Puede CDW aprovechar las relaciones para diferenciar a su fuerza de ventas? Podra parecer que la venta de equipo de cmputo a travs de lntermediarios se basara 'primordialmente en el precio "Despus de todo, un servidor de Hewlet-Packard o una computadora de escritorio de Apples son Idnticas sin importar dnde se compraron. No se equivoque, los precios son Importantes Pero una compaa, CDW Corporation, parece haber encontrado una forma, a travs de sus actividades de soporte de ventas, para establecer relaciones con los clientes que reducen la importancia del precio. CDW fue fundada por Michael Krasny en 1984. Hoy tiene aproximadamente 4000 empleados y ventas anuales en 2004 " decasi5700 millones de dlares. CDW es un mayorista. Compra ms de 80 000 productos relacionados con computadoras a compaas como Microsoft, Sony e IBM, y su personal de ventas, de 2 200 integrantes, las vende a negocios, escuelas y agencias gubernamentales. Los clientes de CDW podran comprar directamente a los fabricantes de equipo originales, pero el motivo por el que no lo hacen se resume en un lema de la compaa: Al comprar a un fabricante, obtiene lo mejor que ese fabricante tiene que ofrecer. Al comprarle a CDW, obtiene lo mejor que la industria le puede ofrecer. El xito de la compaa proviene de cuatro factores. El primero es la amplia seleccin de productos que ofrece con el fin de satisfacer las necesidades especficas de cada cliente. El segundo es la velocidad de entrega; ms de 90% de los pedidos se embarcan el mismo da en que se reciben (y la meta de la compaa es de 97%). El tercero es la experiencia; los gerentes de cuenta de CDW y los tcnicos estn; plenamente capacitados para proporcionar rapid31nente asesoramiento a ms de 400 000 dientes en verstil mundo del equipo de alta tecnologa..Pero es el cuarto factor lo que ms distingue a CDW de sus competidores, una estrategia de ventas de relaciones. La sencilla filosofa de ventas de CDW es que las personas harn negocios con individuos que les agradan y en los que confan. El agrado proviene de tomar el tiempo para conocer a cada cliente en lo individual como persona. En lugar de dar al personal de ventas libretos o presentaciones "enlatadas", CDW les permite adaptar el contenido y el ritmo de la interaccin de ventas con cada cliente, y hasta ajustar precios, si las condiciones lo requieren. Se espera que los gerentes de cuentas establezcan una perspectiva de asociacin a largo plazo al enfocarse en las necesidades de los clientes, ms que en una venta rpida. La meta de la compaa es lograr que cada cliente describa a su gerente de cuenta en la forma como lo hace el director de operaciones de una empresa: "Kelly es mi representante de ventas de CDW, pero tambin es mi amigo".

Aun cuando muchas compaas hablan acerca del establecimiento de relaciones con los clientes a travs de su fuerza de ventas, pocos combinan las palabras con la accin necesaria para que eso suceda Basados en el xito alcanzado por CDW,' los resultados parecen justificar el esfuerzo. Qu necesitara un negocio para establecer una cultura como la de CDW? No es posible exagerar la importancia de las ventas personales y la necesidad de integrarlas con el marketing. La cooperacin fomentada por CDW y el xito que ha producido respaldan, sin duda, esta posicin. Otro indicativo es el nmero de negocios que estn usando el enfoque de relaciones de CDW como modelo para sus operaciones de ventas, Despus de estudiar este captulo, deber ser capaz de explicar: La funcin de las ventas personales en un programa de promocin. Cundo es probable que una empresa utilice las ventas personales. Las formas de las ventas personales y la variedad de puestos en el rea. Adelantos importantes en la forma de realizar las ventas personales. El proceso de ventas personales. La funcin estratgica de la administracin de la fuerza de ventas. Los retos en la contratacin de personal, operacin y evaluacin de una fuerza de ventas. Naturaleza de las ventas personales Hay una venta personal cuando un estudiante compra una motocicleta Honda o cuando una tienda Ann Taylor vende un vestido a una empresaria. Pero es preciso reconocer que tambin se trata de ventas personales cuando 1) Targer Corporarion recluta a una universitaria recin graduada que se especializ en marketing o, por el contrario, cuando una estudiante trata de convencer a Target de que la contrate; 2) un sacerdote habla a un grupo de estudiantes para persuadirlos de que vayan a misa ; 3) un abogado trata 'de convencer al juez de que su cliente es inocente, o incluso 4) un nio convence a su madre de que le compre algo en Toys UR" Uso el punto es que hay una forma de ventas personales casi en cada intercambio humano. El objetivo de todo marketing es incrementar las ventas rentables satisfaciendo los deseos de los consumidores en el largo plazo, Por tanto, en el contexto de negocios las ventas personales son la comunicacin personal de informacin para persuadir a alguien de que compre algo. Es, por mucho, el principal mtodo de promocin para alcanzar este objetivo. Para ejemplificarlo, digamos que el nmero de personas que trabajan en publicidad es cercano a 500 000, en tanto que en las ventas personales se ocupan cerca de 16 millones.' En muchas compaas, las ventas personales son el mayor gasto operativo y suele abarcar de 8 a 15% de las ventas. En Contraste, los costos de publicidad promedian de 1 a 3% de las ventas. Las ventas personales como forma de promocin Las ventas personales constituyen una comunicacin directa de informacin, a diferencia de la comunicacin indirecta e impersonal de la publicidad, de

las promociones de ventas y de otras herramientas promocionales. Esto significa que las ventas personales pueden ser ms flexibles que las dems herramientas de promocin. Los vendedores pueden individualizar sus presentaciones para adecuarlas a las necesidades y comportamiento de cada cliente. Pueden ver las reacciones de los clientes a cierto esquema de ventas y hacer ajustes sobre la marcha. Asimismo, las ventas personales pueden enfocarse en individuos o empresas que se sabe que son clientes posibles, si es que la organizacin hizo bien su trabajo al dividir en segmentos y metas su mercado. Como resultado, los esfuerzos empeados son mnimos. As, las ventas personales minimizan el esfuerzo desperdiciado, en cambio, los mensajes de la publicidad muchas veces se desperdician en personas que en realidad no son clientes potenciales. Otra ventaja de las ventas personales es que su objetivo es concretar una venta. La publicidad tiene un objetivo menos ambicioso y en general est destinada a llamar la atencin, proveer informacin y despertar un deseo, pero rara vez incita una accin de compra o completa la transferencia de un ttulo del vendedor al comprador. Por otro lado, un esfuerzo de ventas personales con rodas las de la ley resulta costoso. Aunque las ventas personales reducen al mnimo los esfuerzos desperdiciados, el costo de formar y operar una fuerza de ventas es elevado. Otra desventaja es que podra ser difcil para una compaa atraer a la gente de calidad que se requiere para hacer el trabajo. En el nivel del detallista, muchas empresas han abandonado sus equipos de ventas y han cambiado al autoservicio por esta misma razn. En el captulo 17 estudiamos cinco factores que influyen en la mezcla de promocin de la empresa: el mercado mera, el objetivo, el producto, la etapa en el ciclo de vida del producto y el dinero disponible para promocin. En relacin con estos cinco factores, es probable que el personal de ventas asuma la mayor parte de la carga promociona! cuando: El mercado est concentrado geogrficamente, en pocas industrias o en varios clientes grandes. El valor del producto no-es evidente para el cliente posible. El producto tiene un costo elevado por unidad, es muy tcnico o requiere una demosrracin. El producto debe ser adaptado a las necesidades de cada cliente, como en el caso de las inversiones o los seguros. El producto se encuentra en la fase de introduccin de su ciclo de vida. La organizacin no tiene dinero suficiente para sostener una campaa publicitaria adecuada." Tipos de ventas personales En las situaciones comerciales, hay dos tipos de ventas personales, como se muestra en la figura 18.1. Una es cuando los clientes acuden a los vendedores; se llama venta interior y consiste sobre roda de transacciones al

