FUSIÓN DEL BANCO CAJA SOCIAL Y BANCO COLMENA: Análisis de caso

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FUSIÓN DEL BANCO CAJA SOCIAL Y BANCO COLMENA:

Análisis de caso

LAURA QUINTANILLA

ANDRÉS ROSAS

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C.

NOVIEMBRE DE 2006

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FUSIÓN DEL BANCO CAJA SOCIAL Y BANCO COLMENA: Análisis de caso

LAURA QUINTANILLA ANDRÉS ROSAS

Tesis de Grado para optar por el título en Administración

DIRECTOR:

FRANCISCO AZUERO

Profesor Asociado Facultad de Administración

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

BOGOTÁ D.C.

NOVIEMBRE DE 2006

3

“Cuando bebas agua, recuerda la fuente” Proverbio chino

Gracias a Francisco Azuero, asesor de la

investigación, por la paciencia, dedicación y esmero

con que dirigió nuestro trabajo.

Gracias a los directivos del BCSC, por su

contribución al cumplimiento de nuestro ob jetivo.

Gracias a nuestras familias y amigos por el apoyo

y la fortaleza que nos han brindado siempre.

Y, en especial,

Gracias a Dios por estar presente en cada una de

las etapas de desarrollo de este proyecto.

4

TABLA DE CONTENIDO

Pág. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 10

OBJETIVOS……………………………………………………………………… 13

METODOLOGÍA………………………………………………………………… 14

1. Fusiones y adquisiciones………………………………………………… 17 1.1. Conceptos básicos………………………………………………………… 17

1.1.1. Adquisición………………………………………………………………… 17

1.1.2. Fusiones…………………………………………………………………… 17

1.1.3. Razones generales para llevar a cabo una fusión o adquisición…… 18

1.1.4. Razones específicas para llevar a cabo fusiones y adquisiciones de

las entidades de crédito………………………………………………… 20

1.2. Evidencia internacional…………………………………………………… 23

1.3. Fusiones de los establecimientos de crédito en Colombia…………… 25

1.3.1. Fusiones anteriores a la crisis de 1999………………………………… 26

1.3.2. Fusiones posteriores a la crisis de 1999……………………………… 27

2. Sector financiero colombiano…………………………………………… 31

2.1. Establecimientos de crédito……………………………………………… 35

2.1.1. Breve reseña histórica…………………………………………………… 36

2.1.2. Desempeño del sector (1997-2005) …………………………………… 39

2.1.3. Concentración del sector………………………………………………… 46

3. Reseña de bancos y accionistas………………………………………… 50 3.1. Fundación Social…………………………………………………………… 50

3.2. Banco Caja Social…………………………………………………………… 53

3.3. Banco Colmena……………………………………………………………… 58

4. Fusión del Banco Caja Social y el Banco Colmena: Creación del BCSC…………………………………………………………………………… 66

4.1. Razones de la fusión………………………………………………………… 66

4.2. Descripción del proceso de formación del BCSC………………………… 72

5. Situación actual……………………………………………………………… 77

5.1. Estados financieros………………………………………………………… 77

5.2. Análisis de resultados……………………………………………………… 77

5

5.2.1. Banco Caja Social y Banco Colmena vs. Banco BCSC (Dic 2004 vs.

Dic 2005)…………………………………………………………………… 77

5.2.2. BCSC vs. Establecimientos de Crédito (2005-2006) ………………… 80

6. Conclusiones………………………………………………………………… 86

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 93

ANEXOS…………………………………………………………………………… 99

6

LISTA DE GRÁFICOS

Pág. Gráfico 1: Metodología…………………………………………………………… 14

Gráfico 2: Clasificación de adquisiciones……………………………………… 17

Grafico 3: Fusión de empresas………………………………………………… 18

Gráfico 4: Fusión por absorción de empresas………………………………… 18 Gráfico 5: Participación en el PIB por actividad económica (2005)………… 32

Gráfico 6: Participación de los actores del sector en los ingresos (2005)… 33

Gráfico 7: Evolución del tamaño del sector 2002-2005……………………… 34 Gráfico 8: Evolución ingresos financieros (1997 – 2005)…………………… 41

Gráfico 9: Evolución margen financiero bruto (1997 – 2005)……………… 42

Gráfico 10: Evolución margen financiero bruto/ gastos administrativos

(1997 – 2005)………………………………………………………. 43

Gráfico 11: Evolución activos (1997 – 2005)………………………………… 44

Gráfico 12: Evolución intereses / depósitos (1997 – 2005)………………… 45

Gráfico 13: Evolución ingresos por intereses / cartera de créditos y

operaciones de leasing (1997 – 2005)…………………………… 45

Gráfico 14: Número de establecimientos de crédito (1997 – 2005)………… 46

Gráfico 15: Composición cartera Banco Caja Social (1995 – 2004)………… 54

Gráfico 16: Participación de mercado Banco Caja Social según

establecimientos de crédito (1995-2004)………………………… 55

Gráfico 17: Evolución deterioro de cartera total y consumo – Banco Caja

Social (1995-2004)………………………………………………… 56

Gráfico 18: Rentabilidad Banco Caja Social y bancos privados (1995-2004) 57

Gráfico 19: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Banco Caja

Social vs. Bancos privados (1995-2004)………………………… 58

Gráfico 20: Composición cartera Colmena (1995 – 2004)………………… 59

Gráfico 21: Participación de mercado Colmena según establecimientos de

crédito (1995-2004)………………………………………………… 61

Gráfico 22: Evolución deterioro de cartera total y vivienda – Colmena

(1995-2004)…………………………………………………………… 62

Gráfico 23a: Rentabilidad Colmena y CAVs (1995-1999)…………………… 63

7

Gráfico 23b: Rentabilidad Colmena y bancos privados (2000-2004)……… 64

Gráfico 24a: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Colmena

vs. CAVs (1995-1999)……………………………………………… 65

Gráfico 24b: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Colmena

vs. Bancos privados (2000 - 2004)……………………………… 65

8

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1: Fusión Bancolombia – Conavi……………………………………… 29

Tabla 2: Fusión Davivienda – Banco Superior……………………………… 30

Tabla 3: Evolución del índice de concentración HHI: Establecimientos

de crédito y grupos accionarios (1997-2005) …………………… 48

Tabla 4: Principales establecimientos de crédito y grupos accionario

(2005)………………………………………………………………… 49

Tabla 5: Composición accionaria BCSC (Junio de 2005)…………………… 76

Tabla 6: Diversificación de Cartera BCSC…………………………………… 78

Tabla 7: Diversificación de Depósitos y Exigibilidades BCSC……………… 78

Tabla 8: Rentabilidad BCSC…………………………………………………… 79 Tabla 9: Otros indicadores BCSC……………………………………………… 80

Tabla 10: Indicadores de participación BCSC………………………………… 82

Tabla 11: Rentabilidad BCSC vs. Establecimientos de crédito y

Establecimientos bancarios (Junio 2005 –Junio 2006)…………… 83 Tabla 12: Otros indicadores BCSC, Establecimientos de crédito y

Establecimientos bancarios (Junio 2005 – Junio 2006)…………… 84

9

LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO 1: Glosario de fórmulas……………………………………………… 99

ANEXO 2: Cuestionario de las entrevistas a profundidad………………… 100

ANEXO 3: Trascripción de entrevistas……………………………………… 102

ANEXO 4: Glosario de siglas………………………………………………… 127

ANEXO 5: Entidades bancarias representativas a diciembre de 2005… 128

ANEXO 6: Estados financieros BCSC (Junio 2005 y Junio 2006)……… 138

10

INTRODUCCIÓN

Hoy día, la competencia en las organizaciones se ha vuelto cada vez más

exigente. La globalización de las economías, acompañada de un incremento en

el flujo de información tanto para clientes como para industrias, ha forzado a las

altas directivas a buscar nuevas y mejores estrategias para sobrevivir en el

mercado. Una de las más implementadas, a nivel nacional e internacional, ha sido

mejorar el posicionamiento de la firma a través de fusiones y/o adquisiciones de

compañías rivales u otros participantes importantes involucrados en su cadena de

valor. Así, varias industrias han comenzado a recomponerse ante la dinámica de

sus jugadores, con el objetivo de lograr economías de alcance y de escala que les

permitan ser más eficientes y productivas.

Bajo este panorama, diversos autores1 han enfocado sus esfuerzos a investigar

los incentivos que estas organizaciones han tenido para entrar en un proceso de

fusión, las cuales se pueden resumir en tres: Primero, economías de escala que

pueden resultar de la integración en diferentes áreas, como operaciones,

sistemas y mercadeo. Segundo, economías de alcance que resultan de compartir

recursos de las organizaciones fusionadas y crear oportunidades a partir de la

nueva combinación de los mismos. Por último, la ambición gerencial de algunos

gestores que exigen mayor compensación por dirigir compañías más grandes o

aquellos que temen ser adquiridos por otras.

Uno de los sectores que más se ha visto influenciado por la ola de fusiones y

adquisiciones presente en las últimas décadas ha sido el sector financiero a nivel

mundial, en especial el sector bancario. A pesar de que este no es un fenómeno

nuevo, dado que en Estados Unidos se han identificado fuertes recomposiciones

a partir de 1965 (Elfakhani, Ghantous y Baalbaki, 2003), estos procesos han

comenzado a tomar gran importancia en Europa y Estados Unidos desde 1980.

1 Los autores que han indagado en las razones que han impulsado a varias organizaciones a hacer parte de procesos de fusiones y/o adquisiciones que fueron consultados para la elaboración de este documento se encuentran enunciados en la bibliografía del mismo. De allí se destacan Mascareñas (2000) y Damodaran (2002), debido al detalle con el que exponen dichas razones.

11

En Colombia específicamente, el tema adquirió relevancia significativa a

mediados de la década de los noventa, momento en el cual se presentaron

procesos de consolidación con el objetivo de crear entidades más grandes.

Después de la fuerte crisis que impactó la economía fuertemente en 1999, la

incursión en este tipo de estrategias se detuvo casi en su totalidad, reactivándose

solo a partir del año 2003, momento en el que el sector financiero colombiano

comenzó a mostrar indicios de su recuperación. (ANIF, 2006)

Particularmente, el año 2005 se caracterizó por ser un año de gran agitación en el

sector financiero colombiano debido a los diferentes procesos de fusiones y

adquisiciones que se llevaron a cabo entre bancos comerciales, antiguas

corporaciones de ahorro y vivienda (CAVs) y corporaciones financieras (CFI).

Dentro de ellos se encuentra el caso referente a este estudio: la fusión entre el

Banco Caja Social y el Banco Colmena, que dio origen al Banco Caja Social

Colmena BCSC. Tomando como base una revisión extensiva de la literatura de

fusiones y adquisiciones a nivel mundial y aplicando la teoría descrita en los libros

de Mascareñas (2000) y Damodaran (2002), esta investigación identificó las

razones principales por las cuales estos bancos llevaron a cabo su consolidación,

analizando su posicionamiento antes y después de la misma. En este punto es

importante mencionar una de las limitaciones más evidentes en el desarrollo de

este proyecto: los resultados reportados por la nueva institución, la cuál fue

creada hace tan solo un año, son resultados preliminares de la fusión y no deben

considerarse como concluyentes para determinar el éxito o el fracaso de la

misma. Por esta razón, el análisis que presenta esta investigación busca dar a

conocer el estado actual de la institución un año después de haber sido

consolidada.

Sin embargo, este caso resulta interesante debido a que, luego de presentarse la

fusión de las organizaciones, las redes comerciales se mantuvieron intactas,

creando un banco comercial con dos marcas diferentes, caso bastante particular

en los procesos de consolidación de entidades bancarias, considerando que,

generalmente, luego de un proceso de fusión y/o adquisición, los bancos integran

12

sus redes comerciales y diversifican su portafolio de productos apoyándose en el

posicionamiento de la contraparte del proceso. Además, la integración de dos

entidades del mismo accionista resulta igualmente particular, dado que esta

situación permite concluir sobre razones y expectativas del proceso diferentes a

las expuestas en la teoría, así como también plantea un cuestionamiento sobre la

forma en que fue desarrollado el proceso y las condiciones del mismo.

Así, este documento se encuentra dividido en 6 capítulos: El primero recoge los

conceptos claves en el tema de fusiones y adquisiciones, las razones principales

por las cuales se llevan a cabo estos procesos, haciendo énfasis en las entidades

de crédito, y la evidencia internacional y nacional encontrada. El segundo capítulo

expone el desempeño del sector de establecimientos de crédito en Colombia de

1997 a 2005 y los principales cambios que se han presentado en cuanto a la

concentración de activos y pasivos de dichas entidades durante este periodo. En

el tercer capítulo se exponen los antecedentes y estrategias de la Fundación

Social, accionista mayoritario del BCSC, así como también un análisis del

desempeño de los bancos nueve años antes de haberse presentado la fusión

(1995 a 2004). El cuarto capítulo recoge las razones principales por las cuales fue

llevado a cabo el proceso y el desarrollo del mismo desde sus inicios. En el

capítulo 5 se muestran los resultados a diciembre del 2005 del BCSC en

comparación con los resultados obtenidos a diciembre de 2004 por el Banco Caja

Social y por el Banco Colmena, para luego comparar su desempeño con el sector

de establecimientos de crédito un año después de haberse realizado la fusión

(junio 2005 a junio 2006), enfatizando en las diferencias en desempeño que

reportó el BCSC en comparación con estos dos grupos. Por último, en el capítulo

sexto se muestran las conclusiones de este estudio, derivadas del contraste de la

teoría con el estudio de caso realizado, además de resaltar los principales

hallazgos encontrados en el tema.

13

OBJETIVOS

Objetivo general

Analizar el proceso de fusión del Banco Caja Social y Colmena, para establecer

conclusiones sobre las razones principales que lo impulsaron y su posición actual

en el sector bancario.

Objetivos específicos

• Caracterización del sector bancario colombiano y del Banco Caja Social y

Colmena.

• Análisis de las principales razones por la que se llevó a cabo la fusión,

considerando la visión de los participantes.

• Descripción y análisis del proceso de fusión y de la situación actual del Banco

Caja Social Colmena (BCSC).

• Análisis del impacto que ha tenido la fusión sobre el sector bancario.

14

METODOLOGÍA

La metodología utilizada para el desarrollo de esta investigación tuvo 6 fases,

cada una de las cuales contrasta con los capítulos desarrollados en el documento

y con los objetivos del mismo. El orden en el que se desarrollaron estas etapas y

el objetivo de cada una de ellas se muestran en el Gráfico 1.

Gráfico 1: Metodología

Revisión bibliográfica

Análisisdel sector

Análisisde las firmas

Descripción yrazones del proceso

Análisisde

resultadosConclusiones

Entender a profund idad el tema de fusiones y adquisiciones, a n ivel naciona l e internacional.

Caracterizar e l sector en el cual se desenvolvían las f irmas de acuerdo a su desempeño

Entender la situación de las firmas antes de que se realizara la fusión

Entender cómo fue llevado a cabo el proceso y las motivaciones que lo impulsaron

Establecer diferencias entre los resultados obtenidos hasta el momento por e l BCSC y los que presentaban las entidades por separado.

Contrastar las razones teóricas de los procesos de fusiones y adquisiciones con las que impulsaron el proceso de formación del BCSC y concluir sobre su desempeño hasta el momento .

Revisión bibliográfica

Análisisdel sector

Análisisde las firmas

Descripción yrazones del proceso

Análisisde

resultadosConclusiones

Entender a profund idad el tema de fusiones y adquisiciones, a n ivel naciona l e internacional.

Caracterizar e l sector en el cual se desenvolvían las f irmas de acuerdo a su desempeño

Entender la situación de las firmas antes de que se realizara la fusión

Entender cómo fue llevado a cabo el proceso y las motivaciones que lo impulsaron

Establecer diferencias entre los resultados obtenidos hasta el momento por e l BCSC y los que presentaban las entidades por separado.

Contrastar las razones teóricas de los procesos de fusiones y adquisiciones con las que impulsaron el proceso de formación del BCSC y concluir sobre su desempeño hasta el momento .

Fuente: Autores

Para la elaboración de este documento se utilizaron tres fuentes relevantes de

información. Estas fueron:

a. Revisión teórica

En primera instancia, se llevó a cabo una revisión de la teoría general en el

tema de fusiones y adquisiciones y su aplicación en el sector de

establecimientos de crédito. La mayoría de los documentos encontrados

principalmente a través de las bases de datos Business Source Premier,

Econlit y JStor se enfocan en el análisis de las tendencias de recomposición

del sector en Europa y Estados Unidos. Las bases de datos ANIF y

Benchmark permitieron una aproximación al caso colombiano.

15

b. Revisión de fuentes secundarias

La principal fuente secundaria utilizada fueron los archivos de la

Superintendencia Financiera de Colombia, los cuales sirvieron como base

para realizar el análisis cuantitativo que aquí se presenta. Sobre los datos

reportados por la Superintendencia se calcularon los indicadores de

rentabilidad, productividad, eficiencia y solvencia del sector financiero

colombiano (1997-2004), de los bancos involucrados en el proceso de

consolidación (1995-2005) y de la nueva entidad (2005-2006). Las fórmulas

utilizadas para dichos cálculos se muestran en el Anexo 1.

La segunda fuente secundaria que se utilizó para la elaboración de este

documento fueron artículos de prensa y comunicados emitidos por la

Fundación Social referentes al proceso de fusión. Estos artículos fueron

encontrados en su mayoría a través de las bases de datos de los principales

periódicos del país (El Tiempo, Portafolio y El Espectador), además de revistas

de circulación nacional e internacional.

c. Entrevistas a profundidad

Con el objetivo de profundizar en el desarrollo del proceso de fusión del Banco

Caja Social y del Banco Colmena y en las razones que motivaron a los

directivos de la Fundación Social para tomar esta decisión se realizaron 2

entrevistas a profundidad. Las personas entrevistadas fueron el Dr. Eduardo

Villar, Vicepresidente Corporativo de la Fundación Social, y Jorge Alberto

Linares, Vicepresidente Financiero de la misma organización.2 El formato que

se utilizó para ambas entrevistas fue el mismo y constó de 14 preguntas

abiertas, dando oportunidad a preguntas adicionales en caso de que fuese

2 Además de los dos directivos entrevistados, se intentó entrevistar a la Dra. Eulalia Arboleda, Presidenta del BCSC, al Dr. José Fernando Durán, Vicepresidente Comercial del BCSC y al Dr. Luís Fernando Gómez, Gerent e de Micro-Crédito del BCSC. Sin embargo, debido a sus limitaciones de tiempo las entrevistas no pudieron concretarse.

16

necesario. El cuestionario diseñado para las entrevistas se encuentra en el

Anexo 2 y la trascripción de las mismas se encuentra en el Anexo 3.

Por último, debido a la gran cantidad de siglas que arrojó la investigación

realizada a partir de estas fuentes, se incluye un glosario de siglas (ver Anexo 4)

con el fin de facilitar el manejo del documento para el lector.

17

1. Fusiones y adquisiciones

1.1. Conceptos básicos

1.1.1. Adquisición

Una adquisición se refiere a la compra de una compañía por parte de otra,

proceso en el cual no es necesario mezclar los patrimonios de las empresas

compradora y vendedora, sino que la empresa adquiriente puede tomar el control

de la firma adquirida al poseer la mayoría de sus acciones.

Existen varias formas en las cuales una firma puede adquirir a otra firma, tales

como es el caso de una fusión, consolidación, compra de acciones (tender offer) y

adquisición de activos (Damodaran, 2002). (Ver Gráfico 2). Con esto se puede

afirmar que una fusión es una forma de adquirir una firma por parte de otra.

Gráfico 2: Clasificación de adquisiciones

Una firma puede ser adquirida por:

Otra Firma

Fusiones

Consolidación

Tender Offer

Adquisición de Activos

Firma adquirida pasa a ser parte de la firma adquiriente; es necesaria la aprobación por parte de los accionistas de los dos firmas.

La f irma adquirida y adquiriente forman una nueva empresa; es necesaria la aprobación por parte de los accionistas de las dos firmas.

La f irma adquirida continúa existiendo y fo rman una nueva empresa; los tender offer exitosos terminan convirtiéndose en fusiones para los accionistas. No es necesaria la aprobación por parte de los accionistas.

La f irma continúa intacta, pero los activos son trasferidos a la firma adquirien te. En última instancia, la firma es liquidada.

Su prop ia gerencia e inversionistas externos

Compra La f irma continúa existiendo como un negocio privado. Es usua l que esta transacción estéacompañada de un tender offer.

Una firma puede ser adquirida por:

Otra Firma

Fusiones

Consolidación

Tender Offer






Fusiones

Consolidación

Tender Offer






Fusiones

Consolidación

Tender Offer






Fusiones

Consolidación

Tender Offer










Fuente: Damodaran, 2002

1.1.2. Fusiones

Una fusión hace referencia a un acuerdo realizado entre dos o más sociedades

con personería jurídica independiente, en el cual se comprometen a unir sus

patrimonios y así conformar una nueva sociedad. (Ver Gráfico 3). En el caso

18

específico en el que una empresa absorbe los patrimonios de las otras empresas

involucradas en el acuerdo, se le llama fusión por absorción (Ver Gráfico 4) y

cuando las firmas implicadas en el proceso acuerdan crear una nueva sociedad,

se le llama consolidación (Mascareñas, 2000). En el contexto de las fusiones y

consolidaciones se tiene en cuenta un precio de adquisición, que es el precio que

será pagado por la firma adquiriente a los accionistas de la empresa adquirida

(Damodaran, 2002).

Gráfico 3: Fusión de empresas

Empresa A Empresa B Empresa Fusionada Empresa A Empresa B Empresa Fusionada

Fuente: Autores

Gráfico 4: Fusión por absorción de empresas

Empresa A Empresa B Empresa AEmpresa A Empresa B Empresa A

Fuente: Autores

1.1.3. Razones generales para llevar a cabo una fusión o adquisición3

• Integración horizontal y operativa: Se presenta en empresas del mismo sector

industrial. La sinergia operativa se puede obtener por medio del aumento de

los ingresos en el largo plazo o con la reducción de costos, obteniendo

economías de escala y de alcance que llevarían a aumentar el poder de

mercado de la empresa fusionada.

3 Este apartado se apoya en Mascareñas (2000)

19

• Economías de integración vertical: Se presenta en compañías de otros

eslabones de la cadena de valor-integración hacia delante y hacia atrás. La

integración vertical hacia delante ocurre entre empresas de diferente actividad

que vende los productos terminados de las firmas productoras de bienes y/o

servicios. La integración vertical hacia atrás se refiere a la integración de una

firma productora con aquella que le provee materia prima e insumos para su

proceso de producción (Hill, 2005). Este proceso facilita la coordinación y

administración, reflejadas en términos de reducción de costos. Ésta se puede

apreciar en economías de tecnología, eliminación de costos contractuales,

reducción de nóminas, de mercadeo y publicidad y coordinación de los

procesos de producción.

• Eliminación de una gestión ineficiente: Se refiere a mejorar la administración

de la empresa adquirida por parte de la gerencia de la empresa adquiriente

incrementando sus ingresos, reduciendo los costos y, así, poder aumentar sus

utilidades. Esto resulta después de encontrar la posibilidad que la gerencia de

la firma adquiriente tiene la capacidad de realizar una gestión mejor y más

adecuada para la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo que la

gerencia de la firma adquirida.

• Ventajas fiscales no aprovechadas: Implica la posibilidad de un pago de

impuestos de la empresa fusionada menor al de la suma de los de las

empresas si se consideran cada una por separado. Algunas de las sinergias

fiscales se pueden dar por la compensación de pérdidas, que se da cuando

una compañía rentable adquiere a otra con pérdidas, o viceversa, con el

propósito de disminuir sus utilidades y así pagar menos impuestos o trasladar

el pago de estos hacia un período fiscal futuro. Otra puede ser las concesiones

fiscales, que se da al beneficiarse la empresa adquiriente de las concesiones

fiscales de la firma adquirida, que pueden ser créditos por impuestos pagados

sobre inversiones, deducciones impositivas en el exterior o por concepto de

las pérdidas acumuladas. También encontramos la revalorización de activos

depreciables, cuando se posean activos cuyo valor de mercado sea superior a

20

su valor en libros para volver a amortizarlos a precios de mercado; y los

ahorros fiscales por ciclos complementarios, que se dan cuando las empresas

fusionadas tienen ciclos empresariales diferentes o poco correlacionados, con

lo que se puede producir un efecto de reducción de impuestos de la empresa

fusionada.

• Las fusiones como empleo de excedente de fondos: Adquisición de empresas

vía excedentes de caja cuando no es posible reinvertirlos en la misma firma o

sea menos rentable hacerlo, es decir, cuando la rentabilidad de la empresa

sea inferior al costo de oportunidad del capital y/o no se repartan dividendos a

los accionistas de la firma. En este caso se invierte en la compra de empresas

cuya ganancia operacional tenga un valor presente neto positivo, con el fin de

crear valor al dinero invertido por los accionistas de la firma adquiriente.

• Combinación de recursos complementarios: Fusión o adquisición de empresas

para aprovechar los recursos de ambas firmas, tal como complementariedad

en productos, procesos, canales de distribución o conocimiento. También se

puede dar el caso que empresas grandes se fusionen para aumentar sus

ganancias o cuando una de las empresas tiene dificultad para encontrar

buenos directivos o para entrenar a los que actualmente tiene.

1.1.4. Razones específicas para llevar a cabo fusiones y adquisiciones de

las entidades de crédito

Los beneficios que puede traer consigo un proceso de fusión o adquisición se

presentan en diferente magnitud para cada industria. En el sector de

establecimientos de crédito existen cuatro beneficios fundamentales que se

pueden alcanzar a través de un proceso de integración. Estos son: adquisición de

economías de escala, aprovechamiento de economías de alcance, incremento en

el alcance de las estrategias de comunicación y mejoramiento en la capacidad

tecnológica del análisis de riesgo.

21

Las economías de escala representan una reducción de los costos de producción

y de ventas, ya que al incrementar su volumen, los costos fijos se distribuyen

entre un mayor número de unidades (Sanabria, 2005). En los establecimientos de

crédito los costos de producción están reflejados en los costos de las

transacciones facturadas, como lo son la apertura de una nueva cuenta de

ahorros, el registro, aprobación y seguimiento de un crédito y la valoración de

riesgo para nuevas inversiones, entre muchas otras. Los costos fijos están

representados por los gastos de administración y, gran parte de estos, por las

inversiones en infraestructura tecnológica adecuada para operar día a día.

Broaddus y Alfred (1998) argumentan que las economías de escala que se

pueden aprovechar como consecuencia de la distribución de los costos de

infraestructura tecnológica fueron el motor principal de la ola de fusiones que se

presentó a partir de los años ochenta en Estados Unidos. Con el manejo digital de

las bases de datos de los clientes se presentan ahorros significativos en los

costos de transacción, los cuales se incrementan a medida que la base de datos

se hace más extensa. Este hecho, acompañado de la rapidez y eficiencia con la

cual se pueden compartir las bases de datos, constituye un argumento

fundamental para llevar a cabo procesos de integración (Broaddus y Alfred, 1998).

Sin embargo, los procesos de fusión exigen considerar el riesgo adicional que se

presenten des-economías de escala. A medida que se incrementa el tamaño de la

organización, los directivos pueden encontrar una mayor dificultad en

administrarla eficientemente y adaptarla a cambios posteriores, lo cual resulta en

duplicación de actividades administrativas, fallas en la comunicación del banco y

debilidad en el control interno del mismo. (The Economist, 2006).

En relación a las economías de alcance, que hacen referencia al hecho de que los

recursos de diferentes negocios pueden compartirse y crear diversas

oportunidades bajo el mismo liderazgo, Elfakhani, Ghantous y Ballbaki (2003)

sugieren que los beneficios de estas se derivan propiamente de las diferencias y

similitudes de las compañías que se consideran en un proceso de integración. Si

22

las compañías a fusionarse pueden considerarse como rivales, la duplicación de

funciones y de estrategias comerciales puede llevar a aumentar los costos de la

nueva organización. En caso contrario, una fusión de compañías

complementarias puede llevar a generar mayor valor a través de la explotación de

diversas sinergias.

Del aprovechamiento de las economías de alcance se deriva un beneficio

adicional: el aprovechamiento de las tecnologías de comunicación. Uno de los

grandes costos de los establecimientos de crédito, y de la mayoría de industrias

en general, es el costo de llegar a los clientes. Las inversiones en publicidad y

mercadeo, representan tan solo uno de los componentes de esta inversión. En el

sector bancario específicamente, el costo de colocación de cajeros automáticos

de tal forma que estén disponibles para el cliente, constituye una de las

inversiones más significativas de la industria. Estos costos pueden ser reducidos

a través de integraciones con instituciones que ya hayan desarrollado una red

tecnológica lo suficientemente amplia para comunicarse con sus clientes, como se

dio en el caso de Bancolombia y Conavi (ANIF, 2006), proceso que se discutirá

más adelante.

Por último, el desarrollo tecnológico de ciertos establecimientos de crédito

disminuye el riesgo de inversión de los mismos. Los costos de análisis de riesgo

tienden a ser elevados, considerando que las inversiones deben ser manejadas lo

más eficientemente posible con el fin de proteger la organización. (The

Economist, 2006). Además, los instrumentos tecnológicos de valoración del riesgo

crediticio tienden a ser más precisos a medida que se incrementa el número de

clientes, ya que se aumenta la base sobre la que se realizan los cálculos. Así, al

mejorar las herramientas de análisis y, como consecuencia, la toma de decisiones

en el manejo del portafolio de inversión de los establecimientos de crédito, se

pueden presentar ahorros significativos y mejoras en eficiencia, debido

principalmente al incremento del número de clientes.

23

1.2. Evidencia internacional

El sector de establecimientos de crédito, en especial el sector bancario, se ha

visto afectado por una ola de fusiones y adquisiciones presente en las últimas dos

décadas. El número de bancos en Europa decreció de 12.670 a 8.395 entre 1985

y 1999, mientras que la participación de mercado de los 5 principales bancos de

los 15 países que integraban inicialmente la Unión Europea creció del 12% al

57.1% durante el mismo periodo (Beitel, Schiereck y Wahrenburg, 2004). En

Estados Unidos el número de bancos decayó de 14.500 a 10.000 entre 1985 y

1995, y se registraron 3.100 fusiones de bancos desde 1983 hasta 1994 (Spiegel,

Gart y Gart, 1996).

