Gerencia de proyectos pmbok (parte 1)

SEMINARIO : PREPARACIÓN PARA EL EXÁMEN SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS PMP – METODOLOGÍA PMI

PARTE I

Ing. Oscar Manuel Guarin F.Consultor Senior de Proyectos PMPeMail. [email protected]. 318 3032114

OBJETIVOS DEL SEMINARIO

1. Brindar los lineamientos generales y la metodología planteada por el PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE (P.M.I.) para la preparación del examen de certificacióncomo PMP (Project Management Professional) - PMBOK 5

2. Establecer los conceptos claves para entender el ciclo general de un PROYECTO yaplicar la base del conocimiento requerido por un Gerente de Proyectos.

3. Conocer sobre las capacidades, habilidades y destrezas que debe tener o desarrollarun Gerente de Proyectos.

4. Manejar las diferentes metodologías, técnicas y herramientas así como el desarrollode las mejores prácticas para la gestión eficiente y eficaz de los proyectos que semanejan hoy en día.

5. Reconocer las ventajas de la Gestión por PROCESOS en la gerencia de los proyectos.

6. Garantizar el uso adecuado de los recursos en la Gestión de Proyectos así como laeficaz aplicación del conocimiento a los diferentes entornos empresariales yorganizacionales.

1. Finalidad

2. Que es un proyecto?

3. Qué es la dirección de proyectos?

4. Estructura del PMBOK

5. Áreas de experiencia

6. Contexto de la dirección de proyectos

1. CONCEPTOS GENERALES DE PROYECTOS

Identificar el subconjunto de fundamentos de la Dirección deProyectos (DP) generalmente reconocido como buenasprácticas

Proporcionar y promover un vocabulario común paraanalizar, escribir y aplicar la DP

Proporcionar una referencia fundamental a la DP, la gerenciay a los stakeholders (involucrados) del proyecto

FINALIDAD DE LA GERENCIA DE PROYECTOS - PMBOK

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un producto, servicio o resultadoúnico.

Temporal: Posee un comienzo y final definido

Productos, servicios o resultados únicos: Creaentregables únicos. Entregables son productos, servicioso resultados.

QUÉ ES UN PROYECTO ?

Un proyecto es alcanzar un objetivo y luego concluir.

Vs.

Una operación es dar respaldo al negocio

PROYECTO vs OPERACIÓN

Se usan para lograr el plan estratégico de la organización

Surgen como resultado de:

Una demanda de mercado

Una necesidad de la organización

Una solicitud del cliente

Un avance tecnológico

Un requisito legal

EL POR QUÉ DE LOS PROYECTOS…..

La aplicación de conocimientos, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades de unproyecto para satisfacer sus necesidades

Se logra mediante la aplicación e integración de losprocesos de: inicio, planificación, ejecución,seguimiento y control, y cierre.

El responsable de alcanzar los objetivos delproyecto es el Director del Proyecto

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Incluye:

Identificar los requisitos

Establecer objetivos claros y realizables

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,tiempo y costos

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque lasdiversas inquietudes y expectativas de los interesados(stakeholders)


Incluye:

Manejar las expectativas de los Stakeholders.

Administrar las restricciones del PROYECTO:

Alcance, Plazo, Calidad, Presupuesto, Recursos, Riesgo…

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance,tiempo y costos

Gestionar las COMUNICACIONES y velar por un buenambiente del EQUIPO (TEAM Project)


DEBIDO AL GRAN POTENCIAL DE CAMBIOS, LA ELABORACIÓN DEL PLAN PARA LA

GESTIÓN DEL PROYECTO ES UNA ACTIVIDAD INTERACTIVA Y DE ELABORACIÓN

PROGRESIVA,,,,,,A TRAVES DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO….

ELABORACIÓN PROGRESIVA IMPLICA UN MEJORAMIENTO CONTÍNUO Y DETALLADO

DEL PLAN DEL PROYECTO EN LA MEDIDA QUE SE TENGA MAS INFORMACIÓN

ESPECÍFICA, DETALLADA Y DE MAYOR EXACTITUD……LO QUE LE VA A PERMITIR AL

EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO DEFINIR EL TRABAJO (WBS) Y SU GESTIÓN EN UN

NIVEL MAYOR DE DETALLE O DESGLOSE….

• El Project Management Institute, creado en 1969, es una organización sin ánimo de

lucro dedicada al “estado del arte” en Gestión de Proyectos.

• PMI ( www.pmi.org ) está representado en más de 170 países y cuenta con más de

270.000 miembros en todo el mundo

• Sus actividades comprenden:

– Desarrollo de estándares en Dirección de Proyectos, basados en el PMBOK®

(Project Management Body of Knowledge), único estándar ANSI para la gestión de

proyectos.

– Programas de Certificación, Publicaciones Profesionales, Grupos de Trabajo,

Congresos …

http://www.pmi.org/

Todas las siguientes son características de un proyecto, con excepción de:

1. Temporario.

2. Comienzo y fin definidos.

3. Actividades interrelacionadas.

4. Se repite a sí mismo cada mes.

PREGUNTA

La DP existe en un contexto más amplio que incluye:

Programas y Dirección de Programas: Un programa es un grupo deproyectos relacionados

Portafolio y gestión de portafolio: es un conjunto de proyectos oprogramas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestiónefectiva de aquellos, a fin de cumplir con los objetivos estratégicosdel negocio

Subproyectos: Con frecuencia, los proyectos se dividen encomponentes o subproyectos más fáciles de gestionar

CONTEXTOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS D.P.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO):

Centraliza y coordina la dirección de proyectos.

Supervisa la DP, programas o una combinación de ambas.

Pone énfasis en la planificación y ejecución de proyectos y sub-proyectosvinculados con el objetivo de negocio.

Proporciona desde funciones de respaldo hasta la dirección yresponsabilidad para lograr los objetivos del proyecto.

El triángulo del proyecto (PMI: “The project triangle”)

Tiempo /

Schedule

(Time)

Presupuesto /

Budget

(Cost)

Alcance / Features

(Scope)

PMI también introduce Calidad, Riesgos y Satisfacción del Cliente

Usted administra la aprobación de un nuevo medicamento enel mercado, Ud. Cumple el rol de:

1. Gerente funcional, ya que Ud. Tiene buen conocimiento delfuncionamiento de la industria farmacéutica.

2. Gerente de proyecto, ya que Ud. Está creando un producto único conplanificación de tiempo específica.

3. Gerente de operaciones, ya que Ud. Realiza diferentes tareas repetitivas.

4. Gerente de Programa, ya que Ud. Tiene que administrar diferentes sub-proyectos pata hacer su trabajo.

PREGUNTA

1. Ciclo de vida del proyecto y del producto.

2. Grupos de procesos. (PMBOK 5 – 47 procesos)

3. Procesos de iniciación.

4. Procesos de planificación.

5. Procesos de ejecución.

6. Procesos de supervisión y control.

7. Procesos de cierre.

METODOLOGÍA P.M.I.

Relación entre ambosCiclo de vida del producto

Plan de negocios

Ciclo de vida del proyecto

Idea Inicio Planificación

Supervisión y control

Ejecución Cierre

Producto

DisposiciónOperaciones

Ciclo de Vida de un Proyecto VS el ciclo de vida de PRODUCTOS

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Para producir un entregable de calidad, se debe equilibrar lasdemandas de:

Tiempo

Costos

Alcance

Calidad

Satisfacción del cliente

Riesgos

GRUPO DE PROCESOS

Los procesos de DP, describen qué hacer para administrar unproyecto…

…mientras que el ciclo de vida de un proyecto, describe el trabajoinvolucrado en un proyecto.

Se documenta la información necesaria para: Iniciar, planificar,ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto.

Los procesos de la DP han sido reconocidos como buenas prácticaspara la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo…

GRUPO DE PROCESOS

Ciclo de vida del proyecto

Procesos de Inicio

Procesos de Planificación

Procesos de Supervisión y control

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

GESTIÓN DE PROCESOS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Iniciador / Patrocinador del proyecto

Límites del proyecto

Entradas del proyecto

Inicio Planificación

Supervisión y control

Ejecución Cierre

Productos entregables

Usuarios finales

Activos de los procesos

Registros del proyecto

Flujo de Información entre PROCESOS para la Gestión de un Proyecto

Cambios y “stakeholders” a lo largo del proyecto

Integration Management

Scope Management

Time Management

Cost Management

Quality Management

Human Resources Management

Communications Management

Risks Management

Procurement Management

PMI distingue 9 áreas de gestión “transversales”

Normalmente …

Project sponsor (Sponsor)

Project manager (Jefe de Proyecto)

Project team members (miembros del equipo)

Otros,

Steering Committee (Comité de dirección)

Vendors (Proveedores)

Customer (Clientes)

…sTakeholders,,,,

ROLES EN UN PROYECTO:

Gran habilidad de análisis y resolución de problemas.

Habilidades de comunicación.

Habilidad para trabajar bajo presión.

Iniciativa y liderazgo.

Gran capacidad de gestión de equipos.

Orientación a resultados.

Gran habilidad de organización y coordinación.

ATRIBUTOS DE UN BUEN GERENTE DE PROYECTOS:

CERTIFICACIONES PMI

CAPM - Experiencia básica en la Gerencia de Proyectos.Estudios previos y algo de experiencia (23h)

PMP – Educación de mayor nivel, certificación mas rigurosaExperiencia comprobada 4.500h

PONDERACIÓN DEL EXÁMEN (200 preguntas – 25 no relevantes)

INICIO 11%PLANEACIÓN 23%EJECUCIÓN 27%MONITOREO Y CONTROL 21%CIERRE 9%RSP 9% (GESTIÓN DE STAKEHOLDERS – PMBOK 5)

PORTAFOLIO, PROGRAMAS Y PROYECTOS

Estructura Jerárquica para el Manejo de Proyectos (Unidades de Desarrollo)

CUMPLIMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

Alineación Estratégica y Gestión del Portafolio

OFICINA DE PROYECTOS - PMO

Gestionar Recursos compartidos. Identificar una Metodología, normas y mejores prácticas. Instruir y capacitar el Recurso Humano en la Gestión de Proyectos. Hacer Auditorías a los proyectos. Coordinar las comunicaciones.

OBJETIVOS EN UN PROYECTO

Los Objetivos de un Proyecto deben estar en la CARTA DEL PROYECTO

Definen cuándo un proyecto puede cerrarse (Criterios de éxito) o cancelarse

Establecen el ROL del Gerente o Director del Proyecto.

Se pueden identificar aquellas actividades que generan VALOR …

Elementos para la Gestión de RIESGOS.

Son definidos en la fase de INICIO y se refinan en las diferentes fases de PLANEACION, IMPLEMENTACION y CONTROL…..

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Procesos estándar de la Organización.

Estructura Organizacional.

Gestión del CONOCIMIENTO y Capacidades.

Gobernanza Corporativa para la Gestión de Proyectos.

Metodologías y Herramientas.

Plantillas y Sistemas de Información.

Procedimientos de Gestión y Control

Asertividad vs Inteligencia Emocional

STAKEHOLDERS

Quién está involucrado en el proyecto?

Quién podría involucrarse en el Proyecto?

Quiénes contribuirán al proyecto (positiva o negativamente)?

Quiénes podrían IMPACTAR en el proyecto?

Quiénes tienen intereses particulares en el proyecto (desarrollo o anulación) ?

Dentro y fuera de la organización, quién apoya al proyecto? Quién no?

Quiénes se afectarán por el producto o entregables del proyecto?

Puede ser exitoso el proyecto por el apoyo o no de esos interesados?

ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

Organización orientada hacia el desarrollo de Proyectos Miembros del equipo de acuerdo a áreas de desarrollo. Fuerte el empoderamiento de los Directores o Gerentes de Proyecto. Disponibilidad de Recursos de acuerdo a la prioridad del Proyecto.

Tips para el Exámen

PROJECT EXPEDITER, actúa como un asistente administrativo y coordinador decomunicaciones, NO tiene poder de decisión.

PROJECT COORDINATOR, similar al anterior excepto que SÍ tiene cierto poder dedecisión, de autoridad y de reportar a la Gerencia (Funcional y de Proyecto).

Si no se especifica el tipo de organización, asumir que es de MATRICIALBALANCEADA.

Tight Matrix no es un tipo de organización, es un concepto que se refiere al“Cuarto de Guerra” o colocation …

EJERCICIOS:

1. Defina Qué es un Proyecto?

2. Establezca al menos tres (3) características de un Gerente de Proyectos.

3. Liste el ciclo de vida de la Gerencia de un Proyecto.

4. Mencione Tres (3) ventajas y desventajas de las Organizaciones:a) Funcionalb) Matricialc) Proyectizada

5. Liste por lo menos 5 tipos de personas interesadas en el Proyecto.

2. GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DECONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

PROCESO

“ Es una serie de Actividades de gestión y operación para lograrun PRODUCTO o SERVICIO predefinido de acuerdo a objetivosestratégicos, tácticos y/o operacionales de la empresa”

El PMBOK 5 establece 47 PROCESOS distintosinterrelacionados entre sí para la Gerencia de Proyectos

TIPS

Las entradas son ítems requeridos por un PROCESO para Habilitarlo.

Las herramientas son tangibles utilizados para el desarrollo de una actividad con el objetivo de producir un ENTREGABLE.

Las SALIDAS son resultados o productos producidos por un PROCESO. Algunas veces son entregables hacia otro proceso…

Importancia del MAPA DE PROCESOS establecido por el PMBOK

MAPA DE PROCESOS - PMBOK 5 (47 Procesos)

INICIO DEL PROYECTO

De la manera como se inicia un proyecto depende su ÉXITO.

Se caracteriza por bajos de niveles de gastos.

Los recursos muy seguramente estarán comprometidos.

Alta incertidumbre y BAJO NIVEL DE DETALLE del proyecto.

PROCESOS:

Desarrollar la CARTA DEL PROYECTO.

Identificar a los INTERESADOS (Stakeholders).

PLANEACION DEL PROYECTO

La Planificación debe estar basada para establecer el ALCANCE TOTAL del esfuerzo,definir y refinar OBJETIVOS y desarrollar la línea de acción (LÍNEA BASE) delproyecto.

Se desarrolla el PLAN para la Dirección del Proyecto.

Generar los entregables (DOCUMENTOS) para establecer los lineamientos y lasacciones requeridas para lograr cumplir con el PLAZO, CONTROL DE PRESUPUESTO,CALIDAD y otros objetivos que pueden ser vistos como Indicadores de la Gestión.

PROCESOS:

Desarrollar el PLAN DEL PROYECTO.

Hacer un Levantamiento de REQUERIMIENTOS.

Definir el ALCANCE del PROYECTO.

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN (CONT)

Crear la ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (WBS- WORK BREAKDOWN STRUCTURE).

Definir y delimitar las ACTIVIDADES del Proyecto.

Hacer un SECUENCIAMIENTO de las ACTIVIDADES DEL PROYECTO.

Estimar los RECURSOS de cada ACTIVIDAD.

Estimar la DURACIÓN de cada ACTIVIDAD.

Desarrollar el CRONOGRAMA DE PROYECTO (Diagrama de Gannt).

Estimar los COSTOS (referente al PRESUPUESTO).

Determinar el PRESUPUESTO FINAL (frente al estimado).

Definir un PLAN DE CALIDAD.

Desarrollar el PLAN DE RECURSOS HUMANOS (Gestión del Conocimiento).

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN (CONT)

Desarrollar el PLAN DE COMUNICACIONES.

Establecer el PLAN DE LA GERENCIA DE RIESGOS.

Hacer una identificación de los RIESGOS DEL PROYECTO (Impacto).

Hacer un ANÁLISIS CUALITATIVO DEL RIESGO.

Hacer un ANÁLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO.

Realizar un PLAN DE RESPUESTA AL RIESGO (Contingencias).

Establecer un PLAN DE COMPRAS (Adquisiciones).

Desarrollar un PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS.

FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La EJECUCIÓN establece las acciones realizadas para completar el trabajodefinido (WBS) en la FASE DE PLANIFICACIÓN para la buena Dirección(Gestión) y cumplimiento a objetivos del PROYECTO.

Implica la COORDINACIÓN DE PERSONAS Y RECURSOS.

Hacer una Integración y realización de las ACTIVIDADES para redefinir(Completar) el ALCANCE último del PROYECTO.

El Gerente del Proyecto debe ir vislumbrando las posibles DESVIACIONES frente alplan para la TOMA DE DECISIONES.

Alto consumo de RECURSOS y PRESUPUESTO.

PROCESOS DE EJECUCIÓN

Dirigir y gerenciar la EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

Desarrollar el ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.

Adquirir el equipo del PROYECTO.

Desarrollar el equipo el PROYECTO.

Gerenciar el equipo del PROYECTO.

Distribuir la INFORMACIÓN (GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO).

Distribuir la INFORMACIÓN.

Gerenciar las espectativas de los INTERESADOS (STAKEHOLDERS).

Efectuar las ADQUISICIONES.

FASE DE MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Con el MONITOREO Y CONTROL, el GERENTE DEL PROYECTO y su equipomiden y comparan la ejecutado con los PLANES realizados en la FASE DEPLANIFICACIÓN para hacerle un seguimiento a todas las variables críticasque pueden afectar la buena realización del PROYECTO.

VARIABLES (Tiempo, Costo, Calidad, Alcance, Requerimientos y Espectativas de losStakeholders, Gestión del Conocimiento, generación de VALOR para los procesos dela empresa y organización, etc)

Seguimiento completo a las ACTIVIDADES y a los resultados de los trabajos(ACTIVIDADES) comparado con los PLANES del PROYECTO.

Revisar qué actividades se han completado y qué falta por realizar así como lasrespectivas DESVIACIONES para tomar ACCIONES CORRECTIVAS.

Identificar ACCIONES PREVENTIVAS para evitar posibles alteraciones a los PLANESDEL PROYECTO y actualizar datos en la PLANIFICACION FINAL….

PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS

Monitorear y controlar el TRABAJO DEL PROYECTO (WBS).

Desarrollar un CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.

Verificar y Controlar el ALCANCE DEL PROYECTO.

Controlar el CRONOGRAMA DEL PROYECTO.

Controlar los COSTOS DEL PROYECTO.

Desarrollar el CONTROL DE LA CALIDAD (PHVA - TQM).

Reportar el DESEMPEÑO DEL PROYECTO.

Monitorear y controlar el NIVEL DE RIESGO DEL PROYECTO.

Administrar y Gestionar las COMPRAS DEL PROYECTO.

Monitorear y controlar la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS.

FASE DE CIERRE DEL PROYECTO

Los procesos de CIERRE están encaminados a verificar que todas lasactividades definidas están terminadas y verificar que todos los procesosque impliquen un cierre de gestión, administrativo y operacional secompleten debidamente.

Verificar que todas las actividades se hayan completado y algunos procesos hayansido cerrados adecuadamente (caso por ejemplo COMPRAS, procesos legales,contratos, alquiler de equipos, recursos humanos temporales, etc)

Entregar un Producto terminado o procesos para la prestación de SERVICIOS alcliente (OPERACIONES).

Hacer un CIERRE DEL PROYECTO - (Acta de Entrega).

PROCESOS DE CIERRE DE PROYECTOS

Cierre del Proyecto o FASE DEL PROYECTO.

Cierre de Compras y CONTRATACIÓN.

LA GERENCIA DE PROYECTOS ES PROACTIVA Y ENFOCADA AL MEJORAMIENTO CONTÍNUO

Ciclos Interactivos en las Fases de un PROYECTO

LOS PROYECTOS SE DESARROLLAN POR APROXIMACIONES SUCESIVAS

EJEMPLO - Ciclo de Vida de un Proyecto de SOFTWARE

AREAS DE CONOCIMIENTO EN LA GERENCIA DE PROYECTOS

PMBOK5 define un área de conocimiento adicional que es la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS

GERENCIA DE INTEGRACIÓN

Es el área del conocimiento donde se integran los diferentes elementos y conceptos de la GERENCIA DE PROYECTOS.

Incluye todas las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos de la GERENCIA DE PROYECTOS.

Define las características en los procesos de integración, unificación, coordinación y articulación cruciales para cumplir y concluir con éxito el PROYECTO cumpliendo con los requisitos y expectativas del cliente y de los interesados.

Permite analizar y tomar decisiones sobre dónde concentrar los recursos y esfuerzos durante el ciclo de actividades del PROYECTO tratando de anticipar los posibles problemas y riesgos.

PROCESO GRUPO DE PROCESOS

Desarrollar CARTA DE PROYECTO Inicio

Desarrollar PLAN DEL PROYECTO Planeación

Dirigir y gerenciar la Ejecución del Proyecto Ejecución

Monitorear y controlar el Trabajo del Proyecto

Monitoreo y Control

Desarrollar el Control Integrado del CAmbio Monitoreo y Control

Cerrar el Proyecto o Fase CIERRE

PROCESOS DEL ÁREA DE INTEGRACIÓN

GERENCIA DEL ALCANCE

Es el área del conocimiento encargada de ubicar los procesosnecesarios para garantizar que el PROYECTO incluya todo (yúnicamente TODO) el trabajo requerido para completarlo conéxito.

Definir y controlar qué se incluye y que NO se incluye en el PROYECTO.

Establecer los CRITERIOS DE ANÁLISIS para definir la ESTRUCTURA DE DESGLOSEDEL TRABAJO (WBS).

Garantizar un entendimiento CLARO de las tareas a realizar en el PROYECTO ycontrolar el ALCANCE definido en la FASE DE PLANIFICACIÓN.

Hacer un control constante del ALCANCE y su ajuste de acuerdo al conocimientomas preciso del PROYECTO.


Recopilar Requisitos Planeación

Definir el ALCANCE del PROYECTO Planeación

Crear la EDT (WBS) Planeación

Verificar el ALCANCE del Proyecto Monitoreo y Control

Controlar el Alcance Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE ALCANCE

GERENCIA DEL TIEMPO

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos requeridos para administrar la FINALIZACIÓN DELPROYECTO A TIEMPO.

Definir y controlar qué actividades deben ser realizadas de acuerdo a un esquemade prioridades y criterios de éxito dentro de unas alternativas dadas.

Estimar el tiempo y recursos necesarios para la realización de las ACTIVIDADES yaprogramadas del PROYECTO.

Determinar la relación existente entre las ACTIVIDADES (relaciones deDependencia)…

Crear un CRONOGRAMA del PROYECTO.

Controlar y monitorear el progreso del PROYECTO de acuerdo a un Plan deEjecución en el tiempo estimado (PLAZO).


Definir Actividades del PROYECTO Planeación

Secuenciar las Actividades del PROYECTO Planeación

Estimar los RECURSOS de las ACTIVIDADES Planeación

Estimar la DURACIÓN de las ACTIVIDADES Planeación

Desarrollar el CRONOGRAMA Planeación

Controlar el CRONOGRAMA Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE TIEMPO

GERENCIA DEL COSTO

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos requeridos para administrar y controlar el COSTO delPROYECTO de acuerdo al PRESUPUESTO estimado.

Hacer una estimación REAL de los COSTOS del Proyecto.

Analizar el PRESUPUESTO estimado para el desarrollo y gestión del PROYECTO.

Estimar el COSTO de las actividades y de la gestión en el control de cambios, loscostos de oportunidad y de la contratación para el PROYECTO.

Realizar un CONTROL y evaluar la gestión de cambios para los COSTOS incurridos enlas diferentes FASES del PROYECTO incluso la PLANEACIÓN.

Establecer un COSTEO del recurso humano y de los insumos del PROYECTO así comogenerar un HISTÓRICO de eventos. Gestionar el costo del CONOCIMIENTO….


Hacer una estimación de los COSTOS del PROYECTO

Planeación

Determinar el PRESUPUESTO Planeación

Realizar un CONTROL y SEGUIMIENTO a los COSTOS del PROYECTO

Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE COSTOS

EL DILEMA DEL COSTEO DE SERVICIOS PROFESIONALES

GERENCIA DE LA CALIDAD

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades del PROYECTO (Realización y Gestión)que determinan responsabilidades, objetivos y políticas deCALIDAD para el cumplimiento de Objetivos Estratégicos yoperacionales.

Diseñar e implementar una POLÍTICA DE CALIDAD para los PROYECTOS.

Utilizar Metodologías y mejores prácticas para lograr EFICIENCIA Y EFICACIA en losPROYECTOS.

Asegurar la CALIDAD del PRODUCTO y del PROYECTO a ejecutar.

Desarrollar procedimientos eficaces para el CONTROL DE LA CALIDAD del Proyecto ysu ejecución.


Realizar el PLAN DE CALIDAD Planeación

Establecer un Sistema de ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD para el PROYECTO

Ejecución

Ejercer un CONTROL DE LA CALIDAD en el desarrollo del PROYECTO

Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE CALIDAD

EJEMPLO - CALIDAD DE UN PROYECTO PEDAGÓGICO (PEI)

GERENCIA DEL RECURSO HUMANO

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades del PROYECTO (Realización y Gestión)que involucran el GERENCIAMIENTO DEL RECURSO HUMANO ypor ende del CONOCIMIENTO.

Diseñar e implementar una POLÍTICA DE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO para elPROYECTO - Tipo de Organización.

Establecer los ROLES y RESPONSABILIDADES así como la asignación de funcionesespecíficas para el cumplimiento adecuado del PROYECTO.

Resaltar la importancia de establecer INDICADORES DE GESTIÓN temporales para laejecución de las tareas del PROYECTO.

Velar por una adecuada Política y Estrategia de CONTRATACIÓN del recursohumano. SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS


Establecer el PLAN DEL RECURSO HUMANO Planeación

Adquirir el RECURSO HUMANO necesario para la realización y gestión del PROYECTO

Ejecución

Desarrollar el RECURSO HUMANO Ejecución

Gerenciar y controlar el RECURSO HUMANO

Ejecución

PROCESOS DEL ÁREA DE RECURSO HUMANO

OPM3 - ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MADURITY MODEL (PMI)

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades del PROYECTO requeridos paragarantizar la generación, recopilación, distribución,almacenamiento, recuperación y disposición final de lainformación sean los mas ADECUADOS y OPORTUNOS.

Identificar los Interesados y canales correctos de comunicación para el PROYECTO.

Diseñar y establecer un adecuado PLAN DE COMUNICACIONES (interno y externo).

Sensibilizar y culturizar en el manejo de una POLÍTICA EFECTIVA DECOMUNICACIONES tanto para el proyecto como en la gestión del mismo.

Velar por una adecuada GESTIÓN y DISTRIBUCIÓN de la INFORMACIÓN, tanto lapertinente al proyecto como aquella que permita un excelente ambiente de trabajo.


Gestión del PLAN DE COMUNICACIONES Planeación

Administrar las COMUNICACIONES Ejecución

Controlar las COMUNICACIONES del PROYECTO

Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE COMUNICACIONES

Canales de Comunicación EMPRESARIAL

LA INFORMACIÓN DEBE SER GESTIONADA EN LOS PROYECTOS - KM

GERENCIA DEL RIESGO

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades requeridos para llevar a cabo laplanificación de RESPUESTA A LOS RIESGOS previamenteidentificados del PROYECTO.

Identificar los posibles RIESGOS del PROYECTO en todas las FASES tanto para eldesarrollo como la Gestión.

Aumentar la probabilidad y el impacto de EVENTOS POSITIVOS y disminuir laprobabilidad e impacto de EVENTOS NEGATIVOS que puedan llegar a afectar eldesempeño o la calidad del PROYECTO.

Ejercer un monitoreo y control adecuado de los RIESGOS que pueden impactar en elPROYECTO.


Realizar el PLAN DE LA GERENCIA DE RIESGOS

Planeación

Hacer una Identificación de RIESGOS Planeación

Desarrollar un ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Planeación

Desarrollar un ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

Planeación

Establecer un PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Planeación

Ejercer un MONITOREO Y CONTROL de los RIESGOS DEL PROYECTO

Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Procesos para la GESTIÓN DE RIESGOS en la GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades requeridos para llevar a cabo lasadquisiciones de PRODUCTOS, BIENES y SERVICIOS apoyados enla GERENCIA DEL CONTRATO para dar cumplimiento a losobjetivos propuestos del PROYECTO.

Hacer una adecuada selección de PROVEEDORES.

Realizar el PLAN DE COMPRAS de acuerdo a los requerimientos del PROYECTO.

Gestionar las compras y demás adquisiciones de acuerdo a los recursos solicitadospor el PLAN DEL PROYECTO.

Efectuar un eficaz CIERRE de las compras y adquisiciones (Contratación).


Realizar el PLAN DE COMPRAS Planeación

Efectuar las ADQUISICIONES Ejecución

Administrar las COMPRAS Monitoreo y Control

Hacer un adecuado proceso de CIERRE de las Adquisiciones

Cierre

PROCESOS DEL ÁREA DE ADQUISICIONES

PLAN DE COMPRAS Y SU INTEGRACIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

EJEMPLO - PLATAFORMA DE GESTIÓN DE COMPRAS (ADDIS)

GERENCIA DE LOS STAKEHOLDERS (INTERESADOS)

Es el área del conocimiento donde se incluyen todos losprocesos y actividades requeridos para gestionar a losinteresados (Stakeholders) del PROYECTO.

Hacer una IDENTIFICACIÓN de los Interesados STAKEHOLDERS del PROYECTO.

Realizar el PLAN DE GESTIÓN DE STAKEHOLDERS.

Establecer una política adecuada de manejo y comunicación con los Stakeholdersdel PROYECTO.

