Francisco Gomes de Matos

COMO DESBUROCRATIZAR

INDICACIONES PRACTICAS BASADAS EN LA TEORIA Y LA EXPERIENCIA

INDICE

Pág.

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Tema l. Una estrateg ia cultural......... . .... . ........... . .. 9

Tema 11 . La fuerza de la burocrac ia . . . . .... .. .. ... . . . .... .. . . 11 Tema 11 1. Supuestos de la teoría burocrática . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Tema IV. Distorsiones culturales . . ...... . .. . ........ .... ... 15

Tema V. Desburocratizar Una decisión política . . . . . . . . . . . . . 17

Tema VI. Para desburocratizar Síntes is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Tema VIl . Esfuerzo integrado de desburocratización 25

Lectu ras com plementari as

l. El desarrollo organizac ional como método administrativo . . . . .. . . . ... . ... . ... . .. .. .. . 27

11 Sis tema UPM, auxil iar de desburocrat ización . . . . . . . . . . . . . 37 111. Leyes de la burocratizac ión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Bibliograf ía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Matos , Francisco Gomes de.-Cómo desburocratizar: indicaciones práct icas basadas en la teoría y la experiencia . Montevideo, Cinterfor, 1983 41 p.

Programa de Perfeccionamiento y Actualización a Distancia para Directivos de la Formación Profesional (PRODIR)

Burocracia.- Organización de la empresa.- Programa de formación profesional.

PRESENTACION

El programa de Perfeccionamiento y Actualización a Distancia para Directivos de la Formación Profesional (PRODIR) fue apro­bado por la Comisión Técnica de Cinterfor con la finalidad de entregar, al personal superior de las instituciones de formación profesional de la región. materiales de estudio y ampliación que signifiquen una oportunidad de mantener al día sus conocimien­tos en materia de gerencia y gestión .

El PRODIR se compone de ensayos breves, escritos por auto­res de reconocida solvencia técnica, que se irán publicando en forma de fascículos pero sin preocupación modular. Aun­que un mismo tema pueda concitar enfoques múltiples. el con­junto de fascículos comprenderá , a la larga, una revisión com­pleta de los temas que integran el interés de los gerentes y administradores de la formación profesional. Este es, por lo menos, el propósito.

Para alcanzarlo , Cinterfor ha entablado un diálogo con los destinatarios del programa.. auscultando sus inquietudes , inte­reses y preocupaciones. E.i intercambio enriquecerá. sin duda, la colección .

Abre la marcha este- trabajo del profesor brasileño Francisco Gomes de Matos, destinado a denunciar y corregir, con vivacidad , uno de los peligros que acechan a todas las organizaciones, el papeleo, la rutina , la ineficiencia , las complicaciones innecesarias que habitualmente se consideran los peores rasgos de la burocratización .

El profesor Gomes de Matos dirige, en Brasil, una colección similar al PRODIR , que ha preparado para el SENAC. Cinterfor se ha beneficiado, y seguirá utilizando, esta experiencia , lo que corresponde consignar y agradecer.

7

Tema 1

UNA ESTRATEGIA CULTURAL

La desburocratización de una empresa es más una labor polí­tica que técnica; implica una estrategia cultural que contiene la filosofía, los valores, los sistemas de organización y los mé­todos de gestión . Todo esfuerzo de desburocratización representa. en esencia, una tarea pedagógica que comprende tres dimen­siones: humana, técnica y organizacional.

DIMENSION HUMANA

Problema: El hombre "burócrata", condicionado para actuar mecánicamente, que no razona porque está acostumbrado a reaccionar en el marco de la rutina y la regimentación.

Solución: la educación . encarada como programa flexible y eficaz de afirmación de los valores democráticos y como esfuer­zo sistemático de desarrollo gerencial.

DIMENSION TECNICA

Problema: un estilo gerencial y una técnica administrativa basa­dos en la centralización y el autoritarismo. con énfasis en las funcio nes de organización y control .

Solución: el estilo de la gerencia participativa, el desarrollo de las capacidades de liderazgo, la delegación de autoridad y la simplifi­cación del trabajo (que es ya un comienzo de desburocratización).

DIMENSION ORGANIZACIONAL

Problema: el modelo de organización burocrática en sistema cerrado. que fomenta un tipo de cultura limitativa. inhibidora y empobrecedora

Solución: el cuestionario de los supuestos básicos de la estructura burocrática en favor de modelos de organización flexibles. ma­triciales, que se adapten a los cambios y estimulen la creatividad gerencial

9

Tema 11

LA FUERZA DE LA BUROCRACIA

La burocracia está asociada al sistema de poder: los jefes las usan para mantener su dominio y los subordinados para defen­derse .

Es así que la fue rza de la burocracia se traduce, fundamental­mente. en cuatro realidades:

Protección de los inseguros: para los que no se quieren com­prometer. y postergan o trasladan la decisión.

Recursos de los indolentes: para los que no quieren incomo­darse y fomentan la inercia organizacional, la institucionali­zación de la rutina.

Instrumento de los corruptos: para los que se aprovechan de la complejidad, creando dificultades para vender facilida­des.

Táctica de manipulación: para los que desean concentrar el poder en sus manos , mediante la centralización administrativa.

" Podemos dominar la fuerza de gravedad, pero somos

impotentes ante la burocracia" .

Werner von Braun

11

Tema 111

SUPUESTOS DE LA TEORIA BUROCRATICA

Divulgado por Max Weber en el decenio de los 20, el modelo burocrático fue concebido como reacción a las oligarquías feu­dales y a los sistemas patriarcales entonces vigentes , respon­sables por la ineficacia de las organizaciones.

La empresa feudal adolecía de defectos graves: privilegios arbi­trarios, poca o ninguna capacidad profesional , desorganización administrativa, indisciplina. En respuesta, la teoría burocrática formuló sus principios básicos:

1. Para resolver el problema de los privilegios, la impersonalidad, en virtud de la cual el interés colectivo predomina sobre el interés particular y existe un divorcio total entre la tarea profesional del funcionario y su vida privada. Paradojal­mente, el principio de impersonalidad se aplica también en relación con la clientela, razón de se r de las instituciones.