La intensa reestructuración del sector ha sido resultado de cambios en la

regulación de estas entidades, así como también el retraimiento de barreras entre

bancos y otras compañías, consecuencia directa de las presiones del mercado.

Gracias al proceso de liberación de las leyes que prohibían la apertura de

sucursales de algunos estados en EE.UU., las cuales intentaban, desde el siglo

XIX, proteger a los consumidores de compañías financieras grandes,

centralizadas y burócratas, la tendencia hacia las fusiones y adquisiciones

comenzó a despegar, llegando a estallar en 1981, año en el que se comienzan a

registrar grandes cambios en la composición del sector (Broaddus y Alfred, 1998).

Sin embargo, la desregulación por si sola no puede considerarse como una causa

directa de la gran dinámica que ha caracterizado el sector bancario. Si bien es

cierto que a partir del momento en que se modificaron los parámetros que regían

estas instituciones se han llevado a cabo fusiones y adquisiciones significativas, la

desregulación sólo constituye una herramienta necesaria para que las anteriores

pudieran llevarse a cabo. Así, tal como se describió en el apartado anterior, los

beneficios que pueden adquirir los establecimientos de crédito bajo un proceso de

integración son significativos, siempre y cuando se elijan las instituciones

adecuadamente.

24

Un estudio de las mega-fusiones en la industria bancaria de Estados Unidos

realizado por Elfakhani, Ghantous y Ballbaki (2003) muestra claramente cómo la

naturaleza de las compañías puede llegar a generar valor en la organización,

antes, durante y después de realizado el proceso de integración. La fusión

Travelers-Citicorp, llevada a cabo en 1998, mostró un incremento en el precio de

la acción del 26% para los accionistas de Travelers y del 18.7% para los de

Citicorp, en el día del anuncio. Una de las razones que los autores proponen para

explicar tan elevados retornos, es la complementariedad de las organizaciones.

Antes de que se llevara a cabo el proceso de integración, Travelers Group era

una compañía que prestaba diversos servicios financieros, como inversión,

manejo de activos y seguros de vida y de propiedad; mientras que Citicorp estaba

concentrada en el negocio bancario. Dado que ambas organizaciones se

complementaban directamente, tanto en servicios como en productos, el mercado

reaccionó positivamente al anuncio (Elfakhani, Ghantous y Ballbaki, 2003).

Sin embargo, no todas las compañías que ofrecen servicios complementarios a

los del sector bancario pueden llegar a considerarse como un blanco de

integración. La banca de inversión es un ejemplo de ello. Esta área del sector

financiero se caracteriza por ser tomadores de grandes riesgos, por lo cual no son

organizaciones altamente valoradas en el mercado accionario. Además, los

empleados de estas compañías devengan salarios superiores a los del promedio

del sector bancario, costo que una compañía en proceso de fusión no puede

asumir rápidamente. (The Economist, 2006).

Existe, además, otra preocupación alrededor de los grandes procesos de fusiones

y adquisiciones en el sector financiero a nivel mundial, sobre la cual no se pueden

argumentar beneficios para la organización. Esta es la ambición de gerencial,

argumento que posee dos componentes: El interés del gerente en dirigir una

compañía más grande y el temor que siente de que otra compañía lo absorba.

Schranz (1993) realizó una comparación sobre el desempeño de los bancos

norteamericanos en dos estados: uno en el que la regulación permitía las fusiones

y adquisiciones y otro en el que había una fuerte oposición hacia ellas. Como

25

conclusión, este estudio señala que los bancos que se encuentran expuestos a

procesos de integración tienen un mejor desempeño en términos de margen de

utilidad, y que otros incentivos para los gerentes, como la propiedad sobre

acciones, pierden validez a medida que las barreras para una fusión o adquisición

desaparecen (Schranz, 1993). Así, a medida que el gerente percibe el miedo de

ser adquirido de forma hostil si no mejora sus condiciones, el crecimiento de la

organización se convierte en un factor clave para no caer en manos de sus

competidores, dado que es mucho más difícil la adquisición hostil de una empresa

de mayor tamaño.

Los procesos de integración aquí mencionados, constituyen tan solo una fracción

del crecimiento vertiginoso que se está presentando a nivel mundial en el sector

bancario y de otros establecimientos de crédito. Si esta ola de fusiones y

adquisiciones continúa por más tiempo hasta que se de la formación de grandes

conglomerados financieros, es una duda que ha generado debate entre los

estudiosos del tema. Aunque algunos afirman que las desventajas de las fusiones

realizadas en el pasado han comenzado a hacerse evidentes en términos de

pérdida de rentabilidad y de capacidad de operación, hay quienes sostienen que

estos efectos son tan sólo una reacción natural de corto plazo que será superada

una vez la nueva organización logre adaptarse al entorno cambiante. A pesar de

este debate, la tendencia hacia las fusiones y adquisiciones en el sector bancario

sigue en aumento, especialmente en países donde los grandes jugadores de la

banca comercial no se habían inclinado hacia la consolidación. (The Economist,

2006).

1.3. Fusiones de los establecimientos de crédito en Colombia

A pesar que el interés en la investigación de las fusiones y adquisiciones del

sector financiero colombiano es reciente, las grandes reestructuraciones

comenzaron a gestarse desde la década de los noventas, momento en el cual se

da inicio al rediseño del sistema financiero y a la recuperación del sector, luego de

la crisis de los ochenta. Una de las principales razones que dirigieron estos

26

fenómenos y que se conserva hasta hoy día, es el hecho de que Colombia no

posee un mercado de capitales lo suficientemente desarrollado que permita a las

organizaciones acceder a recursos de financiamiento más económicos. Así, las

entidades crediticias tendieron a fusionarse con el fin de incrementar sus

recursos. La crisis económica de 1999 causada, principalmente, por un aumento

en las tasas de interés real, permite dividir los movimientos orgánicos del sector

financiero, en términos de condiciones, motivaciones y magnitud de los mismos,

en dos etapas: antes y después de la crisis.

1.3.1. Fusiones anteriores a la crisis de 1999

Las fusiones de este periodo fueron resultado de diversos factores económicos

que, combinados, dieron solidez y confianza al sector financiero para que se

llevaran a cabo estos procesos. Primero, el crecimiento económico favorable que

se dio durante 1990 y 1995, trajo consigo una entrada masiva de capital

extranjero, el cual fue canalizado en su mayoría por el sector financiero, dándole

un mayor protagonismo en la economía del país. Además, la privatización de las

instituciones que manejaba anteriormente FOGAFIN, incrementó la participación

de la banca privada. Por último, la liberación financiera dio pie a la creación de

múltiples entidades bancarias (ANIF, 2006).

Bajo este panorama se llevaron a cabo cuatro fusiones significativas, en términos

de magnitud: BIC - Banco de Colombia, Banco Cafetero - Concasa, Las Villas –

Ahorramás y Corpavi - CAV Colpatria - Banco Colpatria. El principal motor de

estos procesos de integración fue la búsqueda de complementariedad en el

pasivo y la cartera de las entidades involucradas, así como también incrementar

su tamaño para ofrecer más servicios. (ANIF, 2006)

El resultado de esta etapa no fue del todo favorable al contrastarla con los

objetivos mencionados, ya que estas terminaron siendo “fusiones gemelas”.4 A

4 Fusiones gemelas: Son aquellas fusiones que se dan entre organizaciones que desempeñan las mismas actividades dentro del mismo sector productivo. El beneficio de estos procesos proviene del crecimiento en el número de clientes y de la reducción de costos por aumento de eficiencia.

27

pesar que la fusión del BIC y el Banco de Colombia dio origen a Bancolombia, el

banco más grande del país, la complementariedad del pasivo no se hizo evidente,

inclinándose más hacia los depósitos de ahorro, fortaleza del Banco de Colombia.

La fusión del Banco Cafetero y Concasa resultó en la constitución de la entidad

bancaria Bancafé, el segundo banco más grande de Colombia, en ese entonces,

y el quinto actualmente. A pesar que los depósitos lograron diversificarse luego de

la integración, la cartera quedó concentrada en crédito comercial e hipotecario,

restándole importancia al crédito de consumo, negocio de gran importancia para

el Banco Cafetero. En el caso de Las Villas y Ahorramás, la complementariedad

no se hizo evidente, ya que ambas entidades se encontraban inmersas en el

mismo negocio, pero con diferentes nichos de mercado y de cobertura a nivel

nacional; esta fue más una estrategia de expansión y de búsqueda de economías

de escala que de diversificación del portafolio. Por último, la fusión de Corpavi,

UPAC Colpatria y Banco Colpatria resultó en una tenue diversificación de la

cartera, gracias a la complementariedad que las dos primeras entidades tenían

con el Banco Colpatria (ANIF, 2006).

Así, esta primera fase de fusiones y adquisiciones en el país resultó en la

formación de entidades de mayor tamaño, más no en grandes conglomerados

financieros que, a partir de la diversificación de sus actividades, lograran ampliar

su portafolio de servicios. Sin embargo, y a pesar de que la crisis de 1999 logró

impactar fuertemente las fusiones antes mencionadas, el sector financiero logró

retomar su estrategia de integración, con miras a incrementar su eficiencia y

rentabilidad, sobretodo en el sector bancario.

1.3.2. Fusiones posteriores a la crisis de 1999

Después de la crisis, la economía del país entró en una etapa de recuperación

constante, donde la mayoría de los sectores se movieron y se mueven

actualmente en un entorno macroeconómico favorable. La economía volvió a

crecer positivamente a partir del año 2000, impulsada por un aumento en el

consumo privado y en la inversión extranjera. Además, el sector financiero ha

28

mostrado un crecimiento razonable de las utilidades, dando mayor confianza y

sostenibilidad al sistema.

Las reestructuraciones del sector financiero colombiano, específicamente del

sector bancario, que se derivaron de la recuperación de la crisis, inician a partir

del 2004, año en el que estas entidades pudieron volver a concentrarse en el

desarrollo y ejecución de estrategias a largo plazo, luego de tres años de

saneamiento de sus activos. (Javier Fernández Riva Asociados, 2005).

Adicionalmente, la recuperación del sector indicó un momento decisivo para

producir mejoras en eficiencia y diversificar el riesgo crediticio, a partir de

procesos de integración comercial. Por último, con la firma del Tratado de Libre

Comercio con Estados Unidos, el sector se está moviendo hacia la búsqueda de

nuevos y mejores mecanismos para competir, sobretodo en mercados donde la

complementariedad de los servicios es fundamental para el crecimiento de las

utilidades (ANIF, 2006).

Bajo esta perspectiva seis fusiones significativas para el sector bancario se

llevaron a cabo luego de la crisis de 1999: Bancolombia – Conavi – Corfinsura,

Banco Tequendama – Sudameris, Davivienda – Banco Superior, Davivienda –

Bancafé, BBVA – Granahorrar y Banco Caja Social – Colmena, objeto de este

estudio. Cada uno de estos movimientos tuvo razones de fondo y resultados

aparentemente diferentes, pero, en términos generales, la motivación fue la

misma: fortalecer y modificar su portafolio de servicios para sobrevivir en un

entorno más competitivo.

La fusión Bancolombia – Conavi – Corfinsura hizo parte de una estrategia de

expansión a nivel nacional e internacional. Además, bajo la premisa de formar una

plataforma de servicios multiproducto, la fusión con un banco especializado en

crédito hipotecario (Conavi) y con una corporación financiera (Corfinsura) parecía

ser la alternativa más rentable. Con la fusión se logró la reestructuración de la

cartera, enfocándose principalmente en la cartera comercial; además de lograrse

la reestructuración del pasivo, el cual se ha enfocado hacia cuentas y depósitos

29

de ahorro. Por último, la tecnología de punta de Conavi fue transferida

directamente a las otras dos entidades logrando una mayor explotación de

sinergias (ANIF, 2006). Para ver una descripción de los bancos antes y después

de la fusión ver Tabla 1.

Tabla 1: Fusión Bancolombia – Conavi (Julio-2005) Sep-05

Bancolombia Conavi Bancolombia S.AActivos (mill. de COP) 13.847.437 4.638.778 22.019.879

Part. en total (%) 14,9 5,0 21,5Tamaño Grande Mediano GrandePosic ión en tamaño 1 8 1

Cartera 7.036.950 2.279.348 12.386.816Part. en total (%) 21,5 4,7 22,5

Depósitos y Exibilidades 8.777.622 3.816.260 13.453.862Part. en total (%) 13,4 5,8 18,7

No. Empleados 7.027 3.977 N.D.No. Oficinas 377 257 N.D.Composición cartera (%)

Comercial 80,0 35,2 73,2Consumo 20,0 9,8 15,9Hipotecaria 0,0 55,0 10,9

Composición depósitos y exigibilidadesCtas. Ctes 31,7 0,5 19,5CDT y CDT (v.cst) 27,5 18,3 23,6Ctas Ahorro y dep. de ahorro 38,9 77,5 54,1

Dic-04

Fuente: ANIF (2006)

La fusión del Banco Tequendama con Sudameris, entidades pertenecientes a la

familia Gilinski, fue resultado de la búsqueda de economías de escala y de la

eliminación de la duplicación de funciones. Además, siendo estos dos bancos de

tamaño relativamente pequeño, una mayor participación y mejor posicionamiento

en el mercado constituía un reto difícil para ambas entidades trabajando por

separado. Así, esta integración responde a dos estrategias claves para su

supervivencia: disminución de costos y expansión a nivel nacional. (Javier

Fernández Riva Asociados, 2005).

En el caso de Davivienda y Banco Superior, la fusión responde a una búsqueda

de diversificación de servicios, reforzada por el hecho que Davivienda, a partir del

momento de la fusión, tiene los derechos de franquicia de la tarjeta de crédito

Diners Club International. (Javier Fernández Riva Asociados, 2005). Además,

antes de la fusión existía cierta complementariedad en el pasivo: Davivienda se

30

concentraba en depósitos de ahorro, mientras que el Banco Superior lo hacía en

CDTs (ANIF, 2006). Por último, esta integración responde al interés de ingresar

en mercados en los que los clientes participan escasamente, así como también

apropiarse de la tecnología de punta, know how del Banco Superior. (Javier

Fernández Riva Asociados, 2005). Para ver una descripción de los bancos antes

y después de la fusión ver Tabla 2.

Tabla 2: Fusión Davivienda – Banco Superior (Octubre-2005) Sep-05

Davivienda B. Superior Davivienda B. Su perior Dav - SuperiorActivos (mill. de COP) 6.000.267 123.035 6.873.553 1.191.863 8.065.416

Part. en total (%) 6,5 1,2 6,7 1,2 7,9Tamaño Mediano Pequeño Mediano Pequeño MedianoPosic ión en tamaño 5 18 4 18 3

Cartera 2.843.486 768.806 2.942.799 809.370 3.752.169Part. en total (%) 5,9 1,6 5,3 1,5 6,8

Depósitos y Exibilidades 4.320.617 885.437 5.167.437 964.186 6.131.623Part. en total (%) 6,6 1,4 7,2 1,3 8,5

No. Empleado s 3.922 1.023 3.836 1.032 4.868No. Oficinas 377 257 216 56 272Composición cartera (%)

Comerc ial 36,0 8,9 37,2 8,2 31,1Consumo 25,9 91,1 32,6 91,8 45,1Hipotecar ia 40,4 0,0 33,7 0,0 26,6

Composición depósitos y exigibilidadesCtas. Ctes 8,5 21,6 6,6 19,8 8,7CDT y CDT (v.cst) 34 60,1 27,4 65,8 33,4Ctas Ahorro y dep. de ahorro 55,3 14,4 54,1 12,9 56,5

Sep -05Dic-04

Fuente: ANIF, 2006

La fusión del BBVA con Granahorrar fue anunciada recientemente, el 30 de

octubre del 2005, por lo cual aún no se conocen resultados contables de esta

integración. Sin embargo, esta responde a la motivación del BBVA en

consolidarse como líder en el mercado hipotecario del país, al tiempo que

continúa fortaleciéndose en crédito comercial. (Equipo Nizkor, 2005). Además, la

expansión internacional del BBVA en América Latina fue otra de las

consideraciones que se tuvieron en cuenta al tomar esta decisión (ANIF, 2006).

Así, esta integración es resultado de dos componentes de expansión: expansión

en la participación del BBVA en el mercado hipotecario y expansión internacional

en América Latina por parte del mismo banco.

El caso del Banco Caja Social y Colmena no será discutido ampliamente en este

apartado, ya que constituye el objeto de análisis de esta tesis. Sin embargo, es

necesario decir que esta fusión responde a la necesidad de crear un banco de

31

mayor tamaño, ya que ambas entidades eran consideradas de tamaño mediano,

así como también a la complementariedad de servicios para mejorar su oferta a

los diferentes clientes que ambas entidades manejan. Dicha complementariedad

se deriva de la concentración en el negocio hipotecario de Colmena y en el

negocio de crédito para consumo y micro-crédito del Banco Caja Social. Luego de

la fusión, el pasivo de la nueva entidad, BCSC mostró una mayor tendencia hacia

las cuentas de ahorro y las cuentas corrientes, fuerte de ambas organizaciones.

La recomposición de la cartera es aún más evidente, ya que se profundizó

considerablemente en el crédito de consumo, sin dejar de lado el crédito

comercial y de vivienda.

En general, las fusiones que se han presentado en los últimos 7 años responden

a una estrategia de diversificación de productos y servicios para ofrecer al público,

al tiempo que se incrementa su participación en el mercado. Los casos descritos

anteriormente son prueba de que la diversificación en la cartera es evidente; no

obstante, existe una tendencia de consolidación del pasivo hacia cuentas de

ahorro y cuentas corrientes, pero esta es una respuesta general del sistema para

reducir costos, no solo de las entidades fusionadas. Por último, el sector

financiero colombiano da muestras de una tendencia hacia una mayor integración

en el mismo como una estrategia de competitividad, vista en términos de aumento

en la eficiencia, productividad y, sobretodo, rentabilidad para las entidades

involucradas.

2. Sector financiero colombiano

El sector financiero colombiano representaba, para finales del 2005, el 14.43% del

PIB, correspondiente a COP 40.8 billones, sin considerar los servicios de

intermediación financiera medidos indirectamente que representaban el 4.52%,

correspondiente a COP 12.77 billones. (Ver Gráfico 5).

32

Gráfico 5: Participación en el PIB por actividad económica (2005)

Agropecuario , silvicultura, caza y

pesca11,10%

Industria manufacturera

13,65%

Establecimientos financie ros, seguros,

inmueble s y se rv icios a las empre sas

14,63%

Servicios sociales, comunales y personales

20,89%

Come rcio, re paración, resta urantes y hoteles

10,63%

Construcción7,20%

Explotación de mina s y canteras6,61%

Transpo rte, almacenamiento y

comunicación6,49%

Servicios de interme dia ción

financie ra med ido s indire ctamente

4,67%

Electricidad , ga s y agua

4,15%

Fuente: Información DANE, Cálculos Autores

Luego de las diversas reestructuraciones que ha sufrido el sector, este se

componía, a diciembre del 2005, de 28 Bancos, 4 Corporaciones Financieras, 25

Compañías de Financiamiento Comercial, 10 Organismos Cooperativos de Grado

Superior y 9 Instituciones Oficiales Especiales. La participación en los ingresos

totales del sector, que ascienden a COP $30.32 billones, son generados

principalmente por el sector bancario, quien aporta un 70.18%, seguido por las

instituciones oficiales especiales que aportan un 14.8% a los ingresos. Los demás

participantes aportan de la siguiente forma: Compañías de Financiamiento

Comercial (5.0%), Corporaciones Financieras (3.2%), Sociedades

Administradores de Fondos de Pensiones y de Cesantías (3.0%), Servicios

Financieros (2.6%), Casas de Cambio (0.9%), Entidades Cooperativas (0.3%) y

Organismos Cooperativos de Grado Superior (0.03%) (Ver Gráfico 6).

33

Gráfico 6: Participación de los actores del sector en los ingresos (2005)

Bancos70,18%

Inst ituciones Of ic iales Especiales14,77%

Organismos Cooperativos de Grado

Superior0,03%

Cias. Financ iamiento Comercial

4,98%

Administradoras Fondos De Pensiones

Y De Cesantía2,99%

Corporac iones Financieras

3,18%

Servicios Financ ieros2,63%

Casas de Cambio0,89%

Entidades Cooperativ as

0,34%

Fuente: Benchmark, Cálculos Autores

Una de las características principales del sector, ha sido la progresiva evolución

que ha tenido luego de la crisis hipotecaria y del sector público que llevó a varios

países de América Latina, incluido Colombia, a una fuerte depresión económica

en 1999. El Gráfico 7 muestra la evolución del tamaño del sector en términos de

ingresos, activos, utilidades reportadas y patrimonio, desde el año 2002 hasta

finales del 2005. Allí se observa una tendencia marcada hacia un crecimiento

constante y estable, signo de su recuperación.

La recuperación del sector se hace más evidente al observar la inclinación más

pronunciada de las pendientes del Gráfico 7 entre el año 2003 y 2004, ya que es

allí donde se evidencian grandes saltos positivos y favorables en cada uno de los

rubros analizados. Entre el año 2003 y 2004, los ingresos crecieron un 21.4%, los

activos un 13.7%, las utilidades un 49.4% y el patrimonio un 20.5% Entre el 2004

y el 2005, el sector mostró un incremento en ingresos del 5.9%, en activos del

16.8%, en utilidades del 35.3% y en el patrimonio del 15.9%. Así, puede

considerarse que, a partir del 2004, el sector ha comenzado a estabilizar su

tendencia de crecimiento, luego de la recuperación que tuvo durante el 2003.

34

Gráfico 7: Evolución del tamaño del sector 2002-2005

020.000.00040.000.00060.000.00080.000.000

100.000.000120.000.000140.000.000160.000.000180.000.000

2.002 2.003 2.004 2.005

Ingresos (millones) Activos (millones) Utilidad (millones) Patrimonio (millones)

Fuente: Benchmark, Cálculos Autores

La rentabilidad sobre activos (ROA) registrada para el 2005 fue del 2.5%, superior

al promedio anterior a la crisis de 1999, el cual había sido del 2%. La rentabilidad

sobre el patrimonio (ROE) tuvo un comportamiento similar, siendo de 24.2% en el

2005, cuando el promedio registrado antes de la crisis de 1999 era tan solo del

10%. Sin embargo, estos resultados no son exclusivos: este mismo crecimiento

se observa en otros sectores de la economía, así como también en otros países

de América Latina, lo cual demuestra que la recuperación del sector se dio

conjuntamente con la recuperación económica de la región. Por ejemplo,

Argentina logró incrementar en 17 veces las ganancias bancarias luego de la

crisis, y en México y Bolivia esta proporción fue de más del 100%. (Sistema

BPR/Benchmark, 2005).

Además, a pesar del crecimiento y los signos de recuperación que muestra el

sector financiero en los últimos 3 años, éste apenas ha alcanzado a cubrir las

pérdidas registradas durante la última crisis. Se estima que las pérdidas en el

periodo 1998 - 2001 fueron de COP 7.8 billones, mientras que las ganancias del

periodo 2002-2005 fueron de COP 8.7 billones (ANIF, 2006). La bonanza

crediticia y el aumento de liquidez en la economía que se ha presentado en los

últimos 6 años, pueden ayudar a aumentar esta diferencia para obtener

35

resultados favorables en el sector. Sin embargo, se estima que las provisiones

bancarias deben aumentar considerablemente para recuperarse de la anterior

crisis, así como también prepararse para coyunturas futuras. La Superintendencia

Financiera ya está anticipando este hecho: en la Circular Externa 035 de 2005

emitió una norma para que las entidades financieras aumentaran sus provisiones

de cartera para lo cuál se les otorgó un plazo de 21 meses a partir de finales de

octubre. (Sistema BPR/Benchmark, 2005). Esto demuestra que el vigilante ha

aprendido la lección: el sector financiero necesita un respaldo patrimonial

importante para evitar crisis futuras.

Así, las utilidades que han sido recogidas en este periodo de crecimiento ya

deben empezar a ser destinadas a la reserva en el caso de algunas entidades,

minimizando las oportunidades de inversión que el sector puede tener en otras

actividades estratégicas, como lo puede ser la expansión a través de fusiones y

adquisiciones. Sin embargo, el sector bancario es uno de los subsectores que ha

mostrado mejor desempeño en los últimos años, por lo cual la restricción sobre el

patrimonio que plantea la nueva regulación, no constituye un limitante para su

crecimiento.

2.1. Establecimientos de crédito

Los competidores directos del Banco Caja Social y Colmena es el grupo de

establecimientos de crédito, tanto en productos de activos como de pasivos, razón

por la cual constituye la unidad de análisis de este estudio. De acuerdo al artículo

2° del Estatuto Orgánico del Sistema Financiero (modificado bajo la Ley 454 de

1998 – artículo 54) son considerados establecimientos de crédito “aquellas

instituciones financieras cuya función principal consista en captar en moneda local

recursos del público en depósitos, a la vista o a término, para colocarlos

nuevamente a través de préstamos, descuentos, anticipos u otras operaciones

activas de crédito.” Las instituciones financieras que comprenden este objeto

social son los establecimientos bancarios, corporaciones financieras,

36

corporaciones de ahorro y vivienda, compañías de financiamiento comercial y

cooperativas financieras.

2.1.1. Breve reseña histórica5

Desde la primera intervención del Estado colombiano en el sistema bancario, que

se dio en 1923 con la creación de la Superintendencia Bancaria y el Banco de la

República bajo la misión Kemmerer, se ha notado su continua preocupación por

la estructuración de plazos y especialización de entidades financieras. La creación

del Banco Central Hipotecario, la Caja Agraria, el Instituto de Crédito Territorial

(ICT) y el Instituto de Fomento Industrial (IFI) en la primera mitad del siglo,

constituye el inicio de los esfuerzos de las autoridades por democratizar el crédito

e impulsar el sector productivo. Además, la creación de los bancos gremiales y el

trato especial que se dio en la regulación para algunas entidades especializadas,

como por ejemplo el acceso a recursos del Banco de la República sin ser

accionistas de éste, reforzaron la política de fomento.

Bajo este esquema de especialización nacen las Corporaciones Financieras, en

1961, con el fin de canalizar recursos para el sector industrial e incluir a entidades

extra-bancarias en la estructura del sector, y las Corporaciones de Ahorro y

Vivienda (CAVs), en 1972, como una estrategia de reactivación del crédito

hipotecario, dado que el sistema había experimentado un fuerte deterioro causado

por la falta de confianza de los inversionistas en las cédulas hipotecarias. La

creación de las CAVs fue consecuencia directa de tres factores: la urbanización

demográfica, el hecho de que las entidades oficiales no pudieran suplir la

demanda habitacional y la política que buscaba inducir la migración de los

sectores rurales a la ciudad.

Pese a la política de fomento experimentada en este periodo, a mediados de los

años setenta comienza una política contraccionista, causada por la abundante

liquidez que profundizó el aumento del índice de precios. Esto, acompañado de

5 Esta sección se apoya en documentos de la ANIF (2002 y 2006).

37

un incremento del mercado extra-bancario, trajo consigo la oleada especulativa

del sector financiero que lo llevó a experimentar fuertemente la crisis económica

de principios de los ochenta.

Con la contracción de la economía que se experimentó durante la crisis y el

aumento en el déficit fiscal, los deudores se vieron en grandes dificultades para

asumir sus compromisos, deteriorando fuertemente la cartera del sector

financiero, en especial, del sector bancario. Cabe notar que las CAVs fueron las

compañías menos afectadas, debido a que aún mantenían privilegios por el

carácter de su especialización. Esta crisis puso en evidencia la fragilidad del

sector bancario, así como también la necesidad de continuar su proceso de

liberalización. Así, severas reformas estructurales se llevaron a cabo en la

segunda mitad de la década, entre las que se destaca la creación del Fondo de

Garantías de Instituciones Financieras (FOGAFIN) como entidad de apoyo

patrimonial a las entidades en problemas.

Una vez superada la crisis, las autoridades definen como objetivo apoyar a las

necesidades del sector financiero con recursos de bajo costo, bajo el Programa

de Modernización e Internacionalización de la Economía Colombiana. Además,

bajo la Ley 45 de 1990 se les permite a los bancos, corporaciones financieras y

compañías de financiamiento comercial participar del capital de otras instituciones

no pertenecientes a los establecimientos de crédito. Así, la estructura del sector

cambió drásticamente del modelo de entidades especializadas hacia el modelo de

filiales y matrices que sigue vigente hoy día.

En 1991 el Banco de la república libera la adquisición de crédito para el sector

privado, lo cual incrementa fuertemente el endeudamiento y, con ello, la cartera

del sector financiero, en especial la relacionada con crédito hipotecario. Sin

embargo, ante esta etapa de mayor apalancamiento del sector privado,

acompañada de la expansión fiscal, las autoridades monetarias optaron por

incrementar la tasa de interés, reduciendo la liquidez de la economía.

38

No obstante, en 1997 la entrada de capitales extranjeros a Latinoamericana

repuntó nuevamente el nivel de exceso de liquidez, desatando un incremento

desmesurado en el consumo, lo cual expuso a los bancos a un mayor riesgo

crediticio. Además, este periodo fue caracterizado por un especial relajamiento de

la regulación financiera, sobretodo en lo concerniente al encaje de las entidades

pertenecientes al sector.

En 1998 se contrajo la entrada de capitales, lo que produjo un alza de las tasas

de interés y un ajuste de la demanda interna. Para contrarrestar este efecto, las

autoridades monetarias realizaron cambios en la regulación que impusieron

mayores costos a las instituciones financieras. Estos factores, sumados con el

desempleo y la desaceleración de la actividad económica en la región, resultaron

en una de las crisis más fuertes del sector financiero en las últimas décadas.

Durante este mismo año, la cartera de las CAVs y de las compañías de

financiamiento comercial cayó en grandes proporciones, hecho causado

principalmente por el alto nivel de deuda, el costo de la misma y el nivel de

desempleo. Además, la rentabilidad de estas instituciones también desmejoró

notoriamente a causa del aumento de los bienes recibidos en pago, así como

también un incremento regulatorio en las provisiones de cartera.

