Introducción

Las franquicias se han convertidoen uno de los principales modelosde negocio porque para muchasempresas son la forma más rápida yeconómicamente eficiente deexpandirse. Su crecimiento resultacasi imparable. Sin embargo, notodas las franquicias llegan a buenpuerto. Para que una de estas resul-te atractiva debe responder a lasnecesidades y deseos de los clientesmejor que cualquier establecimien-to independiente y, asimismo, estarmejor organizada que estos con elfin de que a los franquiciados lesresulte sencillo administrarlas. Porotra parte, la franquicia debe resul-tar rentable tanto para el franqui-

ciador como para el franquiciado.Este libro tiene por objeto explicarpor qué al expandir sus horizontes,hay empresas que se decantan porla franquicia, mientras que otrasprefieren poseer sus propios esta-blecimientos. A diferencia demuchos otros libros escritos paralos franquiciados, este está dirigidoa los franquiciadores potencialesque se estén planteando si merecela pena franquiciar sus negocios. Aellos, From Ice Cream to theInternet: Using Franchising to Drivethe Growth and Profit of yourBusiness (Del Helado a Internet:Utilizar la Franquicia para Guiar elCrecimiento y los Beneficios de suEmpresa) les ayudará a identificarlas estrategias necesarias paracrear una franquicia exitosa.

Título del Libro: From Ice Cream to theInternet: Using Franchising to Drive the Growth

and Profit of your Business

Autor: Scott A. Shane

Fecha de Publicación: 11 de Enero 2005

Editorial: Prentice Hall

Nº Páginas: 256

ISBN: 013149421X

ContenidoIntroducción.

Pag 1

¿Es franquiciar una táctica ade-cuada para su sector?

Pag 2

Ventajas y desventajas de fran-quiciar.

Pag 2

Conceptos de negocios franqui-ciables.

Pag 4

Políticas para franquiciar conéxito.

Pag 4

Apoyo y asistencia a la franqui-cia .

Pag 5

Estrategias territoriales.

Pag 6

Fijación del precio de la fran-quicia.

Pag 7

Estrategias de expansión defranquicias con éxito.

Pag 7

Selección y contratación de per-sonal.

Pag 8

Conclusiones.

Pag 8

EL AUTOR: Scott A. Shane es profesor de Economía en la Weatherhead School ofManagement de la Case Western Reserve University. Autor de numerosos artículossobre franquicias, el Dr. Shane ha ofrecido servicios de consultoría sobre lostemas que trata en el libro a muchos franquiciadores presentes y futuros. Haescrito también o ha sido editor de otros siete títulos sobre negocios, entre losque destaca Finding Fertile Ground: Identifying Extraordinary Opportunities forNew Ventures, una obra recientemente resumida por leadersummaries.com.

Este libro lo puedes comprar en:

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FranquiciasFranquicias: Estrategias para: Estrategias paraun Negocio de Éxitoun Negocio de Éxito

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: From Ice Cream to the Internet: Using Franchising toDrive the Growth and Profit of your Business por Scott A. Shane, Prentice Hall © 2005. 11

From Ice Cream to the Internet

¿Es franquiciar una tácticaadecuada para su sector?

Una franquicia es un tipo de organi-zación de derecho en la que el des-arrollo de un concepto de negocio ysu ejecución son llevados a cabo pordos sujetos legales: el franquiciadory el franquiciado. Son franquicia-bles tanto los productos como losformatos empresariales; la principaldiferencia entre ambos es que losfranquiciadores de productos noofrecen un sistema operativo a losfranquiciados, mientras que los deformatos empresariales sí lo hacen. Aunque en la actualidad existenfranquicias en más de 80 sectores,no puede decirse que se trate de unmodelo de expansión universalmen-te aplicable, ya que además de con-centrarse en unos pocos sectores,existen otros cientos de ellos en losque no existe. Según un estudio dela Internacional FranchiseAssociation, el 18% de todos los sis-temas de franquicia son de comidarápida y, según otros estudios,queda claro que unos sectores seprestan mejor que otros a la fran-quicia. Por ejemplo, en EstadosUnidos las bancarrotas son más fre-cuentes en hotelería que en restau-ración, y el 56% de las franquicias seconcentran en diez sectores clave:comida rápida, restaurantes, acce-sorios para el automóvil, limpieza,comida especializada, construccióny reforma, tiendas minoristas espe-cializadas, salud y deporte, des-arrollo infantil y alojamiento.Además, en ciertos sectores comolas asesorías fiscales o las tiendasde fotocopias e impresión, las fran-quicias conforman la mayoría delmercado. A la vista de tales datos,la cuestión estriba en averiguar quécaracterísticas hacen de la franqui-cia una táctica de expansión ade-cuada. Ante todo hay que elegir elsector adecuado, pero Shane for-mula además nueve característicasque contribuyen al éxito de un sis-tema de franquicias.En primer lugar, las franquiciasresultan más productivas en secto-res en los que la elaboración delproducto o servicio se realiza apequeña escala, pero, en cambio,su distribución debe realizarse en

