Futuro Perfecto

FUTURO PERFECTO

FUTURO PERFECTO. SOBRE EL PROGRESO EN LA ERA DE LAS REDES

Contenido

CORPORACIONES................................................................................................................................................2

CAPITALISMO CONSCIENTE............................................................................................................................2

CONCLUSIÓN......................................................................................................................................................9

LA SOCIEDAD DE PARES..................................................................................................................................9

2Steven Johnson


Texto para el trabajo de formato de texto con wordDatos bibliográficos: Johnson, S. (2013). Futuro perfecto. Sobre el progreso en la era de las redes. Madrid: Turner Noema.

FUTURO PERFECTO. SOBRE EL PORGRESO EN LA ERA DE LAS REDES

CORPORACIONES.

CAPITALISMO CONSCIENTEEn otoño de 2004, un catedrático de la escuela de negocios de la universidad de Bentley llamado Rajendra Sisodia, con la colaboración de dos colegas, David Wolfe y Jagdish N. Seth, inició la investigación de un nuevo proyecto sobre el lamentable estado en el que se encuentra actualmente el marketing. Sisodia había escrito varios libros analizando campañas de marketing exitosas, pero, esta vez, sus investigaciones le habían conducido en una nueva dirección, hacia empresas que, sin hacer uso de grandes estrategias de marketing a la manera tradicional, es decir, sin contratar a famosos para promocionar sus productos, ni comprar espacios publicitarios durante el descanso de la Super Bowl, ni montar pabellones espectaculares en las ferias del sector, habían conseguido prosperar. A pesar de su aparente falta de interés en promocionar su marca, esas empresas habían conseguido despertar una lealtad feroz en sus clientes. Las empresas provenían de diferentes sectores económicos: había empresas de alimentación como Whole Foods o Wegmans; un fabricante de calzado deportivo como New Balance; también estaba Starbucks. No tendían a ser la compañía más grande de sus respectivos sectores industriales, pero tenían algo que importaba tanto como el tamaño: la conexión personal que sus clientes sentían por sus establecimientos y sus productos.

Sisodia y sus colegas empezaron a investigar estas desviaciones positivas para intentar averiguar qué es lo que les llevaba a tener tanto éxito a la hora de ganarse el corazón (y la cartera) de sus clientes. Resultó que todas las empresas compartían un conjunto de valores básicos que los distinguía de la mayoría de sus rivales. Para empezar, a diferencia de la mayoría de las corporaciones, no consideraban que su responsabilidad final fuera "crear valor para el accionista". Cuando la dirección tenía que tomar decisiones clave, no se fijaba exclusivamente en cómo sentarían esas decisiones en Wall Street. Estas empresas respondían a un modelo de "partes interesadas" [stakeholders], en virtud del cual las decisiones debían ser reflejo de los diversos intereses y necesidades de varios grupos: clientes, empleados, directivos, accionistas, e incluso las comunidades en las que se encuentran sus tiendas, oficinas o fábricas. La mayoría de las empresas simplemente conduce sus operaciones con el objetivo de mejorar cada trimestre las expectativas de Wall

3Steven Johnson


Street, asegurándose así de que sube el precio de la acción, pero las empresas que destacaban diversificaban mucho sus definiciones de lo que constituía el éxito. Las buenas decisiones eran aquellas que satisfacían a todas las partes interesadas, y no solo a los individuos que poseían acciones de la compañía.

Las desviaciones positivas que estudió Sisodia también se apartaban de las rígidas estructuras jerárquicas que caracteriza a la mayoría de las corporaciones modernas. Valoraban las decisiones que llegaban de la plantilla tanto como las que se tomaban en las oficinas de la dirección. Whole Foods, por ejemplo, concede a cada una de sus tiendas (y a los distintos equipos dentro de cada tienda) un alto nivel de autonomía a la hora de tomar decisiones sobre cómo llevar el establecimiento, reflejando las necesidades locales de la comunidad a la que sirve, así como las sensibilidades de los propios empleados. Otros creaban entornos laborales en los que cualquier empleado de la compañía, independientemente de su lugar en el escalafón, pudiera tener acceso directo a la dirección. Aplanar la jerarquía puede parecer un gesto de respeto por quienes constituyen los últimos eslabones de la cadena, pero las empresas no solo estaban intentando crear un entorno laboral más amigable. Lo que estaban haciendo era diversificar deliberadamente las fuentes de información que alimentan al equipo directivo, haciendo que no perdieran contacto con los problemas según fueran surgiendo, ni ignoraran posibles soluciones ingeniosas que pudieran salir de la planta de fabricación o de los puestos de caja.

Las jerarquías aplanadas de estas compañías también se dejaban ver en sus sistemas retributivos. En Whole Foods, nadie puede ganar más de diecinueve veces lo que gana el trabajador medio. (En las compañías estadounidenses, la proporción es, de media, de más de cuatrocientos a uno). Pero no solo es que mantengan bajos esos índices, es que además amplían el número de personas involucradas en las decisiones retributivas. Google tiene desde hace tiempo una tradición de "bonus de pares", por la que los trabajadores pueden otorgar espontáneamente una paga extra de quinientos dólares a un colega por una buena idea, o por una semana de muchas horas extraordinarias, o por completar un proyecto de gran envergadura. (Estas pagas extra las tiene que aprobar un supervisor, pero lo cierto es que la gran mayoría se aprueba). Cada tienda de Whole Foods está dividida en equipos (fruta y verdura, caja, productos cárnicos) que reciben pagas extra colectivas en función del rendimiento, y estas se reparten equitativamente entre todos los miembros. Pero los equipos pueden decidir compartir parte de sus ganancias con otros equipos de la tienda. Whole Foods ha bautizado esta práctica como "ganancias compartidas". Más del 30 por 100 de las pagas extra colectivas terminan compartiéndose con colegas de otros equipos.

Whole Foods también tiene una política de transparencia radical respecto de las retribuciones. El salario de cada uno de los trabajadores puede ser consultado por cualquier otro miembro de la organización. Que esos datos estén ampliamente disponibles significa que cualquier desigualdad que se perciba en el sistema de compensaciones puede ser denunciada y, en su caso, corregida. Como ha escrito el consejero delegado de Whole Foods, John Mackey "nada desmotiva tan rápidamente como la percepción de que el sistema retributivo es injusto y está amañado".

