarial.
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Utilidad (Cont.)
La Gerencia de proyectos se relaciona con las
actividades administrativas deplanificacin,direccin y controlde recursos (personal, equipo ymateriales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto, segn sea propuesto.
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Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificacin: Objetivos,
recursos, estructura de
divisin de trabajo yorganizacin
Itinerarios, actividades del
proyecto, tiempo de
comienzo y terminacin
del proyecto, redes
Control: Monitorear, comparar, revisar
y tomar accin correctiva
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La organizacin de proyectos
funciona mejor cuando
El trabajo puede definirse de forma clara en cuantoa metas y fecha de terminacin propuesta.
El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejasinterrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas. El proyecto es temporero pero es crtico para laorganizacin.
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Componentes de planificacin,
itinerarios y control del proyectoAntes y durante el Proyecto
Planificacin del proyecto
1. Establecer metas
2. Definir el proyecto
3. Relacionar las necesidades
con las actividades del proyecto4. Organizar el equipo de trabajo
Itinerarios (schedules) del proyecto
1. Relacionar recursos con
actividades especficas
2. Interrelacionar las actividades unas
con otras
3. Revisin y actualizacin regularmente
Estimados de costo y tiempo
Presupuesto
Diagramas de ingeniera
Grficas de anlisis financieroDetalles sobre materiales disponibles
CPM/PERT
Gantt charts
Presentaciones grficas
Anlisis financiero
Control del proyecto
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
y presupuestos
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas
Reportes e informes
de presupuesto de actividades atrasadas
Antes del proyecto Durante el proyecto
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Planificacin del proyecto
Actividades propias de esta funcinadministrativa:
Establecer objetivosDefinicin del proyecto
Creacin de los WBS
Determinacin de los recursos
necesarios para el proyectoFormar la organizacin del
proyecto
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Organizacin del proyecto
Usualmente se establece una estructura temporera.
Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organizacin.
La dirige el gerente de proyecto quien:
Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Controla los costos.
En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructurapermanente llamada matriz de la organizacin.
Vea el ejemplo 1
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La funcin del gerente de proyecto
Planificacin e
itinerios
Revisiones y
actualizaciones
Gerente de
ProyectoEquipo de trabajo
Alta
gerencia
Recursos
Informes sobre
desempeo
Informacin sobreproblemas de
tiempo,
costos y atrasos Feedback
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WBS
(Work Breakdown Structure)
Es la divisin del proyecto completo en un plan msdetallado por etapas o componentes. Esto puede ser encuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2
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Itinerarios (scheduling)
del proyecto
Identificar relaciones deprecedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos demateriales y trabajadores
Determinar actividades crticas
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Propsitos del itinerario
en el proyecto
Mostrar la relacin de cada actividad con otra ycon el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre lasdistintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimadosrealistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.Hacer mejor uso del recurso humano, de capital yde los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.
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Tres tcnicas para la
gerencia de proyectos1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path
Method - CPM)3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)
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El Gantt Chart
Es una tcnica no matemtica simple y que
muestra visualmente la relacin entre lasdistintas actividades.
Identifica las relaciones de precedencia.Permite hacer un mejor uso de los recursoshumanos, materiales y monetarios para el
proyecto.
Vea el ejemplo 3
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Formato del Gantt Chart
E F M A M J J
Periodo de tiempo (meses)Actividad
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
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Gantt Chart
Actividades del ejemplo 4Proyecto de ConstruccinProyecto de Construccin
A Construir componentes
internosB Modificar techo y piso
C Construir chimenea
D Vertir cemento e instalar
marcos
E Instalar sistema de calefaccin
F Instalacin de sistemas dedeteccin de contaminantes
G Instalacin de dispositivo
anticontaminante del aire
H Inspeccionar y hacer pruebas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
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Informes de controles del proyecto
Informes detallados sobre costos por tareas. Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas enel proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos Informes sobre las varianzas
Informes sobre anlisis de tiempo de tareas Informes para indicar status de los trabajos
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Caractersticas del
PERT y CPM Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fue desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957 PERT, fue desarrollado en 1958 porBooz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
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Preguntas contestadas
por las tcnicas de PERT y CPM
jEst el proyecto al da, adelantado o atrasado con
relacin al itinerario (schedule)?jEst el proyecto cumpliendo con el presupuestodesignado para este?
jHay disponibles suficientes recursos para
completar el proyecto a tiempo?Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qumanera se lograr a un menor costo?
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Seis pasos comunes para
PERT yC
PM
Definir el proyecto y preparar los WBS.
Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules debenseguir a otras.Establecer la red (network)que conecta entre s todas lasactividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo detiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar elplan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto Comparacin AON/AOA
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Requisitos para utilizar el
Mtodo del paso crtico (CPM)
El proyecto debe tener:
Actividades bien definidas o tareas cuyafecha de terminacin impacten al proyecto,
Cada tarea o funcin debe ser
independiente y
Las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
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Tcnicas y mtodos para determinar los
itinerarios (schedules) del proyecto
CPM con un estimado de tiempo sencilloSe utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y paracada actividad por separado.
CPM con tres estimados de tiempo (PERT)Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.
Modelos de tiempo y costo (Crashing)Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.
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Pasos para el uso del PERT con estimados
de tiempo
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.
2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el paso crtico.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
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Tiempo optimista (optimistic time - a)
Tiempo ms probable (most-likely time -m)
Tiempo pesimista (pessimistic time - b)
Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6
Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6
Tiempo de actividades
considerados en el PERT
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Tiempos considerados
en el proyecto
Tiempo esperado del
proyecto (T)Es la suma de todos los tiempos delas actividades de la ruta crtica, t
Varianza del proyecto (V)
Es la suma de las varianzas de lasactividades de la ruta crtica, v
Es usado para determinarla probabilidad de
completar el proyecto
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6
pesimisttiempoprobable)ms4(tiempooptimistatiempEsperadoTiempo
Ejemplo 5PERT con estimados de tiempo
Tarea Predecesor Tiempooptimista
(a)
Tiempo ms
probable (m)
Tiempo
pesimista
(b)
TiempoEsperado
Varianza
A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
22
)6
ptim.-essim.
(actividad,ladearianza W
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Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman partede la ruta crtica
La variabilidad para estas actividades se
debe considerar para determinar laprobabilidad de completar el proyecto en
un perodo de tiempo especfico.
Las variaciones de las actividades que noforman parte de la ruta crtica pueden causarcambios en las que s forman parte.
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Probabilidad de completar el
proyecto en X fechaLa varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.
La desviacin estndar del proyecto es iguala la raz cuadrada de la varianza.
p
2W
Wp2 = W
2
W =p
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Cul es la probablidad de que se complete este proyectoen menos de 56 das?
2
cp
ET-D=ZW
tTE
= 54
p(t < D)
D=56.312=
41
54-56=
T-D=Z
2
cp
E
W
p(Z > .312) = .378, or37.8 % (1-NORMSDIST(.312))
Ejemplo 6
Determinacin de probabilidad para
completar un proyecto
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Modelos de costo (Crashing)
La estrategia de crashingpretende reducir el tiempo de
la actividad de laRuta Crtica de manera que el tiempo
total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una
actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa ala establecida originalmente.
. Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta lafecha de terminacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado
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El tiempo que se pueda acortar depender de lanaturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudieraimplicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existela posibilidad de imposicin de multas o penalidades por
terminacin tarda de un proyecto.Tambin se evala la misma cuando existe la
posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin o
descuento por terminacin temprana del proyecto.
Modelos de costo (Crashing)
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Acct.
Mat. Eng.
Mkt.
Fin.
1- Cantidad de tiempo
permisible.
2- Considerar si el acortar
tiempo permitir completar el
proyecto a tiempo.
3- Que el costo total de
crashingsea el menor posible.
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing
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Pasos para ejecutar la
estrategia de crashing
1 - Determine el crash costpor perodo de tiempo.
2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la
ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashingpor perodo. Note que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
crashing)detiemponormal(tiempo
normalcostocrashingde(costoperodoporcrashingdeCosto
!
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til para establecer itinerarios y control de proyectos
grandesNo es un mtodo matemticamente complejo
La representacin grfica permite identificar ms
fcilmente la relacin entre actividades del proyecto
El anlisis de la ruta crtica permite identificartareas que merecen atencin prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
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La documentacin del proyecto y las representaciones
grficas permiten establecer responsabilidadessobre las tareas
Es aplicable a una gran variedad de proyectosEs til para monitorear itinerarios y costos
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM (Cont.)
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Asume que todas las actividades estn claramentedefinidas, son independientes y estables
Se requiere establecer la relacin de precedenciaentre actividades
Subjetividad en los estimados de tiempoEl nfasis excesivo a las actividades
de la ruta crticapuede producir que nose atiendan otras actividades igualmente
importantes
Desventajas del PERT y CPM
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En resumen
Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y
otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de proyectos.Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situacin actual de cada actividad y saber cules son o no
son crticas.
El xito de las empresas depender en gran
medida de qu tan definida se presente cada tarea y cadaactividad de un proyecto. Esto servir de gua para todo
proceso y facilitar la toma de decisiones eficientes y
efectivas que estn fundamentadas en informacin y
datos confiables.
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Ejercicios de prueba
Los siguientes ejercicios de prueba le
permiten repasar los conceptos aprendidosen este mdulo. Puede verificar losresultados presionando el cuadro deenlaces.