múltiples lugares: así sucede con lacomida rápida, en que la elabora-ción y distribución de productos yservicios no puede realizarse deforma centralizada, si bien es cier-to que se pueden lograr economíasde escala respecto a ciertos aspec-tos de la producción. En segundo lugar, cuando se ofreceservicio al cliente desde una locali-zación geográfica fija los franqui-ciadores pueden minimizar conflic-tos y disputas entre franquiciadosque compiten por los mismos clien-tes. Por ejemplo, una franquicia deagencia de viajes "on-line" puedevender a clientes de cualquier ciu-dad, por lo que el modelo no resul-ta adecuado. Dado que para que la franquiciafuncione bien resulta esencial quela producción se efectúe en el lugarde origen, en tercer y cuarto lugarrespectivamente, el conocimientode dicho mercado y la contrataciónde personal de administración pro-cedente del mismo también son ele-mentos clave para el éxito: el fran-quiciado tiene así acceso a informa-ción privilegiada sobre el mercadode forma más económica y eficazque una empresa centralizada quetendría que recurrir a consultores.Asimismo, los franquiciados estánfamiliarizados con los gustos delmercado local, por lo que sabencuáles son las adaptaciones del pro-ducto o servicio más deseadas porlos clientes. En quinto lugar, la elaboración y dis-tribución de productos o serviciosdebe ser fácil de llegar a dominar,por lo que resulta muy útil que todoesté ya recogido por escrito enmanuales de funcionamiento y quelos procesos estén estandarizados.La sencillez es una de las máximasque dicta el éxito del negocio,puesto que si aprender lo más bási-co requiere un esfuerzo supremo,se estará abocado al fracaso. Debetratarse de una actividad que cual-quiera pueda dominar con un adies-tramiento básico, ya que si serequiere un conocimiento especiali-zado, pocos estarán a la altura delas circunstancias. De hecho, estaes una de las claves del éxito de lasfranquicias de comida rápida. En sexto lugar, las probabilidades deéxito de las franquicias son mayores

en sectores en los que el desarrollode la marca es importante, al con-trario que en aquellos en los que noconstituye ninguna fuente de venta-ja competitiva, porque las ventasde un establecimiento franquiciadocuya marca es conocida por elpúblico crecen más rápidamente.Esa es la razón de que los turistasque llegan a un lugar que no cono-cen busquen restaurantes cuyasmarcas constituyen una promesa decalidad. En séptimo lugar, las franquiciasfuncionan mejor en sectores inten-sivos en mano de obra que intensi-vos en capital, ya que en las prime-ras se incentiva a los directorespara que trabajen más duramente,obteniendo así mayores beneficios.Sin embargo, cuando la inversión decapital se hace en costosos equipos,pero se necesita poca mano deobra, los incentivos carecen de sen-tido. En octavo lugar, las franquicias nofuncionan adecuadamente en sec-tores en los que los establecimien-tos son caros o entrañan riesgos deoperación, puesto que resulta difícilencontrar inversores para ellas. Dehecho, las investigaciones demues-tran que las empresas que necesi-tan muchos empleados o grandesespacios físicos son menos franqui-ciables que aquellas cuyos estable-cimientos son más pequeños. Por último, las franquicias funcio-nan satisfactoriamente en los secto-res en que el rendimiento puedemedirse más fácilmente que elesfuerzo. Por ejemplo, es más sen-cillo medir las ventas de una cade-na de comida rápida que los esfuer-zos realizados por el personal paralanzar una campaña de marketing opara limpiar un establecimiento.

Ventajas y desventajas defranquiciar

Cuando una empresa desea crecercon rapidez, recurrir a la franquiciaes una estrategia que conlleva susventajas. Para el franquiciador, lafranquicia constituye un mecanismoeficiente de obtener recursoshumanos y financieros, pues al serel propio inversor quien dirige el

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negocio, su empeño en que todomarche correctamente redundaráen beneficio propio. Por su parte,para el franquiciado, la franquiciaes un modelo financiero lucrativo,pues genera un alto retorno sobre lainversión con un riesgo limitado.Por el lado contrario, las franquiciastambién entrañan riesgos o desven-tajas, entre las que destacan elconflicto de intereses entre el fran-quiciador y el franquiciado, los pro-blemas con los costes de transac-ción a que dan lugar quienes seaprovechan del sistema ("freeriding"), las dificultades para inno-var o cambiar y, por último, elhecho de que los beneficios absolu-tos son más bajos en comparacióncon la gerencia en propiedad. Toda empresa corre el riesgo deseleccionar al personal menos ade-cuado para los puestos de direccióny de que el personal, una vez supe-rada la euforia inicial, se esfuercelo menos posible en lograr los mejo-res resultados, puesto que, a fin decuentas, su salario se mantendráinalterable. La franquicia constitu-ye un buen mecanismo para mitigarambos problemas, ya que por unaparte realiza una selección naturalen la que sólo aquellos con la capa-cidad de dirigir sus propios negociosintentarán hacerlo, pues nadie estádispuesto a arriesgar su capital yperderlo en el intento. Además, unpropietario que dirige su negociopone más empeño en maximizar elretorno sobre la inversión que harealizado, generar ventas y contro-lar costes que un administrador queha sido contratado para realizar lasmismas labores y cuya compensa-ción económica no depende de losresultados obtenidos. Llegadas a un punto en su trayecto-ria, a muchas empresas les resultaprimordial crecer deprisa, pues ellocontribuye a fomentar el nombre demarca, a reducir costes realizandocompras a gran escala, a hacersecon zonas geográficas de su interésy a disminuir los costes de I+D enrecursos clave. Para dichas empre-sas, la franquicia se perfila comouna forma rápida y barata de obte-ner capital, ya que los costes deapertura de establecimientosrecaen sobre los franquiciados,dejando así de lado las asimetrías