De la investigación de Sisodia se desprendía claramente que estas empresas enfocadas hacia todas las partes interesadas creaban mejores entornos laborales para sus empleados que las corporaciones tradicionales. La pregunta es cómo les iba a la hora de hacer balance. Sisodia y sus colegas decidieron seguir la pista de la cotización de las acciones de la docena aproximada de sociedades anónimas que mejor encarnaban estos nuevos valores. Eran todas ellas empresas que habían escogido un camino que ponía en cuestión muchos de los principios básicos del capitalismo moderno: pagaban a sus empleados salarios mucho más altos que sus competidores, y se resistían al encanto de los grandes paquetes retributivos para sus equipos directivos; le

4Steven Johnson


daban tanta importancia a las necesidades de las comunidades en las que se hallaban como a las de sus accionistas. Democratizaban el proceso de toma de decisiones en el interior de sus organizaciones.

Y sin embargo, a pesar de esas estrategias, las empresas enfocadas hacia todas las partes no solo seguían en el mercado, sino que obtenían resultados mejores que la media del mercado por un extraordinario margen. En los diez años anteriores a 2006, estas empresas habían generado un valor para sus accionistas del 1.026 por 100, comparado con el 122 por 100 de las 5oo del índice Standard & Poor's. Al negarse a centrar su atención en maximizar el valor para el accionista, habían conseguido crear ocho veces más valor para sus accionistas.

John Mackey ha bautizado la filosofía general que comparten estas empresas con la expresión "capitalismo consciente". "Si los líderes empresariales se volviesen más conscientes del hecho de que su negocio en realidad no es una máquina —escribe—, sino parte de un sistema con distintos componentes, complejo, interdependiente y en constante evolución, verían que el beneficio es uno de los objetivos más importantes del negocio, pero no el único. También empezarían a ver que la mejor manera de maximizar los beneficios a largo plazo es crear valor para el sistema interdependiente del negocio en toda su extensión". En otras palabras, si das poder a tus empleados y extiendes tu red de partes interesadas no solo estarás haciendo algo honorable: también habrás tomado una inteligente decisión empresarial.

El capitalismo consciente es el resultado de aplicar los valores de los pares progresistas a las estructuras corporativas. Las corporaciones pertenecen, técnicamente, a sus accionistas, que tal vez se reúnan una vez al año para tomar parte en votaciones de procedimiento; de vez en cuando se produce una pelea delegada a propósito del rumbo que están tomando la empresa o sus directivos. Pero la abrumadora mayoría de las decisiones clave para la organización la toman los consejeros delegados, los presidentes y la dirección. El mercado que rodea a la mayoría de las empresas es una red diversa de competidores y colaboradores. Pero si miras dentro de los muros corporativos, lo que encontrarás es una estrella de Legrand. Esto siempre ha sido una contradicción situada en el corazón de la doctrina ultraliberal influida por Hayek: se da prioridad a un proceso descentralizado de toma de decisiones por encima de todas las demás configuraciones posibles, excepto en lo que respecta a la estructura organizativa central del capitalismo: la empresa.

Pero cuando las empresas empiezan a parecerse más y más a las redes de pares, esa contradicción se desvanece. Las redes descentralizadas de colaboración compiten con otras redes descentralizadas en la gran red del propio mercado. No se trata de socialismo; sigue habiendo empresas privadas y competencia y señales de precios y todas las demás maravillas del mercado que Hayek celebraba, y con razón. La diferencia es que las propias empresas no funcionan como feudos ni como politburós.

Lo mejor del planteamiento que el progresismo de pares hace de la organización empresarial es que responde a muchas de las críticas dominantes al capitalismo moderno. Si la desconfianza cada vez mayor hacia el gobierno es una de las tendencias inquietantes de las últimas dos décadas, igual de inquietante es la brecha de desigualdad que se ha abierto durante ese mismo periodo en el sector privado. Innumerables estudios han demostrado que las pagas desorbitadas a los ejecutivos son el resultado del círculo pequeño e incestuoso de los consejos de administración de las empresas, compuestos, en su mayoría, por ejecutivos de otras corporaciones con sueldos excesivos. La decisión sobre cómo distribuir los beneficios de una empresa casi nunca la toman sus accionistas, y mucho menos sus empleados. La decisión se toma desde arriba. Permitir que los empleados y los accionistas puedan participar en las grandes decisiones (especialmente en

5Steven Johnson


las relacionadas con el reparto de beneficios) podría ser un gran paso a la hora de reducir la brecha de desigualdad. Y al dar poder de decisión localizadamente a los empleados, el capitalismo consciente fomenta una cultura en la que cada establecimiento individual puede reflejar las necesidades idiosincráticas de su comunidad.

Es comprensible que los estadounidenses tengan sentimientos encontrados respecto a muchos sectores de la economía actual: los empleos en el sector industrial parecen haber entrado en un declive irreversible y secular, aunque últimamente haya ciertos indicios de renacimiento en la industria automovilística. El sector servicios va creciendo, pero no tan rápido como a algunos les gustaría. En el mundo de los medios y de la publicidad hay historias de crecimiento y también espirales de muerte, depende de dónde pongas la mirada. Pero el área de la economía estadounidense que todo el mundo está de acuerdo en tildar de envidia del mundo sigue siendo el sector tecnológico, liderado por los gigantes de Silicon Valley. La pregunta es: ¿por qué? Desde principios de los años ‘70, la porción estadounidense tanto de patentes como de doctorados ha seguido una senda de constante declive. (En 1970, las universidades estadounidenses emitían más del 50% de las licenciaturas en ciencias e ingeniería). Desde mediados de los 80, una larga procesión de apocalípticos ha advertido de que nuestra menguante porción de mercado del negocio de las patentes y los doctorados auguraba una era oscura de la innovación en Estados Unidos. Las amenazas específicas sí han ido cambiando: en los 8o quienes nos iban a destruir eran los japoneses; ahora son los chinos y los indios.

¿Pero, qué fue lo que realmente sucedió en el campo de la innovación en Estados Unidos durante ese periodo? En lugar de un lento declive, la industria tecnológica se disparó: Apple, Netscape, Amazon, Google, Blogger, Wikipedia, Craiglist, TiVo, Netflix, eBay, el iPod, el iPhone, el iPad, la Xbox, Facebook, Twitter. Si medimos la innovación global en productos de éxito masivo que de veras cambian el estilo de vida de la gente, y no en estudiantes de posgrado, Estados Unidos y concretamente Silicon Valley lleva veinte años dominando ese terreno.