detalle, En este grupo incluimos a los vendedores de piso en las riendas y los vendedores de las comercializadoras por catlogo, como Lands' End o L. L. Bean, que tornan los pedidos por telfono, Tambin incluimos a quienes tornan los pedidos telefnicos de fabricantes y mayoristas, que casi siempre recaban por esa va los pedidos rutinarios de sus clientes. La gran mayora de los vendedores de Estados Unidos se encuentra en la primera categora, pero algunos han sido sustituidos por las compras hechas a travs de Internet. En la segunda clase de ventas personales, conocida como venta exterior, los vendedores visitan al cliente. Hacen el contacto en persona o por telfono. Por lo regular, los equipos de ventas exteriores representan a productores o intermediarios mayoristas que venden a usuarios comerciales y no a consumidores finales. Ahora bien, en nuestra definicin de un equipo de ventas tambin incluimos 1) productores cuyos representantes venden directamente a consumidores domsticos, por ejemplo aseguradoras, como State Farm o Northwesrern Mutual, y vendedores de artculos para el hogar, como los distribuidores de aspiradoras Kirby Vacuum; 2) representantes de organizaciones detallistas que van a los hogares de 'los consumidores a demostrar un producto, dar consejos o hacer un presupuesto, como los vendedores de algunas tiendas de muebles o los vendedores de sistemas de calefaccin y airea condicionado, 3) representantes de organizaciones no lucrativas, por ejemplo los que recaban fondos de caridad , misioneros y trabajadores de candidatos polticos. Amplia variedad de trabajos de ventas Las clases y las actividades de los empleos de ventas abarcan una gama extensa. Pensemos en el trabajo del chofer vendedor de CocaCola que visita usualmente a un grupo de tiendas. Es un trabajo totalmente distinto que el que hace el representante de IBM cuando vende un sistema de cmputo para manejar las reservaciones de Delta Airlines. Del mismo modo, una representante de ventas de los productos Avon que vende de puerta en puerta en Japn o China tiene un trabajo que apenas se parece al que realiza el representante de Cessna que vende aviones de tipo ejecutivo a Dow Chernical) otras grandes empresas estadounidenses. Un puesto de ventas tpico incluye tres actividades: levantamiento de pedidos, servicio al cliente y obtencin de pedidos. La importancia relativa de estas funciones es lo que distingue a los diversos puestos de ventas. La gama de stos se representa con las seis categoras siguientes: Vendedor-repartidor. En este trabajo, el vendedor entrega el producto, por ejemplo, refrescos o gasolina, y brinda servicio al cliente. Las responsabilidades de la toma de pedidos son secundarias, aunque la mayora de estos vendedores estn autorizados para ello y reciben recompensas por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas actuales. Tomador interno de pedidos. Es un puesto en el que el vendedor levanta los pedidos y ayuda J los clientes en el local comercial, por ejemplo, un empleado en el piso de ventas de JCPenney o un representante de

ventas por catlogo por telfono, como Eddie Bauer o Norm Thompson. Muchos clientes ya estn decididos a comprar. Las tareas del vendedor abarcan responder las preguntas de los clientes, atenderlos eficazmente y hacer sugerencias de venta. Tomador externo de pedidos. En esta posicin .el vendedor visita al cliente en el campo y solicita un pedido. Un ejemplo es el vendedor de John Deere, que visita a un distribuidor de equipo agrcola, o el representante de una radiodifusora que vende tiempo de publicidad a las empresas locales. La mayor parte de estas ventas son renovacin de pedidos hechos por clientes fijos; el vendedor dedica buena parte de su tiempo a las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promocin y capacitar a sus vendedores. Es habitual que tambin se asigne a estos tomadores de pedidos, metas que imponen la bsqueda de clientes nuevos y la introduccin de productos nuevos a los clientes actuales. Vendedor itinerante. De este vendedor se espera que proporcione informacin y otros servicios a los clientes actuales o potenciales, que realice actividades de promocin y que fomente la buena voluntad. El vendedor itinerante no solicita pedidos. Un ejemplo de este trabajo es el visitador de laboratorios farmacuticos, como Merck o Eli Lilly, lngeniero de ventas. En esta posicin se destaca la capacidad del vendedor para explicar el producto al c1ienre potencial tambin de adaptar el producto a las necesidades particulares del comprador. Por lo general, estos productos son artculos tecnolgicos complejos. Como expertos tcnicos, los ingenieros de ventas frecuentemente ayudan a los representantes de ventas ame un problema u oportunidad especficos, sobre la base de la necesidad de tal ayuda. Vendedor consejero, Este puesto comprende la venta creativa de bienes y servicios, Esta categora abarca los puestos de ventas ms complicados y difciles, en particular la venta creativa de servicios, porque no se ven ni sienten ni gustan ni huelen. En general, los clientes no saben que necesitan un producto del vendedor o no se dan cuenta de que puede satisfacer sus necesidades mejor que el producto que ahora usan. La venta con asesora requiere que se establezca una relacin de confianza con el cliente. Muchas veces es preciso disear un sistema para adaptarse a las necesidades de un cliente en la obtencin de un pedido. Una clasificacin con varias categoras de trabajos disipa la nocin de que todos los trabajos de ventas se parecen. Sin embargo, vale la pena anotar que se pierde cierra riqueza al establecer cualquier clasificacin, De hecho. hay una notable diversidad en las ventas porque las empresas disean sus puestos para que concuerden con sus situaciones particulares. En un estudio realizado en la dcada de 1980 se identificaron ms de 120 tareas especficas y razonablemente exclusivas realizadas por al menos algunos vendedores.' En un estudio ms reciente se encontraron casi 50 tareas ms, relacionadas muchas con el uso de la tecnologa en las ventas." As, aunque es posible clasificar los puestos de ventas de manera general, es importante

observar que los puestos en concreto estn adecuados a las necesidades del mercado y a la organizacin de ventas. Vendedores profesionales Como se desprende del caso de apertura del captulo, el actual trabajo de ventas entre empresas es muy distinto del estereotipo del pasado. Las imgenes de mucha presin, falsas amistades y labia son casi obsoletas, lo mismo que la idea de un cazador de pedidos que rebaja precios. Incluso el estereotipo del hombre vendedor es menos manifiesto, pues cada vez ms mujeres se dedican a las ventas. El representante de ventas que ha surgido es el vendedor profesional. En la actualidad, estos representantes son responsables plenos de un mercado designado, que puede ser una zona geogrfica o una categora de clientes. Con frecuencia se ocupan de todo el trabajo de ventas: identificar candidatos, dar servicio a los clientes, fomentar la buena voluntad, vender los productos y capacitar a los vendedores de los clientes. Los representantes profesionales actan como espejo del mercado y proveen a la empresa de informacin sobre ste. Organizan la mayor parte de su tiempo y trabajo. Muchas veces participan en la contratacin de nuevos vendedores, la planeacin de ventas en sus territorios y otras actividades gerenciales. Un mayor profesionalismo en las ventas tambin es comn entre los detallistas que consideran las ventas personales como componente primordial de su estrategia de promocin. Se selecciona con minuciosidad a los vendedores, para cerciorarse de que tengan las aptitudes necesarias, y se les capacita a fondo, para desarrollar en ellos las habilidades requeridas. Best Buy, el detallista de productos electrnicos, educa a su personal de ventas en un proceso de ventas personales de cuatro pasos: contactar, preguntar, recomendar y alentar. Conocen plenamente los productos que venden y estn bien orientados en brindar servicio al cliente. El costo de las ventas personales El costo de una presentacin de ventas depende de! mtodo empleado. Hace varios aos, una fuente autorizada calcul el costo para las empresas que venden mercanca en general y destacan el precio en unos 85 dlares. Por otro lado, cuando el mtodo de ventas requiere identificar y disear soluciones para los problemas de los clientes, el costo de una presentacin es de 190 dlares." Estas cifras son ms altas hoy da. Adase el hecho de que, por lo regular, se requieren de tres a seis presentaciones para hacer una venta a un cliente nuevo, haciendo evidente que las ventas personales son caras. Carcter nico de los puestos de ventas Varias caractersticas distinguen a los empleos de ventas de otros trabajos en una organizacin: La fuerza de ventas es responsable en buena medida de coordinar la promocin comercial de la empresa eOIl las estrategias de marketing. .Los vendedores son los representantes ms visibles de la compaia para los clientes y la sociedad en general. Muchos puestos de ventas exigen que el representante alterne con clientes que son ejecutivos del nivel superior en sus compaas. Se forman opiniones sobre la empresa y sus

