FUNDAMENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

1. INTRODUCCIÓNLa gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica debe contar con toda la información necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.

Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de éxito de la organización. Cuando una empresa u organización viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un análisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos. Es por ello que en muchas ocasiones, las empresas sostienen que los cuadros de mando integral, representan todo un sistema de gestión estratégica en una empresa, y no solo se limita a ser a ser un instrumento de control. La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa.

La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios, este proceso de gestión estratégica puede dividirse en los siguientes temas: Planificación, seguimiento y evaluación  Marketing, gestión y relaciones públicas Gestión financiera Recaudación de fondos Operaciones/Gestión

- Contratación de servicios de terceros- Compras- Apoyo básico ofrecido a empresas incubadas

Gestión de recursos humanos- Proceso de contratación de empleados- Proceso de crecimiento y desarrollo personal- Instrumentos motivacionales

La gestión no puede entenderse únicamente como un conjunto de técnicas racionales al servicio de un objetivo único, sino que se concibe corno una adaptación de la organización a un entorno complejo y dinámico tanto en los medios de que dispone como en la forma de conseguir y compatibilizar los diversos objetivos. Asimismo, el papel del directivo ha evolucionado, ya que a éste no se le considera simplemente un especialista en las técnicas directivas, sino un gestor con capacidad multidisciplinar, adaptable y negociador.

La complejidad de la gestión es aún mayor en las organizaciones educativas como consecuencia de sus características tan especiales.

El calificativo estratégica aplicado a la gestión añade a ésta la necesidad de obtener información y tomar decisiones sobre cómo la organización educativa se relaciona con su entorno y de qué modo garantiza su supervivencia, viabilidad y crecimiento.

2. ESTRATEGIALa estrategia puede definirse como el camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos.

También puede ser definida como: "Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como: Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado

desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.  Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados. Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones

y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas. Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

3. GESTIÓN ESTRATÉGICALa gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de diferentes funcionalidades que permitirán a las organizaciones alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y planes. La gestión estratégica, por tanto, combina las actividades de varias áreas funcionales de una organización para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel más alto de actividad gerencial.

4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores, son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta es un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque: La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las

propiedades esenciales a cualquier sistema social. La organización debe ser abordada como un sistema funcional mente diferenciado

de un sistema social mayor. La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primada de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática.

La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que son exportados al medio ambiente.

La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.

La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.

Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.

La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas. Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil

definir las fronteras de cualquier organización.

Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y

salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente, adaptándose a este como medio para sobrevivir.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CRECIMIENTO Y ADAPTACIÓN

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre tos gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organización puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.

A) Organización Funcional: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Características de la organización funcional: Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad

parcial y relativa. Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos

cargos especializados. énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la organización funcional: Máxima especialización. Mejor suspensión técnica. Comunicación directa más rápida. Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas de la organización funcional: Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la

imposición de la disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad

y en la delimitación de las responsabilidades. Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los

diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos entre los especialistas.

Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

B) Organización por productos: Llamada con frecuencia organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Este tipo de clasificación suele ser el utilizado en empresas que ofrecen a la venta productos y servicios muy diversos entre sí, por lo tanto la empresa se organiza en base a sus productos o líneas de productos. Cada una de estas "divisiones" debe organizar a su vez las respectivas funciones. Por ejemplo: Cosmética, Alimentación, Productos de limpieza, etc.

Ventajas Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las

habilidades personales y del conocimiento especializado. Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios

proporcionados por la empresa. Este tipo de departamentalización ofrece un campo de capacitación

medible para gerentes generales. Permite a las personas identificarse con un producto en particular y

desarrollar un gran espíritu de solidaridad. Se concentra la atención en las líneas de productos. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional. La comunicación entre las funciones de comercialización, diseño y

fabricación se tornan más especializadas, desarrollando en la organización un aprendizaje mucho mejor acerca del producto, el cliente y el mercado en general.

Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptación a los continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente competitividad.

Al haber un responsable o gerente de producto, la gerencia general puede medir mejor el desempeño del producto o la línea de productos y el grado de su contribución a la compañía.

En relación con el manejo y la aplicación de la estrategia organizacional, la empresa así dispuesta puede más fácilmente optar por la diversificación.