Potencialmente, podría haber muchas formas de explicar ese éxito, incluyendo la química social única que se produce en la zona de la bahía de San Francisco, con su extraño cóctel de frikis de las telecomunicaciones, universidades de élite y experimentación contracultural. Pero la estructura organizativa de la mayoría de las empresas de Silicon Valley también se lleva gran parte del mérito. Las primeras empresas tecnológicas de la región empezando por Fairchild Semiconductor y la gigantesca criatura que surgió de sus entrañas, Intel rompieron deliberadamente con las estructuras jerárquicas de las empresas de la costa este: con los privilegios de los ejecutivos, con el proceso de toma de decisiones, y con la política retributiva. Las stock options, por ejemplo, se distribuyeron con moderación durante la mayor parte del siglo xx, hasta que las operaciones más igualitarias de la bahía de San Francisco empezaron a utilizarlas como una parte habitual del paquete retributivo de los empleados. Esta estructura de opciones llevaba aparejada el hecho de que la parte más interesada en el éxito de la compañía fuera la propia compañía al completo. Y cuando las cosas marchaban bien, una franja mayor de la población de Silicon Valley adquiría la libertad de experimentar y emprender nuevos proyectos, gracias a las ganancias del primer día de su OPA.

A principios de los años 80, la revista Esquire mandó a Tom Wolfe a Silicon Valley para hacer un perfil de Robert Noyce, el fundador de Intel, y para documentar la emergente cultura de la zona. El cambio de la estructura jerárquica hacia la red de pares era visible ya entonces, en los tiempos anteriores a que las redes informáticas se convirtieran en algo esencial para los negocios:

Las grandes empresas de la costa este habían adoptado un planteamiento feudal de la organización, sin ser siquiera conscientes de ello. Había reyes y señores, y también había vasallos, soldados, guardias reales y

6Steven Johnson


siervos, con capas de protocolo y prebendas, como el coche con chófer, para simbolizar la superioridad y establecer las demarcaciones entre unos y otros [...]. Noyce se dio cuenta de lo mucho que detestaba el sistema de clases y estatus adoptado por las corporaciones de la costa este, con sus infinitas gradaciones, rematado por los consejeros delegados y los vicepresidentes que vivían el día a día como si formaran parte de una corte corporativa, con su aristocracia. Rechazó que hubiera jerarquías sociales en Fairchild. No solo no habría limusinas ni chóferes: ni siquiera iba a haber plazas reservadas en el aparcamiento. El trabajo empezaba para todos a las ocho de la mañana, y el que llegara antes era el que conseguía aparcar, aunque fueran Noyce, Gordon Moore, Jean Hoerni, o cualquiera de los trabajadores. 'Si llegas tarde —le gustaba decir a Noyce—, pues tendrás que aparcar en el quinto pino'. Y no habría grandes despachos propios de un marqués... [Más tarde] en Intel, Noyce decidió eliminar la idea misma de los niveles gerenciales.

La mayoría de las empresas de Silicon Valley, como sus correligionarios en el movimiento del capitalismo consciente, cuentan con estructuras de propiedad tradicionales, aunque rechacen la tradición de innumerables maneras en otros aspectos. Pero existe una versión más radical del enfoque de las redes de pares en forma de empresas propiedad de los propios trabajadores, [employee-owned businesses, o EOB]. Estas organizaciones son verdaderas hijas del capitalismo, no estamos hablando de colectivos socialistas ni de ONGs sin ánimo de lucro. Quieren hacer dinero tanto como la empresa de tiburones más despiadada de Wall Street. La diferencia es que sus accionistas son, en gran parte, empleados de la empresa. La mayor parte de las empresas hoy en día son dirigidas por sus gerentes, y son propiedad de una combinación de la gerencia y accionistas externos que no tienen apenas participación en la operativa cotidiana. Una EOB mete a la base accionarial dentro de la organización. Cuando llega el momento de celebrar votaciones importantes de accionistas sobre el futuro de la compañía (elegir a la junta directiva, por ejemplo), son los empleados quienes toman la decisión, no un fondo de pensiones o un corredor de Bolsa en la otra punta del planeta.

Hace dos años, tres investigadores de la escuela de negocios Cass terminaron uno de los primeros estudios exhaustivos sobre los resultados de las EOB en comparación con las estructuras corporativas tradicionales. Examinaron datos económicos de unas cincuenta EOB en el Reino Unido y los compararon con los de unas doscientas empresas tradicionales de Estados Unidos. El periodo estudiado comprendía de 2005 a 2008, lo que les permitió analizar el rendimiento de cada empresa tanto durante periodos de pujanza macroeconómica como en momentos de recesión.

Descubrieron que las EOB pequeñas y medianas sacaban ventaja a las empresas tradicionales en diversos aspectos. Las EOB generaban más empleos, tenían mayor productividad por empleado, y eran mucho más resistentes que las corporaciones tradicionales en los momentos de desaceleración económica. Las EOB tenían tantos beneficios como sus equivalentes tradicionales, pero sus políticas retributivas eran más equitativas. Significativamente, el estudio de Cass descubrió que el rendimiento de las EOB era aún mejor cuando los empleados estaban directamente involucrados en "decisiones que influyen en la gobernanza, en el diseño de estrategias y en las operaciones". Cuanto más participativas, más productivas.

El estudio de Cass inspiró un nuevo conjunto de iniciativas que anunció el viceprimer ministro Nick Clegg a principios de 2012, para fomentar el crecimiento de las EOB en el Reino Unido y reducir algunas de las barreras legales e impositivas que gravaban su creación y mantenimiento. "De lo que mucha gente no se da cuenta respecto de la propiedad en manos de trabajadores —observó Clegg—, es de que es una herramienta enormemente infravalorada a la hora de desatascar el crecimiento".