de información en el mercado decapital riesgo. Además, las franqui-cias dan lugar a una doble especia-lización cuyos beneficios no debe-mos pasar por alto: el franquiciadorse especializa en vender y adminis-trar franquicias, mientras que porsu parte el franquiciado lo hace enproporcionar productos o serviciosal cliente final. Ello, en combina-ción con el hecho de que se elimi-nan las jerarquías en el seno de laempresa, permite que esta crezcacon un coste de recursos humanosmenor que si lo hiciese operandodirectamente sus propios estableci-mientos. La franquicia es también un modelofinanciero lucrativo para el franqui-ciador, pues no sólo genera un altoretorno sobre la inversión con unriesgo relativamente bajo al traspa-sar a un tercero los costes de aper-tura de un nuevo establecimiento,sino que también le permite deter-minar cuáles son los establecimien-tos que más beneficios producen yoperar tan sólo esos. Por otra parte,la franquicia también contribuye aminimizar las variaciones en la hojade resultados al vincular las com-pensaciones a las ventas, que sonun indicador más estable que losbeneficios. Y además, para contro-lar el riesgo, el franquiciador puederecurrir a la diversificación geográ-fica. Sin embargo, las franquicias tam-bién tienen sus inconvenientes. Unode ellos es el conflicto de interesesexistente entre el franquiciador,cuyos ingresos proceden de losroyalties sobre las ventas brutas(por lo que persiguen incrementarlas ventas en todos los estableci-mientos franquiciados) y los fran-quiciados, cuyos ingresos provienende los beneficios que obtengan suspropios establecimientos, por loque persiguen maximizar el nivel debeneficios en ellos. Puesto que lasestrategias que fomentan las ventasglobales (por ejemplo, la estrategiade aumentar las ventas disminuyen-do el precio, lo cual repercute en elmargen) y las que maximizan losbeneficios del establecimiento sondivergentes, se produce un choqueentre las aspiraciones de franqui-ciadores y franquiciados. Otra fuen-te de conflicto es el número de

establecimientos franquiciados:para el franquiciador lo ideal esfranquiciar tantos como sea posi-ble, de forma que las ventas subany así cobrar más royalties; sinembargo, para el franquiciado ellopuede suponer que los nuevos esta-blecimientos "canibalicen" unaparte de sus ventas y ver afectadossus beneficios. Otro de los puntosde roce es la acción colectiva, pueslas ventas sólo presentan interéspara los franquiciados si su esta-blecimiento se beneficia de las mis-mas. Finalmente, el valor de formarparte de una franquicia disminuyecon el tiempo, a medida que losfranquiciados adquieren experien-cia, y dejan de ver justificado elhecho de que los franquiciadoressigan cobrando el mismo porcentajede royalties. Frente a la administración en pro-piedad, una de las desventajas quela franquicia presenta son los costesde transacción. Algunos franquicia-dos tienden a sacar partido delesfuerzo que realizan otros igualque ellos por elevar la imagen demarca, lo que en inglés se denomi-na "free riding", haciendo referen-cia al hecho de aquellos que usan eltransporte público sin pagar mien-tras el coste recae sobre los pasaje-ros que pagan billete. Además, tam-bién tienden a invertir en sus esta-blecimientos menos de lo queinvierten en los suyos los accionis-tas de las cadenas cuyos estableci-mientos son propiedad de la empre-sa. Además de todo ello, la franqui-cia es un modelo de negocio no aptopara proteger la propiedad intelec-tual no patentada.La franquicia tampoco es recomen-dable para aquellas empresas quenecesitan realizar cambios e inno-var constantemente, porque loscontratos que rigen la relaciónentre franquiciador y franquiciadodificultan el cambio de políticas,estructuras, productos y procesosno especificados en el contrato enel momento de su firma. Un ejem-plo arquetípico es el de las tecnolo-gías de la información: muchosfranquiciadores han encontradodificultades al requerir a sus fran-quiciados instalar ordenadores queproporcionen información sobre elpunto de venta, ya que en sus con-

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tratos no consta que haya obliga-ción de hacerlo. De la misma mane-ra, la franquicia inhibe toda inicia-tiva de ofertar nuevos productos,pues convencer a los franquiciadoses más complicado que dar órdenesa los gerentes contratados por lacadena. Desde el punto de vista de los cos-tes, las franquicias presentan variasdesventajas para los franquiciado-res. Por una parte, los costes aso-ciados con el establecimiento delsistema de franquicia (elaboraciónde un modelo de negocio, codifica-ción de procedimientos de opera-ción en manuales, asesoramientolegal, etc.) hacen que la franquiciacarezca de sentido a pequeña esca-la. Si bien es cierto que si lo que sebusca es una expansión a gran esca-la, ese coste inicial se logra amorti-zar gracias al gran número de esta-blecimientos. Por la otra, un esta-blecimiento franquiciado generamenos beneficios que uno propie-dad de la empresa, lo cual nos haceconcluir que a la empresa le salemás a cuenta operar sus propiosestablecimiento que recurrir a lafranquicia.