2. Para solucionar el problema de la escasa preparación téc­nica, la especialización con énfasis en la función , en lugar del funcionario , de modo que no haya discontinuidad en el trabajo aunque cambien las personas que lo desempeñan .

3. Para atacar el problema de la desorganización administra­tiva , un sistema de normas, que regula todas las relaciones entre los funcion ari os y la ejecución de las operac iones

4. Para reso lver el problema de la indisciplina , una jerarquía autoritaria, que define clara y rígidamente las relaciones entre jefes y subordinados.

13

Tema IV

DISTORSIONES CULTURALES

Sobre tales supuestos, que respondían a determinado contexto social, se diseñó un tipo de organización que, con ciertas adaptaciones, continúa vigente en las instituciones contem­poráneas, inclusive en las empresas.

Podría objetarse que no es realmente así, dado que las modernas técnicas de administración y comercialización y el surgimiento de los programas de desarrollo humano son una realidad del mundo actual.

Cabe señalar, sin embargo , que los preceptos de impersonalidad y especialización han marcado tan profundamente la cultura organizacional que las nuevas técnicas de administración. co­mercialización y desarrollo humano han sido objeto de trata­miento burocrático. Lo que debe ser política de la empresa y función esencial del gerente pasa a ·ser responsabilidad de un simple departamento. Toda la flexibilidad necesaria para la efi­cacia de esas funciones queda anulada por la rigidez de su encuadre en una estructura formalista .

El director o el gerente general son responsables por la producti­vidad de la empresa , pero el problema de la formación profesional está en manos de un departamento; la evaluación del desempe­ño de los funcionarios , su selección y promoción , son atri­buciones del departamento de personal ; la buena atención de los clientes , las ventas y la publicidad son funciones de los departamentos de comercialización y relaciones públicas, y asi sucesivamente.

Las extrema subdivisión de las tareas , dentro de un programa de especialización impulsado a fondo , lleva a la concepción del hombre dividido. Esta es una de las mayores tragedias del hombre contemporáneo en un ámbito laboral atomizado por la especialización. Ese hombre ve cómo se reduce su esfera de acción y de responsabilidad en desmedro de su capacidad para abarcar la dimensión total del trabajo .

Henry Ford llega al extremo de afirmar, en su libro Mi vida y mi obra, que un gerente no necesita saber lo que hace otro gerente. y que solamente la Administración General tiene que conocer la totalidad de las operaciones.

15

16

A su vez , el sistema de normas crea la "verdad del manual " , es decir , pone al reglamento por encima de la lógica y la razón . El folclore empresarial es rico en anécdotas ilustrativas , como la de los dos leones del circo. El león nuevo se esforzaba por hacer bien su trabajo y convertirse en atracción, pero a la hora de la comida, sólo le daban bananas, mientras que a su compañero, viejo y cansado, siempre le tocaba carne fresca . Después de mucho indagar , recibió la explicación: el administrador era un burócrata y como no había más que una plaza de león. que ya estaba cubierta , había puesto al león nuevo en un cargo de macaco.

Por otra parte . la rígida jerarquización, que regula todas las relacion es del personal en nombre de la disciplina, da lugar a una organización piramidal que genera serios problemas de co­municaci ón humana.

Es evidente que la jerarquización y la especialización , agravadas por la impersonalidad y la reglamentación originan graves tras­torn os en e l proceso de integración organizacional y humana de la empresa. De ahí las diversas formas de competencia preda­toria en lugar de la cooperación requerida para obtener buenos resu ltados.

En suma: la burocracia fue concebida como una máquina cuya eficacia consistiese en un buen fun­cionamiento automático en sistema cerrado.

Tema V

DESBUROCRATIZAR: UNA DECISION POLITICA

La decisió n de desburocratizar es eminentemente política ; significa asumir compromisos humanos y técnicos para educar, motivar y preparar personas, así como proveer los recursos necesarios. Exige una estrategia sistemática y no, como suele ocurrir, tácticas parciales.

Empezar con simples reformas estructurales, cambios técnicos , reformulac ión de rutinas y procedimientos, es actuar sobre una parte del problema , no sobre el problema como un todo.

La desburocratización enfoca la empresa como un todo sis­témico , por lo que es de vital importancia hacer un diagnóstico integral que oriente el conjunto de las intervenciones.

CUESTIONAR LA BUROCRACIA ,NO SOLO LA BUROCRATIZACION

Un mal diagnóstico lleva a localizar la terapéutica en aspectos exteriores , es decir, en los efectos antes que en las causas. De ese modo se ataca la burocratización pero se deja intacta la burocracia.

Pero su rígida concepción original como respuesta a problemas de una época ya superada, en que la · estabilidad era el valor esencial, es la burocracia en sí lo que se debe cuestionar .

Por consiguiente , lo que en verdad se necesita no es una actitud pragmática y limitada, sino una nueva teoría de organización empresarial que sustituya a la vieja teoría burocrática. (A pro­pósito , es útil recordar la afirmación de Einstein de que no co­nocía nada más práctico que una buena teoría).

Decir que la burocracia es "un mal necesario" resulta no solo incongruente e inaceptable sino una impro­piedad psicológica. No hay males necesarios; hay, sí, condicionamientos negativos, generadores de actitudes pesimistas que perpetúan el error.

17

18

PROMOVER LA INTEGRACION A NIVEL DE LA DIRECCION

Para consolidar una teoría válida , que favorezca la eficac ia de las organizaciones, será preciso integrar las dirigencias . Nume­rosas investigaciones, en todo el mundo , denuncian la comu­nicación deficiente como una de las mayores causas de inefi­ciencia de las empresas, cuya causa principal es la falta de integración entre los dirigentes.

Incompatibilidades conceptuales, técnicas y afectivas originan indefiniciones filosóficas y políticas de los que, a su vez, resul­tan acciones contradictorias e ineficaces.

Una relación armónica entre las personas y sus modos de pensar es condición básica para formular y orientar la acción fructífera de la empresa. Se puede tener buenos líderes y carecer de buen líderazgo.

CONSIDERAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE EFICACIA

El énfasis en los cambios estructurales y ambientales corresponde a la significación que se atribuye a los valores, actitudes y com­portamientos habituales de los dirigentes, responsables directos de la cultura organizacional , que es el principal factor condi­cionante de la eficacia .