Afianzar una relación adecuada y equilibrada con todos los interesados(Stakeholders) del Proyecto e identificar aquellos con poder de decisión.

Administrar una buena negociación con los Stakeholders del PROYECTO.

Hacer un monitoreo y control de los requerimientos y espectactivas de losStakeholders.

Stakeholders de un PROYECTO


Identificar a los STAKEHOLDERS Inicio

Gestionar el PLAN DE GESTIÓN STAKEHOLDERS

Planeación

Ejecutar la GESTIÓN DE STAKEHOLDERS Ejecución

Monitorear y Controlar la Gestión con STAKEHOLDERS

Monitoreo y Control

PROCESOS DEL ÁREA DE GESTIÓN STAKEHOLDERS

TIPS PARA EL EXÁMEN

Tenga muy claro conceptos sobre lo que es un PROYECTO y susdiferencias con los procesos de la empresa.

Trate de entender las 10 áreas de CONOCIMIENTOS y el ciclo de vidadel PROYECTO para definir los 47 procesos actuales en el PMBOK 5.

Entienda muy bien los componentes de un PROCESO y conozca demanera general los grupos de procesos por cada área delconocimiento definida.

Defina de manera general el ciclo de interacciones y deaproximaciones sucesivas que compone un PROYECTO.

3. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DENTRO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN

Es el Proceso encargado de revisar la forma como el proyecto puede encajardentro de la ORGANIZACIÓN. Un PROYECTO es un esfuerzo que afecta a laorganización entera y deben ajustarse ciertos aspectos para poder establecersu verdadero ALCANCE y si se tienen los RECURSOS para realizarlo…

Durante su ciclo de vida, un PROYECTO se ve afectado por los PROCESOS yPROCEDIMIENTOS de la Organización.

La visión de un PROYECTO debe ser vista como un sistema integrado en dondetodos sus procesos logren generar SINERGIA para el cumplimiento de losOBJETIVOS.

Uno de los objetivos principales del GERENTE DE PROYECTOS es lograr hacer unaINTEGRACIÓN de los aspectos presentados en un PLAN sea este preliminar o bien yaconsolidado a medida que avanza y se conoce mas sobre el PROYECTO.

La GERENCIA DE LA INTEGRACIÓN impacta a los demás procesos anteriormentedescritos de la Gestión de un Proyecto.

OBJETIVOS

Entender claramente los procesos de INTEGRACIÓN entre las diferentes FASES delCICLO DE VIDA de un PROYECTO.

Estudiar y analizar lo que es un PROCESO desde la visión del PMI, sus entradas,técnicas - herramientas y Salidas.

Conocer y desarrollar un ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTOS.

Resaltar la importancia de los ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN yFACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.

Conocer y Analizar los elementos constitutivos de un PLAN PARA LA GERENCIA YEJECUCIÓN DE UN PROYECTO.

Establecer los principios que motiven una adecuada GESTIÓN DE CAMBIOS en unPROYECTO y su impacto en los requerimientos y espectativas de los clientes einteresados.

INTEGRACIÓN DEL PROYECTO >>>>>> Apoyo que tiene un GERENTE DE

PROYECTOS para su GESTIÓN

ES EL TRABAJO DE ALTO NIVEL QUE DEBE DESEMPEÑAR un GERENTE DE PROYECTOS.


Se recomienda estudiar el Capítulo, luego ver los demás módulos y porúltimo regresar de nuevo a consolidar toda la información viendo todoel proceso de INTEGRACIÓN entre las FASES de un PROYECTO.

Asuma para el exámen que el GERENTE DE PROYECTOS tiene laautoridad para la toma de decisiones que permitan una adecuadaINTEGRACIÓN en todos sus frentes…

PROCESOS MAYORES EN LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

DESARROLLAR LA CARTA DEL PROYECTO - En esta actividad se realiza unDOCUMENTO formal en el cual se reconoce y acepta el desarrollo del PROYECTO yse nombra al GERENTE DE PROYECTO.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO - En este documentoMAESTRO se incluye todos los procesos y actividades necesarios para definir,combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la DIRECCIÓNDE PROYECTOS dentro de los demás grupos de procesos.

DIRIGIR Y GERENCIAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO - Es el proceso encargado deEJECUTAR el trabajo definido en el PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO (WBS)y cumplir así con los objetivos propuestos.

MONITOREAR Y CONTROLAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO - Proceso encargadode monitorear, revisar y controlar el AVANCE a fin de cumplir con los objetivos dedesempeño (balancear las restricciones) definidos en el PLAN.

DESARROLLAR EL CONTROL INTEGRADO DEL CAMBIO - Proceso donde se revisantodas las solicitudes de CAMBIO, se APRUEBAN y GESTIONAN los cambios en losENTREGABLES, ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN, DOCUMENTOS YPLAN.

1. DESARROLLO DE LA CARTA DEL PROYECTO

La CARTA DE PROYECTO autoriza formalmente el PROYECTO y documenta losREQUERIMIENTOS INICIALES (Alto Nivel).

Se define y nombra el GERENTE DEL PROYECTO y su NIVEL DE AUTORIDAD.

Los proyectos son AUTORIZADOS por alguien EXTERNO - Patrocinador (Sponsor), unaOFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMO (Control, Dirección) o un COMITÉEJECUTIVO de PORTAFOLIO.

Cualquiera de los anteriores o el GERENTE DE PROYECTO elaborará el documentocorrespondiente de la CARTA DE PROYECTO.

El PROYECTO queda autorizado con la FIRMA del iniciador en el ACTA.

Los proyectos se AUTORIZAN en función de las NECESIDADES INTERNAS o INFLUENCIAS EXTERNAS que tenga la empresa (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS) - OPM…

Se requiere de HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS - Estudio de un CASO DE NEGOCIOS.

Descripción de la SITUACIÓN que el proyecto abordará…


Para proyectos grandes o complejos con muchas FASES, la CARTA DEPROYECTO algunas veces se elabora para cada FASE..

Asuma una perspectiva de PROYECTO GRANDE en las preguntas delexámen para PMP.

IMPORTANTE

La CARTA DE PROYECTO es emitida por el PATROCINADOR como parte del INICIO DEL PROYECTO.

La CARTA DE PROYECTO debe ser lo suficientemente amplia para no necesitar cambios.

Establece FORMALMENTE el PROYECTO.

La CARTA DE PROYECTO le da AUTORIDAD al GERENTE DE PROYECTO para gastar el PRESUPUESTO y disponer de los RECURSOS de la ORGANIZACIÓN así como coordinar la CONTRATACIÓN.

Provee los REQUISITOS y OBJETIVOS de ALTO NIVEL .

Identifica RESTRICCIONES y RIESGOS de ALTO NIVEL.

Revela SUPUESTOS para el PROYECTO

Define los CRITERIOS DE ÉXITO del PROYECTO.

Cartas de PROYECTO

MODELOS ECONÓMICOS PARA LA SELECCIÓN DE UN PROYECTO

VALOR PRESENTE NETO (VPN) - Es el VALOR ACTUAL de los beneficios TOTALES (ganancias o ingresos) menos los COSTOS sobre varios períodos de tiempo.

>> El proyecto con el mejor VPN es el que normalmente se selecciona.

PREGUNTA - Se tienen dos proyectos a escoger en una organización: Elproyecto A tardará DOS AÑOS en ser completado y tiene un Valor PresenteNeto de USD$ 35.000. El proyecto B tardará CINCO AÑOS en ser completadoy tiene un VPN de USD$ 75.000. Cuál de los proyectos representa una mejorinversión?

R/. El Proyecto B es la mejor inversión pues el número de años NO ES RELEVANTE ya que se tiene en cuenta mas el cálculo del VPN.

TASA INTERNA DE RETORNO - Es el promedio geométrico futuro de los rendimientos esperados en una INVERSIÓN. Indicador de RENTABILIDAD DE UN PROYECTO….

>> El proyecto con el mejor TASA INTERNA DE RETORNO TIR es el que normalmente se selecciona.

PREGUNTA - Se tienen dos proyectos a escoger en una organización: Elproyecto A tiene una TASA INTERNA DE RETORNO TIR del 21%. El Proyecto Btiene una TIR del 15%. Cuál de los dos proyectos representa una mejoralternativa de inversión?

R/. El Proyecto A es la mejor alternativa de inversión pues tiene una mejor TIR.

PLAZO DE RECUPERACIÓN (Payback Period) - Es la cantidad de tiempo que le tomaráa la empresa recuperar su INVERSIÓN FINAL en el PROYECTO antes de que empiece agenerar GANANCIAS.

>> El proyecto con el menor PLAZO DE RECUPERACIÓN es el que normalmente seselecciona.

PREGUNTA - Se tienen dos proyectos a escoger en una organización: Elproyecto A tiene un PLAZO DE RECUPERACIÓN de SEIS MESES. El Proyecto Btiene PR de DOCE MESES. Cuál de los dos proyectos representa una mejoralternativa de inversión?

R/. El Proyecto A es la mejor alternativa de inversión pues tiene un MENOR PR.

ANÁLISIS COSTO BENEFICIO (Benefit-Cost Ratio) - SE hace una comparación de los COSTOS del PROYECTO con los beneficios potenciales que podría traer para la organización.

>> El proyecto con el BCR > 1 es el que normalmente se selecciona.

Por lo regular el cálculo se define como un decimal o una PROPORCIÓN….

BRC > 1 : Significa que los beneficios son mas ALTOS que los COSTOS.

BCR < 1 : Significa que los COSTOS son mas ALTOS que los BENEFICIOS.

BCR = 1 : Significa que los COSTOS son IGUALES los BENEFICIOS.

PREGUNTA - Qué significa una relación COSTO-BENEFICIO de 1.9?a) Los costos son mas grandes que los beneficios.b) Los ingresos son 1.7 veces los costos.c) La ganancia es 1.7 veces los costos.d) Los costos son 1.7 veces la ganancia.

R/. La respuesta correcta sería la b)

COSTO DE OPORTUNIDAD - Se refiere a la oportunidad que se deja de lado paraseleccionar un PROYECTO sobre OTRO.

PREGUNTA - Una organización tiene dos proyectos donde escoger : ElProyecto A con un VALOR ACTUAL NETO de USD$ 25.000 y un Proyecto B conun VALOR ACTUAL NETO de USD$ 60.000. Cuál es el COSTO DEOPORTUNIDAD de seleccionar el PROYECTO B?

R/. La respuesta correcta sería USD$ 25.000. Esto es, el COSTO DE OPORTUNIDAD es el valor del proyecto NO SELECCIONADO.

Diagrama de Flujo para el Desarrollo de la CARTA DE PROYECTO

ENTRADAS

1. ENUNCIADO DEL TRABAJO DEL PROYECTO (SOW)

Es una descripción narrativa de los requerimientos y de los productos y servicios que el proyecto debe entregar.

En proyectos internos el PATROCINADOR (SPONSOR) proporciona el enunciado del trabajo basado en las NECESIDADES DE LA EMPRESA o en REQUISITOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Programa , Portafolio)…

En proyectos externos por lo regular el ENUNCIADO DEL TRABAJO lo proporciona EL CLIENTE (Propuesta, solicitud de servicio, O Compra, Contrato o Licitación)…

Hace referencia a:

Necesidad Comercial.

Descripción del ALCANCE DE PRODUCTO O SERVICIO.

PLAN ESTRATÉGICO

ENTRADAS

2. CASO DE NEGOCIO

Proporciona la información necesaria desde una perspectiva COMERCIAL para verificarsi el PROYECTO vale o no la INVERSIÓN REQUERIDA.

El CASO DE NEGOCIO puede ser creado por varios motivos como DEMANDA DELMERCADO, NECECIDADES DEL NEGOCIO, REQUERIMIENTOS DE CLIENTES, AVANCESTECNOLÓGICOS, REQUERIMIENTOS LEGALES o NECESIDADES SOCIALES.

3. CONTRATO

Cuando el PROYECTO se está ejecutando para un CLIENTE EXTERNO, el documento deCONTRATO u ORDEN DE SERVICIO constituye una entrada muy importante.

La documentación del CONTRATO establece ya de por sí un ALCANCE explícito…

Puede haber alguna negociación con el CLIENTE de algunas condiciones orequerimientos adicionales o aclarar temas de RIESGOS del PROYECTO.

ENTRADAS

4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Normas gubernamentales, industriales y jurídicas.

Estructura y cultura organizacional.

Cultura de PROYECTOS.

Infraestructura existente (TECNOLÓGICA) - Sistema de Información para laGerencia del Proyecto…

Capacidades y Habilidades del RECURSO HUMANO (Gestión y Operación)..

Condiciones del mercado (nivel de Competitividad).

Alianzas con proveedores y contratistas.

Capacidad Financiera (Endeudamiento, Liquidez, etc).

ENTRADAS

5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Estándares y Políticas. Instrucciones de Trabajo.

Criterios de Medición del desempeño.

Plantillas de la empresa.

Procedimientos de CONTROL DE CAMBIOS.

Lecciones aprendidas e información HISTÓRICA (de PROYECTOS SIMILARES)…

Documentos de soporte o estudios especializados,,,etc…

Base de documentos sobre configuración y gestión de la configuración de proyectossimilares (Líneas Base) y demás documentos….

Procedimientos de GESTIÓN

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS

JUICIO DE EXPERTOS

Es un conocimiento dado de un área definida obtenida a través de la experiencia y la educación.

Se puede obtener de varias fuentes: Stakeholders, Expertos en la materia, miembros de equipo y grupos de la industria.

El GERENTE DE PROYECTOS debe coordinar con los expertos y obtener lo necesario para completar la CARTA DE PROYECTO.

TECNICAS DE FACILITACIÓN

Brainstorming, Resolución de conflictos, resolución de problemas, talleres para trabajo en equipo, gestión de reuniones, etc…

Desarrollo de equipos de trabajo y recursos para cumplir con las actividades…

SALIDAS

CARTA DEL PROYECTO

Es el documento que OFICIALIZA la aprobación de un PROYECTO o FASE..

En la CARTA DEL PROYECTO se documentan las necesidades comerciales, las necesidades del cliente y el nuevo PRODUCTO o SERVICIO resultado del PROYECTO:

Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados.

Resultados de ALTO NIVEL.

Descripción del PROYECTO en ALTO NIVEL (Conceptual).

Riesgos de ALTO NIVEL.

Un resumen del CRONOGRAMA DE HITOS.

Un estimado o resumen del PRESUPUESTO.

SALIDAS

CARTA DEL PROYECTO

Requisitos de APROBACIÓN del PROYECTO. Se establecen los criterios para definir siel proyecto fue exitoso, quién decide si el proyecto fue exitoso y quién haría laaprobación del proyecto….

Se hace un nombramiento OFICIAL del DIRECTOR o GERENTE DEL PROYECTO, suRESPONSABILIDAD y NIVEL DE AUTORIDAD.

Se define el nombre y nivel de autoridad del PATROCINADOR DEL PROYECTO(Sponsor) o de quienes autorizan el ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO.


Se debe diferenciar claramente la diferencia entre la CARTA DEL PROYECTO y el PLAN DEL PROYECTO

Objetivos SMART (eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, Realizables y gestionables en el Tiempo.

2. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso encargado de DEFINIR, PREPARAR y COORDINARtodos los PLANES SUBSIDIARIOS y su integración dentro de unPLAN DE GESTIÓN DE PROYECTO comprensivo y coherente.

Documento CENTRAL que define las BASES de todo el trabajo para la GESTIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO

El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO define cómo el proyecto será EJECUTADO,MONITOREADO-CONTROLADO y CERRADO….

Es PROGRESIVAMENTE ELABORADO mediante procedimientos de ACTUALIZACIÓN(UPDATES)…..Monitoreado y controlado a través de los procesos de GESTIÓN INTEGRADADE CAMBIOS

ENTRADAS

1. CARTA DEL PROYECTO

Dependerá del nivel de COMPLEJIDAD, DETALLE y conocimiento hasta el momento delPROYECTO.

Define los LÍMITES DE ALTO NIVEL del PROYECTO.

Es el punto de INICIO del GERENTE DE PROYECTOS para dar paso a la PLANEACIÓN.

ENTRADAS

2. SALIDAS DE LOS OTROS PROCESOS DE PLANEACIÓN

Las salidas de los otros PROCESOS se integran y actualizan el PLAN PARA LA GESTIÓN DELPROYECTO.

Todas las líneas bases y PLANES SUBSIDIARIOS que son una salida de los otros procesosdel Plan del Proyecto.

Cambios de estos documentos REQUIEREN de una ACTUALIZACIÓN en los demás PLANESpara la GESTIÓN DEL PROYECTO.


Estándares gubernamentales e Industriales.

Cuerpo de Conocimientos para el estudio de Mercados verticales.

PMIS - Sistemas de Información para la GESTIÓN DEL PROYECTO.

ENTRADAS

Estructura Organizacional, Cultura de Proyectos, prácticas de Gestión yAdministración, Sustentabilidad de empresa.

Infraestructura (negocios, tecnológica, Capital, etc)…

Administración de Personal (Políticas de Contratación, Gestión de la Capacidad y nivelde formación (criterios de desempeño), etc)


Guías estandarizadas para la medición del desempeño, evaluación de propuestas yresolución de conflictos.

Estándares y Políticas de la empresa.

Criterios de MEDICIÓN del desempeño y Capacidades.

Plantillas para el PLAN DEL PROYECTOS y planes subsidiarios.

ENTRADAS

Procedimientos de CONTROL DE CAMBIOS.

Lecciones aprendidas e Información HISTÓRICA.

Bases de datos de la configuración con LÍNEAS BASES y versiones de los estándares dela empresa, procedimientos , políticas y documentos de soporte del proyecto.


JUICIO DE EXPERTOS

Adaptar los PROCESOS a los requerimientos de las necesidades del PROYECTO.

Incluir detalles técnicos y de Gerencia al PLAN DE GERENCIA DEL PROYECTO.

Determinar los tipos de RECURSOS y los NIVELES DE COMPETENCIA necesarios paralograr los OBJETIVOS DEL PROYECTO.


JUICIO DE EXPERTOS

Determinar el nivel de GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN a ser aplicada al PROYECTO.

Definir el PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS y los documentos que serán afectadosy actualizados.

Hacer una PRIORIZACIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO para asegurar unaadecuada GESTIÓN del TRABAJO y en el TIEMPO requerido.

TÉCNICAS DE FACILITACIÓN

Brainstorming, Resolución de Conflictos, Resolución de PROBLEMAS , gestión deReuniones, etc.

Utilizadas por el GERENTE DE PROYECTOS y los facilitadores para cumplir con lasactividades asignadas del Proyecto.

SALIDAS

PLAN DE LA GERENCIA DEL PROYECTO

Es el documento maestro que describe CÓMO el PROYECTO será EJECUTADO,MONITOREADO Y CONTROLADO.

Integra y consolida los Planes subsidiarios y las LÍNEAS BASE desde los procesos dePLANIFICACIÓN….

Línea Base del ALCANCE.

Línea Base del Schedule (CRONOGRAMA)

Línea Base de COSTOS

Integra y consolida los PLANES DE GESTIÓN SUBSIDIARIOS:

Plan de GESTIÓN DEL ALCANCE

Plan de GESTIÓN DE REQUISITOS

SALIDAS

PLANES SUBSIDIARIOS:

Plan de GESTIÓN DEL CRONOGRAMA.

Plan de GESTIÓN DE COSTOS.

Plan de GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Plan de mejoras del PROCESO.

Plan de GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Plan de GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.

Plan de GESTIÓN DE LOS RIESGOS.

Plan de GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.

Plan de GESTIÓN CON LOS STAKEHOLDERS.

PLANES ADICIONALES GENERADOS POR EL ÁREA DE CONOCIMIENTO

PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOSDescribe cómo se realizará el esfuerzo para identificar, analizar y documentar losREQUISITOS así como la manera de gestionarlos a lo largo del PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOSEs el Plan donde se documenta la forma como el GERENTE DE PROYECTOS puede llegar acontrolar las “desviaciones” de la LINEA BASE en las diferentes áreas y procesos del PLANGENERAL DEL PROYECTO. Se debe prevenir cambios innecesarios….

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓNDocumento donde se lleva a cabo un registro de todas las versiones y cambiosdesarrollados a lo largo de la GESTIÓN DEL PROYECTO.

PLAN PARA LA MEJORA DE PROCESOSSon todas las actividades para establecer procedimientos de mejora en los PROCESOS dela GESTIÓN DE PROYECTOS

DOCUMENTOS RECOMENDADOS EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

- Atributos de las Actividades - Reportes de Desempeño

- Estimación de Costos de las Actividades - Propuestas

- Lista de Actividades - Documentos de Compras

- Registro de supuestos - Estructura Organizacional

- Base de la Estimación - Medidas de Control de CALIDAD

- Registro de Cambios - Listas de Chequeo

- Contratos - Matriz de Trazabilidad

- Duración de la Estimación - RBS

- Pronósticos - Calendario de Recursos

- Registro de Problemas - Registro del Riesgo

- Lista de HITOS - Roles y REsponsabilidades

DOCUMENTOS RECOMENDADOS EN LA GESTIÓN DE UN PROYECTO

- Listas de Vendedores

- Criterios de Selección

- Análisis de INTERESADOS

- Estrategia de GERENCIA DEL INTERESADO

- Registro de INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

- Definición del Trabajo (SOW)

- Compromisos de EQUIPO

- Información de desempeño del trabajo

- Métricas de Calidad

- Matriz de REsponsabilidad

3. DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Es el proceso que consiste en EJECUTAR EL TRABAJO definido en elPLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO de acuerdo a unosobjetivos estratégicos planteados.

Se producen unos ENTREGABLES y a través de estos procesos elTRABAJO es AUTORIZADO, las tareas se llevan a cabo, se mide eldesempeño con respecto a una LINEA BASE definida en el PLAN.


Los DATOS de las mediciones se obtienen de los SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS – SIGP).

Gerencia de los Miembros del Equipo.

Ejecutar los PROCESOS DE COMPRAS para obtener propuestas y seleccionar PROVEEDORES…

Gerenciar el Riesgo.

Comunicarse con los interesados.

EL MAYOR PORCENTAJE DEL USO DEL PRESUPUESTO


Requiere la implementación de los CAMBIOS APROBADOS:

ACCIÓN CORRECTIVA: Directiva documentada para EJECUTAR EL TRABAJO DELPROYECTO y así alinear el DESEMPEÑO futuro previsto del Trabajo con el PLAN PARALA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.

ACCIÓN PREVENTIVA: Es una directiva documentada para realizar una ACTIVIDADque puede REDUCIR LA PROBABILIDAD DE SUFRIR CONSECUENCIAS NEGATIVASasociadas con los RIESGOS DEL PROYECTO.

REPARACIÓN DE DEFECTOS: Identificación formalmente documentada de unDEFECTO en un componente del PROYECTO con una recomendación para reparardicho defecto o reemplazar completamente el componente.


Para preguntas situacionales del EXÁMEN, la respuesta correcta a menudo es unavariación de “asegúrese constantemente de referirse al PLAN DEL PROYECTO”

El PMI asume que durante la EJECUCIÓN DEL PROYECTO, el GERENTE o DIRECTOR DEPROYECTOS se toma su tiempo para centrarse en gestionar el CRONOGRAMA y elPRESUPUESTO, gestionar riesgos, calidad, recursos humanos, compras, etc….integrandolos esfuerzos grandes en este grupo de PROCESOS.

ENTRADAS

1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

La dirección del Plan del Proyecto requiere como entrada el PLAN ya que requiere de una carta de navegación general para la dirección y gestión del PROYECTO.

ENTRADAS

2. SOLICITUD DE CAMBIOS APROBADA

Los CAMBIOS APROBADOS DEL PROYECTO pueden impactarTODAS LAS ÁREAS del proyecto.

El Equipo del Proyecto programa la implementación de las SOLICITUDES DE CAMBIOAPROBADAS (cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el ALCANCEdel proyecto)…..

Las Solicitudes de Cambio Aprobadas también pueden cambiar las POLÍTICAS, el PLANPARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO, Procedimientos, Costos o Presupuestos y laREVISIÓN DEL CRONOGRAMA.

Pueden hacer necesaria la implementación de ACCIONES PREVENTIVAS o CORRECTIVAS

ENTRADAS


Cultura y Estructura de la Organización.

Infraestructura de la empresa.

Administración del Personal (pautas de contratación, gestión del desempeño,registros de CAPACITACIÓN, etc..)

Tolerancia de los Interesados (STAKEHOLDERS)

Sistemas de Información para la GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS) - Herramientasautomáticas, herramientas de SW, sistemas de gestión de la configuración, sistemaspara la recuperación y distribución de la información, etc…

ENTRADAS


Guías estandarizadas.

Medios de Comunicación permitidos, requisitos de SEGURIDAD.

Procedimientos para la GESTIÓN DE INCIDENTES Y DEFECTOS

BASES DE DATOS para la medición de PROCESOS y uso de INFORMACIÓN HISTÓRICA.

ARCHIVOS del PROYECTO


1. JUICIO DE EXPERTOS

El Juicio y la Experiencia se aplican a todos los detalles técnicos y de GESTIÓN. Puedenhaber EXPERTOS al interior de la ORGANIZACIÓN tanto en la Gestión del Proyecto comoen la implementación y desarrollo.

Los Expertos deben ser gestionados por el DIRECTOR DEL PROYECTO y el EQUIPO DELPROYECTO.

FUENTES DE EXPERIENCIA

Otras unidades funcionales o de proyectos dentro de la organización.

Consultores.

Stakeholders (Clientes o Patrocinadores)

Asociaciones de profesionales o entidades de carácter TECNOLÓGICO


2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO

Los PMIS pertenecen a los Factores Ambientales de la Organización y proveen acceso aherramientas de Gestión para la programación de Tiempos (Scheduling), como sistemade autorización del trabajo, como sistema colector y distribuidor de la información oincluso como interfaz con otros Sistemas de Información (ON LINE)…

Sistemas para la Identificación y supervisión de los Indicadores Claves de Procesosrelacionados con el PROYECTO (KPIs)… 3. METTINGS

SALIDAS

1. ENTREGABLES DEL PROYECTO

Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un SERVICIO ÚNICO YVERIFICABLE que debe producirse para terminar un PROCESO, una FASE o un PROYECTO

SALIDAS

2. INFORMACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO

Incluye DATOS sobre los ENTREGABLES que están terminados o en progreso y suDESEMPEÑO ante las LÍNEAS BASES ya establecidas en la FASE DE PLANIFICACIÓN ocorregidas en el SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL DE CAMBIOS….

3. REQUERIMIENTOS DE CAMBIO

Los requerimientos de Cambio pueden impactar el dimensionamiento del ALCANCE, elCRONOGRAMA o los COSTOS en los que incurre el proyecto frente al PRESUPUESTOasignado….

Acción Correctiva - Acciones necesarias para asegurar el FUTURO DESEMPEÑObasado en el PLAN DEL PROYECTO.

Acción Preventiva - Acciones realizadas para REDUCIR el riesgo de la desviación conrespecto a una LINEA BASE.

Reparación de Defectos y ACTUALIZACIONES

SALIDAS

4. ACTUALIZACIONES AL PLAN DEL PROYECTO

Se hace una ACTUALIZACIÓN a todos o algunos de los PLANES DE GESTIÓN establecidosen el proceso de CREACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO.

La actualización de documentos se hace de manera GRADUAL.

Se pueden utilizar REPOSITORIOS DE PROYECTOS (Cloud Computing…..)

5. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Documentos de Requisitos..

Registros del Proyecto (restricciones, supuestos, etc…)

Registro de RIESGOS

Registros de INTERESADOS

4. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Consiste en MONITOREAR, ANALIZAR y REGULAR el AVANCE afin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en elPLAN para la DIRECCIÓN DEL PROYECTO.

Es un aspecto de la Dirección del Proyecto que se realiza a lolargo de la realización y Gestión del CICLO DE VIDA…


El SEGUIMIENTO CONTÍNUO proporciona al TEAM PROJECT conocimientos sobre la SALUDDEL PROYECTO y permite identificar las ÁREAS susceptibles de requerir ATENCION….

El CONTROL consiste en realizar ACCIONES PREVENTIVAS o CORRECTIVAS o bienMODIFICAR LOS PLANES DE ACCIÓN haciendo un seguimiento a fin de determinar si lasacciones realizadas lograron mejorar el DESEMPEÑO DEL PROYECTO…

Comparar el DESEMPEÑO REAL con respecto al PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO.

Evaluar el DESEMPEÑO para determinar la necesidad o no de una ACCIÓN (Preventivao correctiva) y aquellas que se consideren pertinentes.

Identificar los RIESGOS existentes del PROYECTO y analizar nuevos posibles riesgos y suimpacto en el nivel de DESEMPEÑO y OPERACIÓN del proyecto.

Mantener una BASE DE INFORMACIÓN oportuna de los PRODUCTOS y documentaciónrelacionada.

Proporcionar INFORMACIÓN OPORTUNA necesaria para sustentar el INFORME DEESTADO, la MEDICIÓN DEL AVANCE y las PROYECCIONES….


Proporcionar ANÁLISIS DE PROYECCIONES que permitan actualizar la informaciónrelativa a COSTOS, CRONOGRAMA, CALIDAD y ALCANCE del PROYECTO….