Conceptos de negociosfranquiciables

Aunque resulta obvio que para fran-quiciar es esencial que el conceptode negocio sea franquiciable, noson pocos los que han intentadovender franquicias de negocios queno se prestan ello. Por ejemplo, lastiendas de ultramarinos no son fran-quiciables, porque los márgenes debeneficio son demasiado ajustadospara cubrir los pagos de royalties.Por norma general, los conceptos denegocio franquiciables se caracteri-zan por contar no sólo con un siste-ma eficiente para dar servicio alcliente final (que puede reducirse aun conjunto de reglas escritas fácil-mente transmisibles), sino tambiénpor tener un mercado de comprado-res potenciales lo suficientementeamplio como para justificar lainversión inicial que supone esta-blecer un sistema de franquicia.En primer lugar, poseer un sistemaeficiente significa contar con un sis-

tema que logre el objetivo que sepropone mucho mejor de lo quepodría hacerlo alguien que empeza-se un negocio partiendo de cero. Elvalor del sistema reside en haberavanzado en la curva de aprendiza-je gracias a los conocimientosadquiridos a través de la experien-cia, que le han conducido a optimi-zar los productos y procesos necesa-rios para brindar a los clientes unservicio de excelencia. A ser posi-ble, dicho sistema debe ofrecer unaventaja única e inigualable que ledestaque de la competencia, como,por ejemplo, una imagen de marcaque atraiga irremediablemente alos clientes. Es evidente que abriruna hamburguesería anónima no eslo mismo que abrir un McDonald's.En definitiva, si estas condicionesse cumplen y los franquiciados, traspagar los royalties, logran unosbeneficios que les proporcionen unretorno decente sobre la inversión,se trata de un sistema que vale lapena vender. En segundo lugar, el concepto denegocio debe ser transferible y sus-ceptible de repetirse en muchosotros establecimientos, para lo cualhabrá que resumir por escrito reglasy procedimientos. El concepto debeser lo suficientemente sencillo paraque, siguiendo las reglas y procedi-mientos de los manuales de opera-ción, quienes carecen de experien-cia en el negocio sean capaces deaprender a manejarlo en un breveperiodo de tiempo. De hecho, aun-que escribir un manual de operacio-nes y fijar reglas y procedimientossea la labor más complicada a laque puede enfrentarse el franqui-ciador, le servirá de prueba paraaveriguar si el concepto es franqui-ciable. Si tiene intención de fran-quiciar su empresa y no es capaz deescribir un manual de operaciones,se encuentra con una señal inequí-voca de que franquiciar no es laestrategia adecuada.En tercer y último lugar, el mercadode franquiciadores potencialesdebe ser grande, ya que solo unpequeño porcentaje de individuosestará interesado en comprar unafranquicia y entre ellos habrá quehacer una selección, por lo que losconceptos ganadores son aquellosque no requieren una gran forma-

ción, conocimiento del sector oinversión de capital. De otro modo,se corre el riesgo de no encontrarsuficientes franquiciadores poten-ciales para el negocio. Tómese el ejemplo del conceptosobre el que se apoya la estadouni-dense Carvel Ice Cream Factory, unfabricante de helados con sede enAtlanta, Georgia. Con una cuota deentrada de 10.000 dólares y unainversión de 100.000 dólares, cual-quiera puede abrir una franquiciasuya. Además, el manejo de unatienda de helados es lo bastantesencilla como para que un gran por-centaje de la población pueda asi-milarla, ya que no se requiere niexperiencia ni conocimiento delsector y tampoco es precisa una for-mación específica. Por tanto, esteconcepto de negocio posee un altopotencial de venta.

Políticas para franquiciarcon éxito

Según las investigaciones del autor,unas tres cuartas partes de los nue-vos sistemas de franquicia fracasanen menos de diez años, y en muchoscasos es debido a la adopción depolíticas inapropiadas para el tama-ño o la edad del sistema. Por muydesconcertantes que resulten, lasestadísticas al menos proporcionandatos para determinar dónde seesconden los fallos y cómo evitar-los. Shane ha identificado cuatroáreas en las que resulta crucialadoptar políticas adecuadas: reglassobre la propiedad de los estableci-mientos franquiciados; mecanismospara controlar la actuación de losfranquiciados comprobando queactúan conforme a los mejores inte-reses del sistema de franquicia;políticas para establecer tanto laduración apropiada del acuerdo defranquicia, como la renovación delmismo y, por último, mecanismospara afianzar la publicidad de lamarca a escala tanto nacional comolocal. Como franquiciador, usted decide silos franquiciados deben ser quienesdirijan directamente sus estableci-mientos o si pueden contratar agerentes que se encarguen de