De poco sirve capacitar en tecnologías y adoctrinar sobre normas y preceptos si el ambiente funciona como factor restrictivo e inhibidor.

VALORIZAR LA FUNCIONEN VEZ DE LA FORMA

La capacidad para percibir, planificar y dirigir el cambio es exigencia primordial para la eficacia del administrador, en virtud de la rapidez de las transformaciones que ocurren en todas las esferas de la actividad y el conocimiento humanos.

Una organización excesivamente formal funciona como un "chaleco de fuerza" que impide las inevitables adaptaciones al cambio .

PROMOVER ESTRUCTURAS FLEXIBLES, MATRICIALES

Partiendo del pr incipio de que la función determina el modelo más convenientE:, será preciso crear estructuras experimentales, temporarias , matriciales que paulatinamente reemplacen las antiguas un idades de comando y control. Lo importante es el resultado , no la forma .

También habrá que descentralizar tomando en cuenta el lugar donde se halla la información y prescind iendo de la perspec­tiva limitada de los cargos. La autoridad del conocimiento debe conducir a la decisión. De este modo, lo que antes era obediencia ciega a la autoridad hoy tiende a la autodirección y el auto­control.

Objetivos y metas se fijan en una integración individuo- organi­zación , contrariamente a la práctica tradicional de centralización administrativa.

L.a comunicación , que antes corría en el sentido único de la línea jerárquica, se orienta ahora en todos los sentidos: vertical , horizontal , sistémico. Todos precisan estar informados para poder participar y contribuir espontáneamente con sus capaci­dades y conocimientos .

Por lo tanto , las clásicas recomendaciones para estructurar una empresa - diseñar un organigrama, determinar y describir fun­

' ciones y cargos - ya no son satisfactorias.

La innovación, que se veía como una amenaza a la estabilidad y se reprimía como contraria a los objetivos fijados, pasa a ser, hoy, una verdadera garantía de supervivencia .

La organ1zac1on tiene que ser innovadora, lo que exige que la gerencia sea creativa .

ESTIMULAR LA VISION DE "PRODUCTO"

Es vital la plena conciencia por parte de cada uno, especial­mente de los gerentes y ejecutivos, de "cuál es su papel en la organización" y " para qué existe el órgano que dirige". Para alcanzarla , se requiere tener visión de "producto" .

19

20

"Yo existo en esta organización para dirigir la obtención de tal producto ... " . " El órgano X existe para obtener los productos

siguientes ... " . Las personas y órganos que no sean capaces de definir claramente cuáles son sus "productos" , son prescindi­bles , por improductivos.

Una clara definición de los productos de cada sección y de cada profesional , de cómo ellos se integran en una organización sistémica (insumo X producto X cliente) es la marca distintiva de una administración eficaz orientada hacia los resultados .

La falta de una visión de producto es lo que lleva a hombres y organizaciones a la burocratización y la ineficacia.

AMPLIAR LA DELEGACION DE AUTORIDAD

Una organización eficaz es la consecuencia natural de gerentes capaces, con poder de decisión. He ahí el gran desafío que afronta la gerencia , dado que la empresa, en esencia , es un sistema de información/ decisión .

La delegación de autoridad es. bás icamente. un recurso geren­cial para ahorrar ti empo, ya que, por lo común el geren te está abrumado por urgencias menudas que le ob li gan a postergar sus tareas relevantes .

La no-delegación fomenta la concentración de autoridad deci­soria y compromete el tiempo de los gerentes en actividades operacionales , privándoles de ejercer sus funciones nobles , o sea: planificar y controlar el trabajo , y dirigir y motivar los trabajadores.

ESTABLECER COMO PRINCIPIO LA EDUCACION CONTINUA Y LA META DE INNOVAR PARA CRECER

Se cambia para garantizar la estabilidad (e incluso para permanecer en el mismo lug ar). Se cambia para afirmar un lid erazgo. Se cambia para competir . mejorar la calidad , obtener resultados. Se cambia para sobrevivir y crecer.

El conocimiento -su adquisición y d ifus ión- se convierte en la meta final de una filosof ía empresarial centrada en las trans­formaciones del med io. las conquistas científicas y técnicas , la satisfacción de necesidades que se amplían y diversifican.

La educación gerencial es el único medio de asegurar la salud de las organizaciones y su crecimiento autosostenido .

Desburocratizar es. evidentemente , una tarea cultural. O adop­tamos un enfoque cultural y revisamos los principios, valores y creencias de la teoría burocrática, o admitimos que la buro­cracia es inmortal .

Se hace desburocratización con hombres desburocratizados, con gerentes calificados e integrados, libres, con poder de decisión

Es el gerente quien hace la organización y no a la inversa. El gerente desburocratizado existe en una organización flexible y descentralizada , donde la delegación de autoridad es parte de una administración racional.

El gran factor de desburocratización es la descentrali­zación del poder; la delegación de autoridad es su mejor instrumento.

Una gerencia participativa, motivadora del auto­desarrollo personal , integradora de equipos y personas ca-responsables , es el gran agente de la empresa desburocratizada , eficaz, en renovación continua.

21

Tema VI

PARA DESBUROCRATIZAR: SINTESIS

Para desburocratizarhace falta un diagnóstico profundo. Considé­rese que vivimos en una cultura que internalizó los valores típicos de la teoría burocrática, cuya influencia distorsionante se extiende a todas las estructuras sociales.

Para desburocratizar es imprescindible considerar que estamos viviendo en un tiempo de cambio acelerado y que ha pasado la época de la estabilidad social , cuya perduración constituía el supremo ideal de la burocracia.

Para desburocratizar es vital, igualmente, considerar que el sis­tema cerrado de organización que supone el modelo maxwebe­riano niega, por su propia lógica, la innovación y el cambio , y no favorece las iniciativas renovadoras.

Para desburocratizar es importante recordar que el modelo bu­rocrático , en virtud de sus supuestos de rígida especialización, rígida estructura de mando jerárquico, rígido sistema de normas escritas y rígida impersonalidad , tiene por meta hacer de la orga­nización una máquina que funcione según su lógica de previsio­nes y certidumbres.