Bajo esta perspectiva, y con el decreto de emergencia económica impuesto a

finales de 1998, FOGAFÍN comenzó a subsidiar a los deudores del sistema para

que pudieran cumplir con sus obligaciones del sector hipotecario, además de

aprobar cupos de crédito para las CAVs. Sin embargo, viendo que la estrategia no

estaba resultando, la Ley 10 de 1999 obligó a estas instituciones a re-liquidar los

créditos hipotecarios que sostenían en el momento. Dado que esta maniobra

tampoco dio resultados favorables, las autoridades monetarias decretaron, a

través de la Ley 546 de 1999, que las Corporaciones de Ahorro y Vivienda se

transformaran en Bancos y Establecimientos de Crédito Hipotecario (BECH).

Luego de 1999, el Estado colombiano se concentró en subsanar los sectores más

afectados por la crisis. Entre ellos, el sector financiero de carácter mixto o

39

público. Así, FOGAFÍN tomó medidas para fortalecer el patrimonio de dichas

instituciones. Sin embargo, la crisis continuó afectando considerablemente la

economía hasta el año 2002. En este punto, los establecimientos bancarios

comenzaron a desarrollar estrategias para flexibilizar sus costos e incrementar su

eficiencia, a partir de cambios estructurales en la composición del sector.

En la fase de recuperación, comprendida entre el 2003 y el 2005, el marco

regulatorio de los establecimientos bancarios ha mantenido la tendencia hacia el

desarrollo de matrices y filiales, incentivando la integración del sector. Con la Ley

795 del 2003, se abrieron las puertas a los procesos de adquisición de los BECHs

por parte de entidades bancarias, impulsando aún más intensamente la

consolidación. Este hecho responde a la tendencia hacia la creación de

estructuras más eficientes que disminuyan los riesgos y, por ende, los altos

costos, una de las principales trabas en el desarrollo de la competitividad del

sector financiero colombiano.

2.1.2. Desempeño del sector (1997-2005)

El siguiente análisis pretende evaluar el desempeño de los establecimientos de

crédito a partir de diciembre de 1997 hasta diciembre de 2005. Este periodo

abarca el ciclo de “(…) inflación de activos (1997), crisis (1998-2002) y

recuperación financiera (2003-2005).” (ANIF, 2006). Para su realización, se

tomaron 4 dimensiones de evaluación: Primero, rentabilidad del sector, evaluada

en términos de margen financiero bruto, rentabilidad sobre activos (ROA) y

rentabilidad sobre patrimonio (ROE). Segundo, la participación de cada subgrupo

del sector, en términos de ingresos, activos y depósitos. Tercero, evaluación de la

eficiencia, en la que se utilizó la razón Margen Financiero/ Gastos de

Administración como indicador. Y cuarto y último, se realizó una evaluación de la

productividad, medida a través del indicador Ingresos Financieros/Gastos de

Administración. Otros indicadores de apoyo utilizados fueron: Relación de

solvencia, Intereses Pagados/Depósitos e Intereses Recibidos/Cartera. A

continuación se describen los resultados de este análisis.

40

Para la unidad de establecimientos bancarios, los comienzos de la crisis se

evidencian con una reducción considerable de la rentabilidad6 para los bancos,

CAVs y corporaciones financieras: el margen financiero bruto de los bancos y

CAVs presentó entre 1997 y 1999 una disminución del 18.2% y la de las

corporaciones fue del 59.1%. Los establecimientos de crédito durante 1998 y

1999 tuvieron utilidades negativas, por lo que su ROA fue en promedio del -3% y

el ROE fue del -16%. Cuando la crisis del sector se agudizó profundamente, el

ROE promedio estuvo en el -20%, como consecuencia directa del aumento de las

pérdidas en un 28.6% adicional, respecto al año anterior.

La crisis del sector también se vio reflejada con el deterioro de la eficiencia, ya

que la razón margen financiero/gastos administrativos disminuyó

considerablemente para los bancos y CAVs (1997:1.6x frente a 1999:1.4x), las

compañías de financiamiento (1997:1.5x frente a 1999:1.3x) y las corporaciones

financieras (1997:2.7x frente a 1999:1.1x), reflejo de la reducción de los márgenes

financieros. Esta situación también se evidencia en el incremento de la relación

intereses pagados/depósitos que en 1997 tenía un promedio de 32.8% y para

finales de 1998, año donde aumentaron las tasas de interés, presentó un

promedio de 37.8% para el sector.

Luego de la crisis, los ingresos financieros de los establecimientos de crédito

crecieron, pero no de manera sostenible, dándose las señales de una verdadera

recuperación hasta el 2005. En el año 2000, estos cayeron en un 22%, mostrando

las secuelas de la crisis, en el año 2002, el sector aún no mostraba una

recuperación significativa, puesto que los ingresos financieros estuvieron en COP

18.7 billones, mientras que cuatro años atrás, en 1998, estaban alrededor de los

COP 22 billones. Fue hasta el año 2005, año de recomposición del sector

bancario colombiano, cuando los ingresos financieros de los establecimientos

superaron los niveles alcanzados antes de la crisis, llegando a los COP 22.9

billones. (Ver Gráfico 8). 6 En 1997 el margen financiero bruto de bancos y CAVs era del 41.6%, en 1999 era del 34%, y para el 2000 estuvo en el 33.7%; el margen en 1997 para las corporaciones financieras era del 24%, en 1998 era del 15.2% y en 1999 fue del 9.8%.

41

Durante este periodo, la participación de los ingresos de los establecimientos de

crédito no ha mostrado un cambio significativo en términos de su composición, ya

que las instituciones bancarias y CAVs hasta su desaparición en la época de la

crisis, han tenido una participación promedio del 85% entre 1997 y 2005, seguido

por las corporaciones financieras (CFIs) con el 8.6%, las compañías de

financiamiento comercial (CFC) con el 5.9% y las cooperativas financieras con el

0.6% (Ver Gráfico 8).

Gráfico 8: Evolución ingresos financieros (1997 – 2005)

0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Bancos y Cavs Cia Financiamiento Comercial Corp Financieras Coop Financieras

Fuente: Información Superfinanciera, Cálculos Autores

La rentabilidad también ha mostrado señales de recuperación para los

establecimientos de crédito, pero hay que señalar que la rentabilidad, al igual que

el aumento de los ingresos financieros, no tuvo un crecimiento sostenible sino

hasta el 2004, año en que se comenzó a ver realmente la reactivación de la

economía. Es así que el margen financiero bruto de los establecimientos en plena

crisis, en 1999, era en promedio del 29.3%, mientras que para el año 2005 fue del

53.5%. Aunque los establecimientos bancarios contribuyen con más de tres

cuartas partes de los ingresos financieros de todos los establecimientos de

42

crédito, los mayores márgenes los poseen las cooperativas financieras (Ver

Gráfico 9).

Gráfico 9: Evolución margen financiero bruto (1997 – 2005)

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005



La rentabilidad sobre el patrimonio también ha mostrado un repunte importante

ante la recuperación de los establecimientos bancarios después de la crisis que

perjudicó sus utilidades hasta finales del año 2000 a los bancos, CFC y

cooperativas financieras y hasta el 2001 para las CFIs, donde los accionistas de

estas entidades veían como sus inversiones estaban perdiendo valor. La

rentabilidad del patrimonio en 1999 para los bancos y CAVs era del –33%, para

las CFC del –15%, para las CFIs del –21% y para las cooperativas del –10%,

mientras que en 2005, en plena reactivación económica, estas cifras para los

bancos y CAVs fueron del orden del 17%, para las CFC al igual que las CFIs del

14% y las cooperativas financieras del 16%.

El mejoramiento en el desempeño del sector después de la crisis se ha

evidenciado, además, en el incremento de la eficiencia de los establecimientos de

crédito. La relación margen financiero bruto/gastos administrativos mejoró en un

77% entre 1999 y 2005 (1999 1.3x frente a 2005:2.3x) lo que demuestra los

esfuerzos de los establecimientos por lograr economías de escala y de alcance.

Lo mismo ha sucedido con la razón ingresos financieros/gastos administrativos,

indicador de productividad, que a pesar no haber recuperado los niveles

43

alcanzados a finales de la década de los noventas, ha mejorado su niveles ya que

pasó de estar en el 2000 de 4.5x a 5.0x en 2005 en promedio, período donde se

rescata también el desempeño de las CFC que pasaron de 3.4x a 4.6x (Ver

Gráfico 10).

Gráfico 10: Evolución margen financiero bruto/ gastos administrativos (1997 –

2005)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005



Al igual que en la medida de los ingresos financieros del sector, los bancos con

las CAVs hasta su desaparición, han sido quienes mayores niveles de activos y

depósitos han tenido en los últimos años en comparación con los otros

establecimientos de crédito, con una participación promedio del 84.5% según

activos y del 89.7% según depósitos entre 1997 y 2005. A pesar que 1999 y 2000

fueron años de estancamiento para los niveles de activos y depósitos de los

establecimientos de crédito, así como para todo el sector financiero como

consecuencia de la crisis, la reactivación económica ha permitido que el

conglomerado de establecimientos de crédito en el 2005 haya alcanzado un nivel

de activos por $134.7 billones y depósitos por $89.7 billones (Ver Gráfico 11).

44

Gráfico 11: Evolución activos (1997 – 2005)

0 20.000.000 40.000.000 60.000.000 80.000.000 100.000.000 120.000.000

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005



Otro aspecto que le ha ayudado a los establecimientos de crédito a obtener

mayores utilidades por factores propios de mercado, ha sido la reducción de las

tasas de interés, tanto pasivas como activas, que explica la disminución de gastos

de intereses en relación a los depósitos, ya que en 1999 la relación intereses

pagados/depósitos promedio de los establecimientos era del 30.5% y para el 2005

se ubicaba en el 9% (Ver Gráfico 12) y además por la reducción de los ingresos

por concepto de intereses en relación a la cartera de créditos y recaudos de

leasing, puesto que en 1999 se encontró que el promedio para los

establecimientos era del 28%, en el 2005 el promedio de estos era del 15.2%, lo

que indica una reducción del 21.6% en este período (Ver Gráfico 13).

45

Gráfico 12: Evolución intereses / depósitos (1997 – 2005)

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


.


Gráfico 13: Evolución ingresos por intereses / cartera de créditos y operaciones

de leasing (1997 – 2005)

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%40,0%45,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bancos y Cavs Cia Financiam iento Comercial Corp Financieras Coop Financieras


La evolución de los establecimientos de crédito no acaba solo en reformas a la

regulación y normatividad vigente como reacción a la coyuntura económica y su

efecto en las instituciones de orden financiero encargadas de la captación y

colocación de recursos en moneda oficial, sino que su evolución en los últimos

años ha incidido en la reducción del número de establecimientos de crédito en

46

operación. La eliminación de las CAVs y posterior conversión en Bancos y

Establecimientos Hipotecarios (BECH), la transformación de las cooperativas de

ahorro y crédito en cooperativas financieras y los procesos de fusiones y

adquisiciones entre bancos y corporaciones financieras, generó una considerable

reducción del número de establecimientos de crédito para finales del 2005. En

menos de una década (1997-2005) las CFC han pasado de ser 65 a 24, las

corporaciones financieras de 22 a 2 y los bancos de 28 a 21 (Ver Anexo 5); el

único caso de incremento es el de las cooperativas financieras que pasaron de

ser 1 a ser 5 en el mismo periodo mostrando el impulso que ha mostrado el

cooperativismo en el país (Ver Gráfico 14).

Gráfico 14: Número de establecimientos de crédito (1997 – 2005)

0 10 20 30 40 50 60 70

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Cia Fin Comercial Coop Fin Corp Financieras Bancos CAVs


2.1.3. Concentración del sector

Para medir la concentración del mercado se utilizó el índice Herfindahl-Hirschman

(HHI),* propuesto como una medida de estructura de mercado, ya que toma en

*El índice es calculado como la suma de los cuadrados de los tamaños relativos de las empresas de la industria considerada, se basa en el número total y en la distribución de los tamaños de las empresas de una industria. Se obtiene a partir de la fórmula: HHI = Σ (si)2, donde i = 1...n ; y la Σ si = 1 siendo i =1...n. Calculado sobre una base de 10.000 puntos, el nivel de concentración es clasificado de la siguiente

47

cuenta el número de competidores en el mercado y su participación relativa en el

mismo. Así, un sector altamente concentrado implica que la distribución de la

cuenta analizada se reparta entre muy pocas entidades de esa industria, y un

mercado poco concentrado se refiere a un sector donde no hay grandes

competidores, lo cual implica que el mercado está altamente competido. Para

analizar la concentración de los establecimientos de crédito durante el período

1997-2005 en Colombia con este índice sobre una base de 10.000 puntos, se

realizó el cálculo basado en dos análisis: el primero, tomando todos

establecimientos de crédito individualmente y el segundo, agrupándolos según

sus propietarios (grupos accionarios).

Al hacer el análisis tomando los establecimientos individualmente, se observa que

en 1997 el mercado era altamente competido y atomizado con un alto número de

establecimientos de crédito en operación y que en el año 2005 era un mercado

medianamente concentrado, con menor número de establecimientos pero de

mayor tamaño. Mediante el análisis agrupando los establecimientos por sus

grupos accionarios, se observó que en 1997 era un mercado altamente competido

y a tomizado, pero que en el año 2005 era un mercado medianamente

concentrado. (Ver Tabla 3).

El análisis de la primera metodología mostró que en 1997 el sector en términos de

activos, cartera comercial y de consumo, depósitos en cuenta corriente, en CDT y

de ahorro presentaban un bajo nivel de concentración y que por su parte, en la

cartera de vivienda existía una concentración media, explicada por la

especialización de las CAVs en este tipo de colocaciones. A finales de 2005, la

concentración del sector según activos, cartera comercial y de consumo,

depósitos en CDT y de ahorro, mantuvo un nivel de baja concentración. A su vez

la cartera de vivienda y los depósitos en cuenta corriente presentaban para ese

entonces una concentración media y la única concentración alta encontrada era

registrada por la cartera de micro-crédito (Ver Tabla 3).

forma: menor a 1.000 se considera una baja concentración, entre 1.000 y 1.800 se considera una concentración media, y mayor a 1.800 se considera una alta concentración.

48

Tabla 3: Evolución del índice de concentración HHI: Establecimientos de crédito y

grupos accionarios* (1997-2005) Est. de Crédito 1997 2005

Activos 294,40 698,66Cartera Comercial 378,69 787,48Cartera Consumo 374,93 585,10Cartera Microcrédito N/A 3.904,67Cartera Vivienda 1.230,59 1.364,79Depósitos Cuenta Corriente 756,81 1.135,96Depósitos CDT 229,50 443,60Depósitos de Ahorro 523,69 865,58

Grupos Accionarios 1997* 2005*Activos 752,05 1.511,93Cartera Comercial 808,30 1.730,54Cartera Consumo 588,52 1.078,57Cartera Microcrédito N/A 3.906,24Cartera Vivienda 1.594,17 1.608,24Depósitos Cuenta Corriente 1.420,87 2.023,47Depósitos CDT 523,20 1.161,65Depósitos de Ahorro 895,81 1.578,61

Est. de Crédito 1997 2005Activos 294,40 698,66Cartera Comercial 378,69 787,48Cartera Consumo 374,93 585,10Cartera Microcrédito N/A 3.904,67Cartera Vivienda 1.230,59 1.364,79Depósitos Cuenta Corriente 756,81 1.135,96Depósitos CDT 229,50 443,60Depósitos de Ahorro 523,69 865,58

Grupos Accionarios 1997* 2005*Activos 752,05 1.511,93Cartera Comercial 808,30 1.730,54Cartera Consumo 588,52 1.078,57Cartera Microcrédito N/A 3.906,24Cartera Vivienda 1.594,17 1.608,24Depósitos Cuenta Corriente 1.420,87 2.023,47Depósitos CDT 523,20 1.161,65Depósitos de Ahorro 895,81 1.578,61


El aumento de la concentración del sector evaluado según los niveles de activos,

captaciones y colocaciones entre 1997-2005, es el resultado del fortalecimiento y

reestructuración principalmente de los establecimientos bancarios. Para finales

del 2005 tan solo funcionaban 21 entidades bancarias, algunas de las cuales,

como ya se ha mencionado, se han venido fusionando para mejorar su posición

dentro del sector. En el año 2005, Bancolombia, después de culminar su proceso

de integración, se consolidó no solo como el banco más importante del sistema

bancario colombiano sino, además, como el establecimiento de crédito más

importante del país (Ver Tabla 4).

* La agrupación de los establecimientos de crédito según la participación de los propietarios a finales de 1997 se hizo de la siguiente manera: Grupo Aval (Organización Luis C Sarmiento): Banco de Bogotá, Banco Popular, Banco de Occidente, Ahorramas Las Villas, Leasing Porvenir, Leasing Occidente, Leasing Popular, Corfiandes, Corficolombiana; Grupo GEA: Bancolombia, Conavi, Suleasing, Sufinanciamiento, Colcorp y Corfinsura; Grupo Bolívar: Leasing Bolívar, Davivienda y Bansuperior; BBVA: BBVA Colombia y Leasing Ganadero; Citibank Colombia: Citibank, Leasing Citibank; Helm: Banco de Crédito, Leasing de Crédito; Fundación Social: Banco Caja Social, Banco Colmena, Leasing Colmena; Grupo Lloreda: Corfivalle, Leasing del Valle . La agrupación de los establecimientos de crédito según la participación de los grupos económicos a finales del 2005 es de la siguiente manera: Grupo Aval y filiales (Propiedad Luis C Sarmiento): Banco de Bogotá, Banco Popular, Banco de Occidente, AV Villas, Leasing Bogotá, Leasing Occidente, Leasing del Valle, Leasing Popular y Corfivalle – Corficolombiana; Organización Bancolombia perteneciente al grupo GEA: Bancolombia, Sufinanciamiento, Leasing Colombia y Colcorp-Corfinsura; Grupo Bolívar: Leasing Bolívar, Davivienda y Bansuperior; BBVA: BBVA Colombia y Granahorrar; Citibank Colombia: Citibank, Leasing Citibank; Helm: Banco de Crédito, Leasing de Crédito.

49

Tabla 4: Principales establecimientos de crédito y grupos accionarios (2005)

Cartera Come rcial Acti vos 1.Bancolombia 1.Bancolombia2. Banco d e Bogotá 2. Banco de Bogo tá3. BBVA Colo mbia 3 . BBVA ColombiaCa rte ra Consumo Depósitos Cuenta Corriente1. Ba ncolo mbia 1 . Bancolombia2. Ba nco Pop ular 2. Banco de Bogo tá3. Cit ibank 3 . Banco de Occiden teCartera Viv ienda Depósitos CDT1. Ba ncolo mbia 1 . Bancolombia2. Davivienda 2 . BBVA Colombia3. Banco Gra na horrar 3. Banco de Bogo táCartera M ic roc rédito Depósitos Cuenta de Ahorros1. Banco Agrario de Colombia 1 . Bancolombia2. Ba nco Caja Social BCSC 2. Banco de Bogo tá3. Ba ncolo mbia 3 . Banco Popula r

Es tablecimientos de CréditoCartera Comercial Ac tivos 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento ) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. BBVA (España) 3. BBVA (España)Ca rte ra Consumo Depósitos Cue nta Cor riente1.Grupo Aval (Org. Sarmiento ) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Grupo Bolí va r 3. BBVA (España)Cartera Vivienda Depósitos CDT1. BBVA (España) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Grupo Bolí va r 3. BBVA (España)Cartera M icroc rédito De pósitos Cue nta de Ahorros1. Banco Agrario de Colombia 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. BCSC (Fundación Social ) 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Organ iza ción Ba ncolo mbia 3. BBVA (España)

Grupos AccionariosCartera Come rcial Acti vos 1.Bancolombia 1.Bancolombia2. Banco d e Bogotá 2. Banco de Bogo tá3. BBVA Colo mbia 3 . BBVA ColombiaCa rte ra Consumo Depósitos Cuenta Corriente1. Ba ncolo mbia 1 . Bancolombia2. Ba nco Pop ular 2. Banco de Bogo tá3. Cit ibank 3 . Banco de Occiden teCartera Viv ienda Depósitos CDT1. Ba ncolo mbia 1 . Bancolombia2. Davivienda 2 . BBVA Colombia3. Banco Gra na horrar 3. Banco de Bogo táCartera M ic roc rédito Depósitos Cuenta de Ahorros1. Banco Agrario de Colombia 1 . Bancolombia2. Ba nco Caja Social BCSC 2. Banco de Bogo tá3. Ba ncolo mbia 3 . Banco Popula r

Es tablecimientos de CréditoCartera Comercial Ac tivos 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento ) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. BBVA (España) 3. BBVA (España)Ca rte ra Consumo Depósitos Cue nta Cor riente1.Grupo Aval (Org. Sarmiento ) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Grupo Bolí va r 3. BBVA (España)Cartera Vivienda Depósitos CDT1. BBVA (España) 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. Organ iza ción Ba ncolo mbia 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Grupo Bolí va r 3. BBVA (España)Cartera M icroc rédito De pósitos Cue nta de Ahorros1. Banco Agrario de Colombia 1.Grupo Aval (Org. Sarmiento )2. BCSC (Fundación Social ) 2. Organ iza ción Ba ncolo mbia3. Organ iza ción Ba ncolo mbia 3. BBVA (España)

Grupos Accionarios


A partir del cálculo del índice de concentración donde se agrupan las

participaciones de grupos accionarios, se observa que en 1997, los únicos casos

donde se presentaba concentración media era en cartera de vivienda y depósitos

en cuenta corriente, por lo demás el sector se encontraba en un nivel de alta

competencia (Ver Tabla 3). También se puede afirmar que con la recomposición

del sector financiero en los últimos años, para finales del 2005 se observaba que

el Grupo Empresarial Antioqueño, Grupo Bolívar (incluyendo Davivienda-

BanSuperior), el Grupo Aval y el español BBVA, tenían una participación muy

importante dentro de los establecimientos de crédito. Al observar la concentración

del sector en el 2005, unificando sus participaciones en los diferentes

establecimientos de crédito, nos permite afirmar que el sector en términos de

activos, cartera comercial, cartera de consumo, depósitos en CDT y de ahorro no

se encontraba altamente competido sino que por el contrario estaba

medianamente concentrado y en relación a la captación en cuenta corriente y

cartera de micro-crédito el mercado presentaba una alta concentración (Ver Tabla

3). Así mismo, este análisis permite concluir que el mercado financiero estaba

altamente dominado por el Grupo Aval, la Organización Bancolombia y BBVA

Colombia, conservando este mismo orden para finales de 2005.

50

3. Reseña de bancos y accionistas

3.1. Fundación Social

El origen de la Fundación Social se remonta a 1911, cuando el jesuita español

Jesús María Campoamor llega a Colombia y funda el Círculo de Obreros y la Caja

Social, con el fin de crear una institución católica de carácter religioso, instructivo

y económico. Durante los primeros 60 años de existencia, el objetivo principal de

la Caja fue fomentar el ahorro en el proletariado, mientras que el Círculo se

dedicó a obras de carácter social, como la creación de escuelas y la organización

de actividades que incrementaran la moral cristiana de esta clase. (Dávila, 2002).

La estrategia en términos generales fue llevar servicios claves a sectores

excluidos de la población, lo cual no ha cambiado hasta la actualidad (Villar,

2006).

En 1972 el sacerdote antioqueño Adán Londoño asume la presidencia del Círculo

de Obreros, con lo que comienza una etapa de modernización y reorientación de

la organización. Con la intensión de penetrar más intensamente el sector

financiero colombiano, Londoño pensó en convertir la Caja Social de Ahorros en

banco. Sin embargo, dado que el Estado estaba comprometido con la creación de

las CAVs como instrumento para estimular el ahorro para la vivienda, éste

proyecto se ajustó más a sus intereses. Fue así como en 1973 se creó Colmena,

con personería jurídica propia, como una institución de carácter lucrativo y con

prácticas gerenciales muy diferentes a las que el Círculo y la Caja habían

desarrollado, pero sin olvidar su objeto social. (Iriarte, 1991 y Dávila, 2002).

Colmena, como símbolo de modernización (Dávila, 2002), dio paso a la creación

de múltiples entidades como Promotora Colmena (1974), Constructora Colmena

(1974), Seguros Colmena (1980), Fiduciaria Colmena (1980), Fundación Colmena

para Vivienda Popular (1981), Leasing Colmena (1982) y la Compañía Inversora

Colmena (1989). Para continuar desarrollando el objeto social que había

caracterizado el Círculo, ahora llamado Grupo Social, a este conglomerado se le

51

sumó Cenpro (1975) como medio masivo de difusión de valores, la Corporación

Social de Recreación y Cultura – Servir – (1976) para la recreación, la Caja de

Compensación Familiar (1978) y, un año más adelante, el Círculo de Obreros de

San Pedro Claver de Cartagena. (Iriarte, 1991 y Dávila, 2002).

La definición de criterios de rentabilidad y los mercados a los cuáles debían

orientarse estas compañías, plantearon fuertes coyunturas sobre los objetivos

sociales y económicos de la organización, que obligaron a una reforma de los

estatutos del Grupo, el cual sería conocido como Fundación a partir de 1984. La

Fundación Social surgió como una solución a los conflictos internos que

experimentaron estas entidades desde su creación.

A comienzos de la década de los noventa, se crearon dos nuevas empresas que

utilizaban la marca Colmena: Capitalizadora Colmena y Salud Colmena. Para ese

entonces, la Fundación Social estaba involucrada en los siguientes sectores:

banca comercial e hipotecaria, construcción, seguros, fiduciaria, leasing,

inversión, televisión y salud. Además, sus obras sociales involucraban programas

integrales locales con comunidades pobres y grupos desprotegidos en más de

ocho ciudades del país, trabajaba, además, con organizaciones de recicladores,

apoyaba programas de economía solidaria que involucran a sus empresas del

sector bancario y estaba envuelta en campos como educación, recreación y

vivienda popular. Esto demuestra que la Fundación Social, a pesar de haber

modernizado sus prácticas y haberse convertido en una organización de carácter

lucrativo, fue una organización que se interesó desde sus inicios en el desarrollo

de estrategias que lograran convergir en el desarrollo social y económico (Iriarte,

1991).

Desde sus inicios, el enfoque de la Fundación ha sido “(…) la satisfacción de

necesidades básicas de clases populares, su mercado objetivo por excelencia”

(Sitio Oficial Fundación Social, 2006), evidenciado en las actividades propias de

sus empresas y su nicho de mercado. Sin embargo, su presencia activa ha

cambiado en los últimos años, como respuesta a las variaciones de su entorno.

52

La Fundación ha salido de varios sectores en los que a principios de la década de

los noventa estaba involucrado, concentrándose específicamente en el sector

financiero y de seguros. Además, como lo afirma Eduardo Villar, el reto del Grupo

Social es profundizar aún más en banca masiva, un mercado en el que es

especialista y en el que ve amplias oportunidades de crecimiento (Sitio Oficial

Fundación Social, 2006).

La estrategia de este grupo, más que obtener participación de mercado, es ser

líderes en crédito micro-empresarial, y tener presencia importante en hipotecario y

de consumo, sobre todo en los estratos medios hacia abajo. "Nos interesa estar

donde tenemos fortalezas competitivas y donde podamos producir mayor impacto

en los sectores populares", dice un directivo de la Fundación (Dinero, 2006). La

fusión entre el Banco Caja Social y Colmena cerrada en junio de 2005 que le dio

origen al BCSC, es el vehículo para hacerlo.

A pesar que los dos focos de la fundación son el sector financiero y el asegurador,

durante el mismo año en que se llevó acabo la fusión, la Fundación Social ingresó

al negocio inmobiliario, con la firma Deco. Así, luego de diversos cambios en el

portafolio de la Fundación, las empresas que componen este conglomerado hoy

día son: BCSC con sus redes Banco Caja Social BCSC y Colmena BCSC,

Colmena Fiduciaria y Colmena Capitalizadora, en los sectores financiero y

seguros y en el sector previsional se encuentra Colmena Riesgos Profesionales,

en el sector de la construcción Deco y Matco y en el sector servicios la

Corporación Social para la Recreación y Cultura – Servir. (Sitio Oficial Fundación

Social, 2006).

A continuación se realiza un análisis de las dos organizaciones más importantes

de la Fundación, cuya integración constituye el objeto de este estudio. Los

antecedentes del Banco Caja Social y del Banco Colmena se describen en

términos de la participación de cartera de cada entidad con el fin de determinar el

negocio de cada uno de ellos. Además, se realiza un análisis en términos de

rentabilidad, participación y eficiencia, utilizando los mismos indicadores que en el

53

análisis del sector de establecimientos de crédito. Cada entidad fue comparada

con el sub-grupo al cual pertenecía antes de la fusión. Así, el Banco Caja Social

fue comparado con el sector bancario privado, mientras que Colmena se comparó

con el sector de las CAVs, hasta el año 2000, y con el sector bancario privado a

partir de este año. El periodo de análisis fue de 1995 a 2005, considerando que

un lapso de tiempo de una década puede arrojar resultados significativos sobre

cómo se encontraban los bancos antes de fusionarse.

3.2. Banco Caja Social

El Banco Caja Social nace el 1ro de enero de 1911 como la Caja de Ahorros del

Círculo de Obreros, órgano constituido para introducir en la clase obrera el

concepto de ahorro y de sus beneficios. (Sitio Oficial Banco Caja Social, 2006).

En 1972 cambió su razón social, con lo cual pasó a llamarse Caja Social de

Ahorros, en 1991 se convirtió en banco comercial, renunciando a un beneficio

tributario significativo derivado de su naturaleza de entidad sin ánimo de lucro. En

1996 comenzó a llamarse Banco Caja Social. Para junio de 2005, momento en

que se oficializa la fusión de este banco con el Banco Colmena, esta entidad

contaba con 2967 empleados, 122 oficinas y activos por COP 1.63 billones.

(ANIF, 2006)

En cuanto a sus actividades propias de banca comercial, la principal actividad del

banco ha sido el crédito de consumo. Al ver la composición de su cartera en la

última década anterior a la fusión con el Banco Colmena (junio 1995 – junio 2005)

la cartera estaba representada en promedio en un 80.2% por crédito de consumo,

seguida en menor medida por créditos comerciales, vivienda y micro-créditos.

Cabe mencionar que a partir del año 2002, la participación de la cartera de

consumo dentro de la cartera total comenzó a reducirse, al aumentar la

colocación de créditos comerciales (Ver Gráfico 15).

54

Gráfico 15: Composición cartera Banco Caja Social (1995 – 2004)

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Comercial Consumo Vivienda Microcrédito

Fuente: Información Superfinanciera, Cálculos autores.