representantes a partir de las impresiones que causan los vendedores con su trabajo y en las actividades que realizan fuera de su organizacin. La gente no juzga una compaa por sus obreros ni sus oficinistas, ni pueden los clientes juzgar los productos hasta que los compran y usan. Los representantes de ventas operan con supervision directa limitada. Para tener xito en una venta, el representante debe esmerarse fsica y mentalmente, debe ser creativo v persistente y tiene que mostrar iniciativa. Todo esto requiere una gran motivacin. Por la naturaleza del trabajo, los vendedores SO/l ms rechazados que aceptados; es decir, ms clientes potenciales deciden no comprar en lugar de comprar. El vendedor que no asimila el rechazo se desalentar pronto. Muchas veces, los puestos de ventas imponen considerables viajes)' tiempo lejos del hogar. Para reducir el tiempo de los viajes de ventas, algunas empresas los programan mejor, vuelven a disear los territorios y se apoyan ms en el telemarketing y los pedidos electrnicos. Sin embargo, como los vendedores estn en el campo, se enfrentan a una variedad, al parecer interminable, de personas y situaciones. En el ltimo anlisis, es el representante de ventas el que genera los ingresos que son la sangre de vida de una organizacin. Cambio de patrones en las ventas personales Tradicionalmente, las ventas personales eran, en efecto, en persona, en un encuentro directo entre un vendedor y un posible comprador. Esta situacin se daba tanto en las ventas dirigidas a consumidores finales como en las transacciones entre empresas. Sin embargo, en los ltimos aos han aparecido esquemas de venta muy distintos que reflejan una creciente destreza para las adquisiciones entre los consumidores y las empresas compradoras, lo cual, a su vez, ha fomentado e! refinamiento de las ventas personales. A continuacin describiremos algunos de estos patrones o esquemas. El sistema satisfar mejor las necesidades del comprador que la venta de los productos por separado. Por ejemplo, Xerox venda productos sueltos y tena una fuerza de ventas para cada lnea principal. En la actualidad, con el mtodo de ventas de sistemas, se estudian los problemas de informacin y operacin en la oficina del cliente. A continuacin, se provee un sistema automatizado completo de mquinas y los servicios accesorios para resolver los problemas de ese cliente. Las ventas de sistemas tienen varios beneficios. El ms evidente es que produce una venta inicial mayor porque se adquiere, no un producto, sino un sistema. En segundo lugar, reduce los problemas de compatibilidad porque todas las partes del sistema proceden del mismo proveedor, Tercero, con frecuencia significa que el proveedor es contratado tambin para proporcionar servicio al sistema, pues lo conoce. Por ltimo, si el sistema

opera correctamente, el proveedor se encuentra en una posicin excelente para proponer las actualizaciones que sean necesarias. Las ventas de sistemas no son lo mejor para todas las situaciones. Por ejemplo, los componentes de algunos sistemas son tan especializados o complejos que requieren la pericia de varias compaas. Equipos de ventas globales Cuando las compaas expanden sus operaciones a los rincones ms remotos del planeta, esperan que sus proveedores hagan otro tanto. Es esencial tener los productos a disposicin, comprender las condiciones locales y dar un servicio rpido para conservar a los clientes globales. Para atender a los clientes globales ms grandes y rentables, los vendedores forman equipos de ventas globales, que consisten en unidades responsables de todas las ventas de la compaa a una cuenta en cualquier parte del mundo. Por ejemplo. 18M, con ventas anuales de 96 000 millones de dlares, provee productos y servicios de tecnologa de la informacin mediante equipos de ventas globales organizados por ramo. Al enfocarse en industrias especficas como la aeroespacial, automotriz o petrolera los miembros del equipo desarrollan experiencia especializada. Por lo comn, un alto ejecutivo de ventas sirve como gerente del equipo y se encuentra cerca de la sede del cliente, mientras que los miembros estn preparados para manejar de inmediato problemas y oportunidades dondequiera que se presenten. Venta de relaciones Establecer un trato benfico recproco con clientes selectos al paso del tiempo es la esencia de la 'venta de relaciones. Puede ser una extensin de las ventas de equipo o bien son el producto de un representante en sus intercambios con los clientes. En las ventas de relaciones, el vendedor abandona la costumbre usual de centrarse en conseguir el mayor nmero y volumen de las transacciones, a cambio, trata de generar unas relaciones profundas y duraderas fincadas en la confianza con los clientes fundamentales, que por lo regular son las cuentas mayores. Desafortunadamente, muchas veces existe poca confianza en las relaciones entre vende dores y compradores, ya sea en las ventas de consumo o en las empresariales. De hecho, en algunos crculos las ventas se ven como un enfrentamiento en el que un lado gana y el otro pierde, Por ejemplo, un comprador puede tratar de escatimar hasta el ltimo centavo al vendedor en las negociaciones por el precio, aun sabiendo que el precio acordado dificultar el desempeo adecuado del vendedor, Cmo fomentan la confianza los vendedores? Primero y antes que nada, debe haber una orientacin a los clientes. El vendedor debe colocar las necesidades y los intereses de los clientes al mismo nivel de los suyos. Apartir de aqu se comparte una visin del xito, un horizonte temporal extendido que supera la venta inmediata y una perspectiva de que las partes de una transaccin son socios y no adversarios.

Las relaciones de ventas tardan aos en desarrollarse y dependen de cierras condiciones y comportamientos. Por lo comn requieren que las partes: Compartan informacin, como pronsticos, desarrollo de productos y planes de terminacin, e informacin de COStos que histricamente se ha tratado como confidencial. Eviten el oportunismo, al usar informacin compartida para beneficio personal. Tengan culturas organizacionales similares cuando se trata de objetivos como utilidades a corro 'plazo frente al crecimiento a largo plazo. Muchas de las grandes compaas: Procrer &: Garnble, Hyatr Hotels y Kraft Foods, por nombrar algunas, han realineado sus tuerzas de ventas hacia las ventas de relaciones. Telemarketing El telemarketing es el uso innovador de equipos y sistemas de telecomunicaciones como parte de la categora de ventas personales que es "dirigida al cliente". En cierras condiciones, el telemarketing es atractivo para compradores y vendedores. Los compradores que levantan ms pedidos de rutina o pedidos nuevos de productos estandarizados por telfono ocupan menos tiempo que con las presentaciones de ventas en persona. Muchos vendedores han descubierto que el telernarketing aumenta la eficacia de las ventas. Con los elevados costos de mantener en circulacin a los vendedores, el telemarketing reduce el tiempo que dedican a tornar pedidos de rutina. Encauzar estos pedidos rutinarios al telemarketing permite que la fuerza de ventas dedique ms tiempo a las ventas creativas, a las cuentas principales a otras actividades de ventas ms tiles. Veamos algunos ejemplos de actividades de ventas que se prestan bien a un programa de Telemarkering: Procesar pedidos de productos estandarizados. Cryovac, empresa que fabrica, entre otros productos, material de empaque para procesadores de alimentos y supermercados, cuenta con un centro de entrada de llamadas, que permite a los clientes colocar pedidos rutinarios sin necesidad de contacto con un representante de ventas. Manejar clientes de pedidos pequeos, en particular cuando el vendedor perdera dinero si recurriera a las presentaciones de campo. Red Wing Shoe Company, fabricante de botas industriales y para campismo, vende sus productos a travs de muchos detallistas de roda Estados Unidos. La compaa no puede costear que sus representantes de ventas visiten a pequeos detallistas ms de una o dos veces por ao, por ejemplo. en pueblos mineros deI daho o comunidades agrcolas de Arkansas. Entre esas visitas, se hace contacto con esas pequeas empresas por medio del telemarkering, para la reposicin de sus inventarios. Mejorar las relaciones con los intermediarios. Los fabricantes recurren al telemarketing para responder las preguntas de los distribuidores sobre manejo de inventario, servicios y refacciones. Esto les da a los distribuidores

una fuente inmediata de asistencia que les ahorra el tiempo y el esfuerzo de localizar a un vendedor. Ventas por lnternet En general, las ventas por Internet no deberan ser consideradas personales y, por tanto, no tendran que ser parte de una exposicin de las ventas personales. Por ejemplo, Baxrer lnrernational (vendedor de insumos para hospitales) facilita sobremanera a sus dientes la colocacin de pedidos en su sitio web, con lo que genera muchas transacciones impersonales. De hecho, la naturaleza impersonal del proceso es una de sus ventajas, porque acelera la compra y reduce la frecuencia de los errores. Sin embargo, una categora de ventas por Internet, las subastas de empresa a empresa, estn calificadas como ventas personales por su carcter interactivo. Con el formato tradicional de subastas, el vendedor (que trabaja con un intermediario que ofrece la tecnologa de enlace) notifica a los postores que est a la venta un producto. Normalmente, el artculo a la venta es un modelo descontinuado de un producto o exceso de inventario de alguna materia prima. De acuerdo con un calendario predeterminado, las pujas se someten electrnicamente una por una en tiempo real. Tanto el vendedor como los postores ven las ofertas de todos y tienen la oportunidad de responder. Otra versin se llama subasta inversa. El pretendido comprador notifica a los posibles vendedores que est dispuesto a comprar cierro producto y se realiza una subasta electrnica para elegir al vendedor, En los dos formaros hay un intercambio de informacin entre compradores y vendedores, trminos de las negociaciones e intensa competencia de precios. Las subastas en Internet se iniciaron con la venta de materias primas o productos estandarizados. Por ejemplo, un gobierno estatal compraba sal para su uso en carreteras nevadas o un fabricante de chips de memoria para computadoras venda microprocesadores. Sin embargo, dichas subastas son de uso cada vez ms amplio, conforme mejora la tecnologa. El formato de subasta electrnica de negocio a negocio atrajo mucha atencin porque se le acredit producir importantes concesiones de precios. La transparencia del procedimiento (compradores y vendedores estn al tanto de las propuestas durante la subasta) hizo que el precio fuera el enfoque principal. No obstante, las compaas que usan las subastas a menudo han descubierto costos "ocultos", como mala calidad de los productos, entregas demoradas, mal desempeo del proveedor e intentos posteriores a la subasta por renegociar precios.! Automatizacin de la fuerza de ventas En aos recientes, las organizaciones han equipado a su personal de ventas con una gama creciente de auxiliares electrnicos. Los radiolocalizadores, computadoras porttiles, aparatos de fax y telfonos celulares permiten al personal de ventas el acceso a Internet, correo electrnico y las diversas bases de datos de las compaas. Adems, posibilitan que los vendedores se comuniquen electrnicamente con los gerentes, rnercadlogos y otros miembros de su organizacin, para comunicar informacin como la de