7Steven Johnson


¿Por qué se vuelven menos notables los beneficios de la propiedad en manos de trabajadores a medida que crece el tamaño de la empresa? No existe todavía un informe definitivo, pero una explicación verosímil sería la del embudo informativo que ha refrenado tradicionalmente a las democracias directas. Una corporación multinacional con miles de millones de dólares de beneficios y oficinas en todo el mundo presenta desafíos relacionados con la sobre carga informativa que no existen en una empresa pequeña. Los empleados de una PYME pueden contribuir productivamente a las decisiones generales porque a esa escala la empresa, en sí misma, es un problema cognoscible. A escala multinacional, sin embargo, es mucho más difícil que un gerente de rango medio de la oficina de Toledo tenga un conocimiento matizado de cómo deberían ser las estrategias de subcontratación de expertos textiles en China. Pero, por supuesto, este es precisamente el tipo de problema que las redes de pares están diseñadas para resolver. Si las decisiones clave se tomaran a través de votaciones delegadas, como en las democracias líquidas, en virtud de las cuales los votos podrían agruparse por su experiencia e influencia, y pesar más en el recuento final, entonces podrían resolverse algunos de los problemas de escala a los que se enfrentan las EOB.

Lo que estamos diciendo de las organizaciones del sector privado también puede aplicarse a las del sector público. Consideremos la cuestión de la retribución basada en el rendimiento en el sistema público escolar. Durante años, los reformadores han defendido que los profesores que tenían éxito en el aula deberían verlo reflejado en un incremento en su sueldo. Parece una premisa de lo más simple, y además ha funcionado bastante bien en el capitalismo a lo largo de los años: vincular los aumentos retributivos al desempeño laboral. En el sector privado nadie ha tenido que ejercer ningún tipo de activismo a favor del sueldo basado en el rendimiento, porque hacerlo equivaldría a ponerle una querella a Starbucks por vender bebidas con cafeína: la retribución basada en los resultados es parte del espíritu fundamental del capitalismo. Y, sin embargo, los sindicatos de profesores se resisten a la idea desde hace mucho tiempo, cosa que ha llevado a muchos críticos a denunciar sus valores socialistas, o a sugerir que les interesa más proteger a los colegas de menos talento que educar a los niños.

Pero resulta que el rechazo de los sindicatos a la retribución basada en resultados tiene más matices, y está relacionado con la camaradería y la colaboración que con tanta frecuencia encontramos en los buenos colegios. La compensación basada en resultados no solo te anima a enseñar mejor, también a guardarte para ti tus tácticas pedagógicas. Si has dado con una manera genial de explicarles a los niños de cuarto la lógica sutil que encierra la división con decimales, te estarían incentivando, literalmente, a ocultar esa información a tus compañeros profesores de ese curso. Si estás intentando quedar en el percentil superior para garantizarte un aumento de cinco mil dólares, tienes razones muy buenas para que tus competidores no se enteren de las estrategias nuevas que estás poniendo en marcha en el aula.

Pero imaginemos que el colegio está estructurado más como una empresa propiedad de los trabajadores que como una corporación tradicional, o como los equipos que comparten ganancias en Whole Foods. Los profesores serían accionistas de la escuela, no empleados. Se recompensaría el rendimiento, pero no a través de subidas de sueldo individuales, sino subiendo el presupuesto global de la escuela.

Ese aumento entonces se trasladaría a todos los profesores, que lo verían reflejado en su sueldo. De la misma manera que vimos en Race to the Top, esa recompensa sería otorgada por el estado, pero jugaría el mismo papel que los aumentos en las acciones cotizadas juegan en el sector privado. La subida de la marea del valor de los accionistas elevaría a todos los barcos. Una estructura de incentivos de este tipo fomentaría una enseñanza mejor, y mejoraría la colaboración entre profesores. La escuela se convertiría en la mejor

8Steven Johnson


versión de las redes de pares: un grupo de mentes unidas para resolver un problema importante, en el que las ideas prometedoras fueran recompensadas, y además circulasen libremente por la red.

Observemos otra vez dónde se posiciona el par progresista en relación con este asunto. Los sindicatos de profesores se equivocan al rechazar la retribución basada en el rendimiento, pero tienen razón cuando dicen que la competitividad descarnada entre ellos resulta tóxica, dados los objetivos de la educación pública. Los ultraliberales, por su parte, se equivocan cuando proponen que las escuelas públicas se conviertan en minicorporaciones, en las que prime el interés individual por encima de todas las cosas. El par progresista no quiere entregar nuestro sistema educativo al mercado privado, porque los mercados privados no son omnipotentes. Pero el par progresista quiere acabar con las burocracias, así como con la mentalidad sindical. Quieren que los colegios funcionen como las EOB, que los profesores sean accionistas de una empresa que incrementa su valor a medida que va alcanzando sus objetivos. Sí, no estaríamos hablando de capitalismo descarnado, cuando es el estado el que reparte los beneficios, pero también estamos igual de lejos del socialismo burocrático. El estado tiene un papel clave, pero es un papel limitado al establecimiento de recompensas e incentivos que impulsan una enseñanza mejor y más colaborativa.

En febrero de 2012, Facebook presentó su declaración si ante la Securities and Exchange Commission, en la que justificaba y describía sus planes para una oferta pública de venta de acciones. El documento incluía una reveladora carta del cofundador de Facebook, Mark Zuckerberg, en la que resumía el objetivo fundamental de la empresa y advertía a los accionistas potenciales de que para la empresa sería prioritario ese objetivo a largo plazo, por encima de las oportunidades a corto plazo de aumentar el valor de la acción.

El objetivo de Facebook puede encapsularse en aquel viejo eslogan del novelista E. M. Forster: "Only connect" ["conectáos"]. La compañía quiere fortalecer los vínculos sociales que permiten que los seres humanos de cualquier punto del planeta se conecten, se organicen, conversen y compartan. En un momento dado, Zuckerberg escribe:

Al ayudar a la gente a crear estas conexiones, esperamos algún día ser capaces de reorganizar la manera en que la gente difunde y consume la información. Creemos que la infraestructura informativa del mundo debería parecerse a la gráfica social: una red construida de abajo arriba, o de par a par, más que una estructura monolítica, de arriba abajo como la que ha existido hasta la fecha.

En otras palabras, la plataforma de Facebook es una continuación de las plataformas de la web y de internet que yacen debajo: es una red de Baran, no una estrella de Legrand. Y considera que el cultivo y la proliferación de redes de Baran es la misión que lo define. Zuckerberg cree claramente que la estructura de las redes de pares puede y debe echar raíces en innumerables industrias, tanto en el sector privado como en el sector público. Como observó en otra ocasión: "a lo largo de los próximos cinco años la mayoría de las industrias van a repensarse para volverse sociales, y diseñadas en torno a personas".