La participación de mercado del Banco Caja Social según activos en relación a los

establecimientos de crédito fue del 1.3% en promedio durante el período 1995-

2004, mostrando una baja participación a pesar de presentar un leve repunte a

partir del año 2001, donde su participación promedio entre 2001 y 2004 fue del

1.46% (Ver Gráfico 16). Durante el período 1995-2004, se redujo la participación

del banco en relación a los bancos no oficiales, siendo así que en 1995 su

participación fue del 3.5%, durante la crisis del sector en 1999 era del 2.5% y en

los años posteriores su participación siguió reduciéndose gradualmente, con lo

cual, al finalizar el año 2004, seis meses antes de la oficialización de la fusión, su

participación según activos de los bancos no oficiales era del 2.0%.

Por el lado de la cartera de consumo, principal destino de las colocaciones del

banco, su participación de mercado dentro de los establecimientos de crédito

había sido en promedio del 7.1% entre 1995 y 2004, pero a partir del año 2002,

Caja Social comenzó a mostrar un debilitamiento comercial que permitió perder

participación dentro del sector. Durante este período se venía observando que

entre 1995 y 2001 su participación crecía con un promedio continuo del 8.2%,

pero desde el 2002 su participación comenzó a reducirse hasta llegar a ubicarse

en el 6.1% en el 2004, coincidiendo con el repentino aumento de la colocación de

55

créditos comerciales (Ver Gráfico 16). El deterioro de su participación de mercado

según cartera de consumo también se vio reflejada en relación a los bancos no

oficiales, puesto que se venía presentando una reducción gradual continua

promedio del 5.4% entre 1995 y 2004, llevando así al banco Caja Social a tener

una participación del 12.4% en 1995 y a ser del 7.5% en el 2004.

Gráfico 16: Participación de mercado Banco Caja Social según establecimientos

de crédito (1995-2004)

0,0%1,0%2,0%

3,0%4,0%5,0%6,0%

7,0%8,0%9,0%

10,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Participación Activos Participación Cartera Consumo


El panorama del banco a mediados de los noventas cambió trascendentalmente

en comparación con el último año que consolidó Caja Social antes de la fusión, ya

que su calidad de la cartera total mostró un alto deterioro, especialmente la

correspondiente a crédito de consumo, principal destino de sus colocaciones. En

1995 el banco tenía un nivel inferior de cartera vencida en comparación con sus

competidores, los bancos no oficiales (3.1% frente a 3.6%), mientras que para

finales del año 2004, el panorama se invirtió y el deterioro de la cartera total del

banco aumentó a tal punto que éste era superior al de sus competidores

inmediatos (6.1% frente a 3.4%).7 (Ver Gráfico 17).

7 En 1995 la calidad de cartera total era del 3.1% y la de los bancos no oficiales era del 3.6%, la calidad de su cartera comercial era del 1.7% y la de sus competidores no oficiales era del 2.7%, la de su cartera de consumo era del 3.2% y la de los no oficiales era del 5,6% y la de vivienda era del 1.5% y del 5.1% respectivamente. Para finales del año 2004, la calidad de la cartera total del Banco Caja Social era del 6.1%, la de los bancos no oficiales era del 3.4%; en el caso de la cartera de consumo, principal componente de su cartera total, su

56

Gráfico 17: Evolución deterioro de cartera total y consumo – Banco Caja Social

(1995-2004)

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cartera Total Cartera Consumo


La rentabilidad mostrada por el Banco Caja Social en los años anteriores a su

fusión fue sobresaliente, entendido por el buen desempeño mostrado,

exceptuando la crisis económica de 1999, lo cual le permitió generar mejores

retornos en comparación al promedio de los bancos privados. Hay que resaltar

que a partir del año 2002 la rentabilidad ha venido cayendo debido a la pérdida de

participación de la cartera de consumo dentro de la composición de su cartera,

considerada como la cartera más rentable del portafolio de productos del banco y

además por la pérdida de terreno dentro de los establecimientos de crédito en

relación a su participación en colocaciones de créditos de consumo.8 (Ver Gráfico

18).

calidad se ubicó en el 6.0%, mientras que la de los bancos no oficiales era en ese momento del 4.1%, mostrando el deterioro de calidad de la cartera del banco en mayor medida que sus competidores inmediatos. 8 El ROE entre 1995 y 2004 de los bancos privados fue en promedio del 6.5% y el del banco fue del 16.28%, ayudado en gran medida por las economías de escala y alcance logradas después de la crisis y la reactivación del sector. El Banco Caja Social también mostró una mejor desempeño que el sector en relación al retorno sobre los activos (ROA) ya que durante este período del promedio del banco fue del 1.99%, mientras que el mostrado por los bancos no oficiales fue del 0.90%, una rentabilidad 2.2 veces superior en comparación de la media de los bancos privados.

57

Gráfico 18: Rentabilidad Banco Caja Social y bancos privados (1995-2004)

-20,00%-15,00%-10,00%

-5,00%0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

ROE Privados ROA Privados ROE Caja S ROA Caja S

Fuente: Información Superfinanciera, Cálculos autores

La eficiencia del banco durante los últimos años que antecedieron su fusión,

estuvo marcada por el decaimiento en los momentos de la crisis económica de

1999 y su posterior recuperación gradual. A pesar que Caja Social mostró una

eficiencia levemente mayor a la de los bancos no oficiales, este no ha podido

recuperar los niveles de eficiencia mostrados en 1995 al igual que el grueso de

los bancos privados, debido a que el margen financiero y los gastos

administrativos del Banco Caja Social tuvieron ambos un mismo crecimiento

promedio, el cual del fue del 15%. (Ver Gráfico 19).

En cuanto a la solvencia, durante los años previos a la fusión se observó que el

banco estaba teniendo una relación de solvencia cercana a la exigida por la ley,

como consecuencia de la disminución de la rentabilidad del banco, como se

mencionó anteriormente. La relación de solvencia en el año 2001 fue del 10.78%

y seis meses antes de la fusión, a finales del año 2004, se ubicaba en el 9.72%.

Se observó que la solvencia de las entidades bancarias era superior a la del

banco en un 18% en el 2003 y en un 35.3% en el 2004, mostrando que la media

del sector estaba teniendo mayor capacidad de respaldo que el banco.

58

Gráfico 19: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Banco Caja Social

vs. Bancos privados (1995-2004)

0,000,200,400,600,801,001,201,401,601,802,00

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Margen Fin/G Admin Bancos Privados Margen Fin/G Admin Caja Social


En resumen, el Banco Caja Social antes de su fusión con el Banco Colmena era

una institución bancaria privada cuya cartera se encontraba concentrada en

crédito de consumo. Dentro del total de los establecimientos de crédito, a partir

del 2002 se observaba que el banco venía perdiendo gradualmente participación

de mercado en términos de cartera de consumo y a su vez tenía una participación

estable y pequeña según activos. También, se estaba viendo que el banco estaba

aumentando el deterioro de su cartera; sin embargo, éste manejaba un nivel de

eficiencia constante y superior a la de los de los bancos privados y venía

generando mayores niveles de rentabilidad que el promedio de los bancos no

oficiales.

3.3. Banco Colmena

La Corporación de Ahorro y Vivienda Colmena tuvo sus orígenes, al igual que el

Banco Caja Social, en la iniciativa del Círculo de Obreros y fue el 7 de junio de

1973 cuando esta entidad fue constituida como resultado del esfuerzo del Estado

colombiano de promover el sector constructor basado en el ahorro. Esta entidad

fue financiada por la Caja Social de Ahorros y por el Círculo de Obreros (Dávila,

59

2002). En 1999, bajo la Ley 546 de 1999, la corporación pasa a convertirse en

uno de los Bancos y Establecimientos de Crédito Hipotecario (BECH) dispuestos

por dicha ley, bajo el nombre Banco Colmena. Antes de fusionarse con el Banco

Caja Social, este banco contaba con 3186 empleados, 156 oficinas y activos de

COP 2.79 billones. (ANIF, 2006)

Desde sus inicios, el enfoque principal de Colmena ha sido el crédito de vivienda,

en el que ha conservado un promedio del 82.37% de la cartera entre 1995 y

finales del 2004. Sin embargo, también ha entrado a participar en el crédito

comercial, de consumo y micro-crédito, este último a partir del año 2002. Sin

embargo, la evolución de la composición de la cartera en este periodo muestra

una variabilidad significativa. Durante la crisis de 1999 el crédito de consumo se

suspendió casi en su totalidad, mostrando incrementos solo a partir del año 2001.

Además, la cartera comercial muestra un decremento significativo,

aproximadamente del 60.6% entre 1995 y 2002, año en el que se observa un

incremento sostenido hasta el 2004. Por otro lado, la cartera de vivienda alcanza

su máxima concentración en el año 2000, siendo del 91.66%, rubro que

disminuyó en 29.94% para el 2004, producto del aumento en el créditos

comerciales y de consumo. (Ver Gráfico 20).

Gráfico 20: Composición cartera Colmena (1995 – 2004)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Comercial Consumo Microcrédito Vivienda


60

En cuanto a la participación de mercado de Colmena según activos, en relación

con los establecimientos de crédito, ésta se mantuvo en promedio de 2.82% entre

1995 y 2004, siendo el mínimo 2.39% en 1995 y el máximo 3.20% en 1999. Sin

embargo, a partir de este año la participación según activos muestra una

tendencia decreciente, hasta ubicarse en 2.42% a finales del 2004, producto del

aumento de activos del sector en comparación a los de Colmena. (Ver Gráfico

21). Una comparación con el sector de las CAVs, hasta 1999, muestra resultados

más alentadores, ya que entre 1995 y 1999, años en los que las CAVs

funcionaban regularmente, el incremento de la participación de Colmena según

activos fue notoria. Sin embargo, una comparación con el sector de bancos no

oficiales en relación con el activo en el periodo 2000-2004, muestra un

decremento significativo, producto de su transformación a BECH, ya que como

CAV en 1999 competía con 5 CAVs cuyos activos ascendían a COP 11,67

billones y al pasar a ser banco en el año 2000 competía con 26 bancos, cuyos

activos sumaban COP 52,04 billones.9

La participación de la cartera de vivienda, fuerte de la antigua corporación, en

relación a los establecimientos de crédito, ha mostrado un comportamiento volátil

entre 1995 y finales de 2004, siendo en promedio del 11.74%. A pesar de que

entre 1995 y 1996 la participación cae un 10%, entre 1996 y 2000 Colmena

vuelve a recuperar parte del mercado, con un incremento del 40%

aproximadamente. La máxima participación, del 13.16%, se observa en el año

2000, año en el que la concentración de la cartera de vivienda de Colmena

también alcanza su máximo. A partir del año 2000 se observa que la participación

de la entidad ha decrecido en un 6.12% en los siguientes 4 años, ya que, como

resultado de la crisis, optó por diversificar la composición de su cartera. (Ver

Gráfico 21).

9 Para 1998, año en el que la participación según activos en relación al sector de las CAVs, alcanza su máximo, este indicador era del 22.91%, superada solo por la corporación Conavi, que contaba con el 29.9%. Entre el año 2000 y 2004, realizando una comparación con el sector de bancos no oficiales, se produjo una disminución en la participación del 24.22% desde el año 2000 al 2004, pasando del 3.73% a 2.83%.

61

Gráfico 21: Participación de mercado Colmena según establecimientos de crédito

(1995-2004)

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Activos Cartera de Vivienda


El deterioro de la calidad de la cartera es otro indicador que demuestra resultados

negativos en la gestión de Colmena en la década previa a la función. La calidad

de la cartera total ha mostrado un deterioro desde 1995 hasta el 2002 del

730.07% implicando fuertes dificultades en la recolección de la cartera vencida,

resultado de la crisis económica de 1999. Sin embargo, a partir del año 2002, la

recuperación en la calidad de la cartera es evidente, quedando en 14.17% para el

cierre del 2004. La cartera de vivienda muestra un deterioro aún más significativo

desde 1995 hasta el año 2003, pasando de 3.02% a 27.59%. No obstante, vuelve

a disminuir en un 42.51% para el 2004. (Ver Gráfico 22).

62

Gráfico 22: Evolución deterioro de cartera total y vivienda – Colmena (1995-2004)

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cartera Total Cartera de Vivienda


A pesar de lo desalentadores que parecen ser estos resultados, el sector de las

CAVs no tuvo un excelente desempeño en la recolección de cartera entre 1995 y

2000. En promedio, el deterioro de la calidad de la cartera total estuvo en 10.62%,

un poco más alta que la reportada por Colmena la cual fue del 9.15%. Igualmente,

el deterioro de la calidad de la cartera de vivienda fue en promedio del 8.30% para

las CAVs y 7.66% para Colmena, mostrando un mejor desempeño en relación con

la industria. Una comparación con el sector bancario a partir del año 2000 deja

entrever un mejor manejo del recaudo por parte de Colmena en cuanto al crédito

de vivienda, ya que en este año el sector bancario reportó un deterioro de la

calidad de cartera de vivienda de 1.42 veces superior a la reportada por Colmena.

No obstante, en cuanto a la cartera total los resultados no son favorables para el

banco, considerando que el deterioro en la cartera de éste fue en promedio de

21.45%, mientras que para el sector de bancos no oficiales fue de 12.28%.

En cuanto a rentabilidad, Colmena ha mostrado un desempeño satisfactorio y con

tendencia creciente a partir del año 2003 en el que parece haberse recuperado de

la crisis, dos años después que sus competidores bancarios, demostrando la

dificultad del nuevo banco en reactivar sus actividades comerciales,

principalmente en el sector hipotecario. Sin embargo, entre 1995 y 1999 el ROE

63

cayó de Colmena decreció en 117%, mientras que las demás CAVs mostraron un

decremento del 292% en este mismo periodo. En cuanto al ROA, éste también

disminuyó para Colmena, pasando de 1.26% a -0.16% y el sector de las CAVs

mostró un deterioro de 1.44% a -1.89%, una reducción del 230%, demostrando,

así, que a pesar del fuerte golpe que dio la crisis a estas entidades, el impacto en

la rentabilidad de Colmena fue menor que para el promedio de las CAVs. (Ver

Gráfico 23a).

Gráfico 23a: Rentabilidad Colmena y CAVs (1995-1999)

-50,00%

-40,00%

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

1995 1996 1997 1998 1999

ROE Colmena ROA Colmena ROE CAVs ROA CAVs


Una vez Colmena se transformó en Banco de Crédito Hipotecario en el 2000, sus

márgenes de rentabilidad continuaron decayendo hasta el año 2002 donde se

presenta la mínima rentabilidad de esta entidad dentro del periodo 1995-2004,

siendo el ROE de -25.27% y el ROA de -1.42%. Por el contrario, el sector de los

bancos no oficiales, incluyendo las antiguas CAVs, a pesar de las consecuencias

de la crisis que generaron un ROE del -18.63% y un ROA de -2.09% en el 2000,

mostró signos continuos de recuperación a partir del siguiente año, mostrando un

incremento del 205% en el ROE y del 204% en el ROA en el periodo 2000-2004.

Esto es resultado de la concentración del crédito de vivienda en Colmena, dado

que este crédito es el menos rentable. Una vez Colmena comenzó a intensificar

64

su participación en otros créditos, a partir del año 2002, la rentabilidad de la

entidad comenzó a mostrar mejores resultados, hasta ubicarse en un ROE de

22.82% y un ROA de 1.82% para finales de 2004. (Ver Gráfico 23b).

Gráfico 23b: Rentabilidad Colmena y bancos privados (2000-2004)

-30,00%

-20,00%

-10,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

2000 2001 2002 2003 2004

ROE Colmena ROA Colmena ROE Bancos y CAVs ROA Bancos y CAVs


La eficiencia que Colmena presentaba antes de su fusión tenía un

comportamiento volátil, pero relativamente mayor al sector en el cual se

encontraba. Entre 1995 y 1997, año en el que Colmena hacía parte del sector de

las CAVs, la entidad mostró un incremento en la eficiencia del 23.4%, mientras

que la industria tan solo aumentó un 6.23%, demostrando que los esfuerzos por

disminuir la carga operativa de la industria no constituía una prioridad para el

promedio de las CAVs. Sin embargo, a partir de este año, la eficiencia del sector

se vio afectada por los primeros indicios de la crisis afectando fuertemente el

rubro de gastos de las corporaciones. (Ver Gráfico 24a). A partir del 2001,

realizando una comparación con el sector bancario, tanto Colmena como la

industria en promedio mostraron un incremento significativo en su eficiencia,

aunque el sector bancario mostró mejor desempeño. (Ver Gráfico 24b).

65

Gráfico 24a: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Colmena vs.

CAVs (1995-1999)

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

1995 1996 1997 1998 1999

Margen Financiero/Gastos Admin Colmena Margen Financiero/Gastos Admin CAVs


Gráfico 24b: Indicador de eficiencia: Comparación desempeño Colmena vs.

Bancos privados (2000 - 2004)

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

2000 2001 2002 2003 2004

Margen Financiero/Gastos Admin Colmena Margen Financiero/Gastos Admin Bancos y CAVs


66

La participación, rentabilidad y eficiencia que Colmena generó durante la década

de análisis, resultó en una solvencia de 12.89% para finales del 2004, superando

el mínimo del 9% requerido. Entre los años 2001 y 2004, el menor nivel de este

indicador se observa en el 2002, siendo del 9.46%, como consecuencia de la baja

rentabilidad de la institución en este año. Sin embargo, la entidad muestra una

clara recuperación a partir de entonces, ya que se ubica cerca al promedio del

sector bancario, pero sin superarlo, ya que en el 2003 y en el 2004 la solvencia

del Banco Colmena se encontraba un 3.7% y 1.98% por debajo del índice

reportado por el sector respectivamente.

En resumen, el Banco Colmena antes de la fusión presentaba un panorama

ambiguo en cuanto a su desempeño en el mercado. Por un lado, la eficiencia en

el manejo de los gastos operativos, la mejora sustancial de la recolección de

cartera de vivienda y el incremento de la capacidad de respaldo, son indicios de

una entidad con un alto desempeño en la industria. Sin embargo, la pérdida de

participación de los activos totales, en especial de la cartera de vivienda,

presentada a partir del año 2000, y la variabilidad de la rentabilidad que la ha

caracterizado durante los últimos 10 años, ponen en evidencia algunas

dificultades que Colmena debía enfrentar y subsanar para finales de 2004.

4. Fusión del banco Caja Social y Banco Colmena: Creación del BCSC

4.1. Razones de la fusión

A partir del análisis de las fuentes consultadas, una de las principales razones que

se cree que ha motivado al sector financiero colombiano, en especial al sector

bancario, a realizar procesos de integración es el fortalecimiento de sus

actividades ante los nuevos retos que plantea la entrada en vigor del Tratado de

Libre Comercio (TLC) firmado con Estados Unidos. La amenaza de una mayor

competencia en el sector, protagonizada por jugadores experimentados de la

banca internacional, obliga al sistema a ser más eficiente y más competitivo, lo

67

cual implica una reducción de costos significativa para permanecer y ganar

participación el mercado.

La necesidad de reestructuración del sistema financiero es tan evidente, que

incluso las autoridades del país diseñaron una agenda interna simultánea a las

negociaciones del TLC para establecer una banca universal y, con ello, disminuir

los elevados costos de capital. El superintendente bancario Jorge Pinzón, afirma

que la tendencia muestra que esta banca universal será caracterizada por

jugadores locales, contrario a lo que sucede en otras regiones latinoamericanas

donde gran parte de los activos están concentrados en entidades extranjeras.

Además, al establecer entidades más sólidas, éstas podrían comenzar su proceso

de expansión a otras regiones del continente. (El Espectador, Junio 2005).

Sin embargo, con la aprobación de la Ley 45 de 1990 que determinó la apertura

del sector bancario, se puede afirmar que estas entidades ya están preparadas

para estos tratados comerciales desde hace más de 15 años. En ese momento, a

pesar de que se creó inquietud, las estrategias desarrolladas apuntaron a un

modelo bancario conservador, considerando la crisis de las CAVs de 1997 y la

crisis económica que abatió al país en 1999. Una vez iniciado el proceso de

recuperación, la entrada de competidores extranjeros regresó al panorama. Esto

fijó las estrategias que los bancos están adoptando actualmente, pues los

jugadores locales ya sabían lo que vendría con la apertura, sólo que se retrasó

por las dificultades del sector en la década de los noventa. (Villar, 2006).

Bajo esta perspectiva, la Fundación Social comenzó a prepararse desde hace

aproximadamente 6 años. A grandes rasgos, esta decisión responde a la

necesidad de ser más competitivos y eficientes en el mercado, bajo un esquema

que le permita a los clientes continuar con el portafolio de servicios que ambos

bancos por separado les ofrecían, pero aprovechando las ventajas de un banco

más grande y sólido, explica Eulalia Arboleda, Presidenta del BCSC.

68

La eficiencia que se pretende alcanzar con esta operación proviene de economías

de escala y de alcance. En el primer caso, se espera alcanzar economías de

escala significativas, en términos de una reducción de costos al incrementar la

base de datos de los clientes. En el segundo caso, la posibilidad de disminuir

gastos administrativos por duplicidad de funciones, como lo eran la tesorería y el

área contable, espera que se generen ahorros importantes en materia de

administración de la entidad, comenta Jorge Alberto Linares, Vicepresidente

Financiero de la Fundación Social. (Linares, 2006). Rafael González, presidente

de la Sociedad Calificadora de Valores BRC Investor Services S.A., ratifica este

hecho al afirmar que la fusión responde a la necesidad de reducir los gastos

operacionales y de mejorar la eficiencia de las entidades, ya que ésta era menor a

la que representaba el promedio del sector. Igualmente, dado que el nuevo BCSC

espera financiarse mayormente con cuentas de ahorro, el margen de interés

aumentará con relación al sector, ya que estos fondos representan un menor

costo. (El Espectador, Julio 2005).

Para la Fundación Social existían dos grandes fuentes de ineficiencia en sus

entidades financieras que la fusión ayudó a resolver. Primero, el que existan dos

organizaciones con la misma visión bajo un esquema donde la especificidad es

innecesaria, acarrea altos costos administrativos. Segundo, en términos de

dirección, la responsabilidad administrativa de una entidad bancaria implica que

cada institución tenga instancias decisorias precisas y claras, que, al ser dos

entidades las que se manejan, no pueden estar directa o indirectamente

relacionadas; esto, por supuesto, no sólo incrementa los costos administrativos,

sino que además desacelera el proceso de toma de decisión de la organización.

Por otro lado, Eulalia Arboleda señala que la fusión se realizó para incrementar la

capacidad comercial, técnica y operativa de los bancos, así como también mejorar

e incrementar el portafolio de servicios, los canales de distribución y a aumentar la

cobertura a nivel nacional de las entidades. (América Económica, Agosto 2005).

Estas son las principales razones por las cuales la fusión es favorable para

clientes y accionistas, dado que el aumento en la oferta de productos seguirá

69

respondiendo a las necesidades específicas de cada una de las entidades, pero

los costos se reducirán, así como también se consolidará un banco más eficiente.

Además, esta fusión responde a un momento del tiempo especial que permitió a

la Fundación Social explotar las fortalezas de ambos bancos, dándole un carácter

circunstancial al proceso. Desde su creación, Banco Caja Social y Banco

Colmena crecieron como instituciones separadas debido a que la regulación

exigía la especialización de las entidades que manejaban crédito hipotecario. Sin

embargo, una vez desapareció el modelo de CAVs en el país, continuar bajo un

esquema de especialización se hacía innecesario. Por tanto, consientes del

potencial que cada una de las marcas le ofrecía en diferentes segmentos, la

posibilidad de fusionarse fue planteada ante la Superintendencia, pero

conservando ambas marcas. La Superintendencia determinó que, a pesar de ser

un proceso legal, esta nueva figura era confusa, para los clientes y las

autoridades monetarias, por lo que la Fundación decidió esperar hasta que

constituir esta figura fuese posible. (Villar, 2006).

La gran importancia que el grupo vio en sostener ambas marcas por separado,

deriva del posicionamiento de las mismas en diferentes segmentos del mercado,

tanto de personas como de actividad productiva. En el mercado de personas, la

marca Caja Social es muy fuerte en los segmentos medios hacia abajo. Colmena,

por su lado, se concentra en personas de estrato medio y medio-alto, sin que esto

implique que no maneja clientes que se encuentren en otros estratos. En cuanto a

la actividad productiva, Caja Social era fuerte en pequeña empresa y

microempresa, mientras que Colmena se enfoca en mediana empresa. Además,

Colmena poseía la particularidad de ser una marca reconocida en crédito

hipotecario y en construcción, con lo cual tenía una mayor presencia del mercado.

Así, el esquema tradicional de fusión en el cual una institución se integra con otra

con el propósito de crear una nueva, o conservar una de las existentes,

representaba un grave error para la Fundación, ya que estarían apuntando a

perder sus fortalezas en cada uno de los nichos que habían desarrollado

70

anteriormente. Esta es una de las razones por las que Eduardo Villar ratifica que

“(…) nosotros nunca consideramos matar una marca (…)”, ya que esto implicaría

perder la lealtad que los clientes han depositado en las instituciones de la

Fundación.

Fue en el año 2005 cuando la Superintendencia Financiera dio luz verde a la

figura bancaria que la Fundación quería desarrollar. Un cambio en la visión del

regulador permitió que el grupo fusionara sus entidades, conservando las dos

marcas con el fin de no comprometer su presencia en los mercados en los cuales

se encontraba hasta el momento. El ideal de esta estrategia es que, una vez

fusionadas las entidades bancarias, no se pierda ni un solo cliente, meta que han

alcanzado satisfactoriamente (Linares, 2006).

Por tanto, esta es una fusión que responde a una unificación del portafolio de

productos y servicios que busca mejorar la oferta de valor que hacen al cliente,

pero realizando una separación por segmentos de mercado. La única diferencia

significativa que la organización percibe es en el tema de la cartera hipotecaria, ya

que Colmena inició como una marca de crédito de vivienda y sigue siendo

reconocida como tal. Sin embargo, la cartera hipotecaria de Colmena estaba

disminuyendo desde antes de la fusión, aproximadamente desde finales del año

2000. Además, en muy poco tiempo, este servicio pasará a ser parte del Banco

Caja Social, añadió Eduardo Villar.

No obstante, el conservar ambas marcas puede traer también algunas

desventajas, como el manejo de un mayor número de sucursales y empleados,

además del manejo separado de las redes bancarias para que no pierdan su

entidad. A este respecto, Jorge Alberto Linares comenta que estas ineficiencias

son, en realidad, el precio que la Fundación está pagando por sostener la

estrategia que ellos querían ejecutar desde el principio y que los beneficios

esperados superan ampliamente esta dificultad.

71

Otro problema que existía para que la fusión se realizara con anterioridad, fue el

hecho de que internamente la Fundación no estaba lista para asumir este gran

reto. Las diferentes trabas en la comunicación que podía generar el proceso, así

como también la gran responsabilidad que acarreaba esta transacción, fueron dos

de los motivos por los cuales la fusión no fue posible hasta que no se tomaron

medidas para abordar estas dificultades. Además, la crisis del sector hipotecario

que golpeó a Colmena fuertemente, sobretodo en el año 2002, retrasó más la

decisión, dado que esta institución necesitaba resolver y sanear las

consecuencias de la crisis.

Una vez superadas todas estas dificultades, la fusión pudo realizarse

satisfactoriamente, Así, como consecuencia directa de la complementariedad que

ambos bancos habían desarrollado en diferentes unidades productivas y

manejando diferentes portafolios de productos, se espera obtener beneficios

potenciales sobre el valor de la organización, que según se estima, serán de

magnitud de 7 millones de dólares en un año.

La mayor eficiencia y fuerza que logrará adquirir la nueva entidad se dará en

términos de la profundización en banca masiva que ésta le permite a la Fundación

Social. Eduardo Villar considera que el BSCS es el único banco de un tamaño

significativo que está trabajando y seguirá haciéndolo hacia una banca

democrática más incluyente, que impacte significativamente el desarrollo

económico de Colombia. Así, la organización pretende continuar con su

especialización en el mercado y seguir creciendo bajo un esquema de

masificación de la banca que le permita penetrar diversos segmentos e

intensificar la presencia que posee en los que se encuentra actualmente.

Por último, ante la perspectiva de seguir creciendo en tamaño, la Fundación

considera que por el momento no existe otra organización que se encuentre en su

mismo negocio como para generar el interés de adquirirla. Pero la Fundación es

consiente de que crecer y moverse en la banca del país es necesario, por lo que

72

consideran, a largo plazo, que podría existir la posibilidad de incursionar en otros

y nuevos negocios, como podría ser el de corresponsales bancarios.

4.2. Descripción del proceso de formación del BCSC

Desde el año 1990, la Fundación Social venía pensando en el negocio bancario

como uno solo, teniendo en cuenta la coyuntura del sector financiero ante la

apertura del sector con la aprobación de la Ley 45, su posición dentro de éste y

las perspectivas de globalización de la economía colombiana. Ante el cambio de

la regulación en 1999, estipulado en la Ley 546 con la cual se transformaron las

CAVs en bancos y establecimientos comerciales, la participación de la Fundación

en el negocio de la banca estuvo dividida entre las actividades del Banco

Colmena y el Banco Caja Social. Ya en estas instancias, el tema de integración

estaba siendo considerado como un tema importante dentro de sus juntas

directivas.

El primer paso dado dentro de este proceso de integración parcial se dio nueve

años después y fue llamado “la creación del eje bancario” que consistió en unificar

gran parte de las áreas de soporte de las direcciones generales de los dos

bancos, en el que comenzaron a tener una misma área financiera, área de

crédito, área de cartera, área de operaciones, área de tecnología, área de

recursos humanos y una misma área de servicios administrativos, manteniendo

separado, por supuesto, las instancias decisorias, las redes de oficinas y “sin

quitarle a cada una de las entidades su individualidad,” comenta Eduardo Villar.

En el año 2000, los dos bancos unificaron su plataforma tecnológica, pensando en

la estandarización y optimización de todos sus procesos operativos y

tecnológicos, así como en la adopción de las mejores prácticas tanto en su

operación interna como en la administración del riesgo crediticio. El “estrés y

trauma de la integración” se dio realmente durante 1999 al haber integrado las

operaciones de ambos bancos y haber suprimido cargos especialmente a nivel

gerencial (Villar, 2006).