inteligencia de mercado, informes de visitas de venta, solicitudes de crdito y preguntas de los clientes. Hoy, las organizaciones se mueven ms all del uso exclusivo de esas herramientas para la comunicacin, al integrarlas con software que permite al personal de ventas generar informes personalizados para clientes, desarrollar propuestas con precios, descuentos, fechas de entrega y otra informacin crtica para cerrar ventas, calcular los costos de pedidos especficos y elaborar pronsticos de clientes y territorios. Esta capacidad de uso de las herramientas electrnicas para combinar la informacin de la compaa y los clientes en tiempo real, a fin de mejorar la funcin de ventas, se conoce como automatizacin de la fuerza de ventas (SFA, sales force autornationi, Dicha automatizacin puede hacer que los vendedores estn mejor informados y respondan con mayor efectividad a las necesidades de los clientes. Segn un directivo de ventas de Owens Corning, con la automatizacin de la fuerza de ventas: "Ellos (los vende dores) se convierten en los gerentes reales de su propio negocio y su propio territorio La automatizacin de la fuerza de ventas es una medida costosa y que probablemente requiera actualizaciones frecuentes conforme estn disponibles herramientas nuevas y ms modernas. La experiencia de compaas que la han implantado revela que la implantacin exitosa de la SFA incluye disear un sistema amable con el usuario y ganar la cooperacin de la fuerza de ventas para que incorpore la tecnologa en sus labores. La experiencia con fa automatizacin ha sido unto favorable como desfavorable, a medida que las empresas deciden qu funciona y qu no funciona. Los problemas habituales incluyen expectativas no realistas de los administradores por la gran inversin necesaria, intentos de implantacin excesiva de una sola vez en lugar de un programa en fases, y resistencia del personal de ventas. Los resultados de una encuesta reciente en la que alrededor de la mitad de las compaas consultadas indicaron que tenan planes para actual izar sus sistemas, cifra inferior a 83% de hace unos aos, sugieren que las empresas experimentan varios niveles de xito. Proceso de las ventas personales El proceso de las ventas personales, esquematizado en la figura 18.2, es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial. Este proceso tiene por objeto producir alguna accin deseada en el cliente, y termina con un seguimiento para garantizar la satisfaccin del consumidor. La accin deseada usualmente por parte del consumidor es la compra. Prospeccin El primer paso del proceso de las ventas personales se compone en realidad de dos fases relacionadas. La prospeccin consiste en identificar a los clientes posibles y calificarlos, es decir, determinar si tienen el potencial suficiente para comprar. Se renen en un solo paso porque se hacen al mismo tiempo.

Identificar a los clientes potenciales El proceso de identificacin es una aplicacin de la segmentacin de mercados. Primero, una lista de clientes potenciales puede construirse partiendo de sugerencias de clientes actuales, asociaciones comerciales y directorios industriales, listas de clientes de negocios relacionados, pero competidores, y de respuestas a anuncios de respuesta por correo o telefnicos. Una reflexin mnima sugerir los candidatos lgicos. Hornesread House (una cadena de muebleras) y AT&T (compaa telefnica) encuentran candidatos en las listas de permisos de construccin publicadas. Las aseguradoras (Norrhwesrern Murual o Prudenrial), las casas de bienes races (Re/Max, CenruryZl) e incluso los vendedores locales de paales coman como fuentes los anuncios en los peridicos de matrimonios y nacimientos. Al anal izar la base de daros con los clientes antiguos y actuales de la empresa, el representante de ventas determina las caractersticas del candidato ideal. La comparacin de este perfil con una lista de los clientes potenciales producir un conjunto de candidatos. Calificar a los candidatos Despus de identificar a los clientes potenciales, el vendedor debe calificarlos, es decir, determinar si tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Para determinar la disposicin a comprar de un cliente potencial, el vendedor puede buscar informacin sobre los cambios en su situacin. Por ejemplo, tina empresa comercial o un consumidor final pudieron tener un problema reciente con una aseguradora. En este caso, habra una oportunidad para que un vendedor de una aseguradora competidora se quede con la cuenta del cliente. Para determinar la capacidad de pago de un candidato, el vendedor puede remitirse a los burs de crdito como Dun & Bradsrrcer. En cuanto a los consumidores domsticos o las pequeas empresas de una zona, el vendedor puede obtener informacin crediticia de un bur de crdito local. Como vimos en los captulos 4 r 5, es difcil identificar quin tiene la autoridad para comprar en una empresa o un hogar. En una empresa, la autoridad de compra radica, por ejemplo, en una comisin o en un ejecutivo con sede en un lugar alejado. Aparte de determinar esta autoridad, el vendedor tambin debe identificar a la persona o personas que influyen en la decisin de compra, ya que un esfuerzo de ventas exitoso muy probablemente tendr que incluirlos. Un agente de compras quiz tiene una autoridad, pero lo que adquiera depender de las recomendaciones de la secretaria de una oficina, el ingeniero de una fbrica o el vicepresidente. Preacercamiento a los prospectos individuales Antes de visitar a los candidatos, los vendedores deben prepararse, aprender todo lo que puedan sobre las personas o compaas a las que

esperan vender. Esto incluira averiguar qu productos han usado, cules usan ahora y cules son sus reacciones a ellos. En las ventas de empresa a empresa, el vendedor o el equipo de ventas debe investigar cmo se toman las occisiones de compra en la organizacin del cliente. Un vendedor puede dirigirse a las personas correctas si sabe quin cuida la entrada, quin influye o toma la decisin de compra y quin hace materialmente la compra. Aqu, de nuevo, las bases de datos sobre los clientes y el software de manejo de las relaciones con el cliente (CRM) pueden ser valiosos para recopilar, procesar y recabar informacin. Indagar algo sobre la vida personal del candidato: intereses, actividades y hbitos, as corno reunir algunas ideas sobre sus preferencias de negocios puede ser til. Los vendedores deben tratar de recabar toda la informacin que puedan, para que estn en posicin de adaptar su presentacin a cada cliente. Presentacin del mensaje de ventas Con la Informacin preliminar apropiada, el vendedor puede disear una presentacin de ventas que arraiga la atencin del candidato. El vendedor tratar de conservar este inters al tiempo que fomenta el deseo del producto y, en el momento adecuado, tratar de estimular una accin para cerrar la venta. Este mtodo, llamado AlDA (iniciales de las palabras Atencin, Inters, Deseo r Accin) se aplica en muchas organizaciones. El mtodo para llamar la atencin: el acercamiento La primera tarea de una presentacin de ventas es llamar la atencin del candidato y generar curiosidad. En casos en que el candidato est consciente de una necesidad busca una solucin, slo basta con enunciar la compaa y el producto del vendedor; sin embargo, muchas veces se requiere ms creatividad. Por ejemplo, si el vendedor fue remitido al candidato por un cliente, el mtodo correcto sera empezar mencionando este conocido mutuo. Tambin, el vendedor podra indicar los beneficios del producto con alguna afirmacin sorprendente. Un asesor de capacitacin en ventas sugiere saludar al candidato con una pregunta: Estara interesado si recorro sus gastos a la mitad y al mismo tiempo duplico su volumen de ventas?" Conservar el inters y despertar el deseo Despus de llamar la atencin del candidato, el reto del representante de ventas es retenerla y estimular el deseo por el producto con una presentacin. Aqu no hay un formato universal, pero la presentacin debe ser una combinacin de escuchar y exponer, mostrando inters en escuchar. Un componente clave de cualquier esfuerzo de ventas es comprender con roda claridad la necesidad del prospecto y adaptarse a ella. Algunas compaas capacitan a sus vendedores para que apliquen un discurso de ventas, una presentacin memorizada destinada a cubrir todos los puntos que segn la gerencia son importantes. Las compaas que hacen telemarketing siguen guiones fijos. StoS pueden ser apropiados si el vendedor es inexperto o sabe poco del cliente, pero una presentacin con ms flexibilidad se debe personalizar y adaptar a las necesidades individuales del cliente. Cualquiera que sea el formato seguido en la presentacin, el vendedor siempre debe demostrar cmo beneficiar el producto al prospecto.