La innovación permanente tiene en este tipo de organización un nicho adecuado para su desarrollo.

Desventajas La necesidad de contar con más personas con capacidades administrativas

generales. Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas

centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.

Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.

Se concentra la atención en las líneas de productos. Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios. La responsabilidad recae sobre el nivel divisional. Demasiada especialización exige un grupo numeroso de personas con

saberes especializados a fin de producir y comercializar los productos o las líneas de productos.

Lo anterior va en contravía con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta que la tendencia muestra la disminución de los especialistas y propende por la formación de más generalistas.

En determinado momento hay subprocesos que pueden generar duplicidades o yuxtaposiciones en las labores a realizar, lo cual constituye un desperdicio de recursos.

La comunicación entre los especialistas resulta lenta, por el nivel de concentración en su propio trabajo, y dificultosa, por el nivel de conocimiento específico.

C) Organización matricial: También llamada matriz, combina los tipos de organización mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. En general, es un sistema de mando múltiple o dos jefes.

La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando.

Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.

Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen: Permite reunir varios expertos en un equipo Mayor flexibilidad de la organización Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde

el punto de vista estratégico. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las

distintas áreas funcionales de la organización. Los miembros tienden a motivarse más. Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes. Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes

de los equipos. Evita la promiscuidad entre miembros de los equipos y con los integrantes

de las organizaciones que protegen. Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir

cuentas a dos jefes. Conflicto de intereses Fomenta la división del personal si no son bien coordinados Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de

proyecto sobre la asignación de los recursos. Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen

mucha independencia. Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se

crean mediante el uso de equipos de proyecto.

4.2. REPRESENTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las fundones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas son sistemas de organización que se representan en forma intuitiva y con objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización. Aplicados a una organización o empresa los organigramas revelan:- La división de funciones.- Los niveles jerárquicos.- Las líneas de autoridad y responsabilidad.- Los canales formales de comunicación.- La naturaleza lineal o staff del departamento.- Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.- Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:A) Vertical. En la que tos niveles jerárquicos quedan determinados de arriba

abajo.

B) Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

C) Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hada la periferia.

D) Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

5. ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO5.1. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO

El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas básicas: ¿dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo?

Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo.

El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tú quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo.

Planear desde el futuro es: partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión. 

Buscar la causa del efecto.  El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá realizar.

La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será.

La ley de Murphy.  El pensamiento estratégico diseña para reducir la incertidumbre, el segundo enemigo que debilita el planeamiento pero que al mismo tiempo lo hace necesario. 

El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexión y el de la acción pero da prioridad a la segunda. 

La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy según la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles.

El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos. El concepto de creación es la unión de la creatividad, el plan y la acción ejecutiva.

Estrategia etimológicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la acción. La estrategia del líder es lograr que se concreten sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren lograr sus mismos objetivos.

El estratega y el planificador. En esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque éste no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos. El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual la Acción garantice que la Reflexión se cumpla, y que la reflexión incorpore la lógica de la Acción. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos. 

Porque como dijo Séneca no existen vientos favorables para el que no sabe a qué puerto quiere llegar.

5.2. ORIGEN Y DESARROLLOA mediados de los años sesenta, Andrews1 y Ansoff2 fueron los primeros en proponer disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores del pensamiento en dirección estratégica.

El pensamiento estratégico se origina en relación con las operaciones militares. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y que también evoluciona.

1 Kenneth Richmond Andrews ( 1916-2005 ). Académico que escribió el pensamiento sobre la política de negocio o estrategia corporativa en la Escuela de Negocios de Harvard.

2 Ansoff, H. Igor (1918-2002). Pionero de la introducción de la cultura del pensamiento estratégico en el mundo empresarial y académico

En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas.

Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, ya que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales.

Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Recordemos a C. K. Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos.

Fundamentalmente necesitábamos crecer y se necesitamos cambiar El desarrollo del pensamiento estratégico en una organización lleva a la creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un compromiso personal, una identificación con el proyecto y sus estrategias y un sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves de la organización. Cualquier cambio que se quiera introducir se pondrá en práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de todo el personal directivo de la empresa. De aquí que un punto importante de todo el proceso ha de ser el de generar un sentimiento de que la dirección pertenece al equipo completo.

Es propio del proceso de pensamiento estratégico dividirlo en cinco fases:A) Reflexión: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que

seamos conscientes de cómo estamos al inicio de este proceso.B) Análisis: Constituye la fase más extensa del proceso, en ella ha de estudiarse

todas las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando relacionarlas entre sí. Este análisis deberá efectuarse en presente y futuro y tendrán que tenerse en cuenta qué decisiones se deberán tomar hoy con perspectivas de futuro.

C) Decisión: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando plantear la práctica total de las cuestiones claves para una empresa, procurando hacer visible todas sus interrelaciones.

D) Evaluación: Consiste simplemente en intentar detectar posibles incoherencias o fallos en las decisiones tomadas.

E) Implantación: La puesta en práctica corresponde a la ejecución del resultado final de este proceso de pensamiento estratégico.

6. LA PLANIFICACION ESTRATEGICALa Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias)3 para alcanzar dichos objetivos, Desde ésta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas4.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán para llegar a un "futuro deseado", el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.

3 El término "estrategia" se deriva del griego "Strategos", que significa, literalmente, "general del ejército". Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia.elegían cada año un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratón (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante político como un consejo. Dieron asesoría "estratégica" sobre la gestión de las batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre "tácticas" de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creció para incluir funciones judiciales.

4 Aun cuando la PE tiene una larga data, teniendo su origen en ámbitos militares, y su uso en las organizaciones privadas alrededor de la década de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de apoyo a la gestión pública en el marco de las iniciativas del New Public Management, de mediados del ochenta en los países de la OCDE. Por ejemplo, en el marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal.

6.1. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICACaracterísticas de la planificación para una gestión estratégica: La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia

adentro. Eliminar o reducir al mínimo todos los niveles intermedios de decisión y de

transmisión de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las políticas que de esta forma de acción emanan.

Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas: y un buen análisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso: en un diálogo constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el siguiente paso.

6.2. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.

Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.

Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.

Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:1. Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

2. Declaración de la misión y establecimiento de valoresLa misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.

La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

3. Análisis externo de la empresaEl análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas.

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

4. Análisis interno de la empresaEl análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.

Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

5. Establecimiento de los objetivos generalesLos objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan

capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.

Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

6. Diseño, evaluación y selección de estrategiasUna vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno),

se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.

Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

1. Diseño de planes estratégicosY, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratégico se debe señalar: Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos

generales. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a

realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o

ejecución de las estrategias. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se

obtendrán los resultados.

Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

7. MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA La formación de estrategias es un elemento implícito dentro del contexto donde se desarrolla el objeto de estudio de la investigación, lo cual contribuirá a entender y profundizar el análisis. Para ello, en este aparte se asumirán las escuelas del pensamiento estratégico como proceso integral de funcionamiento en el contexto empresarial con perspectiva de visión de mercado.

En los últimos 30 años la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en estrategia ha emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar estratégicamente en una organización.

Para poder presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificación de nueve escuelas de pensamiento estratégico.

Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas prescriptivas y escuelas descriptivas.

7.1. ESCUELAS PRESCRIPTIVAS:Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación y proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa (Mintzberg et. ál, 1999).

A) Modelo de diseñoEl enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias. En numerosos casos, las

cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y los defectos, muchos mayores.

Asume el postulado clásico de Chandler, según el cual la estructura sigue la estrategia y es determinada por esta. Sin embargo, sabemos que el pasado, al igual que el entorno, siempre cuenta y que la estructura organizativa es parte significativa de ese pasado.

Separa la formulación (reflexión) de la implementación (acción) y a los jefes de los subordinados. Este hecho ha llevado a los directivos a simplificar demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de aprendizaje largo, sutil y difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la verdadera información.

La estrategia explícita puede provocar problemas de falta de flexibilidad. Cuanto mayor sea la claridad con la que se articule la estrategia, más profundamente se implantará en los hábitos de la organización y en las mentes de sus creadores. De este modo, estas pueden impedir el cambio estratégico cuando en realidad es necesario.

B) Modelo de la planificaciónLa escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en el futuro.

No obstante, sí identifica cuatro componentes que a su juicio, caracterizan este vínculo común o estrategia: El ámbito de actuación conjunto de productos-mercados de la empresa; El vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en

relación con su actual situación de productos/mercados; La ventaja competitiva, que busca identificar las propiedades particulares

de los productos/mercados que darán a la empresa una fuerte posición competitiva; y

El efecto sinergia, el resultado combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes.

Sin embargo, Mintzberg (1990) señala que son muchos los autores que han reconocido el evidente fracaso del modelo propuesto por esta escuela. La investigación empírica no ha podido demostrar de forma consistente la eficacia de los sistemas de planificación mediante una relación sólida que asocie mejores resultados con su uso.

C) Modelo del posicionamientoEsta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía y más concretamente, en los principios y teorías de la organización industrial. La escuela del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través del cual estas se formulan (Porter. 1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.

El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva, lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse mejor contra las citadas fuerzas en presencia competitiva.

Sin embargo, critican el modelo por depender en exceso de los datos duros y por formalizar en exceso el diseño de la estrategia. Además, consideran que el modelo está demasiado enfocado en lo cuantificable y económico, deja de lado lo social y político, y restringe el contexto a la industria y la competencia, sacrificando las capacidades internas. Otro aspecto criticable es el proceso en sí, por cuanto el mensaje de la escuela del posicionamiento es no salir al exterior y aprender a permanecer en la organización y estimar sus resultados.

7.2. ESCUELAS DESCRIPTIVAS

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo y porqué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

A) Modelo emprendedorEn marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg et ál 1999).

En dos situaciones, parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión, cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios. En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos: sin embargo, deben ser lo suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un único cerebro: el líder visionario (Mintzberg. et ál, 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y factores diferenciales.

Entre las principales críticas está el excesivo carácter individual del proceso de formación de la estrategia, lo que implica saber muy poco de cómo es realmente ese proceso en la mente del directivo (el proceso se convierte en una caja negra en la mente del directivo), además del peligro que entraña la fijación de los líderes en una dirección o que estos no adviertan su obsolescencia.

B) Modelo del aprendizajeSus raíces están en la disciplina de la Psicología: parte del supuesto de que el ambiente es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la

formación de la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e incremental.

El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.

Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles.

C) Modelo políticoEsta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formación de estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y. por tanto, de utilidad mínima en la práctica.

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organización, sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses personales.

En síntesis, las principales premisas propuestas por el modelo político se pueden resumir en los puntos siguientes: El proceso de formación de estrategias es fundamentalmente político y

puede tener su núcleo dentro de la organización (micropolítica) o fuera de ella (macropolítica).

En los procesos micropolíticos no existe un actor dominante, sino más bien un conjunto de grupos o coaliciones que compiten entre sí por el control de la organización.

En los procesos macropolíticos, la organización promueve su propio bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivas deliberadas de naturaleza política.

D) Modelo culturalEsta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambo, la otra prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente.

Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999). plantea como premisas: La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en

las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización. El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación

o socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un adoctrinamiento más formal.

Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente las bases de su cultura: su origen y explicación no son necesariamente claros.

Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición: está enraizada en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por bs cuales las capacidades de la organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia es entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.

Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organización.

E) Modelo del entornoSe caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela de pensamiento estratégico se fundamenta en las siguientes premisas: La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada. Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en

la que tienden a permanecer mientras tos recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.

Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aquí lo importante no es aclarar si existe o no una opción

estratégica, sino cuáles son las condiciones que amplían o restringen su alcance.

F) Modelo integradorEste modelo en particular que modifica la evaluación de las secciones esenciales de la fase de ejecución con el fin de obtener resultados positivos. Es esencial que usted entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el momento oportuno.

Con la gestión estratégica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto desde un punto de vista estratégico. Si se concentra solamente en el día a día de las tareas de ejecución del proyecto, ¿cómo va a estar siempre bien informado sobre qué herramientas del proyecto son en realidad necesarias para hacer el trabajo? ¿Cómo evaluar la eficacia de lo que está haciendo? ¿Cuál debería ser la directriz a seguir?

8. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS¡Los gerentes deben pensar estratégicamente!

Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituyen el corazón y el alma de la administración de una empresa de negocios.

8.1. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTES EN LAS ORGANIZACIONESPara Vivas (2000), el pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y cultura, procesos, herramientas y cualidad.

A) LA ACTITUD Y CULTURA. Según el autor citado, es un enfoque psicológico y se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar siempre preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos.

La actitud gerencial estratégica, según el mismo autor, implica la disposición asumida por los directivos de estar preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital. En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse por conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen obtener, haciendo mucho más sencillo el avance hacia la consecución de los objetivos.

Así pues, los mayores esfuerzos deben estar orientados hacia la actividad central de la organización y el uso consciente de herramientas gerenciales, lo cual implica la necesidad, por parte del personal directivo, de hacer uso racional y consciente de los recursos.

Según Thompson y Stricklan (1999), el propósito y planteamiento estratégico consiste en delimitar la posición de la organización, actuando ésta bajo un objetivo bien definido, identificando y evaluando sus prioridades. Por lo tanto, los directivos deben tener una actitud gerencial estratégica, tratando siempre de concentrarse en lo importante, mas no en lo urgente, a través del uso consciente de herramientas gerenciales que les permitan lograr los objetivos organizacionales. Para ello se deben conocer y comprender con exactitud las actividades pertinentes encaminadas a la satisfacción de las necesidades reales.

Así mismo, Hamel y Parlad (1999) definen el propósito y planteamiento estratégico como el aprovechamiento de los recursos, traspasando las fronteras existentes en el seno de la organización, para encontrar las competencias centrales en función de los objetivos propuestos.

En cuanto a la dimensión cultura organizacional, Vivas (2000) plantea que el pensamiento estratégico se manifiesta a través de los siguientes componentes:1. Visión global, la cual implica la capacidad de significación de la realidad y

la actuación sobre los principales elementos vitales de la organización.2. Carácter proactivo, lo cual significa que los directivos de la organización

deben adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la organización en forma global. Dentro de este componente se entiende por organizaciones proactivas aquellas que vigilan las tendencias, identifican las necesidades futuras de sus clientes actuales y anticipan cambios en la demanda o problemas emergentes, lo cual permite conducir las organizaciones hacia nuevas oportunidades de negocio.

3. Énfasis en un sistema de valores; es otra manifestación de la cultura y significa la importancia que tienen para las organizaciones los acuerdos claros y definidos sobre sus valores, normas, creencias.

4. La promoción de la esencia del negocio; es otra de las manifestaciones del pensamiento estratégico y constituye una función importante para los directivos de una organización, por cuanto son ellos los responsables de dar a conocer las actividades que se realizan en ella.

5. La adaptación a los cambios; tiene que ver con los constantes cambios que se suscitan en el entorno y con la adecuación de las organizaciones a estas transformaciones.

En resumen, el pensamiento estratégico como actitud y cultura es un estado de conciencia que permite enfrentar situaciones difíciles del presente y estar preparados para el futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser ese futuro. Este estado de conciencia se identifica con una actitud gerencial estratégica, implica el carácter proactivo de los individuos y está orientado a adelantarse a los acontecimientos, como requisito imprescindible para alcanzar la comprensión y el conocimiento de la empresa y el negocio en forma global.

B) EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMO PROCESO. Plantea Vivas (2000), implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como son la planificación, la organización, la dirección y el control.

Se entiende por planificación el análisis tanto interno como externo para determinar las condiciones de la empresa y las situaciones del entorno, favorables o desfavorables, lo cual permite definir las acciones y decisiones para lograr los objetivos futuros.

La planificación es la primera función directiva que precede al resto de las funciones y está constituida por un conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparación con miras a la acción posterior, en la que se incluyen los pronósticos, el diseño de los objetivos y todo aquello relacionado con el diseño de estrategias, tácticas, procedimientos y políticas.

A la organización estratégica, según Vivas (2000), le atañe el proceso mediante el cual una empresa despliega sus recursos y estructura las actividades y los niveles jerárquicos necesarios para la puesta en marcha de un plan y una estrategia.

En cuanto al control estratégico, el mismo autor lo define como un proceso de evaluación de las estrategias para detectar hasta qué punto estas siguen siendo válidas según las premisas, y asegurar así los resultados esperados; es decir, el control es una función administrativa esencial en todos los niveles de la organización.

Finalmente, el cuarto proceso gerencial es la dirección estratégica, que, según el mismo autor, se refiere a las actividades orientadas a guiar, motivar, ejercer influencia y crear liderazgo frente a todos aquellos entes y factores internos y, sobre todo, externos que condicionan la actuación gerencial, lo cual tiene un impacto importante sobre el futuro de cualquier empresa o institución.

C) HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO PRESENTE EN LAS ORGANIZACIONES. El pensamiento estratégico como herramienta, según Vivas (2000), puede considerarse como el mecanismo que define el punto por alcanzar y los caminos que deben seguirse para lograrlo de la mejor manera posible.Esta es la parte más visible del pensamiento estratégico en una organización, ya que, como herramienta, permite definir la misión, visión, filosofía, estrategia, políticas, objetivos y sistemas de valores. Al respecto, es importante considerar la teoría relacionada con los elementos que conforman el pensamiento estratégico como herramienta, a saber:1. La Misión. Según Morrisey (1997), es el paso más importante de todo el

proceso de planeación, la cual se utiliza en las organizaciones para preguntarse quiénes son y cómo funcionan. Al respecto, Quigley (1997) complementa y agrega que la misión corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la corporación y que en ella se debe hacer énfasis en la dignidad del individuo.

2. La Visión, Goodstein et ál. (1997) Se concibe como un proceso de la condición futura, suficientemente clara como para generar y desarrollar las acciones necesarias a fin de hacerla realidad.Este proceso tiene como finalidad prever la creación o reforma de la organización. En consecuencia, la visión es un elemento esencial de la planeación, la cual no debe escatimar esfuerzos en la creación y clarificación de su concepto, dado que el éxito organizacional dependerá de ello.

En ese sentido, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la declaración de la visión organizativa es el punto de partida para articular la jerarquía de metas en una organización; siendo ampliamente inspiradora, en ella se engloban el resto de los objetivos, y su proyección es de largo plazo. También proporciona una declaración fundamental de los valores, aspiraciones y metas de una organización, lo cual representa un destino inspirador y motivador.

3. Las Estrategias. Existen prácticamente tantas definiciones como autores que han escrito sobre ellas. Considerando todos los aspectos claves, se puede afirmar que la estrategia es la manera como la empresa o institución consigue sus objetivos a partir de su misión y conforme con sus valores. Por tanto, la estrategia uniría la base, formada por los valores y la misión, con el extremo superior, constituido por los objetivos.

4. El Sistema de Valores. Está constituido por la formulación de la misión, la visión y la filosofía de la organización, y es acordado por la alta gerencia. Sus preceptos son exigibles y su cumplimiento es tomado en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización. El sistema de valores se traduce, entonces, en los patrones de conducta dentro de una organización.

Por otra parte, Goodsteinet ál. (1997) definen un sistema de valores como una organización perdurable de convicciones convenientes o modos de conductas preferidas, que conducen hacia el logro de metas legítimas, correctas e incorrectas; y como dichos valores se encuentran muy arraigados en el sistema de creencias, estos son relativamente invariables.

5. Los objetivos. Guédez (1995) señala que una vez conocidos los valores y la misión de una organización, esta puede preguntarse cuáles metas específicas quiere alcanzar. Por lo tanto, la necesidad de tener objetivos es evidente; estos proporcionan un sentido de dirección a las personas de la organización, son una guía para la acción, ayudan a priorizar (centrando la energía directiva de toda la organización) y, finalmente, legitiman la asignación de recursos.Además, los objetivos son mensurables, como es normalmente aconsejable; ayudan a controlar y evaluar resultados; son pautas de actuación y deben ser evaluativos, lo cual implica una mayor dificultad de medición. Por tanto, los objetivos son los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica.

6. La Filosofía Organizacional. Otro elemento importante del pensamiento estratégico en las organizaciones es la filosofía; Muñiz (2003) la define como el sistema de valores y creencias de una organización. Por lo tanto, está compuesta por una serie de principios que se basan en saber quiénes somos y en quién creemos, es decir, en ideas y valores que son los preceptos, así como en conocer cuáles son los compromisos y las responsabilidades.Por otra parte, Thompson y Strickland (1999) plantean que la filosofía en gerencia estratégica es hacer lo imposible para mejorar la calidad del esfuerzo de la organización, promoviendo un espíritu con el cual es posible hacerlo, desarrollando la propia confianza basada en el compromiso y la responsabilidad.