73

Hasta el año 2004, el proceso de integración entre los bancos se había llevado a

cabo internamente, donde los dos bancos, propiedad de la Fundación Social,

habían estado integrando aspectos meramente operativos desde hace varios

años. Pero fue en octubre de este preciso año en que la Fundación Social, en

declaración oficial, anunció públicamente y en calidad de accionista mayoritario de

los Bancos Colmena y Caja Social, su propósito de integrar ambas instituciones

financieras, empeñada no sólo en llevar a cabo este proceso, anticipándose a los

retos que vendrán en el futuro.

En el diario Portafolio, el 18 de abril de 2005, Eduardo Villar afirmó que el proceso

de integración en sus etapas jurídica y operativa estaba avanzando

satisfactoriamente, momento en que se declaraba que en los próximos días se

radicarían en la Superintendencia Financiera los documentos respectivos para

solicitar la integración. Además, se oficializó el nombre de Eulalia Arboleda como

la futura presidenta del banco fusionado, que fue la presidenta de Colmena

durante el período entre 1989 y 1992 y que venía presidiendo el Banco Caja

Social desde 1993. Eduardo Villar, quien hasta el momento no había precisado el

nombre que llevará la entidad naciente, aseguró que las redes de oficinas y las

marcas Colmena y Caja Social se mantendrían separadas.

El 5 de mayo de 2005, se supo por información pública que la Fundación Social

venía estudiando varios nombres para la nueva entidad que nació de la fusión de

los bancos Caja Social y Colmena. Algunas de las propuestas que consideraron

fueron: Banco Caja Social Colmena (BCSC), Banco Social Colmena (BSC),

Banco Colmena Social (BCS), Banco Caja Social (BCS), Banco Colmena Caja

Social (BCCS), Círculo Social; Banco del Círculo Social, Banco Colmena y Banco

Progreso (La Nota, 2005). La Fundación tomó la decisión final sobre uno de los

nombres aceptados por la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC),

teniendo en cuenta que éste no presentase confusión con los ya registrados por

otras empresas o personas naturales. Así, el nuevo banco conformado recibió el

nombre de Banco Caja Social Colmena BCSC (La Nota Económica, 2005).

74

En esta misma fecha se supo, además, que la Fundación contrató a Mckinsey &

Company, con el objetivo de realizar un estudio técnico y establecer el método de

valoración, mostrando algunos escenarios dentro de los cuales se establecería la

relación de intercambio. De acuerdo a este estudio, los accionistas convinieron

una relación de intercambio de 1.22 acciones del Banco Colmena por una del

Banco Caja Social, cifra cercana a la relación entre los patrimonios contables de

ambas entidades que para mayo de 2005, último mes en que consolidaron

individualmente, fue de 1.04x. Esta comparación es reflejo del valor agregado que

Colmena podía ofrecer a la IFC y a la Fundación Social, derivado del

posicionamiento de su red comercial y de los incrementos en eficiencia que la

integración con Colmena podría generar.

El vicepresidente corporativo de la Fundación Social precisó en entrevista

personal, que el estudio técnico se realizó, por un lado, por razones puramente

legales, puesto que para fusionar dos entidades financieras, esta fusión debe

estar basada en un estudio técnico hecho por un tercero independiente a las

entidades en cuestión, que incluía la viabilidad del proceso de integración y,

segundo, porque se convino con la IFC usar este estudio para definir de manera

objetiva el valor del intercambio de las acciones

Eduardo Villar rescata que las actividades realizadas durante la última fase del

proceso consistieron en complementar la integración de la dirección general y

finiquitar los asuntos legales de la misma. Por otra parte, el estrés previo a la

fecha de la fusión, estuvo relacionado con la expectativa que ésta generaría al

público y al sector en general, dado que la palabra fusión puede tener un

significado más amplio. Así, uno de los desafíos más grandes de ésta fue el tema

de comunicaciones, tanto internas como externas, ya que se necesitaba poder

mostrar la verdad del proceso, donde dos entidades pasan a ser una sola, pero

que sus dos presencias bancarias continuarían. Por esta razón, la Fundación

abrió dos líneas de atención al cliente para atender las inquietudes que el proceso

pudiese generar a los clientes de ambas marcas. Sin embargo, el volumen de

75

llamadas no fue significativo, índice que muestra que la percepción del cliente

ante el proceso y la comunicación se desarrolló favorablemente.

El 27 de junio de 2005 culminó el proceso de fusión satisfactoriamente. Según el

comunicado oficial expresado este día, las asambleas de accionistas de los

Bancos Caja Social y Colmena, aprobaron el Compromiso de Fusión de ambas

entidades. La operación fue autorizada por la Superintendencia Financiera

mediante Resolución No. 0933 del 24 de Junio de 2005, y ésta contó con el voto

favorable de la totalidad de los accionistas de las dos organizaciones, entre los

que se cuenta la Corporación Financiera Internacional. Así, culmina el proceso

que había sido puesto en marcha en octubre del año anterior, por iniciativa de la

Fundación Social, accionista mayoritario de las dos instituciones.

Con esto, surgió un Banco con activos totales por 4.4 billones de pesos;

2.700.000 clientes; una red de 278 oficinas y 464 cajeros automáticos en 53

ciudades del País (Sitio Oficial BCSC, 2006). Su nombre fue BCSC y conservó el

NIT usado por el Banco Caja Social (860007335-4), pero, según se había

anunciado, mantendría inalteradas las redes de oficinas de los dos bancos, las

cuales continuarán operando bajo las denominaciones BANCO CAJA SOCIAL

BCSC, y COLMENA BCSC. Por el lado de las redes, la Red Colmena seguiría

enfocada en el diseño de soluciones bancarias integrales dirigidas a la pequeña y

mediana empresa, al sector constructor y a los distintos segmentos del mercado

de personas. La Red Caja Social, por su parte, seguiría siendo líder en el diseño

de soluciones que apoyen el progreso de los mercados populares, los

microempresarios y la pequeña empresa (Sitio Oficial BCSC, 2006).

De acuerdo a las cifras publicadas en el Sitio Oficial del BCSC al momento de la

fusión, el posicionamiento del banco integrado en el sistema bancario privado

sería del siguiente orden:

• El segundo banco del mercado en captación masiva, con 11.4% de

participación en el rango de hasta 10 millones de pesos.

76

• La tercera entidad en cartera de consumo masivo, la cual supera el billón de

pesos, con un participación de mercado equivalente al 8.4%; el intermediario

financiero con mayor presencia y desarrollo en micro-crédito, cuya cartera

supera los $150.000 millones de pesos, alcanzando una participación de

mercado del 17%.

• El cuarto banco en cartera hipotecaria, participando con el 11.4% del mercado

y con un nivel de cartera que supera los $800.000 millones de pesos; y una

participación del 6% del mercado de las Pymes, con un nivel de cartera

comercial cercano a los $600.000 millones.

El nuevo Banco Caja Social BCSC quedó conformado con un patrimonio

compuesto por 176’321.861 acciones, cuya participación mayoritaria corresponde

a la Fundación Social (55.11%) y las acciones restantes están a cargo de

empresas del grupo y de algunos minoritarios, entre los cuales se encuentra la

Internacional Finance Corporation (IFC). En la tabla 5 se observa detalladamente

la participación de cada uno de los propietarios del banco.

Tabla 5: Composición accionaria BCSC (Junio de 2005)

Descripción Acciones Poseidas Participación

Promotora de Inversiones y Cobranzas S.A 53.590.897 30,39%

Colmena Riesgos Profesionales 2.295.738 1,30%

International Finance Corporation - IFC 8.557.177 4,85%

Fundaciòn Projuventud 11.696.756 6,63%

Fundaciòn Social 97.166.134 55,11%

Fundaciòn Colmena 2.444.148 1,39%

Otros accionistas con menor participación 571.011 0,32%Subtotal Acciones Ordinarias 176.321.861 100,00%

Total Acciones en Circulacion 176.321.861 100,00% Fuente: Información Superfinanciera, Cálculos autores

77

5. Situación actual

5.1. Estados financieros

Con el proceso de fusión oficialmente cerrado y legalmente aprobado, el nuevo

Banco Caja Social BCSC consolidó sus primeros estados financieros ante la

Superintendencia Bancaria el mes de junio de 2005. En el Anexo 6 se muestra el

consolidado total de ambas instituciones, así como también los estados

financieros de la nueva entidad a junio de 2006. El análisis de resultados

presentado a continuación utiliza como base el análisis horizontal y vertical

realizado sobre estos estados financieros, el cual también se encuentra en el

anexo. Es importante considerar que un año de operaciones es un periodo

demasiado corto para medir el impacto del proceso; sin embargo, este análisis

pretende reflejar el comportamiento de la organización desde el momento de la

integración. Las conclusiones que se derivan de este análisis de resultados son

estrictamente preliminares.

5.2. Análisis de resultados

5.2.1. Banco Caja Social y Banco Colmena vs. Banco BCSC (Dic 2004 vs.

Dic 2005)

Previo al proceso de fusión, cada una de las entidades financieras de la

Fundación Social estaba enfocada en un negocio crediticio diferente. Por un lado,

el Banco Caja Social había concentrado la mayor parte de su cartera en crédito

de consumo; para finales del 2004, el 66.06% de su cartera era colocada en este

tipo de actividad y el Banco Colmena estaba enfocado en crédito de vivienda,

donde se encontraba el 64.22% de su cartera para el 2004, a pesar de que esta

concentración había comenzado a disminuir desde el 2001.

Una vez consolidado el nuevo banco en junio de 2005, la diversificación de sus

actividades comerciales fue evidente. Tal y como lo afirmó Eduardo Villar en

78

entrevista personal, el BSCS no se especializaría en ninguna actividad comercial,

sino que tendería a una banca universal explotando las fortalezas que las

entidades bancarias habían desarrollado anteriormente. La nueva entidad

incrementó potencialmente su participación en crédito comercial, superando la

participación que Banco Caja Social le había dado anteriormente, sin descuidar

los dos frentes que ya había consolidado. (Ver Tabla 6).

Tabla 6: Diversificación de Cartera BCSC

Dic-05Caja Social Colmena Promedio BCSC

Comercial 25,25% 19,67% 22,46% 27,26%Consumo 66,06% 14,31% 40,18% 37,63%Microcrédito 8,05% 1,80% 4,93% 7,49%Vivienda 0,65% 64,22% 32,43% 27,63%TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Dic-04


Por el lado del pasivo, la diversificación no fue tan significativa. Una vez realizada

la fusión, la concentración en cuentas de ahorro pasó a ser del 46.08% a finales

del 2005, un incremento del 39% respecto al Banco Caja Social y del 34% con

respecto a Colmena. Los depósitos en cuenta corriente disminuyeron con

respecto a Caja Social, pero se incrementaron con respecto a lo que Colmena

sostenía para finales de 2004, aproximándose a un promedio de ambas entidades

para esta fecha. (Ver Tabla 7). Esto responde a la estrategia de la Fundación de

financiarse en su mayoría con cuentas de menor costo, como lo son la cuenta

corriente y las cuentas de ahorro, lo cuál le permitirá incrementar en el mediano

plazo su margen financiero.

Tabla 7: Diversificación de Depósitos y Exigibilidades BCSC


Cuenta Corriente 9,78% 3,91% 6,84% 6,62%Cuenta de Ahorros 33,22% 53,91% 43,57% 46,45%CDT 34,28% 33,45% 33,87% 33,45%CDAT 10,94% 0,00% 5,47% 3,87%Otros 11,79% 8,72% 10,25% 9,61%TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Dic-04


79

En relación a la rentabilidad, el proceso de integración no ha generado un

incremento de estos indicadores a diciembre de 2005 en comparación con lo que

el Banco Caja Social y el Banco Colmena sostenían anteriormente. El aumento en

la utilidad de la nueva entidad no ha alcanzado niveles que le permitan respaldar

el incremento en el activo y en el patrimonio, ya que los costos administrativos

aumentaron más que los ingresos financieros como consecuencia de la estrategia

de conservar ambas marcas.10 Esta estrategia acarrea un mayor número de

empleados y de oficinas abiertas, reduciendo el margen operacional en un

21.39% en comparación con el resultado obtenido para diciembre de 2005 y la

suma de lo que representaban para ambas entidades para finales de 2004. Así,

mientras que la rentabilidad sobre los activos de ambas entidades se encontraba

por encima del 1.8% al finalizar el 2004, el ROA del nuevo BCSC fue inferior al

1.5% para finales de 2005. El ROE muestra un comportamiento similar, mientras

que a finales de 2004 Banco Caja Social y Banco Colmena mostraban un

rendimiento promedio superior al 20%, el nuevo BCSC mostró un ROE 22.45%

inferior al primero y 34.99% inferior al segundo. (Ver Tabla 8).

Tabla 8: Rentabilidad BCSC Dic-05

Caja Social Colmena Promedio BCSCMargen Financiero 81,68% 74,09% 77,88% 77,05%ROA 1,99% 1,82% 1,90% 1,25%ROE 19,13% 22,82% 20,97% 14,84%

Dic-04


Luego de un año de operación, el BCSC no ha mostrado mejoras en eficiencia en

comparación con las entidades que lo constituyeron, contrario a las expectativas

de la Fundación y de las autoridades monetarias. El Banco Caja Social era la

entidad que mostraba mayor eficiencia en el manejo de gastos de administración,

sin embargo, ésta no ha podido ser absorbida por la nueva institución hasta

finales de 2005, manteniendo este indicador alrededor de 1.48x, cercano al de 10 Los activos del BCSC aumentaron un 192.27% y un 70.77% con respecto a Banco Caja Social y Banco Colmena respectivamente y el incremento en el patrimonio fue del 136.8% y del 80.85% respectivamente. Sin embargo, el incremento en la utilidad fue del 83.65% y del 17.57%, con un incremento del 134.98% y del 89.25% en los costos administrativos, superior al incremento en los ingresos financieros que fue del 125.76% y del 80.62% respectivamente.

80

Colmena en el 2004. Al igual que la rentabilidad, la productividad de la

organización también ha decrecido en comparación con los bancos, mostrando un

decremento del 3.92% y del 4.56% en comparación con el Banco Caja Social y

con el Banco Colmena respectivamente para finales del 2004 y 2005. (Ver Tabla

9).

Por último, la solvencia de la nueva entidad mostró ser una mejora para el Banco

Caja Social, pero una reducción considerable para Colmena, implicando mayor

riesgo para la nueva institución al disminuir su capacidad de respaldo.11 Además,

la relación Intereses Recibidos/Cartera también disminuyó en relación con ambas

entidades, producto de un incremento en los ingresos por intereses inferior a la

nueva cartera que manejaba el BCSC para finales de 2005 que se dio por la

reducción en las tasas de interés de crédito de vivienda y de crédito de consumo.

(Ver Tabla 9).

Tabla 9: Otros indicadores BCSC


Eficiencia Margen Fin/Gastos Admin 1,63 1,49 1,56 1,48Productividad Ingresos Fin/Gastos de Admin 2,00 2,01 2,00 1,92Solvencia Relación de Solvencia 9,72% 12,89% 11,31% 11,11%Otros Intereses Recibidos/Cartera 22,73% 19,97% 21,35% 18,68% Intereses Pagados/Depósitos 4,14% 3,99% 4,06% 3,78%

Dic-04


5.2.2. BCSC vs. Establecimientos de Crédito (2005-2006)

Pese a que aún no se han visto mejoras en el desempeño del BCSC en relación

con las entidades que anteriormente se encontraban separadas, su participación

en el sector de establecimientos de crédito aumentó considerablemente, como

consecuencia directa de la consolidación de la información financiera. Sin 11 Una vez se realizó la consolidación, la solvencia aumentó en comparación con Caja Social un 19.75% y disminuyó en comparación con Colmena en un 9.69%, en seis meses de operación. Además, disminuyó en un 1.72% en comparación con el promedio que sostenían ambas entidades antes de realizarce la fusión.

81

embargo, una comparación entre junio 2005 a junio 2006 permite ver que la

participación de los activos del BCSC ha disminuido en un 9.37% con respecto al

sector de establecimientos de crédito y en un 13.03% con respecto al sector

bancario, debido a que los activos de los primeros se incrementaron en un 17.8%

y de los segundos en un 22.75% durante este periodo, mientras que los del BCSC

se incrementaron tan solo en un 6.76%. (Ver Tabla 10).

La participación del BCSC en cuanto a los ingresos ha disminuido también en

relación con el sector de establecimientos de crédito en un 7.6% y con respecto al

sector bancario en un 7.84%, como resultado de una reducción de los ingresos

financieros acumulados de enero a junio de 2005 y 2006, que fue del 1.62%. Este

hecho es producto de una disminución del 12.25% de los ingresos financieros

diferentes a intereses, observándose que la valoración de inversiones decreció en

un 47.78% a raíz de la crisis de la bolsa en títulos TES que causó un decremento

en los ingresos por inversiones de la gran mayoría de inversionistas, incluyendo

los bancos. Además, los intereses por mora disminuyeron también en un 12.39%,

demostrando mayor capacidad de recaudo lo cual se ve reflejado en que el

deterioro de la calidad de la cartera disminuyó en un 19.78%. (Ver Tabla 10).

Con respecto a la participación de la cartera total del nuevo BCSC ésta disminuyó

en un 4.42% con respecto a los establecimientos de crédito y un 9.75% con

respecto al sector bancario, en relación al año siguiente. Pese a que la cartera del

nuevo banco se incrementó en un 19.78%, la cartera de los establecimientos de

crédito aumentó un 25.31% y la del sector bancario en un 32.71%. Este aumento

de cartera de las entidades bancarias corresponde en su mayoría a crédito de

consumo, el crédito más rentable, el cual presentó un incremento del 47.28%,

mientras que el de Caja Social se incrementó en tan sólo un 14.44%, dando como

resultado una disminución en la participación de la cartera de consumo del

22.18% respecto a los bancos en el periodo 2005-2006. La participación en

cartera de vivienda de la organización disminuyó también en un 2.71% con

respecto al sector bancario y en un 2.7% respecto a los establecimientos de

crédito en este mismo periodo, dado que, a pesar de haber incrementado la

82

cartera en un 2.67%, los establecimientos de crédito la incrementaron en un

5.52% y los bancos en un 5.53%.12 (Ver Tabla 10).

La cartera de micro-crédito de estas entidades también se incrementó

considerablemente, llegando a casi al 38%. Sin embargo, el BCSC incrementó los

fondos destinados a esta actividad en un 62.63%, logrando un aumento en su

participación del 18.58% durante el periodo 2005-2006, respondiendo a la

estrategia de la Fundación de posicionarse aún más fuerte en banca masiva en

los sectores populares.13 La participación en la cartera comercial del nuevo banco

también aumentó en un 4.88% respecto al sector bancario en este mismo periodo,

como resultado de un incremento del 39.13% en esta actividad. Sin embargo, una

comparación con los establecimientos de crédito muestra un crecimiento mucho

mayor, del 14.90% en este periodo, producto de una disminución del 98.61% de la

cartera destinada a esta actividad por parte de las corporaciones financieras. (Ver

Tabla 10).

Tabla 10: Indicadores de participación BCSC

Jun-05 Dic-05 Jun-06Caja Social Colmena Promedio BCSC BCSC BCSC

Participación Activos EC 1,42% 2,42% 1,92% 3,74% 3,54% 3,39%Participación Activos Bancos 1,65% 2,83% 2,24% 4,39% 4,03% 3,82%Participación Ingresos EC 1,62% 2,03% 1,82% 3,77% 3,54% 3,48%Participación Ingresos Bancos 1,87% 2,34% 2,11% 4,33% 3,97% 3,99%Participación Cartera Total EC 1,93% 1,98% 1,96% 3,89% 3,79% 3,72%Participación Cartera Total Bancos 2,33% 2,39% 2,36% 4,70% 4,43% 4,24%Participación Cartera Consumo EC 6,50% 1,50% 4,00% 7,08% 5,84% 5,51%Participación Cartera Consumo Bancos 7,29% 1,68% 4,48% 7,91% 6,51% 6,14%Participación Cartera Comercial EC 0,77% 0,64% 0,70% 1,41% 1,59% 1,62%Participación Cartera Comercial Bancos 0,98% 0,82% 0,90% 1,81% 1,96% 1,90%Participación Cartera Vivienda EC 0,12% 12,36% 6,24% 11,22% 11,36% 10,91%Participación Cartera Vivienda Bancos 0,12% 12,36% 6,24% 11,22% 11,36% 10,92%Participación Cartera Micro Crédito EC 12,21% 2,91% 7,56% 15,67% 16,68% 18,75%Participación Cartera Micro Crédito Bancos 13,05% 3,11% 8,08% 16,64% 17,62% 19,73%Participación Depósitos EC 1,79% 3,20% 2,50% 4,97% 4,65% 4,44%Participación Depósitos Bancos 1,96% 3,57% 2,77% 5,49% 5,09% 4,80%

Dic-04


12 La participación de la cartera de vivienda en relación a la cartera total del BCSC disminuyó en un 18.28% de junio de 2005 a junio de 2006, mientras que la de los establecimientos de crédito disminuyó en un 15.79% y la de los bancos en un 20.48%. 13 La participación de la cartera de micro-crédito en relación a la cartera total del BCSC se incrementó en un 35.78% de junio de 2005 a junio de 2006.

83

En cuanto a la rentabilidad, los indicadores reportados por el BCSC no muestran

resultados satisfactorios, dado que se presentó una disminución del ROA y del

ROE a junio de 2006. Sin embargo, esto no puede ser considerado como un

resultado propio de la fusión, dado que los establecimientos de crédito, en

especial el sector bancario, mostraron rendimientos mucho menores a los

presentados por el banco como consecuencia de la crisis bursátil que afectó

fuertemente los mercados emergentes, en especial a Colombia, desde marzo de

2006.

El ROA del sector bancario disminuyó en 31.74% y el del BSCS en 25.42%, como

consecuencia de la fuerte reducción en las utilidades.14 Sin embargo, el ROA de

los establecimientos de crédito tan solo disminuyó en un 4.23%, debido al

incremento de este indicador para las corporaciones financieras, que fue del

39.6%, como resultado de la estrategia de estas entidades en concentrarse en

actividades relacionadas con emisión y colocación de deuda, y de su reducción en

número, ya que, a junio de 2006, solo dos entidades formaban este grupo:

Corficolombiana y Colcorp. Además, como consecuencia de la reducción de los

resultados operativos del sector, el ROE tuvo una disminución considerable, pero

mayor para el BCSC producto de un mayor deterioro de las utilidades,

acompañado de un incremento superior del patrimonio en comparación con sus

competidores.15 (Ver Tabla 11).

Tabla 11: Rentabilidad BCSC vs. Establecimientos de crédito y Establecimientos

bancarios (Junio 2005 –Junio 2006)

BCSC Est. Crédito Bancos BCSC Est.

Crédito Bancos

Margen Financiero 77,25% 53,60% 55,61% 79,61% 54,23% 51,28%ROA 1,98% 1,82% 1,42% 1,48% 1,74% 0,97%ROE 25,40% 10,46% 12,73% 17,61% 8,61% 9,63%

Jun-06Jun-05


14 Una comparación de junio de 2005 a junio de 2006, deja entrever que desde el momento de haberse constituido la organización el ROA del BCSC d isminuyó como consecuencia de un decremento en la utilidad acumulada de enero a junio de 2006 de 18.4% con respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que los activos presentaron un aumento del 6.76%. 15 El BCSC mostró un decremento en el ROE del 30.67%, el sector bancario del 24.34% y los establecimientos de crédito del 17.73% entre junio de 2005 y junio de 2006, lo cual obedece a un incremento del patrimonio del 12.29%, 10.75% y 4.78% acompañado de un decremento en las utilidades del 18.4%, 16.21% y 17.94% respectivamente.

84

Por último, el manejo de los gastos administrativos no ha mostrado mejoras para

el BCSC ni para los establecimientos de crédito entre junio de 2005 y junio de

2006. El mejor desempeño en eficiencia en el manejo de este rubro lo mostraron

las compañías de financiamiento comercial, las cuales incrementaron la relación

margen financiero/gastos de administración (7.31%), consecuencia del

incremento en el margen financiero bruto (44%), a pesar de mostrar un aumento

en gastos (34%). Las entidades bancarias han mostrado un deterioro significativo

(8.66%) en comparación con el nuevo banco (cuyo decremento fue de tan solo el

0.76%) dado que el margen bruto decreció en 1.56%, mientras los gastos

aumentaron el 7.78%. Este resultado no se sostiene al realizar una comparación

de los ingresos financieros y los gastos administrativos, ya que para los bancos

este indicador decreció tan solo en 0.95%, para el BCSC en un 3,69% y para los

establecimientos de crédito el deterioro fue del 5.4%, lo cual implica que los

costos de depósito y exigibilidades, además de otros gastos financieros, están

limitando la eficiencia de estas entidades. (Ver Tabla 12).

Tabla 12: Otros indicadores BCSC, Establecimientos de crédito y

Establecimientos bancarios (Junio 2005 – Junio 2006)

BCSC Est. Crédito Bancos BCSC Est.

Crédito Bancos

Eficiencia Margen Financiero/Gastos Admin 1,50 2,28 1,89 1,49 1,95 1,73Productividad Ingresos Financieros/Gastos de Admin 1,94 4,45 3,40 1,87 4,21 3,37Solvencia Relación de Solvencia 11,64% 16,73% 13,35% 11,18% 18,48% 11,97%Otros Intereses Recibidos/Cartera 9,64% 8,55% 9,34% 8,42% 9,24% 7,41% Intereses Pagados/Depósitos 1,96% 5,18% 2,63% 1,56% 5,31% 2,38%

Jun-05 Jun-06


Así, para junio de 2006, cuando el nuevo banco cumplió un año de operación,

consolidaban ante la Superintendencia Financiera 49 establecimientos de crédito.

Cabe rescatar que en el momento de la fusión en junio de 2005, operaban 24

bancos y un año después solo lo estaban haciendo 18 establecimientos bancarios

después de la reestructuración de las entidades que estuvieron involucradas en

85

procesos de fusiones y adquisiciones a lo largo del 2005.16 Teniendo en cuenta

los resultados presentados anteriormente, el BCSC para junio de 2006 mostraba

el siguiente posicionamiento en relación con los establecimientos de crédito:

• Noveno establecimiento de crédito según activos con una participación del

3.39%.

• Decimotercero del sistema en relación al patrimonio con una participación

del 2.67%.

• Decimoséptimo establecimiento de crédito según cartera comercial con una

participación del 1.62%.

• Séptimo del sistema en términos de cartera de consumo con una

participación del 5.51%.

• Segundo establecimiento de crédito en relación a cartera de micro-crédito

con una participación del 18.75%.

• Cuarto del sistema según cartera de vivienda con una participación del

10.91%.

• Decimocuarto establecimiento de crédito en términos a depósitos en

cuenta corriente con una participación del 1.61%.

• Octavo del sistema en relación a los depósitos en CDT y en ahorros con

una participación del 4.22% y 5.61% respectivamente.

El nuevo BCSC, integró los dos bancos de la Fundación Social, consolidando en

un solo NIT su participación en el negocio bancario, conformando así un banco

más grande y más competitivo dentro del sector, bajo una sola estructura

administrativa, pero las redes comerciales tanto del Banco Caja Social y el Banco

Colmena no fueron alteradas, debido a que conservaron sus nombres como

marcas: Caja Social BCSC y Colmena BCSC, en consecuencia de la decisión

estratégica de la fundación de fusionar los dos bancos manteniendo sus nichos de

mercado. El Banco Caja Social BCSC posee una red de 278 oficinas, de las

cuales 156 pertenecen a Colmena y 122 a Caja Social, con 464 cajeros 16 Desaparecieron Banestado (liquidado), Banco Unión Colombiano (Adquirido por el Banco de Occidente), Bansuperior (Adquirido por Davivienda), Banco Granahorrar (Adquirido por el BBVA Colombia) y Conavi Banco Comercial (Absorbido por Bancolombia).

86

automáticos en 53 ciudades del país compartidos por las dos marcas y cerca de

6220 empleados, según datos al momento de la fusión (ANIF, 2006).

6. Conclusiones

• El sector financiero colombiano se ha caracterizado por una fuerte sensibilidad

y volatilidad ante la coyuntura nacional. La crisis de 1999 produjo grandes

pérdidas en el sector, las cuales comenzaron a recuperarse después de tres

años, lo cual se refleja en términos de un aumento en los ingresos financieros

y el incremento de la rentabilidad y la eficiencia, que para el año 2005 fueron

superiores al promedio sostenido 4 años antes de la crisis. Sin embargo, la

recuperación de esta industria ha sido lenta en comparación con otras

economías latinoamericanas, demostrando vacíos en la prevención y

productividad de los participantes, así como también de las entidades

reguladoras.

Pese a que las entidades de control han puesto nuevas exigencias para que

los establecimientos provisionen recursos previniendo cambios en el ciclo

económico, la crisis bursátil de principios del 2006 volvió a impactar

significativamente la rentabilidad de los establecimientos de crédito, en

especial los establecimientos bancarios, al tener parte de su portafolio

invertido en el mercado accionario colombiano. Así, es importante considerar

que siguen existiendo aspectos que pueden golpear el sector y que deben ser

tenidos en cuenta para prevenir futuras crisis.

• La reducción del número de establecimientos de crédito, así como también la

tendencia hacia la recomposición del sector bancario y de las corporaciones

financieras, ha generado una mayor concentración en términos de activos,

captaciones y colocaciones. Para finales del 2005, era evidente que el

mercado estaba plenamente dominado por Grupo Aval, la Organización

Bancolombia y BBVA Colombia, quienes mejoraron su posicionamiento en el

87

sector como consecuencia de involucrarse en procesos de fusiones y

adquisiciones.

Según el índice Herfindahl-Hirschman a diciembre de 2005, se observó que

existe una alta concentración en la captación de recursos por medio de cuenta

corriente al igual que en la colocación de micro-créditos. Los establecimientos

con mayor participación en cuenta corriente son Bancolombia, Banco de

Bogotá y BBVA Colombia y según micro-crédito sobresalen el Banco Agrario

de Colombia, Banco Caja Social BCSC y Bancolombia. La concentración en

cuenta corriente responde a la tendencia hacia la captación de fondos más

económicos, mientras que la concentración en micro-crédito responde a la

estrategia de enfoque que han seguido algunos jugadores de acuerdo a los

nichos de mercado en los cuales están involucrados.