Enfrentar las objeciones y cerrar la venta Despus de explicar el producto y sus beneficios, el vendedor debe tratar de cerrar la venta, es decir, hacer que el cliente acte. Peridicamente en la presentacin, el vendedor puede intentar un cierre de prueba para sondear la disposicin del cliente a comprar. Un mtodo es plantear una pregunta disyuntiva que d por sentado que el cliente est decidido a comprar. Por ejemplo: "Preferira que la instalacin se hiciera de inmediato o sera mejor hacerla la semana que entra?" La prueba de cierre tiende a descubrir las objeciones del cliente. Las objeciones ms difciles de responder son las que no se dicen. As, un vendedor debe estimular a los clientes a enunciar sus objeciones, de modo que tenga la oportunidad de enfrentarlas y mencionar otros beneficios del producto o recalcar los puntos ya dichos. Servicios posventa Un buen trabajo de ventas no termina cuando se anota el pedido. La etapa final del proceso de venta es una serie de actividades posventa que fomentan la buena, voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios futuros. Un vendedor atento seguir las ventas para asegurarse de que no hay problemas en la entrega, financiamiento, instalacin, capacitacin de los empleados y arras aspectos que son importantes para la satisfaccin del cliente. El servicio posventa reduce la disonancia cognoscitiva del cliente despus de comprar, es decir, la ansiedad que suele ocurrir luego de que una persona roma una decisin de compra (como estudiarnos en el captulo 4). En esta ltima etapa del proceso de ventas, el vendedor reduce al mnimo la disonancia del cliente si 1) resume los beneficios del producto despus de la compra, 2) repite por qu el producto es mejor que las opciones no elegidas,3) refiere la satisfaccin de otros compradores del producto y 4) destaca Ia satisfaccin que tendr el cliente con el producto. Administracin estratgica de la fuerza de ventas Dirigir la funcin de ventas personales es cuestin de aplicar el proceso gerencial de tres etapas (planear, implantar y evaluar) en la fuerza de ventas y sus actividades. Los ejecutivos de ventas comienzan por establecer meras de ventas y planear las actividades. Esto consiste en pronosticar las ventas, preparar presupuestos, delimitar territorios y establecer las cuotas. Enseguida hay que organizar, formar y operar la fuerza de ventas para implantar los planes estratgicos para alcanzar las meras que se fijaron. La ltima etapa consiste en evaluar el desempeo de los vendedores, as como el rendimiento toral de las ventas. La administracin eficaz de una fuerza de y es mas comienza con un gerente calificado. Hallar a la persona correcta para el trabajo no es fcil. En muchas organizaciones, cuando queda vacante una plaza de gerente de ventas la costumbre es recompensar al vendedor ms productivo con un ascenso al puesto. La premisa es que como gerente ser capaz de impartir

los conocimientos necesarios para que los dems tengan el mismo xito. No obstante, este razonamiento puede tener fallas. Las cualidades que llevan a una buena administracin de las ventas suelen ser las contrarias de los atributos del vendedor exitoso. Probablemente la mayor diferencia en los puestos es que los vendedores se motivan y se tienen confianza. Trabajan de manera independiente, reciben todo el crdito o la culpa por sus aciertos y sus yerros. En cambio, los gerentes de ventas deben trabajar con arras, de los que dependen y deben estar preparados para dar los reconocimientos, ms que para recibirlos. Por otra parte, es extraa la persona que puede ser un gerente de ventas triunfador sin experiencia en ventas. Para ser eficaz, el gerente debe comprender a los clientes, apreciar la funcin de los vendedores y tener el respeto de la fuerza de ventas. Estos atributos slo se adquieren pasando tiempo en las ventas. La solucin quiz sea no usar la gerencia de ventas como recompensa por un desempeo sobresaliente, sino que los criterios deben ser un rendimiento respetable aunado a los atributos necesarios para administrar. Dotacin de personal y operacin de una fuerza de ventas Como casi todos los ejecutivos de ventas dedican la mayor parte de su tiempo a dotar de personal y operar su fuerza de ventas, analizaremos estas actividades con ms detalle. En la figura 18.3 se muestra lo que se requiere, Reclutamiento y seleccin Elegir al personal es la actividad gerencial ms importante en toda organizacin. Esto es cierto sin que importe si la organizacin es un equipo deportivo, una facultad universitaria o una fuerza de ventas. Sin importar cul sea el calibre de la gerencia de ventas, si una fuerza de ventas es notablemente inferior al equipo de la competencia, la empresa rival ganar. La seleccin de la fuerza de ventas comprende tres tareas: 1. Preparar una descripcin por escrito del puesto para determinar la clase de personas necesarias. 2. Reclutar un nmero adecuado de solicitantes. 3. Elegir entre los solicitantes a las personas ms calificadas. Determinar las especificaciones de contratacin Se han hecho muchos intentos por identificar un conjunto general de atributos de personalidad que expliquen el xito en las ventas. Sin embargo, estas listas suelen ser de poco valor prctico, pues consisten en caractersticas de sentido comn como asertividad y empata, no toman en cuenta la motivacin y no reconocen las diferencias en los puestos de ventas. Algunas compaas analizan los antecedentes de sus representantes actuales para determinar los rasgos comunes de los trabajadores que triunfan (y los que no triunfan). Aun si la empresa cree que sabe cules son

los atributos importantes, es difcil medir el grado al que deben estar presentes o la medida en que la abundancia de uno compensa la falta de otro. Un mejor mtodo es identificar las especificaciones del trabajo en concreto, como si la compaa fuera a comprar equipo o suministros ms que mano de obra. Esto exige un anlisis detallado del puesto y una descripcin escrita. La descripcin se convierte en la base para identificar las aptitudes y habilidades que se requieren para desempear el trabajo. Ms adelante, esta descripcin ser invaluable en la capacitacin, compensacin y supervisin. Reclutamiento de solicitantes El siguiente paso en la seleccin es un sistema planeado para contratar suficientes solicitantes. Un buen sistema de reclutamiento: Opera continuamente, no slo cuando hay una vacante. Es sistemtico al alcanzar a todas las fuentes adecuadas de solicitantes. Proporciona un flujo de solicitantes ms calificados de lo que se necesita. Para identificar a los posibles empleados, las grandes organizaciones acuden a los servicios de colocacin de las universidades o a las bolsas de trabajo profesionales. Las empresas ms pequeas, que necesitan menos vendedores nuevos, pueden colocar anuncios clasificados en las publicaciones de la industria y los peridicos. Muchas empresas solicitan recomendaciones de empleados, clientes o proveedores. Correspondencia entre solicitantes y especificaciones de contratacin Los gerentes de ventas aplican diversas tcnicas (formas de solicitud, entrevistas, referencias, informes crediticios, exmenes psicolgicos y de aptitudes, y auscultaciones mdicas) para determinar qu solicitantes poseen las calificaciones deseadas. Prcticamente todas las compaas piden a los candidatos' que llenen formas de solicitud. Adems de ofrecer informacin de clasificacin bsica, la solicitud indica qu aspectos deben ser ahondados en una entrevista. Ningn vendedor debe ser contratado sin por lo menos una entrevista personal, y por lo regular es deseable que varias personas realicen entrevistas en diferentes entornos. Reunir las opiniones de varias personas aumenta la probabilidad de descubrir caractersticas indeseables y reduce los efectos de los prejuicios de un entrevistador. Las empresas piden, con mayor frecuencia, a los finalistas que aspiran a posiciones en ventas que pasen un da en el campo con una persona de ventas. Llamada "dosificacin de realidad", es muy til cuando el candidato tiene poca o ninguna experiencia. Adems de dar, al solicitante un sentido de la rutina, la persona de ventas anfitriona evala las reacciones del candidato al puesto. Quienes se ocupan de la seleccin deben estar al tanto de las leyes en contra de la discriminacin para evitar violaciones involuntarias. Por ejemplo, en Estados Unidos es ilegal preguntar en una solicitud o entrevista la edad o el estado civil de una persona. Los exmenes de inteligencia, atributos y personalidad, aunque son legales en las condiciones apropiadas, estn sujetos a

