GENERO, LIDERAZGO E

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Liderazgo

Liderazgo

LEAD Sendero, camino o rumbo marino

LEADER Conductor, guía, director,…

Liderazgo

• Una persona que produce un cambio en una situación determinada

• Una persona que logra que otras personas hagan lo que

ella quiere que se haga y además les guste hacerlo

• Una persona capaz de influir, movilizar y comprometer

a otras personas en la realización de un

proyecto de cambio

Liderazgo

¿Nace

o

se hace?

Liderazgo

LIDERESA JEFA

LIDERESA JEFA

Poder

Costumbre

Investidura

Autoridad moral

Poder de convencimiento

Conocimiento y habilidad

LIDERESA JEFA

Ejecuta el cambio

Sigue el camino

Resuelve conflictos

Sirve a la organización

Promueve cambio

Marca camino

Crea conflicto

Sirve a las personas

LIDERESA JEFA

Estructural

Ordena

Motiva

Exige/presiona

Orientada a tareas

Problemas

Corto plazo

Apasionada

Compromete

Automotiva

Estimula

Orientada a las personas

Oportunidades

Largo plazo

Liderazgo

LIDERESA JEFA

LIDERAZGO GESTION

PARTICIPACION SOCIAL

TOTAL % MUJERES

CONSEJO DE ESTADO 26 19,23

CONSEJO GENERAL DEL PODER JUDICIAL 21 33,33

TRIBUNAL DE CUENTAS 14 7,14

DEFENSOR DEL PUEBLO 1 100

JUNTA ELECTORAL CENTRAL 12 8,33

CONSEJO ECONOMICO Y SOCIAL 61 21,31

Año 2011

PARTICIPACION SOCIAL Nº DE ESCAÑOS MUJERES ELEGIDAS % MUJERES

EUROPA 15 732 222 30.33

BELGICA 24 7 29.17

DINAMARCA 14 5 35.71

FRANCIA 78 34 43.59

ALEMANIA 99 31 31.31

REINO UNIDO 78 19 24.36

GRECIA 24 7 29.17

IRLANDA 13 5 38.46

ITALIA 78 15 19.23

LUXEMBURGO 6 3 50.00

HOLANDA 27 12 44.44

PORTUGAL 24 6 25.00

ESPAÑA 54 18 33.33

AUSTRIA 18 7 38.89

FINLANDIA 14 5 35.71

SUECIA 19 11 57.89

REP.CHECA 24 5 20.83

ESTONIA 6 2 33.33

CHIPRE 6 0 0.00

LITUANIA 13 5 38.46

LETONIA 9 2 22.22

HUNGRIA 24 8 33.33

MALTA 5 0 0.00

POLONIA 54 7 12.96

ESLOVENIA 7 3 42.86

ESLOVAQUIA 14 5 35.71

PARTICIPACION SOCIAL ALCALDIAS % MUJERES 2007 2004

TOTAL 8075 14,60 12,56

ANADALUCIA 770 15,97 13,12

ARAGÓN 731 13,41 11,92

ASTURIAS 78 14.10 12,82

ILLES BALEARS 67 8,96 10.45

CANARIAS 87 12,64 9.20

CANTABRIA 102 11,76 6.86

CASTILLA Y LEON 2242 13,60 12.67

CASTILLA LA MANCHA 919 17,52 16.21

CATALUÑA 946 12,68 10.25

EXTREMADURA 383 15,57 12.53

GALICIA 314 7,96 4.44

MADRID 179 19,55 17.88

MURCIA 45 13,33 8.89

NAVARRA 243 17,70 14.40

LA RIOJA 174 10,34 12.07

C. VALENCIANA 542 17,53 12.20

PAÍS VASCO 251 19,92 16.33

CEUTA Y MELILLA 2 0,00 0.00

ALTOS CARGOS DE LA

ADMINISTRACION

2011 (3) 2009 2008 2007 2006(2)

2004 200

2 2001

200

0

199

9

199

6

199

5

Am

bos

sex

os

TOTAL

MINISTRAS/OS (1)