A pesar de que la concentración en el sector de establecimientos de crédito ha

aumentado considerablemente en los últimos 8 años, su competitividad aún

está lejos de verse reducida por el incremento en el poder de mercado de los

participantes y reduciendo las ganancias en eficiencia que pueden derivarse

de los procesos de fusiones y adquisiciones, reforzando el argumento de

Estrada (2005). De acuerdo con este autor, es importante considerar el

aumento de precios que puede resultar de una reducción en el número de

participantes, así como también los cambios en la dinámica del sector ante

una disminución del número de competidores. Así, resulta necesario

profundizar en estas variables, abriendo un espacio a líneas futuras de

investigación.

• La tendencia hacia la recomposición del sector financiero es evidente a nivel

mundial. A partir de los años 80, con el cambio en la regulación

norteamericana y europea, el número de entidades crediticias se ha reducido

considerablemente con el objetivo de incrementar su participación en el

mercado y ampliar su base de productos y servicios con miras al desarrollo de

la banca universal. En Colombia específicamente, la tendencia comenzó a

88

darse una década más adelante y con dos connotaciones diferentes,

separadas por la crisis económica de 1999. Antes de la crisis, los procesos de

fusiones y adquisiciones del país respondían a la formación de entidades más

grandes y con mayor poder de mercado al darse entre entidades que

desarrollaban la misma actividad, constituyéndose de esta forma en fusiones

gemelas. Luego de la crisis, las fusiones y adquisiciones observadas se

debieron principalmente a la complementariedad en sus actividades.

• En el caso específico de la fusión entre el Banco Caja Social y el Banco

Colmena, ésta fue una fusión por absorción, puesto que se unificó el

patrimonio de ambas entidades, manteniendo el NIT 860007335-4 de Caja

Social, pero modificando su razón social el 27 de Junio de 2005, momento en

el cual se culminó satisfactoriamente este proceso y pasó a llamar Banco Caja

Social Colmena BCSC.

El análisis de la relación entre los patrimonios contables del Banco Caja Social

y el Banco Colmena deja entrever que el múltiplo de intercambio utilizado, de

acuerdo a la valoración, es superior a la relación contable encontrada. Ésta

refleja el valor de Colmena para la organización, en términos de una red

comercial más amplia con gran participación en crédito de vivienda y en

construcción, y con un amplio posicionamiento en los estratos medio y medio-

alto.

Esta fusión se da en el marco de la decisión de la Fundación Social de

concentrarse en los sectores de banca y seguros, sectores en los cuales

consideran clave su apoyo a la población excluida. La razón para llevar a cabo

el proceso de fusión en diferentes etapas, comenzando desde el año 2000 con

la integración de sus operaciones y culminando en el 2005 con la terminación

de los aspectos legales, fue que la Fundación era consiente de que el negocio

de cada uno de sus bancos estaba enfocado en diferentes nichos de mercado,

entre los que no quería perder participación ni actividad. Además, cada uno de

ellos tenía fortalezas en productos diferentes que no se podían deteriorar al

89

unificar las actividades bajo una sola marca. Fue el cambio en la mentalidad

del regulador lo que permitió que se llevara a cabo el proceso conservando la

operación de los dos bancos a través de las marcas.

La clase de fusión desarrollada por la Fundación es una innovación en el tema

dentro de los establecimientos de crédito, ya que, hasta el momento, las

fusiones y adquisiciones vistas en Colombia derivaban en la creación de una

entidad totalmente nueva o en la absorción de las actividades de otra. La

conservación de ambas marcas dentro de una sola institución permite un

menor impacto en la base de clientes de la entidad, permitiéndole explotar sus

fortalezas en cada mercado.

• Las razones generales por las cuales se llevó a cabo este proceso que

responden a la teoría y a las razones propias de las entidades de crédito

fueron esencialmente:

o Integración horizontal y operativa: La creación del BCSC se realizó por la

fusión de dos entidades bancarias, con el objetivo de obtener economías

de escala y de alcance, así como también mejorar su posición dentro del

mercado, constituyéndose en una entidad más sólida.

En términos de economías de escala, la estrategia para obtener estos

beneficios que desarrolló la Fundación Social comenzó en 1999, con la

creación del “Eje Bancario”, donde la unificación de diversas áreas de

trabajo logró disminuir la duplicidad de funciones y, así, los costos

administrativos; además, la unificación de la plataforma tecnológica

(proceso que comenzó en el año 2000) buscaba optimizar el manejo de la

misma para disminuir los costos de transacción. Por último, una vez

aprobada la fusión por la Superintendencia Financiera, se terminó la

integración de las áreas directivas.

90

Un año después de entrar en operación el nuevo banco se puede ver que

los estados financieros del BCSC no reflejan los ahorros esperados en

términos de gastos administrativos, considerando unos niveles de eficiencia

y productividad inferiores al promedio de los bancos cuando operaban

separadamente. De junio de 2005 a junio 2006 estos indicadores

continuaron su deterioro hasta ubicarse por debajo de los reportados por el

sector. Sin embargo, un año de operación es un periodo limitado para

sacar conclusiones contundentes sobre los resultados de la fusión.

El aumento en los costos administrativos del BCSC en comparación con los

bancos que operaban separadamente es consecuencia de los costos que

acarrea la estrategia de sostener las dos redes, sin modificaciones a su

estructura, además de un incremento en los costos de personal. La

disminución de los ingresos que se ha presentado entre junio de 2005 y

junio de 2006 es producto de la disminución en los ingresos financieros, en

especial en los rubros de intereses por mora y de valoración de

inversiones, lo cual no puede considerarse como un resultado propio de la

fusión, considerando la crisis bursátil de comienzos de 2006.

En cuanto a la obtención de economías de alcance propias de este

proceso, estas se derivan de la complementariedad de los productos y

servicios que pueden ofrecer ambas redes comerciales. La estrategia del

banco consiste en ofrecer los mismos productos en los clientes de ambas

marcas, con la intención de crear una banca universal. Sin embargo, hasta

el momento la red Banco Caja Social BCSC no ha ahondado lo suficiente

en crédito hipotecario, así como Colmena BCSC tampoco lo ha hecho en

micro-crédito. No obstante, los directivos de la Fundación Social aseguran

que esta integración del portafolio se verá próximamente.

o Combinación de recursos complementarios: Esta razón es similar a la

obtención de economías de alcance, debido al aprovechamiento de ambas

redes comerciales para ofrecer un portafolio de servicios más amplio. Sin

91

embargo, la complementariedad de recursos en el caso del BCSC

involucra, además, incrementar el alcance de las estrategias de

comunicación (comunicados oficiales, páginas de Internet y promoción de

ambas marcas) al permitir al cliente encontrar más sedes y cajeros

electrónicos.

o Mejoramiento en la capacidad tecnológica en el análisis de riesgo: Debido

a que la plataforma tecnológica unificó desde hace seis años, este estudio

no profundizó en este aspecto, teniendo en cuenta que ocurrió en un

periodo de tiempo en el cual las dos entidades bancarias funcionaban

independientemente. No obstante, este punto plantea un cuestionamiento

sobre la valoración de los beneficios reales derivados de las sinergias

tecnológicas alcanzadas en un proceso de fusión, abriendo un espacio

para futuras investigaciones.

Las razones anteriormente mencionadas conllevan a un mejoramiento de la

rentabilidad de la entidad involucrada. Sin embargo, hasta el momento no se

han alcanzado niveles de margen financiero, ROA y ROE similares a los

reportados por las entidades separadamente. Esto es consecuencia de la

recomposición del portafolio de productos y las fuentes de captación de

recursos, al dar una menor importancia a la cartera de consumo, la más

rentable de las carteras, así mismo, por la financiación por medio de cuentas

de ahorro, de mayor costo que la cuenta corriente.

• El 2005 fue un año de gran agitación en relación a procesos de fusiones y

adquisiciones dentro de los establecimientos de crédito. Las fuentes

secundarias consultadas proponen repetidamente que este hecho es

consecuencia de la preparación de estas entidades ante la entrada en vigor

del TLC con Estados Unidos. No obstante, la apertura del sector financiero en

Colombia se dio en 1990, con la ley 45, momento en el cual estas entidades

esperaban la llegada de grandes competidores internacionales, de lo que

surgió algunos procesos de integración entre símiles. Sin embargo, la

92

coyuntura económica a finales de los 90 no era favorable para que las

entidades continuaran con esta tendencia. Para el 2005, el sector ya había

recuperado las pérdidas, logrando sanear gran parte de las secuelas

generadas por la crisis, por lo cual la tendencia hacia los procesos de fusiones

y adquisiciones se reactivó. Así, se puede afirmar que los movimientos del

sector responden en mayor medida al buen desempeño de éste más que a un

fortalecimiento del mismo ante el TLC.

• El impacto que la fusión del Banco Caja Social y del Banco Colmena ha

generado sobre el sector de establecimientos de crédito no es observable

hasta el momento, ya que sólo se vio que participó en la reducción de

establecimientos de crédito, así como también forzó a un cambio en el

posicionamiento de los participantes al formarse un banco de mayor tamaño.

La respuesta de los otros competidores ante la recomposición del sector

puede generar cambios en la formulación estratégica de los jugadores, así

como también en sus planes de implementación, punto que no ha sido

estudiada formalmente y que podría hacer parte de una investigación en el

futuro.

93

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97

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• Mass Marketing Insurance Consulting (2005). “Los cinco gigantes de la banca

en Colombia”. Noviembre 7. Recuperado el 6 de octubre de 2006 de:

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• Portafolio. (2005). “La fusión de Colmena y Caja Social va a toda máquina”.

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21/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-2044489.html

• Portafolio. (2005). “Nace un nuevo banco: BCSC”. Junio 28. Recuperado el 4

de octubre de 2006 de: http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/

porta_fina_online/2005-06-28/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-

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• Portafolio. (2005). “Sistema financiero: menos entidades pero más grandes”.

Septiembre 15. Recuperado el 6 de octubre de 2006 de:

http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_econ_online/2005-09-

15/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-2531957.html

OTRAS FUENTES CONSULTADAS EN INTERNET

• Sitio Oficial BCSC: www.bcsc.com.co

• Sitio Oficial Fundación Social: www.fundacionsocial.com.co

• Sitio Oficial Banco Colmena: www.colmena.com.co

• Sitio Oficial Banco Caja Social: www.bancocajasocial.com.co

98

ARCHIVOS UTILIZADOS DE LA SUPERINTENDENCIA FINANCIERA

• Principales Indicadores Gerenciales Establecimientos de Crédito

• Principales Variables de los Establecimientos de Crédito

• Estados Financieros e Indicadores BCSC

• Estados Financieros e Indicadores Bancos y CAVs

• Estados Financieros e Indicadores CFIs

• Estados Financieros e Indicadores CFC

• Estados Financieros e Indicadores Cooperativas Financieras

• Evolución Relación de Solvencia Establecimientos de Crédito

99

ANEXO 1

Glosario de fórmulas

Rentabilidad:

• Rentabilidad sobre activos: 11)()&(

12

−⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛+=

n

BalanceActivosGPUtilidad

• Rentabilidad sobre patrimonio 11)(

)&(12

−⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛+=

n

BalancePatrimonioGPUtilidad

• Margen financiero bruto (%) = sFinancieroIngresos

BrutoFinancieroenM_

__arg

Eficiencia y productividad:

• Eficiencia )____(min_

__argAmortyDepreSinistrativosAdCostos

BrutoFinancieroenM=

• Productividad: )____(min_

_AmortyDeprSinsitrativosAdCostos

sFinancieroIngresos

Solvencia:

• Relación de Solvencia VARAPNRTécnicoPatrimonio

RC +=

_

Indicadores de apoyo:

• Ingresos financieros = Ingresos por intereses (P&G) + Intereses por mora

(P&G) + Ingresos financieros diferentes a intereses (P&G)

• Deterioro en la calidad de la cartera BrutaCartera

VencidaCartera_

_=

• Intereses recibidos / Cartera )_(__)&_(__

BalanceCréditosdeCarteraGPInteresesporIngresos

=

• Intereses pagados / Depósitos )_(__

)&_(_BalanceadesExigibilidyDepósitos

GPInteresesGasto=

100

ANEXO 2

Cuestionario de las entrevistas a profundidad

1. ¿Cómo ha cambiado la formulación estratégica en cuenta a adquisición y

venta de compañías de la Fundación en las últimas décadas?

2. ¿En qué está la estrategia actualmente? ¿Hacia donde se dirige y cuáles

acciones han implementado?

3. ¿Cuál fue el propósito de la fusión del Banco Caja Social y Colmena?

¿Qué oportunidades vieron en la fusión?

4. ¿Cómo responde la fusión a la estrategia de la Fundación Social? ¿Es esta

una respuesta a la tendencia de recomposición del sector bancario? ¿Ha

cambiado la estrategia del Banco? ¿De qué manera?

5. ¿Cuáles son las expectativas que se tienen frente a la fusión? ¿Qué clase

de economías de escala y de alcance se esperan lograr?

6. ¿Desde hace cuánto se había planteado esta posibilidad?

7. ¿Desde hace cuánto comenzó la integración de las organizaciones?

8. Desde el 2000 los bancos comenzaron a unificar su plataforma tecnológica

y las actividades de apoyo de las direcciones generales. ¿Cómo se dio

este proceso y cuanto duró?

9. ¿Cómo se ha desarrollado el proceso de integración? ¿Qué acciones se

han levado a cabo?

10. ¿Han encontrado trabas en el proceso de integración? ¿Cuáles han sido

las más significativas?

11. ¿Cuáles son los factores rescatables de cada uno de los bancos para

dejarlos como marcas del BCSC?

12. El fuerte del BCS es el crédito de consumo y el de Colmena es el crédito

de vivienda. ¿La idea de fusionar es priorizar uno de los tipos de crédito en

el que la organización es fuerte o conservar esta división?

13. ¿Cuáles son los riesgos a los cuáles se expone el BCSC y la Fundación

Social?

101

14. ¿Cuál es el impacto que ha tenido la fusión en el sector bancario hasta el

momento? ¿En cuánto tiempo se espera obtener los resultados

esperados?

102

ANEXO 3

Trascripción de entrevistas

Fecha: Septiembre 14, 2006

Entrevistadores:

LQ: Laura Quintanilla

AR: Andrés Rosas

Entrevistado:

JAL: Dr. Jorge Alberto Linares

Cargo: Vicepresidente Financiero, Fundación Social

LQ: ¿Cómo es la estrategia que tiene la organización en las últimas décadas?

Hemos visto que han salido de varias empresas y quisiéramos saber la razón.

JAL: Concentrarse básicamente en el sector financiero y en el sector asegurador.

Son nuestros ejes estratégicos. Y eso fue lo que hizo el grupo. Básicamente

alinearnos hacia esos dos ejes. Entonces tenemos el banco, con dos segmentos

diferentes, Caja Social y Colmena, y la ARP que básicamente es el eje del

negocio asegurador. Eso fue lo que hicimos.

LQ: ¿Qué acciones han implementado específicamente para tener esa

estrategia? Concentrarse en la fusión del banco y además de eso…

JAL: Fusionar el banco, por, digamos por cuestiones de eficiencia básicamente.

Con una estrategia diferente. Tenemos un banco con dos marcas, con dos redes

separadas. Pero, pues, hay una sola dirección general para las dos redes. Es una

estrategia un poco diferente, algunos bancos a nivel internacional la han seguido,

pero es que tiene la ventaja de que no pierde uno clientes. Cuando uno fusiona

las oficinas normalmente pierde un porcentaje de los clientes que no quieren estar

en otra marca. Nosotros tenemos la ventaja de que tenemos las dos marcas,

entonces ese tipo de fusión no genera pérdidas de clientes. Si, nos concentramos

básicamente en el tema de la fusión del banco.

Eh… Eso fue lo que hicimos. Y posesionarnos con el cliente en el negocio

asegurador básicamente a través del eje profesional.

103

LQ: ¿Qué otras oportunidades vieron ustedes en la fusión del Banco Caja Social y

Colmena?

JAL: La primera, la eficiencia. En la medida en que teníamos duplicado alguna

parte de los gastos. Aquí había dos vicepresidentes financieros, dos tesorerías.

Estaban duplicados y eso implicó que uniéramos la dirección general para las dos

redes, por un lado.

Segundo, cotizar muchísimo más el negocio. En la medida en que podamos

ofrecer productos de una red en la otra. Eso, pues, antes no podíamos ofrecer

productos, crédito hipotecario en la red de Caja Social que no tenía ese producto,

y hemos incursionado fuertemente en el negocio de consumo también en

Colmena, que antes era muy, muy, muy débil. Eso y tarjetas de crédito. Lo que

hicimos fue básicamente complementar los dos negocios.

AR: Las estrategias de los dos bancos siguen iguales? Osea, pues digamos uno

ve que las fortalezas de uno eran diferentes a otro. Banco Caja Social era más

como micro-finanzas y Colmena era más eh Pymes y vivienda. Si…

JAL: Siguen iguales.

AR: eh… siguen iguales

JAL: Si. Siguen iguales, exactamente iguales. Y no se van a cambiar.

Estratégicamente seguimos exactamente enfocados hacia lo mismo.

AR: Osea, un banco, un banco como ahorita que tiene más o menos 4 billones de

captación, va a seguir más o menos por la composición de la de las

transacciones.

JAL: Si, Nosotros nos movemos básicamente a través del negocio de personas,

no somos banco corporativo. Somos básicamente negocio de personas y nos

vamos a seguir enfocando allí.

AR: El banco… ¿Desde hace cuánto están pensando el tema de la fusión?

JAL: Fácilmente, ¿8 años? Si, lo que permitió realmente hacer la fusión es que

antes la Superintendencia no permitía mantener las dos marcas. Si. Un cambio en

la Superintendencia que permitió mantener las dos marcas en ese momento,

entonces nos abrió las puertas para hacer la fusión como la queríamos hacer.

AR: mju.

LQ: Y más o menos desde hace cuanto comenzaron los procesos de integración?

104

JAL: uch…

LQ: De las dos organizaciones

JAL: Nosotros comenzamos a integrarnos desde hace fácilmente 9, 10 años. En

lo que podíamos integrar en ese momento.

AR: La plataforma tecnológica…

JAL: Más que la plataforma tecnológica, hay una sola vía de recursos humanos

para todo el grupo, una sola tesorería para todo el grupo, eh, una parte contable,

no la del banco, sino el resto de la parte contable, también hay una sola para todo

el grupo. Nosotros veníamos haciendo la integración desde hace mucho tiempo.

AR: Y… ¿por qué… por qué? ¿El proceso ustedes lo hicieron internamente, o

digamos tuvieron como ayuda de una consultora, una banca de inversión…? No…

Todo interno.

JAL: No. Todo interno solamente.

AR: No… Todo interno.

JAL: McKinsey nos validó algunas cosas de la estrategia, pero eso fue una

asesoría de un mes. De resto todo se hizo adentro.

AR: Y… ¿por qué… por qué digamos pensaron en conservar las dos marcas?

Digamos, un banco pues tenían dos enfoques, pero, pero, de pronto uno ve que

ustedes lo que hicieron fue unas fusión por absorción, osea, BCSC conserva el

NIT de, el NIT de Caja Social… Entonces uno dice… ¿digamos por qué… por qué

digamos pues un banco que de pronto tenía mejor, un mejor desempeño en

comparación con el sistema, por qué digamos pensaron en rescatarlo, pues como

en mejorar los indicadores y tener un solo banco, ya con economías de escala y

todo eso, y con unas sinergias que de pronto ustedes ya… pues ya tenían

pensadas?

JAL: Porque las sinergias no se podían potenciar sino, eran lo suficiente…, sino

estaban dentro del mismo NIT. Había cosas que no podía hacer, integrar, si

seguíamos con dos NITs, por un lado.

Segundo, porque esta forma nos permitía no perder clientes. Cuando uno fusiona

completamente y pierde una marca, siempre va a perder clientes. Nosotros no

hemos perdido clientes. Por el contrario hemos seguido creciendo y el cliente,

digamos, para el fin es transparente. Casi muchas veces ni siquiera sabe que este

105

es un solo banco. Él lo sigue percibiendo como lo venía haciendo antes. Eso por

otro lado.

Y, tercero, porque los clientes eran diferentes. Osea, yo no puedo mezclar

inicialmente los clientes de Caja Social y Colmena porque los segmentos eran

diferentes. ¿Si? Eso también lo percibimos, entonces por eso decidimos hacer la

fusión de ese estilo.

AR: Pero digamos, ¿en ningún momento pensaron de pronto vender Colmena?

JAL: No

AR: Para nada.

JAL: No. Colmena, cuando hubo la recesión de CAVs, generó miles de problemas

con la crisis hipotecaria, pero hoy ya, el negocio está bien. Es que esa es la

misma cara de la moneda. Pero eso siempre pasa. Usted pierde por un lado pero

luego gana por el otro lado. Entonces, a largo plazo siempre, siempre hay

ganancia. Y nunca se pensó en venderlo, la verdad.

LQ: ¿Cuáles son las expectativas que se tienen frente a la fusión? En cuanto a la

reacción que va a tener el sector bancario, en cuanto a la reacción interna que

van a tener ustedes…

JAL: Ustedes miren, ustedes miren lo que viene pasando en el sector bancario.

Seguramente aquí si ustedes miran, me imagino que lo habrán mirado para su

tesis, la cantidad de instituciones que había hace 10 años contra las que había

hoy día tiene que haber la mitad, de lo que compone el sector.

AR: Exactamente.

JAL: Y se va a seguir recomponiendo. Ahorita probablemente viene otro cambio

importante con Colpatria. Colpatria va, va a perder su dueño actual y va a ser o de

la HSBC, o B capital, y probablemente a través de ahí se va a hacer la compra de

Bancafé. Creo que esa es la última fusión que se va a hacer en el sector, pero

van a quedar de ahí 7 bancos no más. Y eso, osea, si uno no está fusionado y no

logra más eficiencia simplemente usted va quedando por fuera. Y lo que está

generando es una reducción de la tasa de actividad que tiene que compensar

básicamente con reducción de gastos, no hay otra forma de hacerlo, si quiere

mantenerse en el negocio.

106

AR: Osea, digamos, a nivel de sucursales, no, digamos, no va a ver que ustedes

vayan a cerrar o algo así.

JAL: No, no va a haber nada de eso. Si las cerramos es porque simplemente no

dan. Pero no vamos a fusionar oficinas de las dos marcas.

AR: Pero entonces en ningún momento, digamos, va a llegar a que la estructura,

va a llevar a que las sucursales se vuelvan, sean llamadas BCSC?

JAL: Por ahora no. Usted ha visto que siguen llamándose Colmena y Banco Caja

Social. Eso tiene un costo, no. Porque evidentemente seríamos más eficientes si

lográramos tener una sola marca, pero es el precio de la estrategia. Y la

estrategia es esa.

AR: La marca Colmena, con la misma estrategia de la Fundación, se había visto

que, de pronto, pues, no visto como medible, sino pues, se veía que la marca se

iba deteriorando en la percepción de un, de un cliente. Es decir, Colmena, era

marca para muchas más cosas en los años 90, que digamos ahorita.

Capitalizadora. Leasing. Seguros… Todas las cosas que ustedes tenían. Y vino la

crisis y…

JAL: Aún tenemos capitalizadora.

AR: Si. No digo.

JAL: Lo que no tenemos es seguros generales y fondo de pensiones, de resto…

AR: Pero entonces uno dice. Eh. Osea, realmente, si, osea, el posicionamiento de

Colmena era claro y no había nada que digamos permitiera que Caja Social le

fuera a absorber ese mercado, como que ya estaba. Osea, esos clientes, todo, las

sucursales, la confianza que ya había tenido desde el 74 que se fundó. Pues no,

¿realmente no fue una alternativa como más clara?

JAL: Osea, ¿irnos por Colmena más que por Caja Social?

AR: Si.

JAL: No porque no es el líder del grupo. El líder del grupo es Caja Social. Y Caja

Social está posicionada. Si ustedes miran los top of mind, Caja Social es el que

casi siempre marca más impacto en el tema financiero, porque hay un diferencial.

Los microempresarios, los independientes, no van, no van a ningún banco, vienen

a Caja Social a pedir crédito. Osea, por eso, eso nunca se pensó. Ahí hay un

diferencial muy grande. Colmena se parece mucho más a un banco normal. Si, si

107

usted piensa en Davivienda y Colmena, pues son básicamente lo mismo, ahí no

hay diferencia.

LQ: Hasta ahora, ¿qué resultados han obtenido? En cuanto a beneficios y

también debilidades que se hayan presentado durante el proceso.

JAL: La verdad, debilidades creo que no ha habido ninguna. Y beneficios, este

año esperamos obtener casi 7 millones de dólares en beneficios.

LQ: De, causados por la fusión.

JAL: Si. Un año, osea, si uno proyecta esos ahorros a un año.

LQ: Por último, quisiéramos saber como esta estrategia se amolda a los riesgos

de recomposición del sector, de la disminución del número de bancos, del TLC…

JAL: Se amolda perfectamente porque lo que hemos mejorado ha sido

básicamente la eficiencia. La estrategia apunta a eso. Y la estrategia es

básicamente generar más tamaño, porque para eso mantenemos las dos redes,

para ser mucho más eficientes. Se amolda exactamente a lo que se está

buscando en este momento.

LQ: A futuro se puede esperar un banco mucho más grande y mucho más sólido?

JAL: Claro. Claro. Y mucho más posicionado en cada segmento, porque estamos

manteniendo las dos marcas.

AR: Ustedes, ustedes no han pensado de pronto, los bancos grandes nacionales

y los internacionales son los que han estado en los procesos de M&A ahorita.

Pero ustedes no, digamos no han pensado, digamos, eh, la Fundación de pronto

de vincular a nuevos inversionistas, de pronto para crecer o llegar a terminar en

una fusión.

JAL: Nosotros tenemos un inversionista que es la IFC, es una palanca. Si

necesitara crecer ahí tengo toda la plata del mundo para eso. Lo que pasa es que

por ahora no tengo donde hacerlo. Si… No hay. Si Bancafé, si voy a comprar

Bancafé no está ni en mi mercado objetivo ni tiene nada que ver con lo que

hacemos nosotros, por eso ni disparamos. Lo más parecido era Megabanco, pero

Megabanco el precio que pagaron… eso no lo van a recuperar nunca, entonces

tampoco funciona. El negocio sigue siendo racional y mi socio es hiper racional en

eso. El socio está mucho más para apalancar el crecimiento hecho a través de la

108

red. Más que fusiones o adquisiciones. Aunque si hay alguna, eventualmente nos

podríamos mover.

AR: ¿De. La Fundación va a seguir con la misma estrategia? Osea, enfocado en

seguros y banca?

JAL: Si

AR: No va a…

JAL: Si viniera una oportunidad espectacular, lo haríamos, pero por ahora, nos

vamos a dedicar básicamente a funcionar en esos dos sectores.

AR: Listo

LQ: Listo

AR: Mil gracias

LQ: Muchísimas gracias. Nosotros queríamos preguntarte si existe alguna forma

de que pudiéramos tener acceso a los documentos de la fusión, para

documentarla y describir el proceso.

JAL: No, muy difícil la verdad.

AR: O las actas de la junta

JAL: No, muy difícil.

AR: ¿Ustedes hablaron digamos de algún múltiplo?

LQ: ¿Una relación de intercambio?

JAL: Si se hizo un múltiplo, pero ese es secreto. Multipliquen los 7 millones y ahí

más o menos saquen el valor presente, valórenlo y ahí más o menos les da… y

eso es, eso es, eso no es optimista. Osea, eso es lo mínimo que deberíamos

lograr.

LQ: Bueno, muchísimas gracias.

JAL: A ustedes.

AR: Dr. Linares, mil gracias.

109

Fecha: Octubre 9, 2006

Entrevistadores:

LQ: Laura Quintanilla

AR: Andrés Rosas

Entrevistado:

EV: Dr. Eduardo Villar

Cargo: Vicepresidente Corporativo, Fundación Social

LQ: Bueno, entonces lo primero que queremos saber es como ha cambiado la

formulación estratégica de la Fundación Social en las últimas décadas.

EV: En las últimas décadas. Mire, yo tal vez señalaría, como algunas etapas. Le

digo una cosa, la estrategia, la formulación estratégica en su esencia no ha

cambiado en 95 años, que es lo que tiene esta institución. ¿Cuál es la formulación

estratégica en su esencia? Esta institución, si bien es la matriz de un grupo

empresarial, lo es, en cuanto a obra social. Digamos, la Fundación Social es una

obra social, que tiene como parte de su estrategia de intervención social el tener

empresas. No como una forma de financiación únicamente, sino, porque le

apuesta a que mediante actividad empresarial, puede lograr unos determinados

impactos en el país.

Eh. Haciendo que. Básicamente tratando de llevar ciertos servicios claves a

sectores de la población pobres y excluidos. ¿No? Pero con lógica empresarial.

Con lógica empresarial significa con viabilidad económica, con una adecuada

rentabilidad para el capital, sin subsidios ilícitos, cosas de ese estilo. Esa, ese ha

sido el corazón de la formulación estratégica, desde enero de 1911 cuando se

creó esto. Eso no ha cambiado nunca. Eso no ha cambiado nunca. Obviamente lo

que se ha hecho con el paso del tiempo, es irse, digamos, eh, afinando en función

de las circunstancias, cierto. Evidentemente, de enero del año 1911 a hoy pues

han cambiado unas cuantas cositas en el país ¿cierto? pero esa no ha cambiado,

esa no ha cambiado. Esa no ha cambiado. Y por que. Ahora, siempre esta

institución ha querido estar en unas cuantas actividades que se consideran

sumamente importantes desde el punto de vista social. Que son básicamente la

actividad financiera, que es la principal, la actividad digamos de aseguramiento,

110

dicho en un sentido amplio, y lo que tiene que ver con edificación y actividad

inmobiliaria., han sido como los tres componentes, y eso es cierto desde el año

11.

Cuando se creó esta institución que se llamaba el Círculo de Obreros, lo primero

que hizo el padrecito Campoamor fue crearle una sección de ahorro. Una sección

de ahorro. Fue lo primero que hizo, desde el primer minuto. Eh. En el

entendimiento de que digamos una forma de impulsar el desarrollo, de los

sectores populares, era eh, primero estimulando su esfuerzo de ahorro. Y

segundo, digámoslo así, vinculándolos a la actividad financiera. Esa cajita de

ahorros, que era una sección del Circulo de Obreros en el año 11, eh, luego en el

año 23, cuando apareció la legislación bancaria, eh, pasó a ser una entidad

jurídica distinta. La Caja de Ahorros del Círculo de Obreros que luego con el paso

del tiempo fue la Caja Social de ahorros, eh, luego el Banco Caja Social, que hoy

fusionado con Colmena es el BCSC. Entonces eso ha estado absolutamente,

siempre en el centro, eh, con el propósito básicamente de tratar de atender eh lo

diría uno hoy en un lenguaje más moderno, el mercado masivo popular. Eso no

ha cambiado nunca. Eso no ha cambiado jamás.