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hacerlo por ellos, convirtiéndose asíen propietarios pasivos. El caso másfrecuente de propiedad pasiva es eldel individuo adinerado que sedecanta por la franquicia parainvertir su capital. Sobre este parti-cular, el autor advierte de que, aun-que la propiedad pasiva se da conbastante frecuencia, las investiga-ciones demuestran que las franqui-cias que no la permiten obtienenmejores resultados. Ello se debeseguramente al hecho de que lapropiedad pasiva disipa todos losestímulos que tienen los propieta-rios para trabajar con entusiasmo,reducir costes y maximizar benefi-cios. Además, los propietarios pasi-vos no suelen dedicar ni suficientetiempo ni suficiente esfuerzo a des-arrollar sus negocios, con lo quetodo el sistema se ve afectado. Portodo lo anterior, la propiedad pasi-va sólo funciona con éxito cuandose le permite a franquiciados contalento para los negocios manejarvarios establecimientos de formasimultánea. Ello se debe a quecuando un franquiciado poseevarios locales en un mercado, sugrado de compromiso ha de sermayor, evitándose así los problemasde "free riding". Para obtener buenos resultados, elfranquiciador también debe asegu-rarse de que los contratos reflejencon todo detalle no sólo las respon-sabilidades y compromisos del fran-quiciado, sino también las conse-cuencias que conlleva no cumplircon todos ellos. Puesto que la resci-sión de contratos resulta cara ycomplicada, los franquiciadoresavezados suelen emplear otrasherramientas de control, como lade especificar las fuentes de aprovi-sionamiento. Se trata de un armade doble filo, pues aunque enEstados Unidos esté permitido parabienes únicos e insustituibles, comopor ejemplo las 11 hierbas y espe-cias de KFC, las leyes antimonopolioprohíben que el franquiciadordetermine la fuente de aprovisiona-miento de bienes genéricos: así,cada establecimiento de KFC tienela libertad de comprar sus platos ycubiertos desechables donde mejorle convenga, y el franquiciador nopuede proporcionar más que unalista de proveedores autorizados.

Otra forma de controlar la actua-ción del franquiciado es incluircláusulas de distribución exclusiva,que le permitan vender solamenteproductos y servicios de la marcafranquiciada, de forma que la inver-sión del franquiciado favorezca laconstrucción de la marca. Por últi-mo, como franquiciador, se puedecontrolar a los franquiciados pro-porcionándoles abundantes benefi-cios que servirán como incentivopara cumplir con lo pactado, rehu-yendo la tentación de no hacerlopor miedo a sufrir una rescisión decontrato que acabaría con el lucra-tivo negocio. Un tercer asunto de importancia esla duración del contrato de franqui-cia. A pesar de que tanto el sectorcomo la estrategia empresarialinfluyen en la duración del mismo, afin de cuentas la decisión se reducea encontrar un equilibrio que bene-ficie a ambas partes. Para el fran-quiciador se trata de ofrecer unostérminos que resulten atractivos yno asusten a los potenciales fran-quiciados, que deberán pasar por elproceso de selección.Por último, la política de publicidadmerece una mención aparte, puesresulta clave en el desarrollo de laimagen de marca del sistema.Mediante el pago de un canon publi-citario, los franquiciados deberáncontribuir a un fondo de publicidadnacional, para así poder anular aquienes intentan exclusivamentebeneficiarse de las aportaciones delos demás ("free riders"). Al comen-zar un sistema de franquicias, lomás aconsejable es incluir una par-tida contable para el fondo nacionalde publicidad, pero eximir a losfranquiciados de invertir en elmismo, además de dedicarse princi-palmente a hacer publicidad apequeña escala en la ciudad oregión en que la franquicia tenga susede.

Apoyo y asistencia a lafranquicia

En términos generales, los franqui-ciados necesitan cuatro tipos deapoyo logístico: adiestramiento ini-cial para comenzar a operar un

establecimiento; ayuda continua enoperaciones como el procesamientode datos o el control de inventarios;asesoramiento inmobiliario y ayudapara localizar fuentes de financia-ción. Además, resulta clave ofrecerel respaldo oportuno en el momen-to adecuado y en las cantidadesprecisas. Si el adiestramiento inicial queofrece el franquiciador es insufi-ciente, fracasará en su propósito. Sipor el contrario se excede, no resul-tará rentable. Por otro lado, elbeneficio marginal de la formacióndisminuye a medida que aumenta lacantidad de adiestramiento. Portanto, resulta esencial determinarcuál es la cantidad óptima, dónderealizarlo (si en la sede o si en elpropio establecimiento), si se harámediante cursos presenciales o por"e-learning", si será teórico o prác-tico y si se recurrirá a la ayudaespecializada de un consultor sobreel terreno. En lo referente al apoyo continuo,el franquiciador debe sopesar lasventajas y desventajas de realizarevaluaciones sobre el terreno paracontrolar la actuación del franqui-ciado. Dichas evaluaciones contri-buyen a llevar un control más estre-cho y redundan en la calidad delproducto o servicio franquiciado;sin embargo, sus costes puedenresultar demasiado elevados. Otroscostes que también se deben mediren relación con sus beneficios sonlos derivados de la centralizaciónde servicios (proceso de datos,compras, control de inventario) ydel establecimiento de mecanismosde comunicación (teléfonos deinformación gratuitos, reunionesregionales y nacionales, newslet-ters). En general, el elevado costede estos servicios no justifica elesfuerzo que los nuevos sistemas defranquicias deben realizar para pro-porcionarlos. Es preferible que alprincipio concentren sus energíasen vender la franquicia y afianzar laimagen de marca, y que sólo seplanteen hacerlo una vez que hayanmadurado y acumulado suficienteexperiencia. Para las franquicias que operan enestablecimientos físicos, habrá quepreguntarse si vale la pena ofrecerasesoramiento inmobiliario a los

