UNIDAD 5: LA GERENCIA SISTEMICA

La Gerencia Sistémica

La otra gran debilidad que hemos observado es la carencia de un

concepto sistémico de gerencia que permita la adecuada interacción entre las

diferentes partes del sistema. La Gerencia Sistémica no esta relacionada con la

incorporación de sofisticados instrumentos computarizados, sino enmarcada en

la necesidad de que las personas y los diferentes departamentos puedan

trabajar juntos, para lograr las metas de la organización.

Mucho se ha comentado que en Venezuela somos proclives a trabajar

en grupo, pero no en equipo. Trabajar en equipo no es responsabilidad de los

Trabajadores sino de la gerencia, quien tiene la Necesidad de propiciar el clima

organizacional adecuado para que el trabajo en equipo se realice con Éxito. Si

el sistema o las políticas no son congruentes con esa filosofía de trabajo, si

nuestra cultura empresarial está definida por la promoción de la competencia

interna, por la evaluación del desempeño individual en detrimento del logro de

los equipos de trabajo, será muy difícil lograr que la gente acepte que su aporte

individual al logro de metas colectivas es útil y provechoso, y va a ser

reconocido en forma apropiada.

La Gerencia Sistémica comprende tres aspectos esenciales.

Por una parte está nuestra responsabilidad para

1-. Crear un clima de trabajo que permita que los trabajadores a todos los

niveles puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo, y organizar las

estructuras y los procesos para que esto se realice.

El creciente aumento del conocimiento de la fuerza de trabajo y la

influencia de la tecnología de la información, ha creado la necesidad de diseñar

procesos sencillos y trabajos complejos.

Procesos sencillos requieren primero conocer y aprender a medir esos

procesos para ponerlos en control y actuar cuando y donde es necesario.

Trabajos complejos para mantener el espíritu de motivación, superación

y aumento del conocimiento que incentive la búsqueda de nuevo conocimiento

e innovación, y su aplicación en el sitio de trabajo. Es el desarrollo del Capital

Intelectual.

2-. Facultar y desarrollar a los empleados y aumentar el nivel de iniciativa y su

capacidad de cumplimiento. Esto implica cambiar el paradigma gerencial de

ejercer poder sobre…, a dar poder a… los trabajadores. Muchos gerentes no

están dispuestos o en condiciones de aceptar este cambio tan trascendental,

que muchas veces representa un dilema de gran magnitud Preparar a la

gerencia para manejar los procesos de cambio es un aspecto que no debe

descuidarse. La nueva metodología y el cambio cultural requieren que la

gerencia sea formada en las nuevas destrezas requeridas. La Gerencia de

Procesos necesita conocimiento experto. El conocimiento sobre Sistemas de

Calidad viene de afuera y por invitación, como decía el Dr. Deming. La

Gerencia Sistémica involucra nuevos enfoques gerenciales que no siempre son

del dominio cotidiano del gerente.

3-. Administrar las interacciones de aquellos de quienes somos responsables,

las interacciones de la gente entre si y con el sistema del cual forman parte; y

las interacciones de estos sistemas con otros sistemas más complejos. La

función del gerente de hoy es administrar las interacciones, no las acciones.La

complejidad de estos procesos radica en que los sistemas sociales de los que

somos parte están formados por gente que tiene propósitos y motivaciones

propias, y que forman parte de otros sistemas mayores que también tienen

propósitos propios, lo que hace sumamente complejo el proceso.

El 123 de la Gerencia Sistémica por Russell Ackoff.

Las organizaciones son un conjunto de vasos comunicantes, un sistema que

intenta que sus componentes trabajen juntos, de una forma fluida y optimizada,

que permita a la empresa moverse hacia sus metas con un mínimo de

dilaciones y dificultades, creando satisfacción para sus integrantes: Clientes,

Empleados, Accionistas y Proveedores. Qué fácil suena y qué difícil es. Dice

Russell Ackoff que la gerencia de hoy es la Gerencia de las Interacciones del

Sistema, no de las Acciones. Todo lo que hacemos en un área de nuestra

empresa de una forma u otra está afectando a otra, por lejana que se

encuentre.

Función 1: Pasamos 60% del tiempo útil de nuestro día en el trabajo o en

actividades relacionadas con él. Nuestra meta debe ser crear un clima de “reto

realizable” no de metas inalcanzables, al mismo tiempo que diseñamos

procesos que permitan que las personas puedan alcanzar la ansiada “Alegría

en el Trabajo.” Pero lograr un clima laboral adecuado no es suficiente; la

gerencia asume la responsabilidad esencial de organizar el trabajo para que las

personas se puedan desempeñar al máximo de su potencial. Y antes de ello,

Ud. necesita asegurarse que tiene la gente adecuada en los sitios adecuados.

Función 2: Hay una gran diferencia entre crecimiento y desarrollo. Crecimiento

es un aumento en números, en tamaño. Desarrollo es el aumento de nuestro

potencial para el futuro. Los basureros crecen pero no se desarrollan Ackoff.