Obviamente, lo que si ha cambiado mucho ahoritita ha sido la expresión de eso,

de adecuarla a distintos entornos. En las últimas, tal vez, dos décadas, yo creo

que ha habido, básicamente tres momentos. Uno, a… que fue muy importante,

digamos finales de los 80s principios de los 90s, cuando, eh, empezó a ser

absolutamente claro que la economía colombiana se abriría y se globalizaría. Eh,

acuérdense que la apertura del sector financiero realmente fue en los 90. Ahora,

hacemos mucho ruido con el TLC, pero el TLC nuestro ocurrió hace 15 años. Si,

entonces lo que quiero decir, es que de alguna manera, lo que hoy está

ocurriendo era claro desde por lo menos los 90s, eh, era supremamente claro.

A principios de los 90s hay dos cosas importantes. Uno la globalización y la

apertura del sector financiero, eh, que yo la resumiría en simplemente en una

apertura total a la competencia. Eh. Antes de los 90 lo que más valía en una

entidad financiera era la licencia. Desde el año 90, eh, la licencia ya no vale nada,

porque quien quiera y que cumpla el requisito, pues ya, sea nacional y extranjero.

Y el otro hecho importante que ocurre a partir del 90 es toda la aparición de la

111

actividad de seguridad social privada, que entonces esos dos grandes hechos: la

reforma financiera del 90 y la ley 100. En ese contexto la fundación decide, eh,

que su negocio financiero evolucione, por así decirlo de otra manera, y decide

también incursionar mucho más fuertemente en la actividad aseguradora, en el

cual había estado también desde los años 90s.

Que se hizo en lo financiero. A comienzos de los 90s, eh, Caja Social era una caja

de ahorros que era la única entidad en Colombia de su género, pues en Colombia

nunca se ha visto otra caja de ahorros. Existió la Caja Agraria, que realmente era

una caja agraria, era un multi banco estatal con un régimen legal particular. La

figura de las cajas de ahorros nunca estuvo desarrollada en la legislación

colombiana, eh, la caja tenía una naturaleza absolutamente especial. Eh, en dos

sentidos.

Uno, que era el único intermediario financiero en su género, cajas de ahorro no

había más. Y dos, que tenía una naturaleza civil muy particular, eh, la caja de

ahorros no era una sociedad, era una entidad sin ánimo de lucro también de una

naturaleza no especificada en la legislación colombiana. Se podría parecer a una

Fundación, pero no era una Fundación, porque a diferencia de las fundaciones su

patrimonio si tenía dueño, que era la Fundación Social. ¿Si?

Ahoritita, ¿por qué esas cosas tan raras? Porque ella es anterior a la legislación.

La actividad financiera nuestra es anterior a la legislación bancaria. De hecho la

Fundación es el empresario bancario más antiguo del país. Hay algunos bancos

un poco más viejos, Banco de Bogotá, pero por supuesto no en manos del mismo

empresario, la Fundación es el empresario bancario más antiguo del país. Y esa

naturaleza digamos civil de la caja, también era absolutamente Sui Generis, era

una medio fundación, pero no era una fundación.

Haber, Colmena en ese momento era una corporación de ahorro y vivienda en un

esquema de banca absolutamente especializada, eh, ¿que decisiones se toman a

partir de ese momento? Eh, convertir la caja de ahorros en una sociedad

anónima, era una decisión en ese momento complicada, porque eso significaba

renunciar a un beneficio tributario absolutamente importante. Esa forma rara de

ONG que era la caja se transformó en sociedad anónima, eh, renunciando al

beneficio tributario ¿Por qué? Porque era absolutamente claro que en un

112

concepto mucho más moderno de actividad financiera en Colombia, eh, ese

esquema digamos antiguo, que correspondía a otro estado de cosas, de

entidades sin ánimo de lucro, etc., etc., representaba una serie de limitaciones.

Limitaciones de capital, laborales, transacciones de capital, etc., etc., etc., y por

eso se tomó esa decisión a pesar del costo tributario importante que esto tenía.

Esa era una apuesta a futuro importante, que, que inclusive no fue fácil de

ambientar en algún momento, algunos de los sectores de la banca. Y la segunda

decisión que se tomó fue renunciar a esa naturaleza absolutamente irónica de

caja de ahorros, y convertir a la caja en establecimiento bancario completo. Eh,

esa también era una apuesta compleja, porque, el tener uno una tipología legal

única y, además, muy poco regulada, pues siempre es una fortaleza. Pero, en una

visión bastante más moderna de lo que se pensaba que sería el sector, eso

realmente resultaba ser una debilidad, porque terminas más bien limitando las

posibilidades para competir. Y obviamente, la caja de ahorros, pues la caja de

ahorros tenía sobre todo una posibilidad muy limitada de portafolio de productos.

La Caja Social pues tenía por el lado del pasivo cuentas de ahorro y CDTs, eh, y

por el activo básicamente crédito de consumo, eh, bueno, también tarjetas de

crédito, pero sin la posibilidad de todo el conjunto de productos bancarios, eh, por

eso se hicieron esas transformaciones, eh. Lo cual significaba que estaba

absolutamente claro que se entraba aun sistema mucho más competido, mucho

más moderno, etc., etc. Por esa época estaba también claro en el horizonte que

Colmena debía evolucionar también a una entidad bancaria, porque obviamente

al desaparecer en la ley el esquema de banca especializada, esa especialización

que eran eh una cuestión sumamente artificial, pues dejaban de tener sentido. Era

absolutamente obvio que una entidad que se quedara solamente en un pedacito

del negocio, estaría desaprovechando mucho su potencial. Eso estaba

absolutamente claro. Yo creo que cosas de ese mismo estilo fueron las que

pensaron casi todos los que estaban en la actividad por esa época, ¿si?, pero lo

que quiero decir es que a partir de los 90 era absolutamente claro lo que iba a

pasar. Que, bueno…

Tema dos, también decimos a partir del 91, cuando se creó la figura de los

Fondos de Pensiones y Cesantías, a partir del 92 con la ley 100, entrar mucho

113

más fuerte a la actividad aseguradora. Digamos, bastante importante de las

entidades de aseguramiento privadas, creamos para eso varias compañías, vino

luego algo que por supuesto no estaba en los planes de nadie que fue la crisis de

la segunda parte de los 90s y además pues todo el, el parajuste del marco

institucional del sistema de financiación de vivienda. Esas dos cosas me parecen

que produjeron en nosotros y en todo el sector, un efecto como de paréntesis,

quiere decir que lo que se sabía que iba a ocurrir se demoró, se demoró, para

nosotros siempre fue así de claro. Es decir, cuando se produjo la ley 45 del 90,

nos preguntamos ¿cuándo empiezan a llegar aquí los bancos españoles?

¿Cuando van a empezar a entrar en los mercados hipotecarios? Es un libreto que

conoce el mundo. Simplemente la crisis llevó a que todo el mundo hiciera un alto,

se dedicara por distintas maneras cada quien a resolver de la mejor manera

posible la crisis, y eh, ya no por obra de la ley, sino esta vez por obra de la

economía, otra vez una actividad bancaria muy cerrada, pero ya no porque la ley

lo dijera, sino obviamente en esas circunstancias ninguno de los que pensaba

entrar al país iba a entrar, estábamos todos pues obviamente resolvimos una

estrategia sumamente conservadora en espera de que las cosas mejoraran.

Y, pasada la crisis, se cerró el paréntesis. Me parece a mí, esto es mi opinión

personal, lo que está pasando ahora que para muchos es una enorme noticia, es

algo que se sabía que iba a pasar desde los años 90 lo que pasa es que se

demoró. Ese momento es muy importante. Como le dije, lo que nosotros nos

preparamos para hacer en el 90, es lo que está pasando ahora. Bueno. Eh, ¿que

pasó digamos durante dos años de crisis? Aquí pasaron cosas, como en todas

partes pasaron cosas, nosotros resolvimos eh, redimensionar un poco la

organización, focalizarnos mucho más en el negocio principal histórico y

fundamental, digamos no solo en términos de estrategia de negocios, sino en

estrategia social, que es el negocio bancario masivo, eh, recortando otras

presencias. Entonces nosotros, a finales de los 90 y tal vez en el año 2000,

vendimos una parte importante de lo que era nuestra presencia en la actividad

aseguradora sin dejar del todo ese negocio, pues era sumamente importante. Y

resolvimos fortalecer, eh y concentrar nuestra presencia en ese negocio bancario

que es nuestra vocación central.

114

Eh, ¿cuál ha sido el cambio de nuestra estrategia? Ninguno, la de siempre.

Nosotros somos los líderes y queremos seguir siendo los líderes en banca masiva

popular. Lo cual no significa de manera excluyente que no estemos en otros

mercados. Pero nuestra gran fortaleza y nuestro oficio, están fuertemente en ese

mercado, y ese mercado, curiosamente, por obra de la crisis y otras

circunstancias, se amplió. Eh, y en eso estamos hoy. En ese marco, cuestiones

que pueden parecer como muy llamativas, digamos vistas desde afuera como la

fusión de los bancos, pues es una cosa un poquito de circunstancia, que en el

caso nuestro, a diferencia de otros, no tiene la súper relevancia que se le podría

asignar. Osea, leyendo el cuestionario, pensaba que, por lo menos algunas de las

preguntas aplican muy poco para este caso. Porque esta es una fusión de un

naturaleza distinta y que tiene seguramente unas pretensiones distintas a las que

tienen la mayor parte o quizás todas las fusiones, o no se si todas, pero si muchas

de las fusiones que se han dado en otras instituciones. Eh, eso les puedo contar

de la estrategia.

LQ: Eh, respecto a esos propósitos diferentes que tu nos comentas, a que

responde la fusión, porque este fue el momento de fusionar, que ventajas vieron

ahí.

EV: Eh. Algo más que por qué fue este momento, porque no fue antes. Eh, haber,

volvamos atrás. Esta situación con dos bancos, eh, bancos del mismo accionista,

eh, digamos del mismo accionista con unas proporciones altísimas. Digamos,

hasta poco antes de la fusión la Fundación, el grupo de la fundación, tenía poco

más o menos el 91% de Caja Social y poco más o menos el 85%-87% de

Colmena. Eran dos bancos, no solo controlados sino también con una altísima

participación de este accionista. Eh, el que hubiera dos instituciones tenía todo el

sentido, en un contexto de banca especializada, uno no podía estar en un negocio

que no tenía un tipo de institución, al desaparecer la banca especializada, eso

pierde sentido, pierde sentido.

Por qué no nos fusionamos antes. Básicamente por dos razones. Primera, porque

nos parecía que internamente no estábamos listos. Segundo, sobretodo, porque

eh, uno de los valores más importantes que tienen nuestras instituciones son las

dos marcas, que son dos marcas muy bien posicionadas, son dos de las marcas

115

mejor posicionadas en el sistema, eh, en segmentos de mercado distintos. Eh, y

en mercados distintos, y seguramente delicados. Digamos, la marca Caja Social

que es tan fuerte en el mercado popular está en un segmento de mercado que es

muy delicado, con mucho respeto, este banco tiene una fortaleza muy grande y es

que a nosotros nos percibe el mercado, y no creo que sea por accidente, sino por

95 años de andar haciéndolo bien, como un banco que no es banco, osea, como

un banco con las características de un banco pero que tiene la cercanía que no

tienen los otros. Y creo que realmente es lo que nos diferencia. Obviamente

cualquier cosa que pudiera poner en peligro esa percepción, era terriblemente

inconveniente. Y entonces nosotros jamás consideramos, matar una marca. Ese

hubiese sido un error terrible, no solo un error digamos de negocio, sino un error

digamos en términos de nuestro compromiso de lealtad con los clientes. Eh, en

algún momento nosotros estuvimos explorando, desde el punto de vista legal la

posibilidad de fusionar las dos entidades en una sola, y conservar las dos marcas,

y si bien quedó claro que eso legalmente era posible, eh, en alguna exploración

digamos no formal que hicimos con las autoridades bancarias, el tema no fue muy

bien recibido. Producía temores, producía dudas, era una figura pues que no solo

tenía el fundamento legal, sino que además en otras partes también es usada. Eh,

nos fusionamos ahora, porque ese obstáculo desapareció. Nos fusionamos tan

pronto la autoridad bancaria manifestó que encontraba completamente sólida la

figura de una sola entidad con las dos marcas. Lo cual evidentemente pues nos

da las ventajas de una sola institución, pero no compromete nuestras dos

presencias en el mercado, que para nosotros es un tema absolutamente

fundamental. Que quizás si esto hubiese estado despejado antes, pues lo

hubiéramos hecho antes. Evidentemente ahí había otras circunstancias.

Evidentemente en la mitad del camino está la crisis hipotecaria que

evidentemente en el caso de Colmena, como en todas las entidades hipotecarias,

produjo una sacudida fuerte que era preciso primero resolver y sanear, ¿no?, pero

el tema de fondo de fondo de fondo, era legal.

De todas formas les digo, apenas se despejó la ruta legal, pues simplemente lo

hicimos, simplemente lo hicimos. Si se hubiera despejado antes, probablemente

lo hubiéramos hecho antes, ¿si? Ahora, eso hace que la fusión sea muy distinta,

116

porque no es la fusión digamos propia ni de los procesos de adquisición, que son

la mayoría de los que se han dado, yo compro otro que no tiene nada que ver

conmigo y lo absorbo, este fue un planteamiento completamente distinto,

completamente distinto, tanto en su propósito estratégico como en su canta, no,

completamente distinto, ni es tampoco digamos una fusión entre entidades con

accionistas comunes o medio comunes, pero entidades completamente distintas,

como las de, las de, las de, el grupo antioqueño. Es otra cosa. Son dos entidades

del mismo accionista, con una cultura común, eso me parece que es muy

importante, y la verdad es que desde años atrás, venían en un proceso importante

de integración, lo cual también hace una diferencia importante. En el año 99, se

tomó la decisión de hacer una integración parcial de las dos entidades, eh, bajo

una figura que se llamó aquí internamente “la creación del eje bancario”. El eje

bancario era un eje de negocio de la Fundación, el cual evidentemente sin quitar a

cada una de las entidades su individualidad, digamos y su responsabilidad

individual pues que generalmente debería hacer, si integró entre ambas, todas las

áreas centrales que tenían que ser integradas. Nosotros integramos en el año 99

una parte muy importante de las áreas de apoyo de las direcciones generales.

Entonces desde el año 99, los dos bancos tenían, una misma área financiera, una

mima área de crédito, una misma área de cartera, tenían una misma área de

operaciones, tenían una misma área de tecnología, tenían una misma área de

recursos humanos, una misma área de servicios administrativos, manteniendo

separado por supuesto las instancias decisorias y manteniendo separadas las

redes de oficinas. De manera que lo más complicado que era integrar la

estructura central de esta vaina, ya estaba hecho.

El estrés de la integración fue más en el año 99 que en el año 2004, eh, de

manera que cuando se hizo la fusión, lo que se hizo fue complementar la

integración de la dirección general, que era un tema ya bastante menor, la verdad,

bastante menor. Y que en términos de estrés y de trauma, era mucho menor, era

mucho menor, y dado que no integramos las redes, que es el otro frente pues

tremendo de trauma y de estrés, pues la fusión nuestra en ese sentido es una

fusión sumamente sencilla, sumamente sencilla, eh, porque a la hora de hacer

digamos el acto legal de la fusión eh pues ya buena parte de la gimnasia

117

organizacional estaba hecha. Que eso hace una diferencia grandísima, por

supuesto, para hacer la fusión.

LQ: En este punto, ¿qué haría falta para terminar la integración?

EV: Nada.

LQ: ¿Ya está listo?

EV: Ya. Todo está hace rato.

AR: Osea, el 99 fue un año en el que se unificaron las direcciones generales, la

plataforma tecnológica, los sistemas de riesgo…

EV: Si, digamos las áreas de apoyo de las direcciones generales. Las direcciones

generales completas no las podía integrar, consistentemente eran dos bancos.

¿Cierto? No podían tener una sola presidencia. Pero las áreas de apoyo de las

direcciones generales estaban integradas desde el año 99.

AR: Entonces fue, ya gradual, hasta junio del año pasado que…

EV: Claro. Claro, entonces ya vino la fusión jurídica supuso básicamente integrar

las áreas digamos que de gobierno y de decisión e integrar alguna otra cosita,

pero no más. Y eso se completó pues muy rápido. ¿Qué queda? Pues

obviamente quedan cosas muy menores. ¿Cierto? Pues obviamente quedan

cosas muy menores. De todas maneras hubo en el pasado dos plataformas

operativas que ya se están unificando, pero ya son cosas absolutamente

menores. Digamos, nuestra fusión está completamente culminada hace rato.

AR: ¿Y eso internamente fue un estrés grande en el 99? Osea, en plena crisis, se

decide hacer eso, y fue como complejo…

EV: Claro, ese fue un estrés grande. No tan grande como con otras adquisiciones

porque digamos aquí hay una misma cultura, eh, pero evidentemente allí si hubo

mucho más estrés, entre otras cosas porque cuestiones como supresión de

cargos, etc., sobretodo de nivel alto, se dio con esa vez. ¿Si? Buena parte de las

vicepresidencias pasaron a ser una sola. El estrés de la fusión, yo creo que debió

ser más un estrés como de expectativa, porque obviamente bajo la palabra fusión

la gente tiene una cantidad de cosas y me parece que uno de los desafíos más

grandes de la fusión, que yo creo que la verdad funcionó bastante bien, era el de

comunicaciones tanto interna como externa. Es decir, necesitaba poder mostrar la

absoluta verdad, y es que dos entidades pasan a ser una sola, pero que las dos

118

presencias bancarias continúan. Eso era muy importante, digamos hacia el

mercado. Y era muy importante también hacia los empelados mismos. Si, era una

cosa muy grande, muy importante, que dos entidades pasan a ser una sola, pero

en el fondo sus implicaciones sobre los clientes han de ser ningunas y las

implicaciones sobre los funcionarios, pues han de ser bastante menores que en la

gran mayoría de las fusiones. Pues quizá como yo les digo, el estrés mayor de la

fusión era la comunicación y creo que se logró muy bien. Nosotros no perdimos

un solo cliente producto de la fusión.

LQ: ¿Aparte de lo que nos estás comentando sobre las comunicaciones, han

encontrado alguna otra traba en el proceso, en el último año?

EV: No.

AR: Osea, lo de trabas es digamos lo que tu llegaste a mencionar, digamos la ley

yo no se que, banca especializada y ya cuando se vuelven los dos

establecimientos de crédito, la ley no veía tan claro la figura de tener un banco

con dos marcas? Era más que todo…

EV: La ley si, pero la superintendencia bancaria de entonces no. La ley siempre lo

ha visto claro. En ninguna parte de la ley está excluido y de hecho ustedes saben

que es una figura que en otras actividades distintas a la bancaria pues es usada.

Eso si, pregunten a Cadenalco. Si. Pero, pero, pero con un criterio

extremadamente conservador y un poco un poco retrasado me parece a mi y la

superintendencia bancaria en alguna época veía esa figura como rara aplicada a

la actividad financiera, si. Eh. Me parece que una superintendencia bastante más

adecuada a los tiempos modernos, lo vio distinto, y listo. Si.

Pero en ese sentido, digamos trabas, complicaciones, realmente muy pocas. Eh.

Obviamente ustedes lo saben muy bien, la gimnasia legal de las fusiones es

complicadísima, incluso si son fusiones de uno con uno mismo. Que en nuestro

caso, los intereses de terceros que había de por medio eran muy poquiticos.

Porque básicamente cuando ya se vislumbró la fusión, la Fundación acordó con

un socio minoritario que había en Colmena, comprarle. Osea, que a la fusión llegó

Colmena, eh, llegó el 100% en las manos de la Fundación. Y el único socio que

teníamos, y que seguimos teniendo en Caja Social es la IFC, con quien el tema

pues se discutió y se convino con mucha fluidez. Pero de todas maneras, ya la

119

tramitología legal es sumamente complicada, sumamente engorrosa, sumamente

larga. Pero eso no pasa de ser un problema de carpintería. ¿Cierto?

AR: Y, a propósito de ese tema que tocaste de la, pues, por llamarlo, así, del IFC,

ustedes, osea, nosotros leímos por prensa que ustedes habían contratado a

McKinsey para que les ayudara con un estudio técnico, para hacer la valoración y

una relación de intercambio de las acciones, de cuantas acciones de Colmena

equivaldrían a una de Caja Social, ¿era primero para comprar a ese socio que

habías hablado que le compró la fundación para después cuadrar con el IFC?

EV: No. La compra al socio es muy anterior, eso no es parte del proceso de

fusión. Eso fue antes de la fusión, obviamente teniendo el socio pleno

conocimiento de que iba a haber la fusión. Pero, mira lo del estudio de McKinsey,

tiene como dos razones. La uno es puramente legal, es decir para fusionar dos

entidades financieras la fusión debe estar basada en un estudio técnico hecho por

un tercero independiente. Segundo, convinimos con IFC usar ese estudio técnico

también para definir de una manera muy objetiva el valor del intercambio de las

acciones. Eso fue lo que hizo McKinsey.

LQ: ¿McKinsey ayudó en algo más en la organización? Solamente la valoración…

EV: Solamente la valoración y lo que llaman el estudio técnico de la fusión que es

digamos, el estudio de viabilidad de la fusión. Si. Cuyo resultado final, son los

términos de intercambio de las acciones. Nada más.

LQ: Nosotros, ahorita, tú nos estabas comentando acerca de la importancia de las

marcas separadas. ¿Cuáles son las características que ustedes perciben de cada

uno de los dos bancos para dejarlos tal cual? ¿Las más rescatables?

EV: Haber, amplíame que entiendes tu por características de cada uno de los

bancos.

LQ: De cada una de las marcas, perdón. ¿Por qué dejar Colmena a un lado y el

Banco Caja Social al otro si el esquema de banca especializada ya no estaba?

EV: No, creo que en buena parte eso ya te lo contesté. Pero volvamos sobre eso.

Ustedes por ahí en algunas de las preguntas decían… en la 12… El fuerte del

BCS es el crédito de consumo y el de Colmena es el crédito de vivienda. ¿La idea

de fusionar es priorizar uno de los tipos de crédito en el que la organización es

fuerte o conservar esta división? No, eh, es decir, Colmena fue una marca de

120

crédito hipotecario, hoy no es sólo una marca de crédito hipotecario. Eh. De

hecho en el portafolio de Colmena, incluso antes de la fusión, el peso del crédito

hipotecario ya era bastante menor, que en el pasado.

Eh. Realmente las dos marcas son marcas, digámoslo así, de banca casi

universal, no universal por completo, pero si de banca bastante amplia.

Obviamente con unos énfasis. Digamos, si uno va al mercado de personas, la

marca Caja Social es una marca muy fuerte en los segmentos medios hacia abajo

y particularmente fuerte en los segmentos bajos. La marca Colmena es una

marca mucho más fuertemente posicionada en los segmentos medios y medios

altos. Lo cual no significa que no tiene clientes más abajo, pero su

posicionamiento está muy fuertemente ahí. Si vamos a la banca de actividad

productiva, la marca Caja Social es una marca sumamente fuerte en pequeña

empresa y microempresa. Y la marca Colmena es fuerte en mediana empresa.

Ahora, Colmena si tiene una particularidad y es que además es una marca fuerte

en hipotecaria y en constructores, pero ese es el mapa, ese es el mapa, ¿si?, lo

que uno quiere hacer al mantener esas dos marcas es mantener todas esas

presencias al mismo tiempo. Eh. Que fíjense que son más que una separación

por portafolio de productos hay unas distinciones por segmentos de mercado,

digamos, exceptuando el tema hipotecario que hoy es solo de Colmena, pero que

muy seguramente en muy corto tiempo lo será también de la otra marca. Pero

insisto en que la separación no es por productos, sino por segmentos, que me

parece podría ser distinto a, por ejemplo, digo me parece porque ahí uno ve la

impresión que dan las cosas y no necesariamente lo que es, podría eso ser

distinto, yo creo que es distinto, a lo que puede estar haciendo Bancolombia con

Conavi, que Conavi se viene volviendo la marca hipotecaria, pero no se, de eso

sabrán ellos, yo…

Si, en ese sentido digamos indudablemente nuestra estrategia de marcas hoy es

absolutamente única en el país, digamos hoy nosotros tenemos dos presencias

bancarias completas, bajo dos marcas distintas de un mismo banco. Entiendo,

pero ustedes lo sabrán mejor que yo, porque ustedes están estudiando el tema,

entiendo que AVAL está pensando si hace algo parecido con la marca

Megabanco, no tengo ni idea.

121

LQ: Quiero saber cuál es el impacto que ustedes consideran que puede tener la

fusión, o que ha tenido, en el sector bancario. Si, pues, aparte de disminuir el

tamaño del sector.

EV: Mira, yo creo que en el sector bancario no mucho. La verdad, porque es que

esta es una fusión de una naturaleza distinta. Es distinta a cuando un banco

compra a otro y se lo come. Si. Aquí pues el efecto es que disminuye en uno el

número de bancos, pero en términos reales digamos de composición del sector,

eso no es un cambio. Puede ser un cambio estadístico, pero en términos reales

ese no es un cambio, digamos, del sector, por eso te digo que nuestra fusión es

de otra lógica, es de otra lógica.

AR: Pero digamos, eh, digamos ahorita un banco más grande con, más clientes,

dos redes independientes, pero creo que los servicios de uno, uno puede retirar

en los dos bancos, no hay problema en eso. Está el IFC y ahorita, entra a tener de

pronto un poquito más de participación, según lo que ha salido públicamente que

están con unos bonos convertibles en acciones, o ¿algo así?

EV: No eso no. Ahora le explico.

AR: Eh. Bueno, pero esto viene más que todo es como, pues si, el banco lo que

hace es consolidar en uno sólo, pero lo que esto conlleva es, de pronto, ser más

agresivo en lo que estás haciendo. Osea, IFC hace un préstamo grande

EV: Si, pero eso no tiene nada que ver con la fusión. Eso no tiene nada que ver.

AR: No, pero me refiero, la idea con la fusión es más que todo como ser más

agresivo en las actividades.

EV: Vea, la fusión en nuestro caso que busca. Busca básicamente dos cosas:

una, una unicidad de dirección. Porque, de cualquier forma, cuando hay dos

bancos que son absolutamente del mismo accionista, que no importa si son dos

entidades o son una, en el fondo hay un solo negocio bancario con dos

presencias. Eso es así. ¿Si? Eso se maneja mucho más eficiente y mucho más

eficazmente si están en una entidad que si está en dos. Le doy ejemplos de por

que.

Le decía que de cualquier manera, dos bancos del mismo accionista son, no

desde el punto de vista legal, sino digamos desde el punto de vista económico,

122

son un solo negocio con dos presencias, con dos brazos. Si, por ejemplo,

Sarmiento tiene un negocio bancario con un poco de brazos, pero es un solo

negocio; ahora, por qué tiene varios brazos y cómo maneja cada uno, pues es

problema de él.

En el caso nuestro, los dos brazos, sin haber ya necesidad de ellos como

especialización, se convierten en una fuente de ineficiencias de distinto estilo.

Uno, desde el punto de vista de la dirección. Es decir, el negocio bancario por

obviamente la delicadeza que tiene en términos de responsabilidad, etc., es

absolutamente fundamental que cuando son entidades distintas, cada una tenga

unas instancias decisorias absolutamente precisas, claras, etc., etc., etc., si uno

tiene un par de negocios industriales los puede manejar muy unificadamente y no

tiene problema, pero en un banco no. Inclusive, hay conflictos de interese serios y

hay, hay incompatibilidad a lo largo entre unos y otros. Por ejemplo, usted

teniendo dos bancos, pese a ser del mismo accionista, etc., usted no puede tener

las mismas juntas directivas, ni siquiera puede tener personas de una junta en la

otra, eso en términos de manejo se convierte en una fuente de ineficiencia

complicadísima, complicadísima, si.

Eh, segundo…

EV: Si, es desde ese momento de administración de capital y de administración

de liquidez, obviamente las ineficiencias que hay si son dos, pues son enormes.

Eh. De todas maneras, creo que lo que básicamente buscábamos ese tipo de

eficiencias. De manera un poco marginal frente a otras fusiones, también

buscábamos una mayor eficiencia en costos, pero evidentemente, por todo lo que

hemos hablado, esa no es la más relevante. A diferencia también de otras

fusiones.

LQ: Por último, queremos preguntar ¿cuáles son los riesgos a los cuales ustedes

ven que se puede enfrentar la nueva institución frente a las nuevas tendencias de

recomposición, al TLC y a otros riesgos que hayan valorado?

EV: Haber, básicamente es así. Frente al TLC los bancos, los bancos nos

preparamos hace mucho rato. Yo creo que para todo el sistema, los riesgos del

TLC son distintos a los que en muchas partes se están discutiendo, y en casi

todas las industrias, las consecuencias del TLC es qué competidores me van a

123

llegar, pues ninguno, pues ninguno a razón del TLC. Aquí el que quiera llegar

puede llegar desde hace 15 años, cuando le de la gana. Cuando le de la gana. Yo

creo que, obviamente, para el sistema, los impactos del TLC, son los impactos

que el TLC va a tener en toda la economía. Obviamente al afectar algunos

sectores, al desarrollar otros, pues todos esos son los clientes del sistema

bancario. En ese sentido hay un impacto importante, pero indirecto.

Eh, en términos, digamos ya del sistema como tal, yo creo que es que se está

llegando a un mapa que es como muy parecido al mapa que uno pudiera haber

pensado hace tiempo. Que es de menos entidades, con presencia de algunos

internacionales grandes que son las gigantes que están en todos lados, eh, con

dos o tres jugadores locales grandes, eh, y. En ese contexto, yo creo que

nosotros tenemos evidentemente unas oportunidades también muy interesantes.