El par progresista se enfrenta a la misión de Facebook con sentimientos encontrados. Por un lado, tal vez la convicción de que las redes de pares pueden ser una fuerza de transformación positiva en el mundo constituya el pilar fundamental de su visión del mundo. Así que cuando uno oye a uno de los jóvenes más ricos e influyentes del mundo soltando ese sermón nada menos que en la declaración s1 es difícil reprimir un par de gritos de aleluya. Pero aquí hay una diferencia, y es una diferencia crucial. Las plataformas de la web y de internet eran redes de pares puras, que pertenecían a todo el mundo. Facebook, en cambio, es una corporación privada: la gráfica social celebrada por Zuckerberg es una tecnología propietaria, un activo propiedad de los accionistas de Facebook. Y en tanto que corporación, Facebook está asombrosamente

9Steven Johnson


cargada de directivos: la declaración s1 reveló que Zuckerberg controla personalmente el 57 por 100 de las acciones con derecho a voto, lo que le da un control sobre el futuro de la empresa muy superior al que jamás tuvieron Bill Gates o Steve Jobs. La disonancia cognitiva podría ahogar un concierto de Sonic Youth: Facebook cree que debe haber redes de pares en el mundo, pero dentro de sus propios muros, la empresa prefiere un control ejercido de arriba abajo y centralizado en un líder carismático.

Si Facebook es indicativo de algo, parece que el control de arriba abajo es un hábito del que tardaremos en librarnos. De Henry Ford a Jack Welch, de Steve Jobs al propio Zuckerberg, llevamos mucho tiempo asociando el éxito empresarial a los ejecutivos visionarios e inspiradores. Pero los resultados empíricos de los capitalistas conscientes y de las empresas propiedad de los trabajadores sugieren que, a lo mejor, nos hemos estado fijando en elementos equivocados todo el tiempo. Sí, puede que los líderes den una visión y un propósito a las empresas. Pero las corporaciones que usan un embudo para poner demasiado poder en manos de su equipo directivo se enfrentan exactamente a los mismos problemas que Hayek observó en los planificadores centrales del socialismo. Igual que las comunidades y los gobiernos y las plataformas de software , las corporaciones rinden mejor cuando amplían y diversifican la red de participantes involucrados en fijar objetivos, generar ideas y tomar decisiones. El capitalismo nos ayudó a ver el valor de las redes descentralizadas a través de las señales de precios que realizan los mercados. La siguiente fase es que el capitalismo aplique esas lecciones a las arquitecturas sociales de las propias corporaciones.

CONCLUSIÓN.

LA SOCIEDAD DE PARESTal vez la cámara de representantes de Estados Unidos sea un erial de hostilidad partidista, pero eso no es lo que se desprende de la lista de copatrocinadores que, en octubre de 2011, firmaron a favor de una nueva iniciativa legislativa, antes conocida como H.R.3261. El proyecto de ley fue defendido inicialmente por nueve republicanos y cuatro demócratas; en dos meses había acumulado treinta y un copatrocinadores, distribuidos de forma prácticamente igual entre los dos partidos, e incluyendo a representantes de todo el país: estados rojos y estados azules, distritos urbanos y distritos rurales. ¿Cuál fue la causa común que logró derribar los muros de la polarización política? ¿Tal vez el apoyo a nuestras tropas? ¿Un plan para hacer que Estados Unidos disminuya su dependencia energética? Pues no: el grito de guerra que unió a los dos partidos resultó ser la amenaza de la piratería en Internet.

H.R.3261 era el Decreto Paremos la Piratería Online [SOPA, según sus siglas en inglés]; el proyecto de ley proponía fortalecer de manera radical la capacidad del gobierno para castigar (o en algunos casos cerrar) las páginas web que difundieran sin autorización material sujeto a copyright. Según el decreto, poner en streaming películas o música sin la aprobación de los dueños del copyright se convertiría en un grave delito, castigado con hasta cinco años de prisión. Los tribunales tendrían la potestad de exigir que los motores de búsqueda eliminaran todos los vínculos a las páginas infractoras. El departamento de Justicia podría cerrar todo un dominio de nivel superior a cuenta de la actividad de un solo usuario pirata.

Fuera cual fuera la postura de uno respecto de la piratería online, una cosa estaba clara: la SOPA significó el mayor ataque individual hasta la fecha contra los principios de la red de Baran, al menos dentro de las fronteras de Estados Unidos. Fue un intento audaz de restaurar el control de arriba abajo sobre un sistema diseñado para rechazar esas fuerzas. La SOPA fue la alianza, muy poco santa, de dos estrellas de Legrand: el

10Steven Johnson


gobierno federal y las mayores corporaciones mediáticas del planeta, uniendo sus fuerzas para refrenar una red de pares que había minado los fundamentos de su autoridad. Durante varios meses, tras la propuesta inicial del proyecto de ley, parecía que se iba a aprobar sin ninguna duda. La versión del Senado se paseó por el comité judicial con el voto unánime de viva voz de todos sus miembros; para finales de 2011, casi la mitad del Senado había firmado como copatrocinador del proyecto de ley.

Pero entonces sucedió algo peculiar. En el idioma de las películas de Terminator, la red adquirió conciencia de sí misma. Empezó a dar guerra.

A finales de otoño, diversos posts y comentarios en páginas influyentes como Reddit y BoingBoing, junto con Union Square, una empresa de capital riesgo ubicada en Nueva York, empezaron a comentar las autoritarias disposiciones de la ley. Un movimiento de broma con una web satírica llamada freebieber.org observó que el ídolo de quinceañeras Justin Bieber, cuya carrera comenzó colgando vídeos de sí mismo en YouTube cantando sin autorización versiones de canciones sujetas a copyright, sería considerado un delincuente en virtud de la nueva ley. Profesores de derecho, teóricos de la red, empresarios y artistas escribieron multitud de artículos advirtiendo de los escalofriantes efectos que la ley tendría sobre todas las páginas web de contenido generado por los usuarios. La reacción en contra culminó en una jornada histórica de protesta online en enero de 2012, cuando miles de páginas web se desconectaron, o sustituyeron sus páginas principales por mensajes anticensura. La más famosa fue la página de apertura de Wikipedia, que publicó la imperativa frase de Orwell: "Imaginad un mundo sin acceso a la información libre". Hay quien estima que más de mil millones de personas vieron mensajes contra la SOPA a lo largo de aquel día. Al acabar aquella semana, el proyecto de ley estaba muerto y enterrado.