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franquiciados en forma de consulto-res especializados, que identifiqueny controlen las localizaciones másrecomendables: por ejemplo,mediante el estudio de los patronesde tráfico. Este conocimientoexperto en ocasiones es sustituiblepor la experiencia y conocimientosdel mercado local de los propiosfranquiciados. A veces, el franqui-ciador es quien elige el lugar y cons-truye el edificio que luego el fran-quiciado alquila mediante un con-trato de leasing, lo cual proporcio-na al primero no sólo una fuente deingresos suplementaria, sino tam-bién una herramienta de controlsobre el franquiciado. Sin embargo,los beneficios tanto del asesora-miento como del leasing debensopesarse cuidadosamente, puespueden resultar tan costosos quepodrían no compensar hasta que elsistema haya alcanzado un ciertodesarrollo. Por último, la financiación es otrode los elementos que deben calcu-larse correctamente antes de tomarcualquier decisión. Dado que loscostes de identificar y acceder afuentes de financiación indirecta noson demasiado elevados y sus bene-ficios son significativos, a juicio delautor resulta beneficioso para elfranquiciador ofrecer dichos servi-cios. Por el contrario, la financia-ción directa, además de suponer uncoste, elimina las ventajas de auto-selección natural que proporcionael riesgo financiero. Si cualquierapuede obtener financiación, seránmuchos los individuos, cualificadosy no cualificados, que aspiren afranquiciar un negocio. Cuando laoperación entraña un riesgo econó-mico, sólo aspirarán a franquiciarlos más cualificados y motivados,con lo cual para el franquiciador laelección resultará más rápida y ati-nada.

Estrategias territoriales

Las franquicias suelen darse en sec-tores en los que el aumento de lasventas y de los beneficios se debemás a la adición de establecimien-tos al sistema que a la expansión enlugares donde ya existen otros esta-blecimientos, por lo que encontrar

un sistema óptimo de expansióngeográfica resulta esencial. El fran-quiciador debe tener en cuenta lastres opciones clave de la estrategiaterritorial: si permitir o no la fran-quicia múltiple, qué clase de terri-torio ofrecer a los franquiciados y sipermitir o no la expansión de losfranquiciados en sus territorios.Para sacar el máximo partido esaconsejable que el franquiciadoradopte la estrategia territorial ade-cuada, pues de lo contrario podríaquebrantar un sistema que, bienadministrado, resulta totalmentelucrativo. La primera decisión en materia deestrategia territorial es si se acep-tará la franquicia múltiple, queconsiste en la venta de más de unestablecimiento al franquiciado.Existen tres tipos de franquicia múl-tiple: la franquicia master ("masterfranchising", en inglés), el desarro-llo de zonas y la subfranquicia. La franquicia master es un acuerdopor el cual el franquiciador vende alfranquiciado-master el derecho arecibir una parte de la cuota deentrada y de los royalties a cambiode seleccionar, contratar, adiestrary dar asistencia a otros franquicia-dos. La franquicia master se perfilaasí como un método de fomentar elcrecimiento del sistema, reducien-do las fricciones entre franquiciadory franquiciado producidas por laadición de establecimientos al sis-tema, facilitando la compra deestablecimientos por parte del fran-quiciador y encontrando socios queconocen bien el mercado local. Sinembargo, en la práctica la franqui-cia master no resulta tan ventajosacomo a primera vista pudiera pare-cer, ya que se presta a eludir loscontroles de calidad, complica laselección de socios y crea planes dedesarrollo poco realistas cuyosincentivos son reducidos. El desarrollo de zonas, por su parte,es una política que se basa en con-ceder a un franquiciado el derechoa desarrollar un territorio en el queno habrá más de un establecimien-to. Al limitar el número de franqui-ciados que el franquiciador necesitaidentificar y ayudar a lograr econo-mías de escala y transferencia deconocimientos, se trata de unaforma eficiente de controlar el

"free riding". En contrapartida,estos beneficios conllevan un forta-lecimiento del franquiciado y elriesgo de que este deje de esforzar-se al máximo. Por último, la subfranquicia es unaestrategia en la que el franquicia-dor vende al franquiciado los dere-chos de revender establecimientosa otros franquiciados. A pesar deque es la mejor forma de potenciarel crecimiento sistemático, tampo-co está exenta de problemas, comoel conflicto con los subfranquiciado-res en torno a la agenda de des-arrollo del sistema, reducción de lainfluencia sobre los socios negocia-dores y número disminuido de com-pradores cualificados. La segunda decisión gira en torno ala conveniencia de ofrecer a losactuales franquiciados el derechode expansión dentro de sus territo-rios. En general, se trata de unaestrategia sabia, pues proporciona alos franquiciados un incentivo paraseguir las normas establecidas,reduce los costes de apertura denuevos establecimientos y minimizalos problemas de invasión territo-rial. La tercera y última decisión es la desi otorgar o no territorios exclusivoscon el fin de evitar una saturacióndel mercado que conllevaría unareducción de ventas por estableci-miento franquiciado. Esta estrate-gia es especialmente recomendablepara los sistemas nuevos, ya quecontribuye a reducir los problemasde "free riding", alivia a los franqui-ciados de las preocupaciones queproduce la invasión territorial yminimiza la competencia entreestablecimientos. Sin embargo, nose deben otorgar territorios dema-siado extensos, pues cabe la posibi-lidad de que se reduzcan los ingre-sos debido a la menor densidad deestablecimientos y, por otra parte,la competencia podría aprovecharla coyuntura para lanzar su propiaofensiva sobre el mercado. Para concluir, al igual que muchasde las políticas para franquiciar conéxito, las estrategias territoriales secomplementan con políticas gene-rales del sistema de franquicias, porlo que hay que estudiar atentamen-te posibles combinaciones quepotencien el resultado.