SECRETARÍAS DE ESTADO

SUBSECRETARÍAS**

DIRECCIONES GENERALES***

ACSR*

%

Muj

ere

s

TOTAL

MINISTRAS

SECRETARÍAS DE ESTADO

SUBSECRETARÍAS**

DIRECCIONES GENERALES***

ACSR*

356 409 404 371 554 368 347 354 345 305 332 326

15 18 18 16 18 16 16 16 16 14 14 15

31 32 32 25 31 25 27 26 26 24 25 20

50 75 73 73 77 72 68 69 66 61 57 22

197 235 236 219 428 227 209 214 209 205 235 269

63 49 45 38 0 28 27 28 27

28,93 28,61 28,47 25,88 20,94 22,28

16,1

4 16,38

15,6

5

12,1

3

10,5

4

14,4

2

46,67 50,00 50,00 43,75 50,00 50,00 18,75 18,75 18,75 14,29 28,57 20,00

22,58 25,00 31,25 20,00 22,58 12,00 3,70 3,85 3,85 4,17 0,00 25,00

28,00 26,67 28,77 26,03 24,68 22,22 22,06 18,84 19,70 8,20 7,02 9,09

30,96 29,36 27,97 26,48 18,93 23,35 15,79 16,36 16,75 14,15 11,49 13,75

22,22 22,45 20,00 18,42 0,00 7,14 14,81 21,43 7,41

PARTICIPACION DE MUJERES EN LOS

ORGANOS DE DIRECCION DE LAS EMPRESAS

DEL IBEX 35

Ambos sexos

Total Personas en la Alta Dirección

Presidencia Ejecutiva

Vicepresidencia Ejecutiva

Consejero Delegado

Secretaría General/Secretaria Técnica

Miembros de la alta dirección

2007 2008 2009

560 602 577

28 29 36

14 16 12

25 26 16

22 20 23

471 511 490

% Mujeres

Total Personas en la Alta Dirección

Presidencia Ejecutiva

Vicepresidencia Ejecutiva

Consejero Delegado

Secretaría General/Secretaria Técnica

Miembros de la alta dirección

4,29 5,81 6,59

3,57 3,45 2,78

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

4,55 10,00 8,70

4,67 6,26 7,14

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Fuente: CNMV. Datos extraidos de los Informes sobre Gobierno Corporativo

Principales barreras para el

ascenso de las mujeres M H

Falta de experiencia de dirección general o de línea 47% 68%

Exclusión de redes informales 41% 18%

Estereotipos sobre el papel y las habilidades de la mujer 33% 12%

Falta de compromiso de los líderes con el avance de las muj 29% 37%

Responsabilidades familiares 26% 16%

Falta de mentores 16% 21%

Estilos de comportamientos diferentes a la norma de la org 16% 10%

Falta de modelos 18% 14%

Desconocimiento de las políticas de la organización 13% 4%

Cultura corporativa hostil 12% 10%

Insuficiente permanencia en puestos de marketing 10% 20%

Poca habilidad para llegar a posiciones intermedias 2% 13%

Principales estrategias

para ascender M H

Superar las expectativas de rendimiento 69% 53%

Dirigir adecuadamente a otras personas 49% 63%

Desarrollar un estilo con el que los directores del

sexo masculino se sientan a gusto 47% 11%

Tener reconocida pericia en un área específica 46% 17%

Elegir misiones difíciles o de alta visibilidad 40% 32%

Disposición a trabajar largas jornadas 38% 13%

Tener un mentor influyente 29% 23%

Adquirir experiencia en gestión en línea 28% 50%

Cambiar de un área funcional a otra 23% 18%

Pertenecer a redes informales 23% 17%

Fijarse y cumplir objetivos de carrera 20% 7%

Principales estrategias

para ascender

rendimiento

imagen social

visibilidad

Liderazgo y género

Los estilos de liderazgo masculinos

Mantiene una compleja red de relaciones

con gente ajena su organización.

Se identifica con su trabajo

Tiene dificultad en compartir la información

Los estilos de liderazgo femeninos

Mantiene una compleja red de relaciones con

personas de dentro y fuera de su organización

Concibe su propia identidad como algo

complejo y polifacético

Reserva tiempo para compartir información

Liderazgo y género

Habitualmente las mujeres lideran de un modo

más democrático y participativo

Están frente a una contradicción permanente,

ya que su rol de mujer se halla en contradicción con el de lideresa.