Para desburocratizar es preciso valorizar el hombre, dado que él, en tanto que subproducto de la cultura burocrática, es anulado y reducido a un número en un cuadro estadístico, condicionado por reglamentos y computadoras.

Para desburocratizar se tiene que reformular el concepto de gerencia, que en la teoría burocrática es mera guardiana y cela­dora del cumplimiento de las normas reglamentarias, y cuya obligación funcional enfatiza la organización y el control en lugar de la dirección y la planificación, que seria lo deseable.

23

Tema VIl

ESFUERZO INTEGRADO DE DESBUROCRATIZACION

Para llevar a cabo un esfuerzo serio de desburocratización sugerimos las medidas siguientes:

1. Promover , a través de un amplio programa de educación empresarial sistemática , el examen y la revisión de los su­puestos de la teoría burocrática , reemplazando sus rígidas normas de sistema cerrado por principios que estimulen la flexibilidad , participación y creatividad inherentes a los sis­temas abiertos de organización .

2. Capacitar los gerentes por medio de programas de educación gerencial permanente y de práctica administrativa para el ejercicio de la decisión y el liderazgo, a fin de formar equi­pos coherentes , comprometidos con la eficacia , o sea con los resultados .

3. Integrar las dirigencias para la acció n concertada, en un marco de acción renovadora que tenga como objetivo for­mar hombres en crecimiento dentro de una organización en crecimiento.

4. Establecer estructuras flexibles que faciliten las necesarias adaptaciones en una época marcada por la inestabilidad.

5. Promover una mejor distribución del poder por medio de la descentralización administrativa y la delegación de autoridad.

25

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO METODO ADMINISTRATIVO

Podría decirse, a priori, que el Desarrollo Organizacional (DO) es el método administrativo, basado en las ciencias del compor­tamiento humano, que procura integrar dos sistemas distintos en la empresa:

El sistema técnico (procesos y técnicas), y El sistema humano (comportamiento psicosocial).

Las estrategias de intervención integrada en los sistemas técnico y humano constituyen la materia esencial y el nuevo aporte a los estudios de administración frente a los problemas del cambio en las organizaciones y empresas.

En las antiguas concepciones de las Escuelas de Organización (Taylor, Fayol) , dominaba la preocupación por la estructura formal , la rígida definición de competencias y atribuciones como instrumentos para alcanzar los objetivos fijados .

El "personal" era solo uno de los recursos al servicio de la or­ganización; en tanto que hoy se pone de relieve que "el personal es la organización ".

El DO, en lugar de definir rígidamente una función y adaptar a ella las personas, procura realizar el proceso inverso, adaptando tanto como sea posible la función a las personas.

Antes , se centraba la atención en lo que se había convenido en llamar la " ingeniería del talento ", identificando valores y mani­pulándolos mediante las técnicas de adiestramiento.

Hoy se prefiere la "agronomía del talento" , o sea la fertilización del suelo organizacional como estímulo para el surgimiento de valores y la automotivación .

El DO se incorpora así a la cultura organ izacional y pone en marcha procesos de cambio que la tornen abierta y part i-::ipativa, li berand o talentos y motivaciones para la contribución creadora .

27

28

De ahí que la capacitación se transforme en un intenso esfuerzo tendiente a modificar las actitudes para estimular la aceptación de métodos participativos.

EL COMPORTAMIENTO HUMANO ES MAS IMPORTANTE QUE EL ORGANIGRAMA

Richard Beckhard , una de las mayores autoridades en desarrollo organizacional , formuló la pregunta básica a este respecto : ¿Cómo podemos movilizar del mejor modo posible los recursos y la energía humanos para cumplir la misión de la empresa y, al mismo tiempo, mantener una organización viable de personas cuyas necesidades de autorrealización y progreso sean satisfe­chas en el trabajo?

La frase final del conocido artículo de Joe Lewis Powell ("La verdadera seguridad " ), ofrece una orientación para responder a esa pregunta: " la verdadera seguridad es ser un hombre en de­sarrollo dentro de una o rganización en desarrollo" .

Todas las grandes transformaciones ocurridas en los últimos decenios realzan la importancia del trabajo en equipo, la parti­cipación creadora y. la valorización humana.

Reseñaremos , a título ilustrativo, algunas de esas transformaciones , según las detalla lvan Lansberg Henríquez:

"- de la centralización a la descentralización , de lo rígido a !o flexible , de lo cuantitativo a lo cualitativo , del trabajo arduo al trabajo satisfactorio , del autoritarismo a la participación , de la sofocación de conflictos al enfrentamiento de los mismos . de la uniformidad a la creatividad , y de lo objetivo a lo subjetivo".

,..'Jdas las transformaciones que afectan la dinámica de la empresa

exigen del administrador una capacidad de percepción , análisis y pronta acción .

La integración de los sistemas técnico y humano, la compa­tibilidad de los intereses de la empresa y del individuo, mini­mizando conflictos, malentendidos e inseguridad, son los su­puestos fundamentales del DO como método de adaptación al cambio.

Según Beckhard, los administradores de empresas se han preo­cupado siempre por adaptar sus organizaciones a las trans­formaciones del medio .

Uno de los primeros métodos utilizados, que predominó hasta la Segunda Guerra Mundial , fue el que se denominó " ingeniería humana", que consistía en racionalizar la forma en que se reali­zaba el trabajo y se utilizaba el personal para aumentar la pro­ducción y mejorar la productividad de bienes y servicios.

Después de la guerra, con el mejoramiento de los niveles de vida, los trabajadores empezaron a exigir mejores condiciones de trabajo; las necesidades sociales pasaron a predominar sobre las de mera supervivencia y seguridad.

Se confirma así la teoría de Maslow de la jerarquía de las necesi­dades:

deseos fisiológicos , supervivencia y seguridad, asociación y participación, status y reconocimiento individual , autor realización

El hombre va liberando necesidades en la medida en que se sienta satisfecho. (El hambriento tiene la idea fija del pan ; satis­fecha esa necesidad amplía sus intereses) .

El segundo enfoque durante el decenio de los 50 se caracterizó por una mayor atención a las aspiraciones sociales, dentro del vasto campo de las relaciones humanas.