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Fijación del precio de lafranquicia

Otro de los elementos que el fran-quiciador debe contemplar paralograr franquiciar con éxito es fijarel precio justo. Si franquiciar resul-ta demasiado caro, no encontrare-mos franquiciados que puedan cos-tearlo. Si, por el contrario, resultademasiado barato, podría no resul-tar rentable y repercutir negativa-mente en el desarrollo y crecimien-to del sistema de franquicias. Losfranquiciadores derivan sus ingresosde dos fuentes: los royalties, quepueden ser una cantidad fija men-sual o un porcentaje sobre las ven-tas o sobre las compras, y el canonde entrada. El canon de entrada es un pagoúnico que el franquiciado hace alfranquiciador en el momento enque se comienza a ejecutar elacuerdo de franquicia, y tiene el finde compensar al franquiciador porla inversión realizada para poderponer en marcha el negocio delfranquiciado. El promedio de estacuota suele equivaler a un 8% de lacantidad total pagada por el fran-quiciado al franquiciador durante elperiodo de tiempo que dura elacuerdo. Sin embargo, este porcen-taje podría ser superior si los már-genes de su sector son mayores, sisu negocio posee una potente ima-gen de marca, si el territorio geo-gráfico en cuestión es grande, si seofrecen varios servicios comple-mentarios o si el contrato es delarga duración. Con el tiempo, losfranquiciadores suelen aumentar lascuotas de entrada, aunque no porencima del porcentaje de inflaciónanual. Los royalties son un pago continuoque el franquiciado hace al franqui-ciador, y constituyen su mayor fuen-te de ingresos. Están ideados paracompensar al franquiciador por elesfuerzo de continuar desarrollandoy optimizando el sistema. La mayo-ría de los franquiciadores prefierelos royalties sobre las ventas a losroyalties sobre los beneficios, por-que además de resultar más senci-llos de contabilizar, incentivanmejor a los franquiciados. El por-centaje de royalties será más alto

en los sectores en que los márgenesde beneficio son más altos, las ven-tas son mayores, la contribución alsistema resulta esencial para obte-ner buenos resultados, la franquiciaya lleva mucho tiempo en funciona-miento y no existe otra fuente deingresos, como el leasing de espa-cios o la venta de productos a losfranquiciados. Tanto los royalties como las cuotasde entrada son más bajos en los sis-temas nuevos que en los que ya lle-van años funcionando, porque elprecio de un sistema de franquiciarefleja el valor acumulado. Por ello,existe una tendencia a que las cuo-tas de entrada y los royalties de losnuevos franquiciadores estén pordebajo del promedio del sector, conel fin de hacerlos más atractivos yreducir el riesgo y el temor de losfranquiciados de elegir la franquiciaequivocada.

Estrategias de expansión defranquicias con éxito

Puesto que las franquicias se dan enaquellas empresas en las que laampliación del negocio conlleva laapertura de nuevos establecimien-tos, la cuantía de los beneficios queel franquiciador obtenga dependeen gran medida de hallar un buenmodelo de expansión. Lo primordialen toda estrategia de expansión esaveriguar cuál es el momento máspropicio para comenzar a franqui-ciar. Por lo general, suele llegar trasvarios años de experiencia y mane-jo del negocio, aunque el momentoadecuado también depende del sec-tor, que no debe pasarse por alto.En segundo lugar, hay que determi-nar cuál es el número adecuado deestablecimientos en propiedad.Aunque la mayor parte de los fran-quiciadores franquicia cuatro quin-tas partes de sus establecimientos,la proporción varía según los ciclosde vida del sistema. Al comenzar afranquiciar, lo más recomendable estener varios establecimientos enpropiedad con el fin de dar credibi-lidad al sistema. Al comenzar a cre-cer, lo más común es mantenerconstante el número de locales enpropiedad y dedicarse casi en exclu-

siva a franquiciar establecimientos.Este acercamiento es el más ade-cuado para sacar el máximo partidodel sistema de franquicia, perotampoco hay que menospreciar laimportancia de mantener estableci-mientos en propiedad que nos sir-van como laboratorio de I+D, nosólo para el desarrollo de nuevosproductos y servicios, sino tambiénpara el ensayo de técnicas de admi-nistración y el adiestramiento denuevos empleados y futuros fran-quiciados. A medida que el sistema madura, sehace más evidente la convenienciade adquirir algunos de los localesfranquiciados porque la administra-ción en propiedad es más rentableque la franquicia. La capacidad deadoptar este acercamiento sólo sehace posible una vez reducidos losobstáculos al crecimiento empresa-rial. Además, el crecimiento podríadar lugar a la saturación del merca-do y generar conflictos con los fran-quiciados, lo cual puede evitarseadquiriendo establecimientos. Por norma general, lo mejor esfranquiciar los establecimientosmás lejanos de la sede empresarialy los que se encuentran en zonascon poca densidad poblacional, por-que son estos los que más caroresulta supervisar. También es acon-sejable ser propietario de los esta-blecimientos a los que no lleganclientes habituales y en los que elrendimiento no se corresponde conel de otros establecimientos en elsistema. Por ejemplo, el fabricantede helados Baskin-Robbins prefieretener en propiedad los locales delas ciudades vacacionales de lacosta, porque en ellos los franqui-ciados podrían valerse de la reputa-ción de la empresa para atraerclientes, y puesto que estos no vana volver por la zona, servirles por-ciones más pequeñas por el mismoprecio, embolsándose así la diferen-cia. En zonas no turísticas son lospropios clientes los que seguiríanpatrocinando un establecimientocuya calidad se corresponde con lasexpectativas que promete la marca.Por tanto, los clientes regulares seconvierten así en comisarios de lacalidad. Puesto que este mecanis-mo de control no es posible enzonas turísticas, la forma más sen-