Demuestre su razonamiento.
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Ejercicio de prueba #1
La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de
construccin. Dibuje el diagrama de redes o network que
represente el proyecto. En un prrafo describa el diagrama construido.
Actividad Predecesor Inmediato
A -
B -
C A
D B
E B
F C, E
G D
H F, G
Vea la
solucin
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Ejercicio de prueba #2
Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre la ruta crtica.
En un prrafo describa la ruta crtica.
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9
E 1 2 3 2 1/9
Vea la
solucin
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Ejercicio de prueba #3
Determine la varianza del tiempo para completar
el proyecto para el paso crtico del ejercicio deprueba #2
Vea la
solucin
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Ejercicio de prueba #4
Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin
estndar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha devencimiento o lmite.
Vea la
solucin
Utilice de Referencia el Mdulo de
la Distribucin Normal
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Ejercicio de prueba #5
Se considera el desarrollo de una versin nueva de un software. La siguiente tabla resume las
actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas.
a) Cundo se espera completar el proyecto?
b) Cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal?
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,
qu actividad se debe aplicar el crash ? y en cunto aumentar el costo total?
Vea la
solucin
Actividad Tiempo
Normal
Tiempo
Crash
Costo
Normal
Costo
Crash
Predecesor
Inmediato
A 4 3 2,000 2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 A
C 3 3 500 500 A
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B, D
F 3 2 3,000 4,200 C, E
G 4 2 1,400 2,000 F
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ReferenciasChase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.
Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA
Enlaces WEB:Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por
Pilar Montoya Molina
http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf
Project Management Instutute: www.pmi.org
www.criticaltools.com
www.eprojectcentral.com
Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html
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GERENCIA DE PROYECTOS
Espero que este mdulo haya sido de tu agrado yconveniencia.
Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.
Prof. Walter Lpez Moreno, MBA, cDBA
Departamento de Administracin de Empresas
Centro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao
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Glosario de trminos
Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en
el proyecto.
A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde lasflechas designan la actividades.
A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los
nodos designan las actividades.
Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.
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Glosario de trminos
Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin
de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.
CPM(CriticalPath Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por
DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.
GanttChart una representacin grfica del tiempo basada en
barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.
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Glosario de trminos
Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y
suministros para actividades especficas e interrelacionadas.
PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para
evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificacinestablecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del
proyecto, organizacin del equipo de trabajo.
Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.
Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto
WBS-work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura dela divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.
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Solucin problema # 1
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Solucin problema # 2
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variance!
variance1/916/94/91/923/92.56!!!
Solucin problema # 3
Total variance!
varianza de actividades en el paso crticoTotal variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23 / 9 2.56! ! !
23 23 4.796nd 1.6and 2.56 1.6
9 3 3W ! ! ! ! !
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Solucin problema # 4
(a)50 40
Z 25
X Q
W
! ! !
r l t t : (X 50) ( 2) 0.97725P Pe!
e!
( )X 2
Z 0.45
Q
W
! ! !
r l t t : (X 38) ( 0.4) 0.34458P e ! e !
(c) 90 1.28 ( - ) / 40 / 5G Q W Gu ! ! !
r l t t : 1.28*5 40 46.4 eeksG ! !
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Solucin problema # 5
(a)
(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de$2,600 $2,300 $300
$758 4 4
! !
El tiempo de completar el proyecto es t t t t tA D E F G ! !4 8 6 3 4 25
( ) T t l cost $2,000 $2,300 $900 $3,000 $1, 400 $9,600! !
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Ejemplo 1Organizacin del proyecto
matriz de la organizacin
Presidente
Ventas FinanzasRecursos
Humanos
IngenieraControl
deCalidad
Produccin
Proyecto 1Gerente
ProyectoIngeniera
Mecnica
Ingeniera
de PruebaTcnico
Proyecto 2 Gerente
Proyecto
Ingeniera
Estructural
Tcnico de
InspeccinTcnico
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Ejemplo 2WBS
del programaW
indows XP
Nivel Id. Numberpor nivel
Actividad
1 1.0 Desarrollar sistema operativo para Windows XP
2 1.1 Desarrollar interfaz grfica para usuario (GUI)
2 1.2 Asegurar compatibilidad con versiones anteriores
3 1.21 Compatibilidad con Windows Millenium
3 1.22 Compatibilidad con Windows 983 1.23 Compatibilidad con Windows 95
4 1.231 Habilidad para abrir documentos
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Ejemplo 3Gantt Chart Actividades de servicio de la lnea area
Delta durante un perodo de 60 minutos
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Una comparacin entre AON y AOA
A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.
A y B se deben completar antes de que comience C
C y D no puede comenzar hasta que A y B
se completen.
B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.
B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no
C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D
no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA