“FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LA MUNICIPALIDAD …

JOSÉ RODAR MIRANDA PRADO BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS

“FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE TRUJILLO”, durante el período

comprendido abril 1994 – abril 1997”.

INFORME DE EXPERIENCIA EN EL CAMPO PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TRUJILLO – PERÚ

AÑO 2016

TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/

DEDICATORIA

A mi madre y padre, que yacen a la diestra de Jesucristo.

A mis profesores, por inculcarme su enseñanza con valores.

A mi familia, por apoyarme y alentarme constantemente.



i

PRESENTACIÓN SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO EXAMINADOR: En concordancia con las disposiciones legales del Reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de

Trujillo, aprobado con Resolución de Facultad N° 006-2009-FAC.CC.EE, y la

Resolución de Consejo Universitario N° 0057-2008/UNT, tengo a bien someter a

vuestra consideración el presente Informe de Experiencias en el campo

profesional titulado: “FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE TRUJILLO”, durante el período comprendido abril 1994 – abril 1997”. con la finalidad de optar el Título de Licenciado en Administración.

El presente Informe se realizó en la Municipalidad Provincial de Trujillo, y

constituye un resumen de las actividades desempeñadas como funcionario

municipal.

Por lo tanto, aprovecho la ocasión para expresar mi agradecimiento a los

docentes de la Escuela Profesional de Administración, que con sus

conocimientos y experiencias contribuyeron a mi formación profesional.

Trujillo, Noviembre del 2016

JOSÉ RODAR MIRANDA PRADO Bachiller en Ciencias Económicas



ii

INDICE Págs.

PRESENTACIÓN i

INDICE ii

INTRODUCCIÓN iv

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

1. MARCO TEÓRICO 01

1.1. PRESUPUESTO MUNICIPAL 01

1.2. DIRECTIVA PROCESO PRESUPUESTO MUNICIPAL 03

1.3. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN 23

CAPÍTULO II ANTECEDENTES GENERALES DE LA MUNICIPALIDAD

PROVINCIAL DE TRUJILLO 2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 31

2.2. VISIÓN 34

2.3. MISIÓN 35

2.4. VALORES INSTITUCIONALES 35

2.5. OBJETIVOS 36

2.6. FUNCIONES DEL ÁREA DE ESTUDIO 36

CAPÍTULO III INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL

3.1. GESTIÓN REALIZADA EN LA MPT 39

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL

4.1. DIAGNÓSTICO 43

4.2. PROGRAMACIÓN 75

4.3. FORMULACIÓN 78

4.4. EVALUACIÓN 84



iii

4.5. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA 85

4.6. RECOMENDACIÓN A LA CURRÍCULA 85

CONCLUSIONES 87

RECOMENDACIONES 88

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS 89

ANEXOS

ANEXO 01: MATRIZ FODA 91



iv

INTRODUCCIÓN El presente Informe de Experiencias en el campo profesional titulado: “FUNCIONES

DESEMPEÑADAS EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO”,

durante el período comprendido abril 1994 – abril 1997”, tiene como objetivo

detallar la experiencia laboral obtenida en dicha institución, en calidad de

funcionario municipal.

El presente documento consta de cuatro capítulos, en el primero se expresa el

fundamento teórico de la experiencia profesional; en el segundo capítulo se

describen los antecedentes de la organización y funciones de la Municipalidad

Provincial de Trujillo, objetivos, visión, misión de la organización.

En el tercer capítulo, se indican las áreas administrativas de desarrollo de la

experiencia laboral, en el período de abril 1994 hasta abril 1997.

En el capítulo cuarto se realiza un análisis de los resultados de la experiencia

profesional en los diversos cargos desempeñados, y finalmente llegar a

mencionar las conclusiones y recomendaciones, producto de contrastar la

experiencia profesional con los conocimientos adquiridos.



1

CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

1.1.- PRESUPUESTO MUNICIPAL

Es la estimación financiera anticipada de los egresos e ingresos del

Gobierno Local para un período fiscal, necesarios para cumplir con los

propósitos de un programa determinado.

El Presupuesto es vital en las Municipalidades, pues constituye una

herramienta de gobierno de importancia básica para el manejo del

patrimonio público, además de su innegable importancia en la regulación

de la actividad económica-financiera.

Las Municipalidades deben confeccionar sus Presupuestos de acuerdo a

las leyes y prácticas que rigen su preparación (La Ley Marco del Proceso

Presupuestario para el Sector Público, La Ley de Presupuesto del Sector

Público para el año correspondiente y por la Directiva para el proceso

presupuestario de los Gobiernos Locales), las cuales señalan la estructura

y características del presupuesto, así como las etapas que conforman el

proceso presupuestario.

1.1.1. Objetivos del Presupuesto

Orienta los recursos disponibles (escasos) en forma coordinada y

armónica para el logro de los objetivos prioritarios de la gestión Municipal

a través de las obras, servicios y programas de interés para el desarrollo

económico y social de la Provincia.

Lograr un equilibrio tanto en la aprobación, como en la ejecución entre

los ingresos y los egresos.



2

1.1.2. Ventajas del Presupuesto

Presiona para que la Alta Dirección defina adecuadamente los

objetivos.

Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes

insumos.

Facilita el control administrativo.

Ayuda a lograr mayor efectividad y eficiencia en las operaciones.

1.1.3. Limitaciones de los presupuestos

Están basados en estimaciones, esta limitación obliga a

utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que

la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un

Presupuesto depende de la confiabilidad de los datos.

Adaptación constante a los cambios, significa que es una

herramienta dinámica.

Su ejecución no es automática, necesitamos hacer que el

elemento humano de la organización comprenda la utilidad de

esta herramienta.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración, uno de los fracasos de las herramientas

administrativas, es creer que por sí solas pueden llevar al éxito.



3

1.2.- DIRECTIVA PARA EL PROCESO PRESUPUESTARIO DE LOS GOBIERNOS LOCALES

La Dirección Nacional de Presupuesto Público, cada año emite Directivas

para el Proceso Presupuestal de los Gobiernos Locales, siendo los cambios

pequeños hasta el año pasado, pero es a partir del presente año que por

Directiva N° 005-97-EF/76.01, el Presupuesto Municipal ha cambiado

drásticamente con relación a los años anteriores. La nueva metodología

utilizada, tiene como finalidad retomar los conceptos básicos de la técnica

presupuestaria, a través de la adopción de Clasificadores Presupuestarios

útiles para la gestión del proceso, así como una correcta orientación para

la determinación de la Estructura Programática de los Pliegos,

debidamente precisadas a nivel de actividades y proyectos que reflejen los

objetivos establecidos. La Estructura Programática nos mostrará las

grandes líneas de acción que el Pliego desenvolverá durante el ejercicio

presupuestario a fin de lograr los objetivos propuestos. Es preciso

manifestar que en la actualidad diversas Municipalidades no han logrado

recoger los conceptos y principios básicos establecidos en la presente

Directiva, los cuales son necesarios para que el Presupuesto Municipal no

constituya un simple documento de aprobación de ingresos y gastos, sino

que se conciba como un verdadero instrumento de la gestión económica y

financiera de las Municipalidades, para cuyo efecto es indispensable un

correcto diseño de la Estructura Programática del Presupuesto Municipal.

PRESUPUESTO DE 1997 PRESUPUESTO ACTUAL

Ley Marco del Proceso Presupuestal Ley de Gestión Presupuestaria del Estado

La Dirección General de Presupuesto Público

elaboraba las normas directivas y el proyecto de la

ley.

Dirección Nacional de Presupuesto Público

elabora las normas directivas y el proyecto de la

ley.

Elaboraban el Presupuesto institucionalizado

donde se hacían de acuerdo a un criterio de las

instituciones.

Elaboración del Presupuesto Funcional

Programático.



4

En la Estructura programática se hablaba de

volúmenes, pliegos, programas, subprogramas,

actividades y proyectos.

En la Estructura programática se habla de Pliego,

programas, subprogramas, actividades y

proyectos.

Cuadro 1.1: Diferencia entre el Presupuesto de 1997 y el actual.

1.2.1. Instrumentos de Gestión del Proceso Presupuestal

Para lograr un desarrollo eficiente es obligatorio el empleo de los

siguientes instrumentos de gestión:

Clasificador Funcional Programático: Atendiendo a la

progresividad de la aplicación de la Metodología funcional

Programática en los Gobiernos Locales, sólo se utilizarán las

Categorías Presupuestarias de Programa, Sub Programa,

Actividad y Proyecto. Los Programas y Sub Programas

Presupuestarios, se encuentran definidos e identificados en el

Clasificador Funcional Programático aprobado por la Dirección

Nacional del Presupuesto Público.

La determinación de las Categorías Presupuestarias de

Actividades se realizará de acuerdo a la Tabla Referencial de

Actividades (Ver Cuadro 1.2) y el de Proyectos, a la Tabla

Referencial de Proyectos (Ver Cuadro 1.3), dados ambos por la

Dirección Nacional del Presupuesto Público



5

ACTVIDADES DESCRIPCIÓN

Gestión Administrativa Coordinar, supervisar, ejecutar y apoyar las acciones

necesarias para el desarrollo operativo de los programas a

cargo de la institución

Desarrollo Cultural Conjunto de acciones de regulación, autorización, gestión,

promoción, coordinación, supervisión y control destinadas

a proporcionar al ciudadano las condiciones más

apropiadas para su desarrollo personal en el campo de la

educación, cultura, deporte y recreación.

Servicio de Limpieza Pública Comprende las acciones relativas a los servicios de

recolección, barrido y disposición final de los residuos

domiciliados industriales, comerciales y patológicos,

comprendiendo trabajos de relleno sanitarios, centros de

incineración y de tratamiento. Comprende así mismo el

lavado y mantenimiento de vías y plazas públicas.

Servicio Público Comprende las acciones relativas a los servicios de

implementación, ampliación, mantenimiento de parques y

jardines, iluminación pública, servicios funerarios y

cementerios, servicios higiénicos y demás servicios públicos

distintos a los servicios de limpieza pública.

Seguridad Ciudadana Acciones relativas a proporcionar al ciudadano y su familia

condiciones de seguridad personal.

Cuadro 1.2: Tabla Referencial de Actividades.

PROYECTOS DESCRIPCIÓN

Adquisición y Remodelación de Inmuebles Dotar al Organismo del espacio físico necesario

para su funcionamiento. Pago de expropiación

de inmuebles

Apoyo a Obras de Emergencia Acciones orientadas a atender emergencias de

carácter social y natural.

Obras Comunales Construcción y mejoramiento de obras de

carácter comunal.

Construcción de Sistemas de Abastecimiento

de agua y desagüe

Construcción, instalación, ampliación y/o

rehabilitación de sistemas de desagüe y

abastecimiento de agua en las zonas

prioritarias a fin de prevenir enfermedades.



6

Construcción de Sistemas de Alcantarillado Construcción e instalación de sistemas de

alcantarillado.

Construcción e instalación de Sistemas de

disposición final de excretas

Construcción de relleno sanitario en zonas

prioritarias y de alto riesgo sanitario.

Construcción y Acondicionamiento de Vías Comprende la inversión en la construcción,

ampliación y mejoramiento de calles,

pavimentos, pistas, autopistas.

Construcción y equipamiento de inmuebles Construir, equipar e implementar inmuebles a

fin de proporcionar ambientes adecuados para

el suministro de bienes y servicios públicos.

Construcción y mejoramiento de caminos

vecinales y rurales

Construir y mejorar caminos vecinales así

como caminos rurales para establecer nexos

entre centros poblados y la red vial.

Construcción y equipamiento de postas

médicas

Construir, equipar e implementar postas

médicas.

Construcción y equipamiento de Centros

Educativos

Construir equipar y rehabilitar centros

educativos.

Semaforización Comprende la adquisición de equipos de

semaforización, así como la ejecución de obras

complementarias necesarias para su

implementación.

Infraestructura Urbana Comprende la inversión en la construcción

ampliación y mejoramiento de parques y

jardines, plazas públicas, monumentos, playas

de estacionamiento y paraderos de vehículos

entre otros.

Cuadro 1.3: Tabla Referencial de Proyectos.

La selección de las Categorías Presupuestarias a utilizar en el

diseño de la Estructura Programática del Presupuesto Municipal,

se sujeta a lo siguiente:

Programa: Recoge los objetivos generales determinados por cada

Municipalidad, para cuyo efecto, se combinan recursos humanos,

materiales y financieros. Debe reflejar las grandes líneas de acción

para el cumplimiento de los objetivos generales de la

Municipalidad.



7

Subprograma: Es la división del Programa, que muestra objetivos

específicos determinados por las Municipalidades.

Actividades y Proyectos: Representan las acciones concretas

que desenvolverán los Pliegos, a fin de materializar los objetivos

generales y específicos delineados en los Programas y

Subprogramas.

Para poder identificar si se trata de una actividad o un proyecto se

deberá ceñir a las siguientes precisiones técnicas (ver cuadro 1.4):

ACTIVIDAD PROYECTO

Tiempo: Debe ser continua y permanente. Tiempo: Debe ser limitado en el tiempo.

Objetivo: Mantenimiento y Operatividad

en el servicio.

Objetivo: Ampliación del Servicio.

Incidencia: No expande la acción del

gobierno.

Incidencia: Expansión de la acción del

gobierno

Cuadro 1.4: Tabla Referencial de Proyectos.

Las Municipalidades, de acuerdo a los servicios que presta,

elaboran su Estructura Programática, sobre la base de los

Modelos contenidos en la Figura 1.1

Figura 1.1: Modelo de Estructura Programática

PROGRAMA SUB PROGRAMA ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD N

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO N



8

Clasificador de Fuentes de Financiamiento: Es el documento cuyo

objetivo es establecer los grandes rubros de los cuales proviene el

financiamiento del gasto e ingresos de las entidades y que resulta

importante para la toma de decisiones, en los que se considera como

Fuentes de financiamiento. Ver Cuadro 1.5.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

01 CANON Y SOBRECANON

03 PARTICIPACIÓN EN RENTA DE ADUANAS

07 FONDO DE COMPENSACIÓN MUNICIPAL

08 OTROS IMPUESTOS MUNICIPALES:

Impuesto Predial

Impuesto de Alcabala

Impuesto al Patrimonio Automotriz

Impuesto a las apuestas

Impuesto a los juegos

Impuestos a los espectáculos

09 RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS

11 RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO INTERNO

12 RECURSOS POR OPERACIONES OFICIALES DE CREDITO EXTERNO

13 DONACIONES Y TRANSFERENCIAS

Cuadro 1.5: Clasificador de Fuentes de Financiamiento.

Clasificador de Gastos Municipales: Es el documento en el cual se

identifican tres niveles del gasto expresados en: Categorías del Gasto,

Grupos Genéricos del Gasto y Específica del Gasto.

Categorías del Gasto: Identifica el gasto de acuerdo a su carácter

permanente o extraordinario.



9

Grupos Genéricos de Gasto: Agrupa los gastos según su objeto, de

acuerdo a determinadas características comunes.

Específica de Gasto: Identifica el objeto o elemento de gasto

específico para las municipalidades. Ver Cuadro 1.6.

CATEGORIA DEL GASTO

GRUPO GENERICO DEL GASTO

ESPECIFICA DEL GASTO

1. GASTOS CORRIENTES 1. Personal y Obligaciones Sociales

01. Retrib. y Compl. –Ley de Base de la Carrera Administrativa

02. Retrib. y Compl.-Ley del Profesorado y su modificatoria

03. Retrib. y Compl.-Ley de la Carrera Médica y Prof. De la Salud

08. Retrib. y Compl.-Régimenes Laborales privados

09. Retrib. y Compl. Obreros Permanentes

10. Retrib. y Compl.-Contratos a plazo fijo

11. Obligaciones del empleador

13. Gastos Variables y ocasionales

70. Sentencias Judiciales

71. Gastos de Ejercicios Anteriores

2. Obligaciones Previsionales 14. Pensiones

13. Gastos Variables y Ocasionales

40. Subvenciones Sociales



3. Bienes y Servicios 20. Viáticos y asignaciones

21. Viáticos y fletes

22. Vestuario

23. Combustible y Lubricantes

24. Alimentos de Personas



10

25. Alimentos para Animales

26. Provisión de materiales explosivos y municiones

30. Material de consumo

31. Material de Distribución gratuita

32. Pasajes y Gastos de Transporte

33. Servicio de Consultoría

34. Contratación con empresas de Servicios

35. Arrendamiento Financiero

36. Otros Servicios de Terceros-Personas Jurídicas

37. Otros Servicios de Terceros-Personas Naturales


4. Otros Gastos Corrientes 12. Otros Beneficios

40. Subvenciones Sociales

41. Subvenciones Económicas

43. Ayuda Financiera a estudiantes y a la Investig. Universit.

2. GASTOS DE CAPITAL 5. Inversiones

08. Retrib. y Compl.-Régimenes Laborales Privados

09. Retrib. Y Compl.-Obreros Permanentes

10. Retrib. y Compl.-Contratos a Plazo Fijo

11. Obligaciones del empleador

12. Otros Beneficios

13. Gastos Variables y Ocasionales

20. Viáticos y asignaciones

23. Combustible y Lubricante

24. Alimento de Personas

26. Provisión de material de explosivos y municiones

30. Material de Consumo

32. Pasajes y Gastos de Transporte

33. Servicio de Consultoría

34. Contratación con empresas de servicio

36. Otros Servicios de Terceros-Personas Jurídicas

37. Otros Servicios de Terceros-Personas Naturales



11

50. Servicio de Terceros-Obras Contratadas o por convenio

51. Equipamiento y materiales duraderos

60. Adquisición de inmuebles



72. Indemnizaciones y Compensaciones

6. Inversiones Financieras

35. Arrendamiento Financiero

61. Adquisición de Títulos Valores

62. Adquisición de Títulos Representativos de Capital Constituido

64. Concesión de Préstamos



72. Indemnizaciones y Compensaciones

7. Otros de Capital

51. Equipamiento y Materiales duraderos

60. Adquisición de Inmuebles


3. SERVICIO DE LA DEUDA 8. Intereses y Cargos de la Deuda


80. Intereses y Otros cargos por deuda interna contratada

81. Intereses y Otros cargos por deuda externa contratada

82. Intereses descuentos y cargos de la deuda por títulos V.P.

93. Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Contratada

94. Corrección Monetaria y Cambiaria de la Deuda Títulos V.P.

9. Amortización de la deuda


90. Principal de la deuda Interna contratada

91. Principal de la deuda Externa contratada

92. Principal de la deuda por títulos públicos

93. Corrección Monetaria y Cambiaria de la deuda contratada

94. Corrección Monetaria y Cambiaria de la deuda títulos V.P.

Cuadro 1.6: Clasificador del Gasto.



12

Clasificador de Ingresos Municipales: Es el clasificador en el cual se

identifican cuatro niveles de ingreso expresados en: Categoría del

Ingreso, Grupo Genérico del Ingreso, Especifica del Ingreso, Sub

especifica del Ingreso.

Categoría del Ingreso: Es el ingreso de acuerdo a su carácter

permanente o extraordinario.

Grupo Genérico del Ingreso: Lo agrupa de acuerdo a características

comunes.

Específica del Ingreso: Identifica el elemento del ingreso específico

para las Municipalidades.

Sub especifica del Ingreso: Lo agrupa de acuerdo a su carácter sub

específico. Ver Cuadro 1.7.

CATEGORIA DEL INGRESO

GRUPO GENERICO DEL INGRESO

ESPECIFICA DEL INGRESO

SUBESPECIFICA DEL INGRESO

4. INGRESOS CORRIENTES 1. Impuestos 2. Al Patrimonio

001. Predial

002. De Alcabala

003. Al Patrimonio Vehicular

4. A la Producción y consumo

008. Casinos de Juegos

010. A las Apuestas



13

011. A los Juegos

012. A los espectáculos Públicos No deportivos

013. I.P.M. Zona de Selva y frontera

014. I.P.M. Adicional

5. Otros

099. Otros

2. Tasas 1. De Administración General

012. Registro Civil

3. De Educación

015. Educacionales

016. Turísticos

4. De Salud

012. Limpieza Pública

5. De Vivienda y Construcción

002. Licencia de Construcción

006. Parques y Jardines

007. Urbanizaciones

6. Agropecuarios y Recursos no Minerales

005. Derechos de Explotación y Extracc. de Materiales

7. De Industria, Minería y Comercio

007. Licencias de Funcionamiento

008.Otras Licencias

009.Puestos y Kioskos y Otros

010.Anuncios y Propagandas

8. De Transportes y Comunicaciones

004. Derecho Permiso de Operación

005. Derechos de Inscripción

006. Copias y Constancias Certificadas

007. Guardianía – Depósitos de Vehículos

008. Estacionamiento de Vehículos

9. Otros

002. Serenazgo

099. Otros

3. Contribuciones



14

1. Para Pensiones

001. Descuento para Pensiones

4. Por Obras Públicas

001. Especial por Obras Públicas

5. Otros

099. Otros

4. Venta de Bienes 1.Agropecuarios y Minerales

013. Venta de Agua

099 .Otros

5. Prestación de Servicios 3. Transportes, Comunicaciones y almacenaje

003. Servicios Transportes

099.Otros

5. De Salud

001. Atención Médica

005. Análisis Clínico

021. Baños Municipales

022.Servicios de Desinfección

6. Otros

003. Copias y Constancias Certificadas

011. Servicio de Comedor

027. Nomenclatura y Numeración de Inmuebles

028. Servicios Funerarios y Cementerio

029. Reconocimiento de Carnés y otros

031. Publicaciones

099. Otros

6. Rentas de la Propiedad 1. De la Propiedad Real

004. Alquiler de Inmuebles

005. Alquiler de Muebles

007. Canon Petrolero

008. Sobre Canon Petrolero

009. Canon Minero

010. Derechos de Canon de Minas



15

011. Rentas de Aduanas

2. De la Propiedad Financiera

004.Interesés Bancarios

3. Otros

099. Otros

7. Multas, sanciones y otros 1. Multas y Análogas

015.Infracción al Reglamento de Tránsito

016.Infracción al Reglamento de Transportes

017.Infracciones Tributarias

2. Sanciones

011.Sanciones

3. Otros

099.Otros

5. INGRESOS DE CAPITAL 1. Ventas de Activos

1. Inmuebles

001. Inmuebles Nuevos (Excepto terrenos)

002. Inmuebles Usados (Excepto terrenos)

2. Terrenos Urbanos y Rurales

001. Terrenos Urbanos

002. Terrenos Rurales y enlazados

3. Vehículos, Equipos y Maquinarias (Usados)

003. Vehículos y Maquinaria Usados

4. Otros

099. Otros

6. TRANSFERENCIAS

1. Transferencias 1. Transferencias Internas del Sector No Público

001.Donaciones-Personas Jurídicas

002.Donaciones-Personas Naturales

2. Transferencias Internas del Sector Público

001. Programa Vaso de Leche

3. Externas



16

Cuadro 1.7. Clasificador de Ingresos.

1.2.2. Proceso Presupuestario de los Gobiernos Locales

El proceso presupuestario es dado por la Ley del Presupuesto de la

República - Ley N 26706, y la Directiva N° 005-97-EF.01, siendo su

alcance tanto para las Municipalidades Provinciales como Distritales.

La cuál comprende las siguientes fases:

1.2.2.1. Programación y Formulación del Presupuesto

001. Donaciones-BID

002. Donaciones-Gobierno de Japón

005. Donaciones-AID

014. Donaciones-GOBIERNO CANADA

015. Donaciones-NNUU/PNUD

4. Otros

001. Fondo de Compensación Municipal

099. Otros

7. FINANCIAMIENTO 1. Operaciones de Crédito 1. Operaciones de Crédito Interno

001. Operaciones Crédito Interno-Banco de la Nación

002. Operaciones Crédito Interno-FONAVI

2. Operaciones de Crédito Externo

004. Operaciones Crédito Externo-BIRF/BCO. MUNDIAL

005. Operaciones Crédito Externo-BID/EXIMBANK

006. Operaciones Crédito Externo-FIDA

007. Operaciones Crédito Externo-ENERGO PROJEKT

2. Saldo de Balance 1. Saldo de Ejercicios Anteriores

001. Saldo de Ejercicios Anteriores



17

1.2.2.1.1. Programación del Presupuesto

La Programación es la fase en la cual se estima

los Ingresos y los Gastos para la prestación de los

servicios de carácter local, a cargo de las

Municipalidades. Los Ingresos se estiman por

todo concepto y los gastos se prevén de acuerdo

a los ingresos estimados.

Estimación de Ingresos

Contempla la totalidad de recursos que se

proyecta percibir, obtener o recaudar conforme a

Ley durante el presente año fiscal para cuyo

efecto se aplica el Clasificador de Fuentes de

Financiamiento.

Previsión de los Gastos

En la Previsión de los Gastos, las

Municipalidades deben sujetarse a lo siguiente:

Deben de determinarse los objetivos

generales a alcanzar durante el presente año,

así como establecer la prioridad de cada uno

de ellos.

Para tal efecto, las Municipalidades deben

identificar tales objetivos, realizando un



18

Planeamiento y basarse sobre el Plan Anual

de Inversiones.

En base a los objetivos generales, se

identifican los objetivos específicos y las

Actividades y Proyectos.

Se determina el nivel Global del Gasto

Corriente, Gasto de Capital y Servicio de la

Deuda.

Se distribuye los Gastos tratando que estos no

excedan los ingresos, si así fuese se prioriza

de acuerdo a los objetivos.

1.2.2.1.2. Formulación del Presupuesto

En la Formulación Presupuestaria, las

Municipalidades en función a los objetivos

generales y específicos determinados, en la fase

de Programación Presupuestaria determinan su

Estructura Programática.

Lineamientos para el diseño de la Estructura Programática del Presupuesto

La Estructura Programática debe mostrar

esquemáticamente, las líneas de acción que

las Municipalidades desenvolverán para el

cumplimiento de sus objetivos institucionales.



19

Debe tenerse presente que la Estructura

Programática no constituye un detalle

pormenorizado de las acciones a realizar

durante el ejercicio, ni es similar a la

Estructura Orgánica de la entidad, por tal

razón deben utilizarse las Categorías

Presupuestarias estrictamente necesarias

para identificar los propósitos a lograr durante

el presente año

Las Municipalidades de acuerdo a los

servicios que prestan, elaboran su Estructura

Programática.

Debe advertirse que la Estructura

Programática necesariamente supone el

enlace entre los Programas con los

Subprogramas que se requieran para el

cumplimiento de los objetivos a que responde

el Presupuesto Municipal, vinculándose luego

con las Actividades y Proyectos que

constituyen la herramienta básica del

Presupuesto.

Atendiendo a la progresividad de la aplicación

de la Metodología Funcional Programática en

los Gobiernos Locales, sólo se utilizarán las

categorías Presupuestales de Programas,

Subprogramas, Actividad y Proyecto.

Formulación de Ingresos



20

En base al nivel de Ingresos estimados por cada

una de las Fuentes de Financiamiento en la fase

de Programación Presupuestaria agregan los

Ingresos a nivel de Sub específica del Ingreso,

Específica, Grupo Genérico y Nivel de

Categoría. Para tal efecto se toma en cuenta el

Clasificador de Ingresos. Dicha Información

debe ser consignada en el Formato A-2:

“Presupuesto de Ingresos” (A nivel Distrital),

para su aprobación, mediante Acuerdo de

Concejo; debiendo remitirse a la Municipalidad

Provincial para efectos de su consolidación, en

el Formato A-1: “Presupuesto de Ingresos”

(Consolidado a nivel Provincial).

Formulación de Gastos

Los gastos se formulan sobre la base de los

objetivos definidos por las Municipalidades,

aplicándose el siguiente proceso:

Cada Municipalidad, en su condición de

Pliego Presupuestario se encarga de

formular su Presupuesto.

Tomando en cuenta los criterios señalados

en la Fase de Programación se aplicará al

nivel de Categoría del Gasto de acuerdo al

Clasificador de Gastos.



21

Dicha información debe ser consignada en el

Formato A-4: “Presupuesto de Gastos” (A

nivel Distrital), para su aprobación, mediante

acuerdo de Concejo; debiendo remitirse a la

Municipalidad Provincial para efectos de su

consolidación, en el Formato A-3:

“Presupuesto de Gastos” (Consolidado a

nivel Provincial).

Así mismo se determina el Costo de las

Actividades y Proyectos, de acuerdo al

Clasificador de Gastos.

Dicha información debe ser consignada en el

Formato A- 5A: “Actividades” y Formato A-

5B: “Proyectos”.

Las Municipalidades Provinciales deben

remitir los Formatos A2, A4, A-5A, A-5B de

cada una de las Municipalidades

Provinciales a la Dirección Nacional del

Presupuesto Público.

1.2.2.2. Evaluación del Presupuesto

La evaluación Presupuestaria de cargo de los Gobiernos

Locales debe mostrar el avance realizado en la ejecución

financiera respecto a los ingresos estimados y los gastos

previstos, teniendo en cuenta los niveles aprobados en el



22

Presupuesto Municipal de Apertura y sus modificaciones

debidamente informados.

Así mismo la evaluación del presupuesto debe permitir

mostrar el grado de cumplimiento de las actividades y

proyectos.

Instrucciones para la Evaluación del Presupuesto Municipal

Se efectúa semestralmente a nivel de pliego

presupuestario, programa, subprograma, categoría del

gasto, Grupo Genérico, Específica y sub específica del

Ingreso y Grupo Genérico del Gasto, en base a la

información de los estados de ejecución mensual de los

ingresos.

Las Municipalidades Distritales deben presentar en el

primer semestre su Evaluación Presupuestaria semestral

(Formatos Ev-2: “Evaluación Financiera del Ingreso” -

distrital, Ev-4: “Evaluación Financiera del Gasto”-Distrital

y Ev-5: “Evaluación Financiera de Proyectos”- Distrital) a

la Oficina de Presupuesto y Planificación de la

Municipalidad Provincial al cual reportan. Así mismo ante

la misma dependencia se remite la Evaluación

Presupuestaria Anual.

Los Alcaldes Provinciales remiten la Evaluación

Presupuestaria del Primer Semestre a la Dirección

Nacional del Presupuesto Público. Así mismo ante la



23

misma dependencia se remite la Evaluación

Presupuestaria Anual los Formatos Ev-1: “Evaluación

Financiera del Ingreso” (Consolidado a Nivel Provincial),

Ev-3: “Evaluación Financiera del Gasto” (Consolidado a

Nivel Provincial).

Tanto para la presentación de la Evaluación

Presupuestaria Semestral como Anual, se adjuntan los

Formatos de cada Municipalidad Distrital, especificando

en una hoja adicional el Cumplimiento de la Información

de carácter presupuestario, la relación de los pliegos

omisos de ser el caso.

Las Oficinas de Presupuesto y Planificación o quien haga

sus veces, de las Municipalidades, son las responsables

técnicas de la elaboración de las evaluaciones

presupuestarias (Semestral y Anual), para cuyo efecto

debe efectuar las coordinaciones que sean necesarias

con la Dirección Nacional del Presupuesto Público.

La Información Financiera contenida en los Formatos de

Evaluación Semestral debe corresponder a la

información consolidada por cada Municipalidad con la

Contaduría Pública de la Nación.

1.3. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN 1.3.1. LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

Es el nombre con el cual se designa a un conjunto de documentos

técnicos que regulan aspectos de gestión interna, generalmente



24

respaldados por una norma administrativa. Estos instrumentos

deben formularse en armonía con los principios modernos de

gestión.

TIENEN LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES:

Se derivan de una norma superior

Generalmente se aprueban con una norma administrativa

Establecen y regulan procesos y ordenamientos internos

LOS MÁS USUALES SON:

Reglamento de Organización y Funciones – ROF

Cuadro para Asignación de Personal – CAP

Presupuesto Analítico de Personal – PAP

Manual de Organización y Funciones – MOF

Manual de Procedimientos – MAPRO

Texto Único de Procedimientos Administrativos –TUPA

Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones – PAAC

Plan de Desarrollo

Plan Anual

Presupuesto Anual

LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEBEN FORMULARSE EN LO POSIBLE:

Teniendo a los usuarios como referente central.

Estableciendo la regulación apropiada al nivel.

Como instrumentos flexibles.

Buscando desconcentrar la ejecución y centralizar el control.



25

Buscando la mejora de procesos y la eliminación de todo aquello

que no genere valor.

1.3.1.1. EL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF)

El Reglamento de Organización y Funciones (ROF), es un

documento que expresa como los órganos de gobierno,

han decidido que debe formalizarse la organización de una

entidad.

EL ROF ESTABLECERÁ:

Cuál es la estructura de la entidad y con que unidades

orgánicas cuenta.

Qué funciones debe corresponderle a cada unidad

orgánica.

Las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general

del trabajo que se establecen.

Las atribuciones o facultades específicas de los titulares

de las unidades orgánicas.

RECOMENDACIONES:

Debe establecer una organización flexible.

Debe expresar la delegación de atribuciones.

Debe expresar un modelo de gestión.

1.3.1.2. EL CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL

Es un documento donde se prevé las necesidades de

cargos o puestos de trabajo



26

Se determina la cantidad y características de los

cargos necesarios para proporcionar los servicios y

productos institucionales.

Se tendrá en cuenta:

- El alcance o cobertura de las acciones.

- Complejidad de las actividades.

- Cantidad de servicios y/o productos.

- Disponibilidad de orden presupuestal

- Modalidades de gestión establecidas.

Se formaliza las previsiones de cargos.

RECOMENDACIONES:

Debe establecer solo los niveles directivos necesarios.

Debe formularse en armonía con el Reglamento de

Organización y Funciones.

Debe inducir al trabajo por equipos.

1.3.1.3. EL PRESUPUESTO ANALITICO DE PERSONAL

El presupuesto analítico de personal es el documento

que sirve para establecer el gasto en personal.

Contiene las plazas presupuestales, la plaza es la

dotación presupuestal que se considera en cada caso

para el pago de las remuneraciones por los servicios

específicos de personal permanente y eventual.



27

RECOMENDACIONES:

Debe expresar un uso racional de los recursos.

Debe asegurar el funcionamiento de la entidad.

1.3.1.4. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

El Manual de Organización y Funciones es el

documento que tiene por finalidad establecer y regular

la organización interna, de una unidad o entidad hasta

el nivel de cargos.

Contiene las funciones generales, la estructura, los

cargos por unidades orgánicas y las funciones

específicas y responsabilidades que le corresponden

a cada uno de los cargos necesarios para el óptimo

funcionamiento.

RECOMENDACIONES:

Debe ser un instrumento de dirección.

Debe servir para evaluar el desempeño.

1.3.1.5. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Llamados también manuales de operaciones o de

prácticas estándar, ordenan los procedimientos de una

entidad.

Son documentos que presentan en forma ordenada y

sistemática los procedimientos principales,

determinando los pasos precisos a seguir para



28

alcanzar o cumplir de la manera más directa, oportuna

y eficiente finalidades u objetivos de cada

procedimiento previamente determinados.

RECOMENDACIONES:

Debe expresar un esfuerzo de mejora continua.

Debe priorizar y asignar responsabilidades.

1.3.1.6. EL TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Es un documento que busca proteger a los

administrados de la arbitrariedad en los actos

administrativos del sector público.

Contiene el marco al cual deben sujetarse las

entidades en los procedimientos externos. El Texto

Único de Procedimientos Administrativos, señala los

requisitos, los plazos, los costos, las apelaciones y otra

información que debe permanecer y aplicarse con

conocimiento de los usuarios.

RECOMENDACIONES:

Debe expresar un esfuerzo de mejora conjunta.

Debe trabajarse como un medio de promover la

economía local.



29

1.3.1.7. PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Es un instrumento de gestión de corto plazo, que define las

actividades que se llevarán a cabo en períodos de un año,

para el logro de los resultados previstos en el Plan

Estratégico Institucional.

ES NECESARIO PORQUE:

Permite que la Municipalidad cuente con una “lógica de

conjunto” para la acción institucional en el corto plazo.

Contribuye a lograr la coherencia de la gestión

institucional municipal, mediante la organización y

coordinación de las actividades de las diversas

dependencias municipales, en función de las prioridades

institucionales.

Ayuda a lograr la mejor combinación posible entre el

potencial humano de la organización y sus recursos

materiales y financieros.

OBJETIVOS DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL

Evitar la superposición (duplicación) de actividades

entre las diferentes oficinas municipales.

Enfocar la gestión institucional en el logro de las

prioridades establecidas en el Presupuesto Municipal, el

Plan de Desarrollo Institucional.



30

IMPORTANCIA El Plan Operativo Institucional (POI), es una herramienta que

traza el camino por el que se debe conducir la institución en

un año calendario, conteniendo las principales actividades y

proyectos que se ejecutarán en concordancia con los

objetivos y líneas estratégicas establecidas en el Plan

Estratégico Institucional. Esto lo hace un proceso integrador

y de trabajo colectivo que a partir de consensos respecto a

las acciones, proyectos, metas e indicadores permite alinear

y ordenar el trabajo institucional de un año.



31

CAPÍTULO II

ANTECEDENTE GENERALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO, cuenta actualmente

con 481 años de funcionamiento, ésta municipalidad fue creada el 01 de

Marzo de 1535. La Municipalidad Distrital de Trujillo desde su creación

hasta nuestros días, las funciones que desempeña así como su Estructura

Organizacional ha estado creciendo conforme ha aumentado su área

geográfica y su población.

La Municipalidad Provincial de Trujillo cuenta con 920 plazas

presupuestadas de personal empleado y obrero. Las cuales se dividen en:

431 empleados y 489 obreros (datos al año 1997).

La Municipalidad Provincial de Trujillo al encargarse de velar por los

intereses y necesidades de sus habitantes, realiza diversas funciones en

su proyección hacia la comunidad. Debido a la diversidad de funciones que

cumple trataremos de enumerar las más importantes:

Programar, dirigir, ejecutar evaluar y coordinar las acciones de control.

Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar el Presupuesto de la

Municipalidad Provincial de Trujillo, centralizando y consolidando las

operaciones de carácter presupuestario.



32

Formular la política integral del desarrollo del distrito, así como

establecer el régimen económico, financiero y de gestión de la

municipalidad.

Llevar el Control y mantener actualizada la Contabilidad Municipal,

según las normas vigentes.

Administrar los recursos materiales, financieros y el potencial humano

de la municipalidad.

Realizar la función de recaudación y control de los tributos que se

obtienen por el cobro del impuesto predial, impuesto a las actividades

del comercio, entre otros.

Fiscalización de los permisos para la construcción de obras públicas y

privadas dentro del ornato del distrito. Asimismo se encarga del cuidado

y construcción de parques y jardines, realiza el levantamiento del

Catastro de acuerdo con el aumento de la extensión geográfica del

distrito.

Norma, conduce, ejecuta y controla las actividades relacionadas con la

regulación del abastecimiento y comercialización de productos

alimenticios precios, pesas y medidas, camal y puestos reguladores.

Se encarga del saneamiento ambiental, verificando que las industrias

y comercio en general cumplan con las reglas sanitarias.

Otra labor es la de realizar los matrimonios, entregar partidas de

nacimiento, entre otros.



33

La Municipalidad Provincial de Trujillo para el cumplimiento de sus fines y

competencias tiene la siguiente Estructura Orgánica:

a. Órganos de Gobierno y de Coordinación

a.1. Concejo Municipal

a.2. Alcaldía

a.3. Asamblea de Alcaldes Distritales

a.4. Comisión de Regidores

a.5. Dirección Municipal

b. Órganos de Control

b.1. Oficina General de Auditoría

b.1.1. Oficina de Control Financiero

b.1.2. Oficina de Control Administrativo

c. Órganos de Asesoramiento

c.1. Oficina General de Planificación y Presupuesto

c.1.1. Oficina de Presupuesto y Estadística

c.1.2. Oficina de Planes y Programas

c.1.3. Oficina de Racionalización

c.2. Oficina General de Asesoría Jurídica

Órganos de Apoyo

c.3. Oficina General de Secretaría y Relaciones Públicas

c.3.1. Oficina de Asuntos Administrativos

c.3.2. Oficina de Relaciones Públicas

c.4. Oficina General de Administración

c.4.1. Oficina de Contabilidad



34

c.4.2. Oficina de Tesorería

c.4.3. Oficina de Abastecimiento y Mantenimiento

c.5. Oficina General de Rentas

c.5.1. Oficina de Servicio Tributario

c.5.2. Oficina de Fiscalización Tributaria

c.5.3. Oficina de Promoción y Cobranzas

c.6. Oficina de Personal

c.7. Oficina de Policía Municipal

c.8. Oficina de Ejecución Coactiva

d. Órganos de Ejecución

d.1. Dirección de Salud Pública y Medio Ambiente

d.2. Dirección de Limpieza Pública

d.3. Dirección de Subsistencias y Mercados

d.4. Dirección de Actividades Comerciales y Productivas

d.5. Dirección de Registros Civiles

d.6. Dirección de Educación

Todo lo que se ha descrito nos servirá para tener una idea clara acerca de

la labor que cumple la Municipalidad.

2.2. VISIÓN

Al 2018, la Municipalidad Provincial de Trujillo es:

“Una institución promotora del desarrollo integral y sostenido, líder como

modelo de gestión municipal, que atiende prioritariamente a los sectores

más vulnerables, consolidando la prestación de servicios de calidad, con

personal altamente motivado, calificado y con vocación de servicio, que

administra una comunidad con alta conciencia ciudadana y tributaria,



35

logrando una gestión por resultados eficiente, eficaz y que protege el

medio ambiente”.

2.3. MISIÓN

“Somos una institución que brinda servicios públicos oportunos, en el

marco de una gestión moderna y promotora de la participación ciudadana

en la búsqueda de su desarrollo integral, que fomenta los valores, el

bienestar, la identidad cultural y la seguridad de la población, basada en

principios democráticos y en la cultura de derechos y deberes

ciudadanos”.

2.4. VALORES INSTITUCIONALES

TRABAJO EN EQUIPO Se relaciona con la práctica del trabajo de manera articulada, tanto en los

niveles inter gerenciales como al interior de cada gerencia.

VOCACIÓN DE SERVICIO A LA COMUNIDAD

Implica el desarrollo de una atención dedicada y delicada, con rostro

humano a los que visitan por distintas razones las instalaciones del

palacio municipal.

ESPÍRITU DE CONCERTACIÓN

Implica el desarrollo de habilidades para el respeto de los acuerdos

tomados, tanto al interior de la institución como en la relación con los

actores locales.

COMPARTIR UNA IDENTIDAD INSTITUCIONAL Y PROMOVER LA AUTOESTIMA



36

Significa el desarrollo del orgullo personal, respecto de la institución, de

manera que podamos consolidar una identidad a medida de los

requerimientos.

PRIVILEGIAR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Como elemento clave para el desarrollo de relaciones entre las personas.

TRANSPARENCIA, HONRADEZ Y RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL

Se relaciona con el compromiso personal de todos los trabajadores y

funcionarios con los objetivos institucionales, en el actuar diario.

2.5. OBJETIVOS

Mantener el equilibrio presupuestal mediante un adecuado manejo

Financiero.

Preservar el medio, dando prioridad al servicio eficiente de limpieza

pública salubridad, ornato regulación del transporte y del comercio

informal.

Proporcionar al vecindario el ambiente adecuado para la satisfacción de

sus necesidades vitales.

Modernizar la gestión pública municipal para que cumpla

adecuadamente su rol promotor y facilitador del desarrollo local.



37

2.6. FUNCIONES DEL AREA EN ESTUDIO

El desarrollo de la aplicación se llevará a cabo en la Oficina de

Presupuesto y Estadística, la que está a cargo de un Director, quien

depende del Director General de Planificación y Presupuesto.

Su organigrama estructural es el siguiente ver Fig.3.2.

Figura 1.2: Organigrama Estructural del área en estudio

La oficina de Presupuesto y Estadística, tiene las siguientes funciones y

atribuciones:

Programar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar el Presupuesto de la

Municipalidad Provincial de Trujillo, centralizando y consolidando las

operaciones de carácter presupuestario.

Formular los proyectos de Presupuesto de la Municipalidad Provincial

de Trujillo, y las correspondientes modificaciones.

OFICINA PRESUPUESTO

Y ESTADÍSTICA OFICINA PLANES Y

PROGRAMAS

OFICINA

RACIONALIZACIÓN

OFICINA DE PLANIFICACION Y

PRESUPUESTO



38

Coordinar las acciones relacionadas con la programación, ejecución

y evaluación presupuestal.

Elaborar, procesar y emitir periódicamente informes estadísticos, con

la finalidad de contribuir a la toma de decisiones.



39

CAPÍTULO III

INFORME DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL 3.1. GESTIÓN REALIZADA EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

TRUJILLO 3.1.1. ANÁLISIS CRÍTICO DE LA LABOR CUMPLIDA

Durante el período en el cual se sustenta el presente Informe de

Experiencia Profesional, desempeñe los siguientes cargos:

Desde el 01 de abril de 1994 hasta el 10 de octubre del 1994,

como Asesor de Alcaldía, según Resolución de Alcaldía N° 908-

1994-MPT, Nivel Remunerativo F3.

Desde el 11 de octubre de 1994 hasta el 30 de abril de 1997, como

Director de la Oficina de Presupuesto y Estadística, según

Resolución de Alcaldía N° 2332-1994-MPT, Nivel Remunerativo

F2.

3.1.1.1. FUNCIONES DESEMPEÑADAS EN LOS CARGOS

3.1.1.1.1. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE PRESUPUESTO Y ESTADÍSTICA

Dirigir, programar, coordinar, supervisar y evaluar

el Proceso Presupuestario Institucional.

Formular las metas de ingresos en coordinación

con la Dirección de Rentas y las unidades

orgánicas generadoras de ingresos.



40

Monitorear el cumplimiento de las metas de los

ingresos propuestos y proponer medidas

correctivas en caso necesario.

Proponer medidas de racionalización del gasto.

Programar, coordinar y controlar el presupuesto

institucional a nivel provincial, centralizando y

consolidando la información presupuestaria.

Formular los proyectos de presupuesto y las

correspondientes modificaciones.

Coordinar y ejecutar con las unidades orgánicas

competentes el análisis de costos operativos de los

servicios públicos que presta la municipalidad.

Coordinar la programación de actividades de

gestión de las unidades orgánicas de la entidad.

Formular la programación de Ingresos y de gastos,

en coordinación con el órgano de administración y

finanzas.

Elaborar la información estadística y atender y

coordinar los respectivos requerimientos.

Emitir informes estadísticos relacionados con la

gestión municipal.

Otras que le encargue el Director General de

Planeamiento y Presupuesto.



41

Línea de autoridad y responsabilidad:

Depende del Director de Planeamiento y

Presupuesto.

Tiene mando sobre el personal de la Dirección de

Presupuesto y Estadística.

Es responsables de las funciones asignadas y

otras que le encargue el Director General de

Planeamiento y Presupuesto.

Coordina con el Director General de

Planeamiento y Presupuesto, Unidades

Orgánicas y con el personal asignado al área.

3.1.1.1.2. FUNCIONES DESEMPEÑADAS COMO ASESOR DE ALCALDÍA

Ejecutar actividades de asesoramiento técnico-

administrativo y/o político-social a la Alta

Dirección.

Proponer pautas y políticas de promoción,

desarrollo y/o perfeccionamiento de programas

y proyectos diversos relacionados con el área de

su especialidad.

Participar en comisiones, conferencias,

seminarios y/o reuniones de coordinación para



42

la solución de problemas y elaboración de

políticas.

Absolver consultas formuladas por la Alta

Dirección presentando alternativas de solución,

relacionadas con su especialidad.

Asistir al Alcalde en la implementación de

políticas de emergencia o decisiones de

envergadura en pro del mejoramiento de la

calidad de vida de los ciudadanos de la

Provincia.

Formular y elaborar proyectos de directivas

dentro del ámbito de su competencia.

Utilizar el correo electrónico institucional como

herramientas de coordinación y gestión.

Otras funciones que le asigne el Alcalde y/o

Gerente Municipal.

Línea de autoridad y responsabilidad:

Depende directamente del Alcalde.

Coordina con la Alta Dirección y con otras

dependencias que su cargo lo amerite.



43

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL

Por las consideraciones expresadas en la última Directiva de Formulación y

Programación del Presupuesto Municipal, podemos notar que esta nos da

instrucciones específicas que nos orientan en la construcción del diseño de la

Estructura Programática, a partir de la cual se realizará la Formulación del

Presupuesto. Es preciso manifestar que en la actualidad diversas

Municipalidades aún no han recogido los principios y conceptos básicos

establecidos en la Ley N° 26703 - Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, los

cuales son necesarios para que el Presupuesto Municipal no constituya un

simple documento de aprobación de ingresos y gastos, sino que se conciba

como un verdadero instrumento de Gestión Económica y Financiera de las

Municipalidades.

Para poder aplicar los nuevos lineamientos establecidos en la Directiva que rige

los gobiernos locales, se ha establecido que el proceso presupuestal se

encuentra ligado con el proceso de planificación, por lo tanto hemos definido las

siguientes fases para el proceso presupuestal en la Municipalidad Provincial de

Trujillo: Diagnóstico, Programación y Formulación; y Evaluación Presupuestal.

4.1. DIAGNOSTICO

Es la primera fase del proceso de planificación y presupuesto municipal.

Para su elaboración se debe tener un conocimiento integral, crítico y

reflexivo de la realidad de la Municipalidad Provincial de Trujillo en relación

con su entorno.



44

4.1.1. AUDITORÍA INTERNA

De acuerdo al estudio realizado se encontró en la Municipalidad

4 áreas funcionales en las cuales encontramos los siguientes

problemas ver cuadro 1.8.

4.1.1.1. AUDITORÍA GERENCIAL

a) Gestión Municipal limitada: Esto constituye una

debilidad por la falta de recursos financieros. El

Municipio posee un potencial que no es utilizado

plenamente ya que muestra un considerable índice de

evasión tributaria y saldos por cobrar de las rentas que

administra.

b) Falta de existencia de un Planeamiento Estratégico claramente definido: Esto constituye una debilidad para

la Municipalidad se puede ver que cada área funcional

no cuenta con programas de trabajo en los que se

detallen con precisión sus metas, acciones, estrategias,

cronogramas que guarden lógica correlación con la

programación presupuestaria de recursos humanos

materiales y financieros (presupuesto por programas).

Esto es debido a que la organización no tienen bien

definido su direccionamiento estratégico. Un ejemplo de

esto es que las diferentes áreas se limitan a llenar

anualmente un formato de programación de actividades

que no hacen sino repetir lo que se hizo el año anterior.



45

c) Ineficacia del Presupuesto: Existe un presupuesto de

ingresos y gastos que se elabora cada año, esto no

constituye, como debería hacerlo, la expresión numérica

del proceso de planificación operativa, pues se elabora

de una manera totalmente centralizada sin mayores

indicadores que los de un incremento porcentual del

presupuesto del año anterior.

Auditoría Gerencial

a. Gestión Municipal limitada.

b. Falta de existencia de un Planeamiento Estratégico claramente definido.

c. Ineficacia del Presupuesto.

d. Carencia de Políticas y Normas.

e. Incipientes Mecanismos de Información y Comunicación hacia el interior.

f. Carencia de Controles Gerenciales.

g. Bases Estadísticas Inexactas.

h. Deficiente Asignación de los Recursos Humanos.

i. Permanente Capacitación al Personal Operativo.

j. Falta de Capacitación a la Alta Dirección.

Auditoría

De

Operacio-

nes

Procesos

a. Inapropiado ambiente físico para el desarrollo del trabajo.

b. Complejidad en los procesos administrativos.

c. Inadecuados sistemas de atención.

d. Inconsistencia Técnica. Tecnología a. Mobiliario y equipo de oficina.

b. Soporte de equipos de computadoras. Logística a. Sistema ineficiente de control de inventario.

b. Ineficiente selección del proveedor. Recursos

Humanos a. Bajo Nivel Educativo del Personal.

b. Escasa Experiencia Laboral.

c. Sobredimensionamiento del Personal.

Auditoría Financiera

a. Disminución de disponibilidad de activos monetarios.

b. Disminución del grado en el que la empresa está financiada por deudas.

c. Disminución de la efectividad en recuperar las cuentas por cobrar.

d. Disminución de la rentabilidad

a. La elaboración y ejecución del Plan Metropolitano al año 2010.

b. Ejecución de Obras Comunales con la participación de Juntas Vecinales y bajo

la Organización de la dirección General de Proyecto y Obras.

c. Lo recaudado de los puestos de los Mercados Municipales no cubre los

servicios brindados generando un déficit económico.

d. Desconocimiento del total de los centros comerciales Trujillanos registrados.

e. Financiamiento del Programa del Vaso de Leche.



46

Auditoría a los Servicios f. Deficiente supervisión del Programa del Vaso de Leche.

g. Escaso cuidado del Personal encargado de la limpieza de la ciudad.

h. Programas de capacitación hacia la comunidad.

i. Comisión Técnica de asesoramiento sobre “Patrimonio Monumental Histórico

de Trujillo.

j. Defensoría del Niño y del Adolescente.

Cuadro 1.8: Problemas encontrados en la Municipalidad Provincial de

Trujillo

a) Carencia de Políticas y Normas: No existen políticas

ni normas formalmente establecidas y los que existen

datan de varios años atrás y se encuentran

parcialmente desactualizados y no son conocidos

mayormente por la Institución.

Los procedimientos se encuentran establecidos en el

“Manual de Procedimientos Administrativos” y en el

“Texto Único de Procedimientos Administrativos”, los

que han sido elaborados pero no difundidos, puesto

que no son mayormente conocidos por el personal

directivo, menos aún por el resto de trabajadores; estos

documentos de gestión cuando existen no tienen

mayor relevancia práctica, por cuanto no se

implementan adecuadamente y terminan

convirtiéndose en documentos para el archivo.

b) Incipientes Mecanismos de Información y Comunicación hacia el interior: No existe una

comunicación permanente entre los directivos y los

niveles inferiores puesto que hay poca responsabilidad

de parte de los subordinados para iniciar una

comunicación ascendente, se proporciona información

que el jefe “Quiere escuchar”, la que le agrade y lo



47

demás puede ser compartido con suma cautela, con

frecuencia existe la necesidad de complementar la

información con un sistema informal.

c) Carencia de Controles Gerenciales: Esto constituye

una debilidad puesto que al no contar con controles

gerenciales, no pueden verificar si las actividades se

han desarrollado conforme se han planificado a fin de

poder realizar las conexiones necesarias.

d) Bases Estadísticas Inexactas: La Información se

genera y se transmite con motivo del trabajo de rutina

que tampoco está al día. Es explicable que la base

estadística sea inexacta y que para hacer estudios

deba recurrirse a registros e informes poco confiables.

Constituyendo esto una debilidad para la

Municipalidad.

e) Deficiente Asignación de los Recursos Humanos: El

sistema de asignación de puestos no corresponde a

una evaluación técnica que requieren los cargos,

debido a la inexistente relación entre el valor del cargo

y el desempeño individual.

f) Permanente Capacitación al Personal Operativo:

Esto representa una fortaleza para la Municipalidad, la

difusión de conocimientos con respecto al área en la

que desempeñan su labor.



48

g) Falta de Capacitación a la Alta Dirección: Esto

constituye una debilidad para la Municipalidad puesto

que si la Alta Dirección no está correctamente

capacitada no podrá brindar el debido asesoramiento

al Alcalde para la toma de decisiones.

4.1.1.2. Auditoría de Operaciones Para la Auditoría de operaciones se ha creído

conveniente en separarla en procesos, tecnología,

logística y Recursos Humanos.

Procesos

a) Inapropiado ambiente físico para el desarrollo del trabajo: Los locales que tiene la Municipalidad no

reúnen las condiciones necesarias para el trabajo que

se desarrolla, el tamaño y ubicación física de algunas

oficinas no responde a sus requerimientos, siendo

notorio en muchas de éstas la falta de espacio. Así

mismo la infraestructura física presenta a simple vista

múltiples deficiencias.

b) Complejidad en los procesos administrativos: La

falta de simplificación de los procesos administrativos

generan cuellos de botella, que aumentan el tiempo de

proceso en cada área que participan, se desconoce en

qué momento y en cual área se generan los cuellos de

botella que ocasionan retraso en la atención de un

servicio y así incrementar la productividad de la

Municipalidad Provincial de Trujillo.



49

c) Inadecuados sistemas de atención: La carencia de

adecuados procedimientos, presencia de mecanismos

burocráticos, unido con la falta de identificación del

trabajador con las metas de la Organización, conducen

tanto a la lentitud y arbitrariedad en el desarrollo de sus

funciones, como a la deshumanización administrativa,

principalmente en los puntos de contacto directo con el

público con inadecuados sistemas de atención. Un

ejemplo de esto lo podemos encontrar en cuanto a la

reducción de expedientes atendidos con relación a los

ingresados.

d) Inconsistencia Técnica: algunas inconsistencias

técnicas es la que sufrimos todas las áreas al momento

de solicitar a Abastecimiento la compra de un bien

presupuestado, por ejemplo el procedimiento de

compras es un procedimiento que, por su naturaleza,

involucra la participación de varias áreas

(Abastecimientos, Contabilidad, Tesorería, además de

la unidad solicitante); sin embargo, como el manual se

han dividido los procedimientos por oficinas, como si

fueran exclusivos de cada una de ellas, dicho

procedimiento aparece fraccionado y en cierta parte

repetido por cada oficina y con nombres similares

(puesto que se trata del mismo) como “registro para

pago a proveedores” y “formulación de orden de compra

y/o servicios” en Contabilidad; “pago de proveedores”

en Tesorería; y, “orden de compra-orden de servicios”

en Abastecimientos. En todos los casos es el mismo y

por tanto ocasiona confusión y desorientación.



50

Tecnología a) Mobiliario y equipo de oficina: El mobiliario con que

se trabaja es muy antiguo, además son bienes escasos

en algunas oficinas. Los equipos en su gran mayoría

necesita ser renovado por estar en obsolescencia.

b) Soporte de equipos de computadoras: El uso de

computadoras en las actividades administrativas de la

Municipalidad es escaso, sólo el 28 % de los directivos

tiene acceso a una computadora y el 72% restante

manifiesta la necesidad de contar con una. El sistema

de administración de los equipos está a cargo de una

empresa paramunicipal, que decide la asignación de las

computadoras sin cubrir la real necesidad de las áreas,

este sistema origina que no todos se involucren en la

era de la informática.

Logística

a) Sistema ineficiente de control de inventario: El

control de inventarios no es efectivo en la

Municipalidad, ocasionando esto una debilidad debido

a que lo que ellos solicitan a veces no tienen en

almacén provocando que ellos renueven inventario

pero a un mayor precio.

b) Ineficiente selección del proveedor: Esto también

constituye una debilidad para la Municipalidad debido a

que ellos para la cotización de sus proveedores se



51

dejan llevar por conocidos, que por la calidad y precio

del producto.

Recursos Humanos

a) Bajo Nivel Educativo del Personal: Esto constituye

una debilidad puesto que se aprecia que, dentro del

sector empleados sólo 4.3% están ubicados en el

grupo ocupacional de profesionales (con grado

académico o título profesional). Mientras que en el

sector obrero, cuya naturaleza de su labor es diferente,

sólo un 9% posee formación universitaria y un 4%

incompleta quedando el resto ubicado en niveles

educativos inferiores.

b) Escasa Experiencia Laboral: El personal en general

tiene poca experiencia laboral, encontrándose un

significativo 33.4% de trabajadores entre los 21-25

años de servicios, siendo la mayoría los que recién

inician su carrera laboral en la administración pública,

con menos de 5 años de servicios. Así mismo un 50%

aproximadamente tiene entre 25 - 45 años de edad

representando un posible potencial de desarrollo para

la Institución.

c) Sobredimensionamiento del Personal : Debido a la

magnitud de los servicios que debe brindar la

organización y la carencia de automatización de sus

procesos internos, el dimensionamiento del personal

actual se hace necesario, pudiendo si es perfectamente



52

factible la posibilidad de redistribución o reducción del

contingente humano.

4.1.1.3. Auditoría Financiera

Para el estudio de la Auditoría Financiera, se ha hecho un

análisis de los ratios financieros correspondientes a los

balances de los dos últimos años, ver cuadro 1.9.

De los cuales se extrajeron las siguientes variables:

a) Disminución de disponibilidad de activos monetarios: Esto constituye una debilidad porque se

tiene menos efectivo en caja y bancos para solventar

las deudas a corto plazo.

b) Disminución del grado en el que la empresa está financiada por deudas: Esto constituye una fortaleza

para la Municipalidad porque se puede observar una

disminución en el financiamiento de las operaciones por

deuda externa.

c) Disminución de la efectividad en recuperar las cuentas por cobrar: Esto constituye una debilidad para

la Municipalidad, debido por la deficiencia de la

empresa en sus recaudaciones lo cual demuestra una

mala política de cobranza que aplica la Municipalidad a

los contribuyentes.



53

d) Disminución de la rentabilidad: Esto constituye una

debilidad, puesto que esto nos indica que ha disminuido

la eficiencia de la empresa en sus operaciones.

RAZONES 1995 1996

RAZONES DE LIQUIDEZ

Razón Corriente:

Activo Corriente

Pasivo Corriente

14.7

18.9

Prueba Acida

Activo Corriente-Inventario

Pasivos Corrientes

14.5

18.5

Razón de Disponibilidad

Caja+Valores Negociables

Pasivo Corriente

2.04

0.79

RAZONES DE APALANCAMIENTO

Razón de Endeudamiento

Pasivo Total

Activo Total

0.08

0.03

Endeudamiento Patrimonial

Pasivo Total

Patrimonio

0.09

0.03

Endeudamiento Patrimonial a largo Plazo

Deudas a Largo Plazo

Patrimonio

1.87

0.59



54

RAZONES DE ACTIVIDAD

Periodo Promedio de Cobranza

Cuentas por Cobrar

Ventas Netas/360

235.28

309.29

RAZONES DE RENTABILIDAD

Margen de la Utilidad Operativa

Utilidad de la Operación

Ventas Netas

0.44

0.31

Margen de la Utilidad Neta

Utilidad Neta

Ventas Netas

0.25

0.20

Rendimiento sobre Patrimonio (ROE)

Utilidad Neta

Patrimonio

0.16

0.07

Rendimiento sobre inversión en activos

Utilidad Neta

Total Activo

0.14

0.06

Cuadro 1.9: Análisis Cuantitativo de la Municipalidad Provincial de Trujillo.

4.1.1.4. Auditoría a los Servicios

La naturaleza de la Municipalidad es administrar los

servicios. Como administrador de servicios debe

organizar, gestionar o entregar en concesión los servicios

locales que demanda la colectividad. Entre los servicios

que brinda la Municipalidad tenemos:



55

a) La elaboración y ejecución del Plan Metropolitano al año 2010: Esto constituye una Fortaleza para la

Municipalidad. Este Plan comprende dos partes: El Plan

de Desarrollo Metropolitano de Trujillo y el Esquema

Director del Continuo Urbano. El desarrollo del Plan

Metropolitano permitirá direccionar el crecimiento físico,

económico y cultural de Trujillo Metropolitano.

b) Ejecución de Obras Comunales con la participación de Juntas Vecinales y bajo la Organización de la dirección General de Proyecto y Obras: Esto

constituye una fortaleza, puesto que estas obras

generan impactos positivos en la comunidad porque

permiten atender necesidades sentidas por la población

con una baja inversión.

Las Obras Comunales son obras pequeñas ejecutadas

por la modalidad de encargo con la participación de la

población organizada en Juntas Vecinales. Las Juntas

Vecinales están integradas por un Alcalde y 5

Regidores elegidos en elecciones vecinales por un

período de 2 años. Dentro de cada Junta vecinal

funcionan los Comités de Progreso, creados para la

realización de una obra específica. Estos comités

mejoran la infraestructura urbana mediante pequeñas

obras (construcción de veredas, parques, sardineles,

locales comunales, mejoramiento de mercados, postas

médicas, centros de salud, redes de agua y desagüe,

entre otros), con la modalidad de pequeños aportes por

parte de la Municipalidad Provincial de Trujillo en

materiales (cemento, ladrillo, madera, fierro), que se



56

complementan con la mano de obra no calificada del

vecindario.

c) Lo recaudado de los puestos de los Mercados Municipales no cubre los servicios brindados generando un déficit económico: Esto constituye una

debilidad, debido a la cantidad de puestos

administrados y la baja merced conductiva pagada. La

Municipalidad administra a 4 mercados al Central,

Mayorista, Indoamericano y la Unión, de los cuales sólo

el mercado central y mayorista son los que pagan la

merced conductiva, de los cuales no todos pagan por

considerar que no hay mejoramiento de los servicios

que les brinda la Municipalidad como agua, luz,

limpieza, guardianía.

d) Desconocimiento del total de los centros comerciales Trujillanos registrados: Esto constituye

una debilidad, puesto que la Municipalidad, desconoce

el total de los centros comerciales registrados y por

consiguiente también desconocen la antigüedad de las

licencias otorgadas, que no permiten una sanción

acertada puesto que el beneficiario de la licencia no

necesariamente es la actual persona.

e) Financiamiento del Programa del Vaso de Leche: Esto constituye una fortaleza para la Municipalidad,

puesto que se encarga de la provisión de alimentos a la

población materno-infantil (niños hasta 6 años madres

gestantes y lactantes).



57

f) Deficiente supervisión del Programa del Vaso de Leche: Esto constituye una debilidad para la

Municipalidad, puesto que la supervisión se realiza

simplemente en base a los stocks físicos de los escasos

clubes de madres visitados por los supervisores y no

realmente en el momento de tomar el vaso de leche por

los beneficiarios; posibilitando un desvío de los

alimentos a otros fines.

g) Escaso cuidado del Personal encargado de la limpieza de la ciudad: Esto constituye una debilidad,

puesto que el personal no cuenta con equipos de

protección, ni uniformes ocasionando con el tiempo

enfermedades para ellos.

h) Programas de capacitación hacia la comunidad: Esto constituye una fortaleza, puesto que se brindan

programas ocupacionales (corte y confección relojería

joyería contabilidad básica), academia pre-universitaria

municipal, programas de juveniles a municipios,

escolares, jornadas de limpieza, educación vial,

convenios institucionales como apoyo a los programas

de alfabetización donación de cuadernos, lapiceros,

entre otros.

i) Comisión Técnica de asesoramiento sobre “Patrimonio Monumental Histórico de Trujillo: Esto

constituye una fortaleza para la Municipalidad, esto

viene funcionando desde 1991, para recuperar la

belleza del Centro Cívico y un mejor trato a los



58

monumentos históricos. Actualmente la ciudad tiene

320 monumentos históricos (Iglesias, conventos,

casas) refaccionadas y pintadas por sus propietarios

que les dan uso habitacional y 40 en serio peligro, con

muros destruidos.

j) Defensoría del Niño y del Adolescente: Esto

constituye una fortaleza, puesto que es responsable de

“velar por el interés superior del niño y del adolescente”,

según la Ley N° 26102 - Código del Niño y del

Adolescente. Brindando servicios de orientación e

información atención a casos: maltratos, alimentos,

tenencia de niños inscripción de partidas, etc.

4.1.1.1. Cultura Organizacional

El estilo de dirección que impera en la Municipalidad está

entre autoritario-benevolente y consultivo lo que limita la

óptima productividad, el excesivo grado de centralización

que restringe la iniciativa y genera el temor al riesgo. Los

factores que caracterizan a una Cultura Organizacional en

este caso la Municipalidad.



59

VARIABLES CLAVES DEBILIDADES FORTALEZAS

Importante

1

Menor

2

Menor

3

Importante

4

Gestión Municipal limitada X

Falta de existencia de un Planeamiento

Estratégico claramente definido

X

Ineficacia del Presupuesto X

Carencia de Políticas y Normas X

Incipientes Mecanismos de Información y

Comunicación hacia el interior

X

Carencia de Controles Gerenciales X

Bases Estadísticas Inexactas X

Deficiente Asignación de los Recursos Humanos X

Permanente Capacitación al Personal Operativo X

Falta de Capacitación a la Alta Dirección X

Inapropiado ambiente físico para el desarrollo

del trabajo

X

Complejidad en los procesos administrativos X

Inadecuados sistemas de atención X

Inconsistencia Técnica X

Mobiliario y equipo de oficina X

Soporte de equipos de computadoras X

Sistema ineficiente de control de inventario. X

Ineficiente selección del proveedor X

Bajo Nivel Educativo del Personal X



60

Escasa Experiencia Laboral X

Sobredimensionamiento del Personal X

La elaboración y ejecución del Plan

Metropolitano al año 2010

X

Ejecución de Obras Comunales con la

participación de Juntas Vecinales y bajo la

Organización de la dirección General de

Proyecto y Obras

X

Lo recaudado de los puestos de los Mercados

Municipales no cubre los servicios brindados

generando un déficit económico

X

Desconocimiento del total de los centros

comerciales Trujillanos registrados

X

Financiamiento del vaso de leche X

Deficiente supervisión del vaso de leche X

Escaso cuidado del Personal encargado de la

limpieza de la ciudad

X

Programas de capacitación hacia la comunidad X

Comisión Técnica de asesoramiento sobre

“Patrimonio Monumental Histórico de Trujillo

X

Defensoría del Niño y del Adolescente X

Disminución de disponib. activos monetarios X

Disminución del grado en el que la empresa

está financiada por deudas

X

Disminución de la efectividad en recuperar las

cuentas por cobrar

X

Disminución de la rentabilidad X

Cuadro 1.10: Grado de Importancia de las variables Internas.



61

De acuerdo al cuadro anterior se ha realizado la Matriz de Evaluación de

Auditoría Interna (ver cuadro 1.11.), en el que vemos que se ha dado una

ponderación que se realiza con apoyo de la Alta Dirección y sus

respectivas clasificaciones1.

VARIABLES CLAVES PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

PONDERADO

Gestión Municipal limitada 0.060 1 0.060

Falta de existencia de un Planeamiento

Estratégico claramente definido

0.019 1 0.016

Ineficacia del Presupuesto 0.020 1 0.020

Carencia de Políticas y Normas 0.025 1 0.025

Incipientes Mecanismos de Información y

Comunicación hacia el interior

0.014 2 0.028

Carencia de Controles Gerenciales 0.022 1 0.022

Bases Estadísticas Inexactas 0.030 1 0.030

Deficiente Asignación de los Recursos

Humanos

0.028 1 0.028

Permanente Capacitación al Personal

Operativo

0.027 4 0.108

Falta de Capacitación a la Alta Dirección 0.023 1 0.023

Inapropiado ambiente físico para el

desarrollo del trabajo

0.018 2 0.036

Complejidad en los procesos

administrativos

0.040 1 0.040

Inadecuados sistemas de atención 0.008 2 0.016

1 Se están asignando los siguientes valores en la columna de clasificación:

Clasificación=1...Debilidad Importante; Clasificación=2...Debilidad Menor Clasificación=2...Fortaleza Menor; Clasificación=4...Fortaleza Importante



62

Inconsistencia Técnica 0.009 2 0.018

Mobiliario y equipo de oficina 0.011 2 0.022

Soporte de equipos de computadoras 0.046 1 0.046

Sistema ineficiente de control de

inventario.

0.012 2 0.024

Ineficiente selección del proveedor 0.030 2 0.060

Bajo Nivel Educativo del Personal 0.043 1 0.043

Escasa Experiencia Laboral 0.024 2 0.048

Sobredimensionamiento del Personal 0.033 1 0.033

La elaboración y ejecución del Plan

Metropolitano al año 2010

0.032 4 0.128

Ejecución de Obras Comunales con la

participación de Juntas Vecinales y bajo la

Organización de la dirección General de

Proyecto y Obras

0.041 3 0.123

Lo recaudado de los puestos de los

Mercados Municipales no cubre los

servicios brindados generando un déficit

económico

0.020 2 0.040

Desconocimiento del total de los centros

comerciales Trujillanos registrados

0.028 1 0.028

Financiamiento del vaso de leche 0.028 4 0.112

Deficiente supervisión del vaso de leche 0.042 1 0.042

Escaso cuidado del Personal encargado de

la limpieza de la ciudad

0.015 2 0.030

Programas de capacitación hacia la

comunidad

0.040 3 0.120



63

Comisión Técnica de asesoramiento sobre

“Patrimonio Monumental Histórico de

Trujillo

0.020 3 0.060

Defensoría del Niño y del Adolescente 0.030 4 0.120

Disminución de disponibilidad de activos

monetarios

0.030 1 0.030

Disminución del grado en el que la empresa

está financiada por deudas

0.034 4 0.136

Disminución de la efectividad en recuperar

las cuentas por cobrar

0.063 1 0.063

Disminución de la rentabilidad 0.035 1 0.035

TOTAL 1.00 1.813

Cuadro 1.11: Matriz de Evaluación de Auditoría Interna.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la Matriz de Evaluación de

Auditoría Interna, podemos notar que la debilidad más importante es la

disminución de la efectividad en recuperar las cuentas por cobrar y que

su Fortaleza más importante es la disminución del grado en el que la

empresa está financiada por deudas. El resultado total ponderado es de

1.813, lo que indica que la Municipalidad está por debajo del promedio

en su posición estratégica interna general, es decir encontramos una

desbalance entre fortalezas y debilidades, que se reflejan en la debilidad

de la organización y su falta de desarrollo, son una campanada de alerta.

4.1.2. AUDITORÍA EXTERNA Para la Auditoría Externa se ha considerado el estudio de Acción

Indirecta y el de Acción Directa. En el cual encontramos los

siguientes problemas:



64

4.1.2.1. Entorno de Acción Indirecta

A. Variables Sociales Factores demográficos: Los factores demográficos, o

la composición de la sociedad han sufrido cambios

importantes que pueden influir en la Municipalidad

Provincial de Trujillo:

a) Tasa de Crecimiento poblacional: La Tasa de

crecimiento poblacional de la Provincia de Trujillo es

de 3.2% para una población de 673,388 habitantes

en el año 1995, y se proyecta que para el año 2,010

será de 1'126,838, con una esperanza de vida de

71.3 años. Este crecimiento supera ampliamente al

promedio regional de 2.2% lo que indica la

concentración cada vez mayor de la población en

esta provincia.

b) Estructura de edades: En la composición de la

Población predomina la población joven, más del 70%

son menores de 29 años.

c) Incremento de la Migración: El 90% de la migración

constituye población que demanda servicios y no otorga

mayor renta a la Municipalidad.

Estilos de Vida:

a) Utilización de practicantes de diferentes Universidades de la Ciudad de Trujillo: En los últimos



65

años el cambio, más que la estabilidad, ha

caracterizado el estilo de vida de los peruanos. Uno de

los cambios en el estilo de vida incluyen una tendencia

hacia una mejor educación: ahora, más gente termina

el colegio y continúa la universidad.

b) Incremento de la mujer en la fuerza de trabajo: Respecto al trabajo, aparece una tendencia creciente a

una mayor participación de la mujer en la fuerza de

trabajo.

Valores Sociales:

a) Incremento del Desempleo: En los últimos años la

PEA ha crecido en razón de la política económica de

apertura del Gobierno, esto constituye una amenaza

para cualquier organización.

B. Variables Económicas

Son condiciones y tendencias económicas generales

que pueden ser factores en las actividades de una

organización.

Entre las variables económicas que hemos podido

encontrar tenemos:

a) La estabilidad económica: La disminución de la

inflación, la devaluación, los créditos a mediano y largo

plazo, la reducción de la tasa de interés y la

intermediación de la Banca Extranjera, todo esto son



66

variables que significan oportunidades para cualquier

organización.

b) La inversión pública: La posibilidad de una mayor

inversión pública resulta negativa, porque el gobierno

central y las demás entidades que dependen del

gobierno no disponen del dinero suficiente para realizar

obras de desarrollo por el compromiso asumido por el

gobierno con la Banca Internacional para el pago del

servicio de la deuda que necesariamente hará muy

restrictiva una mayor inversión pública.

C. Variables Políticas Son los factores que pueden influir en las actividades de

una organización como resultado del proceso o del

entorno político.

Entre las variables económicas que hemos podido

encontrar tenemos:

a) Modelo Neo-Liberal del Gobierno: Se ha considerado

que esta variable resulta una oportunidad para cualquier

organización puesto que ha generado una estabilidad

económica.

b) Políticas del Gobierno: Mantiene una política de

normas impositivas que afectan el manejo de todas las

organizaciones a nivel nacional. Los contribuyentes

están asumiendo mayor responsabilidad frente a la

obligación tributaria debido a las acciones impositivas de

la SUNAT. La política Laboral del gobierno actualmente



67

está orientada a flexibilizar la estabilidad laboral

favoreciendo a las empresas privadas y aún públicas.

D. Variables Tecnológicas

Nuevos desarrollos de productos o procesos, así como

avances tecnológicos influyen actualmente en el

desarrollo de toda organización sea pública o privada.

Entre los avances tecnológicos tenemos:

a) Telecomunicaciones: La amplia gama de opciones

para comunicarse internamente y con el resto del mundo

ha dado un impulso al desarrollo de la actividad regional,

la globalización de la información (INTERNET, TV por

cable, etc.) que proporciona datos, conocimientos,

información en tiempo real es una oportunidad evidente

para mejorar la gerencia de toda Institución.

4.1.2.2. Entorno de Acción Directa

A. Gobierno:

a) Política de Normas del Estado que afectan los Gobiernos Locales: Algunas de las políticas que el

gobierno dicta a nivel de Municipalidades constituyen

una amenaza, puesto que atentan contra su economía

como es el caso de la Ley de Compensación Municipal

que reduce el fondo destinado a las Municipalidades, La

exoneración de impuestos a algunas actividades, dando

origen que la Municipalidad tenga que tomar otros

caminos para la captación de nuevos recursos.



68

b) Falta de comunicación entre la Municipalidades y los Gobiernos Regionales: Esta variable resulta una

amenaza para la Municipalidad, debido que no existe un

adecuado diálogo entre estas entidades originando falta

de coherencia en la asignación de recursos económicos

y financieros.

B. Actividad Económica: Esto posibilita que la Municipalidad pueda, en el ámbito

de la administración tributaria, ejercer sus acciones con

el fin de optimizar la recaudación.

a) Concentración micro, pequeña y mediana empresa. El desenvolvimiento de Trujillo, la concentración de la

población, la localización de los centros de decisión

económica y política han propiciado que,

simultáneamente se produzca la concentración de las

actividades económicas (donde existen 7,688 pequeñas

empresas) considerando esto como una oportunidad

que la Municipalidad debería aprovechar, como por

ejemplo tratar de dar facilidades al inversionista dictar

medidas alentadoras especialmente al pequeño

artesano, a la agroindustria y minería .

C. Tecnológico:

a) Tecnología de punta: La existencia en el mercado de

maquinarias y equipos más avanzados y precisos

unidos a la posibilidad de acceder a dicha tecnología

mediante programas de financiamiento hace que las



69

municipalidades puedan mejorar sus servicios como es

el caso de máquinas barredoras para la limpieza de la

ciudad.

b) Software orientado a Municipios: La creación de

software cada vez más amigables y orientados

propiamente a las necesidades de los Municipios

representan oportunidad que se debe aprovechar para el

procesamiento de la información.

D. Contribuyentes:

a) Tendencia a Evadir Pago de Impuestos Municipales:

Actualmente la ciudadanía atraviesa por una crisis de

valores dejando de lado principios como la honestidad y

la justicia, que unido a una alta tasa de desempleo

conllevan a crear y reincidir en muchas formas de

evasión en el pago de sus obligaciones tributarias

especialmente las destinadas a las Municipalidades de

su jurisdicción, esto se aprecia tanto individualmente

como a nivel de establecimientos comerciales.

b) Desaprobación de los contribuyentes por la mayoría de los servicios prestados por la Municipalidad, esto

también constituye una debilidad puesto que la mayoría

de personas consideran que la atención que brindan los

empleados es mala, solo en los servicios de limpieza

pública, cultura, deporte y obras tienen aprobación de los

contribuyentes.



70

De acuerdo a los problemas encontrados en la Municipalidad Provincial de

Trujillo y descritos anteriormente estos han sido colocados por su grado de

importancia rescatando las oportunidades y amenazas (ver cuadro 1.12.)

VARIABLES CLAVES AMENAZA OPORTUNIDAD

Importante

1

Menor

2

Menor

3

Importante

4

Tasa de Crecimiento poblacional X

Estructura de edades X

Incremento de la Migración X

Tendencia a una mejor educación X

Incremento de la mujer en la fuerza de

trabajo

X

Incremento del Desempleo X

La estabilidad económica X

La inversión pública X

Telecomunicaciones X

Política de Normas del Estado que afectan

los Gobiernos Locales

X

Falta de comunicación entre la

Municipalidades y los Gobiernos

Regionales

X

Concentración de la micro, pequeña y

mediana empresa

X

Tecnología de punta X

Software orientados a Municipios X



71

Tendencia a Evadir Pago de Impuestos

Municipales

X

Desaprobación de los contribuyentes por

la mayoría de los servicios prestados por

el Municipio

X

Modelo Neo-Liberal del Gobierno X

Políticas del Gobierno X

Cuadro 1.12: Grado de Importancia de las Variables Claves Externas.

Tomando como base el cuadro anterior se pasará a realizar la Matriz de

Evaluación de Auditoría Externa (ver cuadro 1.13,) en el cuál se le ha dado una

ponderación con apoyo de la Alta Dirección y se colocaron sus respectivas

clasificaciones2 .

VARIABLES CLAVES PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

PONDERADO

Tasa de Crecimiento

poblacional 0.088 1 0.088

Estructura de edades 0.019 3 0.057

Incremento de la Migración 0.048 2 0.096

Tendencia a una mejor

educación

0.012 3 0.036

Incremento de la mujer en la

fuerza de trabajo

0.008 3 0.024

Incremento del Desempleo 0.018 2 0.036

La estabilidad económica 0.018 3 0.054

La inversión pública 0.030 2 0.060

2 Se están asignando los siguientes valores en la columna de Clasificación:

Clasificación=1...Amenaza Importante; Clasificación=2...Amenaza Menor Clasificación =3...Oportunidad Menor; Clasificación=4...Oportunidad Importante



72

Telecomunicaciones 0.028 3 0.084

Política de Normas del

Estado que afectan los

Gobiernos Locales

0.100 1 0.100

Falta de comunicación entre

la Municipalidades y los

Gobiernos Regionales

0.088 1 0.088

Concentración de la micro,

pequeña y mediana empresa

0.030 4 0.120

Tecnología de punta 0.030 4 0.120

Software orientados a

Municipios

0.110 4 0.440

Tendencia a Evadir Pago de

Impuestos Municipales

0.200 1 0.200

Desaprobación de los

contribuyentes por la

mayoría de los servicios

prestados por el Municipio

0.013 2 0.026

Modelo Neo-Liberal del

Gobierno

0.100 4 0.400

Políticas del Gobierno 0.060 1 0.060

TOTAL 1.00 2.089

Cuadro 1.13.: Matriz de Evaluación de la Auditoría Externa.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz podemos

notar que la Amenaza más importante es la tendencia a

evadir el pago de impuestos municipales, y que su

oportunidad más importante es la utilización de Software

orientados a Municipalidades. El resultado total ponderado

es de 2.089, lo que indica que el Municipio frente al contexto



73

está por debajo del punto de equilibrio, por lo tanto la

situación no es favorable, las amenazas requieren ser

afrontadas y utilizar al máximo las oportunidades y las

fortalezas.

4.1.3. Elaboración de la Estrategia y Objetivos Empresariales

4.1.3.1. Formular la Misión

Brindar Servicios Públicos locales como vivienda,

salubridad, abastecimiento, educación, recreación,

transporte y comunicaciones que demanda la población

para lograr el desarrollo integral de nuestra Municipalidad,

logrando el compromiso e identificación de todos los

trabajadores para ofrecer servicios de calidad y haciendo

uso de nuevas tecnologías para administrar en forma

óptima los recursos en una ambiente de participación

activa de la comunidad.

4.1.3.2. Establecimiento de Objetivos y Estrategias

Para el establecimiento de las estrategias se realizó el

cruce de las Fortalezas-Oportunidades; Fortalezas-

Amenazas; Debilidades-Oportunidades; Debilidades-

Amenazas.

De las estrategias Fortalezas-Oportunidades, Debilidades-Oportunidades,

Fortalezas –Amenazas y debilidades-Amenazas, vamos a formular los

respectivos objetivos generales que puedan contener dichas estrategias ver

cuadro 1.14.



74

OBJETIVOS GENRALES

ESTRATEGIAS

1. Alcanzar la rentabilidad

deseada para poder cumplir

con las gestiones municipales.

1. Ampliar las fuentes de financiamiento con la cooperación técnica y

financiera internacional, así como con el endeudamiento externo,

organización de empresas municipales o mixtas.

2. Desarrollar programas de acción para elevar los niveles de recaudación

de las rentas municipales.

3. Aplicar el Presupuesto Funcional por programas que permita llevar un

mejor control de los gastos.

4. Instalación de Centros autorizados de tributos en las zonas alejadas para

poder interaccionar mejor con los sectores de la comunidad.

5. Brindar facilidades de pago a los morosos y fortalecer la cobranza

coactiva a fin de disminuir la cartera pesada.

2. Elevar los niveles de

capacitación del personal de la

Municipalidad a fin de

optimizar los servicios que

brinda la institución.

1. Formación de talleres especiales de liderazgo, motivación y

comunicación para de esta manera mejorar los niveles de Dirección.

2. Capacitar al personal directivo de todos los niveles y áreas funcionales

con cooperación de Universidades de la Región.

3. Lograr una nueva imagen de la

Municipalidad hacia la

comunidad.

1. Elevar la calidad de los servicios prestados por la Municipalidad

2. Mejorar la participación de Juntas Vecinales y tratar de involucrarlos en

el control de los servicios y obras públicas con cierta asignación

presupuestaria.

3. Promocionar la Defensoría del Niño y del adolescente.

4. Coordinar con los Municipios Distritales para descentralizar los

programas de capacitación hacia la comunidad.

5. Realizar una real supervisión en la distribución del Programa del Vaso de

Leche para evitar el desvío del alimento a otros fines.

4. Incentivar el uso de tecnologías

apropiadas a la realidad

Municipal

1. Mejorar las condiciones físicas como ambientales para el trabajo y la

prestación de los servicios.

2. Involucrarse de manera urgente con las tecnologías modernas como la

informatización de los procedimientos administrativos.

5. Establecer una relación

armónica entre la

Municipalidad y la micro,

pequeña y mediana empresa.

1. Crear un comité asesor a la micro, pequeña y mediana empresa puede

ser un buen enlace entre el gobierno local y la micro, pequeña y mediana

empresa.

2. Brindar foros empresariales donde la gente interesada en iniciar un

negocio es invitada a una muestra de los productos novedosos en

materia de bienes y servicios que las empresas están produciendo.

6. Establecer una cultura

empresarial sistémica y

desarrollo local estratégico

1. Definir claramente un Plan Estratégico y sus correspondientes planes

operativos.

2. Redefinir el Manual de Procedimientos.

3. Evaluación del personal tanto en su potencialidad como en su

desempeño, para una reasignación de puestos.

4. Desarrollar proyectos que busquen el acercamiento al gobierno

posibilitando mayor inversión pública en la zona.

5. Optimización de la programación de la inversión Municipal en

Planificación urbana a fin de permitir el crecimiento ordenado de la

ciudad.

Cuadro 1.14: Formulación de Objetivos y Estrategias.



75

4.2. PROGRAMACION En base a los objetivos generales se pasará a determinar los objetivos específicos (Ver Cuadro 1.15.)

UNIDAD ORGANICA OBJETIVOS ESPECIFICOS

UNIDAD GENERAL DE AUDITORIA

1.1 Examinar los Estados Financieros y Evaluar el

grado de eficiencia – eficacia de la

implementación de normas, en el ámbito interno,

distrital y provincial del Departamento.

OFICINA GENERAL DE PLANIFICACION Y

PRESUPUESTO 1.1 Impulsar acciones orientadas al mejoramiento de

estructuras, funciones, cargos, métodos y

procedimientos administrativos.

1.2 Proporcionar una visión integral del Presupuesto,

determinando las desviaciones, limitaciones y

problemas en su aplicación.

OFICINA GENERAL DE ASESORIA JURIDICA 1.1 Contribuir a elevar el nivel de eficiencia, mediante

la correcta aplicación de las normas vigentes.

OFICINA GENERAL DE SECRETARIA Y

RELACIONES PUBLICAS 3.1 Contribuir a lograr que los actos administrativos y

de Gobierno Municipal se cumplan de acuerdo a

Ley.

OFICINA GENERAL DE ADMINISTRACION

(O.G.A.) 1.1 Lograr eficiencia en la administración de los

recursos económicos - financieros, materiales y

de servicios internos de la MPT.

1.2 Racionalizar operaciones de las unidades

dependientes mediante normas que regulen la

adecuada distribución de los recursos de la MPT.

OFICINA DE CONTABILIDAD 1.1 Mantener al día y en forma oportuna los registros

contables para consultas por la Alta Dirección y

órganos competentes.

OFICINA DE TESORERIA 3.1 Ampliar y mejorar los sistemas de atención al

público y recepción de ingresos.

OFICINA DE ABASTECIMIENTO Y

MANTENIMIENTO 1.1 Proveer de bienes y servicios en forma racional

para el adecuado funcionamiento de los órganos

de la entidad.

OFICINA GENERAL DE RENTAS 1.1 Intensificar medidas orientadas a incrementar la

recaudación de tributos dando facilidades a

morosos e incorporando a los omisos.



76

OFICINA DE SERVICIO TRIBUTARIO 1.1 Intensificar, mejorar en la educación y

orientación tributaria del contribuyente.

OFICINA DE FISCALIZACIÓN TRIBUTARIA 1.1 Promover programas de reducción del índice de

evasiones tributarias con la participación de

servicios y organizaciones vecinales.

OFICINA PROMOCION DE COBRANZAS 1.1 Incrementar la capacitación de la cobranza por

tributos y derechos municipales.

OFICINA DE PERSONAL 2.1 Elevar el nivel de eficiencia de personal mediante

programas de capacitación.

OFICINA DE POLICIA MUNICIPAL 3.1 Evitar el comercio ambulatorio no autorizado.

OFICINA DE EJECUCION COACTIVA 1.1 Dar cumplimiento a normas de ejecución

coactiva.

DIRECCION DE SALUD PUBLICA Y MEDIO

AMBIENTE 3.1 Promover programas preventivos–promocionales

de salud pública, medio ambiente y certificación

sanitaria, en coordinación con actividades

públicas y privadas.

DIRECCION DE LIMPIEZA PUBLICA 3.1 Velar por la limpieza de vías y áreas de uso público.

DIRECCION DE SUBSISTENCIAS Y MERCADOS 5.1 Mejorar las actividades de abastecimiento y el

control de la comercialización de productos de

consumo humano, en coordinación con entes del

sector público y los entes que ejecuten

actividades análogas.

DIRECCION DE ACTIVIDADES COMERCIALES Y

PRODUCTIVAS 1.1 Impulsar actividades de otorgamiento y control

de las autorizaciones y/o licencias de

funcionamiento y de licencias especiales.

DIRECCION DE CULTURA, ESPECTACULOS Y

TURISMO 3.1 Promover actividades culturales, turísticas y de

control a la realización de espectáculos públicos

no deportivos.



77

DIRECCION DE DEPORTES Y RECREACION 3.1 Promover actividades de promoción y desarrollo

del deporte y la recreación, en coordinación con

entidades públicas y privadas.

DIRECCION DE DEFENSORIA DEL NIÑO Y DEL

ADOLESCENTE 3.1 Impulsar la prestación de servicios de defensoría

de niños y adolescentes.

DIRECCION DEL VASO DE LECHE 3.1 Coordinar, promover, gestionar y controlar las

actividades de provisión de alimentos a la

población materno- infantil, constituida por niños

de 0 a 6 años de edad, madres gestantes y en

período de lactancia.

DIRECCION DE EDUCACION 3.1 Contribuir a promover el desarrollo de la

educación.

DIRECCION DE PARTICIPACION VECINAL Y

DEFENSORIA CIVIL 3.1 Promover la participación de las organizaciones

de vecinos para el desarrollo de acciones en

beneficio de la comunidad.

3.2 Promover campañas educativas referentes a la

protección contra desastres.

DIRECCION GENERAL DE BIENES INMUEBLES 1.1 Desarrollar acciones de saneamiento y

recuperación de los bienes de propiedad de la

M.P.T.

1.2 Mantener actualizado el marquesí de bienes de

la Municipalidad.

1.3 Captar ingresos mediante venta y alquileres de

los bienes municipales.

DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO URBANO 6.1 Impulsar programas de administración,

coordinación y control en el cumplimiento de

actividades de habilitaciones urbanas,

asentamientos humanos, vivienda, ornato y

catastro.

DIRECCION DE HABILITACION URBANA 6.1 Impulsar acciones sobre control de habilitaciones,

urbanas y el saneamiento técnico legal de los

asentamientos humanos.

DIRECCION DE EDIFICACIONES 3.1 Optimizar y controlar los procesos referentes a la

construcción de edificaciones públicas y

privadas.

DIRECCION DE CATASTRO 1.1 Desarrollar y actualizar el Catastro Municipal de

Trujillo, con fines de Planeamiento urbano y

recaudación de rentas.



78

DIRECCION GENERAL DE PROYECTOS Y OBRAS 6.1 Impulsar programas y controlar el cumplimiento

de las actividades de elaboración de estudios,

expedientes técnicos y ejecución de obras

municipales en la Provincia.

DIRECCION DE PROYECTOS 6.1 Impulsar la ejecución de estudios y/o expedientes,

técnicos de proyectos de obras Municipales, en

coordinación con el PLANDEMETRU y el Plan de

Corto Plazo.

DIRECCION DE OBRAS 6.1 Desarrollar la programación y coordinación de la

ejecución y/o mantenimiento de obras

municipales conduciendo los procesos de

licitación, contratación y/o administración.

DIRECCION DE TRANSPORTE URBANO Y

TRANSITO 3.1 Mejorar la prestación del servicio público mediante

un adecuado ordenamiento de vías de transporte.

Cuadro 1.15: Formulación de Objetivos Específicos.

4.3. FORMULACIÓN

En la fase de la formulación, como se ha mencionado anteriormente el

objetivo principal es el Diseño de la Estructura Programática. Tomando

como base los objetivos específicos y el Plan de Trabajo Institucional se

determinará las actividades a cumplir durante el ejercicio fiscal. Y en base

a los Objetivos Generales y a la Programación de obras Municipales se

determinará los Proyectos a realizar.

4.3.1. Estructura Programática del Presupuesto Sabemos que la Estructura Programática está compuesta de

Programas, Subprogramas, Proyectos y Actividades. Para poder

definir los Programas y Subprogramas se tomará como guía el

Clasificador Funcional Programático aprobado por la Dirección

Nacional del Presupuesto Público. El Programa y subprograma que

corresponden a las Municipalidades es: el de Administración

Municipal (Programa) y Administración General (subprograma).



79

En la Municipalidad Provincial de Trujillo se ha determinado las actividades de

acuerdo al grado de complejidad de los servicios que administra relacionados

con sus respectivos objetivos específicos. Ver Cuadro 1.16.

UNIDAD ORGANICA OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES

UNIDAD GENERAL DE

AUDITORIA

1.1 Examinar los Estados Financieros y

Evaluar el grado de eficiencia – eficacia de

la implementación de normas, en el

ámbito interno, distrital y provincial del

Departamento.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA GENERAL DE

ASESORIA JURIDICA 1.1 Contribuir a elevar el nivel de eficiencia,

mediante la correcta aplicación de las

normas vigentes.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA GENERAL DE

SECRETARIA Y

RELACIONES PUBLICAS

1.1 Contribuir a lograr que los actos

administrativos y de Gobierno

Municipal se cumplan de acuerdo a Ley.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA GENERAL DE

ADMINISTRACION

(O.G.A.)

1.1 Eficientizar la administración de los

recursos económicos - financieros,

materiales y de servicios internos de la

MPT.

1.2 Racionalizar operaciones de las unidades

dependientes mediante normas que

regulen la adecuada distribución de los

recursos de la MPT.

GESTION

ADMINISTRATIVA

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA DE

CONTABILIDAD 1.1 Mantener al día y en forma oportuna los

registros contables para consultas por la

Alta Dirección y órganos competentes.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA DE TESORERIA 3.1 Ampliar y mejorar los sistemas de

atención al público y recepción de

ingresos.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA DE

ABASTECIMIENTO Y

MANTENIMIENTO

1.1 Proveer de bienes y servicios en forma

racional para el adecuado

funcionamiento de los órganos de la

entidad.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA GENERAL DE

RENTAS 1.1 Intensificar medidas orientadas a

incrementar la recaudación de tributos

dando facilidades a morosos e

incorporando a los omisos.

GESTION

ADMINISTRATIVA



80

OFICINA DE SERVICIO

TRIBUTARIO 1.1 Intensificar, mejorar en la educación y

orientación tributaria del contribuyente.

SERVICIOS PUBLICOS

OFICINA DE

FISCALIZACIÓN

TRIBURARIA

1.1 Promover programas de reducción del

índice de evasiones tributarias con la

participación de servicios y

organizaciones vecinales.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA PROMOCION

DE COBRANZAS 1.1 Incrementar la capacitación de la

cobranza por tributos y derechos

municipales.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA DE PERSONAL 2.1 Elevar el nivel de eficiencia de personal

mediante programas de capacitación.

GESTION

ADMINISTRATIVA

OFICINA DE POLICIA

MUNICIPAL 3.1 Evitar el comercio ambulatorio no

autorizado.

SERVICIOS PUBLICOS

OFICINA DE EJECUCION

COACTIVA 1.1 Dar cumplimiento a normas de ejecución

coactiva.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE SALUD

PUBLICA Y MEDIO

AMBIENTE

3.1 Promover programas preventivos–

promocionales de salud pública, medio

ambiente y certificación sanitaria, en

coordinación con actividades públicas y

privadas.

SERVICIOS PUBLICOS

DIRECCION DE LIMPIEZA

PUBLICA 3.1 Velar por la limpieza de vías y áreas de uso

público.

SERVICIO DE LIMPIEZA

PUBLICA

DIRECCION DE

SUBSISTENCIAS Y

MERCADOS

5.1 Mejorar las actividades de abastecimiento

y el control de la comercialización de

productos de consumo humano, en

coordinación con entes del sector público

y los entes que ejecuten actividades

análogas.

SERVICIOS PUBLICOS

DIRECCION DE

ACTIVIDADES

COMERCIALES Y

PRODUCTIVAS

1.1 Impulsar actividades de otorgamiento y

control de las autorizaciones y/o licencias

de funcionamiento y de licencias

especiales.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE CULTURA,

ESPECTACULOS Y

TURISMO

3.1 Promover actividades culturales,

turísticas y de control a la realización de

espectáculos públicos no deportivos.

DESARROLLO

CULTURAL

DIRECCION DE

DEPORTES Y

RECREACION

3.1 Promover actividades de promoción y

desarrollo del deporte y la recreación, en

coordinación con entidades públicas y

privadas.

DESARROLLO

CULTURAL

DIRECCION DE

DEFENSORIA DEL NIÑO Y

DEL ADOLESCENTE

3.1 Impulsar la prestación de servicios de

defensoría de niños y adolescentes.

SERVICIOS PUBLICOS



81

DIRECCION DEL VASO DE

LECHE 3.1 Coordinar, promover, gestionar y controlar

las actividades de provisión de alimentos

a la población materno- infantil,

constituida por niños de 0 a 6 años de

edad, madres gestantes y en período de

lactancia.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE

EDUCACION 3.1 Contribuir a promover el desarrollo de la

educación.

SERVICIOS PUBLICOS

DIRECCION DE

PARTICIPACION VECINAL

Y DEFENSORIA CIVIL

3.1 Promover la participación de las

organizaciones de vecinos para el

desarrollo de acciones en beneficio de la

comunidad.

3.2 Promover campañas educativas

referentes a la protección contra

desastres.

SERVICIOS PUBLICOS

SERVICIOS PUBLICOS

DIRECCION GENERAL DE

BIENES INMUEBLES 1.1 Desarrollar acciones de saneamiento y

recuperación de los bienes de propiedad

de la M.P.T.

1.2 Mantener actualizado el marquesÍ de

bienes de la Municipalidad.

1.3 Captar ingresos mediante venta y

alquileres de los bienes municipales.

GESTION

ADMINISTRATIVA

GESTION

ADMINISTRATIVA

GESTION

ADMINISTRATIVA


DESARROLLO URBANO 6.1 Impulsar programas de administración,

coordinación y control en el cumplimiento

de actividades de habilitaciones urbanas,

asentamientos humanos, vivienda, ornato

y catastro.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE

HABILITACION URBANA 6.1 Impulsar acciones sobre control de

habilitaciones, urbanas y el

saneamiento técnico legal de los

asentamientos humanos.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE

EDIFICACIONES 3.1 Optimizar y controlar los procesos

referentes a la construcción de

edificaciones públicas y privadas.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE

CATASTRO 1.1 Desarrollar y actualizar el Catastro

Municipal de Trujillo, con fines de

Planeamiento urbano y recaudación de

rentas.

GESTION

ADMINISTRATIVA


PROYECTOS Y OBRAS 6.1 Impulsar programas y controlar el

cumplimiento de las actividades de

elaboración de estudios, expedientes

GESTION

ADMINISTRATIVA



82

técnicos y ejecución de obras municipales

en la Provincia.

DIRECCION DE

PROYECTOS 6.1 Impulsar la ejecución de estudios y/o

expedientes, técnicos de proyectos de

obras Municipales, en coordinación con el

PLANDEMETRU y el Plan de Corto Plazo.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE OBRAS 6.1 Desarrollar la programación y

coordinación de la ejecución y/o

mantenimiento de obras municipales

conduciendo los procesos de licitación,

contratación y/o administración.

GESTION

ADMINISTRATIVA

DIRECCION DE AREAS

VERDES 3.1 Establecer acciones de creación,

desarrollo, construcción, conservación y

mantenimiento de las áreas verdes en la

Provincia; dando participación a la

Comunidad Organizada.

SERVICIOS PUBLICOS

DIRECCION DE

TRANSPORTE URBANO Y

TRANSITO

3.1 Mejorar la prestación del servicio público

mediante un adecuado ordenamiento de

vías de transporte.

SERVICIOS PUBLICOS

Cuadro 1.16. Actividades y Objetivos Específicos

Los proyectos son determinados de acuerdo a los objetivos específicos de la

Oficina de PLANDEMETRU y la Dirección General de Proyectos y Obras, que

representan las acciones presupuestarias que concurren en la expansión y/o

perfeccionamiento de los servicios públicos o administrativos existentes en la

Municipalidad Provincial de Trujillo (Ver Cuadro 1.17.)



83

OBJETIVOS ESPECIFICOS PROYECTOS

1. Orientar el desarrollo urbano y promover la

participación comunal y la inversión pública para el

desarrollo urbano.

(PLANDEMETRU).

OBRAS COMUNALES

INFRAESTRUCTURA URBANA

SEMAFORIZACIÓN

2. Creación, ampliación y/o modernización de la

producción de los bienes y servicios.

(Dirección General de Proyectos y Obras)

CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTO DE INMUEBLE

ADQUISICIÓN Y REMODELACIÓN DE INMUEBLES

3. Establecer acciones orientadas a atender

emergencias de carácter social y naturales.

(PLANDEMETRU).

APOYO A OBRAS DE EMERGENCIA

Cuadro 1.17: Proyectos y Objetivos Específicos.

4.3.2. Gastos Para poder estimar los gastos se determinará el costo de las

Actividades y Proyectos de acuerdo con el detalle del Clasificador de

Gastos, así como también se utilizará el Cuadro de Necesidades por

Unidad Organizacional para poder llenar algunas partidas

presupuestales. Si el Gasto total excediese a los Ingresos

proyectados efectuaremos el reajuste. Dicha información será

consignada en el Formato A4- “Presupuesto de Gastos” (A nivel de

Distritos).

Una vez realizado esto se pasará a la consolidación de todos los

formatos de gastos provenientes de los diferentes distritos

pertenecientes a la jurisdicción de la Provincia de Trujillo que serán

consignados en el Formato A3-Presupuesto de Gastos

(Consolidado). También se llenará los Formatos A-5A “Actividades”

y A-5B “Proyectos” a nivel Distrital.



84

4.3.3. Ingresos

Para poder estimar los Ingresos, se tomará como base el

presupuesto del año pasado más el incremento del monto

presupuestado del año pasado por la tasa de Fuentes de

Financiamiento del presente año fiscal dependiendo a que fuente de

financiamiento pertenezca. Una vez estimados los niveles de

Ingresos para cada una de las Fuentes de Financiamiento se

agregarán los Ingresos a nivel de subespecífica, específica, Grupo

Genérico, Categoría. El cuál se detalla en el Clasificador de Ingresos.

Dicha información debe ser consignada en el Formato A-2

“Presupuesto de Ingresos (A nivel de Distritos) y en el Formato A-1

“Presupuesto de Ingresos” (Consolidado a nivel provincial).

Este proceso es realizado anualmente y tiene que enviar sus

formatos a la Dirección Nacional del Presupuesto Público

4.4. EVALUACION

El Proceso de Evaluación de la Oficina de Presupuesto es la que se va

encargar de ver el comportamiento del ingreso con lo presupuestado. Es

decir, en la evaluación se ve la diferencia entre lo que se ha programado y

lo que se ha ejecutado para poder determinar qué tan eficiente ha sido el

presupuesto con respecto a ese año, para lo cual se registrará los ingresos

y gastos mensuales que son enviados por la Oficina de Contabilidad. En

este proceso también se realizan las modificaciones, créditos

suplementarios y transferencias.

Dicha información será consignadas en los Formatos EV-2 “Evaluación

Financiera del Ingreso” y EV-4 “Evaluación Financiera del Gasto” a nivel de

Distrito. En este proceso también se desarrolla el consolidado de todos los

Distritos que la Provincia de Trujillo tiene bajo su jurisdicción, cuyos datos



85

son consignados en el formato EV-1 a nivel de ingresos y EV-3 a nivel de

gastos.

Este proceso es realizado semestralmente y los formatos tienen que ser

enviados a la Dirección Nacional del Presupuesto Público.

4.5. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN UNIVERSITARIA Teniendo en cuenta el alto nivel de competitividad en el mercado laboral, y

más aún que al egresado se le pide experiencia y elevado nivel de

conocimientos, se recomienda intensificar y direccionar la predisposición

del estudiante hacia qué área administrativa desea especializarse, para

fortalecer su formación profesional, de tal forma que si el alumno se orienta

a la administración pública, se debe brindar conocimiento y habilidades en

dicho sector e inter relacionar en sus prácticas pre profesionales con

entidades públicas, para complementar la teoría con la práctica.

4.6. RECOMENDACIÓN A LA CURRÍCULA DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Fortalecer los lazos de coordinación con el sector público y privado, para

que egresados narren y compartan sus experiencias profesionales, en

las aulas universitarias, incluyendo en la malla curricular talleres sobre

experiencias exitosas.

Incluir con mayor contenido en la malla curricular lo concerniente a la

formación en materia del presupuesto público.



86

Implementar permanentemente la suscripción de convenios con el sector

privado y público, para la ejecución de prácticas pre- profesionales,

según la inclinación del estudiante.

Impulsar una comunidad de egresados, utilizando los actuales medios

de comunicación y tecnología (Facebook, whatsApp, Twitter y otros), con

la finalidad de retroalimentar en forma permanente los contenidos de la

malla curricular.



87

CONCLUSIONES

1. Con relación a la planificación, existe restricción relacionada al recurso

humano para realizar estas responsabilidades.

2. Con relación al uso de tecnología, la restricción está relacionada tanto a

la disponibilidad de energía eléctrica, equipamiento (equipo de cómputo,

mobiliario) y al recurso humano.

3. Con relación al envío de la información a las instancias superiores, se ha

determinado la carencia de recurso humano y a la conectividad.

4. Con relación a la supervisión, la restricción está relacionada a la

disponibilidad del recurso humano.



88

RECOMENDACIONES

1. Contratar personal para la elaboración y actualización permanente del

Plan Estratégico Institucional.

2. Adquirir equipo de cómputo, e instalarlo con el personal capacitado, con

la conectividad adecuada y permanente del servicio de internet, así como

contratar personal capacitado para la digitación, programación.

3. Considerar los plazos legales establecidos para enviar la información en

forma oportuna a las instancias superiores (Ministerio de Economía y

Finanzas).

4. Incluir en el Presupuesto Municipal, la contratación de personal calificado

para las acciones de supervisión.



89

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS

1. Bellido Sánchez, P.A. (1989). Administración financiera (1ra ed.) Lima: Ed.

Técnico Científica S.A.

2. Figueroa Estremadoyro, H. (1998). Nueva Ley de Presupuesto de la

República para 1998 (2da ed.) Lima: Inkari

3. Landon, K & Laudon, J. (1994). Administración de los sistemas de

información: Organización y tecnología (3ra ed.) México: Ed. Mc

Graw-Hill Interamericana de México

4. Spiller, E & Gosman, M. (1988). Contabilidad financiera (4ta ed.) México: Ed.

Mc Graw-Hill

5. Stoner, J & Freeman, E. (1992). Administración (5ta ed.) México: Ed.

Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.



90

ANEXO



91

ANEXO N° 01 MATRIZ FODA

APLICADA A LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TRUJILLO

FORTALEZAS

1. La elaboración y ejecución del Plan Metropolitano al año 2010

2. Ejecución de Obras Comunales con la participación de Juntas Vecinales y bajo la Organización de la dirección General de Proyecto y Obras

3. Financiamiento del Programa del Vaso de Leche

4. Programas de capacitación hacia la comunidad 5. Constante comunicación con empresas públicas y privadas. 6. Defensoría del Niño y del Adolescente 7. Permanente Capacitación al Personal Operativo

8. Disminución del grado en el que la empresa está financiada por deudas

DEBILIDADES

1. Gestión Municipal limitada 2. Falta de existencia de un Planeamiento Estratégico claramente

definido 3. Ineficacia del Presupuesto 4. Carencia de Políticas y Normas 5. Incipientes Mecanismos de Información y Comunicación hacia el

interior 6. Carencia de Controles Gerenciales 7. Bases Estadísticas Inexactas 8. Deficiente Asignación de los Recursos Humanos

9. Falta de Capacitación a la Alta Dirección 10. Inapropiado ambiente físico para el desarrollo del trabajo 11. Complejidad en los procesos administrativos 12. Inadecuados sistemas de atención 13. Inconsistencia Técnica

14. Mobiliario y equipo de oficina 15. Soporte de equipos de computadoras 16. Bajo Nivel Educativo del Personal 17. Escasa Experiencia Laboral

18. Sobredimensionamiento del Personal 19. Lo recaudado de los puestos de los Mercados Municipales no

cubre los servicios brindados generando un déficit económico 20. Desconocimiento del total de los centros comerciales Trujillanos

registrados 21. Deficiente supervisión del vaso de leche 22. Escaso cuidado del Personal encargado de la limpieza de la ciudad 23. Sistema ineficiente de control de inventario. 24. Ineficiente selección del proveedor

25. Disminución de disponibilidad de activos monetarios 26. Disminución de la efectividad en recuperar las cuentas por

cobrar. 27. Disminución de la rentabilidad

OPORTUNIDADES

1. Estructura de edades

2. Utilización de practicantes de diferentes universidades de la ciudad de Trujillo.

ESTRATEGIAS F.O

1. Crear un comité asesor a la micro, pequeña y mediana

empresa puede ser un buen enlace entre el gobierno local y la micro, pequeña y mediana empresa. O6, O4, O9, F7.

ESTRATEGIAS D.O

1. Involucrarse de manera urgente con las tecnologías modernas

como la informatización de los procedimientos administrativos. D3, D7, D11, D15, D20, O8.

2. Redefinir el Manual de Procedimientos.



92

3. Incremento de la mujer en la fuerza de trabajo

4. La estabilidad económica 5. Telecomunicaciones

6. Concentración de la micro, pequeña y mediana empresa

7. Tecnología de punta 8. Software orientados a

Municipios

9. Modelo Neo-Liberal del Gobierno

O2, D11, D12, D13.

3. Mejorar las condiciones físicas como ambientales, para el trabajo y la prestación de los servicios

O7, O5, D10, D14.

4. Capacitar al personal directivo de todos los niveles y áreas funcionales, con cooperación de Universidades de la Región.

O2, D9, D16.

5. Evaluación del Personal tanto en su potencialidad como en su desempeño, para una reasignación de puestos.

O2, O1, D8, D17, D18.

6. Formación de talleres especiales de liderazgo, motivación y

comunicación para de esta manera mejorar los niveles de dirección. O2, D5.

7. Definir claramente un Plan Estratégico y sus correspondientes planes operativos (Políticas y Normas). O2 D1, D2, D4, D6.

8. Rediseñar el sistema Logístico de la Municipalidad. O2, D23, D24.

AMENAZAS

1. Tasa de Crecimiento poblacional

2. Incremento de la Migración 3. Incremento del Desempleo 4. La inversión pública 5. Política de Normas del Estado

que afectan los Gobiernos

Locales 6. Falta de comunicación entre

la Municipalidades y los Gobiernos Regionales

7. Tendencia a Evadir Pago de Impuestos Municipales

ESTRATEGIAS F.A

1. Elevar la Calidad de los servicios prestados por la Municipalidad. A1, A2, A8, F7, F4.

2. Mejorar la participación de juntas vecinales y tratar de involucrarlos en el control de los servicios y obras públicas con cierta asignación presupuestaria. A3, A8, F2.

3. Brindar foros empresariales donde la gente interesada en iniciar un negocio es invitada a una muestra de los productos novedosos en materia de bienes y servicios que las empresas están produciendo

A3, F5.

4. Desarrollar proyectos que busquen el acercamiento al

gobierno posibilitando mayor inversión pública en la zona.

ESTRATEGIAS D.A

1. Desarrollar programas de acción para elevar los niveles de recaudación de las rentas municipales.

A7, D19, D20, D25, D27.

2. Aplicar el Presupuesto Funcional por programas que permita llevar un mejor control de los gastos.

A4, D3.

3. Realizar una real supervisión en la distribución del vaso de leche para evitar el desvío del alimento a otros fines.

A8, D21.

4. Instalación de Centros autorizados de tributos en las zonas alejadas para poder interaccionar mejor con los sectores de la

comunidad.



93

8. Desaprobación de los contribuyentes por la mayoría de los servicios prestados por el Municipio

Desaprobación 9. Políticas del Gobierno

A4, A5, A6, A9, F7.

5. Promocionar la Defensoría del Niño y del Adolescente. A8, F6.

6. Coordinar con los Municipios Distritales para descentralizar los programas de capacitación hacia la comunidad.

A2, F4.

7. Optimización de la programación de la inversión Municipal en Planificación Urbana a fin de permitir el crecimiento

ordenado de la ciudad. A8, F1.

8. Ampliar las fuentes de financiamiento con la cooperación técnica y financiera internacional, así como con el endeudamiento externo, organización de empresas municipales o mixtas

A4, A5, A9, F8.

A7, D25, D27.

5. Brindar facilidades de pago a los contribuyentes morosos y fortalecer la cobranza coactiva a fin de disminuir la cartera

pesada. A7, D26.

Cuadro 4.9: Matriz Fortalezas-Oportunidades, Fortalezas-Amenazas, Debilidades-Oportunidades.



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