Monitorear los CAMBIOS APROBADOS


Recuerde que DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR significa MEDIR contra el PLAN PARALA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Si se pregunta qué debe hacerse si una actividad toma MAS TIEMPO de lo estimado, larespuesta será tomar una ACCIÓN CORRECTIVA para solventar el retraso…

>> El GERENTE DE PROYECTOS debe NIVELAR LAS DEMANDAS delas diferentes ÁREAS DE CONOCIMIENTO para CONTROLAR elPROYECTO…


La función de INTEGRACIÓN incluye actividades como el ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DERIESGOS, realizar actividades de CONTROL DE LA CALIDAD, Proyectar y Revisar losCAMBIOS y las ACCIONES CORRECTIVAS realizadas para verificar su EFECTIVIDAD…

SISTEMA DE AUTORIZACIÓN DEL TRABAJOSistema del GERENTE DEL PROYECTO para autorizar el comienzo de los paquetes detrabajo o actividades del PROYECTO.

Es parte del PMIS y de los FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA….puede ser unaherramienta central para todos los proyectos en la organización.

ACCIÓN CORRECTIVATener claro cuáles son las LÍNEAS BASES del PROYECTO

DÓNDE INTERVENIR??

DÓNDE SE DEBEN EFECTUAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS (FOCO)


ACCIÓN CORRECTIVA

Se debe tener un ENFOQUE determinado en lugar de uno al azar en la identificación delas áreas que necesitan ACCIÓN CORRECTIVA..

Buscar los problemas en lugar de esperar que aparezcan en el PROYECTO..

Crear MÉTRICAS durante la PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO que cubran TODOS losaspectos del PROYECTO…

Tener un PLAN DEL PROYECTO REALISTA contra el cual se pueda MEDIR.

Medir siempre a lo LARGO DEL PROYECTO….

Saber cuándo un proyecto está con DESVIACIÓN y saber cuándo recomendar unaACCIÓN CORRECTIVA

Encontrar una CAUSA RAIZ de la DESVIACIÓN al Plan del Proyecto (MetodologíaCAUSA-RAIZ (Diagrama de Ishikawa)

Diagrama Causa-Raiz (Ishikawa)


Ó

TIP PARA EL EXÁMEN

En el exámen NO todas las preguntas serán explícitas sobre ACCIÓN CORRECTIVA. Algunas describirán la situación y preguntarán “Qué es lo MEJOR que se puede hacer? “

ACCIÓN PREVENTIVASe trata con las ANTICIPACIONES o POSIBLES DESVIACIONES de la línea BASE para la medición del RENDIMIENTO… es mas de EXPERIENCIA que de CÁLCULOS,,,,

Ajustar un PROYECTO para que el mismo problema NO VUELVA A PRESENTARSE.

Cambiar un RECURSO porque no cumplían con las espectativas de DESEMPEÑO

ENTRADAS

1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTODescrito anteriormente… Involucra una REVISIÓN DE TODO EL PROYECTO en su conjunto

2. PRONÓSTICO DEL CRONOGRAMA (Schedule ForeCast) - PROYECCIÓN

Derivado del progreso REAL contra la LINEA BASE DE TIEMPOS y el tiempo calculado ETC (Estimated to Complete).

Típicamente expresado en términos de la VARIANZA DEL CRONOGRAMA (SV – VC) y el ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI- IRC)

En proyectos que NO usan el cálculo de VALOR GANADO, se hace una comparación entre la SV y los datos de Tiempos proyectados para la finalización de ACTIVIDADES

ENTRADAS

3. PRONÓSTICOS DE COSTOS - VALOR PROYECTADO

También se calcula mediante una comparación entre la LÍNEA BASE DE COSTOS contra elvalor de costos calculados para las tareas por completar (ETC).

Se define a través de la VARIANZA DE COSTOS (CV) y el INDICE DE DESEMPEÑO DELCOSTO (CPI)…

El VALOR ESTIMADO A COMPLETAR (EAC) será comparado con el PRESUPUESTO ACOMPLETAR (BAC) para definir el rango final de VARIABILIDAD y si este valor estádefinido dentro de los RANGOS PERMITIDOS establecidos en la fase de PLANIFICACIÓNo se requiere establecer un CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS…

4. CAMBIOS VALIDADOS

Los procesos aprobados en la ejecución de procesos de CONTROL INTEGRADO DECAMBIOS.

ENTRADAS

5. INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL TRABAJO

DATA de desempeño conformados en los PROCESOS deMONITOREO Y CONTROL.

Son analizados en CONTEXTO e integrados basados en la relación ENTRE PROCESOS…

WPD es analizado y transformado en INFORMACIÓN (WPI)

WPI es transmitido a través de los PROCESOS DE COMUNICACIÓN del PROYECTO

ENTRADAS


Estándares Gubernamentales e Industriales

Sistemas de AUTORIZACIÓN DEL TRABAJO de la ORGANIZACIÓN.

Tolerancia al RIESGO de los STAKEHOLDERS

PROJECT MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMs (PMIS) - Herramientas de SW paraestimar y hacer proyecciones de TIEMPO, COSTOS, RIESGOS, CALIDAD, gestión deldesempeño, integración con otras herramientas y Sistemas de Información.

ENTRADAS


Procedimientos de CONTROL DE RIESGOS definido en el PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO.

Los requisitos de COMUNICACIÓN de la ORGANIZACIÓN.

Procedimientos de CONTROL FINANCIERO.

Procedimientos para la GESTIÓN DE INCIDENTES Y DEFECTOS.

BASES DE DATOS para la medición de PROCESOS

BASES DE DATOS de las LECCIONES APRENDIDAS


1. JUICIO DE EXPERTOS

Utilizado para la INTERPRETACIÓN de los datos e información proveniente de losprocesos de CONTROL Y MONITOREO del PROYECTO.

El GERENTE DE PROYECTOS junto con su equipo de trabajo (TEAM PROJECT) debenasegurar que el desempeño del PROYECTO se ajuste a los requerimientos, espectativas yLíneas Base definidas.

2. TÉCNICAS ANALÍTICAS

Las Técnicas de Análisis son utilizadas para proyectar y verificar tendencias relacionadascon posibles VARIACIONES que pueda tener el PROYECTO. Se hace un análisis deVARIABLES MEDIOAMBIENTALES que afecten otro tipo de variables.

Análisis de Regresión.

Métodos grupales.

á ó éó

Fases de Análisis de un Proyecto

Mapa Conceptual del Análisis de Regresión (Regresión Lineal)

2. TÉCNICAS ANALÍTICAS

Análisis de CAUSALIDAD..

Técnicas y Análisis de CAUSA-RAIZ

Métodos de PROYECCIÓN (Simulaciones, Eventos por ESCENARIOS, prospección, etc..)

Modo de Fallas y Análisis de EFECTOS (FMEA)

Análisis de ARBOL DE FALLAS (FTA)

Análisis INVERSO

Análisis de TENDENCIAS

GESTIÓN DEL VALOR GANADO

Análisis de VARIANZA



3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA DEL PROYECTO (PMIS)

Pertenece a los FACTORES AMBIENTALES DE LA ORGANIZACIÓN y provee acceso aherramientas de automatización correspondiente a cálculos de TIEMPO, COSTO,RECURSOS, Indicadores de DESEMPEÑO, Bases de Datos, REGISTROS de proyectos ydemás ayudas para el Monitoreo y control de las diferentes FASES hasta el cierre….

4. MANEJO DE REUNIONES

Face to Face

Reuniones Virtuales (Videoconferencias)

Reuniones FORMALES para la TOMA DE DECISIONES….

Reuniones INFORMALES para hacer seguimiento o eventos temporales, proyeccionesmenores o de socialización….

SALIDAS

1.

Í

Un procedimiento de CAMBIO puede necesitar la documentación y sustentación de otrosREQUERIMIENTOS DEL PROYECTO. Un cambio debidamente aprobado puede llegar aIMPACTAR en el Plan para la Gestión de un Proyecto, en sus entregables o en los demásdocumentos que sustentan al Proyecto….

ó

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SALIDAS

2. Ñ

Son representaciones de la Información FÍSICA, ELECTRÓNICA o de cualquier índole queestablece el DESEMPEÑO del Trabajo en el PROYECTO establecida para la TOMA DEDECISIONES, ACCIONES o ejecutar procedimientos de ADVERTENCIA para hacer losajustes necesarios en un PROYECTO..

La información de un proyecto puede hacerse VERBALMENTE pero se prefiere unainformación DIGITAL o por escrito para efectos de poder almacenarla y llevar unREGISTRO HISTÓRICO de EVENTOS dentro del PROYECTO.

ó

SALIDAS

Ó

Plan de Gestión del ALCANCE

Plan de GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS

Plan de GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Plan de GESTIÓN DE COSTOS

Plan de GESTIÓN DE LA CALIDAD

Líneas Base del ALCANCE, CRONOGRAMA y COSTOS

Ó

Proyecciones de TIEMPO, COSTOS, CALIDAD; REPORTES DE DESEMPEÑO y Log de Eventos

Respuestas a los requerimientos de CAMBIO, solicitudes de aprobación yajustes a los Planes Subsidiarios, documentos, activos de PROCESOS, etc.Disposición de la INFORMACIÓN y comunicación de los CAMBIOS A REALIZAR

REVISIÓN de todos los requerimientos para CAMBIOS o MODIFICACIONES a losdocumentos del PROYECTO, entregables, LÍNEAS BASES, PLAN para la GESTIÓN.

Ó

Ó

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La SOLICITUD DE CAMBIOS puede ser requerida por cualquier STAKEHOLDER delPROYECTO. La solicitud puede ser planteada inicialmente de manera VERBAL pero debeser registrada debidamente en forma ESCRITA (Documento formal, Correo, SistemaInformación, Nota, Fax, scanner, etc) dentro del proceso de GESTIÓN DEL CAMBIO oSistema de Control de la CONFIGURACIÓN del PROYECTO.

Se debe siempre estimar el IMPACTO en las variables de RESTRICCIÓN DEL PROYECTO(TIEMPO, COSTO, CALIDAD)

Cualquier procedimiento de CAMBIO deberá tener un responsable (SPONSOR o GERENTEDE PROYECTO, Stakeholder de alto nivel (influencia) el cual deberá estar designado en elPLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO o PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL.

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Los CAMBIOS APROBADOS pueden requerir un nuevo AJUSTE o revisión de los COSTOSestimados, secuencia de ACTIVIDADES, recursos requeridos, fechas de terminación detareas, análisis y alternativas de respuesta a RIESGOS, etc….

El nivel de aplicación al CONTROL DE CAMBIOS dependerá de qué tan complejo sea elPROYECTO, requerimientos especiales de CONTRATO y en general del CONTEXTO yambiente en el cual es desarrollado….

Una aprobación final del CLIENTE o del PATROCINADOR DEL PROYECTO puede serrequerida después de realizar un ajuste en el COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS a no serque ellos pertenezcan al grupo o Comité de CAMBIOS designado en la FASE DE PLANIF.

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Composición del CCB : La composición del comité varía dependiendo de los niveles deautoridad requeridos, siempre existe un representante de gestión de la configuración ylos representantes de los involucrados al nivel que corresponda. El comité de control decambios puede incluir como miembros al personal de:

Desarrollo Aseguramiento de calidad Gestión de la configuración Pruebas y control de calidad Documentación Mantenimiento Liberación del producto Gerente de proyecto/programa Ingeniería de sistema o hardware Representantes del cliente Áreas administrativas: Comercial, financiero o ventas

Ejemplo de Estructura Organizacional en un SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

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Ó ÓEstablece las pautas para identificar cuál es la CONFIGURACIÓN tanto del Producto comode los procesos para llevar registro de las especificaciones…..cómo los cambios en dichasespecificaciones serán manejados..

ÓCorresponde a la Información registrada, almacenada y reportada de cómo y cuándo losdatos de la CONFIGURACIÓN deberán ser provistos (para una adecuada Gestión deCAMBIOS). La información provista consta de una Lista de Identificación de laConfiguración APROBADA, Estado de los cambios propuestos a la CONFIGURACIÓN y elestado de la implementación a los CAMBIOS APROBADOS….

Ó Í ÓAsegura la composición de la CONFIGURACIÓN de un PROYECTO la cual debecorresponder a los CAMBIOS que son registrados, valorados, aprobados, monitoreados eIMPLEMENTADOS….. ASEGURAMIENTO FUNCIONAL

ENTRADAS

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PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE - Procedimientos para definir CAMBIOS en elAlcance del PROYECTO…

LINEA BASE DEL ALCANCE - Provee una descripción de la DEFINICIÓN DE PRODUCTO(CONFIGURACIÓN)

PLAN PARA LA GESTIÓN DE CAMBIOS - Provee los direccionamientos para unaadecuada Gestión y dirección del CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS así como sudocumentación y formalización en un CCB

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Incluye la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS, DATOS DE COSTOS Y ACTIVIDADES (Time),Gestión del VALOR GANADO, Etc….

ENTRADAS

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Los CAMBIOS pueden requerir ACCIONES PREVENTIVAS, CORRECTIVAS y de REPARACIÓNDE DEFECTOS..

Las acciones PREVENTIVAS y CORRECTIVAS NO AFECTAN las LÍNEAS BASES del PROYECTOpero sí su DESEMPEÑO

Básicamente los SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO (PMIS)

Herramientas de SW para la gestión del Cronograma, Sistemas de GESTIÓN para laCONFIGURACIÓN, Sistemas de recolección y distribución de la información, WEB Apps

ENTRADAS

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PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE CAMBIOS - Procesos y procedimientosestandarizados por la ORGANIZACIÓN, Políticas, Planes y otros documentos delPROYECTO que pueden ser modificados y CÓMO los CAMBIOS son APROBADOS,VALIDADOS e IMPLEMENTADOS….

Procedimientos para la APROBACIÓN y PUBLICACIÓN de la AUTORIZACIÓN DECAMBIOS (Formas, conductos regulares, plantillas, etc)

Bases de datos sobre MEDICIÓN Y GESTIÓN DE PROCESOS que permitan hacer unseguimiento de los procesos relacionados con los productos o servicios aimplementar…

Base de Conocimiento para la GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (versiones y LíneasBASE)


Consta del JUICIO DE EXPERTOS del Team Project y adicionalmente los STAKEHOLDERspueden requerir incluir su participación en el CCB. Los Stakeholders pueden establecero emitir juicios sobre ASPECTOS TÉCNICOS Y DE GESTIÓN sobre el PROYECTO quepueden generar una SOLICITUD DE CAMBIOS.

Consultores Externos o Internos.

Stakeholders incluidos el CLIENTE y el SPONSOR del Proyecto.

Asociaciones de profesionales y técnicos expertos en alguna ÁREA específica.

Grupos de INDUSTRIAS.

Expertos de algún AREA o de la materia (SME)

Oficina de PROYECTOS (PMO)


Reuniones para la GESTIÓN INTEGRADA DE CAMBIOS….El Comité de Control deCAMBIOS CCB es responsable de dichas reuniones para la GESTIÓN INTEGRADA DE LOSCAMBIOS DE UN PROYECTO (requerimientos de aprobación, rechazo u otrasdisposiciones para el control de cambios)

Los ROLES y RESPONSABILIDADES del COMITÉ INTEGRADO DE CAMBIOS serándebidamente gestionadas y aprobadas por los Stakeholders apropiados y documentadosen el PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS.

Se pueden utilizar herramientas MANUALES o AUTOMATIZADAS….Las herramientasseleccionadas se basan en los requerimientos puntuales de los Stakeholders e incluyenconsideraciones ambientales, organizacionales así como las disposiciones finales en lasRESTRICCIONES DEL PROYECTO.

Herramientas para la Distribución y Procesamiento de la Información….

SALIDAS

Requerimientos de CAMBIOS procesados por el PROJECT MANAGER, CCB o por el grupodel equipo asignado para efectuar dicho proceso integrado de CAMBIOS…

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La disposición de los CAMBIOS REQUERIDOS (aprobados o NO) serán registrados en elLOG (REGISTRO) DE CAMBIOS como parte de la actualización de los documentos delPROYECTO…

Utilizado para documentar los CAMBIOS solicitados y efectuados en el PROYECTO.

Los cambios realizados y su IMPACTO en las diferentes VARIABLES del PROYECTOdeberán ser comunicados a los Stakeholders relacionados

SALIDAS

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PLANES SUBSIDIARIOS

LÍNEAS BASES - Sujetas a un proceso de Control de Cambios FORMAL (valoración,márgenes de VARIABILIDAD, ALARMAS en procesos CRÍTICOS)

Solo se deben reportar los CAMBIOS en las Líneas Bases con respecto al estado actual yel desempeño actual podría NO haber cambiado….

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Todos los documentos del PROYECTO en los que se puedan incluir un CONTROLINTEGRADO DE CAMBIOS.

Los cambios deben ser PERTINENTES a cada tipo de PLAN SUBSIDIARIO o documento…

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El beneficio CLAVE de este PROCESO es que se documentan todas las LECCIONESAPRENDIDAS a lo largo del ciclo de vida del PROYECTO o de las FASES y se finaliza elTRABAJO asignado en el WBS del PROYECTO..

La FINALIZACIÓN FORMAL del PROYECTO permite hacer una LIBERACIÓN DE RECURSOspara otros Proyectos o procesos que lo requiera la empresa.

Mapa de Procesos para el CIERRE DEL PROYECTO O DE UNA FASE DEL PROYECTO

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El GERENTE DEL PROYECTO debe verificar también la LÍNEA BASE del ALCANCE ydetermina o asegura que el trabajo ha sido completado antes de proceder a cerrar obien una FASE o todo el PROYECTO…

Se debe hacer una actualización y manejo de TODA LA INFORMACIÓN pertinente conlos STAKEHOLDERS

Actividades o acciones necesarias para la verificación del CIERRE…

Actividades y procedimientos necesarios para transferir los productos, servicios oresultados de un PROYECTO a la siguiente FASE o de entrega final

Actividades o acciones necesarias para la recolección de los registros de FASES o delPROYECTO, Auditaje de los procesos y criterios que verifican el éxito o fallas de unProyecto o Fase del mismo, lecciones conjuntas aprendidas y archivos deinformación del PROYECTO para un uso FUTURO por parte de la empresa…

ENTRADAS

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El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO se vuelve un documento DE ACUERDO oentendimiento entre el Director del Proyecto y el SPONSOR del Proyecto, lo quepermitirá verificar o definir por terminación del trabajo en las diferentes FASES y entodo el PROYECTO…

2.

Incluyen las ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO aprobadas, entregas ya realizadas einformes de DESEMPEÑO del PROYECTO…

ENTRADAS

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Guías para el cierre del PROYECTO o de una FASE o de REQUERIMIENTOS ( Procesosadministrativos, Auditorias y procesos de EVALUACIÓN de proyectos, Criterios deTransición o interfaces entre diferentes Proyectos, etc…)

Base de datos para la MEDICIÓN DE PROCESOS

Información Histórica y Base de Conocimiento de LECCIONES APRENDIDAS (Registroy documentos de PROYECTO, toda la documentación sobre procedimientos deCIERRE de Proyectos o FASES similares, resultados encontrados sobre Proyectosseleccionados y sus procesos de GESTIÓN, información sobre actividades deGESTIÓN DE RIESGOS y acciones de MITIGACIÓN dentro de los procesos de CIERRE,etc….


El juicio de algunos EXPERTOS es utilizado para asegurar que los procedimientos deCIERRE se hagan de conformidad a ciertos ESTÁNDARES y mejores prácticas….

Gerentes de Proyectos de la Organización.

Oficina de PROYECTOS (PMO).

Asociaciones de Profesionales y TÉCNICOS expertos en ciertos temas para laverificación del cumplimiento de Tareas y de conformidad a OBJETIVOS…

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Análisis de Regresión.

Análisis y Cálculo de TENDENCIAS…


Pueden hacerse presencial, virtual, formal o informalmente….Pueden involucrar a losmiembros del EQUIPO DEL PROYECTO, algunos STAKEHOLDERS (SPONSORS, CLIENTEs,algunos interesados en los resultados finales del PROYECTO – Users, Proveedores, etc..

Reuniones para verificar LECCIONES APRENDIDAS.

Reuniones de CIERRE, GRUPOS DE USUARIOS o grupos de Verificación (Auditorías,Interventorías, etc….)

SALIDAS

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Corresponde al resultado FINAL o INTERMEDIO que el Proyecto requiere o está obligadoa producir…. Incluye la información pertinente de SOPORTE (Manuales, Descripción,Diseños, etc)

SALIDAS

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ARCHIVOS DE PROYECTOS - Documentación relacionada con las actividades delPROYECTO como por ejemplo el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO, los PlanesSubsidiarios y documentación de Gestión realizada para controlar los COSTOS,TIEMPO o CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES, CALIDAD, Análisis y Mitigación delRIESGO, etc..

DOCUMENTOS ESPECÍFICOS DEL CIERRE DEL PROYECTO O FASE - Documentaciónformal con los procedimientos y demás documentos relacionados para hacer unadecuado CIERRE tanto del PROYECTO como alguna de sus FASES en los diferentesCICLOS de interacción en el tiempo de vida del PROYECTO….

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SALIDAS

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Corresponde a toda la información sobre LECCIONES APRENDIDAS y procedimientospara mejorar el DESEMPEÑO de las actividades así como los demás documentos einformación relacionada que puede servir para futuros PROYECTOS en la Organización.


Para el Examen asuma que TODOS los proyectos tienen un COMITÉ DE GESTIÓN DECAMBIOS…

Los PROYECTOS deberían ser manejados PROACTIVAMENTE revisando qué cambios vana ocurrir y deberían ser GERENCIADOS (manejados, evitados, controlados, aceptados,etc…)

En el examen puede ser cuestionado por un REQUERIMIENTO DE CAMBIO. Asuma queun requerimiento no está APROBADO a menos que se diga lo contrario en la pregunta..

CIERRE DE COMPRA CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Verificación del Desarrollo del Producto

Desarrollo de la Verificación del PRODUCTO (Proceso de Verificación del ALCANCE)

Completar el reporte final del Desempeño del CONTRATO

Completar el Reporte FINAL del PROYECTO o FASE

Completar la aceptación final de los ENTREGABLES, PRODUCTOS o SERVICIOS y reconocimiento del cierre del CONTRATO

Obtener la ACEPTACIÓN FINAL del PROYECTO o FASE

Ejecutar las AUDITORIAS DE COMPRAS Transición del PRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO

Negociar ACUERDOS Documentar LECCIONES APRENDIDAS

Documentar las LECCIONES APRENDIDAS

Actualizar los ACTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Liberar RECURSOS

Procesos para la Construcción Inmobiliaria

Mapa de Procesos ESAP

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1. Cuál de las siguientes opciones no es una restricción del proyecto?

a) Calidad.b) Escala.c) Tiempo.d) Costo.

2. Un Gerente de Proyectos está ejecutando un proyecto de instalación de unCentro de Datos. El descubre que su cliente está enfadado porque está porencima de su presupuesto puesto que el personal fue mas costoso de lo pensado.También se encuentra decepcionado pues cree que una vez se termine elproyecto, los servidores no tendrán tanto espacio en el disco como él necesita.Cuál de las siguientes restricciones no fueron afectadas por este problema?

a) Calidad.b) Recursos.c) Tiempo.d) Costo.

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3. Cuál de las siguientes opciones NO es un ejemplo de trabajo operacional?

a) Construir un sistema de orden de compras para las cuentas a pagar.b) Ingresar las órdenes de compras semanales a través de un Sistema de Ordenes de

Compra.c) Implementación semanal de actualizaciones de software de antivirus.d) Evaluaciones anuales del desempeño del personal.

4. Usted está dirigiendo un proyecto para construir un nuevo sistema deContabilidad. A uno de los contadores de otro departamento le gusta mucho elsistema actual y se rehúsa a ser entrenado para el nuevo. Cuál es la mejormanera de manejar esta situación?

a) Rehusar trabajar con él pues se comporta de una manera difícil.b) Apelar a hablar con el jefe del contador y pedirle que se le requiera tomar el

entrenamiento.c) Tomar medidas especiales para que el contador no tenga que tomar el

entrenamiento.d) Trabajar con él para entender sus preocupaciones y hacer lo que se pueda para

ayudarlo sin comprometer el proyecto.

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5. Cuál de las siguientes opciones es usada para identificar las personas impactadaspor el Proyecto?

a) Lista de Recursos.b) Registro de las personas interesadas.c) Factores ambientales empresariales.d) Plan del proyecto.

6. Su jefe le pregunta dónde puede encontrar una lista de proyectos que deberíanser gestionados juntos. Cuál es el mejor lugar para encontrar esta información?

a) Plan del Proyecto.b) Carta del Proyecto.c) Constitución de Portafolio.d) Constitución del Programa.

7. Usted quiere saber específicamente qué metas empresariales van a alcanzar ungrupo de proyectos y programas. Cuál es el mejor lugar para buscar estainformación?

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a) Plan del Proyecto.b) Carta del Proyecto.c) Constitución de Portafolio.d) Constitución del Programa.

8. Un coordinador de proyecto está teniendo problemas asegurando losprogramadores para su proyecto. Cada vez que ella le pide a su jefe que le derecursos para su proyecto, él dice que están muy ocupados para ayudarla en suproyecto. En qué tipo de organización está trabajando?

a) Funcional.b) Matricial débil.c) Matricial Fuerte.d) Enfocada a proyectos.

9. Un gerente de proyecto está teniendo problemas asegurando los programadorespara su proyecto. Cada vez que ella le pide al gerente de programación que lefacilite recursos para su proyecto, él le responde que ya están asignados paraotros trabajos. Entonces ella tiene que ir constantemente a la cabeza delgerente para desautorizarlo, en qué tipo de organización está trabajando?

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a) Funcional.b) Matricial débil.c) Matricial Fuerte.d) Enfocada a Proyectos.

10. Usted es un Jefe de Proyecto trabajando en un proyecto de ingeniería desoftware. Los programadores han empezado a construir el software y losevaluadores han comenzado a crear el ambiente de las pruebas. Cuál grupo deprocesos incluye estas actividades?

a) Iniciación.b) Planeación.c) Ejecución.d) Finalización.

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11. Usted acaba de recibir una solicitud de cambio. Esto significa:

a) La carta del proyecto ha sido completada pero todavía no puede empezar puesnecesita hacer un cambio a la LÍNEA BASE del Alcance.b) Usted está en el proceso de Ejecución directa o administrativa y puede

implementar el cambio ahora.c) El cambio debe ser aprobado antes de ser implementado.d) Hay un defecto en un entregable y debe ser reparado.

12. Cuál de los siguientes no es una entrada en el Desarrollo de la Carta delProyecto?

a) Factores ambientales de la empresa.b) Plan de Gestión del Proyecto.c) Contrato.d) Declaración de Trabajo del Proyecto.

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13. Cuál es la salida de Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto?

a) Aprobar las solicitudes de Cambio.b) Procesos de la Gestión del Proyecto.c) Entregables.d) Pronóstico.

14. Usted está manejando un proyecto de diseño gráfico. Uno de los miembros delequipo reporta que existe un serio problema y usted cae en cuenta que esto puedegenerar un retraso que puede afectar los negocios de sus interesados. Peor aún, setomará otros dos días para que usted pueda evaluar enteramente el impacto y hastaentonces usted no tendrá la historia completa. Cuál es la mejor manera de manejaresta situación?

a) Crear un documento de solicitud de cambio y presentarla a una reunión delcontrol de cambio.

b) Utilizar la carta del proyecto y mostrarles que usted tiene autoridad para tomardecisiones.

c) Reunirse con los interesados y decirles que hay un problema, pero que necesita dedos días para reunir la información que ellos requieren.

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d) Actualizar las lecciones aprendidas y agregarlo a los Activos de los Procesos de laOrganización.

15. Usted es un Jefe de Proyecto en un proyecto de construcción. El electricista hacomenzado a instalar el cableado, cuando el Cliente viene a usted con unasolicitud de cambio. El necesita enchufes adicionales y usted piensa que esopuede aumentar el costo del trabajo eléctrico. Qué es lo primero que hace?

a) Rehusarse a realizar el cambio porque aumentará el costo del proyecto y learruinará el presupuesto.

b) Referirse al plan de gestión del proyecto para ver cómo se debe manejar elcambio.

c) Consultar el contrato para verificar si hay una cláusula.d) Realizar el cambio ya que el cliente lo solicitó.

16. El Sistema de Autorización del Trabajo:

a) Asegura que cada paquete de trabajo sea realizado en el tiempo correcto y en lasecuencia apropiada.

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b) Autoriza al Gerente del Proyecto a gastar dinero en el trabajo.c) Es un conjunto de procesos y herramientas que ayuda a guiar de manera efectiva

al Jefe de Proyecto hasta su finalización.d) Es una descripción escrita formalizada de cómo llevar a cabo una actividad.

17. Usted es el Gerente de Proyectos de una Compañía de Telecomunicaciones.Recientemente las partes interesadas se le acercaron con un cambio. Usted hacaído en cuenta que este cambio costará tiempo y dinero adicional. Losinteresados están de acuerdo en darle tiempo y dinero adicional y los cambiosfueron aprobados. Ahora usted debe incorporar los cambios al proyecto. Quéharía a continuación?

a) Modificar la carta del proyecto para adicionar los cambios.b) Utilizar el Sistema de Autorización del Trabajo para asegurarse de que el trabajo

sea realizado.c) Asegurarse de seguir la trayectoria de los cambios que van en contra de la línea

base del proyecto para saber eventualmente cuánto mas costó el proyecto.d) Incorporar los cambios a la línea base para poder seguir la trayectoria del proyecto

de forma apropiada.