Se les puede percibir por eso como menos competentes y más afectivas

En general las mujeres tiene un acceso más limitado

a puestos de liderazgo

Se les evalúa peor si el liderazgo que ejercen

se asemeja al estilo masculino

En las evaluaciones puntúan mejor a los hombres porque estos roles

Se hallan de acuerdo con sus expectativas de desempeño

Liderazgo y género

Las mujeres representamos más de la mitad de la población

y no estamos representadas en la misma proporción

La falta de presencia de la mujer supone un

Derroche de potencial humano para toda la sociedad

El acceso de las mujeres a puestos de poder es un derecho

La participación igualitaria en la toma de decisiones

Aporta valores y comportamientos diferentes y complementarios

Liderazgo y género

Estilo más jerárquico

Decisiones personales

Más participación en redes informales

Más resistencia al estrés continuado

Más participativas en las decisiones

Más capacidad verbal e intuición

Procesan en varios temas a la vez

Más flexibilidad

Más ambición

Mayor asunción de riesgos

Mayor exigencia personal y externa

Más orientadas a la colaboración

Más honradez

Equilibrio entre resultados económicos y vitales

Liderazgo y poder

DEFINICIONES DEL PODER E IMPLICACIONES PRÁCTICAS

Poder sobre Conflictos y confrontaciones directas entre quienes

tienen y quienes no tienen el poder

Poder para Construcción de capacidades, liderazgo, apoyo de

decisiones individuales, etc.

Poder con Movilización social, establecimiento de alianzas y

coaliciones

Poder interno o personal

Incremento de al autoestima, ampliación de la

conciencia, construcción de confianza y

credibilidad

Liderazgo y poder

AUTORIDAD Arte de conseguir que la gente haga

lo que tu quieras por tu influencia

PODER

AUTORIDAD FORMAL

PERICIA

CONTROL DE RECURSOS

HABILIDADES PERSONALES

Liderazgo y poder

PRESTIGIO

Se tiene

PERSUASION

Se trabaja

Autoridad personal

Lo que les falta aprender a las mujeres

es que nadie les va a dar el poder.

Hay que tomarlo

Roseanne Barr

A

U

T

O

R

I

D

A

D

LIBERTAD Y RESPONSABILIDAD DE OTRAS

ORDENA

VENDE

CONTRASTA

CONSULTA

ACUERDA

PARTICIPAR

ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILOS DE LIDERAZGO FUERZAS QUE ACTUAN EN LA LIDERESA

Escala de valores y personalidad

Confianza en el equipo

Tendencias de mando

Tolerancia a la ambigüedad

FUERZAS QUE ACTUAN EN EL GRUPO

Disposición a asumir responsabilidades

Necesidad de independencia

Interés y conocimiento del problema

Tolerancia a la ambigüedad

Eficacia grupal

Identificación con los objetivos de la organización

Experiencias anteriores

FUERZAS QUE ACTUAN EN LA SITUACION

Tipo de organización

El problema

La urgencia

ENFOQUES Y TENDENCIAS

PERIODO ENFOQUE TEMA CENTRAL

Hasta finales de los años 80 Rasgos Los lideres nacen, el liderazgo es

una habilidad innata

Final de los 40 –

finales de los 60 Estilos ¿Qué hacen los líderes? La eficacia

depende de cómo se

comportan los líderes

finales de los 60 –

principios de los 80 Contingencia Todo depende, la eficacia del

liderazgo está afectada por el

contexto/situación

Desde principios de los 80 Nuevo liderazgo

carismático/transformacional

Los líderes desarrollan una visión,

inspiran lealtad y se implican

emocionalmente

Liderazgo ético

Uso del poder e influencia Servir al equipo y a la organización

Afrontar los distintos

intereses

Intentar equilibrarlos e integrarlos

Desarrollar una visión para

la organización

Basada en necesidades, valores e ideas del equipo

Arriesgar en las decisiones y

acciones

Arriesgarse personalmente para lograr la visión

Integridad de la conducta Actuar de forma consistente con los valores

Comunicar información

relevante

Información completa y oportuna sobre hechos, problemas y acciones.

Responder a las críticas Animar a que se realicen evaluaciones críticas

Desarrollar habilidades y

autoconfianza

Uso extensivo del coaching, mentoring y entrenamiento

Liderazgo transaccional

Refuerzos

contingentes

Refuerza por la consecución de los objetivos previstos

Dirección por

excepción

Interviene principalmente cuando la actividad relacionada con la

tarea no sigue el plan previsto

Dirección por excepción pasiva: espera que se produzcan

desviaciones o errores y entonces aplica la acción correctora.