Toda la atención se volcó a las necesidades sociales del ser humano y los medios de satisfacerlas como forma de estimular la motivación y la productividad. Al comienzo del decenio de los 60 , un n~evo tema ocupó a los estudiosos: la preparación de personas para ejercer mayores responsabilidades.

29

30

Algunas de las consecuencias fueron :

- programas de ayuda, - jubilaciones obligatorias,

expansión rápida e intensificación de programas de desarrollo humano y sucesión administrativa planificada.

Además se comenzaron a utilizar en forma intensiva las computadoras y sus nuevos lenguajes y se amplió la esfera de acción geográfica, lo que a su vez hizo sentir la necesidad de más eficaces sistemas de información.

Desde mediados de los 60 hasta ahora, el énfasis se ha puesto en el sistema total. Según Beckhard, esto implica ver la organi­zación como un sistema complejo, técnico y humano, con características propias, con su cultura y sistema de valores propios.

EL DINAMICO MUNDO DE HOY

El ambiente actual , con su gran dinamismo, difiere, según Beckhard , de todas las épocas anteriores . El decenio de los 60 fue llamado "el decenio de las explosiones" y hubo varias:

Explosión del conocimiento. Más conocimientos nuevos en el campo de la tecnología que en toda la historia del género humano.

Explosión tecnológica. Debido al progreso del conocimiento tecnológico , se estima que la mayoría de los técnicos están obsoletos diez años después de su graduación . No sólo porque sus conocimientos son anticuados sino porque no han podido familiarizarse con las diez o quince nuevas cien­cias y tecnologías que han surgido durante ese período .

Explosión de las comunicaciones. Acortamiento de las distancias; posibilidad de conferenciar con personas de varios lugares del mundo a través del videófono . La revisión de políticas y planes en función de noticias trasmitidas por televisión es un ejemplo del impacto de las comunicaciones rápidas sobre la estabilidad de la organización.

Explosión económica. Naturaleza mutable de toda fuerza de trabajo ; la no dependencia del trabajador respecto de la

empresa gracias a la ampliación de las opciones da lugar a las reivindicaciones; elevación del nivel de profesio­nalismo del personal.

EL NUEVO AMBIENTE EMPRESARIAL

Aparte del dinamismo general , Beckhard señala varios cambios en el ambiente empresarial , que esquematizamos a continuación.

lnternacionalización de los mercados: empresas multinacionales.

Vida más corta de los productos: obsolescencia planificada e inconstancia del gusto de los consumidores .

Creciente importancia de la comercialización: antes , orientación hacia la producción (vender lo que se producía); ahora , orientación hacia el consumo (producir lo que se vende).

Relaciones gerencia-personal de línea: nuevas exigencias del mercado. de la tecnología , de la automación , del refinamiento de los sistemas de información exigirán alteraciones en el número de personas en funciones de gerencia o de linea. Según Beckhard , en un futuro cercano , las funciones de dirección absorberán mayor número de personal que las operacionales. Llega incluso a hablar del peligro de que el control de la empresa quede en manos de cierto número de técnicos , con lo que la administración vería reducido su papel al de simple coordinadora.

Participación múltiple: los cambios en las empresas, las tec­nologías y los productos demandarán estructuras y formas nuevas o diferentes . Ejemplo : armar un automóvil o una nave espacia ! . La nave espacial ex ige el esfuerzo combinado de más 10.000 personas repartidas por todo un país . Eso no podría lograrse con la misma estructura piramidal que basta para armar un automóvi l.

Cambio de necesidades: las nuevas condiciones originan nue­vas formas, tales como sist~mas temporarios y organización matricial interdependiente.

NATURALEZA MUTABLE DEL TRABAJO

El progreso de la tecnología significa que, hoy día, las máquinas no sólo fabrican " productos" que los hombre acostumbraban

31

32

fabricar , sino que toman "decisiones" que los hombres acos­tumbraban tomar.

Dice Beckhard: "El trabajo de la administración pasa a ser el de saber qué decisiones deben ser tomadas por el hombre o por la máquina" . Esto da lugar, según el, a una constelación totalmente nueva de exigencias que pesan sobre el administrador. De ahí que sea preciso adoptar un enfoque global , sistémico, de los problemas de administración de empresas.

El DO se concibe , entonces, como un esfuerzo sistemático de cambio planificado.

Las acciones unilaterales, los esfuerzos para resolver problemas aislados ya no responden a las demandas de un mundo en transición .

Concluyendo , digamos con Beckhard : hoy día se necesitan estra­tegias coordinadas a más largo plazo para crear, dentro de la empresa , ambientes propicios, maneras de trabajar, r((lacio­nes, sistemas de comunicación y de información que sean con­gruentes con las demandas pronosticables y no pronosticables de los años venideros.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y PROCESO DE DESBUROCRATIZACION

La ef icacia administrativa se identifica en la actualidad con el DO , que es el proceso desburocratizante por excelencia. Mien­tras que la burocracia , basada en una estructura formal, pro­duce normas y tecnologías rígidas , el DO, por su naturaleza dinámica y estructuración flexible , produce mnovac1on y adaptación continuas . De ahí , pues, el papel protagónico que corresponde a la gerencia innovadora.

El DO lleva al administrador a reaccionar ante el cambio como una realidad de la empresa , a enfrentarlo eficazmente . a reco­nocerlo como saludable acicate para la creatividad y el crecimiento .

El efecto del cambio sobre la empresa se siente . básicamente, en dos direcciones: en relación con las variables del ambiente (interno y externo) , .Y en relación con el comportamiento de su personal.

Es necesario considerar las cond iciones y presiones del medio ambiente, las exigencias soc iales, las transformaciones del mer-

cado, la competencia , la nueva tecnología , la legislación , las tendencias manifiestas, los estudios sobre la realidad futura de la empresa y el comportamiento esperado de toda su estructura humana.

De ahí la exigencia de que el gerente sea, ante todo, un diag­nosticador; que se ponga énfasis en la gestión situacional. Las fuerzas que actúan en la situación , las variables coyunturales que condicionan la acción del ejecutivo, indican que su eficacia funcional dependerá de la exactitud de su percepción de los acontecimientos y las tendencias en juego.

DO significa gerencia innovadora, administración que percibe el cambio como oportunidad , es decir, como una realidad pal­pable que ha de considerarse en términos de supervivencia , sustentación y crecimiento.