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18. Usted es el Jefe de Proyectos de un proyecto de Software. Cuando estabaplaneando el proyecto, sus Factores Ambientales de la Empresa incluyeron unaPolítica : “Los cambios que cuesten por encima del 2% del presupuesto necesariodeberán ser aprobados por los Patrocinadores, pero cambios mas pequeños seránpagados por el FONDO DE GESTIÓN DE CONTINGENCIA. Uno de sus interesadosingresó una solicitud de cambio que requiere un aumento en el presupuesto del 3%.Su Compañía tiene un esfuerzo de externalización (Outsourcing) y usted cree que unpequeño cambio en la manera que el cambio está solicitado le permitirá tomarventaja de éste y partir su costo a la mitad. Cuál sería el mejor procedimiento paramanejar esta situación?

a) Trabajar junto con el interesado para ver cómo se puede reducir el costo de estoscambios a una tercera parte.

b) Aprobación de la solicitud por parte del patrocinador.c) Rehusarse a realizar el cambio porque es por encima del 2% del presupuesto.d) Documentar la solicitud de cambio debido a que todos los cambios deben ser

documentados.

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19. Usted está en el Comité de Selección del Proyecto. Usted revisa un documentoque describe el valor de la estrategia de un proyecto potencial y los beneficiospara la compañía. Cómo se llama este documento?

a) Carta del Proyecto.b) Caso de Negocio.c) Método de beneficios medibles.d) Contrato.

20. Uno de sus miembros de equipo ha descubierto un defecto en un entregable y harecomendado que se repare. Cuál de las siguientes opciones NO es verdad?

a) La carta del proyecto lo ha autorizado para realizar el trabajo.b) Su proyecto está en el Proceso de Monitoreo y Control del Trabajo del proyecto.c) La reparación del defecto debe ser aprobada antes de que el entregable pueda ser

reparado.d) Usted debe actualizar el Plan de Gestión del Proyecto para documentar el defecto.

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1. RESPUESTA B : Escala no es una limitación del Proyecto, las restricciones son : Alcance, tiempo, Costo, Calidad, Recursos y Riesgos.

2. RESPUESTA C : En este ejemplo no se menciona que el proyecto se esté retrasando o que no alcance la fecha límite. El proyecto estaba por encima del presupuesto, lo que no afecta el costo.

4. GESTIÓN DEL ALCANCE PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE - Documenta cómo el ALCANCE del Proyectoserá definido, validado y CONTROLADO

ESTABLECER REQUERIMIENTOS - Se incluyen los procesos para determinar,documentar y manejar los requerimientos y espectativas de los STAKEHOLDERS quepermitan cumplir los OBJETIVOS del PROYECTO

DEFINIR EL ALCANCE - Procesos para desarrollar una descripción detallada delPROYECTO y del PRODUCTO…

CREAR LA EDT (WBS) - Procesos y procedimientos realizados para subdividir losENTREGABLES y EL TRABAJO DEL PROYECTO en componentes mas pequeños,medibles y manejables para ser establecido en ACTIVIDADES…

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VALIDAR EL ALCANCE - Proceso encargado de la formalización sobre los Entregablesdel PROYECTO que han sido completados…

CONTROL DEL ALCANCE - Procesos del Monitoreo del ESTADO DEL PROYECTO yALCANCE DEL PRODUCTO para así gestionar los cambios en la LÍNEA BASE delALCANCE del PROYECTO…

: Son las especificaciones y funciones que caracterizan aun PRODUCTO, SERVICIO o resultado a conseguir con el PROYECTO.

: Corresponde al TRABAJO realizado para entregar elPRODUCTO, SERVICIO o resultado requerido de acuerdo a CARACTERÍSTICAS yFUNCIONES especificadas en el PLAN DEL PROYECTO…

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Mapa de Procesos para PLANEAR EL ALCANCE DE UN PROYECTO

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El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE es un componente del PLAN para la Dirección delProyecto o Programa el cual define cómo el ALCANCE será definido, desarrollado,monitoreado, controlado y VERIFICADO….

>>> La planificación de la Gestión del ALCANCE y el nivel de DETALLE requerido paradefinirlo comienzan con un Análisis de la información contenida en la CARTA DEPROYECTO, las últimas aprobaciones establecidas en los PLANES SUBSIDIARIOS y cualquierinformación histórica relevante de los ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN oFACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA…

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ENTRADAS

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El desarrollo y la aprobación consecutiva de los PLANES SUBSIDIARIOS del PLAN PARA LAGESTIÓN DEL PROYECTO son usados para crear el PLAN para la Gestión del ALCANCE yejercen una influencia directa entre la Planificación del ALCANCE y la dirección delAlcance global del PROYECTO…

Usada para proveer todo el contexto del desarrollo necesario del PROYECTO quepermitan entonces hacer la PLANIFICACIÓN de los PROCESOS de Gestión del ALCANCE.Permite establecer una descripción del Proyecto de ALTO NIVEL así como lascaracterísticas del PRODUCTO desde el Enunciado mismo del Trabajo del PROYECTO…

ENTRADAS

Cultura de la Organización.

Infraestructura

Administración del Personal

Condiciones del Mercado

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Políticas y Procedimientos.

Información Histórica y Base de Conocimientos de LECCIONES APRENDIDAS


Corresponde a TODO EL CONOCIMIENTO y la EXPERIENCIA adquirido por la organizaciónen la evaluación y desarrollo de ALCANCES de PROYECTOS (Grupos de personas con laeducación, conocimientos, experiencia y habilidades claves necesarias o entrenamientopara el desarrollo de PLANES para la definición y gestión del ALCANCE en un Proyecto)

El EQUIPO DEL PROYECTO define los equipos de reunión necesarios para elestablecimiento del PLAN para la gestión del ALCANCE. Estos grupos pueden estarconformados por el Director del Proyecto, el SPONSOR, algunos Stakeholders relevantesque tengan información CLAVE para la definición y aclaración del PROYECTO y cualquieraque maneje cierto nivel de responsabilidad para la GESTIÓN DEL ALCANCE en elProyecto.

SALIDAS

Ó

El PLAN PARA LA GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE es un componente clavedel Proyecto o Plan para la Gestión de un PROGRAMA que determina la forma como elALCANCE será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y VERIFICADO….

Procesos para la descripción de las Sentencias del ALCANCE DEL PROYECTOdetalladas.

Procesos para habilitar el desarrollo del WBS desde las sentencias del ALCANCE DEPROYECTO detalladas.

Procesos y procedimientos para definir cómo el WBS será definido y APROBADO.

Procesos para definir las entregas formales de las tareas completadas en unPROYECTO.

Procesos para establecer cómo se harán los cambios a partir de las sentencias finalesdel ALCANCE DEL PROYECTO. Dichos cambios se harán a través de un procedimientode CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS….

SALIDAS

Ó

Es un componente del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO que describe cómo losrequerimientos serán analizados, documentados y manejados. La relación entre lasdiferentes FASES DEL PROYECTO influye fuertemente en la forma como losrequerimientos son manejados.

El Gerente del PROYECTO determina la relación mas EFECTIVA y documenta esto en elPlan para la Gestión de los Requerimientos…

Cómo las actividades de análisis de requerimientos serán planeadas, monitoreadas yreportadas.

Establecer las Actividades de Gestión de la Configuración: Cómo los cambios delproducto serán inicializados, cómo los impactos serán trazados, monitoreados yreportados así como los niveles de autorización requeridos para hacer estos cambios.

Establecer los PROCESOS DE PRIORITIZACIÓN DE REQUERIMIENTOS.

Métricas de producto para racionalizar su USO y MATRIZ DE TRAZABILIDAD…

Los requisitos incluyen las necesidades, deseos, expectativas y percepciones las cuales deberán ser cuantificadas y documentadas del PATROCINADOR, del CLIENTE y de otros interesados en el PROYECTO.

Estos requisitos deberán recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de DETALLE lo suficiente que permita MEDIRLOS una vez que se inicie el PROYECTO.

Los requisitos de ALTO NIVEL deberán estar definidos en la CARTA DEL PROYECTO

Involucra un LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN mas detallado con TODOS los involucrados en el proyecto. Si no se involucran todos lo requisitos se puede afectar negativamente el AVANCE (Desempeño)

Hay que distinguir entre los REQUISITOS DEL PROYECTO y los REQUISITOS DEL PRODUCTO

Ó ÓLos registros históricos y las LECCIONES APRENDIDAS pueden indicar cuáles fueron losrequisitos en proyectos similares y ayudar a diferenciar los procesos y expectativasrelevantes. Se pueden identificar AREAS DE ALCANCE que comúnmente se pasan poralto y que generan importantes requisitos a CUMPLIR….

Implica asegurarse que los requisitos cumplen con los OBJETIVOS del PROYECTO. Sedeben PRIORIZAR y resolver conflictos entre ellos.


Durante el examen se debe asumir que el GERENTE DE PROYECTOS ha hecho todo elesfuerzo para determinar TODOS los requisitos y que están clasificados en orden deimportancia.

Los requisitos constituyen la base de la EDT. El desarrollo de REQUISITOS comienzacon un análisis de la información en el ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO y enel registro de interesados.

Mapa de Procesos para la Recopilación de REquerimientos

ENTRADAS

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El documento del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE proveerá una claridad sobrecómo el EQUIPO DEL PROYECTO determinará el tipo de requerimientos a ser definidospara el PROYECTO

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Establece los PROCESOS a ser usados para establecer los REQUERIMIENTOS necesariospara definir y documentar las necesidades de los Stakeholders.

PLAN PARA LA GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

Utilizado para entender los requerimientos de comunicación con los Stakeholders y elnivel del role que juega cada uno dentro de los procesos de análisis y determinación delos requerimientos globales del PROYECTO o del PRODUCTO-SERVICIO.

ENTRADAS

La Carta del Proyecto es utilizada para proveer una descripción de ALTO NIVEL delPRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO esperado con el PROYECTO de tal manera que sepuedan establecer con mas detalles los requerimientos a ser aprobados.

Se utiliza para identificar unívocamente a los INTERESADOS que pueden proporcionarinformación acerca de los requisitos DETALLADOS del PROYECTO y del PRODUCTO.

También sirve para registrar los requerimientos como las espectativas principales decada uno buscando siempre un consenso entre todas las partes.


Es una manera formal e informal de obtener información acerca de los INTERESADOS através de un diálogo directo con ellos. Son preguntas expontáneas o preparadas yregistrando las respuestas. Las entrevistas se hacen de manera individual pero tambiénpueden ser grupales con otros entrevistadores…

Importante hacer entrevistas de PARTICIPANTES CON EXPERIENCIA en el PROYECTO asícomo interesados y expertos en la materia….

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Los grupos de OPINIÓN reúnen a los Interesados y expertos en la MATERIA,preseleccionados para conocer sus expectativas y actitudes con respecto a unPRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO ESPERADO….Se requiere de un MODERADORcapacitado el cual guiará al grupo a través de una discusión INTERACTIVA diseñada maspara ser CONVERSACIONAL….


Son talleres orientados hacia los requisitos con SESIONES en donde se reúnen a losinteresados INTER-FUNCIONALES claves para definir los REQUISITOS DEL PRODUCTO.

Se consideran una técnica PRIMORDIAL para definir rápidamente los REQUISITOS defuncionalidad compartida y conciliar las diferencias entre los interesados.

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Pueden organizarse diferentes ACTIVIDADES EN GRUPO para la identificación de losREQUISITOS DEL PROYECTO y del PRODUCTO.

Lluvia de Ideas (Brainstorming) : Técnica usada para generar y recopilar numerosasideas relacionadas con los requisitos del proyecto y del producto.

Técnicas de Grupo Nominal : Mejora la Lluvia de Ideas mediante un proceso deVOTACIÓN que se usa para jerarquizar las IDEAS más útiles para así generar una Lluvia deideas adicional o asignarles prioridades.


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Técnica Delphi : Un grupo seleccionado de expertos contesta de manera anónimacuestionarios y proporciona retroalimentación respecto a las respuestas de cada rondade recopilación de requisitos. Las respuestas son manejadas solo por el Moderadorpara conservar el anonimato…

Mapa Conceptual (Mental) : Las ideas que surgen de un ejercicio de BrainStorming seconsolidan en un esquema único para reflejar PUNTOS EN COMÚN y las DIFERENCIAS DEENTENDIMIENTO y con ello GENERAR NUEVAS IDEAS..

Diagrama de Afinidad : Permite clasificar en GRUPOS un gran número de ideas para surevisión y ANÁLISIS…

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La toma de decisiones en GRUPO es un proceso de EVALUACIÓN de MÚLTIPLESALTERNATIVAS con relación a un resultado ESPERADO y para lograr un resultado deacuerdo para ACCIONES FUTURAS…


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Métodos para llegar a una decisión en grupo:

Unanimidad : Todos están de acuerdo en seguir una única línea de Acción.

Mayoría : Se cuenta con el apoyo de mas del 50% de los miembros del grupo.

Pluralidad : El bloque mas grande del grupo toma la decisión aún cuando NO sealcance la Mayoría de la votación…

Dictadura : Una persona toma la decisión en nombre del grupo.

Son conjunto de preguntas escritas diseñadas para acumular información rápidamente,proveniente de un AMPLIO número de encuestados. Los cuestionarios y las Encuestasdeben ser APROPIADOS, sobre todo en caso de un público numeroso cuando se requierede una respuesta más rápida y para Análisis ESTADÍSTICO.


Proporciona una manera DIRECTA de ver a las personas en su AMBIENTE en el MODOQUE REALIZAN SU TRABAJO o EJECUTAN LOS PROCESOS…

Particularmente útil para procesos DETALLADOS cuando las personas que usan elproducto tienen dificultades o se muestran renuentes para articular sus REQUISITOS. LaOBSERVACIÓN es comúnmente realizada de manera EXTERNA por un OBSERVADORquien ve al Usuario mientras ejecuta su trabajo..

Puede ser realizada por un OBSERVADOR PARTICIPANTE quien lleva a cabo un proceso oprocedimiento para experimentar cómo se hace y descubrir REQUISITOS OCULTOS.

Método para obtener una retroalimentación rápida respecto de los requisitosproporcionando un MODELO OPERATIVO DEL PRODUCTO esperado ANTES de construirlorealmente.


Puesto que los PROTOTIPOS son TANGIBLES, permiten a los INTERESADOS experimentarcon un modelo de su PRODUCTO FINAL en lugar de debatir en forma abstracta sobre susrequisitos.

Los prototipos sustentan el concepto de ELABORACIÓN GRADUAL debido a que se usanen CICLOS ITERACTIVOS para la creación de MAQUETAS o MODELOS, la experimentaciónpor parte del USUARIO, la generación de retroalimentación (FEEDBACK) y la revisión delPROTOTIPO….


El Benchmarking es una técnica que involucra la comparación de prácticas tanto actualescomo planeadas en PROCESOS y OPERACIONES frente a algunas ORGANIZACIONES oEMPRESAS para identificar así MEJORES PRÁCTICAS, generar ideas y planes deMEJORAMIENTO y proveer una base para la medición del DESEMPEÑO.

Las organizaciones a ser comparadas pueden ser INTERNAS (locales) o EXTERNAS.

Los diagramas de CONTEXTO son un ejemplo de modelamiento del ALCANCE.Visualmente representan el ALCANCE DE PRODUCTO por medio del modelo o sistema denegocios (proceso, equipo, sistema de cómputo, etc…) y cómo las personas y otrossistemas interactúan con él…

Los Diagramas de Contexto muestran las entradas al sistema de negocio, los actores queproveen los Inputs, las salidas y así mismo los actores que reciben los Outputs delSistema.


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El Análisis de Documentos es un herramienta utilizada para obtener REQUERIMIENTOSpor medio del ANÁLISIS de documentación ya existente y la identificación deinformación RELEVANTE al PRODUCTO o SERVICIO…

Planes de Negocio Información Comercial Acuerdos, Requerimientos y Proposiciones Flujo de Procesos Modelos de Datos Lógicos Repositorios para Reglas de Negocios Documentación para SW de aplicaciones Casos de Uso (Manuales) Logs de Eventos Políticas y Procedimientos Documentación Legal (Leyes, códigos, ordenanzas, Estándares, reglas, etc…)

SALIDAS

Se hace una descripción del modo en que los requisitos individuales cumplen con lasnecesidades comerciales del PROYECTO….Los requisitos pueden comenzar a un ALTONIVEL e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos mas detallados conforme se vaconociendo mas el proyecto.

Antes de conformar una LINEA BASE como patrón de inicio, los requisitos deberánestablecerse de manera PRECISA (monitoreables, medibles, significativos), completos,consistentes y ACEPTABLES con los Stakeholders relacionados.

Los formatos de documentos para el Análisis de Requerimientos pueden serconformados desde un documento sencillo listando todos los requerimientoscategorizados por stakeholders y nivel de PRIORIDAD hasta documentos mas complejosmostrando un resumen EJECUTIVO, descripción detallada y documentos SOPORTE ….

Requerimientos de NEGOCIO Objetivos del negocio y el proyecto para efectos de trazabilidad. Reglas de Negocio para la conformación a la organización Principios guias de la Organización.

SALIDAS

Requerimientos de Stakeholders: Impactos en otras áreas de la Organización. Impactos de otras entidades dentro y fuera de la Organización. Comunicaciones con los Stakeholders y reportes de requerimientos

Requerimientos de la Solución: Requerimientos Funcionales y NO funcionales. Requerimientos Tecnológicos y cumplimiento a Estándares. Requerimientos de SOPORTE y ENTRENAMIENTO Requerimientos de CALIDAD Requerimientos de Documentación (Textos, modelos, diagramas, etc)

Requerimientos del Proyecto: Niveles de Servicio, desempeño, Seguridad, Efectividad… Criterios de Aceptación

Requerimientos de Transición

Requerimientos de Supuestos, dependencias y Restricciones….

SALIDAS

Es una TABLA que vincula los requisitos con su ORIGEN y los MONITOREA a lo largo delCICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Permite determinar qué requisito AGREGA VALOR a la empresa por medio de unaVINCULACIÓN con los OBJETIVOS tanto de la empresa como del PROYECTO (Entregables)

Permite asegurar que al final del proyecto se entreguen los requisitos

La Trazabilidad establecida vincula algunos parámetros claves para el PROYECTO:

Necesidades del negocio, Oportunidades, Metas y Objetivos. Objetivos del PROYECTO. ALCANCE del PROYECTO / WBS (entregables) Diseño del PRODUCTO. Desarrollo del PRODUCTO. Estrategia y escenarios de PRUEBA y VERIFICACIÓN de Variables (Gestión de la

CONFIGURACIÓN) Requerimientos de ALTO NIVEL y en DETALLE (Diagramas de soporte, especificaciones

técnicas, recomendaciones, etc…..)

SALIDAS

Ó

El ÉXITO de un PROYECTO depende en gran manera de la forma detallada y clara como sedefine su ALCANCE el cual se debe elaborar a partir de unos ENTREGABLES PRINCIPALES,los SUPUESTOS y las RESTRICCIONES que se documenten durante el INICIO delPROYECTO.

En la FASE DE PLANIFICACIÓN el ALCANCE DEL PROYECTO se DEFINE y describe demanera mas ESPECÍFICA conforme se va recabando mayor INFORMACIÓN acerca delPROYECTO.

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Este proceso se enfoca en lo que está y no está incluido dentro del PROYECTO y susENTREGABLES….Se utiliza la información recolectada en el proceso de RECOPILACIÓN DEREQUISITOS, del ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (CARTA DEL PROYECTO) y decualquier información adicional acerca de los RIESGOS, SUPUESTOS o RESTRICCIONESpara definir el ALCANCE DEL PROYECTO y del PRODUCTO.


Muchos GERENTES DEL PROYECTO se quejan de los CRONOGRAMAS poco realistas,pero para el examen se debe comprender que los cronogramas poco realistas sonculpa del GERENTE DE PROYECTOS ya que no realizan la PLANEACIÓN de maneraiterativa..

Mucho tiempo del proyecto el GERENTE DE PROYECTOS lo pasa haciendo AJUSTES DELPROYECTO para cumplir con el PRESUPUESTO y CRONOGRAMA. Durante la fase dePLANEACION es importante lograr mejores ESTIMACIONES >>>>

Mapa de Procesos para la DEFINICIÓN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO

ENTRADAS

Ó

Descrito anteriormente….el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE es un componente delPLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO el cual establece las ACTIVIDADES paradesarrollar, monitorear y controlar el ALCANCE DEL PROYECTO…

2. Ó

Proporciona una descripción del PROYECTO y las características del PRODUCTO en ALTONIVEL. Contiene además los requisitos de APROBACIÓN DEL PROYECTO (Criterios deÉxito).

Si la empresa ejecutante del proyecto NO utiliza un ACTA DE CONSTITUCIÓN DELPROYECTO, se deberá desarrollar una información equivalente y utilizarla como basepara la declaración DETALLADA del ALCANCE DEL PROYECTO…

ENTRADAS

Ó

Contiene los REQUISITOS (requerimientos, espectativas, apreciaciones, etc) de todos losINTERESADOS con respecto al PROYECTO lo cual permitirá definir con mas detalle elALCANCE del PROYECTO. En la medida que estos requisitos se vayan perfilando conmas DETALLE, se deberá documentar y actualizar la DEFINICIÓN DEL ALCANCE…

Ó

Políticas, procedimientos y Plantillas para una declaración del ALCANCE delPROYECTO.

Los archivos de Proyectos Previos.

Las LECCIONES APRENDIDAS procedentes de FASES o de PROYECTOS previos.

Archivos conceptuales y de definiciones, Diccionario de Términos, Lecciones de unPunto, prediseños o diseños finales de otros proyectos, etc….


Utilizado para analizar la INFORMACIÓN necesaria para la elaboración del ACTA DECONSTITUCIÓN del PROYECTO. Dicho juicio y experiencia se aplican a cualquier detalletécnico.

Ej. Otras Unidades de la Organización, Consultores expertos, Stakeholders (incluidos elCLIENTE y el SPONSOR del Proyecto), Asociaciones de Profesionales y Técnicos (ACIEM),grupos de la Industria, Expertos en la Materia (SME)….

2. ÁTécnica que permite que el equipo del Proyecto logre un entendimiento tal sobre elENTREGABLE (Producto o Servicio) del PROYECTO, lo cual se puede traducir enREQUISITOS TANGIBLES….

ÓTécnica empleada para generar diferentes ENFOQUES para la EJECUCIÓN y desarrollo deltrabajo del PROYECTO…… Brainstorming, Pensamiento Lateral, Comparación entrepares, etc….

SALIDAS

Ó

Se describen de manera detallada los ENTREGABLES DEL PROYECTO y el TRABAJOnecesario para crear esos entregables…. La Declaración del ALCANCE tambiénproporciona un ENTENDIMIENTO COMÚN del alcance entre los INTERESADOS..

Se incluye:

DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO : Elaboración gradual de lascaracterísticas del producto, servicio o resultado descrito en la CARTA DEL PROYECTO yen la DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO : Definen el proceso y los criterios para laaceptación de los Productos, Servicios o Resultados COMPLETADOS…

ENTREGABLES DEL PROYECTO : Incluyen tanto las salidas que abarcan tanto elPRODUCTO o SERVICIO DEL PROYECTO así como los resultados auxiliares tales como losINFORMES y documentación generados por el proceso de DIRECCIÓN DEL PROYECTO…

Los entregables pueden describirse de manera RESUMIDA o DETALLADA.

SALIDAS

Ó

EXCLUSIONES DEL PROYECTO : Identifican lo que está EXCLUIDO del Proyecto.Establecer lo que está FUERA DEL ALCANCE del proyecto ayuda a gestionar lasEXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS…

RESTRICCIONES DEL PROYECTO : Enumera y describe las RESTRICCIONES específicasasociadas con el ALCANCE DEL PROYECTO que limitan las OPCIONES del Equipo….(Presupuesto, Plazo, Hitos, etc…impuestos por el CLIENTE o la organización EJECUTANTE)

SUPUESTOS DEL PROYECTO : Enumeran y describen los SUPUESTOS que se realizanespecíficamente para el PROYECTO asociados con el ALCANCE y el IMPACTO POTENCIALque tales supuestos tendrían en el caso de fueran FALSOS….

Registro de los Interesados. Documentación de Requisitos. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos.

Elementos de la CARTA DEL PROYECTO y SENTENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

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La ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT – WBS) es una descomposición JERÁRQUICA basada en los ENTREGABLES DEL TRABAJO que debe ejecutar el EQUIPO DEL PROYECTO para lograr los OBJETIVOS y crear los ENTREGABLES REQUERIDOS con cada nivel descendente de la EDT (Definición mas Detallada)

ó


Las preguntas del EXAMEN están diseñadas para identificar aquellos que saben QUÉ SON LAS EDT pero NO LAS USAN en el mundo real…. Una EDT (WBS) no se debe confundir con una LISTA DE ACTIVIDADES..

Características de un WBS :

La construcción de una EDT ayuda a garantizar que NADA se salga de la VISIÓN GLOBAL del PROYECTO.

La EDT permite fragmentar el trabajo en PAQUETES y muestra cómo se relacionan cada uno de ellos.

La EDT se crea con el EQUIPO y con los STAKEHOLDERS DEL PROYECTO. La participación de interesados ayuda a obtener su APROBACIÓN y con ello mejorar el desempeño.

Características de un WBS :

El proceso para crear una EDT permite al equipo RECORRER EL PROYECTO en su mente y así mejorar el PLAN PARA EL PROYECTO.

Participar en la creación de una EDT ayuda a las personas a entender mejor el PROCESO y hace que se sienta mas VIABLE…

Crear una EDT ayuda a la COMUNICACIÓN EFECTIVA del equipo y genera COMPROMISO (Team Buy-in)

La EDT ayuda a PREVENIR que el trabajo se OMITA…

La EDT ayuda a PREVENIR cambios en el PROYECTO inesperados (NO AUTORIZADOS)

Una EDT bien implementada ayuda en la ESTIMACIÓN de RECURSOS, TIEMPO y COSTOS DEL PROYECTO.

Una EDT ayuda a las personas a ENTENDER los DETALLES DEL PROYECTO


El Trabajo PLANIFICADO está contenido en el nivel mas bajo de los componentes de laEDT denominados PAQUETES DE TRABAJO.

Un paquete de trabajo puede ser Programado, Monitoreado, Controlado y su COSTOpuede ser ESTIMADO. En el contexto de la EDT, TRABAJO se refiere a los PRODUCTOSo ENTREGABLES del PROYECTO que son el resultado del ESFUERZO REALIZADO y no elesfuerzo en sí mismo.

>>> En el EXAMEN la palabra TAREA se representará seguramente con la palabraACTIVIDAD..

Reglas para crear una EDT:

SE crea con la ayuda del EQUIPO DEL PROYECTO Debe familiarizarse el PRIMER NIVEL antes de que el PROYECTO se DESGLOCE aún

mas… Cada nivel de la EDT es una pieza mas pequeña del nivel anterior. Todo el PROYECTO se incluye en cada uno de los niveles mas ALTOS de la EDT.

Algunos niveles se desglosan mas que otros…

Reglas para crear una EDT:

La EDT incluye ÚNICAMENTE LOS ENTREGABLES que se REQUIEREN para el PROYECTO Lo que NO ESTÁ en la EDT no se hará…

Hasta dónde se desglosa una EDT?Una EDT se desglosa hasta que se obtienen paquetes de trabajo MANEJABLES.

Esto sucede cuando los ENTREGABLES:

Pueden ser estimados de manera REALISTA y SEGURA Pueden ser rápidamente FINALIZADOS Pueden ser FINALIZADOS SIN INTERRUPCIÓN Pueden ser ELABORADOS POR UNA PERSONA (ya sea que la ejecute o se haga cargo

de su ejecución)

>>> Los NIVELES de una EDT se ENUMERAN para facilitar su LOCALIZACIÓN. Cuando laEDT se finaliza, se asignan números de IDENTIFICACIÓN para ubicarlos mas fácilmentedentro de toda la EDT….

Cuando se finaliza, la EDT puede USARSE en cualquier momento que se necesite paraEVALUAR el ALCANCE DEL PROYECTO. Ejemplos:

Cuando hay una SOLUCIÓN DE CAMBIO relacionada con el ALCANCE del Proyecto. Como parte del CONTROL INTEGRADO DE CAMBIO para evaluar el IMPACTO de otros

cambios en el ALCANCE.. Como una manera de controlar la CORRUPCIÓN DEL ALCANCE (Scope Creep) Como una herramienta de COMUNICACIÓN..


La EDT es una IMAGEN GRÁFICA del ALCANCE DEL PROYECTO

La EDT identifica TODOS LOS ENTREGABLES que deben implementarse

La EDT es MUY IMPORTANTE

Las EDTs se pueden REUTILIZAR en otros Proyectos

La EDT NO MUESTRA DEPENDENCIAS

Mapa de Procesos para CREAR LA WBS

ENTRADAS

ÓEl PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE especifica cómo crear la WBS (EDT) desde laDECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO y cómo el WBS será MANTENIDO yAPROBADO…

2. ÓLa DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO define el TRABAJO QUE SERÁ REALIZADOy el TRABAJO QUE SERÁ EXCLUIDO… también determina las RESTRICCIONES internas yexternas o limitaciones que podrían afectar la EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

3. ÓUna DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS DETALLADA es esencial para entender lo que senecesita ser PRODUCIDO como resultado del PROYECTO así como lo que debe ser hechopara poder entregar los PRODUCTOS FINALES esperados.

Pueden ser estándares del WBS específicos de la Industria relevantes a la naturaleza delPROYECTO (Fuente de Referencia Externa) - ISO/IEC 15288

ENTRADAS

Ó

Políticas, procedimientos y plantillas para la creación de la EDT.