controversias. Algunas compaas no hacen exmenes por temor a que las acusen de discriminacin. Sin embargo, los exmenes de empleo son herramientas de seleccin legtimas mientras se demuestre que los atributos medidos predicen el desempeo en el trabajo, Incorporacin de los vendedores nuevos. Despus de contratar a los vendedores, la gerencia debe integrados en la compaa. Como por su naturaleza las ventas generan mucho rechazo de los compradores potenciales, los nuevos vendedores necesitan apoyo para no desalentarse. Un gerente sensato aceptar que los nuevos vendedores deben familiarizarse con los detalles del trabajo, sus compaeros y su posicin en la empresa para que puedan tener xito. Capacitacin de una fuerza de trabajo Prcticamente rodas las compaas hacen pasar a sus vendedores nuevos e inexpertos por un programa de orientacin)' capacitacin en ventas que dura semanas o meses. Las necesidades de capacitacin varan dependiendo de la experiencia en ventas de la persona, el tipo de la posicin de ventas y la naturaleza del producto que se vende, Para mantenerla fresca y eficiente, las organizaciones deben desarrollar enfoques creativos. Reconociendo que es improbable que los graduados universitarios recin contratados como parte de su fuerza de Ventas tengan experiencia con sus aparatos, Whirlpool Corporarion los hizo pasar dos meses viviendo juntos en una casa. Despus de usar los productos de la compaa para cocinar, limpiar)' lavar su ropa, los empleados en entrenamiento tenan la experiencia y confianza para salir al campo y ensear a los empleados de las tiendas cmo se venden los artculos Whirlpool. Texas Insrrurnenrs contrat a una compaa de produccin de videos para elaborar una pelcula de los clientes de la empresa que le proporcionara retroalimentacin muy crtica que usa para sensibilizar a sus ejecutivos y personal de ventas sobre la necesidad de la capacitacin. Otros temas de capacitacin incluyen la importancia del lenguaje corporal y etiqueta de negocios apropiada. Incluso los vendedores experimentados necesitan capacitacin continua para mejorar sus destrezas de ventas, aprender sobre productos nuevos y mejorar su administracin de tiempos y territorios. Una encuesta reciente indic que 70% de los ejecutivos califican las ventas entre las tres principales funciones de sus compaas, pero slo 47% cree que sus fuerzas de ventas superan a las de sus competidores. Una de las principales reas de capacitacin para los vendedores experimentados es en el uso de las herramientas de automatizacin de ventas que ya expusimos. Motivacin de la fuerza de ventas Los vendedores, en especial los que salen a 13 calle, necesitan mucha motivacin. Recuerde nuestra exposicin sobre el carcter nico de este trabajo, recuerde que los vendedores trabajan con poca o ninguna supervisin y gua de fa gerencia)' que deben enfrentar los rechazos frecuentes de los clientes. Adems, los vendedores que trabajan en la calle,

casi siempre se encuentran lejos del apoyo y la comodidad del entorno de su oficina sede. Por tanto, la gerencia enfrenta el reto de motivar a sus vendedores. Una clave est en determinar qu los motiva: es la necesidad de dinero, estatus, control, logros o algo distinto? Somos distintos en cuanto a lo que nos motiva y nuestras motivaciones cambian a lo largo de la vida. Un vendedor joven tiene ms probabilidades de motivarse con el dinero, mientras que uno de ms edad est ms interesado en el reconocimiento. Los ejecutivos de ventas pueden aprovechar una amplia variedad de herramientas de motivacin. Los incentivos econmicos (planes de compensacin, cuentas de gastos, prestaciones) son motivadores bsicos, pero no siempre impulsan a la gente a tener un rendimiento excepcional. Las recompensas no financieras (enriquecimiento del trabajo, elogio de la direccin, reconocimientos y honores, como botones, trofeos y certificados) estimulan a algunos representantes. Las juntas y los concursos de ventas se utilizan como alternativas. Muchas empresas regalan cruceros, estancias y otros viajes como recompensas que incentiven a sus mejores vendedores. La importancia de encontrar los medios para motivar a los vendedores se refleja en la atencin que reciben en la bibliografa sobre administracin de ventas. Compensacin de la fuerza de ventas Las remuneraciones econmicas son, con mucho, la herramienta ms utilizada para motivar a los vendedores. En consecuencia, disear y manejar un buen plan de compensacin es una gran parte del trabajo del gerente de ventas. Las recompensas econmicas pueden ser pagos directos (salario, comisin) o una compensacin monetaria indirecta (vacaciones pagadas, pensiones, seguros). Establecer un sistema de compensacin exige tomar decisiones sobre el nivel de tal compensacin as como sobre el mtodo. El nivel se refiere al ingreso toral en efectivo que el vendedor gana en determinado periodo. Est influido por la clase de persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes. Este mtodo es el sistema o plan por el que el vendedor llegar al nivel que se pretende. Los muy conocidos tres mtodos de compensacin para la fuerza de ventas son salario nico, comisin nica y un plan combinado. Un salario es un pago fijo por un periodo durante el cual trabaja el vendedor. Un plan de slo salario (llamado "salario nico") brinda seguridad y estabilidad a las ganancias del representante. Este plan deja en la gerencia el control del esfuerzo de los representantes, que tienden a dedicar tiempo a actividades que sin ser ventas promueven los mejores intereses de los clientes. El principal inconveniente del salario nico es que no ofrece un incentivo a los vendedores para aumentar su volumen de ventas. Asimismo, es un costo fijo para la empresa que no se relaciona con el volumen de ventas ni las utilidades brutas. Los planes de salario nico se aplican para: Generar un nuevo puesto. Compensar a vendedores nuevos o itinerantes. Abrir nuevos territorios.

Vender un producto tcnico que requiere un periodo prolongado de negociacin. Una comisin es un pago vinculado a una unidad especifica de xito. As, digamos que se paga a un representante 5% de cada dlar de ventas u 8% de cada dlar de utilidades brutas. Un plan de comisin nica tiene los mritos y las limitaciones opuestas que el salario nico. Una comisin nica proporciona un incentivo considerable a los vendedores para que vendan y es un costo variable que se relaciona directamente con el volumen de ventas del representante o con las utilidades brutas. Por otro lado, no es fcil controlar al personal a comisin y es especialmente difcil hacer que realicen tareas para las que no hay una comisin. Los planes de comisin nica funcionan bien cuando: Se necesita un fuerte incentivo para generar las ventas. No se requiere mucho trabajo aparte de las ventas (como poner exhibidores en las tiendas) La compaa es dbil econmicamente y debe relacionar sus gastos de compensacin directamente con las ventas o las utilidades brutas. Poner mucho inters en 'as comisiones puede hacer que los empleados pierdan de vista la importancia del cliente. Por ejemplo, Kirby Company ha vendido aspiradoras de puerta en puerta durante 70 aos mediante distribuidores pagados con comisin nica. La compaa tiene mucho xito, pues vende alrededor de mil millones de dlares al ao en mquinas. Su larga historia indica que casi todos sus distribuidores son ticos. Sin embargo, ms de mil quejas recientes en todo Estados Unidos muestran que el ansia de comisiones ha hecho que algunos distribuidores se aprovechen de consumidores ancianos. " o en desventaja. El mtodo ideal de compensacin es un plan de combinacin que posea las mejores caractersticas de los planes de salario y compensacin nicos con las menos desventajas posibles. Para llegar a este ideal, el plan de combinacin debe adecuarse a la empresa, al producto, al mercado y al tipo de venta. En la actualidad, alrededor de tres cuartas partes de las compaas .estadounidenses recurren a alguna clase de plan combinado." Supervisin de la fuerza de ventas Es difcil supervisar a la fuerza de ventas porque los vendedores trabajan independiente mente en lugares distantes donde no es posible observarlos continuamente. No obstante, la supervisin es tanto un medio de capacitacin continua como un mecanismo para verificar que se ponen en prctica las polticas de la compaa. Un tema que debe resolver la administracin es cunto supervisar. Si la supervisin es demasiado estrecha, constrie al vendedor. Uno de los atractivos de (as ventas es la libertad de que gozan los vendedores para idear soluciones creativas para los problemas de los clientes. Una supervisin estrecha puede sofocar este sentimiento de independencia. Por el contrario, una supervisin muy laxa puede contribuir a la falta de direccin.