La capacidad para percibir, planear y dirigir los cambios es exigencia básica para la eficacia del administrador.

Son fundamentos de la estrategia del DO:

el máximo aprovechamiento de la energía humana de la empresa, la organización basada en modelos flexibles que procuren integrar los objetivos de la empresa y del individuo.

Un proceso continuo de DO- análisis , diagnóstico , intervención , seguimiento - deberá estar sólidamente asentado sobre los principios de las ciencias del comportamiento. El DO persigue los objetivos de la empresa por medio de un perfecto relacio­namiento interpersonal e intergrupal , de una visión general y una acción integradora de los sistemas técnico, estructural y humano en íntima interacción con el complejo medio ambiente.

El Do es, por lo tanto , un enfoque sistémico con resultados en :

valorización humana; desarrollo sistemático del potencial ; conquista de metas organizacionales; enriquecimiento del trabajo; estímulo desafiante al ejercicio de la decisión creativa. esfuerzo sistemático y realimentador de motivaci ón; preocupación constante por la formación de una mentalidad ·empresarial en toda la organización . sobre todo a nivel gerencial.

33

34

Definimos la mentalidad empresarial como:

el pleno conocimiento de los objetivos empresariales ;

el conocimiento de la realidad coyuntural (variables internas y externas que condicionan la actividad de la empresa) ;

la perfecta conciencia de participación y responsabilidad en los resultados generales de la empresa;

El sentir y actuar con espíritu de empresa (empatía institu­cional): el gerente tiene la obligación ética y técnica de actuar como empresario .

El DO es, en esencia , una estrategia educacional. Para que el administrador pueda hacer frente a los desafíos del cambio , tiene que estar motivado por un programa sistemático de capacitación .

La realidad del cambio conduce a la empresa a transformarse en agente educador. De hecho, la empresa fue siempre una escuela de trabajo , aun cuando no tuviera conciencia de su papel pedagógico . El cambio acelerado está forzando esa cons­cientización . La empresa . asaltada por las transformaciones rápidas que caracterizan la época actual , no puede mantener­se en un estado de retraso cultural.

La empresa se ve obligada , en consecuencia , a convertirse en centro activo de desarrollo humano. Por eso consideramos que la mejor definición del DO es la que dio Warren Bennis: " El DO es una respuesta al cambio , una estrategia educacional compleja , destinada a modificar creencias , actitudes valores y estructuras de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías y mercados y al ritmo vertiginoso de los cambios" .

El DO debe programarse de modo de asegurar una verdadera comprensión de las modificaciones introducidas . Por eso es imprescindible estimular la motivación , que a su vez depende de la participaci-ón de todos los interesados . Sólo con ese compromiso asumido colectivamente y con esa responsabilidad compartida será posible tener una razonable certeza en cuanto a la continuidad y eficacia del proceso de transformación .

La organización burocrática veía al hombre en función del

cargo ; el DO ve al hombre como parte de una concepc10n in­tegral . como un potencial que se ha de valorizar ; ve no solamente lo que hace sino lo que puede hacer ; no el hombre estático sino el hombre en p roceso de desarrollo .

La competencia era el factor primordial de estímulo utilizado po r la admini stración del pasado , lo que daba lugar a conflictos interpersonal es e intergrupales. Hoy día la gerencia se basa en el liderazg o cooperativo. el trabajo en equipo y la motiva­c ión c reado ra .

Es prec isamente ese énfasis en la flex ibilidad de las estructuras , la descentralizac ión de los mandos y la gerencia participativa lo q ue aprox ima e l DO , co mo técnica de dirección , al esfuerzo de desburoc ra ti zac ión.

35

11

SISTEMA UPM, AUXILIAR DE DESBUROCRATIZACION

Es fácil verificar el dominio que ejerce el papel, la documenta­ción escrita, en la dinámica (quizá sería mejor decir, en este caso, la mecánica) administrativa de las empresas.

UN IMPERIO DE PAPEL

La preocupación exagerada por el registro de hechos , la fija­ción de responsabilidades, la comprobación y el control ha erigido el "trámite " en una especie de viacrucis. Si el expediente no ha recorrido todas las oficinas y no ostenta decenas de sellos , rúbricas y firmas , no merece fe.

" Ponga sus ideas por escrito" , " redacte un memorando y envíelo a la gerencia", " inicie el trámite utilizando tales o cuales formularios ", " formule una ponencia para que sea incluida en la agenda de la reunión ", " presente de nuevo el escrito con arreglo a las normas reglamentarias " , "prepare el acta de la reunión ", " haga un informe de lo sucedido" , " un informe", " un informe" ... etc.

El formidable aparato papelero que caracteriza a las administra­ciones burocráticas muestra un inquietante rasgo de obsoles­cencia : se aferra a los detalles, a lo accesorio , para huir de lo esencial. De tal manera , las exigencias del trámite no hacen más que diluir responsabilidades y postergar decisiones.

No hacer hoy lo que se pueda dejar para mañana es el principio fundamental de la inercia burocrática. Frecuentemente se re­curre al eufemismo de la "prudencia": "Vamos a estudiar mejor el asunto ; veamos qué dice el asesor jurídico'' . Y se produce otro papel , que por su parte engendrará más papel.

Así se va creando el imperio del papel , la administración por el papel, de lo que resulta una empresa de papel. Tan frágil y combustible como el material que la sustenta. Normas, instruc­ciones , circulares, memorandos, notas, boletines, actas, expe-

37

38

dientes, oficios, cartas , correspondencia interna, telegramas , télex, informes , verificaciones , controles, órdenes, reglam en­tos . recomendaciones , manuales ... he ahí los instrumentos del burócrata.

El informe es el mejor símbolo de la administración anticuada. ¡Y cómo se esmeran determinadas secciones, o la empresa toda , en su confecci ón! ¡Cómo se empeñan en reunir datos y diseñar lindos cuadros estadísticos! No importa lo que se hizo efectiva­mente, sino la relación de lo hecho; no el producto, sino la envoltura.