Amenazas cuáles, pues obviamente siempre que se insinúa una mayor

competencia, pues hay amenazas para todo el mundo, ¿si? Pero creo que hay

unas oportunidades, también muy interesantes, y esa las uno digamos con el, con

la filosofía y como la razón de ser y la misión de esta institución; que, a veces

uno mira el mapa del sistema bancario. Nosotros, entramos a ocupar un lugar que

es muy especial, sin que esto signifique digamos hablar mal, o cuestionar a

ninguno de los colegas que creo que son muy serios, pero nosotros creo que nos

perfilamos cada vez más como la opción de banca colombiana democrática. Y me

parece que eso tiene un contenido, no sólo un contenido filosófico muy profundo,

sino también unas oportunidades de mercado sumamente interesantes. Digamos,

creo que estamos llamados a ser como el único banco colombiano de un tamaño

importante, porque pues hay entidades pequeñas que seguramente subsistirán,

pero en unos nichitos etc., somos el único banco colombiano digamos masivo de

un tamaño importante, que no es propiedad del gran capital ni extranjero ni

nacional, y que tiene, digamos, por oficio fundamental, trabajar en una entidad

bancaria altamente democrática y altamente incluyente. Eso repito no solo es muy

importante, desde el punto de vista de la misión y de la estrategia, sino que yo

creo también que en términos de mercado es una oportunidad sumamente

importante.

124

No, el tema de la IFC es otro negocio distinto. Digamos la IFC compartió

totalmente nuestra idea de la fusión, eh, obviamente la IFC era accionista solo de

Caja Social, al producirse la fusión la participación del IFC se achicó, eh, cuando

se hizo la fusión le otorgamos una opción de recomponer su participación, cosa

que hizo, el IFC hizo una reconversión de acciones que la volvió a su 9,5%.

Separadamente a la fusión porque no tiene nada que ver con ella, la Fundación

ha hecho una alianza en mayor escala con la IFC que básicamente apunta a que

IFC sea un socio de capital de mayor tamaño de la Fundación, no sólo en el

banco sino en las demás empresas de la Fundación. Entonces, la figura digamos,

arranca con un crédito de IFC a la Fundación, crédito que es convertible en

acciones de las empresas del grupo, entonces precisamente queda allí,

digámoslo así, una alianza de capital de mucha mayor envergadura entre la IFC y

la Fundación. Por esa vía, sin duda, va a aumentar también la participación de la

IFC en el banco, pero no sólo en el banco.

AR: Y entonces, eh, y bueno, y, ya se fusionaron, ya están funcionando, el

mercado hubo no malentendió la crisis y con los comunicados de prensa se dio a

entender que…

EV: Para nada.

AR: Para nada, todo muy bien. Es como si hubiera transcurrido…

EV: Yo creo, yo creo que la comunicación que era como la ruta más crítica, fue

sumamente exitosa.

LQ: Igual, ustedes abrieron unas líneas de atención para los clientes de cada

banco.

EV: Si claro, pero la verdad el volumen de inquietud de los clientes fue

sumamente bajo.

LQ: ¿Si?

EV: Si, si. Pues las tuvimos, funcionaron, muy bien, pero no hubo una avalancha

de inquietudes. No, no, la verdad no.

AR: Entonces, ahorita viene es como seguir en la línea de, de ser más eficiente y

de pronto de crecer?

EV: Claro

AR: y de seguir creciendo.

125

EV: Claro,

AR: No sólo digo en términos de sucursales, o ciudades atendidas, sino de

pronto, mayor cartera…

LQ: ¿Otra fusión, otra adquisición?

EV: ¿Adquisición? Denme un ejemplo.

AR: Yo creo que adquisición no aplica porque no hay quien. Yo le digo, podría ser

Banco Agrario, que tiene fuerte en micro crédito pero no está a la venta. Pero me

refiero es más como eh lo que viene, el reto es de pronto como… como…

EV: Claro, fíjese que en ese contexto, en ese contexto, todo lo que tiene que ver

por ejemplo con el esquema de los corresponsales no bancarios, para nosotros es

sumamente interesante. Porque evidentemente nosotros vamos a crecer, vamos

a crecer porque en ese mercado en el que nosotros no somos fuertes existe

todavía una oportunidad de profundización enorme. Es decir, por algo la

bancarización colombiana es tan bajita.

AR: Y otros servicios, como por ejemplo, osea, otros tipos de… de… de carteras o

algo así, otras actividades digamos, en la banca. No se, inversión con… para…

de medianas empresas, o algo así, no está en la mente de digamos de… de… del

grupo?

EV: ¿Qué es la inversión de medianas empresas?

AR: ¿Señor?

EV: ¿Qué es la inversión de medianas empresas?

LQ: Lo que pasa es que nosotros hicimos un análisis del crédito antes de la

fusión, y ahorita estamos empezando a mirar los resultados que ustedes

muestran a junio del 2006. Nosotros vemos que ustedes siguieron fuertes en

vivienda, fuertes en consumo, y que, y que el micro crédito es el que mayor

crecimiento muestra de todos los créditos, pero el crédito comercial aún no se

ha…

EV: Estamos creciendo mucho en mediana y pequeña empresa. Mucho. Mucho.

En mediana a través de Colmena y en pequeña a través de Caja Social. Pero eso

no es producto de la fusión, eso ya se había dado antes de la fusión.

LQ: Si, Queríamos saber esa tendencia.

AR: ¿Tú no ibas a preguntar algo de cultura, algo así?

126

LQ: Eh, si. Un aspecto muy interesante que nosotros estuvimos mirando en la

historia de Colmena y que usted mencionó hoy es la cultura organizacional que

tiene la institución, la Fundación Social, ¿cómo es esa cultura? ¿Cómo la

describiría?

EV: Mire, yo creo que la cultura es el, el pilar más importante de esta institución.

Esta es una institución en la cual los valores son la razón de ser, lo cual la hace

por supuesto, distinta de casi todas las demás. Su razón de ser son los valores.

Por ese motivo, por 95 años, eh, la institución se ha preocupado muchísimo por

fortalecer una cultura organizacional que es muy suya, muy particular, que, que

pretende digamos desarrollar al interior los valores en los cuales la institución

cree. ¿Si? Eh. Obviamente, eso a niveles perfectos no llegará jamás, ¿no? Pero

si, eso está profundamente enraizado en, en toda la gente que actúa aquí a título

de cualquier cosa. Desde quienes son funcionarios de la institución hasta quienes

tienen una presencia externa: Juntas Directivas,... De alguna manera esa cultura

es como la mayor garantía digamos de, de estabilidad en el cumplimiento de la

misión. Si, esta es una institución de 95 años y lo que quiere, mejor dicho. 95

años de la institución lo que quieren decir es que nadie que estuvo el primer día

está hoy. Y que nadie que esté hoy estará el último día. Eso supone, digamos una

institución que en si misma trasciende a las personas. Que está abierta a la

innovación, a aires nuevos, etc., pero que en lo fundamental, eh, tiene, tiene

digamos un perfil y unas características que no las podemos afectar de manera

profunda quienes circunstancialmente pasamos por ella. Eso, eso me parece

absolutamente fundamental.

LQ: Bueno, muchísimas gracias.

EV: Bueno.

LQ: Eso era todo.

127

ANEXO 4

Glosario de siglas

ANIF: Asociación Nacional de Instituciones Financieras

BECH: Bancos y Establecimientos de Crédito Hipotecario

CAV: Corporación de Ahorro y Vivienda

CDT: Certificado de Depósito a Término

CFC: Compañía de Financiamiento Comercial

CFI: Corporación Financiera

COP: Pesos Colombianos

EE.UU: Estados Unidos

FOGAFIN: Fondo de Garantías de Instituciones Financieras

HHI: Índice Herfindahl-Hirschman

ICT: Instituto de Crédito Territorial

IFC: Internacional Finance Corporation

IFI: Instituto de Fomento Industrial

NIT: Número de Identificación Tributaria

PIB: Producto Interno Bruto

Pyme: Pequeña y Mediana Empresa

ROA: Rentabilidad Sobre Activos

ROE: Rentabilidad Sobre Patrimonio

Superfinanciera: Superintendencia Financiera de Colombia

TLC: Tratado de Libre Comercio

128

ANEXO 5

Entidades bancarias representativas a diciembre de 2005

Código y Razón Social: 1-1 Banco de Bogotá S.ANIT: 860002964-4

Representante Legal: Alejandro Augusto Figueroa Jaramillo Fecha de Fundación: 15 de Noviembre de 1870Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca de Empresas (Banca Transaccional, Financiación Moneda Local y Extranjera, Tesorería) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación, Productos y Servicios en Moneda Extranjera) Red de Oficinas: 289 Surcursales en más de 119 municipios del país. Acceso 800 oficinas Grupo Aval en más de 150 plazas nacionales.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: AccionistasActivos 11,4Patrimonio 1,4Utilidad 0,18

Grupo Aval 65,21%

Consultores de Inversiones

9,73%

Otros 25,06%

Código y Razón Social: 1-2 Banco Popular S.ANIT: 860007738-9

Representante Legal: José Hernán Rincón Gómez Fecha de Fundación: 30 de Junio de 1950Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca de Empresas (Banca Transaccional, Financiación Moneda Local y Extranjera, Tesorería) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación, Productos y Servicios en Moneda Extranjera) Red de Oficinas: Surcursales en más de municipios del país. Acceso 800 oficinas Grupo Aval en más de 150 plazas nacionales.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 5,7Patr imonio 0,6Utilidad 0,08

Rendf in; 72,57%

La Nación; 12,37%

Grupo Aval; 9,49%

Otros; 5,57%

129

Código y Razón Social: 1-6 Banco Santander Colombia S.ANIT: 890903937-0

Representante Legal: Luis Yague JimenoFecha de Fundación: Adqusición Bancoquia 1995Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Seguros, Créditos, Fiducia, Internacional, Tesorería) - Banca de Empresas (Cash Management, Financiación Cuentas Empresariales, Moneda Extranjera, Tesorería, Crédito Empresarial, Banca de Inversión, Fiducia) Red de Oficinas: Surcursales en más de 37 municipios del país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 3,5Patrimonio 0,39

Utilidad 0,02

Santander Investment;

15,11%

Adm. Bancos Lat. Santander;

81,32%

Otros; 3,57%

Código y Razón Social: 1-7 Bancolombia S.ANIT: 890903938-8

Representante Legal: Jorge Londoño Saldarriaga Fecha de Fundación: Banco de Colombia (1875), fusión con el Banco Industrial Colombiano-BIC en 1998 (Creación Bancolombia) Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca de Empresas (Banca Transaccional, Financiación Moneda Local y Extranjera, Tesorería) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación, Productos y Servicios en Moneda Extranjera) Red de Oficinas: 383 Surcursales y más de 534 Cajeros Electrónicos en todo el país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Utilidad 0,27

Portafolio Suramericana

Inversiones; 12,24%

Cititrust IFC Suramer icana;

9,88%

Cementos del Valle; 7,45%

Inversiones SPC; 6,69%

Cementos Argos; 5,70%

Suramericana Inversiones;

8,96%

130

Código y Razón Social: 1-8 ABN Amro Bank S.ANIT: 860051705-2

Representante Legal: Fabio Castellanos OrdóñezProductos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación Cuentas Empresariales, Moneda Extranjera, Tesorería)Red de Oficinas: Sede Principal Bogotá, Actividad Principal Banca Corporativa Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Utilidad 0,001

ABN Amro Bank N.V ; 92%

Otros ; 8%

Código y Razón Social: 1-9 Citibank Colombia S.ANIT: 860051135-4

Representante Legal: Franco MocciaProductos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Seguros, Tesorería, Transacciones Internacionales) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación Cuentas Empresariales, Moneda Extranjera, Tesorería, Finanzas Corporativas, Fiducia)Red de Oficinas: 15 Surcursales en seis ciudades del país. Actividad Principal Banca Corporativa.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 3,1Patrimonio 0,5Utilidad 0,05

Citibank Overseas

Corp.; 44,51%

Citibank EEUU; 40,50%

Otros; 14,99%

131

Código y Razón Social: 1-10 Banitsmo Colombia S.ANIT: 860050930-9

Representante Legal: Roberto de Santa Ana Brigard HolguínFecha de Fundación: Antes Lloyds TSB Bank S.A. Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Seguros, Tesorería, Compra y Venta Divisas) - Banca Corporativa (Cash Management, Financiación Cuentas Empresariales, Moneda Extranjera, Tesorería, Finanzas Estructuradas)Red de Oficinas: 20 Surcursales en nueve ciudades del país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Banistmo Securities;

4,22%

Primer Banco del

Istmo; 94,99%

Otros ; 0,79%

Código y Razón Social: 1-12 Banco GNB Sudameris S.ANIT: 860050750-1

Representante Legal: Camilo Verastegui CarvajalFecha de Fundación: Antes Banco Sudameris Colombia, Cambió de razón social el 30 de Junio de 2005,Productos y Servicios: - Banca Personal y PYMES (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca Corporativa y Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales.Red de Oficinas: 40 Surcursales en ocho ciudades del país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 2,2

Patrimonio 0,16

Utilidad 0,018

Glenoaks Investment;

4,82%

GNB Gilex Holdin g; 94,73%

Otros ; 0,45%

132

Código y Razón Social: 1-13 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.ANIT: 860003020-1

Representante Legal: Luis Bernardo Daniel Juango FiteroFecha de Fundación: Antes Banco GanaderoProductos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Seguros). - Banca Empresas, Negocios e Instituciones (Financiación, Cuentas Empresariales, Comercio Exterior). - Banca Grandes Empresas (Cash Management, Financiación, Banca de Inversión). Red de Oficinas: Surcursales y cajeros en todo el país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: AccionistasActivos 8

Patrimonio 0,69

Utilidad 0,08

Bilbao Vizcaya

America; 17,81%

Otros; 4,59%

BBVA España; 77,60%

Código y Razón Social: 1-14 Banco de Crédito de Colombia S.A. Helm Financial ServicesNIT: 860007660-3

Representante Legal: María Carmiña Ferro IriarteProductos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Seguros). - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales, Comercio Exterior, Tesorería).Red de Oficinas: 30 Oficinas en ocho ciudades del país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 2,5

Patrimonio 0,3

Utilidad 0,03

Inversiones Timón; 31,83%

Camacho Gomez; 32,86%

Otros; 8 ,70%

Helm Corp; 9,60%

Inversiones Carrón; 17,01%

133

Código y Razón Social: 1-23 Banco de Occidente S.A.NIT: 890300279-4

Representante Legal: Efraín Otero Alvarez Fecha de Fundación: 3 de Mayo de 1965Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos). - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales, Comercio Exterior, Tesorería).Red de Oficinas: 131 Oficinas en 37 ciudades del país. Acceso 800 oficinas Grupo Aval en más de 150 plazas nacionales.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Utilidad 0,09

Grupo Aval; 75,23%

Rendf in; 5,14%

Otros; 19,63%

Código y Razón Social: 1-30 BCSC S.A. NIT: 860007335-4Representante Legal: Eulalia María Arboleda de Montes Fecha de Fundación: Fusión Banco Caja Social (1911) y Comena (1974) el 28 de Junio de 2005.Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Hipotecario, Operaciones Internacionales) - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales, Construcción, Operaciones Internacionales).Red de Oficinas: 278 Oficinas en 53 ciudades del país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Otros; 14,50%

Fundación Social; 55,11%

Promotora de Invers iones y Cobranzas;

30,39%

134

Código y Razón Social: 1-39 Banco Davivienda S.A.NIT: 860034313-7

Representante Legal: Efraín Enrique Forero FonsecaFecha de Fundación: Mayo de 1972Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Vivienda, Giros Internacionales) - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales, Giros Internacionales).Red de Oficinas: Red de oficinas en todo el país.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Sociedades Bolivar; 10,44%

Cuellar Serrano Gomez y Salazar;

9,98%

Inversiones Zara Gutierrez; 8, 63%Preparo; 7,04%

Imextal; 6,83%

Ot ros; 37,52%

Seguros Comerciales

Bolivar; 9,98%

Seguros Bolivar; 9, 58%

Código y Razón Social: 1-42 Banco Colpatria Red Multibanca Colpatria S.A.NIT: 860034594-1

Representante Legal: Luis Santiago Perdomo MaldonadoFecha de Fundación: 3 de noviembre de 1955Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Transferencias Internacionales, Hipotecario), - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales, Construcción, Banca Internacionales, Tesorería).Red de Oficinas: Más de cincuenta oficinas y cajeros en todo el país.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas


Inversiones Colpatr ia;

5,91%

Otros; 12, 60%

Mercantil Colpatr ia;

8,91%Inversiones

Abacol; 72,58 %

135

Código y Razón Social: 1-43 Banco Agrario de Colombia S.A. NIT: 800037800-8

Representante Legal: César Edilberto Pardo VillalbaFecha de Fundación: Productos y Servicios: - Banca Personal (Inversión y Ahorro, Créditos, Vivienda) - Banca Empresarial (Financiación, Cuentas Empresariales),Red de Oficinas: Red de oficinas cuidades y municipios en todo el país. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 7Patrimonio 0,4Utilidad 0,11

Fogafin; 93,75%

La Nación; 6,25%

Código y Razón Social: 1-44 Banco de Crédito y Desarrollo Social Megabanco S.A.NIT: 860034921-5

Representante Legal: José Elías Melo AcostaFecha de Fundación: Antiguo Coopdesarrol loProductos y Servicios: - Banca Personal y Social (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca Empresarial (Financiación, Inversión y Ahorro, Tesorería). - Banca Seguros y Negocios InternacionalesRed de Oficinas: Presencia en más de trece ciudades del país.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 2,3Patrimonio 0,13Uti lidad 0,04

Ot ros ; 5,01%

Coopdesarrollo; 94,99%

136

Código y Razón Social: 1-49 Banco Comercial AV Vi llas S.A.NIT: 860035827-5

Representante Legal: Esther América Paz MontoyaFecha de Fundación: 1972 CAV Las Villas, 2000 Fusión con Granahorrar, 2002 AV Vil lasProductos y Servicios: - Banca Personal y Social (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca Empresarial (Financiación, Inversión y Ahorro, Construcción). Red de Oficinas: Acceso 800 oficinas Grupo Aval en más de 150 plazas nacionales.Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 3,8Patr imonio 0,38Utilidad 0,04

Adminver; 9,24%

Inveraval; 7,59% Otros; 1,62%

Grupo Aval; 68,22%

Redifin; 13,33%

Código y Razón Social: 1-50 Granbanco S.A NIT: 900010939-8

Representante Legal: Jorge Castellanos RuedaFecha de Fundación: Antiguo Bancafé, 7 de Marzo de 2005Productos y Servicios: - Banca Personal y Social (Inversión y Ahorro, Créditos) - Banca Empresarial y Pyme (Financiación, Inversión y Ahorro). - Banca OficialRed de Oficinas: 235 surcursales a lo largo del territorio nacional. Magnitudes(COP Bn) Jun 05: Accionistas

Activos 6,5

Patrimonio 0,7Utilidad 0,04

Fogafin; 99,98%

Otros; 0,02%

137

En este período también consolidaban sus estados financieros ante la

Superintendencia Bancaria:

NIT Observaciones

BanEstado 891500015-9 Banco en proceso de liquidac ión

Standard Chartered 860506648-5Banco en proceso de liquidac ión

BanSuperior 860031629-5Banco en proceso de absorción por parte de Davivienda (finales 2005).

Conavi 890913341-4Banco en proceso de fusión con Bancolombia (Julio de 2005).

Granahorrar 860034133-8 Banco en proceso de venta- licitación pública.

Banco Unión 860050923-7Banco absorbido por Banco de Occidente en 2006.

Entidad Bancaria

138

ANEXO 6

Estados financieros BCSC (Junio 2005 y Junio 2006)17

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Jun-05 % V % H Jun-06 % V % H

INGRESOS FINANCIEROS 405.811 100,0% 128,0% 399.247 100,0% -2%INGRESOS INTERESES 256.475 63,2% 87,3% 268.215 67,2% 4,6%

CARTERA COMERCIAL 51.633 12,7% 110,1% 63.442 15,9% 22,9%CARTERA CONSUMO 106.750 26,3% 18,6% 99.083 24,8% -7,2%CARTERA MICROCREDITO 16.734 4,1% 103,0% 23.759 6,0% 42,0%CARTERA VIVIENDA 59.133 14,6% 6297,1% 60.811 15,2% 2,8%LEASING COMERCIAL 144 0,0% 148,4% 122 0,0% -15,3%TARJETA DE CREDITO 13.034 3,2% 59,3% 13.073 3,3% 0,3%SOBREGIROS 3.015 0,7% 33,4% 2.259 0,6% -25,1%CARTERA REDESCONTADA (BR+OTRAS ENT) 1.499 0,4% -5,8% 1.875 0,5% 25,1%REPOS INTERBANCARIOS 510 0,1% 261,2% 226 0,1% -55,7%OPERACIONES DE DESCUENTO Y FACTORING 1.058 0,3% 459 0,1% -56,6%DEPOSITOS EN OTRAS ENTIDADES FINANCIERAS 2.966 0,7% 212,3% 3.106 0,8% 4,7%

INTERESES POR MORA 6.417 1,6% 87,7% 5.623 1,4% -12,4%GASTO INTERESES 78.639 19,4% 190,7% 66.126 16,6% -15,9%

DEPOSITOS Y EXIGIBILIDADES 74.730 18,4% 199,4% 61.929 15,5% -17,1%AHORRO 18.850 4,6% 233,6% 16.575 4,2% -12,1%CDT 53.752 13,2% 211,3% 43.368 10,9% -19,3%CDAT 2.128 0,5% 4,4% 1.987 0,5% -6,6%

CREDITOS OTRAS INSTITUCIONES CREDITO 1.708 0,4% 36,1% 1.500 0,4% -12,2%CREDITOS Y DESCUENTOS 919 0,2% 14,7% 857 0,2% -6,8%EXTERIOR 4 0,0% 785,4% 5 0,0% 36,1%REPOS 786 0,2% 73,1% 639 0,2% -18,8%

OTROS 1.022 0,3% 22,1% 1.523 0,4% 49,1%MARGEN NETO DE INTERESES 184.253 45,4% 62,6% 207.711 52,0% 12,7%

INGRESOS FINANCIEROS DIFERENTES DE INTERESES 142.919 35,2% 279,8% 125.410 31,4% -12,3%VALORACION INVERSIONES 41.074 10,1% 822,2% 21.447 5,4% -47,8%INGRESOS VENTA, DIVIDENDOS INVERSIONES 23.351 5,8% 738,6% 20.941 5,2% -10,3%SERVICIOS FINANCIEROS 76.345 18,8% 165,7% 80.986 20,3% 6,1%DIVISAS 2.150 0,5% 34,4% 2.036 0,5% -5,3%

GASTOS FINANCIEROS DIFERENTES DE INTERESES 13.664 3,4% 149,3% 15.296 3,8% 11,9%EGRESOS VENTA, DIVIDENDOS INVERSIONES 759 0,2% 2797,9% 1.844 0,5% 143,1%SERVICIOS FINANCIEROS 11.345 2,8% 311,8% 11.901 3,0% 4,9%DIVISAS 1.560 0,4% -3,0% 1.550 0,4% -0,6%

MARGEN FINANCIERO BRUTO 313.508 77,3% 115,5% 317.825 79,6% 1,4%COSTOS ADMINISTRATIVOS (SIN DEPR Y AMORT) 208.654 51,4% 145,7% 213.139 53,4% 2,1%

PERSONAL Y HONORARIOS 100.453 24,8% 127,3% 104.518 26,2% 4,0%COSTOS INDIRECTOS 108.201 26,7% 165,7% 108.621 27,2% 0,4%

PROVISIONES NETAS DE RECUPERACION 44.459 11,0% 212,5% 34.620 8,7% -22,1%PROVISIONES 124.184 30,6% 222,0% 83.183 20,8% -33,0% PROVISIONES DE CARTERA 105.220 25,9% 198,3% 74.107 18,6% -29,6% PROVISION CUENTAS POR COBRAR 7.181 1,8% 164,7% 4.965 1,2% -30,9% PROVISIONES DE BRPS 11.367 2,8% 1880,5% 3.800 1,0% -66,6%RECUPERACION DE PROVISIONES 79.725 19,6% 227,6% 48.562 12,2% -39,1% RECUPERACION DE CARTERA 39.101 9,6% 164,4% 20.151 5,0% -48,5% RECUPERACION DE LEASING 1 0,0% -89,7% 1 0,0% -5,5% RECUPERACION CUENTAS POR COBRAR 8.994 2,2% 197,0% 3.594 0,9% -60,0% RECUPERACION DE BRPS 6.583 1,6% 1407,8% 8.896 2,2% 35,1% OTRAS RECUPERACIONES 25.045 6,2% 312,2% 15.920 4,0% -36,4%

MARGEN OPERACIONAL ANTES DE DEPR Y AMORT 60.395 14,9% 30,4% 70.066 17,5% 16,0%DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES 31.524 7,8% 110,9% 29.580 7,4% -6,2%

MARGEN OPERACIONAL NETO DESPUES DE DEPR Y AMORT 28.870 7,1% -7,9% 40.485 10,1% 40,2%CUENTAS NO OPERACIONALES -11.794 -2,9% -1810,5% -7.409 -1,9% -37,2%

GAN/PER VENTA BIENES RECIBIDOS EN PAGO 516 0,1% 2285,5% 665 0,2% 28,8%GAN/PER VENTA BIENES PROPIOS -136 0,0% -5073,0% 92 0,0% -167,5%OTRAS -12.174 -3,0% -1930,3% -8.166 -2,0% -32,9%

GANANCIA O PERDIDA ANTES DE IMPUESTOS 17.076 4,2% -46,7% 33.076 8,3% 93,7%IMPUESTOS 4.373 1,1% -62,9% 0 0,0% -100,0%

GANANCIA O PERDIDA DEL EJERCICIO 12.703 3,1% -37,3% 33.076 8,3% 160,4%

17 En millones de COP

139

BALANCE Jun-05 % V % H Jun-06 % V % H

ACTIVOS 4.573.529 100% 198% 4.882.544 100% 7%DISPONIBLE 212.792 4,7% 127,2% 289.798 6% 36%

CAJA 201.948 4,4% 166,0% 276.767 6% 37%DEPOSITOS EN OTRAS ENTIDA DES FINANCIERAS 2.231 0,0% -7,8% 1.957 0% -12%REPOS INTE RBANCARIOS 8.639 0,2% -43,7% 11.095 0% 28%PROVISION SOBRE EL DISPONIBLE 26 0,0% 400,4% 20 0% -24%

INVERSIONES 1.440.431 31,5% 754,9% 1.198.434 25% -17%NEGOCIABLES EN TITULOS DE DEUDA 904.418 19,8% 1438,4% 651.264 13% -28%DISPONIBLES PARA LA VENTA EN TITULOS DE DEUDA 28.679 0,6% 0,0% 5.072 0% -82%DISPONIBLES PARA LA VENTA EN TITULOS PARTICIPATIVOS 14.729 0,3% 26,0% 20.320 0% 38%HASTA EL VENCIMIENTO 505.522 11,1% 390,9% 533.756 11% 6%PROVISIONE S 12.916 0,3% 160,1% 11.978 0% -7%

CARTERA DE CREDITOS Y OPERACIONES DE LEASING 2.514.108 55,0% 124,9% 3.021.909 62% 20%CARTERA DE CREDITOS 2.512.653 54,9% 125,1% 3.020.661 62% 20% CARTERA COMERCIAL 636.117 13,9% 141,8% 885.047 18% 39% CARTERA CONSUMO 1.049.932 23,0% 28,1% 1.201.494 25% 14% CARTERA MICROCREDITO 166.299 3,6% 121,0% 270.452 6% 63% CARTERA VIVIENDA 808.594 17,7% 7674,8% 830.157 17% 3% PROVISIONES 148.289 3,2% 186,9% 166.489 3% 12%OPERACIONES DE LEASING 1.455 0,0% -3,5% 1.249 0% -14% LEASING COMERCIAL 2.428 0,1% -2,1% 2.308 0% -5% PROVISIONES 973 0,0% -0,1% 1.060 0% 9%

OTROS ACTIVOS 406.198 8,9% 164,7% 372.403 8% -8%VALORIZACION NETA 33.441 0,7% 347,4% 43.310 1% 30%CUENTAS POR COBRA R 73.279 1,6% 93,6% 71.295 1% -3%ACTIVOS DIFERIDOS 43.196 0,9% 65,5% 40.315 1% -7%BIENES DE USO PROPIO Y OTROS ACTIVOS 256.282 5,6% 212,5% 217.482 4% -15% BIENES RECIBIDOS EN PAGO (BRUTOS) 84.884 1,9% 1204,5% 39.406 1% -54%

PASIV OS Y PATRIMONIO 4.573.529 100,0% 198,2% 4.882.544 100% 7%PASIV OS 4.196.962 91,8% 207,9% 4.459.705 91% 6%

PASIVOS COSTOS INTERES 4.048.371 88,5% 213,9% 4.301.649 88% 6%DEPOSITOS Y EXIGIBILIDADES 4.002.933 87,5% 215,5% 4.249.636 87% 6% CUENTA CORRIENTE 229.376 5,0% 93,4% 273.809 6% 19% AHORRO 1.844.416 40,3% 284,6% 2.273.685 47% 23% CDT 1.420.492 31,1% 215,9% 1.264.647 26% -11% CDAT 144.396 3,2% 5,4% 182.047 4% 26% OTROS 364.252 8,0% 334,6% 255.448 5% -30%CREDITOS OTRAS INSTITUCIONES CREDITO 25.192 0,6% 20,9% 31.832 1% 26% CREDITOS Y DESCUENTOS 24.865 0,5% 20,6% 31.832 1% 28% EXTERIOR 327 0,0% 49,9% 0 0% -100%

OTROS 148.592 3,2% 101,6% 158.056 3% 6%PATRIMONIO 376.567 8,2% 121,3% 422.839 9% 12%

CAPITAL SOCIAL 176.322 3,9% 95,9% 185.392 4% 5%RESERVAS Y FONDOS DE DESTINACION ESPECIFICA 124.557 2,7% 99,5% 159.347 3% 28%SUPERAVIT 35.155 0,8% 282,6% 45.024 1% 28%RESULTADO EJ ERCICIO 40.534 0,9% 374,1% 33.076 1% -18%

FUSIÓN DEL BANCO CAJA SOCIAL Y BANCO COLMENA: Análisis de caso

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