Archivos de Proyectos anteriores que permitan vislumbrar requisitos para evaluarACTIVIDADES componentes dentro de una EDT.

Lecciones Aprendidas procedentes de PROYECTOS ANTERIORES.


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La DESCOMPOSICIÓN es la SUBDIVISIÓN DE LOS ENTREGABLES del Proyecto encomponentes mas pequeños y mas manejables hasta que el trabajo y los ENTREGABLESqueden definidos al nivel de PAQUETES DE TRABAJO.


É Ó

El nivel de PAQUETES DE TRABAJO es el NIVEL MAS BAJO en la EDT (WBS) y es aquél enel que el COSTO y la DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES del trabajo pueden ESTIMARSE yGESTIONARSE de manera mas CONFIABLE….

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La descomposición de la TOTALIDAD DEL TRABAJO del Proyecto en PAQUETES DETRABAJO implica las siguientes actividades:

Identificar y Analizar los ENTREGABLES y el TRABAJO relacionado. Estructurar y Organizar la EDT. Descomponer los niveles superiores de la EDT en COMPONENTES DETALLADOS de

NIVEL INFERIOR. Desarrollar y asignar CÓDIGOS DE IDENTIFICACIÓN a los componentes de la EDT. Verificar que el GRADO DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO sea el NECESARIO y

SUFICIENTE.


La estructura de la EDT puede crearse de diferentes maneras :

Usando las FASES del CICLO DE VIDA DEL PROYECTO como primer nivel dedescomposición y con los ENTREGABLES del PROYECTO y del PRODUCTO insertadosen el segundo NIVEL.

Usando los ENTREGABLES PRINCIPALES como primer NIVEL de descomposición.

Usando SUBPROYECTOS que pueden ser ejecutados por ORGANIZACIONES EXTERNASal EQUIPO DEL PROYECTO como TRABAJO CONTRATADO…En el marco de un Trabajomediante Contrato, el vendedor se encargará de desarrollar la EDT contratadacorrespondiente.

En el caso de entregables o subproyectos cuya realización se sitúe en un FUTUROLEJANO, es probable que NO pueda realizarse la descomposición (PlanificaciónGradual)

La EDT representa TODO EL TRABAJO necesario para realizar el PRODUCTO o el PROYECTO eINCLUYE EL TRABAJO DE GESTIÓN DEL PROYECTO. El total del trabajo en los niveles inferiores dela EDT debe corresponder al cúmulo de los niveles superiores (regla del 100%)…


El JUICIO DE EXPERTOS frecuentemente es utilizado para ANALIZAR la información quepermita hacer la descomposición de los ENTREGABLES DEL PROYECTO en componentesmas pequeños (PAQUETES) para crear una EDT (WBS) EFECTIVA….

El Juicio y la Experiencia de EXPERTOS son utilizados para establecer DETALLES TÉCNICOSdel ALCANCE del Proyecto y con ello reconciliar las diferencias encontradas dentro delproceso de DESGLOSE del trabajo establecido para todo el ALCANCE DEL PROYECTO.

Se puede hacer uso de PLANTILLAS PREDEFINIDAS que sirven como una GUÍA sobrecómo hacer efectivamente un procedimiento de DESGLOCE del Trabajo en el PROYECTO.Tales PLANTILLAS pueden provenir de Industrias o Disciplinas específicas en PROYECTOSsimilares….

>>>> El GERENTE DE PROYECTOS y su EQUIPO DE TRABAJO determinarán ladescomposición FINAL del ALCANCE del Proyecto en PAQUETES discretos de Trabajo quepermitan manejar de manera EFECTIVA el trabajo y alcance del PROYECTO.

Ejemplos de una ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT- WBS)

Procedimiento de CODIFICACIÓN en niveles Jerárquicos de tareas en una EDT

Ejemplo de un WBS para el Desarrollo de un Componente de SW (Organizado por FASES)

Ejemplo de un WBS para el Mantenimiento y Revisión de un Sistema Aeronáutico(Organizado por ENTREGAS MAYORES)

SALIDAS

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La LÍNEA BASE DEL ALCANCE es un componente del PLAN PARA LA DIRECCIÓN DELPROYECTO y es la versión aprobada del ENUNCIADO DEL ALCANCE, la ESTRUCTURA DEDESGLOCE DEL TRABAJO (WBS) y su diccionario asociado…. Las LÍNEAS BASES solopueden ser cambiadas a través de un PROCEDIMIENTO formal de CAMBIO ya aprobado..

Las LÍNEAS BASES son modelos de descripción de variables utilizadas como base deCOMPARACIÓN para verificar el desempeño de las variables del PROYECTO

Componentes de una LÍNEA BASE :

Ó El cual incluye la descripción delALCANCE del PRODUCTO y los ENTREGABLES DEL PROYECTO y define los criterios deaceptación establecidos por el USUARIO del PRODUCTO…

Es la descomposición JERÁRQUICA del trabajo a ser realizado por el EQUIPO DELPROYECTO para el cumplimiento de OBJETIVOS y la implementación de losENTREGABLES.

SALIDAS

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La WBS finaliza por medio de la ASIGNACIÓN DE CÓDIGO (Identifier) a cada PAQUETEDE TRABAJO a través de una CUENTA DE CONTROL (Código de Cuenta)…Cada uno deestos identificadores provee una estructura de JERARQUIZACIÓN para establecer unresumen con la información de COSTOS, TIEMPO y RECURSOS…

Una CUENTA DE CONTROL es una unidad o punto de CONTROL de gestión donde elALCANCE, el PRESUPUESTO, los COSTOS, el CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES y otrasvariables son comparados para establecer el por medio de unamedida del DESEMPEÑO…

Cada CUENTA DE CONTROL puede incluir uno o mas PAQUETES DE TRABAJO pero unpaquete de trabajo solo puede estar asociado a UNA sola Cuenta de Control. Así mismopueden incluir varios PAQUETES DE PLANEACIÓN…

SALIDAS

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DICCIONARIO DE LA EDT (WBS) : El diccionario de la EDT es un DOCUMENTO generadopor el proceso CREAR LA EDT y cuya función es respaldar la WBS. La EDT proporcionauna descripción mas detallada de los componentes de la EDT incluyendo los PAQUETESDE TRABAJO y las CUENTAS DE CONTROL.

El WBS DICTIONARY puede utilizarse como parte de un SISTEMA DE AUTORIZACIÓN DELTRABAJO e incluye:

Identificador del CODIGO DE CUENTAS Criterios de Aceptación Descripción del Trabajo Referencias Técnicas Organización Responsable Información del CONTRATO Lista de HITOS DEL CRONOGRAMA Actividades asociadas al CRONOGRAMA Recursos Necesarios Estimaciones de COSTOS Requisitos de CALIDAD

SALIDAS

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen, entre otros, laDOCUMENTACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO.

En caso que se generen SOLICITUDES DE CAMBIO aprobadas a raíz del proceso CREAR LAEDT, es posible que sea necesario actualizar la documentación de REQUISITOS paraincorporar tales CAMBIOS….

Ó

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La VERIFICACIÓN DEL ALCANCE difiere del CONTROL DE LA CALIDAD pues para éstos severifica mas que todo la EXACTITUD de los ENTREGABLES y su cumplimiento con losdemás requisitos de Calidad especificados para los entregables….por lo general se haceprimero el control de la Calidad del PROYECTO

Mapa de Procesos para la VERIFICACIÓN DEL ALCANCE DE UN PROYECTO

ENTRADAS

Ó

El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO contiene el PLAN PARA LA GESTIÓN DELALCANCE y la LÍNEA BASE DEL ALCANCE. El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCEdefinen cómo serán aceptados y completados formalmente los ENTREGABLES delPROYECTO…mientras, la LÍNEA BASE DEL ALCANCE contiene la versión APROBADA delENUNCIADO DEL ALCANCE, del WBS y su diccionario asociado,,,,la cual puede sermodificada solamente a través de un procedimiento de CONTROL INTEGRADO DECAMBIO y que puede ser utilizada como elemento de COMPARACIÓN para la medicióndel DESEMPEÑO…

Ó

Lista todo el PROYECTO, el PRODUCTO y otros requisitos o tipos de requerimientos deacuerdo a un CRITERIO DE ACEPTACIÓN…

ENTRADAS

La MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS enlaza cada uno de los requerimientos delproyecto con su ORIGEN y permite hacer un seguimiento a lo largo del CICLO DE VIDADEL PROYECTO…..

Los entregables VALIDADOS son aquellos que han sido Terminados y VERIFICADOS paracomprobar su exactitud a través del proceso REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD.

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Determina el grado de CONFORMIDAD a los REQUERIMIENTOS , número de NOCONFORMIDADES, severidad de las NO CONFORMIDADES o número de CICLOS DEVALIDACIÓN en un período de TIEMPO….


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La INSPECCIÓN incluye actividades tales como MEDIR, EXAMINAR y VERIFICAR paradeterminar si el trabajo y los ENTREGABLES cumplen con los requisitos y los CRITEIOS DEACEPTACIÓN del PRODUCTO…

Las INSPECCIONES son realizadas a través de Revistas, Inspección de PRODUCTO,Auditorías, ETC….

É

Son técnicas utilizadas comúnmente para ampliar una INSPECCIÓN cuando el proceso deVALIDACIÓN es realizado por el EQUIPO DEL PROYECTO o algunos STAKEHOLDERS…

SALIDAS

Son los entregables que cumplen con los CRITERIOS DE ACEPTACIÓN los cuales sonformalmente firmados y aprobados por el CLIENTE o el PATROCINADOR.

La documentación FORMAL recibida del CLIENTE o del SPONSOR reconociendo laACEPTACIÓN FORMAL de los ENTREGABLES DEL PROYECTO la cual es transferida alproceso de CIERRE DEL PROYECTO O FASE.

Los ENTREGABLES completados que NO HAN SIDO ACEPTADOS formalmente sedocumentan junto con las razones por las cuales NO FUERON ACEPTADOS. Dichosentregables pueden necesitar una SOLICITUD DE CAMBIO para la reparación deDEFECTOS….

Las SOLICITUDES DE CAMBIO se procesan para su REVISIÓN y TRATAMIENTO por mediodel proceso REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS…

SALIDAS

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La Información de DESEMPEÑO DEL TRABAJO incluye datos e informes sobre elPROGRESO DEL PROYECTO tales como cuáles de los entregables han sido INICIADOS,cuáles de los entregables han sido FINALIZADOS y cuáles ya han sido ACEPTADOS por losSTAKEHOLDERS….

Toda la información de desempeño deberá ser DOCUMENTADA y COMUNICADA a losINTERESADOS del PROYECTO.

Ó

Los documentos que pueden ser actualizados como resultado del proceso deVALIDACIÓN DEL ALCANCE incluyen cualquier documento que DEFINA el PRODUCTO oreporte el ESTADO de finalización del PRODUCTO (o servicio)…

Los documentos del PROYECTO que ya han sido VERIFICADOS pueden llegar a requerir laformalización de una FIRMA del SPONSOR o del CLIENTE…

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Mapa de Procesos para el CONTROL DEL ALCANCE DE UN PROYECTO

ENTRADAS

Ó

El cual contiene la siguiente Información:

LÍNEA BASE DEL ALCANCE : La línea base del ALCANCE se compara con los resultadosREALES para determinar si es necesario implementar un CAMBIO o una ACCIÓNPREVENTIVA o CORRECTIVA…

PLAN PARA LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO : Describe la manera en que segestionará y controlará el ALCANCE DEL PROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS : Define el proceso para gestionar los cambios en elPROYECTO.

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN : Define los elementos que sonCONFIGURABLES, los que requieren un CONTROL formal de CAMBIOS y el proceso paracontrolar los cambios a estos elementos.

ENTRADAS

Ó

El cual contiene la siguiente Información:

PLAN PARA LA GESTIÓN DE REQUISITOS : Incluye el modo en que se realizará laPLANIFICACIÓN, el SEGUIMIENTO y la COMUNICACIÓN de las actividades relacionadascon los REQUISITOS y el modo en que se iniciarán los CAMBIOS a los requisitos delPRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO…. También describe cómo se analizarán losIMPACTOS y los NIVELES DE AUTORIZACIÓN requeridos para aprobar estos cambios.

Ó

Los requerimientos no deben ser AMBIGUOS, deberán poder ser RASTREABLES,COMPLETOS, CONSISTENTES y ACEPTADOS por los Interesados claves del PROYECTO.

Requerimientos BIEN DOCUMENTADOS y completos permiten monitorear pequeñasvariaciones al ALCANCE ACEPTADO tanto para el PRODUCTO como para el PROYECTO.

ENTRADAS

La MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS ayuda a detectar el IMPACTO decualquier cambio o DESVIACIÓN de la LÍNEA BASE DEL ALCANCE sobre los OBJETIVOStrazados del PROYECTO…

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Se refiere a la información sobre el AVANCE DEL PROYECTO tal como los entregablesque han sido INICIADOS, su AVANCE y los entregables que han sido TERMINADOS…

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Políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e informalesrelacionados con el CONTROL DEL ALCANCE.

Métodos de SEGUIMIENTO , REPORTES y PLANTILLAS a ser utilizadas….


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Las mediciones de DESEMPEÑO del PROYECTO se utilizan para EVALUAR la magnitud dela VARIACIÓN respecto de la LÍNEA BASE original del ALCANCE.

Los aspectos importantes del CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO incluyen ladeterminación de la CAUSA y del grado de VARIACIÓN con relación a la LÍNEA BASE delALCANCE y la decisión acerca de la necesidad de aplicar ACCIONES PREVENTIVAS oCORRECTIVAS…

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Las MEDICIONES DE DESEMPEÑO pueden incluir el Desempeño TÉCNICO PLANIFICADOcon respecto al REAL u otras mediciones del DESEMPEÑO DEL ALCANCE.

Toda la información se DOCUMENTA e INFORMA a los INTERESADOS….

SALIDAS

El ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL ALCANCE puede provocar un CAMBIO DE REQUISITOSpara la LÍNEA BASE DEL ALCANCE y otros componentes del PLAN DE GESTIÓN DELPROYECTO…Los CAMBIOS DE REQUISITOS pueden incluir ACCIONES PREVENTIVAS, CORRECTIVAS,REPARACIÓN DE DEFECTOS o REQUERIMIENTOS DE MEJORAMIENTO…Son procesadospara ser revisados en un PROCESO DE CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

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ACTUALIZACIONES A LA LÍNEA BASE DEL ALCANCE - Si las solicitudes de cambioAPROBADAS afectan el ALCANCE DEL PROYECTO, entonces será necesario REVISAR yvolver a emitir la DECLARACIÓN DEL ALCANCE , la EDT y el Diccionario de la EDT parareflejar los cambios aprobados.

ACTUALIZACIONES A OTRAS LÍNEAS BASES - Si las solicitudes de cambio APROBADASafectan el ALCANCE DEL PROYECTO, será necesario revisar y emitir las LÍNEAS BASEcorrespondientes al COSTO y al CRONOGRAMA para reflejar dichos cambios.

SALIDAS

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Documentación de REQUISITOS.

Matriz de TRAZABILIDAD DE REQUISITOS.

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Causas de VARIABILIDAD

ACCIONES CORRECTIVAS y sus razones o justificaciones para efectuarlas.

Otros tipos de LECCIONES APRENDIDAS y de CONTROL AL ALCANCE DEL PROYECTO.

4. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

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Los PROCESOS DE LA GESTIÓN DE CRONOGRAMA, sus TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS sedocumentan en el PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA el cual a su vez está contenidoen el PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO..

El TIEMPO es un componente del MODELO DE LA TRIPLE RESTRICCIÓN DE LOSPROYECTOS con el cual se asegura que el proyecto se COMPLETA en los TIEMPOSESTIMADOS.

El GERENTE DE PROYECTOS deberá seguir los siguientes pasos para asegurar el ÉXITO delproyecto:

Definir qué ACTIVIDADES se deben REALIZAR para el cumplimiento de los ENTREGABLESDEL PROYECTO.Definir CUAL ES LA INTERRELACIÓN entre las diferentes ACTIVIDADES.Estimar los RECURSOS como MATERIALES, PERSONAS, EQUIPOS y SUMINISTROS que serequieren en CADA actividad.

Ó Ó

El GERENTE DE PROYECTOS deberá seguir los siguientes pasos para asegurar el ÉXITO delproyecto:

Determinar la CANTIDAD DE TIEMPO necesario para EJECUTAR cada ACTIVIDAD deacuerdo con los RECURSOS e interrelaciones de las ACTIVIDADES

Realizar los MONITOREOS y CONTROLES durante el PROYECTO vs la LÍNEA BASE fijadapor el EQUIPO DEL PROYECTO


Para el examen es importante las definiciones de HERRAMIENTAS de la GERENCIA DEPROYECTOS como Diagramas de Gannt, Diagramas de HITOS – MILESTONE yDIAGRAMAS DE RED….

Se debe conocer cómo CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE RED Manualmente. Se debe calcular manualmente la RUTA CRÍTICA, las FECHAS TEMPRANAS Y TARDÍAS,

ADELANTOS, ATRASOS y HOLGURAS… Las Holguras son referenciadas por dos palabras: Float y Stack. Ambas tienen el

mismo significado….

Ó Ó


Para contestar correctamente las preguntas acerca de la GESTIÓN DEL TIEMPO, senecesita entender completamente el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO delPROYECTO. En el examen se exige que se dibuje MANUALMENTE los DIAGRAMAS DERED para responder a preguntas relacionadas con el tema.

El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL TIEMPO O CRONOGRAMA no se define como una parteseparada del PROCESO DE GESTIÓN DEL TIEMPO….por el contrario, se crea como partedel proceso DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO en el área deGESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.

Para el examen se asume que EXITE un PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARA LA GESTIÓNDEL TIEMPO y que se debe crear un PLAN PARA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA…

Quién estará involucrado y qué enfoque tomaremos para PLANIFICAR el CRONOGRAMADEL PROYECTO?

Ó

Qué procesos y procedimientos de la ORGANIZACIÓN voy a utilizar para crear elCRONOGRAMA?

Nota : La Metodología para la GESTIÓN DEL TIEMPO quizás ya se haya definido yregistrado como parte de los ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN..

Qué herramientas voy a utilizar para CALENDIZAR?

Nota : Las herramientas aprobadas para utilizar dentro de la Organización quizás yahayan sido documentadas como parte de los FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA.

Cómo voy a dirigir y controlar con EFECTIVIDAD el PROYECTO de acuerdo con la LÍNEABASE DEL CRONOGRAMA y gestionar sus VARIACIONES?

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La Metodología y el SW de gestión del TIEMPO para utilizar en el PROYECTO. Reglas sobre la manera en que se deben presentar los ESTIMADOS : Ejemplos - Los

estimados se deben presentar en horas, días o semanas?

Deben las personas que estiman identificar tanto el ESFUERZO (Cantidad de Trabajonecesario para completar una ACTIVIDAD – Ej: 8 horas) como la DURACIÓN(Cantidad de PERÍODOS DE TRABAJO que el esfuerzo abarcará - Ej: 1,5 días)necesarios para completar cada ACTIVIDAD?

La creación de una LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA contra la cual medir parte delseguimiento y control del PROYECTO.

La identificación de las medidas del RENDIMIENTO que se usarán en el PROYECTOpara identificar anticipadamente VARIACIONES.

La PLANIFICACIÓN de cómo las variaciones del CRONOGRAMA serán gestionadas.

Identificación de PROCEDIMIENTOS DE CONTROL de CAMBIOS al CRONOGRAMA yPLANTILLAS DE INFORMES…

Ó

ENTRADAS

Ó

Contiene información para desarrollar el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA.

Í La línea base del ALCANCE incluye el ENUNCIADO DELALCANCE y los detalles del WBS utilizado para la DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES,ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN y GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

ENTRADAS

Ó

Ó Otros costos relacionados con el Cronograma, Riesgos ydecisiones de COMUNICACIÓN obtenidos desde el PLAN PARA LA GESTIÓN DELPROYECTO que son usados para la estimación total del Cronograma….

En la CARTA DEL PROYECTO se define un RESUMEN de los acontecimientos importantes anivel de CRONOGRAMA que van a establecerse durante el PROYECTO así como losrequerimientos que afectarán la GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO…

Cultura de la Organización e Infraestructura.Disponibilidad de Recursos y Capacidades que puedan afectar la Gestión del CronogramaEl SW PROJECT MANAGER el cual provee una herramienta para el Agendamiento deTareas.Información Comercial publicada - Información sobre Productividad de RecursosSistema de AUTORIZACIÓN DEL TRABAJO de la Organización

ENTRADAS

Ó

Herramientas para el Monitoreo y Reportes de Recursos Información Histórica de otros Cronogramas y agendamientos realizados Herramientas para el Control de Cronograma Control de Cronogramas formal e informal existentes relacionados con Políticas,

Procedimientos y Guías ya realizadas en PROYECTOS anteriores Plantillas Guías para el Seguimiento de Actividades de un Proyecto Procedimientos de CONTROL DE CAMBIOS Procedimientos de CONTROL DE RIESGOS incluyendo Categorías de Riesgo,

Probabilidad y Matriz de Impactos….etc


SE utiliza INFORMACIÓN HISTÓRICA para definir Características de PROYECTOS similares yla posibilidad de combinar MÉTODOS y hacer conciliación entre ellos…


La experiencia de un EXPERTO basada en el nivel de CONOCIMIENTO del área, el manejode alguna disciplina específica para la definición de recursos y control del Cronograma,permite hacer una estimación mas precisa del PLAN para la Gestión de los Tiemposasignados a ciertas tareas puntuales…

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Los PROCESOS del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA pueden involucrardiferentes opciones estratégicas para la ESTIMACIÓN y el AGENDAMIENTO DE TAREAS enel PROYECTO..

Técnicas y Herramientas de Agendamiento Cálculos de Estimación Formatos y Software para la Gestión de Proyectos

El PLAN para la GESTIÓN DEL CRONOGRAMA también puede establecer vías para elSeguimiento RÁPIDO o rompimiento del cronograma y poder definir TAREAS oACTIVIDADES en PARALELO..


Algunas POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS de la organización pueden influir en las TÉCNICASDE AGENDAMIENTO empleadas para la toma de decisiones…

Planificación del Tipo de Enrolamiento o Contratación en los PROYECTOS Herramientas para la Conducción y Gestión de Retrasos Métodos para la Evaluación del Desempeño del CRONOGRAMA DE PROYECTOS.

El GRUPO DEL PROYECTO puede establecer REUNIONES para desarrollar el PLAN para laGESTIÓN DEL CRONOGRAMA. Como participantes de estas reuniones estarían elGERENTE DEL PROYECTO, el SPONSOR DEL PROYECTO, algunos miembros del EQUIPO DELPROYECTO seleccionados, algunos STAKEHOLDERs seleccionados y todas aquellaspersonas relacionadas con la PLANIFICACIÓN y EJECUCIÓN del Cronograma de Tareas asícomo otras que sean requeridas…

SALIDAS

Ó

Es un componente del PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO que establece los criteriosy actividades para DESARROLLAR, MONITOREAR y CONTROLAR el CRONOGRAMA ..

El PLAN PARA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA puede hacerse de manera formal oinformal y puede llegar a ser ALTAMENTE DETALLADO o enmarcado ampliamente deacuerdo a los REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO e incluir ciertos UMBRALES de control.

MODELO DE CRONOGRAMA DE PROYECTO : Las Metodologías y herramientas para elAgendamiento del cronograma deberán ser especificadas mediante un modelo.

Nivel de EXACTITUD : Se deberá precisar el RANGO de exactitud usado para laESTIMACIÓN de los tiempos de las actividades y dejar un cierto márgen para incluirCONTINGENCIAS…

Unidades de MEDICIÓN : Se deberá establecer adecuadamente los patrones deMedidas y unidades para el cálculo estimado de las TAREAS (Horas, Días, Semanas) asícomo los recursos a utilizar (Sistemas Métricos de medición)

SALIDAS

Ó

ENLACES A LOS PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN: El WBS provee el marcoestructural para establecer el PLAN para la GESTIÓN DEL CRONOGRAMA y provee unnivel de consistencia con las ESTIMACIONES y AGENDAS DE ACTIVIDADES programadas.

MANTENIMIENTO DEL MODELO DE CRONOGRAMA: Se define el proceso utilizado parahacer las ACTUALIZACIONES del estado y registro del progreso del PROYECTO en elModelo de AGENDAMIENTO DE TAREAS durante la EJECUCIÓN…

UMBRALES DE CONTROL: Se deberán especificar ciertos UMBRALES de variación quepermitan hacer un monitoreo del desempeño al CRONOGRAMA que permitanestablecer el nivel de variación PERMITIDA antes de realizar alguna ACCIÓN CORRECTIVA(típicamente en % de variación) de acuerdo a los parámetros definidos en la LÍNEA BASEdel PLAN

REGLAS PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO : Se establecer las reglas para laGESTIÓN DEL VALOR GANANDO (EVM – Earned Value Management) y otras reglas deMedición FISICA para la valoración del desempeño…

SALIDAS

Ó

El Plan para la gestión del Cronograma podría especificar lo siguiente:

Reglas para establecer el Porcentaje completado de Tiempo asignado Cuentas de CONTROL cuya gestión y asignación de cronograma debe hacérsele

seguimiento. Técnicas para la medición del VALOR GANADO (Líneas Bases, fórmula simple, % de

valor completado, etc) Medidas del desempeño del CRONOGRAMA con parámetros como la VARIANZA DEL

CRONOGRAMA (SV) y el ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI) los cualesson usados para VALORAR el NIVEL DE VARIABILIDAD con respecto a una LÍNEA BASEguía..

FORMATOS DE REPORTE : Se determinan los formatos y la frecuencia de los reportesque tienen que hacerse para el seguimiento al desempeño del CRONOGRAMA

DESCRIPCIÓN DE PROCESOS : Se documentan los PROCESOS utilizados para la Gestióndel CRONOGRAMA…

Mapa de Procesos para el PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Crear una buena EDT (WBS) ayuda a identificar los ENTREGABLES de cada paquete detrabajo (Nivel mas bajo de la Estructura)

ÓÓ Ó

HITOS : Son EVENTOS SIGNIFICATIVOS dentro del CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Noson actividades de Trabajo… (Ej: Un Diseño terminado, fechas límites para algunosentregables del CLIENTE, puntos de REFERENCIA requerido por la empresa, etc…

Los SPONSORs pueden establecer o imponer algunos HITOS DE PROYECTO y un resúmende éstos deberá estar incluido dentro de la CARTA DEL PROYECTO….

é

Parte del proceso DEFINIR LAS ACTIVIDADES implica la creación de una LISTA DE HITOSapropiados para utilizar en el PROYECTO…..

La lista de HITOS se convierte en parte del PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO y seagrega al ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO y al DICCIONARIO DE LA EDT comoparte de las ITERACIONES en la PLANIFICACIÓN,,

ENTRADAS

Ó

Importante para definir el nivel de DETALLE para describir los trabajos asignados y laasignación de las tareas en el PROYECTO.

Í

Los entregables, restricciones y supuestos del PROYECTO que están documentados en laLÍNEA BASE DEL ALCANCE del proyecto, deben considerarse EXPLÍCITAMENTE al definirlas ACTIVIDADES….

Cultura Organizacional y Estructura. Información Comercial publicada de BASES DE DATOS.. Sistema de Información para la Gestión de Proyectos (PMIS)

ENTRADAS

Ó

Base de Conocimiento de LECCIONES APRENDIDAS con información histórica deActividades Asignadas en proyectos similares.

Estandarización de PROCESOS de la Organización.

Plantillas que contienen LISTA DE ACTIVIDADES ESTÁNDARES o parte de una Lista deActividades involucrada en procesos de PROYECTOS similares.

Políticas relacionadas con la Planificación para la Asignación de actividades tanto demanera formal como informal, procedimientos, guías y metodologías para elAgendamiento de Actividades..


Asuma que su organización ha reunido ACTIVOS DE PROCESOS y que usted como Gerente de Proyectos tiene acceso a ellos.


Asuma que usted tiene PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR para planear y gerenciar unPROYECTO y que serán usados por USTED….

Los PAQUETES DE TRABAJO se descomponen en ACTIVIDADES que son los trabajosnecesarios para completar los Paquetes de Trabajo..Definir las actividades no siemprese hace como un proceso independiente en el mundo real.

La Guía del PMBOK señala que en el proceso DEFINIR ACTIVIDADES, los paquetes detrabajo de la EDT se descomponen en ACTIVIDADES (Actividades de CRONOGRAMA) yen el proceso SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES, dichas actividades se secuencian paracrear el DIAGRAMA DE RED…


É Ó

Los integrantes de los diferentes equipos de trabajo SUBDIVIDEN los PAQUETES DETRABAJO del proyecto en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejardenominados ACTIVIDADES.


Ó

Es una ELABORACIÓN GRADUAL donde se planifica en detalle el trabajo que debedesarrollarse en el CORTO PLAZO y el trabajo futuro se planifica a un nivel SUPERIOR dela EDT….