Existen secciones enteras - estamos cansados de encontrarlas en las mejores organ izaciones , públicas y privadas -cuya única actividad consiste en fabricar informes. No tienen otro producto. Se inmoviliza a varios profesionales de nivel superior en una tarea pomposa y vana .

No se trata de restar importancia a los informes, reglamentos, normas y com unicaciones escritas de cualquier tipo. Lo que condenamos es su sobrevaloración , el medio convertido en fin , lo accidental en esencial , lo superfluo en indispensable.

Decenas de páginas de informes o de "exposiciones de motivos" , que podrían reducirse a unas pocas líneas, sirven únicamente para enturbiar el discernimiento y robar el tiempo -ya escaso por cierto- del dirigente.

SURGE EL UPM

Las observaciones que anteceden resultarán más claras a la luz de una situación concreta vivida por el autor hace algunos años . Durante varias semanas habíamos vacilado antes de exa­minar un "sustancioso informe" procedente de un órgano téc­nico que era nuest ro subordinado administrativo. Páginas y páginas de letras, números y gráficos. Al final , un día en que llovía a cántaros, imposibilitados de abandonar la oficina, deci­dimos abordar el caudaloso informe que yacía inerte sobre la mesa. El documento tenía el visto de dos vicepresidentes , dos directores, un supervisor, dos gerentes - uno regional y otro general-, dos asesores, un jefe de departamento, un jefe de división y un jefe de sección . En total, doce vistos ; sólo faltaba el décimotercero, que deb ía ser el nuestro.

Teóricamente , tanta carga de rúbricas de alta jerarquía debía

indicar la importancia del trabajo . y así era en efecto. El informe estaba magníficamente construido : introducción justificadora, de­tallado examen histórico, referencia a actividades correlativas , convincentes dat.::>s estadísticos, variados . primorosos y com­plejos gráficos y fluxogramas , conclusiones e hipótesis de trabajo que, fatalmente, conducirían a nuevos y brillantes informes.

Con todo , el contenido del informe, pese a su excesiva for­malización que ejercía un efecto inhibidor, era relevante . Pero ese contenido quedaba sepultado bajo la montaña de palabras, números y gráficos. Aunque sacramentado por doce "vistos " de tanta importancia jerárquica, era evidente que no había sido examinado por nadie.

En un intento de resumir les datos relevantes para discutirlos con la gerencia logramos registrarlos en una sola página y así des­cubrimos el sistema UPM: una página como máximo.

PRINCIPIOS DEL UPM

A partir de aquel día, y después de someter el sistema a ensayos exhaustivos establecimos el siguiente principio : un documento escrito , una vez revisado, puede reducirse a un tercio de su texto , sin perjuicio del contenido.

Ese principio , a su vez . se basa en este otro: las personas, cuando escriben procuran satisfacerse a sí mismas, antes que a los

' lectores.

Por lo general , se preocupan por la belleza de las frases antes que por el contenido. ·

Hemos aplicado los principios antedichos en varias organizacio­nes, con resultados notables.

En una gran empresa, la aplicación de esos principios puso de manifiesto situaciones alarmantes. Dos secciones con siete profesionales de nivel superior y siete de nivel medio se ocu­paban únicamente en producir informes. Al adoptarse el sistema UPM fueron tranquilamente eliminadas y los funcionarios absor­bidos por una sección ejecutiva.

A medida que aplicábamos el sistema en varias empresas fuimos chocando brutalmente con una verdad tipo "huevo de Colón " : el tiempo de todo ejecutivo está tomado en gran medida por la

39

40

elaboración y lectura de informes. Al introducir el sistema UPM estábamos tocando un punto neurálgico de la productividad administrativa.

El sistema no fue aceptado sin oposición . Como medida con­ciliatoria adoptamos el recurso extremo del anexo. Entiéndase bien : se trataba de un recurso, no de una necesidad. Normal­mente, los ·'antecedentes históricos" satisfacen el exhibicio­nismo individual más que los requisitos de claridad y fidelidad de la información .

El principio quedó establecido así:

Siempre que se juzgue absolutamente necesario complementar un informe según el modelo UPM, se admitirá un breve anexo.

Importa señalar que el anexo es un agregado, no un instrumento esencial; existe para suplir posibles fallas en la estructura del informe, su función es registrar datos pertinentes.

EL UPM LIQUIDA EL IMPERIO DEL PAPEL

Con el sistema UPM la gerencia es llevada a redimensionar sus atribuci ones y analizar sus tareas , a fin de racionalizarlas . El análisis se efectúa sobre la base de tres datos: qué se hace, cómo se hace y para qué se hace el trabajo de cada gerente .

Los errores en la organización del trabajo hacen perder tiempo ; la racionalización crea disponibilidades.

Administrar bien el tiempo es orientarse por prio ridades , dando importancia a lo que es realmente importante. El criterio es centrarse en objetivos , evaluar en función de los resultados. Sólo se ahorra tiempo controlándolo ; no hay otro medio.

Controlar el tiempo significa revisar su programación , corri­giéndola y enriqueciéndola Programar actividades es , en apa­riencia , cosa simple. pero esta simplicidad , tal vez por serlo , esconde grandes dificultades en la práctica.

El sistema UPM recomienda un programa en tres etapas:

cómo debo usar mi tiempo (reflexión),

cómo voy a usar mi tiempo (programación) y

cómo estoy usando mi tiempo (evaluación) .

Muchos dirigentes que han hecho el esfuerzo de planear y controlar el uso de su tiempo se sorprenden con las dispo­nibilidades que han adquirido. Por medio de ese control han conseguido lo impos ible: ampliar el tiempo.

El tiempo , suelto e indisciplinado, es considerado normalmente como un enemigo , que nos impide cum­plir nuestros compromisos; al ser dominado, funciona automáticamente a nuestro favor .

La planificación del tiempo no es función que pueda delegarse; una secretaria no puede evaluar el grado de importancia o de urgencia de los asuntos que debe atender el dirigente; si él quiere instruirla a ese respecto , perderá mucho tiempo.

Utilizando una hoja simple , modelo UPM, donde consten activi­dades programadas y horas previstas , actividades no programadas y tareas que debe realizar el ejecutivo, descubrirá muchas posi­bilidades de desempeñarse con eficacia en su trabajo .