Es posible que los vendedores que no son muy supervisados no comprendan lo que esperan de ellos sus supervisores y su compaa. Por ejemplo, quiz no sepan cunto tiempo dedicar a atender las cuentas actuales y cunto a encontrar nuevos negocios. El mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo. Por lo comn, el gerente dedica al menos la mitad de su tiempo a viajar con sus vendedores. Otras herramientas de supervisin son los informes, los correos electrnicos y las juntas de ventas. Evaluacin del desempeo de un vendedor Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores. Los ejecutivos de ventas deben saber qu hace la fuerza de ventas para recompensarla o hacer propuestas constructivas de mejoramiento. Al establecer criterios de desempeo y estudiar las actividades de los vendedores, los gerentes pueden trazar nuevos planes de capacitacin para actualizar los empeos de la fuerza de ventas. Y, desde luego, la evaluacin del desempeo debe ser la base para las decisiones de compensacin y otras recompensas. La evaluacin del desempeo tambin ayuda a los vendedores a identificar oportunidades para mejorar. Los empleados con malos historiales de ventas saben que hacen algo equivocado; sin embargo, es posible que no sepan cul es el problema si les faltan criterios objetivos con los cuales medir su desempeo. Deben establecerse medidas cuantitativas y cualitativas para dibujar un cuadro completo del desempeo. Las bases de evaluacin cuantitativas tienen la ventaja de ser especficas r objetivas. Aunque las bases de evaluacin cualitativas reflejan dimensiones de conducta ms extensas, estn limitadas por el juicio subjetivo de los evaluadores. Para cada tipo de evaluacin, la gerencia encara la difcil tarea de imponer los criterios para medir el desempeo de los representantes. Bases cuantitativas El desempeo de ventas debe ser evaluado en trminos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). En conjunto, entradas como el nmero de visitas de ventas por da o los gas tos de ventas directas r salidas como el volumen de ventas o las utilidades brutas proveen una medida de la eficacia de las ventas. Las medidas tiles de las entradas son: Tasa de visitas: nmero de visitas por da o semana. Nmero de propuestas formales presentadas. Actividades que no son de ventas: nmero de exhibidores montados o sesiones de capacitacin realizadas con distribuidores. Algunas medidas cuantitativas de salidas que sirven como criterios de evaluacin son: Volumen de yemas por producto, grupo de clientes y territorio. Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial del territorio.

Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes), territorio. Participacin del negocio del cliente en una categora de productos. Pedidos: nmero y promedio de dinero. Tasa de cierres: nmero de pedidos dividido entre el nmero de visitas. Cuentas: porcentaje de cuentas retenidas y nmero de cuentas nuevas abiertas. Cada vez ms empresas, como IBM y Hallmark, toman como indicador del desempeo la satisfaccin de los clientes. La satisfaccin se mide de varias maneras, desde los cuestionarios detallados que llenan los clientes, hasta Contar el nmero de quejas recibidas de los clientes. Evaluar la satisfaccin refleja un reconocimiento entre las compaas de que las ventas son ms que vender. Las empresas descubren que conseguir un cliente nuevo es mucho ms difcil y caro que conservar al que ya se tiene. Como resultado, han cambiado su visin de la concentracin en el volumen de ventas a la satisfaccin. Esto permite al vendedor cultivar una cuenta pequea con un potencial considerable antes que ir siempre tras los pedidos grandes. Adems, desalienta el que se entregue a acciones nocivas como cargar a los clientes con inventario que no necesitan slo para cumplir con una cuota de ventas. Bases cualitativas En algunos aspectos, la evaluacin del desempeo sera mucho ms fcil si slo se basara en criterios cuantitativos. Los criterios seran absolutos y las desviaciones positivas y negativas se mediran con exactitud. Las medidas cuantitativas tambin reduciran al mnimo la subjetividad y los prejuicios de los evaluadores. Sin embargo, deben considerarse muchos factores cualitativos porque influyen en el desempeo de los vendedores. Algunos factores comunes son: Conocimientos de productos, polticas de la compaa y de los competidores. Administracin del tiempo ~' preparacin para las visitas de ventas. Calidad de los informes. Relaciones con los clientes. Apariencia personal. Educacin Continua. Un programa de evaluacin exitoso valorar a los vendedores en todos los factores que se relacionen con su desempeo. De otra manera la administracin se equivocara. Una rasa diaria de visitas elevada parecera buena, pero no dice nada sobre cuntos pedidos se levantan. Una tasa elevada de cierres puede disfrazar un promedio bajo en el volumen de los pedidos o un volumen elevado de artculos poco rentables."

Resumen Las ventas personales son el principal mtodo de promocin usado en las empresas estadounidenses, sin que importe si se mide por el nmero de empleados, el total de los gastos o los gastos como porcentaje de las ventas. El campo total de las ventas personales abarca dos tipos generales. Uno cubre las actividades de ventas en las que los clientes acuden a los vendedores, principalmente tiendas al detalle o catlogos, pero tambin incluye el levantamiento de pedidos de fabricantes y mayoristas. El otro atae a las situaciones de venta en las que los vendedores van al cliente, principalmente fuerzas de ventas en la calle. En la actualidad, los puestos de ventas van de quienes toman pedidos a quienes respaldan las ventas (itinerantes, ingenieros de ventas) y quienes consiguen pedidos (vendedores asesores). El trabajo de ventas ha evolucionado. En las' ltimas dcadas ha surgido un nuevo representante de ventas, el vendedor profesional. Pero esta nueva especie de vendedores todava enfrenta las caractersticas peculiares de las ventas: implantar la estrategia de marketing de la empresa, representar a la compaa, poca supervisin directa, rechazo frecuente de los clientes potenciales y muchos viajes. En los ltimos aos han surgido nuevos esquemas de ventas personales: patrones como los centros de ventas (o equipos de ventas), ventas de sistemas, equipos de ventas globales, venta de relaciones, telemarketing, ventas por Internet y automatizacin de la fuerza de ventas. El proceso de las ventas personales consta de cuatro pasos, empezando con la prospeccin de compradores potenciales y los preliminares de las presentaciones a los candidatos. El tercer paso es la presentacin de ventas, que comprende llamar la atencin, despertar el inters y el deseo del comprador, enfrentar las objeciones y, con suerte, cerrar la venta. Por ltimo, las actividades posventa consisten en los servicios de seguimiento para verificar la satisfaccin del cliente y reducir la disonancia cognoscitiva por la compra. El proceso de administracin de ventas comprende planear, implantar y evaluar las actividades de la fuerza de ventas en el contexto de los lineamientos impuestos por el plan estratgico de marketing de la compaa. Las tareas de dotar de personal y operar una fuerza de ventas presentan dificultades para la gerencia en varias reas. La clave para una administracin certera de la fuerza de ventas es elegir bien a los vendedores. Enseguida, hay Puede Nike alcanzar an mejores resultados? Empez en 1962 con un entrenador de pista universitario (SiII Bowennan) y uno de sus antiguos atletas (Phil Knight), quienes intentaban crear un zapato para correr de mejor desempeo. Su eleccin de Nike, la antigua diosa griega de la victoria

La publicidad, la promocin de ventas y las relaciones pblicas son las herramientas de comunicacin de masas con las que cuentan los mercadlogos. Como lo dice el nombre, la comunicacin de "masas" enva el mismo mensaje a toda la audiencia. El comunicador de masas equilibra las ventajas de las ventas personales, la oportunidad de entregar un mensaje individualizado en persona y las ventajas de llegar a mucha gente al menor costo por contacto. La expresin comunicacin de masas no implica esfuerzos indiscriminados por llegar a grandes audiencias. Como se menciona en relacin con Nike en el caso de inicio de captulo, los rnercadlogos buscan constantemente avances que les permitan presentar sus mensajes a audiencias meta ms especficamente definidas. En este captulo se examinan las herramientas promocionales de comunicacin de masas impersonal: publicidad, promociones de ventas y relaciones pblicas. Despus de estudiar este captulo, deber ser capaz de explicar: La naturaleza y alcance de la publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas. Caractersticas de los tipos principales de estas herramientas de comunicacin de masas. Cmo se hacen las campaas de publicidad y cmo se eligen los medios. Otras alternativas que tienen las empresas para organizar sus esfuerzos publicitarios. Cmo se administra la promocin de ventas para que alcance su mxima eficacia. La funcin de las relaciones pblicas en la mezcla de promocin. Naturaleza y esfera de accin de la publicidad Todos los anuncios publicitarios ("anuncios", para abreviar) tienen cuatro caractersticas: Un mensaje verbal y/o visual no personal. Un patrocinador identificado. Transmitidos por uno o varios medios. El patrocinador paga al medio que transmite el mensaje. La publicidad, pues, consiste en todas las actividades enfocadas a presentar, a travs de los medios de comunicacin masivos, un mensaje impersonal, patrocinado y pagado acerca de un producto, servicio u organizacin. La mayor parte de las organizaciones hacen publicidad de una u otra manera. La importancia de la publicidad se aprecia en la cantidad de dinero que se gasta. En 2004, los gastos totales de publicidad slo en Estados Unidos fueron de ms de 264 mil millones de dlares, ms de dos veces la suma gastada en 1990. Una cantidad levemente menor, de 258 mil millones, se invirti en publicidad en el resto del mundo en 2004. En la tabla 19.1 se muestra la importancia relativa de los principales medios publicitarios