Dependiendo de su ubicación en el CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, el trabajo puedeestablecerse en diferentes niveles de DETALLE…. Por ejemplo, durante la PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA TEMPRANA donde la información está menos definida, los paquetes detrabajo pueden descomponerse en niveles de HITOS,,,,

Conforme se conoce mas acerca de los Próximos EVENTOS en el corto plazo, dichoselementos pueden llegar a descomponerse en ACTIVIDADES…

Tanto las plantillas como los atributos de las mismas son aportadas por la OFICINA DEPROYECTOS (PMO). Las plantillas también pueden utilizarse para identificar HITOStípicos e importantes del CRONOGRAMA…


Es muchos casos se requiere el Juicio de EXPERTOS para verificar situaciones biendifíciles de ESTIMAR en cuanto a la asignación de RECURSOS y de definición de TAREASpara ejecutar un PAQUETE DE TRABAJO o cumplir con un HITO establecido por unPATROCINADOR DEL PROYECTO….

SALIDAS

Incluye todas las actividades requeridas para la realización del PROYECTO…. LaACTIVIDAD incluye el Identificador de la Actividad y una descripción del Alcance delTrabajo para cada actividad en un grado suficiente de DETALLE para que los miembros delEQUIPO DEL PROYECTO entiendan el trabajo a ser REQUERIDO para completar dichaActividad.

SALIDAS

Amplían la descripción de la ACTIVIDAD identificando los múltiples componentesrelacionados con cada una de ellas.

Los COMPONENTES de cada ACTIVIDAD evolucionan con el TIEMPO….

En las etapas iniciales estos atributos incluyen:

Identificador de la Actividad Identificador de la EDT Nombre de la Actividad

Ya para la planificación de detalle pueden incluir:

Códigos de la Actividad Descripción de la Actividad Actividades PREDECESORAS Actividades SUCESORAS Relaciones Lógicas Adelantos y Retrasos Requisitos de Recursos Fechas impuestas Restricciones y Supuestos Etc….

SALIDAS

Un HITO es un punto o EVENTO significativo dentro del PROYECTO….Una LISTA DE HITOSidentifica todos los Hitos o eventos relevantes a tener en cuenta e indica si éstos sonOBLIGATORIOS así como los EXIGIDOS POR CONTRATO u OPCIONALES y los basados en laINFORMACIÓN HISTÓRICA,,,,


La LÍNEA BASE DEL ALCANCE está compuesta por el WBS, el diccionario de la WBS y laDEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL TRABAJO y sirve como punto de partida para elestablecimiento de Tareas…

Los GERENTES DE PROYECTO gerencian los PAQUETES DE TRABAJO mientras que todo elEQUIPO DEL PROYECTO ejecuta las TAREAS…

Mapa de Procesos para la DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

Ó

Puede ser necesario incluir ADELANTOS o RETRASOS entre las actividades para podersustentar un CRONOGRAMA…. La secuencia puede establecerse utilizando unSOFTWARE para la GESTIÓN DE PROYECTOS o empleando técnicas manuales oautomáticas..

ENTRADAS

Ó

Identifica el MÉTODO DE AGENDAMIENTO de las Actividades y el tipo de herramienta aser usada para el PROYECTO, lo que permite establecer una GUÍA de cómo las actividadesvan a ser SECUENCIADAS en el tiempo…..

Describen la SECUENCIA NECESARIA DE EVENTOS para determinar las relaciones deSUCESIÓN y PREDECESIÓN…

A través de la identificación de la LISTA DE HITOS se pueden agendar FECHAS paraEVENTOS o actividades importantes así como para la entrega de PAQUETES DE TRABAJOque pueden llegar a influir en el modo de SECUENCIAMIENTO de las ACTIVIDADES finalesestablecidas en el PROYECTO…

ENTRADAS

Ó

El ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO contiene una descripción del ALCANCE DELPRODUCTO el cual incluye las CARACTERÍSTICAS del producto que pueden afectar elSECUENCIAMIENTO de las ACTIVIDADES (Ej : Layout de la Planta Física a serimplementada o interfaces en el Desarrollo de SW)

Otra información importante son los ENTREGABLES del Proyecto, RESTRICCIONES oSUPUESTOS que pueden también afectar el nivel de SECUENCIAMIENTO de lasACTIVIDADES o TAREAS….

Estándares de la Industria o Reglas Gubernamentales. Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos (PMIS) Herramientas para la Programación del CRONOGRAMA Sistemas de AUTORIZACIÓN DEL TRABAJO de la Organización

ENTRADAS

Ó

Base de Conocimientos de la empresa utilizados para la Programación y Agendamientode Actividades.

Políticas relacionadas con el Agendamiento de Actividades tanto formales comoInformales.

Procedimientos, Guías y demás metodologías para la Planificación de ACTIVIDADES pormedio de la evaluación y desarrollo de RELACIONES LÓGICAS

Plantillas utilizadas para la preparación de REDES DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Información de ATRIBUTOS de las ACTIVIDADES RELACIONADAS en plantillas, las cualespueden tener información descriptiva útil para lograr un buen secuenciamiento de lasactividades en el actual PROYECTO….


É Ó

Técnica utilizada para el desarrollo de un MODELO DE AGENDAMIENTO y utilizado en elMÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM) para crear un DIAGRAMA DE RED DELCRONOGRAMA del PROYECTO que utiliza casillas o RECTÁNGULOS denominados NODOSpara representar las ACTIVIDADES

Dichas actividades se conectan por medio de FLECHAS que muestran sus RELACIONESLÓGICAS. Dicha técnica se denomina ACTIVIDAD EN EL NODO (AON) y es el métodoutilizado en la mayoría de los Paquetes de SW de GESTIÓN DE PROYECTOS (EJ: MS-PROJECT 2010)

El método de DIAGRAMACIÓN POR PRECEDENCIA incluye 4 tipos de DEPENDENCIAS orelaciones LÓGICAS:

Final a Comienzo (FC) Final a Final (FF) Comienzo a Comienzo (CC) Comienzo a Final (CF)

Ejemplos de tipos de RELACIONES LÓGICAS entre las ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

RELACIONES LÓGICAS DE DEPENDENCIA DIAGRAMA PROCESOS

FINAL – COMIENZO (FC): La Actividad A debe ser completada para que la Actividad B pueda iniciar.

FINAL – FINAL (FF) : La Actividad A debe finalizar para que su sucesora (Actividad B) pueda finalizar. Se usa cuando dos o mas TEAMS están desarrollando algo y todas las actividades deben finalizar al mismo tiempo.

COMIENZO – COMIENZO (CC) : Cuando la Actividad A comienza, puede comenzar la Actividad B. Se utiliza cuando varias actividades pueden comenzar simultáneamente.

COMIENZO – FINAL (CF) : La Actividad A comienza antes que la Actividad B finalice. Se utiliza cuando un nuevo sistema debe comenzar antes de que se apague o finalicen tareas en el Sistema anterior (Relación huérfana)

A

B

A

B

A

B

A

B


Ó

Las relaciones entre las ACTIVIDADES DE UN PROYECTO también pueden sercaracterizadas por su nivel de DEPENDENCIA. Las DEPENDENCIAS pueden a su vez sercaracterizadas por ciertos ATRIBUTOS: Obligatoria, Discrecional, Interna o Externa….

Las Dependencias pueden tener combinar solo 2 atributos al mismo tiempo y serObligatorias-Internas o Externas o bien Discrecionales- Internas o Externas…

Son aquellas de naturaleza LEGAL o tienen un ordenCONTRACTUAL entre ellas…frecuentemente involucran limitaciones FÍSICAS como es elcaso de PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN en donde la implementación de lainfraestructura depende de la fundición inicial de sus bases , por ejemplo…

El EQUIPO DEL PROYECTO debe determinar cuáles de las DEPENDENCIAS son deobligatorio cumplimiento durante el proceso de SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES.Dichas relaciones de DEPENDENCIA no deben ser confundidas con algunasRESTRICCIONES establecidas con las herramientas de PLANIFICACION..


Ó

Son algunas veces referidas como de LÓGICApreferencial (preferida) o ligera… Las Dependencias Discrecionales son establecidasbasadas en el conocimiento de MEJORES PRÁCTICAS para un área particular deAPLICACIÓN o para aspectos NO USUALES del proyecto donde se requiere de unaSECUENCIA ESPECÍFICA….

Las DEPENDENCIAS DISCRECIONALES deberán ser documentadas en detalle puesto quepueden ocasionar VALORES o relaciones fluctuantes que pueden llegar a limitarseriamente las opciones de AGENDAMIENTO o PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

Cuando se utilizan TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO RÁPIDO (Fast-Track) las actividades queestán relacionadas por DEPENDENCIAS DISCRECIONALES deben ser revisadas y ajustadasde acuerdo al tipo de acción a emprender para mejorar el DESEMPEÑO DEL PROYECTO.

El EQUIPO DEL PROYECTO será el encargado de revisar cuáles DEPENDENCIAS sonDISCRECIONALES durante el proceso de secuenciamiento de ACTIVIDADES.


Ó

Son aquellas que involucran ACTIVIDADES DEL PROYECTOcon otras actividades no incluidas en la Planificación del Proyecto… corresponden aactividades que NO SON CONTROLADAS por el EQUIPO DEL PROYECTO..

Ej : El mejoramiento del BACKBONE DE UNA UNIVERSIDAD puede depender deactividades de un PROVEEDOR externo que tiene que entregar SERVIDORES y EQUIPOSDE NETWORKING….mas su instalación y escenarios de pruebas…

DEPENDENCIA INTERNA : Involucra una relación de PRECEDENCIA entre las actividadesdel PROYECTO y sí son del control del EQUIPO DEL PROYECTO…

Ej : Un equipo no puede ser probado hasta que haya sido terminado de ensamblar ensu totalidad. En este caso es una relación de DEPENDENCIA INTERNA-OBLIGATORIA…


á

El TEAM PROJECT define las diferentes relaciones de DEPENDENCIA para estimar quéACTIVIDADES requieren se ADELANTADAS y ATRAZADAS y con ello hacer una precisión enlas RELACIONES LÓGICAS entre ellas…

SALIDAS

Son una REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA de las ACTIVIDADES DEL CRONOGRAMA DELPROYECTO y de sus RELACIONES LÓGICAS (Dependencias)….

La ELABORACIÓN puede hacerse de manera MANUAL o mediante la utilización de un SWde GESTIÓN DE PROYECTOS….Es un término genérico para referirse al PERT (ProgramEvaluation and Review Technique), al CPM (Critical Path Method), al ADM (ArrowDiagramming Method) y al PCM (Precedence Diagramming Method)…

É Á Ó Ó

Es una modificación al método de Dibujo de Diagrama de Red… es una técnica deSIMULACIÓN POR COMPUTADORA que permite establecer CICLOS entre actividades. SEpresenta en casos donde se tiene una ACTIVIDAD para diseñar un componente y luegoprobarlo.

Después de probarlo quizás se necesite o NO rediseñarlo (GERT)….

Un Diagrama de Red para generar el CRONOGRAMA DEL PROYECTO

SALIDAS

Ó

Listas de Actividades

Atributos de la Actividad

Listado de HITOS

Registro de Riesgos


En el exámen algunos Diagramas de Red aparecerán dibujados para responder preguntas sobre ellas…. En otras ocasiones usted deberá DIBUJAR EL DIAGRAMA DE RED; en este caso, despúes de dibujado téngalo siempre a mano pues al menos otra pregunta será sobre el mismo Diagrama

Son al menos de 6 a 10 preguntas sobre este ítem,,,debe practicar mucho…

Mapa de Procesos para la SECUENCIA DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

Ú

Es indispensable conocer CUÁNDO LOS RECURSOS SE REQUIEREN para el PROYECTO y CUÁNDO ESTÁN DISPONIBLES…

Este proceso está estrechamente coordinado con el proceso ESTIMAR LOS COSTOS…


Los siguientes PROCESOS de la GESTIÓN DE TIEMPO (ESTIMAR LOS RECURSOS DE LASACTIVIDADES y ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES) y el PROCESO ESTIMARCOSTOS involucran ESTIMACIONES.

Para el Examen debe tenerse en cuenta lo siguiente:

La ESTIMACIÓN debe basarse en una EDT para así mejorar la PRECISIÓN Siempre que sea posible, la ESTIMACIÓN la debe llevar a cabo únicamente la persona o

el grupo de trabajo quienes harán el TRABAJO (Mejora la Precisión) La información HISTÓRICA de proyectos anteriores (ACTIVOS DE LOS PROCESOS) es

CLAVE para mejorar los ESTIMADOS…

Í

Las RESTRICCIONES DE PROYECTO deben gestionarse en concordancia con la LÍNEABASE respectiva.

Los ESTIMADOS son mas PRECISOS si se estiman COMPONENTES DE TRABAJO demenor TAMAÑO….


í

ó

El GERENTE DE PROYECTOS debe RECALCULAR PERIÓDICAMENTE la ESTIMACIÓN hastala CONCLUSIÓN (ETC) DEL PROYECTO con el propósito de asegurarse de que hayaTIEMPO, PRESUPUESTO, RECURSOS, etc….y que éstos sean ADECUADOS AL PROYECTO,,

Los PLANES deben revisarse durante la CONCLUSIÓN DEL TRABAJO conforme vayansiendo NECESARIOS y reflejar los CAMBIOS APROBADOS…

Establecer los PROCESOS que permitan crear el ESTIMADO mas PRECISO posible…

á ó ÁÓ

El GERENTE DE PROYECTOS DEBE CUMPLIR con cualquier estimado acordado deantemano.


Los ESTIMADOS pueden REDUCIRSE si se reducen o eliminan los RIESGOS DELPROYECTO..

ENTRADAS

Ó

Identifica el NIVEL DE PRECISIÓN y las Unidades de Medida de los RECURSOS que seránESTIMADOS….

Permite identificar las ACTIVIDADES que necesitarán RECURSOS….

ENTRADAS

Los ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES proveen la información básica necesaria para haceruna buena ESTIMACIÓN DE LOS RECURSOS

Información sobre los RECURSOS (Personas, Equipos, Material, Información…)potencialmente disponibles durante la EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PLANIFICADAS(RECURSOS, COMPRAS) permite ESTIMAR la UTILIZACIÓN y la DISPONIBILIDAD así comolas HABILIDADES y CAPACIDADES de los RECURSOS….

Este conocimiento abarca la consideración de ATRIBUTOS tales como la EXPERIENCIA y/oel nivel de HABILIDAD de los Recursos así como las diferentes UBICACIONESGEOGRÁFICAS de las que provienen y su DISPONIBILIDAD para el PROYECTO EN CUESTION

Los EVENTOS de RIESGO pueden IMPACTAR la selección de RECURSOS y suDISPONIBILIDAD…

ENTRADAS

Ó

Los COSTOS DE LOS RECURSOS podrían llegar a impactar fuertemente en el proceso deSELECCIÓN DE RECURSOS para las ACTIVIDADES a analizar…

Disponibilidad de RecursosLocalización de los RECURSOSCapacidades Desarrolladas por los RECURSOS

Ó

Políticas y procedimientos relativos a los RECURSOS HUMANOSPolíticas y procedimientos relacionados con el ALQUILER y la ADQUISICIÓN DESUMINISTROS Y EQUIPOS.Información HISTÓRICA acerca de los TIPOS de RECURSOS utilizados….


Se requiere del JUICIO de un EXPERTO para evaluar las ENTRADAS a este PROCESOrelacionadas con los RECURSOS…. Cualquier grupo o persona con conocimientosespecializados en PLANIFICACIÓN y ESTIMACIÓN DE RECURSOS puede proporcionar dichaEXPERIENCIA….

Á

Muchas actividades del CRONOGRAMA cuentan con MÉTODOS ALTERNATIVOS deREALIZACIÓN al igual de dependerán de las HABILIDADES de los Gerentes, Líderes ymiembros en general del PROYECTO…

Ó

Indices de PRODUCCIÓN ACTUALIZADOS y los COSTOS UNITARIOS DE LOS RECURSOS parauna gran variedad de INDUSTRIAS, materiales y Equipos….


Ó

Cuando una ACTIVIDAD no puede estimarse con un GRADO RAZONABLE DE CONFIANZA,el trabajo de esta Actividad se DESCOMPONE a un nivel MAYOR DE DETALLE.

Ó

Ayuda a PLANIFICAR, ORGANIZAR y GESTIONAR los GRUPOS DE RECURSOS y desarrollarESTIMADOS de los mismos….. En función de la COMPLEJIDAD DEL SW pueden definirselas EDR (RBS), su disponibilidad y sus COSTOS así como diversos CALENDARIOS paraayudar en la OPTIMIZACIÓN DEL USO DE RECURSOS

SALIDAS

Identifica los TIPOS y la CANTIDAD de RECURSOS necesarios para cada ACTIVIDAD de unPAQUETE DE TRABAJO…. Estos requisitos pueden sumarse para determinar losRECURSOS ESTIMADOS para cada Paquete….

Es un documento que captura y ORGANIZA los RECURSOS DEL PROYECTO por CATEGORÍAy TIPO….

Lista de Actividades

Atributos de la Actividad

Calendario de Recursos

Ó

Í

La ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES utiliza información sobre elALCANCE DEL TRABAJO de la ACTIVIDAD, los tipos de recursos necesarios, las cantidadesestimadas de los mismos y sus CALENDARIOS DE UTILIZACIÓN…

Ó

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ó á

En el proceso se requiere que se ESTIME la CANTIDAD DE ESFUERZO DE TRABAJOrequerido y la CANTIDAD DE RECURSOS para completar la ACTIVIDAD….Se determinaentonces la CANTIDAD DE PERÍODOS DE TRABAJO (Duración de la ACTIVIDAD)NECESARIOS para completar la Actividad..

Se documentan todos los datos y SUPUESTOS que respaldan el ESTIMADO DE LADURACIÓN para cada estimado de cada ACTIVIDAD,,,

El Rol del GERENTE DE PROYECTOS en las ESTIMACIONES es:

Proporciona al TEAM PROJECT la suficiente información para realizar la ESTIMACIÓNde cada ACTIVIDAD..

Dejar que aquellos que realizan la ESTIMACION sepan qué tan REFINADAS deben sersus ESTIMACIONES,,,,,

Ó

El Rol del GERENTE DE PROYECTOS en las ESTIMACIONES es:

Completar una VALIDACIÓN de la sensatez de los ESTIMADOS….

Prevenir los “colchones” de los ESTIMADOS.

Formular una RESERVA…

Asegurar que los supuestos hechos durante las ESTIMACIONES se registren para unaREVISIÓN POSTERIOR…

ENTRADAS

Ó

Define el MÉTODO usado y el nivel de EXACTITUD junto con otros criterios requeridospara ESTIMAR la DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES durante el CICLO DE VIDA DELPROYECTO…

ENTRADAS

Listado de ACTIVIDADES requeridas para la ESTIMACIÓN de la DURACIÓN de las mismas.

Listado de datos primarios para poder efectuar el CÁLCULO de las ESTIMACIONES deDURACIÓN de las ACTIVIDADES….

Tendrán un efecto sobre la DURACIÓN de las ACTIVIDADES puesto que los RECURSOSasignados a cada Actividad y la disponibilidad de los mismos influirán de manerasignificativa en la DURACIÓN de la mayoría de las ACTIVIDADES….

Desarrollado como parte del proceso ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES,puede abarcar el TIPO de RECURSOS HUMANOS, su DISPONIBILIDAD y su CAPACIDAD.

También se consideran, si corresponde, el Tipo, la Cantidad, la Disponibilidad y laCapacidad tanto de los EQUIPOS como de los RECURSOS MATERIALES que pueden influirsignificativamente en la DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES del CRONOGRAMA….

ENTRADAS

ÓLas RESTRICCIONES y SUPUESTOS de la DECLARACIÓN DEL ALCANCE del Proyecto setienen en cuenta al ESTIMAR la Duración de las Actividades.- Condiciones Existentes- Disponibilidad de la Información- Frecuencia de los períodos de presentación de los INFORMES.

Bases de Datos de los ESTIMADOS de la duración y otros datos de REFERENCIA Métricas de PRODUCTIVIDAD Información Comercial Publicada

Ó

Información Histórica relativa a la DURACIÓN de Actividades similares. Calendario del PROYECTO Metodología de PLANIFICACIÓN LECCIONES APRENDIDAS


El JUICIO DE EXPERTOS, guiado por la información histórica, puede establecer una guíapara el ESTIMADO de la Actividades críticas así como un cálculo de la DURACIÓNrecomendada procedente de proyectos similares o de Capacidades del TEAM PROJECT.

Ó Á

Utiliza PARÁMETROS de un Proyecto similar anterior tales como la DURACIÓN, elPRESUPUESTO asignado, el TAMAÑO, la CARGA y la COMPLEJIDAD como base para laESTIMACIÓN de los mismos parámetros o medidas para un PROYECTO FUTURO

Ó É

Utiliza una RELACIÓN ESTADÍSTICA entre los datos Históricos y otras variables paracalcular una ESTIMACIÓN de parámetros de una ACTIVIDAD tales como COSTOS,PRESUPUESTO o DURACIÓN..

El objetivo fundamental es lograr niveles mas ALTOS de EXACTITUD….


Ó

La PRECISIÓN de los ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD puede mejorarsetomando en consideración el grado de INCERTIDUMBRE y de RIESGO de la Estimación.

Dicho concepto se originó con la técnica PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación dePROGRAMAS)…. El Método PERT utiliza TRES estimados para definir un RANGOaproximado de DURACIÓN de una Actividad:

MAS PROBABLE (tM) : Es la duración de la Actividad en función de los recursos queprobablemente se asignarán, de su PRODUCTIVIDAD, de las expectativas realistas deDisponibilidad para la Actividad, de las dependencias de otros participantes y de lasInterrupciones….

OPTIMISTA (tO) : La Duración de la Actividad está basada en el Análisis del MEJORESCENARIO posible para esa Actividad.

PESIMISTA (tP) : La Duración de la Actividad está basada en el Análisis del PEORESCENARIO posible para esa Actividad.


Ó

El ANÁLISIS según el Método PERT calcula una DURACIÓN ESPERADA (tE) de laACTIVIDAD utilizando un PROMEDIO de estas tres ESTIMACIONES :

tE = (tO + 4tM + tP)/6


Se deben MEMORIZAR estas FÓRMULAS y saber que pueden usarse tanto para losESTIMADOS DE TIEMPO como para los de los COSTOS….

(tO + 4tM + tP)/6 (Duración ESPERADA de la Actividad)

(tP + tO)/6 (Duración Estándar de la Actividad)

[(tP + tO)/6]2 (VARIANZA de la Actividad) σ2


Á

Los ESTIMADOS DE LA DURACIÓN pueden incluir RESERVAS para temas deCONTINGENCIAS (denominadas a veces Reservas de Tiempo o “colchones”) en elCRONOGRAMA GLOBAL DEL PROYECTO para tener en cuenta la INCERTIDUMBRE delCronograma….

Exiten DOS tipos de RESERVAS:

A) RESERVA DE LA CONTINGENCIA : Usada para los “DESCONOCIDOS – CONOCIDOS” yson controlados por el PROJECT MANAGER…

B) RESERVA GERENCIAL : Usada para los “DESCONOCIDOS – DESCONOCIDOS” loscuales son controlados por la GERENCIA…


En el Examen es normal que se de el VALOR DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR para loscálculos,,,sino es así, utilice las fórmulas dadas…

SALIDAS

Ó

Los estimados de la DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES son VALORACIONES CUANTITATIVASde la cantidad probable de PERÍODOS DE TRABAJO que se necesitan para COMPLETARUNA ACTIVIDAD…. La DURACIÓN DE UNA TAREA no es lo mismo que el ESFUERZO DELTRABAJO…

Es el número total de horas-labor que senecesita para completar una ACTIVIDAD. (Personas-hora)

Ó Es el Número de PERÍODOS DE TRABAJO que se necesitanpara COMPLETAR UNA ACTIVIDAD…

Atributos de la ACTIVIDAD SUPUESTOS hechos durante el Desarrollo del ESTIMADO de la DURACIÓN de las

ACTIVIDADES como los NIVELES DE HABILIDAD (CAPACIDAD) y DISPONIBILIDAD….

Mapa de Procesos de ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

La Información normalmente se digita utilizando un SOFTWARE DE PROGRAMACIÓN DETIEMPOS para que el GERENTE DE PROYECTOS pueda analizar el RESULTADO de TODO ELTRABAJO y analizar el RESULTADO de PROGRAMAR TODAS LAS ACTIVIDADES…

Este proceso es ITERATIVO y continuamente se MODIFICA con base en nuevos ejercicios dePLANEACIÓN y algunas veces con CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS… Una vez se completan ELDIAGRAMA DE RED y los ESTIMADOS DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, es tiempo de poner lainformación en un CRONOGRAMA….

á

Para el desarrollo de un CRONOGRAMA se necesita tener :

Un entendimiento del TRABAJO requerido en el PROYECTO incluyendo los SUPUESTOS, HITOS yRESTRICCIONES del Proyecto (ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO)

Actividades Definidas (Listado de Actividades).. El ORDEN de cómo se realizará el TRABAJO (DIAGRAMA DE RED) Un estimado de la DURACIÓN de cada ACTIVIDAD (ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE

ACTIVIDADES) Estimado de los RECURSOS necesarios (CALENDARIO DE LOS RECURSOS) CALENDARIO DE LA EMPRESA (Calendario Laboral)

Trabajar con las PRIORIDADES de los STAKEHOLDERS. Buscar formas ALTERNATIVAS para completar el TRABAJO. Buscar posibles IMPACTOS en otros PROYECTOS. Reunirse con los GERENTES para negociar la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. Aplicar ADELANTOS y RETRASOS en el CRONOGRAMA. Comprimir el Cronograma por medio de la COMPRESIÓN, EJECUCIÓN RÁPIDA y RE-

ESTIMACIÓN. Ajustar los componentes del PLAN PARA LA GERENCIA DEL PROYECTO como sea

necesario ( Ej: cambiar la EDT debido a una planificación de la respuesta a losriesgos)..

Ingresar los datos en una HERRAMIENTA DE CRONOGRAMA (SW para la GERENCIA DEPROYECTOS) y realizar los cálculos para determinar el CRONOGRAMA ÓPTIMO….

Simular el proyecto utilizando el ANÁLISIS MONTE-CARLO para determinar laprobabilidad de completar el PROYECTO según el CRONOGRAMA.

Nivelar los RECURSOS si es necesario… SOCIALIZAR EL CRONOGRAMA para establecer una versión FINAL Hacer reuniones y conversaciones para ganar el apoyo de los INTERESADOS y la

aprobación FORMAL de la GERENCIA DEL CRONOGRAMA….

ENTRADAS

ÓIdentifica el Método y Herramientas utilizados para el AGENDAMIENTO de lasACTIVIDADES usado para crear el CRONOGRAMA y la forma de calcularlo…

Identifica las ACTIVIDADES que serán incluidas en Modelo de CRONOGRAMA a utilizar..

Tendrán un efecto sobre la DURACIÓN de las ACTIVIDADES puesto que los RECURSOSasignados a cada Actividad y la disponibilidad de los mismos influirán de manerasignificativa en la DURACIÓN de la mayoría de las ACTIVIDADES….

Técnica utilizada para ayudar a generar el CRONOGRAMA del Proyecto en donde seanalizan las RELACIONES LÓGICAS entre las ACTIVIDADES (PREDECESORAS y SUCESORAS)lo cual va a reforzar el nivel de SECUENCIAMIENTO de las mismas y la forma deasignación de los RECURSOS necesarios para el cumplimiento del TRABAJO DELPROYECTO..

ENTRADAS

Identifican los Tipos y Cantidades de RECURSOS requeridos para cada ACTIVIDAD y conello conformar adecuadamente el CRONOGRAMA…

Define la DISPONIBILIDAD de los recursos durante el CALENDARIO del PROYECTO…

Ó ÓEstablece una VALORACIÓN CUANTITATIVA sobre el número de PERÍODOS DE TRABAJOrequeridos para completar una ACTIVIDAD ..

ÓContiene RESTRICCIONES y SUPUESTOS que pueden causar un IMPACTO directo en elCRONOGRAMA del PROYECTO.

Provee todos los detalles de los RIESGOS identificados y sus características que puedenllegar a afectar directamente el CRONOGRAMA..

ENTRADAS

ÓEspecifica cuáles de los RECURSOS serán asignados para cada ACTIVIDAD,,,,se establecenniveles de RESPONSABILIDAD…

Provee los detalles de cuáles de los ANÁLISIS DE RECURSOS y REPORTES DE LAORGANIZACIÓN serán realizados…

Estándares. Canales de Comunicación. Herramientas de AGENDAMIENTO utilizadas para el desarrollo del modelo de

CRONOGRAMA..

Ó

Metodología de AGENDAMIENTO. CALENDARIO del PROYECTO..

Proyecto Implementación de

Software

Personal Equipos

Equipo de Gestión Equipo de Desarrollo Servidores Computadores

Técnico de sistemas (TS)

Analista programador (AP)

Servidor Desarrollo (SD)

Servidor Pruebas (SP)

Servidor Producción (SPd)

Jefe de proyecto (JP)

Coordinadores del proyecto (CP)

Analista comercial (AC)

Ofimático (OF)

Analista funcional (AF)

Operador (OP)

Ejemplo de una ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (RBS)


Á

Técnica utilizada para GENERAR EL MODELO DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO….Empleadiversas técnicas ANALÍTICAS como el MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA, el MÉTODO DE LACADENA CRÍTICA, el Análisis “ Qué pasa si…?” y la NIVELACIÓN DE RECURSOS paracalcular las FECHAS DE INICIO y FINALIZACIÓN TEMPRANAS y TARDÍAS para las partes NOcompletadas de las ACTIVIDADES DEL PROYECTO….