Utilizando otra ficha UPM de control , el ejecutivo podrá diag­nosticar la utilización de su tiempo , relacionando las tareas rea­lizadas con el horario previsto , el horario efectivamente ocupado y las causas principales de las diferencias entre uno y otro.

Con estas dos fichas u hojas simples y alguna perseverancia el ejecutivo podrá ser más eficaz, dominando su principal factor condicionante: el tiempo.

Son extraordinarios los resultados ya obtenidos con la aplicación del sistema UPM. El secreto está en que el método representa una reeducación mental, el abandono de hábitos arraigados en que la preocupación por la forma literaria llevaba, por lo común , a escribir frases sonoras, vacías y excesivamente largas.

Sobre todo , el UPM es una actitud racional frente al trabajo , un én fasis en objetivos y resultados, antes que en procesos inter­medios.

41

42

La utilización del sistema UPM conducirá a enfoques concretos y orientadores, haciendo de los informes y programas instru­mentos eficaces de producción . El UPM es , desde el punto de vista psicológico, una fuerza educativa. Su aplicación abarca una enorme gama de actividades, que incluye a todos los ins­trumentos de información administrativa.

Lo importante es recordar que un texto , para surtir efecto pro­ductivo, debe seleccionar y sintetizar los datos pertinentes. Por ejemplo, el ac ~ a de una reunión debería registrar , por orden , los ítems siguientes : temario , conclusiones , providencias y anexo (este último ítem sólo se incluiría cuando fuera necesario para justificar determinadas conclusiones y providencias) .

En un informe de visita se destacarían los ítems siguientes: observacio.nes recogidas, interpretación y conclusiones . En un informe de producción : meta prevista, cantidad obtenida, tiempo planeado y tiempo empleado, mano de obra utilizada y costo.

Un plan de capacitación : objetivos, metodología, recursos ma­teriales , instructores, período, horarios y costo estimado (per­sonal , materiales, servicios , financiación) .

El método UPM se emplea no sólo en la redacción de documentos de todo tipo sino también en las comunicaciones generales, cartas , circulares , memorandos, avisos, etcétera.

Por su sencillez el método UPM tiene alto valor como instrumento de desburocratización , renovación y eficacia.

El mariscal Montgomery sugirió un epitafio para muchos altos funcionarios de gobierno: "Aquí yace un hombre que murió agotado por preocupaciones menudas. Jamás dispuso de tiempo para pensar, porque siempre estaba leyendo documentos. Vio cada uno de los árboles , pero no el bosque" .

He ahí la fuerza del método UPM.

111

LEYES DE LA BUROCRATIZACION

Primera: Ley de la creatividad

Para matar una idea y liquidar de una vez a los pensadores crea­tivos , transforme siempre al "sugeridor" en ejecutor de la idea.

Segunda: Ley de la saturación o del "neumático inflado"

Solicite siempre a quien sugiere una idea tantas informaciones , opiniones e investigaciones que lo haga "explotar" y opte por atenerse a ejecutar las órdenes recibidas .

Tercera: Ley de los pequeños grandes problemas

Convierta en graves y complejos los problemas pequeños, para evitar responsabilidades .

Cuarta: Ley de protección a la inversa

Recuerde que el exceso de protección genera efectos contrarios .

Quinta ~ Ley de acumulación de papeles

Acumule papeles para dar la impresión de que trabaja mucho . justificar atrasos y fundamentar solicitudes de que se aumente , su personal.

Sexta: Ley de la queja permanente

Reclame sin pausa , para no tener que realizar ; al fin y al cabo , usted no dispone de medios , no hay personal suficiente , no hay tiempo , no hay ...

Séptima: Ley de la valorización por la complejidad

Complique para valorizar, pues ya se sabe que nadie da im­portancia a las cosas sencillas .

Octava: Ley del activismo

¡Corra, corra , corra! Así todos creerán que está muy atareado.

Novena: Ley de la inercia burocrática

43

44

Deje que otros se muevan ; así usted no corre peligro de tropezar y caer.

Décima: Ley de las dificultades deshonestas

Cree dificultades para vender facilidades .

Undécima: Ley de la actitud agresiva , o "estoy trabajando , no se acerque" .

Ponga cara seria , preocupado, gesticule, irrítese, hable ás­peramente y exhiba una permanente inquietud , para que todos le tengan por un jefe dinámico.

Duodécima: Ley de la solución por la crisis

Promueva las crisis, para no tener que enfrentar la realidad .

Décimotercera: Ley de la irresolución por la supersimplificación

Subestime la importancia de la cuestión para mitigar su ansiedad ; deje que el problema se resuelva por sí solo .

Décimocuarta: Ley del envoltorio vistoso

No olvide que la presentación de un proyecto o informe tendrá tanto mayor efecto cuanto más voluminoso sea el contenido, más rica la apariencia, más abundantes los datos, fórmulas, gráficos y anexos , con la ventaja adicional de que no será leído.

BIBLIOGRAFIA

1. Beckhard R. - Desenvolvimento organizacional: estratégias e modelos. Sao Paulo ., Editora Edgar Blücher.

2. Bennis, W.- Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. Sao Paulo , Editora Edgar Blücher.

3. Bentley, T .- lnformacao, comunicacao e explosao burocrá­tica. Sao Paulo , Pioneira.

4. Drucker, P.- Administracao em tempos turbulentos. Sao Paulo, Pioneira.

5. - . Urna era de descontinuidade. Rio de Janeiro, Zahar Editores.

6. Garcia, F. Coutinho y otros.- Modernizacao administrativa. Senior.

7. Matos, F. Gomes de.- Negociacao e sua di na mica na empresa. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos Editora.

8. -. Reciclagem situacional. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos Editora.

9. - .Renovacao da empresa, desburocratizacao. Sao Paulo , Editora Atlas .

10. Motta, F. Prestes y Pereira, L. Bresser.- lntroducao a orga­nizacao burocrática. Sao Paulo , Editora Brasiliense.

11. Parkinson , Northcote C.- A lei de Parkinson. Sao Paulo , Pioneira.

12. Simon , H.- Comportamento administrativo. Rio de Janeiro, Editora da Fundacao Getúlio Vargas.

13. Weber, M.- Sociología da burocracia. Rio de Janeiro, Za har Editores.

45