7. Las Políticas. Koontz y Weihrich (1998) definen las políticas como criterios o enunciados generales que orientan o encauzan el pensamiento en

la toma de decisiones; su esencia es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.En función de lo anteriormente señalado, Dess et ál. (2003) plantean que la dirección estratégica requiere de directivos con una visión integrada de la organización, quienes deberán evaluar cómo todas las áreas funcionales y actividades ayudan a la organización a alcanzar sus metas y objetivos.

De tal manera que la misión, la visión, los objetivos, las estrategias, la filosofía, las políticas y el sistema de valores forman una jerarquía de metas, las cuales se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos objetivos estratégicos.

D) Como cualidad, el pensamiento estratégico, plantea Vivas (2000), es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los espíritus creador, gerencial y empresarial, los cuales de alguna manera están relacionados con los estilos de gerencia estratégica que se adopten, a saber: El espíritu creador lo tiene el individuo cuando busca continuamente la

innovación, estando siempre a la vanguardia con nuevas ideas en todos los sentidos: productos, procesos, tecnologías, acción y decisiones. De allí que se hace necesario incentivar el espíritu creador para lograr el desarrollo tecnológico, involucrando en esta tarea la creación de centros de investigación, donde los directivos con este espíritu deben ser proactivos perseverantes e innovadores en busca de valor agregado a través de la creatividad.

El espíritu gerencial lo poseen aquellas personas con un don para administrar en forma óptima los recursos disponibles para enfrentar situaciones difíciles de la organización, en donde, de una manera muy ejecutiva, pueden manejar y coordinar apropiadamente actividades, recursos y decisiones para alcanzar el mejor desempeño. Este espíritu estará determinado por las siguientes características: organizador, metódico, calculador, controlador y eficiente en la administración de recursos.

El espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla la capacidad de detectar oportunidades de negocios y de impulsarlos en áreas no tan visibles para otros. Por lo tanto, este se distingue por ser visionario, intuitivo y arriesgado.

Según este enfoque, una organización o institución tendrá interés en contar con personal directivo en el que se distribuyan estas cualidades creadoras,

gerenciales y empresariales, como una forma de cimentar las bases para asegurar el pensamiento estratégico.

Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una administración consiste de la estrategia incluyen: Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de que

esto que estamos tratando de hacer y de lograr. Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio. Ayuda a unificar la organización. Crear un punto de vista administrativo más proactivo. Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuación que

produzca un éxito final sostenido para la empresa. Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar

solicitudes presupuestarias rivales.

8.2. PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESAA) PENSAMIENTO DE LA EMPRESA

Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único. El pensamiento estratégico es importante debido a que: El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo

más importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes deciden vean y sientan, que en los resultado de cualquier análisis sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. Su aplicación en el mundo de la empresa

puede llegar a marcar una palpable diferencia. Otorga una dimensión a nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es una ventaja.El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

B) FILOSOFÍA DE LA EMPRESA“El futuro existe primero en la imaginación, después en la voluntad, luego en la realidad” - R. A. Wilson.

En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de mensajes que nos introducen la idea de pertenecer, adquirir o preferir algo. Esta labor es constante y se mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos cómo consumidor, es que detrás de todo este movimiento y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial. Detrás de toda marca que conocemos, exitosa o no, hay una gran compañía, pero más allá de eso, nos encontramos a los fundadores: aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía: todo esto, es la esencia de la compañía. Es por eso que la filosofía de la empresa resurta tan importante y es un elemento de gran valor en el mundo de los negocios.

La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es tanto como concluir que es “la visión compartida de una organización”. Es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser, ya que conforme pasa el tiempo se enfrenta al reto de sobrevivir en este entorno ya tan digitalizado.

C) ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL 1. LA MISIÓN

Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y de los objetivos de la compañía, su valor agregado en el mercado y en sus empicados. Una misión debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafío. La misión de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta.

2. LA VISIÓNDesarrollar una visión estratégica es pensar creativamente sobre cómo preparar la empresa para el futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cómo deberá lograrlo.

3. LOS PRINCIPIOSSon proposiciones que establece una empresa en tomo a las acciones y comportamientos de los individuos.

4. EL CONTEXTOEstá compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen influencia en el desempeño de la empresa.

5. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICOEste pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores.

6. LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICAEsta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.