Ud. nunca podrá facultar Tip de Conocimiento # 4 a sus empleados si ellos no

tienen las condiciones de Actitud: emocionales, de carácter, de disciplina,

iniciativa y cumplimiento, que la empresa necesita. Unidas a su Aptitud:

formación, conocimiento, pericia, ambas hacen de ese empleado alguien que

verdaderamente pueda contribuir al éxito futuro de la empresa. El desarrollo

está íntimamente ligado con la educación continua, el entrenamiento y la

capacitación: a hacer de sus trabajadores “Miembros Permanentes del Equipo”

Tip de Conocimiento # 31.

Función 3: ¿Habrá alguien que haya conocido una empresa donde no existan

conflictos entre Ventas y Manufactura? ¿Entre Ventas y Mercadeo? ¿Entre

patronos y obreros? ¿Entre gerentes? ¿Entre Administración y Ventas? ¿Entre

las políticas que se definen en la Presidencia y la verdadera posibilidad de

llevarlas a cabo? Los conflictos existen porque existen problemas de

interacción. Si no somos capaces de solucionar los problemas entre nosotros y

nuestros departamentos al nivel horizontal, vendrá el árbitro de arriba a hacer

lo que nosotros no supimos hacer. Con frecuencia, esa persona que sabe

menos del problema que nosotros, que tiene menos tiempo, o que

sencillamente está harta de hacerlo, comenzará a ladrar instrucciones, con

resultados inesperados y no siempre los deseados. Aprender a manejar las

interacciones no es una opción, es uno de sus roles más importantes como

gerente. La Gerencia del Sistema permite que estas tres condiciones se den. Si

los problemas siguen allí aunque vengan escobas nuevas barriendo bien, si las

cosas parecen arreglarse pero echan para atrás, si mayor presión gerencial no

los resuelve, si parece que tienen “vida propia” su problema es sistémico y

requiere atención profunda y método.

Funciones de la gerencia sistémica.

<!--[if !supportLists]-->1. <!--[endif]-->Crear un clima o ambiente

adecuado para que nuestros emplados puedan realiza su trabajo de

la mejor manera posible y organizar el trabajo para lograrlo.

<!--[if !supportLists]-->2. <!--[endif]-->involucrar un proceso de desarrollo

y de aumento del valor del aporte que el trabajador realiza. No hay

que confundir desarrollo con crecimiento.

<!--[if !supportLists]-->3. <!--[endif]-->administrar las interacciones de las

unidades de aquellas por quienes y para quienes somos

responsables con las otras unidades de la organización.

VALOR AGREGADO

Organizaciones Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según

tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de

decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

1-.Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por

tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la

comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de

manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se

reúnen de nuevo.

Según Adalberto Chiavenato, la organización formal comprende

estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización,

rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la

organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y

ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio

interno sea mantenido.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o

más de los siguientes tipos de organización:

* Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua,

pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la

organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización

lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y

responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal.

Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia,

pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma

de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las

organizaciones [1].

* Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica

el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas

organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la

diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa,

distingue y especializa: Es el germen del staff.

* Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado

de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando

incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus

desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal

y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más

complejo y completo [1]. En la organización linea-staff coexisten órganos de

línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)

manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la

autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan

asesoría y servicios especializados 1.

* Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,

consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto

de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones

administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo

dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que

reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].

1-.Organizaciones In: Este tipo de organizaciones consiste en formales

medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de

decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en

una organización.

2-.Según Hitt, Blakc y Porter, aunque prácticamente todas las organizaciones

tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso

las más formales, tienen un cierto grado de informatización.

* Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la

medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

1-.Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la

autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma

de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas

muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y

el misterio de hacienda.

2.-Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la

autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta

donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones

que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que

enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad

de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar

que según Hitt, Blakc y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que

formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen

informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el

caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente

centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante

descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente

informal que esté descentralizada o altamente centralizada

GERENCIA HOLISTICA. Un nuevo concepto En el plano de la gerencia y de las organizaciones, la holística exige que la concepción de la misma sea amplia, abierta, dinámica e interactiva, teniendo siempre posibilidades de apertura y de desarrollo hacia diversos contextos, como bien lo expresan las diversas características y exigencias que las distintas organizaciones están en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su sobrevivencia.

Por medio de la GERENCIA HOLÍSTICA, se pretende :

- Abrir accesos de comunicación a las personas o instituciones que deseen dar su aporte a través de ideas, opiniones y criterios.

- Compartir experiencias para la construcción de una nueva visión de gerenciar los recursos de los humanos.

- Ser ente difusor de la producción intelectual desde cualquier nivel de instrucción o académico que vaya en sintonía con la materia.

- Servir de medio informativo a las personas o instituciones interesadas en aprender algo novedoso.