É Í

é Ó ÍÓ é

>>> La RUTA CRÍTICA ES LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE REPRESENTA EL CAMINOMAS LARGO A TRAVÉS DE LA RED DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

La FLEXIBILIDAD del Cronograma se mide por la diferencia POSITIVA entre las fechasTEMPRANAS y TARDÍAS lo cual se conoce como

Ejemplo del Análisis de RED LÓGICA a través del MÉTODO DE RUTA CRÍTICA


É Í

Las RUTAS CRÍTICAS tienen una HOLGURA igual a CERO o NEGATIVA y las Actividadesdel CRONOGRAMA en una Ruta Crítica reciben el nombre de ACTIVIDADES CRÍTICAS…

Las REDES pueden tener varias rutas CASI CRÍTICAS… Una vez que se ha calculado la HOLGURA TOTAL de un cambio de RED, entonces

puede determinarse la HOLGURA LIBRE que es la cantidad de tiempo que unaActividad puede RETRASARSE dentro de un CAMINO DE RED sin demorar la FECHA DEINICIO TEMPRANA de cualquier ACTIVIDAD SUCESORA inmediata dentro de dichocamino de RED…

ES

LS

EF

LF

NOMBRE DE LA ACTIVIDADHOLGURA ESTIMADA

DURACION

HOLGURA TOTAL


É Í

ES (Early Start) : Lo mas TEMPRANO que puede EMPEZAR una TAREA. LS (Late Start) : Es lo mas TARDE que una TAREA puede EMPEZAR. EF (Early Finish) : Es lo mas TEMPRANO que una TAREA puede FINALIZAR. LF (Late Finish) : Es lo mas TARDE que una TAREA puede FINALIZAR. TOTAL FLOAT : Tiempo que una ACTIVIDAD puede ATRASARSE sin que se atrase el

PROYECTO. FREE FLOAT : Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ATRASARSE sin atrazar el ES

de cualquier ACTIVIDAD SUCESORA…. PROJECT FLOAT : Cantidad de tiempo que un PROYECTO puede ATRASARSE sin

afectar la ENTREGA FINAL al CLIENTE….


El ES para la primera actividad siempre es CERO (0).. El EF para todas las actividades es ES + DURACIÓN El EF para la Actividad ACTUAL es la ES para cada ACTIVIDAD SUCESORA Si existen múltiples ACTIVIDADES PREDECESORAS para una sola SUCESORA, el MAYOR

EF será el ES siguiente.


El EF para todas las actividades es ES + DURACIÓN El LF de la última ACTIVIDAD en un DIAGRAMA DE RED es siempre igual al EF de la

última ACTIVIDAD. El LS de todas las ACTIVIDADES es LF – DURACIÓN. El LS de la ACTIVIDAD ACTUAL es igual al LF de las Actividades o ACTIVIDADES

PREDECESORAS… Si existen múltiples ACTIVIDADES SUCESORAS para una sola PREDECESORA, el MENOR

LS será el LF anterior… El TOTAL FLOAT es igual al LF – EF o también LS - EF El FREE FLOAT es igual a la ES SUCESORA – EF PREDECESORA

Tener en cuenta que el CAMINO DE CONVERGENCIA es en donde DOS PREDECESORAS seintersectan con una ÚNICA TAREA SUCESORA.

LS (Late Start) y ES (Early Start) siempre serán IGUALES para la primera y última TAREA delDIAGRAMA DE RED…

Para el EXAMen DEBE manejar el concepto de FLOAT (HOLGURA) ….


É Í

é Á.

Inicialmente, el DIAGRAMA DE RED del Cronograma del Proyecto se elabora mediante losESTIMADOS de la DURACIÓN con las DEPENDENCIAS requeridas y las RESTRICCIONESdefinidas como ENTREGAS….

Entonces se CALCULA LA RUTA CRÍTICA… Una vez se identifica la RUTA CRÍTICA se ingresala DISPONIBILIDAD DE RECURSOS y se determina el RESULTADO DEL CRONOGRAMA conrecursos LIMITADOS…. A menudo, el CRONOGRAMA RESULTANTE presenta una RUTACRÍTICA MODIFICADA..

Ó

Técnica de ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA que se aplica a un CRONOGRAMAQUE YA HAYA SIDO ANALIZADO por medio del Método de la RUTA CRÍTICA….

Ejemplos del MÉTODO DE CADENA Y RUTA CRÍTICA


É Ó

La NIVELACIÓN DE RECURSOS puede utilizarse cuando los recursos COMPARTIDOS ocríticos necesarios SOLO están DISPONIBLES en ciertos momentos o en cantidadesLIMITADAS o para mantener la Utilización de Recursos a un nivel CONSTANTE….

Ó Í

É

Á Á ÉEs una técnica de ANÁLISIS de la pregunta “Qué pasa si se produce la SITUACIÓNrepresentada por el ESCENARIO X?? …. SE realiza un ANÁLISIS de la RED DELCRONOGRAMA usando el mismo para CALCULAR LOS DIFERENTES ESCENARIOS….

Los resultados pueden usarse para EVALUAR LA VIABILIDAD DEL CRONOGRAMA bajocondiciones ADVERSAS y para preparar PLANES DE CONTIGENCIA y RESPUESTA parasuperar o MITIGAR EL IMPACTO de situaciones INESPERADAS….

Nivelación de Recursos en un PROYECTO


Á

Técnica que utiliza un SOFTWARE INFORMÁTICO para simular el RESULTADO DE UNPROYECTO basado en las estimaciones de TRES VALORES (Optimista, Pesimista y MASPROBABLE) para cada ACTIVIDAD y el DIAGRAMA DE RED

Probabilidad de CONCLUIR EL PROYECTO en un día específico. Probabilidad de CONCLUIR EL PROYECTO para cualquier CANTIDAD específica de

COSTOS. Probabilidad de que cualquier ACTIVIDAD REALMENTE esté en la RUTA CRÍTICA. Riesgos generales del PROYECTO

El ANÁLISIS MONTE CARLO es otra manera de reunir los DETALLES de una ESTIMACIÓNPOR TRES VALORES en un ESTIMADO DEL PROYECTO….es MAS PRECISO que otrosMétodos ya que SIMULA los DETALLES REALES del Proyecto y calcula su PROBABILIDAD..

El ANÁLISIS MONTE CARLO ayuda a tratar con la CONVERGENCIA DE LAS RUTAS la cual esun lugar en el DIAGRAMA DE RED donde convergen múltiples RUTAS EN UNA o MASACTIVIDADES agregando RIESGOS al PROYECTO…. (Análisis Cuantitativo de Riesgos)


Ó

Es un refinamiento aplicado durante el ANÁLISIS DE LA RED para desarrollar unCRONOGRAMA VIABLE a través de un ajuste a las Fechas de inicio de las ActividadesSUCESORAS….

Ó

Reduce el CALENDARIO DEL PROYECTO sin modificar el ALCANCE del mismo para cumplircon las RESTRICCIONES DEL CRONOGRAMA , las FECHAS IMPUESTAS (Hitos, Controles,Disponibilidad de Recursos, etc) u otros OBJETIVOS ya establecidos…

Técnica en la cual se analizan las concesiones entre COSTO yCRONOGRAMA para determinar cómo obtener la MAYOR COMPRESIÓN con el menorincremento del COSTO…

Ej: Aprobación de horas suplementarias , aporte de RECURSOS ADICIONALES , PAGOadicional para acelerar la entrega de las Actividades en RUTA CRÍTICA, etc…


é Ó Íé ó

La COMPRESIÓN NO siempre resulta una ALTERNATIVA VIABLE y puede ocasionar unincremento en el RIESGO o COSTO del Proyecto..

Técnica de COMPRESION en la cual las fases o ACTIVIDADES quenormalmente se realizarían en forma SECUENCIAL, se realizan en PARALELO…

Ej: Construcción de los cimientos de un Edificio antes de realizar todos los PLANOSarquitectónicos…

La técnica de FAST TRACKING puede dar como resultado un REPROCESO o un AUMENTODEL RIESGO DEL PROYECTO…

Ó


Ó

Herramientas AUTOMATIZADAS de PLANIFICACIÓN las cuales aceleran el PROCESO DEPLANIFICACIÓN DEL CRONOGRAMA generando fechas de INICIO y FINALIZACIÓNbasadas en las entradas de ACTIVIDADES, los DIAGRAMAS DE RED, los RECURSOS y lasDURACIONES de las mismas….

SALIDAS

Corresponde a TODA LA INFORMACIÓN obtenida hasta ahora y debe contener comomínimo las FECHAS DE INICIO y FINALIZACIÓN programadas para cada ACTIVIDAD…

El CRONOGRAMA resultante de este ejercicio deberá estar APROBADO por losSTAKEHOLDERs respectivos ANTES de aprobar el PLAN DEL PROYECTO….

Se puede representar en forma de TABLA o mediante gráficas (Diagrama de GANNT)

SALIDAS

Formatos de Representación Gráfica :

Son similares a los Diagramas de Barras pero SOLOidentifican el INICIO o la FINALIZACIÓN programada de los PRINCIPALES ENTREGABLESy las INTERFACES externas CLAVES…..

Son diagramas representados mediante BARRAS lascuales representan las ACTIVIDADES en donde se muestran las FECHAS de INICIO yFINALIZACIÓN de las Actividades así como las DURACIONES esperadas…

Además de la información sobre lasFECHAS de las Actividades se muestran las RELACIONES LÓGICAS de PRECEDENCIAentre cada actividad así como sus relaciones de DEPENDENCIA….<Grafos – Modelosde simulación>

Í

Es la REPRESENTACIÓN ESPECÍFICA del CRONOGRAMA DEL PROYECTO ACEPTADA

SALIDAS

Í

La LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA incluye las FECHAS de INICIO y FINALIZACIÓN de lasACTIVIDADES, sus relaciones, DURACIÓN y Recursos Asignados para garantizar laEjecución de dicha ACTIVIDAD….

SALIDAS

Requisitos de RECURSOS por período de TIEMPO a menudo presentados en unformato de HISTOGRAMA DE RECURSOS….

CRONOGRAMAS ALTERNOS que representan eventos tales como escenarios de MEJORo PEOR ESCENARIO sin NIVELACIÓN DE RECURSOS con o sin fechas IMPUESTAS…

PLANIFICACIÓN DE LAS RESERVAS para efectos de ejecutar PLANES DECONTINGENCIA..

También se pueden incluir elementos como HISTOGRAMAS DE RECURSOS, Proyeccionesde FLUJO DE CAJA y cronogramas de PEDIDOS Y ENTREGAS…

Identifica los días de TRABAJO disponibles y sus cambios para la ejecución requerida enlas ACTIVIDADES agendadas para el PROYECTO…. El MODELO DE CRONOGRAMA podríarequerir mas de un Calendario de Proyecto para ubicar diferentes Períodos de Trabajopara las ACTIVIDADES establecidas….

SALIDAS

Ó Ó

Línea Base para el CRONOGRAMA..

PLAN para la GESTIÓN DEL CRONOGRAMA..

Ó

SE podrían utilizar la Técnicas deNIVELACIÓN DE RECURSOS para hacer una Actualización (Update) al Plan deRequerimientos de Recursos para ciertas ACTIVIDADES CRÍTICAS….

Los atributos de las ACTIVIDADES también pueden seractualizadas dentro de los Procesos de Revisión de Recursos y DESARROLLO DELCRONOGRAMA…

Se pueden incluir diferentes TIPOS de CALENDARIO DE PROYECTO,Calendarios de Recursos y aplicar técnicas de COMPRESIÓN (Crashing, Fast-tracking, etc)que requieran la utilización de diferentes Calendarios para verificar ALTERNATIVAS….

SALIDAS

Ó

Es necesario verificar y actualizar ciertos RIESGOS que puedanpresentarse dentro de los procesos de ADECUACIÓN del CRONOGRAMA o devaloraciones de acuerdo al tipo de ACTIVIDAD requerida…

Mapa de Procesos para el DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

í Í

Determinar el Estado Actual del CRONOGRAMA DEL PROYECTO. Influir en los FACTORES que generan CAMBIOS en el Cronograma. Determinar los CAMBIOS que deben ser realizados al CRONOGRAMA Gestionar los CAMBIOS REALES conforme sucedes y en correspondencia a un

CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS….

ENTRADAS

Ó

Contiene el PLAN PARA LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA y la LÍNEA BASE PARA ELCRONOGRAMA….ambos elementos describen cómo el CRONOGRAMA será cambiado ycontrolado…

Mediante la LÍNEA BASE del CRONOGRAMA se puede hacer un seguimiento delDesempeño del PROYECTO y revisar si alguna de las ACTIVIDADES está desfasada conrespecto a las ESTIMACIONES inicialmente definidas…

El CRONOGRAMA DEL PROYECTO contiene toda la información relacionada con lasACTIVIDADES definidas y estimadas para ser ejecutadas en un número dado dePERÍODOS DE TIEMPO en relación con un CALENDARIO….se tienen actividades Iniciadas,Finalizadas, en Ejecución y aquellas que han tenido que ser ACTUALIZADAS a través de unPROCEDIMIENTO FORMAL DE CAMBIO…

ENTRADAS

Ñ

Información acerca del PROGRESO del Proyecto en cuanto a las ACTIVIDADES que hansido PROGRAMAS, ejecutadas, iniciadas y su desempeño (Duración total, Tiemporestante, Holgura, etc) así como aquellas que ya han sido FINALIZADAS….

Un MODELO DE CALENDARIO podría requerir mas de un CALENDARIO de PROYECTO parapermitir diferentes PERÍODOS DE TRABAJo con el cual se pueden plantear ALTERNATIVASde Estimaciones para CIERTAS ACTIVIDADES, sobre todo en aquellas de RUTA CRÍTICA..

Información relevante que será REVISADA y ACTUALIZADA correspondiente a aquellasACTIVIDADES programadas para ser implementadas en el PROYECTO y con la asignaciónde RECURSOS…

ENTRADAS

Ó

Políticas, procedimientos y guías relacionadas para el CONTROL DEL CRONOGRAMAtanto formales como informales…

Herramientas para el CONTROL DEL CRONOGRAMA…

Métodos para el monitoreo y reportes relacionados con la información de CONTROLpara el seguimiento de TAREAS y ACTIVIDADES…

Ó Ñ

Se utilizan técnicas para la comparación por medio de la MEDICIÓN, COMPARACIÓN ySEGUIMIENTO del Desempeño de las ACTIVIDADES a desarrollar en el CRONOGRAMA…

Á Permite hacer una predicción sobre el nivel deDesempeño de las Tareas asignadas en el PROYECTO y verificar si hay atrasos oDETERIOROS en los rendimientos esperados…. Las TÉCNICAS DE ANÁLISIS GRÁFICASmuestran de forma gráfica el nivel de Desempeño por Actividad y a nivel GLOBAL delPROYECTO…

É Í Muy utilizado para hacer una Descripción ySeguimiento al ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO….La VARIANZA establecida en esteMÉTODO tiene un efecto DIRECTO en la FECHA FINAL de Terminación del PROYECTO……loque puede ayudar a identificar cierto nivel de RIESGOS…

É Í Establece el nivel de BUFFER remanente ycompararlo con el Buffer total requerido para cumplir con la fecha de ENTREGA de laACTIVIDAD lo que ayuda a definir el ESTADO total de CRONOGRAMA…


El MODELO DE CRONOGRAMA puede llegar a requerir varios CALENDARIOS DEPROYECTO para poder establecer la asignación final de las ACTIVIDADES de acuerdo almodelo de Trabajo de la Organización, su relación con proveedores o de acuerdo a laDISPONIBILIDAD DE RECURSOS….lo que definirá las PROYECCIONES futuras o los mediospara aplicar técnicas de COMPRESIÓN…

Toda la información sobre el CRONOGRAMA que serán actualizados o verificados para surespectivo MONITOREO y CONTROL y algunas otras fuentes auxiliares de datoscorrespondientes a la Disponibilidad y COSTEO de los recursos que puedan tenerIMPACTO directo en la conformación del CRONOGRAMA actualizado…

Ó

Políticas relacionadas con el Control del CRONOGRAMA (Formales e Informales) Herramientas de Control del CRONOGRAMA Métodos de Monitoreo y Reportes para el seguimiento de ACTIVIDADES….


La información y los datos del Agendamiento son ACTUALIZADOS y COMPILADOS dentrode un MODELO DE AGENDAMIENTO para reflejar el PROGRESO o ESTADO ACTUAL delPROYECTO y así determinar el TRABAJO RESTANTE para su finalización…

Las herramientas para el AGENDAMIENTO de las ACTIVIDADES junto con el resto deinformación de soporte del CRONOGRAMA y el SW de GESTIÓN DE PROYECTOSpermitirán hacer un ANÁLISIS DE LA RED y la ACTUALIZACIÓN al CRONOGRAMA FINALDEL PROYECTO


SALIDAS

Ó Ñ

Los INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SV, SPI) para la evaluación de loscomponentes de la WBS y en particular los PAQUETES DE TRABAJO y las CUENTAS DECONTROL son documentadas y comunicadas a los STAKEHOLDERS del PROYECTO.

SALIDAS

Son ESTIMACIONES o PROYECCIONES a eventos que puedan llegar a presentarse dentrode la EJECUCION del PROYECTO y con base en datos e información relevante oExperiencias similares de otros Proyectos por parte de algunos miembros del EQUIPO…

Las PREVISIONES son establecidas y actualizadas con base en el comportamiento delDESEMPEÑO del Proyecto (Variabilidad del CRONOGRAMA SV) y deben incluirse los datoscorrespondientes al nivel de desempeño establecido por el MODELO DE VALOR GANADOpara determinar previsiones FUTURAS…

El Análisis establecido para determinar la VARIABILIDAD DEL CRONOGRAMA (SV) juntocon los reportes de DESEMPEÑO, modificaciones a la LÍNEA BASE DEL ALCANCE o alCRONOGRAMA DEL PROYECTO, pueden hacer necesario la SOLITUD DE CAMBIOS …

Dichas solicitudes serán revisadas y puestas a disposición para su EVALUACIÓN por partede un COMITÉ INTEGRADO DE CAMBIOS (CCB)

SALIDAS

Ó

Í Son establecidas en respuesta a las SOLICITUDES DE CAMBIOAPROBADAS y relacionadas mas que todo con cambios en el ALCANCE, en los RECURSOS o en lasESTIMACIONES DE TIEMPO de las ACTIVIDADES … también se pueden presentar cambios por laaplicación de TÉCNICAS DE COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA

Ó Las actualizaciones son realizadas para reflejarel modo como el CRONOGRAMA es gestionado de acuerdo a requerimientos y restricciones yaestablecidas o negociadas con los STAKEHOLDERS…

Í Puede ser cambiada con base en las solicitudes de CAMBIOaprobadas o por la aplicación de Técnicas de COMPRESION (Crashing, Fast-Tracking, etc)

Ó

Datos del Cronograma. En base a los CAMBIOS APROBADOS, nuevos DIAGRAMAS DERED pueden ser establecidos para reflejar las duraciones a las ACTIVIDADES restantes y alas modificaciones finales del CRONOGRAMA…..Algunos cambios pueden ser tandrásticos que debe REPLANTEARSE un nuevo Análisis del CRONOGRAMA….

SALIDAS

Ó

Cronograma del Proyecto. Debe reflejar los cambios realizados para la ACTUALIZACIONDEL CRONOGRAMA. Dicho reagendamiento en las ACTIVIDADES estarán acordes conlos datos REALES obtenidos del DESEMPEÑO en el día a día del PROYECTO.

Registro de Riesgos. Junto con los Planes de Respuesta al RIESGO DEL PROYECTO,deben reflejar los cambios actualizados al CRONOGRAMA debido a la utilización deTÉCNICAS DE COMPRESION para hacer el ajuste de acuerdo al nivel de desempeñoobtenido---

Ó Ó

Causas de Variabilidad.

Acciones correctivas tomadas y sus justificaciones.

Lecciones Aprendidas del CONTROL DEL CRONOGRAMA

Mapa de Procesos para el CONTROL DE CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

Ejercicio-Taller sobre MÉTODO DE RUTA CRÍTICA

5. GESTIÓN DE COSTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Ó áó ó ó

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La Capacidad de influir en los COSTOS es mucho MAYOR en las primeras etapas delPROYECTO por lo que la DEFINICIÓN TEMPRANA DEL ALCANCE es crítica…

El MÉTODO por excelencia utilizado para la evaluación del COSTO DEL PROYECTO es el deVALOR GANADO


Muchas preguntas del Examen pueden enfocarse teniendo en cuenta que las áreas deConocimiento de Tiempo y Costos utilizan conceptos en COMÚN….esto puede ayudar aresponder ciertas preguntas de una manera global.

El PLAN PARA LA GESTIÓN DE COSTOS es un componente del PLAN PARA LA GESTIÓN DELPROYECTO e incluye los siguientes aspectos:

Especificaciones sobre la manera de presentar los ESTIMADOS (qué tipo de moneda)..

Nivel de PRECISIÓN necesario para definir los ESTIMADOS…

Unidades de MEDIDA definidas para cada tipo de RECURSO.

Enlaces con los PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN…..Cuentas de Control para laCONTABILIDAD del Proyecto.

Umbrales de CONTROL para monitorear el DESEMPEÑO DE LOS COSTOS….losUMBRALES se expresan como un % de DESVIACIÓN respecto a la LÍNEA BASE DELPLAN…

Reglas para la MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS COSTOS …..se hace uso del VALORGANADO

Formato de los INFORMES

Descripción de los PROCESOS

Procedimientos de control de los CAMBIOS en el COSTO…

Tiene en cuenta no solo el Costo del Proyecto sinotambién el COSTO requerido para el Ciclo de Vida del Producto..

Á (Ingeniería de Valor) - Busca una forma menos costosa dehacer el mismo TRABAJO (Cómo podemos disminuir los COSTOS DEL PROYECTO y a lavez mantener el MISMO ALCANCE??)

>>> Se identifican las FUNCIONES REQUERIDAS del Proyecto, se asignan VALORES a esasfunciones y se revisan funciones al MENOR COSTO TOTAL sin afectar el DESEMPEÑO delProyecto…

Se combinan áreas del Conocimiento….involucra Riesgo,Adquisición y Gestión de los COSTOS….implica RIESGOS relacionados con los COSTOS

>>>muy relacionado con COSTOS DE CAPITAL, nivel de FINANCIACIÓN, ROI, TCO, etc…

Las estimaciones del COSTO DE LAS ACTIVIDADES sedeben ajustar a un REDONDEO DE DATOS según una PRECISIÓNestablecida….dependería del ALCANCE y de la COMPLEJIDAD DEL PROYECTO (incluyecantidad para CONTINGENCIAS)

Unidades utilizadas en las mediciones (horas o días detrabajo del personal, semana laboral o suma global, etc…) las cuales se definen paracada uno de los RECURSOS.

Ó La EDTestablece el MARCO para el PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS permitiendo laConsistencia con los ESTIMADOS DE COSTOS….El componente utilizado en el EDT parala Contabilidad de los Costos es la CUENTA DE CONTROL.

>>> A cada CUENTA DE CONTROL se le asigna un CÓDIGO ÚNICO o NÚMERO DE CUENTAel cual estará vinculado con el Sistema Contable de la empresa ejecutante del Proyecto.

Utilizados para monitorear el Desempeño de losCOSTOS y son Umbrales de Variación que establecen una cantidad acordada devariabilidad PERMITIDA antes de realizar una ACCIÓN (GESTIÓN DE CAMBIOS)

>>> Los UMBRALES de Control se expresan como un porcentaje de DESVIACIÓN conrespecto a la LÍNEA BASE del PLAN DEL PROYECTO…

Ó Ñ Se establecen REGLAS para laMedición del Desempeño gracias a la GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM)..

Definir la EDT y los puntos donde se realizará la medición de las CUENTAS DECONTROL.

Establecer las técnicas a utilizar para medir el VALOR GANADO (Ej. HITOS ponderados,fórmula fija, porcentaje completado, etc….)

Especificar las fórmulas de Cómputo de GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM) paradeterminar la ESTIMACIÓN A LA CONCLUSIÓN (EAC) proyectada y otras metodologíasde seguimiento.

Se definen los formatos y la frecuencia depresentación de los Informes de COSTOS….pactado con los STAKEHOLDERS..

Se documentan las descripciones de cadauno de los TRES procesos de GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Se establece una CARACTERIZACIÓN DE LOS COSTOS la cual seincluye dentro del PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

Costos Variables : los cuales cambian con la cantidad de producción o la cantidad detrabajo (nivel de incertidumbre de algunas Actividades) - Ej: Costos de material,suministros, salarios, etc…

Costos Fijos : Son los costos que no cambian con el nivel de Producción. Ej: Costosde alquiler…

Costos Directos : Son los directamente generados por el Trabajo del Proyecto…Ej.Viajes de Trabajo, equipos, salarios bases para recursos fijos, capacitaciones, etc.

Costos Indirectos : Temas generales o costos incurridos para el beneficio de mas deun proyecto. Ej: Impuestos, beneficios adicionales, servicios de limpieza, etc..

Ó

Ó Proceso que establece las Políticas,Procedimientos y documentación para la Gestión, Planificación, Gastos y Control delpresupuesto del PROYECTO.

Proceso establecido para desarrollar una aproximaciónde los recursos financieros necesarios para completar las ACTIVIDADES del Proyecto.

Consiste en sumar los costos ESTIMADOS de lasACTIVIDADES individuales o PAQUETES DE TRABAJO para establecer con ello unaLÍNEA BASE de costo AUTORIZADO…

Proceso encargado de MONITOREAR la situación delProyecto para ACTUALIZAR el PRESUPUESTO del mismo y gestionar los CAMBIOS en laLÍNEA BASE del COSTO.

Ó

Ó Í Óó á

Los PROCESOS involucrados así como sus Técnicas y Herramientas serán documentadaspara determinar los cálculos ESTIMADOS del VALOR GANADO y su impacto en la GestiónTotal del PRESUPUESTO.

Cualquier GESTIÓN INTEGRADO DE CAMBIO que implique hacer la ACTUALIZACIÓN de laLÍNEA BASE DE COSTOS será documentado y actualizado en el PLAN DE GESTIÓN DECOSTOS DEL PROYECTO

ENTRADAS

ÓContiene la información requerida para establecer el PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS el cualcontiene los siguientes aspectos:

LÍNEA BASE DEL ALCANCE : La cual incluye la DECLARACION DEL ALCANCE, la WBS ysu DICCIONARIO WBS para así lograr la ESTIMACIÓN y la GESTIÓN de los COSTOS.

LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA : La cual define en qué momento se incurre en losCOSTOS del Proyecto de acuerdo al listado de ACTIVIDADES ya consolidado.

OTRA INFORMACIÓN : Información relevante sobre algunos otros costos delCRONOGRAMA, Costos de Oportunidad, Riesgos y decisiones de Comunicaciónprovenientes del PLAN DEL PROYECTO…

La CARTA DEL PROYECTO provee un resumen general sobre el PRESUPUESTO a sermanejado en el PROYECTO---REQUERIMIENTOS aprobados que van a afectar los COSTOS…

ENTRADAS

Cultura Organizacional e Infraestructura que pueda influir en los COSTOS del Proyecto. Condiciones del Mercado las cuales definen el tipo de Productos, Servicios o Resultados

requeridos en cuanto a sus VALORES y FACTOR DE DIFERENCIACIÓN…. Tasas de Cambio de monedas en Proyectos relacionados con Importaciones-

Exportaciones o que estén siendo manejados en diferentes Países.. Bases de Datos sobre información comercial y de Servicios Disponibles. Sistemas de Información para la Gestión de Proyectos (PMIS) - Establece alternativas

de gestión en los Costos del Proyecto….integración con sistemas ERP/CRM, SistemasContables (SIIGO, CG1, SAP, ORACLE, etc…)

Ó

Procesos y Procedimientos para el CONTROL FINANCIERO. Información HISTÓRICA y LECCIONES APRENDIDAS Bases de Datos sobre información FINANCIERA… Estimaciones de COSTOS (formales e informales) así como Políticas, procedimientos y

prácticas para el control de PRESUPUESTO….. (Skill PM)


El JUICIO DE EXPERTOS es clave para establecer una ESTIMACIÓN confiable de los COSTOSderivados de experiencias en proyectos similares y apoyados por Información HISTÓRICA.Permite la combinación de MÉTODOS de estimación y de otras técnicas para la generaciónde un valor del Recurso….

É Í

Utilizadas para definir OPCIONES ESTRATÉGICAS que permitan lograr el Fondeo delProyecto: Autoabastecimiento, Fondeo con Equidad o Fondeo por Deuda…..El PLAN DEGESTIÓN DE COSTOS deberá también establecer los MEDIOS para la consecución deRECURSOS FINANCIEROS tales como procedimientos para la GESTIÓN DE COMPRAS,RENTING, LEASING, Compartición de recursos con otros proyectos, etc…

Estas decisiones pueden afectar directa o indirectamente el CRONOGRAMA y la GESTIÓNDE RIESGOS del PROYECTO…

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS INTERNOS - Payback, ROI, Flujos de Caja, Valor PresenteNETO…


Á

Establecidas por los GRUPOS DE PROYECTO para definir el Plan de Gestión de los COSTOSen donde asisten el GERENTE DEL PROYECTO, los SPONSORS, algunos STAKEHOLDERSseleccionados o relacionados con la Contratación de Recursos o con el PRESUPUESTOasignado, algunos miembros del Equipo y aquellos otros relacionados con el COSTEO DELPROYECTO previamente establecido….