Dirección por excepción activa: vigila las desviaciones respecto a

los estándares y aplicar las acciones si es necesario

Liderazgo transformacional

Carisma Desarrolla una visión, promueve respeto y confianza

Motivación

inspiracional

Motiva creando altas expectativas, modelando

conductas apropiadas y usando símbolos para guiar

esfuerzos.

Consideración

individualizada

Presta atención personal, respeta a los colaboradores y

les otorga responsabilidades.

Estimulación

intelectual

Reta constantemente a su personal con nuevas ideas y

enfoques

INTELIGENCIA EMOCIONAL

¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?

¿Por qué algunas, con un alto CI y que destacan en su profesión,

no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada?

“Las emociones son el origen de “transformaciones mágicas del mundo”…

Jean-Paul Sartre

¿Por qué otras con un alto CI acaban trabajando para otras

que tienen un CI más bajo?

INTELIGENCIA EMOCIONAL

ES LA CAPACIDAD DE… ESTADOS ANIMICOS

SENTIR

ENTENDER

CONTROLAR

MODIFICAR

PROPIOS

AJENOS

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es una forma de inteligencia social que implica la habilidad

para dirigir los propios sentimientos y emociones

y las de los demás, saber discriminar entre ellos y

usar esa información para guiar el pensamiento y la propia acción

Peter Salovey y John Mayer

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Coeficiente intelectual

Inteligencia Intrapersonal

Inteligencia Interpersonal

Autoconciencia

Autorregulación

Motivación

Empatía

Habilidades Sociales

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Autoconciencia

emocional

Autorregulación

Habilidades

Sociales

Reconocer nuestras emociones, pensamientos,..

Y su efecto en las demás personas

Controlar o redirigir nuestros impulsos

Competencia en el manejo de relaciones y la

Creación de redes sociales

Motivación Pasión por trabajar más allá del dinero o del status

Tendencia a luchar pro los objetivos o retos

Empatía Habilidad para tratar a las personas en función

de sus reacciones emocionales

RESILIENCIA

Desde las ciencias de la conducta humana

Es la capacidad del ser humano para

hacer frente a las adversidades de la

vida, superarlas y ser transformada

positivamente por ellas.

Patrones de Respuesta

REBELION

VICTIMISMO

PARALISIS RESILIENCIA

PATRONES DE RESPUESTA

ATAQUE

AFRONTAMIENTO

PREOCUPACION

ADAPTACION

RESILIENCIA

AVANCE

PILARES DE LA RESILIENCIA

Existencia de

Objetivos futuros

Ajuste a la realidad

Habilidad de hacer

las cosas con los

elementos que se

tengan a mano

Búsqueda de sentido

Factores generales de Riesgo

Entornos críticos y de escaso apoyo

No se estimula el aprendizaje y el Crecimiento

No existen reglas ni límites claros

No se fomentan los Valores Compartidos

Déficit de Inteligencia Emocional,

autoconcepto pobre, etc.

Baja tolerancia al Estrés y la ambigüedad

Rigidez cognitiva y emocional

Metas claras

INTERNOS

EXTERNOS

Principales Factores de prevención

Transmitir

Expectativas y

Metas

elevadas

Fomentar la

Participación Enriquecer los

vínculos

Fijar límites claros

Formar en

competencias

esenciales

Brindar apoyo

Co

nstr

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Claves para el Desarrollo de la

Resiliencia

Del individuo

Del equipo

Del directivo

De la empresa

COEFICIENTE AQ

DE ADVERSIDAD

Describe la capacidad de

responder a todas las

formas y magnitudes de

adversidad

Control Interno

Pertenencia

Alcance

Perseverancia

PERFIL DE UNA PERSONA

RESILIENTE Es capaz de establecer relaciones sociales

constructivas

Tiene un sentido de sí mismo positivo

Dimensiona los problemas

Tiene sentido de esperanza frente a las

dificultades

Extrae significado de las situaciones de estrés

Desarrolla iniciativas

Se fija metas posibles de alcanzar

Un equipo Resiliente

Factores de desarrollo Individual

Factores de Desarrollo Interprofesional

Factores Estratégicos

Factores de Visión

La resiliencia es UN PROCESO, que incorpora:

Promoción de Factores Resiliente

Compromiso con el

Comportamiento Resiliente

Valoración de los Resultados de Resiliencia

CLAVES PARA EL DESARROLLO

DE LA RESILIENCIA

- Confianza en sí misma

- Confianza en el futuro

- Confianza organizacional