estadounidenses durante los ltimos 35 aos. Hasta 1999, los peridicos eran el medio ms usado, ello con base en el presupuesto publicitario total. Sin embargo, ahora lo es la televisin. Conforme disminuye la participacin de los peridicos, se han incrementado las proporciones que se reparten el correo directo. El recin llegado: Internet. La publicidad como porcentaje de las ventas El monto de las erogaciones publicitarias de las empresas es impresionante. Por ejemplo, Procrer & Gamble gasta ms de 5 800 millones de dlares anuales en todo el mundo.' Sin embargo, es importante poner esos importes en contexto. Cuando se considera que esta empresa vende en ms de 140 pases, que tiene 250 marcas dirigidas a ms de 5 000 millones de consumidores, parece ms razonable la cantidad dedicada a comunicar su mensaje (alrededor de un dlar anual por prospecto de consumidor). En la tabla 19.2 se muestran las diez compaas con mayor presupuesto publicitario en Estados Unidos. No debe sorprender que sean empresas que todo mundo conoce. Los promedios industriales pueden ser engaosos. Cunto gaste una empresa en publicidad est influido por sus recursos y objetivos, ms que por lo que hacen otras empresas de la industria. En Estados Unidos, FordMotorCo, gasta en publicidad 2.5% de sus ventas, mientras que el presupuesto publicitario de Mirsubishi en Estados Unidos es de 9% de sus ventas. A pesar de esta diferencia en las proporciones, Ford gasta alrededor de 6.50 dlares en publicidad por cada dlar de Mitsubishi. Costos de publicidad comparados con los costos de ventas personales Aunque no hay cifras precisas del costo de las ventas personales, sabemos que sobrepasan con mucho a los gastos de publicidad. Slo algunas industrias de manufactura, como la farmacutica, artculos de tocador, productos de limpieza, tabaco y bebidas, gastan ms en publicidad que en las ventas personales. La publicidad roma de 1 a 3% de (as ventas netas en muchas empresas, mientras que los gastos de contratar y operar una fuerza de ventas ascienden, por lo regular, de S a 15% de las ventas. En el mayoreo, los costos de publicidad son muy bajos. Sin embargo, los gastos de ventas personales para los mayoristas importan hasta 10 y 15 veces los gastos de publicidad. Incluso entre muchos detallistas, incluyendo algunos con operaciones de autoservicio, el costo total de los empleados que establecen el contacto con los clientes es sustancialmente mayor que el destinado a publicidad. Tipos de publicidad La publicidad se clasifica de acuerdo con 1) la audiencia meta, sean consumidores o empresas; 2) la finalidad deseada (la estimulacin de una demanda primaria o selectiva y 3) lo que se anuncia (un producto o una institucin). Para apreciar por completo el alcance y los tipos de la publicidad, es esencial comprender estas tres clasificaciones. La meta: consumidores o empresas Un anuncio se dirige a consumidores o a empresas: as, es publicidad de consumo o bien publicidad de negocio a negocio. Por' definicin, los detallistas slo venden a consumidores; entonces, son el nico tipo de empresa que no enfrenta esta decisin. Por

otra parte, muchos fabricantes y distribuid ores tienen que dividir su publicidad entre sus clientes empresariales y los consumidores finales. Por ejemplo, DaimlerChrysler tiene anuncios para los compradores de flotillas, como las compaas de arrendamiento de automviles, y para consumidores finales, mientras que Marriott Corp., anuncia sus centros vacacionales y hoteles a clientes corporativos y a familias. Tipo de demanda: primaria o selectiva La publicidad de demanda primaria est diseada para estimular la demanda de una categora genrica de un producto. cmo caf, electricidad o ropa de algodn. En cambio, la publicidad de demanda selectiva tiene por objeto estimular la demanda de marcas especficas, como Folgers Coffee, energa elctrica de la American Electric Power o moda deportiva de Isaac Mizrahi. La publicidad de demanda primaria se usa en dos situaciones. La primera ocurre cuando el producto se encuentra en la etapa de introduccin de su ciclo de vida y se denomina publicidad precursora, Aun cuando la marca puede mencionarse, el objetivo es informar al mercado meta. Recordemos del captulo 4 que un consumidor debe tener conciencia de un producto antes de interesarse en l o desearlo. Por ejemplo, los consumidores tendran que comprender el concepto de un auto hbrido o una computadora porttil antes de empezar a considerar marcas en particular. El otro uso de la publicidad de demanda primaria se da a lo largo del ciclo de vida del producto y, por tanto, se considera publicidad para sostener la demanda. Por lo regular, la hacen las asociaciones comerciales que tratan de estimular o conservar la demanda del producto de su industria. As, el Consejo Nacional de Promocin del Procesador de Leche Lquida fomenta el consumo de leche con una campaa en la que aparecen celebridades con "bigotes" de leche. La publicidad de demanda selectiva es en esencia publicidad competitiva, dado que enfrenta a una marca contra el resto del mercado. Esta publicidad se emplea cuando un producto ha superado la etapa de introduccin y compite con otras marcas por una participacin en el mercado. La publicidad de demanda selectiva subraya las caractersticas y peculiaridades de una marca: es su ventaja diferencial. Un caso especial de publicidad de demanda selectiva que hace referencia a uno o ms competidores se llama publicidad de comparacin. En este tipo de publicidad, el anunciante nombra directamente a la marca rival o lo hace de manera indirecta a travs de inferencias, en las que se menciona algn elemento de superioridad sobre el rival. Entre los ejemplos recientes se incluyen a Chevroler, Dodge y Ford, que comparaban sus camionetas pickup, y Miller Brewing Cornpany, que comparaba su cerveza Miller Lite con la Budweiser Lighr. La publicidad de comparacin es estimulada por la Comisin Federal de Comercio como un medio para fomentar la competencia y difundir informacin til a los clientes. Los anunciantes deben tener cuidado de sustentar roda la afirmacin comparativa que ofrezcan.

El mensaje: de productos o institucional Toda la publicidad selectiva se clasifica como de productos o instituciones. La publicidad de productos se centra en un producto o marca. Se subdivide en publicidad de accin directa e indirecta: La publicidad de accin directa busca una respuesta rpida. Por ejemplo, digamos que un anuncio en una revista lleva un cupn o un nmero telefnico gratuito 800) exhorta al lector a enviar o llamar inmediatamente para pedir una muestra gratuita. O el anuncio de un supermercado en el peridico local subraya las ofertas que estarn disponibles slo unos cuantos das. La publicidad de accin indirecta est destinada a estimular la demanda en un periodo extenso. Su finalidad es informar o recordar a los consumidores la existencia del producto y sealar sus beneficios. Un ejemplo al respecto es el del "reparador solitario" , que ha aparecido en los anuncios televisivos e impresos de aparatos electrodomsticos de la marca Mayrag durante ms de 35 aos. En general, la publicidad en las cadenas de televisin es de accin indirecta, mientras que los anuncios en las televisoras locales son de accin directa. La publicidad institucional presenta informacin sobre el negado del anunciante o trata de crear una opinin favorable hacia la organizacin, es decir, de generar buena voluntad. A diferencia de la publicidad de productos, la institucional no pretende vender artculos. Su objetivo es crear una imagen para la compaa. Entre los ejemplos se incluyen la campaa global de "Me encanta de McDonald', y la campaa "Desayuno de campeones" del cereal Wheaties, que tiene ms de 75 aos presentndose. La fuente: comercial o social Aunque aqu se centra la atencin en los mensajes comerciales, la forma ms valiosa de este apoyo es social, en la que un amigo o pariente confiables recomiendan un producto. Habitualmente llamada publicidad de boca en boca, no encaja tcnicamente en nuestra definicin de publicidad. De hecho, esta misma razn es lo que la torna muy valiosa. En otras palabras, no se paga a quien hace (