SALIDAS

Ó

Perteneciente al PLAN PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO en la cual se describe cómo losCOSTOS DEL PROYECTO serán Planificados, Estructurados y Controlados….

Tanto los procesos como las técnicas y herramientas empleadas deberán serdocumentadas dentro del PLAN PARA LA GESTIÓN DE COSTOS.

SALIDAS

Ó

Un PLAN PARA LA GESTIÓN DE COSTOS DEL PROYECTO deberá establecer lo siguiente:

Unidades de Medida : Corresponde a las Unidades empleadas en las medicionesrealizadas (Costos de los recursos, horas, días o semanas del Staff empleado, basesalarial, unidades métricas de algunos recursos físicos, etc) para cada Recursoconsolidado…

Nivel de PRECISIÓN : Corresponde al tipo de redondeo que se establezca (por encimao por debajo) para el valor de los COSTOS ESTIMADOS de las ACTIVIDADES DELPROYECTO lo cual dependerá del ALCANCE y del nivel de complejidad…

Nivel de EXACTITUD : Es el rango de variación aceptado para el establecimiento delCOSTO ESTIMADO de la ACTIVIDAD DEL PROYECTO el cual puede incluir una cantidaddefinida para contingencias…. (ver tipos de Contingencias en Gestión del Cronograma)

Procedimientos de la Organización : La WBS provee el marco general para el PLAN DEGESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO….provee consistencia entre los CostosEstimados, el Presupuesto y el nivel de Control requerido para ello. Cuenta deControl….

SALIDAS

Ó


Umbrales de Control: Se deben contar con algunos UMBRALES DE CONTROL paraestablecer el nivel de VARIABILIDAD MÁXIMA permitida en los Costos del Proyectoantes de tomar alguna ACCIÓN….

Reglas para la Medición del Desempeño: Se establecen REGLAS para la medición delDesempeño del Proyecto a través de la medición y Gestión del VALOR GANADO…

Definir los puntos de Control para la medición del desempeño en la WBS paraestablecer el nivel de las Cuentas de Control ya definidas.

Establecer las técnicas a ser utilizadas para la medición del VALOR GANADO(Acontecimientos Valorados, Fórmula Fija, Porcentaje Completado, etc…)

Especificar las metodologías de rastreo y ecuaciones computacionales del VALORGANADO a ser empleadas para calcular el valor proyectado del EAC (estimación acompletar)

SALIDAS

Ó


Formatos de REportes: El tipo de Formatos y la frecuencia de entrega de los reportesse deben fijar dentro del Plan para la GESTIÓN DE COSTOS.

Descripción de PROCESOS: Se documentan los procesos establecidos para la GESTIÓNDE COSTOS…

Detalles Adicionales : También se incluye otra información de detalles para la Gestiónde los COSTOS DEL PROYECTO….

Descripción sobre las diferentes opciones de Fondeo del Proyecto.

Procedimientos para la contabilización de las Tasas de Cambio de monedas.

Procedimientos para almacenar los registros de COSTOS DEL PROYECTO.

Mapa de Procesos para el PLAN DE GESTION DE COSTOS de un Proyecto

Ó

Es CRÍTICO poder estimar TODOS los Costos necesarios los cuales incluyen el Trabajo arealizar, los materiales, equipamiento, instalaciones, costos ocultos, costos de Capital,costos por Riesgos, etc…..

Ó

La ESTIMACIÓN DE COSTOS incluye identificar y evaluar ALTERNATIVAS, VENTAJAS,DESVENTAJAS y RIESGOS…

Otros aspectos:

Hacer o Comprar…

Comprar o Arrendar.

Efecto de COMPARTIR RECURSOS…

Si el trabajo es desarrollado por un PROVEEDOR, asegúrese que el VALOR que se incluyeen este proceso es el COSTO y NO EL PRECIO….

Ó

Ó é Óó

>>> Incluye la Estimación de las diferentes ALTERNATIVAS para el inicio y Terminacióndel Proyecto con base en un Cronograma general establecido y bajo parámetros deCalidad y estimación de RIESGOS…

La ESTIMACION DE LOS COSTOS es un proceso dinámico que debe ser continuamenteREVISADO y AFINADO de acuerdo al conocimiento en detalle de las ACTIVIDADES yRECURSOS necesarios así como de las verificaciones a los SUPUESTOS inicialmenteestablecidos…..

El NIVEL DE EXACTITUD en las ESTIMACIONES dependerán en qué momento de laFase en el Ciclo de Vida del PROYECTO se realicen:

ROM - Rough of Magnitude (Orden de Magnitud)..Ej. -25 a 75%

Estimación Definitiva … Ej. -5 a 10%

ENTRADAS

Ó

Define cómo se realizará el control y la gestión de los COSTOS del Proyecto así como elMÉTODO empleado para establecer el nivel de EXACTITUD requerido para hacer lasESTIMACIONES…

Ó

Define los atributos de los Recursos Humanos del proyecto, los Salarios, niveles decompensación/reconocimientos y demás información relevante para hacer una adecuadaESTIMACIÓN de los Recursos del Proyecto….

Í

Enunciado del Alcance : Proporciona la descripción del producto, los criterios deaceptación, los entregables CLAVEs, los límites del proyecto, los supuestos y lasrestricciones del Proyecto….

ENTRADAS

Í

Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) : Proporciona las relaciones entre todos loscomponentes y los entregables del Proyecto…

Diccionario de la WBS : El diccionario de la WBS y los enunciados del Trabajo delProyecto (SOW) relacionados proporcionan una identificación de los ENTREGABLES yuna DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO en cada componente de la WBS necesario paraproducir cada entregable….

>>> También se consideran algunos aspectos de tipo legal como implicaciones de tipocontractual, Seguridad Social, aspectos de tipo ambiental, propiedad intelectual,Licenciamientos, etc…

Define la asignación de tiempo en Calendario para la aplicación de RECURSOS a lasACTIVIDADES definidas dentro del Plan para la Gestión del Proyecto…estrechamenterelacionados con la ESTIMACIÓN DE COSTOS…

ENTRADAS

Se deben tener muy en cuenta los COSTOS DE MITIGACIÓN DE RIESGOS…. Los riesgos quegeneran impacto NEGATIVO implican un incremento en el Costo del Proyecto y un retrasoen las Actividades…. El GRUPO DE PROYECTO debe lograr identificar las OPORTUNIDADESque generen un impacto POSITIVO para ganar VALOR y poder disminuir los COSTOS delProyecto…

Condiciones de Mercado : Determinan los Costos de los Recursos a través de unanálisis de la Oferta y la demanda tanto a nivel local-regional comoglobal….Conocimiento del Mercado Internacional (TLCs, Convenios Comerciales,Proveedores de talla mundial, etc)

Información Comercial Publicada : Corresponde a información sobre los Costos deMano de obra, materiales y equipos disponibles en LISTADOS DE BASES DE DATOS oLISTAS DE PRECIOS (publicaciones LEGIS, Sectores Industriales, etc….)

ENTRADAS

Í Ó

Políticas para la ESTIMACIÓN DE COSTOS.

Plantillas para la ESTIMACIÓN DE COSTOS.

Información Histórica de otros PROYECTOS.

LECCIONES APRENDIDAS de otros proyectos o de ejercicios para la ESTIMACIÓN DECOSTOS, nivel de integración con los SISTEMAS CONTABLES de la empresa…


Muy necesaria la experiencia y el juicio de EXPERTOS para obtener información histórica yampliar la capacidad de ANÁLISIS de los datos sobre Tarifas de los Trabajos y COSTEO demateriales, recursos, equipos, información, etc….


Ó ÁSe hace una ESTIMACIÓN por ANALOGÍA la cual utiliza valores de Parámetros como elALCANCE, Costos de Actividades, PRESUPUESTOS y la duración o medidas de escala talescomo el tamaño, peso y complejidad de PROYECTOs anteriores similares como base para laESTIMACIÓN de los mismos parámetros o medidas del PROYECTO ACTUAL….

Ó ÉSe utiliza una relación ESTADÍSTICA entre los datos Históricas y otras variables para calcularuna estimación de PARÁMETROS de una ACTIVIDAD tales como el COSTO, PRESUPUESTO yDURACIÓN…. Con este tipo de estimación se logran niveles superiores de EXACTITUDdependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo….

ÓMétodo utilizado para estimar los COMPONENTES DEL TRABAJO… El costo de cadaPAQUETE DE TRABAJO o de cada ACTIVIDAD se calcula con el mayor NIVEL DEDETALLE,,,luego se resume o “acumula” en niveles SUPERIORES para fines de información yseguimiento….


Ó

La PRECISIÓN DE LOS ESTIMADOS de COSTO de la ACTIVIDAD puede mejorarse tomandoen consideración el GRADO DE INCERTIDUMBRE y de RIESGO de la ESTIMACIÓN….Este concepto se origina con la técnica PERT (Técnica de Revisión y Evaluación dePROGRAMAS) la cual utiliza TRES (3) ESTIMADOS para definir el rango aproximado delCOSTO de una ACTIVIDAD:

Mas Probable (cM) - Basada en una evaluación REALISTA del esfuerzo necesario para eltrabajo requerido y cualquier gasto previsto.

Optimista (cO) - El Costo de la Actividad se basa en el análisis del MEJOR ESCENARIOposible para realizar dicha Actividad.

Pesimista (cP) - El Costo de la Actividad se basa en el análisis del PEOR ESCENARIOposible para realizar dicha Actividad.

De acuerdo a la técnica PERT se hace un cálculo del COSTO ESPERADO (CE) de laACTIVIDAD utilizando un promedio ponderado de las tres estimaciones:


Ó

CE = (cO + 4cM + cP)/6

Se genera MAYOR EXACTITUD y aclaran el RANGO de incertidumbre de las ESTIMACIONESDE COSTOS…

Esta herramienta genera DESVIACIONES ESTÁNDAR y VARIANZAS lo cual permite calcularvalores ESTIMADOS (rangos) para obtener un valor de confianza…

>>>> Metodología de Control Estadístico de VALORES (Six-Sigma)

Distribución Triangular >>>> CE = (cO + cM + cP)/3


Á

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Ej: Reprocesos en un Proyecto…

SE puede expresar como un PORCENTAJE (%) del COSTO TOTAL ESTIMADO DEL PROYECTO,como una CANTIDAD FIJA o desarrollar a través de un MÉTODO DE ANÁLISISCUANTITATIVO…>>> Tan pronto haya un CONOCIMIENTO MAS PRECISO del PROYECTO, las RESERVAS DECONTINGENCIA pueden utilizarse, reducirse o ELIMINARSE de acuerdo al nivel de Factoresde RIESGOS ya analizados…

>>> Cuando es requerido FONDEAR el Proyecto por algún imprevisto NO CONOCIDO, laRESERVA DE GERENCIA puede incluirse en la LÍNEA BASE DE COSTOS a través de unaSOLICITUD INTEGRADA DE CAMBIO…

Análisis de la RESERVA DE GESTIÓN


Es importante incluir una ESTIMACIÓN del Costo incurrido para establecer un nivel deCALIDAD tanto en el PRODUCTO, SERVICIO o RESULTADO esperado como en la GESTIÓNDEL PROYECTO ….

Importante para identificar dónde será mas REDITUABLE una ACCIÓN CORRECTIVA para unPROYECTO….Depende del grado de MADUREZA EN LA GESTIÓN DE PROCESOS

Implica un COSTO para la MEDICIÓN DE LA CALIDAD (95%), Análisis de FALLAS,,

Costos de PREVENCIÓN

Costos de EVALUACIÓN.

Costos de FALLA INTERNA…

Costos de FALLA EXTERNA…

Costos OCULTOS adicionales……


ÓSe hace uso de SW y paquetes informáticos para la Gestión y el Desarrollo deESTIMACIONES DE COSTOS como hojas de cálculo, PMIS, aplicaciones de Simulación yherramientas estadísticas que facilitan el cálculo de los COSTOS ESTIMADOS y REALES enun Proyecto…..

ÁSe utilizan las OFERTAS DE PROVEEDORES para establecer un COSTO muy cercano para lasACTIVIDADES (Paquetes de Trabajo) …. Cuando se realiza un ANÁLISIS DE COSTEO paraproveedores bajo condiciones de PRECIOS MUY COMPETITIVOS, se definen los costos delos ENTREGABLES..

ÉSe utilizan técnicas grupales para el análisis de los datos de ESTIMACIÓN comoBrainstorming, Delphi o de GRUPO NOMINAL,,,,Objetivo mejorar la EXACTITUD….

Estimula el COMPROMISO de las personas involucradas….

SALIDAS

Ó

Se pueden presentar de manera RESUMIDA o de forma DETALLADA…

Se hace un cálculo para la ESTIMACIÓN utilizando TODOS LOS RECURSOS que puedenllegar a ser asignados (Materiales, Equipos, Servicios, Instalaciones, Infraestructura deTelecomunicaciones, Tecnología de la INFORMACIÓN, costos FINANCIEROS, Factor deInflación, TRM, etc…)

Se deberían calcular los COSTOS INDIRECTOS (a nivel de Actividad o en Nivel Superior)

Documentación de los FUNDAMENTOS DE LAS ESTIMACIONES.

Documentos y material para el establecimiento de SUPUESTOS.

SALIDAS

Documentación de las RESTRICCIONES conocidas. (Base de Información)

RANGO de las Estimaciones posibles.

Nivel de CONFIANZA en la ESTIMACIÓN…..(precisión)

Importante para verificar y confrontar con los OBJETIVOS,,,,se debe incluir un análisis deRIESGOS preliminares en la medida que se van precisando mas dichas ESTIMACIONES…

Mapa de Procesos para la ESTIMACION DE COSTOS de un Proyecto

í

Determinar una LÍNEA BASE DE COSTOS contra la cual se puede revisar,monitorear y controlar el desempeño del PROYECTO…

La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde laperspectiva de sus diferentes fases, pero NO INCLUYE LAS RESERVAS DE GESTIÓN….

ENTRADAS

Ó

Define cómo se gestionarán y controlarán los COSTOS DEL PROYECTO…

Í

Enunciado del ALCANCE DEL PROYECTO. WBS Diccionario de la WBS…

ENTRADAS

Ó

A través de la estimación de costos de cada ACTIVIDAD se puede determinar el COSTOrelativo de los PAQUETES DE TRABAJO (Ley del 100%)

A través del Detalle de las ESTIMACIONES DE COSTOS se pueden establecer losSUPUESTOS BÁSICOS anteriormente definidos y tener un mejor acercamiento a losobjetivos del PROYECTO….Se determinan los COSTOS INDIRECTOS y otros COSTOSESTIMADOS dentro del Presupuesto inicialmente ESTIMADO….

Se definen los CRITERIOS para hacer las ESTIMACIONES….

Incluye las fechas planificadas de INICIO y FINALIZACIÓN para las ACTIVIDADES , losHITOS, los PAQUETES DE TRABAJO y las CUENTAS DE CONTROL…

ENTRADAS

Proporcionan información sobre qué tipo de recursos se asignan y en QUÉMOMENTO…base para la estimación de COSTOS….

Importante hacer una estimación pormenorizada del COSTO relacionado con los Planesde RESPUESTAS frente a posibles EVENTOS que generen RIESGOS DE PROYECTO….

Información aplicable relativa al contrato y los costos asociados a los productos, servicioso resultados que han sido o serán adquiridos….deben ser incluidos dentro delPRESUPUESTO ASIGNADO..

ENTRADAS

Ó

Políticas, Procedimientos, guías existentes tanto formales comoinformales…(Elaboración de PRESUPUESTO DE COSTOS)

Herramientas para la elaboración de PRESUPUESTOS…

Métodos para la elaboración de INFORMES.

Gestión del CONOCIMIENTO - Capacitación


Ó

Las estimaciones de COSTOS por ACTIVIDAD se suman para poder obtener un estimadode los PAQUETES DE TRABAJO y luego para todo el PROYECTO….


Á

Incluyen las reservas por CONTIGENCIAS y las reservas de GESTIÓN DEL PROYECTO….

Puede provenir de diferentes fuentes y establece el grado de experiencia y experticia enun área determinada para la evaluación y estimación de los COSTOS para la asignación arecursos por ACTIVIDAD….

Unidades ejecutoras Consultores Stakeholders (incluido Clientes) Asociaciones de Profesionales Grupos de la Industria

Importante llevar un REGISTRO de la información suministrada - Formatos para laevaluación de los RECURSOS…


Ó

Corresponde a estimados por parámetros vinculados a Estimaciones hechas por datoshistóricos mediante MODELOS MATEMÁTICOS (estimaciones paramétricas, análogas) loscuales definen los COSTOS DEL PROYECTO….

Importante tener en cuenta el NIVEL DE EXACTITUD y el tipo de relación con los ModelosEstimados….

Ó Í

El Fondo de GASTOS debe ser conciliado con los LÍMITES DE FINANCIACIÓNcomprometidos en el PROYECTO…

>>>>> Podría necesitar la REPROGRAMACIÓN del TRABAJO para poder equilibrar la Tasade GASTOS (Flujo esperado)

SALIDAS

Í

óÓ ó é

Es utilizada como BASE DE COMPARACIÓN con los RESULTADOS REALES de ejecución en elPRESUPUESTO (Control de GASTOS)

La Sumatoria de las CUENTAS DE CONTROL proporciona la LÍNEA BASE DE COSTOS…

>>> Importante tener en cuenta las RESERVAS DE CONTINGENCIAS y las RESERVAS DEGESTIÓN para el cálculo total del PRESUPUESTO…

A medida que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, seutiliza el PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS para obtener la APROBACIÓN para pasar losfondos de la reserva de gestión aplicables a la línea base de costos

Componentes del PRESUPUESTO de un PROYECTO

Línea Base de Costos, Gastos y Requisitos de Financiamiento del PROYECTO

SALIDAS

óí

>>>> LA LÍNEA BASE DE COSTOS incluirá los gastos proyectados más las deudasanticipadas.

El financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas y quepueden no estar distribuidas de manera homogénea.

>> Se deberían incluir las FUENTES DE FINANCIAMIENTO del PROYECTO….

El Registro de RIESGOS. Estimación de COSTOS DE LAS ACTIVIDADES. Cronograma del PROYECTO.

Mapa de Procesos para Determinar el Presupuesto de un Proyecto

í

>>> Proporciona los medios para detectar DESVIACIONES con respecto al plan conobjeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

í íÓ

>>> Cualquier incremento con respecto al PRESUPUESTO AUTORIZADOsólo se puede APROBAR a través del proceso de CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS…

Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada.

Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.

Asegurar que los gastos no excedan los fondos autorizados por período.

Monitorear el DESEMPEÑO del costo.

Monitorear el DESEMPEÑO DEL TRABAJO con relación a los gastos…

Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes de COSTOS.

Informar a los STAKEHOLDERs pertinentes….

Mantener los excesos de costos previstos dentro de LÍMITES ACEPTABLES.

ENTRADAS

Ó

LÍNEA BASE DE COSTOS - Se compara con los RESULTADOS REALES y se determina si esnecesario implementar algún CAMBIO o una ACCIÓN PREVENTIVA o CORRECTIVA….

PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS…

Incluyendo GASTOS PROYECTADOS y DEUDAS ANTICIPADAS…

Ñ

Información sobre el AVANCE del Proyecto….Actividades que se han comenzado, su nivelde avance y ENTREGABLES completados,,,,Costos AUTORIZADOS y costos INCURRIDOSreales >>>> CUENTAS DE CONTROL

ENTRADAS

Ó

Políticas, Procedimientos y GUÍAS existentes (formales e informales) relacionadas conel CONTROL DE COSTOS…

Herramientas para el CONTROL DE COSTOS.

Métodos de MONITOREO e información útil sobre otros proyectos y sucomportamiento ante VARIABLES…


Ó

ÍÑ

Integra las LÍNEAS BASES de Alcance, COSTOS y CRONOGRAMA para evaluar eldesempeño del PROYECTO….


Ó

El EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo ycada CUENTA DE CONTROL:

Presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajoprogramado y que DEBE EJECUTARSE para completar una actividad o un componentede la WBS, sin contar con la RESERVA DE GESTIÓN. >>> Se adjudica por FASE a lolargo del proyecto, y establece el trabajo físico que se debería haber llevado a cabohasta ese momento.

El PV Total se conoce en ocasiones como la Línea Base para la Medición delDesempeño (PMB). >>>> El valor planificado TOTAL para el proyecto también seconoce como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

Medida del TRABAJO REALIZADO en términos depresupuesto autorizado para dicho trabajo. >>>> Presupuesto asociado con el trabajoautorizado que se ha COMPLETADO…


Ó

El EV medido debe corresponderse con la PMB y no puede ser mayor que elPRESUPUESTO APROBADO del PV para un componente. >>> El EV se utiliza a menudopara calcular el PORCENTAJE COMPLETADO de un proyecto.

Importante establecer CRITERIOS DE MEDICIÓN del AVANCE para cada componente de laWBS, con objeto de medir el trabajo en curso. >>> Utilizado para establecer lasTENDENCIAS de desempeño a largo plazo….

Costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividaddurante un período de tiempo específico. >>> Es el costo total en el que se haincurrido para llevar a cabo el TRABAJO MEDIDO por el EV.

El AC debe corresponder con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido por el EV (Ej: sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). >>> El AC no tiene límite superior y se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.


Ó

También se monitorearán las DESVIACIONES o variaciones en las LÍNEAS BASES conrespecto a lo APROBADO hasta el momento:

Ó Medida de desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el VALOR GANADO (EV) y el valor planificado (PV). >>> Determina en qué medida el proyecto está ADELANTADO o RETRASADO en relación con la FECHA DE ENTREGA en un momento determinado. >> Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto.

>> La variación del cronograma será igual a CERO cuando se complete el proyecto,porque ya se habrán devengado todos los valores planificados.

Es recomendable utilizar la VARIACION DEL CRONOGRAMA en conjunto con lametodología de programación de la RUTA CRÍTICA (CPM) y la GESTIÓN DE RIESGOS.

Fórmula:


Ó

Ó Monto del déficit o superávit presupuestario en unmomento dado, expresado como la diferencia entre el VALOR GANADO y el COSTOREAL (AC).

>> Es una medida del DESEMPEÑO DEL COSTO en un proyecto. La variación del costo al FINAL del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada.

La CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos incurridos. Una CV negativa es a menudo difícil de recuperar para el proyecto.

Fórmula: −

Í Ñ Medida de la EFICIENCIA DELCRONOGRAMA que se expresa como la razón entre el VALOR GANADO (EV) y elVALOR PLANIFICADO (PV). >>> Refleja la medida de la eficiencia con que el equipodel proyecto está utilizando su tiempo.


Ó

En ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño del costo (CPI) paraproyectar las ESTIMACIONES FINALES a la conclusión del proyecto.

>>> SPI < 1,0 indica que la cantidad de trabajo llevada a cabo es menor que la prevista.

>>> SPI > 1,0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista.

Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, se debe analizar así mismo elDESEMPEÑO DE LA RUTA CRÍTICA para así determinar si el proyecto terminará antes odespués de la fecha de finalización programada.

Fórmula:

Í Ñ Medida de EFICIENCIA DEL COSTO delos recursos presupuestados y es expresado como la razón entre el VALOR GANADO(EV) y el costo real (AC). >>> Se considera la métrica más crítica del EVM y mide laeficiencia del costo para el trabajo completado.


Ó

CPI < 1,0 indica un costo superior al planificado con respecto al trabajo completado.

CPI > 1,0 indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha.

Los índices son útiles para determinar el ESTADO DE UN PROYECTO y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al final del proyecto.

Fórmula:

Para los Diferentes procesos de MONITOREO Y CONTROL se deben establecer los ÍNDICES DE DESEMPEÑO tanto del CRONOGRAMA (SPI) como de los COSTOS DEL PROYECTO (CPI) como elementos de CRITERIO para evaluar el ESTADO REAL del PROYECTO…

>> Se puede monitorear e informar sobre los tres parámetros (VALOR PLANIFICADO(PV), VALOR GANADO (EV) y COSTO REAL (AC)) por períodos y de forma acumulativa….

Curvas S sobre VALOR GANADO, VALOR PLANIFICADO y COSTOS REALES


Ó

Dependiendo del AVANCE DEL PROYECTO, el EQUIPO DEL PROYECTO puede realizar unPRONÓSTICO de la ESTIMACIÓN A LA CONCLUSIÓN (EAC) …dicha estimación puedeDIFERIR del PRESUPUESTO A LA CONCLUSIÓN (BAC) de acuerdo a la BASE DELDESEMPEÑO calculado..

>>>ó

EAC implica realizar PROYECCIONES de condiciones y EVENTOS FUTUROS para elPROYECTO… (Información de DESEMPEÑO y conocimientos disponibles)

La estimación de una EAC se basa normalmente en los COSTOS REALES en los que se haincurrido para completar el trabajo más una estimación hasta la conclusión (ETC) para eltrabajo restante…

>> El método más común de pronóstico EAC es una SUMA ASCENDENTE manual…sebasa en los COSTOS REALES y en la EXPERIENCIA ADQUIRIDA a partir del trabajocompletado …requiere una NUEVA ESTIMACIÓN para el trabajo restante.


Ó

Fórmula:

La EAC realizada manualmente puede compararse con un rango de EACs CALCULADAS yque representan diferentes escenarios de riesgo (Evaluación por ESCENARIOS)…

>>> Se utilizan los VALORES ACUMULADOS de CPI y SPI a la hora de calcular los Valoresde la EAC….

Se pueden calcular múltiples EACs :

ó Tiene encuenta el DESEMPEÑO REAL hasta la fecha del PROYECTO (favorable ydesfavorable)….>>> Se prevee que todo el TRABAJO FUTURO estará de acuerdo con laTASA PRESUPUESTADA…

Fórmula:


Ó

ó : Asume que loque el proyecto ha experimentado hasta la fecha puede seguir siendo esperado en elfuturo…

>>>> Asume que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según el mismo índicede desempeño del costo (CPI) ACUMULATIVO en el que el proyecto ha incurrido hasta lafecha…..

Fórmula:

óEl trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una TASA DE

EFICIENCIA que toma en cuenta tanto el ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI) como el ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI)….

>>>>> Es más útil cuando el CRONOGRAMA DEL PROYECTO es un factor que afecta elesfuerzo de la ETC. Las variaciones de este método consideran el CPI y el SPIasignándoles diferentes PESOS….


Ó

Fórmula:

Pueden proporcionar una señal de ALERTA TEMPRANA si los pronósticos para la EAC noestán dentro de las TOLERANCIAS ACEPTABLES.

Ñ

Ñó

>>> Se puede expresar como la TASA entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante…

El TCPI es la proyección calculada del DESEMPEÑO DEL COSTO que debe lograrse en eltrabajo restante para cumplir con una META DE GESTIÓN ya especificada.

Fórmula :

Índice de Desempeño del COSTO para el Trabajo por Completar (TCPI)


Ñ

Ñá

éó

Utilizando el Modelo EV se puede definir:

Á Ó Constituye la explicación (Causa-Impacto y AccionesCorrectivas) de las VARIACIONES DEL COSTO (CV = EV – AC), VARIACIÓN DELCRONOGRAMA (SV = EV– PV), y de la VARIACIÓN A LA CONCLUSIÓN (VAC = BAC –EAC).

Á Examina el DESEMPEÑO DEL PROYECTO a lo largodel tiempo para determinar si está mejorando o si se está deteriorando….

Ñ La gestión del VALOR GANADO compara lalínea base para la medición del desempeño (PMB) con respecto al DESEMPEÑO REALdel CRONOGRAMA y del COSTO….


Ó

Utilizado para monitorear las TRES DIMENSIONES de la gestión del valor ganado, EVM(PV, EV y AC) para representar gráficamente TENDENCIAS y proyectar un rango deresultados finales posibles para el proyecto….(BAC to EAC)…

Á

Se utiliza para monitorear el ESTADO de las reservas para CONTINGENCIAS y de GESTIÓN, de cara a determinar si el proyecto todavía necesita de estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales…

>>> Es muy necesario implementar ANÁLISIS DE RIESGOS para la evaluación del uso o no de una RESERVA….Control Integrado de CAMBIO…

SALIDAS

Ó Ñ

Los valores calculados de CV, SV, CPI y SPI, así como los valores de VAC para loscomponentes de la WBS (en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control) sedocumentan y comunican a los interesados…

Ó

El valor EAC calculado o ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados

El análisis del DESEMPEÑO DEL PROYECTO puede dar lugar a una solicitud de cambio de lalínea base de COSTOS o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto…

>>> Las solicitudes de cambio pueden incluir ACCIONES PREVENTIVAS o CORRECTIVAS, yse procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso REALIZAR CONTROLINTEGRADO DE CAMBIOS…

SALIDAS

Ó

Í Los CAMBIOS EN LA LÍNEA BASE DE COSTOS se incorporanen respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcancedel proyecto, en los recursos de las actividades o en las estimaciones de costos…

Ó tales como cambios de los UMBRALES DE CONTROL ode los niveles especificados de EXACTITUD (necesarios para gestionar los costos delproyecto) se incorporan como respuesta a la retroalimentación de los interesadosrelevantes…

Estimaciones de Costos. Base de las Estimaciones.

Ó

>> Causas de las Variaciones, ACCIONES CORRECTIVAS que fueron seleccionadas, Bases deDatos FINANCIERAS, otro tipo de LECCIONES APRENDIDAS, etc…

Mapa del Proceso Controlar los Costos de un PROYECTO

Gerencia de proyectos pmbok (parte 1)

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