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From Ice Cream to the Internet

cilla de evitar el "free riding" esmantener la propiedad en esoslugares.Al comenzar a franquiciar, resultaconveniente que los franquiciadosse concentren en una zona determi-nada, de forma que se pueda man-tener una supervisión y un controlde calidad más estrechos. Además,la concentración geográfica tam-bién proporciona economías deescala en publicidad local, lo cualreduce el coste de construcción dela marca. Si una franquicia obtiene buenosresultados, a la larga le tocaráhacer frente a la competenciainternacional, ya sea producto de suexpansión en el exterior o de fran-quicias extranjeras que aterricen enel mercado interior. La expansión alexterior debería comenzar cuando,tras haber franquiciado en el propiopaís durante varios años, el negociohaya alcanzado un nivel razonablede madurez y el mercado interno yaesté prácticamente saturado. En la expansión exterior, es preferi-ble utilizar la franquicia master enlugar de la franquicia directa.Shane se muestra además partidariode cobrar una cuota de entradamayor y reducir los royalties. Porotra parte, dados los elevados cos-tes de desplazamiento, llevar acabo el adiestramiento de los fran-quiciados en la sede resulta másconveniente que hacerlo en el paísdel que se trate. Además, dadas lasdiferencias culturales, hay queestar dispuesto a confiar en el fran-quiciado mucho más que en nuestropropio país. Sin embargo, si se hanrealizado grandes inversiones en eldesarrollo de la marca, convendrátener en propiedad más estableci-mientos de los que se franquiciencon el fin de minimizar los proble-mas de "free riding".

Selección y contratación depersonal

Dos factores desempeñan un papelprotagonista en la selección y con-tratación de personal: comprenderpor qué la gente compra franqui-cias, con el fin de ofrecerles algoque deseen comprar, y desarrollar

personal de ventas profesional quesepa localizar franquiciados poten-ciales y venderles el concepto de lafranquicia. Por lo general, quienesadquieren una franquicia lo hacencon la finalidad de acceder a un sis-tema que funcione eficientementey les ayude a ganar dinero. Portanto, para lograr su objetivo, elfranquiciador debe ofrecer un for-mato de negocio valioso, un manualde operaciones, adiestramiento,soporte y una imagen de marca.Asimismo, debe generar una opor-tunidad de negocio que produzcaunos beneficios superiores a los queel franquiciado obtendría si deci-diera hacerlo por sí mismo o a tra-vés de otras fuentes. Pero no bastacon poder brindar esa oportunidadde negocio: además hay que demos-trar que es real ofreciendo pruebasde que funciona, tales como balan-ces de resultados, estadísticas, etc. Para vender la franquicia, se nece-sita personal de ventas con expe-riencia en la venta de negocios yacostumbrado a llevar grandescuentas. Al igual que en cualquiertipo de venta, este personal debesaber identificar a sus clientespotenciales, vencer sus objecionesy cerrar la venta. A diferencia deotras transacciones, las ventas defranquicias pueden ser de granenvergadura. Por todo ello, el per-sonal de ventas necesitará docu-mentar debidamente sus argumen-tos de venta y lograr unos incenti-vos acordes con el puesto. Con frecuencia los franquiciadoresfracasan al seleccionar a sus fran-quiciados. Ello se debe a que selec-cionar franquiciados es más compli-cado que seleccionar empleados,porque a estos últimos se les puederescindir un contrato mucho másfácilmente. Como se vio más arriba,la rescisión de un contrato de fran-quicia resulta tan complicada quees preferible evitar por todos losmedios llegar a ese punto. Con elfin de elegir a buenos franquicia-dos, el autor recomienda que alrealizar la selección se cuente conexperiencia en el sector o enempresas de nueva creación, seposea una red de contactos y sepasen los debidos exámenes psico-lógicos. Dirigir a los franquiciados es esen-

cial para franquiciar con éxito. Noresulta sencillo hacerlo, pero exis-ten cuatro reglas básicas que ayu-darán sobremanera: minimizar elnúmero de fuentes de conflicto conlos franquiciados; asegurarse deque el sistema de franquicias pro-porciona buenos beneficios econó-micos a los franquiciados; comuni-car con claridad las obligaciones delos franquiciados y supervisar estre-chamente su conducta.

Conclusiones

En este libro, Scott A. Shane ha reu-nido y analizado las once reglas deoro para desarrollar un sistema defranquicia eficiente y competitivo:1. Seleccionar el sector adecuado2. Comprender las ventajas de fran-quiciar3. Prestar atención a sus desventa-jas4. Asegurarse de que un conceptode negocio determinado es franqui-ciable5. Adoptar las políticas adecuadaspara administrar un sistema defranquicias6. Encontrar la mejor manera dedar asistencia al franquiciado7. Desarrollar una estrategia deexpansión geográfica adecuada 8. Poner un precio adecuado a lafranquicia9. Desarrollar la estrategia adecua-da de expansión del sistema 10. Conocer el entorno institucionaly legal11. Contratar y seleccionar personaly administrar las franquicias efi-cientemente.

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