Ni que decir tiene que la rebelión contra la SOPA puso de manifiesto el poder de las redes de pares como fórmula para el activismo en la era digital. En pocos meses, sin que hubiera ninguna organización dominante ni ningún líder oficial, el movimiento consiguió hacer descarrilar un importantísimo proyecto de ley, concienciando a los ciudadanos sobre el tema a escala global. Los defensores del proyecto de ley se quejaron de que las protestas habían sido iniciadas por voraces corporaciones de Silicon Valley que valoraban más sus propios beneficios que el derecho de los artistas a ganarse la vida, pero, en realidad, los Googles y los Facebooks de este mundo se apuntaron relativamente tarde al movimiento. Y por supuesto, la forma más visible de protesta —el que Wikipedia se fuera a negro— tuvo lugar en una página sin ánimo de lucro cuyo gigantesco público existe únicamente gracias al trabajo gratuito de sus colaboradores.

Pero la protesta contra la SOPA hizo visible otra cosa, algo que estuvo especialmente presente en los días posteriores al apagón, cuando los políticos echaron a correr, huyendo del proyecto de ley que poco antes habían apoyado. Normalmente, cuando un proyecto de ley importante se aprueba, o se muere, los medios suelen apuntarle el tanto a la derecha o a la izquierda, de forma trivial. (Un periodismo político más propio de las carreras de caballos hace que este tipo de análisis sea en el que caen por defecto la mayoría de los tertulianos). Pero el desplome del apoyo a la SOPA fue igual de bipartidista que su defensa inicial. Incluso antes del apagón, tanto Ron Paul como Nanci Pelosi habían hablado en contra del proyecto de ley. A medida que las protestas empezaron a tomar fuerza, en enero, la Casa Blanca anunció que no apoyaría la ley en su estado actual, por la amenaza que suponía para la arquitectura abierta de internet. Después del apagón, la derecha intentó maquillar el proyecto de ley como si fuera otro ejemplo de los fuertes vínculos de los demócratas con Hollywood, gracias, entre otros, al exsenador demócrata Chris Dodd, quien, como director de la Motion Picture Association of America, había sido la voz más potente a favor del proyecto de ley. Pero

11Steven Johnson


al final, resultó imposible presentar el fracaso de SOPA como una victoria republicana o demócrata, porque los valores en disputa no estaban fundamentalmente del lado de ninguno de los dos partidos.

La SOPA fracasó porque cada vez más personas de todo el mundo han empezado a reconocer el poder y la utilidad de la arquitectura descentralizada, de par a par, de internet. Era eso lo que estaban intentando defender: no los intereses de ninguna corporación, ni la piratería musical, sino la arquitectura social que ha hecho de internet una plataforma tan asombrosa para la conexión humana. Pero creer en el poder de las redes de pares no es un valor básico de ninguno de los dos partidos políticos de Estados Unidos. Por eso al Congreso le resultó tan fácil construir un consenso bipartidista a favor de la SOPA, y por eso, después de la reacción en contra de la ley, fue tan difícil que alguno de los dos partidos se anotara la victoria al modo tradicional. Cada vez hay un grupo mayor de personas que ha tomado conciencia de que en el mundo ha ocurrido algo maravilloso gracias a las redes de pares de internet y de la web; hay más personas que quieren que haya más redes de ese tipo, no menos. El problema, al menos en Estados Unidos, es que ese grupo de personas no encuentra su hogar natural en ninguno de los dos partidos. A juzgar por las definiciones del establishment político actual, las protestas contra la SOPA parecían llegar de ninguna parte. Pero si amplías las definiciones más allá de la polaridad entre los dos partidos, las protestas adquirían todo el sentido: fueron el primer gran despertar del movimiento de los pares progresistas.

Las instituciones son las secuoyas gigantes de la vida en comunidad. Sobreviven a todo lo que les rodea: los individuos, las modas, las empresas, las tecnologías. Estados Unidos sigue funcionando a través de un sistema operativo que fue concebido y diseñado antes de la invención del ferrocarril. De esta longevidad, obviamente, emana parte de la fortaleza de la institución. Si ha sobrevivido tanto tiempo será que merece cierto grado de respeto. Pero la longevidad supone también que muchas veces la institución se queda atrapada en unas formas de funcionamiento que no se adaptan fácilmente a los cambios en el mundo exterior. Muchos de los problemas a los que nos enfrentamos hoy en día proceden de la desconexión social que padecen unas instituciones que han sobrevivido a la relevancia que tuvieron en su día.

El sistema bipartidista de la política americana lleva funcionando más de doscientos años, con algún breve periodo en el que un tercer y hasta un cuarto partidos lograron atraer a un público significativo. Claro que con el paso de los años los valores asociados a cada partido han variado. El último gran proceso de realineamiento tuvo lugar a finales de la década de 1960, cuando los blancos del sur abandonaron en tropel el partido demócrata después de las reformas en los derechos civiles, y de que la fallida campaña de Goldwater incendiara al ala más ultraliberal del partido republicano y terminara echando a los moderados partidarios de Rockefeller. Como muchos hemos vivido toda nuestra vida adulta con estas dos instituciones, asumimos con naturalidad que entre ambas cubren una franja significativamente amplia del espectro político.

Pero pensemos en los valores específicos que hemos visto asociados con la visión del mundo del progresismo de pares. Los pares progresistas desconfían del control y de la burocracia que concentra un poder excesivo en la cúpula; quieren más participación civil y más responsabilidad en temas del sector público que afectan a sus comunidades. Quieren que haya más variedad de elección y más experimentación en la educación pública; piensan, en términos generales, que los sindicatos de profesores han sido un impedimento para la innovación educativa. Piensan que los mercados tienen un gran poder para fomentar la innovación y el aumento del nivel de vida, pero también piensan que las corporaciones tienen un poder absolutamente excesivo y presentan una arquitectura social en la que la cúpula pesa demasiado. Creen que

12Steven Johnson


la brecha de riqueza e ingresos entre ricos y pobres debe volver a ser más o menos como era en la década de 1950. Creen que el sistema de financiación de campañas está envenenando la democracia, pero quieren mantener el derecho del individuo a apoyar directamente a los candidatos. Quieren que bajen los precios de las medicinas, pero sin que esto constituya una amenaza para el motor de innovación de la industria farmacéutica. Son ultraliberales en asuntos sociales, y consideran que la diversidad es un valor cultural clave. Creen que la arquitectura descentralizada, de par a par, de internet ha sido una fuerza positiva, y que los gobiernos (y las grandes empresas) no deberían tocarla.

Si observamos estos valores a través de la lente de cualquiera de los dos partidos, las líneas se difuminan: los valores parecen una especie de mezcolanza de posturas es cogidas al azar entre los dos lados de la bancada política. Pero a través de la lente del progresismo de pares, todos se ven perfectamente enfocados, porque los valores fluyen directamente a partir de un conjunto de creencias básicas sobre el poder y la eficacia de las redes de pares, tanto en el sector privado como en el público. El número de individuos y grupos que están construyendo activamente nuevas organizaciones de pares progresistas sigue siendo pequeño, pero los valores asociados con el movimiento son compartidos por un sector mucho más amplio de la población. Sin embargo, como los partidos son instituciones atrapadas en formas anticuadas de organizar el mundo, el electorado se ve obligado a cambiar la forma de tornillo cuadrado de su verdadero punto de vista político para que encaje en la tuerca redonda de los dos partidos. (No es coincidencia que esta sea exactamente la manera como surgen nuevos paradigmas científicos: empiezan a aparecer datos anómalos, comportamientos que no se ajustan a las expectativas existentes). El descuadre entre los valores básicos y la organización de los partidos es, sin duda, una de las razones por las que la insatisfacción con el actual liderazgo político —especialmente con la cámara de representantes y el senado, por su exacerbado partidismo— haya alcanzado niveles históricos.

Como medida de la perplejidad con la que las taxonomías actuales contemplan la cosmovisión de los pares progresistas, observemos que los personajes políticos estadounidenses que más han hecho por hacer avanzar experimentos o ideas basadas en el progresismo de pares probablemente sean Bernie Sanders, Ron Paul, y algunos sectores de la administración Obama, especialmente en el departamento de educación y en el equipo de tecnología. Según una narración convencional de la política, Sanders, Paul y Obama existen en puntos completamente diferentes del espectro político: socialista independiente, republicano ultraliberal, y demócrata de centro izquierda. Y, sin embargo, a pesar de las lealtades políticas que profesan, estos tres políticos han demostrado su voluntad de contravenir las ortodoxias de sus respectivos partidos y permanecer receptivos a nuevas ideas.

Y en eso consiste en última instancia ser un par progresista: en creer que ahora hay disponibles instituciones nuevas y arquitecturas sociales nuevas, impensables hace escasas décadas, y que nuestro progreso continuado como sociedad vendrá de la adopción de esas instituciones en cuantas facetas de la vida moderna sea posible. Sin duda, habrá áreas en las que el planteamiento resulte menos efectivo. Puede pasar perfectamente que algunos problemas urgentes —el cambio climático, la defensa militar— precisen enfoques o instituciones más antiguas. Al fin y al cabo, el esquema de los pares progresistas está en pañales. Todavía no conocemos sus límites.

Muchas de las redes de pares más prometedoras de hoy en día utilizan una tecnología muy avanzada, pero, desde cierto punto de vista, podemos verlas también como el retorno a una tradición mucho más antigua. Las arquitecturas sociales de la era paleolítica —los años formativos del cerebro humano— estaban mucho

13Steven Johnson


más cerca de las redes de pares que de los estados o las grandes empresas. Como ha escrito E. O. Wilson en La conquista social de la tierra: "En líneas generales, las bandas de cazadores recolectores y las pequeñas aldeas agrícolas son igualitarias. El rango de líder se otorga de forma individual según la inteligencia y la valentía, y al llegar su vejez y su muerte ese rango se pasa a otros, ya sean familiares cercanos o no. Las decisiones importantes en las sociedades igualitarias se toman durante banquetes colectivos, festivales y celebraciones religiosas. Así es como sucede en las escasas bandas de cazadores recolectores que aún perviven, desperdigadas en áreas remotas, sobre todo en Sudamérica, África y Australia, donde siguen siendo lo más parecido organizativamente a aquellas que prevalecieron durante miles de años antes de la era neolítica". Los defensores del mercado libre siempre han subrayado el orden "natural" de la competencia, basándose en una libre interpretación de la "supervivencia del más fuerte" propuesta por Darwin. Pero, como el propio Darwin entendía, las redes de colaboración e intercambio abierto siempre han sido fundamentales para el progreso evolutivo, y más que nunca en la historia de nuestra especie, tan intensamente social.

Una corporación (o una burocracia gubernamental) sumiría en la perplejidad a nuestros ancestros paleolíticos, pero eso no significa, en sí mismo, que tales invenciones modernas carezcan por completo de valor. (Después de todo, internet les dejaría igual de desconcertados). Pero sí podría contribuir a explicar por qué tanta gente se ha sentido compelida a participar en redes de pares, a pesar de la ausencia de recompensas tradicionales en forma de dinero. Hay algo en la estructura igualitaria y de colaboración de estos sistemas que resuena en la mente humana, como un eco de nuestra historia profunda como especie.

El nuevo régimen tecnológico de internet y sus descendientes lo que hace muchos años Manuel Castells describió como una "sociedad en red" nos ha dado finalmente la oportunidad de poner las redes de pares a funcionar en un contexto moderno. En parte, la razón estriba en que las nuevas tecnologías nos permiten construir cosas que hace pocas décadas hubieran sido técnicamente imposibles. Pero las nuevas tecnologías también nos han ayudado a comprender cómo pueden funcionar estas redes de pares, y nos han dado la confianza y la fe en unos sistemas que, antes del éxito real de Wikipedia o Kickstarter, hubieran parecido fantasías utópicas. La tecnología facilita que soñemos con planteamientos radicales y novedosos arte financiado a través del micromecenazgo, democracias líquidas y facilita también que las construyamos.

El régimen contemporáneo de grandes corporaciones y grandes gobiernos ha existido en los últimos siglos en un estado artificial que omitía los canales alternativos a través de los cuales podía fluir la información y podían tomarse decisiones. Como estábamos atrapados en una mentalidad de estrella de Legrand, no construíamos nuestros negocios ni nuestros estados en torno a redes de pares que pudieran conectarnos a un grupo de colaboradores mucho más diverso y descentralizado. Lo que hicimos fue crear una sociedad de masas definida por el consumo pasivo, jerarquías gigantescas, y las líneas rectas de la legibilidad estatal. No nos parecía artificial porque no éramos capaces de imaginar una alternativa. Pero ahora sí podemos.

El 11 de noviembre de 2001, un programador e ingeniero llamado Greg Lindhal colgó una primera entrada que definía el software par-a-par utilizado por una nueva enciclopedia colaborativa llamada Wikipedia, que acababa de estrenarse hacía pocos meses.

Una arquitectura de aplicación par-a-par se define porque cada nodo, o entidad lógica, de la aplicación global (consistente en todos los nodos iguales que están interactuando) puede actuar como cliente o como servidor, ya sea por turnos (roles en serie) o de forma simultánea (roles paralelos), [y] puede llamarse

14Steven Johnson


arquitectura de aplicación par-a-par, y tales aplicaciones muchas veces se conocen como par-a-par, o apps P2P.

Era una entrada seca y técnica, con una gramática cuando menos cuestionable; para alguien que no fuera programador, seguramente resultara inútil como definición. Pero era un principio. Pocos meses después de que Lindhal redactara esta entrada, otro colaborador de Wikipedia colgó una pregunta estructural sobre cómo organizar el contenido de esta entrada. Al día siguiente, otro contribuyente añadió un vínculo a un sitio web muy popular para compartir ficheros que encarnaba los valores par-a-par. Pasaron cinco meses antes de que otro contribuyente editara el documento, aunque esta vez solo se corrigió un error ortográfico. Pero entonces las oleadas de alteraciones empezaron a producirse a un ritmo acelerado. Un usuario que se identificaba como DK lo reescribió extensamente en agosto de 2002, y muy pronto empezaron a llegar a la entrada largos añadidos y comentarios todos los meses.

Diez años después, la entrada sobre par-a-par de la Wikipedia tiene casi cinco mil palabras, veinte veces más que la entrada en la web de la Enciclopedia Británica. A lo largo de esa década, 1.964 autores contribuyeron a esa entrada, haciendo un total de 3.204 revisiones. Algunas de esas revisiones resultaron desacertadas; algunas intentaban defender una postura que otros usuarios encontraron problemática; otras habían descuidado la ortografía o la gramática. El propio Lindahl terminó dejando de contribuir a Wikipedia, espantado por los que él llamaba los "borradores". Pero, con el tiempo, las revisiones fueron fijando la prosa y ampliando el terreno que cubría la entrada. El resultado final es un documento rico, repleto de información y bien estructurado, que trata los aspectos técnicos de las redes de pares, pero que incluye también apartados sobre su impacto social y económico, y sobre el contexto histórico de su invención. Cerca del final del artículo, el texto incluso sugiere que las redes de pares se están usando cada vez más para describir interacciones humanas, incluyendo conceptos como la gobernanza de pares o la producción de pares.

A los medios les gusta llamar la atención sobre historias de abusos en Wikipedia: aquel ataque injurioso que un usuario ha pegado en la biografía de un rival; las incesantes batallas por el contenido de la entrada sobre el aborto, o la de la guerra de Irak. Pero estas historias son como los accidentes de aviación en el mundo de los medios de comunicación: las noticias sensacionalistas que nos distraen de un milagro, en constante mejora, que funciona asombrosamente bien la mayor parte del tiempo. Wikipedia es un libro vivo, que se vuelve más inteligente y más completo día a día, gracias a las acciones, informalmente coordinadas, de millones de seres humanos en todo el planeta. Igual que el mercado de Hayek, funciona así de bien, precisamente porque no hay ningún individuo ni ningún grupo que lo comprenda en su totalidad. Pero, a diferencia del mercado de Hayek, no emite señales de precios, ni brinda recompensas tradicionales, más allá de la satisfacción de ser capaces de añadir una pequeña parte a la suma total del conocimiento humano. Tenemos Wikipedia porque internet y la web hicieron que compartir información fuera fácil y barato, y porque permitieron a la gente experimentar con nuevos modelos de comunicación al tiempo que minimizaban los riesgos del fracaso. Hizo falta una red de pares para resolver el problema de cómo dar con la mejor descripción del software (Johnson, 2013), de la misma manera que fue una red de pares quien resolvió el problema, de mayor orden, de construir una enciclopedia global. Hace solo una década, mientras Greg Lindahl redactaba su primera definición del P2P, el éxito de estas soluciones hubiera parecido producto de la fantasía, la clase de cosa que uno esperaría del más panglosiano de los escritores de ciencia ficción. Hoy, ese libro vivo es una realidad1.

1 Juarez Leandro

15Steven Johnson


Ser un par progresista, pues, es vivir con la convicción de que la Wikipedia es solo el principio, de que podemos aprender de su éxito a construir nuevos sistemas que resuelvan problemas en educación, gobernanza, salud, comunidades locales, e innumerables aspectos de la experiencia humana. Por eso somos optimistas: porque sabemos que se puede hacer. Conocemos todo un mundo de acuciantes problemas sociales que pueden verse mejorados a través de redes de pares, ya sean digitales o analógicas, locales o globales, y siempre animadas por esos valores fundamentales de la participación, la igualdad y la diversidad. Es un futuro por el que merece la pena tener esperanza. Ahora es el momento de inventárnoslo.

16Steven Johnson


bonus, 3marketing, 2

politburós, 4salario, 3

17Steven Johnson


BibliografíaJohnson, S. (2013). Futuro perfecto. Sobre el progreso en la era de las redes. Madrid: Turner Noema.

Steven, J. (2013). Futuro perfecto. Sobre el progreso en la era de las redes. Madrid: Turner Noema.

18Steven Johnson


Steven Berlin JohnsonSteven Berlin Johnson (n. 6 de junio de 1968) es un escritor de divulgación científica norteamericano

19Steven Johnson

http://es.wikipedia.org/wiki/Steven_Berlin_Johnson

Futuro Perfecto

Documents

Transcript of Futuro Perfecto