Final Diagnóstico Empresarial

DIAGNSTICO EMPRESARIAL

U N I V E R S I D A D N A C I O N A L D E

I N G E N I E R A

F A C U L T A D D E I N G E N I E R A

I N D U S T R I A L Y D E S I S T E M A S

C I C L O 2 0 1 4 - 1

DIAGNSTICO

EMPRESARIAL A

OTIFARMA

INTEGRANTES:

YGREDA LEN, JORGE

CHANCA AZA, RONNY

RIOJAS MARQUEZ, JIMMY

[DIAGNSTICO EMPRESARIAL] 2014-1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA 1

Contenido 1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.............................................................................................. 5

1.1 Antecedentes de la empresa ............................................................................................... 5

1.2 Rubro de la empresa ........................................................................................................... 5

1.4 MISIN ................................................................................................................................ 5

1.5 VISIN ................................................................................................................................. 5

1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS ............................................................................... 5

1.6.1 OBJETIVOS GENERALES ................................................................................................ 5

1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................... 6

1.7 ESTRUCTURA ORGNICA ..................................................................................................... 6

1.8 FILOSOFA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 7

2. Diagnstico estratgico ............................................................................................................. 7

2.1 anlisis pestel ...................................................................................................................... 7

2.1.1 Factores Polticos.......................................................................................................... 7

2.1.2 Factores Econmicos .................................................................................................... 8

2.1.3 Factores SocioCulturales ........................................................................................... 10

2.1.4 Factores Tecnolgicos ................................................................................................ 11

2.1.5 Factores Ecolgicos .................................................................................................... 12

2.2 ANALISIS FODA .................................................................................................................. 12

2.2.1 Fortalezas ................................................................................................................... 12

2.2.2 Debilidades ................................................................................................................. 12

2.2.3 Oportunidades ........................................................................................................... 12

2.2.4 Amenazas ................................................................................................................... 13

2.2.5 Resultados del Anlisis FODA ..................................................................................... 13

2.3 Analisis de porter .............................................................................................................. 16

2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores .............................................................. 16

2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores...................................................................... 16

2.3.3 Poder de negociacin de los proveedores ................................................................. 16



2.3.4 Poder de negociacin de los compradores ................................................................ 17

2.3.5 Amenazas de sustitutos ............................................................................................. 17

3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL .................................................................... 19

3.1. Procesos de Apoyo ........................................................................................................... 19

3.1.1. Planificacin y gestin ............................................................................................... 19

3.1.2. Finanzas ..................................................................................................................... 19

3.1.3. rea contable ............................................................................................................ 19

3.1.4. Mantenimiento y Seguridad ...................................................................................... 19

3.1.5. El rea de sistemas .................................................................................................... 19

3.1.6. Marketing .................................................................................................................. 20

3.1.7. Desarrollo tecnolgico .............................................................................................. 20

3.1.8. Investigacin de mercado ......................................................................................... 20

3.1.9. Recursos Humanos .................................................................................................... 20

3.1.10. Abastecimiento ....................................................................................................... 20

3.2. Procesos del Core Business .............................................................................................. 21

3.2.1. Ventas ........................................................................................................................ 21

3.2.2. Logstica Interna ........................................................................................................ 21

3.2.3. Logstica externa ....................................................................................................... 21

3.2.4. Marketing y Ventas ................................................................................................... 22

3.2.5. Servicio Post Venta .................................................................................................... 22

3.3. MAPEO DE PROCESOS ...................................................................................................... 22

3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL.......................................................................... 34

4. DIAGNSTICO COMERCIAL ..................................................................................................... 37

4.1 Clientes .............................................................................................................................. 37

4.2 Cartera de Productos ........................................................................................................ 37

4.2.1 Medicamentos de marca u originales. ....................................................................... 37

4.2.2 Medicamentos copias ................................................................................................ 37



4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIN (OTIMED) ................................................................ 37

4.2.4 Medicamentos Genricos. ......................................................................................... 38

4.2.5 Productos Lcteos. ..................................................................................................... 38

4.2.6 Productos naturales. .................................................................................................. 38

4.2.7 Material Mdico-quirrgico. ...................................................................................... 38

4.2.8 Perfumera y cosmticos e higiene personal. ........................................................... 38

4.2.9 Productos complementarios ...................................................................................... 39

4.3. estadsticas comerciales ................................................................................................... 39

5. DIAGNSTICO tecnolgico ...................................................................................................... 40

5.1. manual de procesos de venta directa .............................................................................. 40

5.1. Proceso de Creacin de Artculos ................................................................................. 40

5.2. Proceso de Gestin de Compras .................................................................................. 48

5.3. Proceso de Recepcin e Ingreso de Compras .............................................................. 50

5.4. Proceso de Distribucin ............................................................................................... 50

5.5. Control de Canjes de Artculos ..................................................................................... 51

5.6. Proceso de Cuenta Corriente ....................................................................................... 51

5.7. Proceso Transferencias entre Locales .......................................................................... 52

5.8. Proceso de Creacin de Usuarios ................................................................................. 52

5.9. Envo de Informacin TPV a la Central ......................................................................... 53

5. DIAGNSTICO financiero..................................................................................................... 55

6. aporte de ingeniera ............................................................................................................ 61

6.1. Principales aspectos de las BPA ................................................................................... 61

6.2. DEL ALMACENAMIENTO ............................................................................................... 64

6.3. DE LA DISTRIBUCION .................................................................................................... 69

6.4. DE LOS RECLAMOS ....................................................................................................... 70

6.5. DEL RETIRO DEL MERCADO .......................................................................................... 71

6.6. APLICACIN DEL MTODO DE REGRESIN LINEAL PARA PROYECTAR LAS

REPOSICIONES DE STOCK .................................................................................................... 71



1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

OTIFARMA en sus inicios por el ao 1975, cuando la Sra., Otilia Snchez y el Sr. Jacinto Alvarado instituyeron la Botica Belly, la cual se fue desarrollando con la perseverancia y dedicacin impregnada durante 23 largos aos, legado heredado por sus hijos, hoy actuales socios, sumndose as a la fecha 36 aos de experiencia de este emprendimiento familiar.

En este largo perodo, la empresa ha sido protagonista de incontables cambios en la industria farmacutica y contexto socioeconmico, nacional y global, constituyndose en una de las escasas empresas de la rama que han subsistido a estos avatares, siendo la innovacin, flexibilidad, compromiso y experiencia ganada, en esta fructfera existencia, su mayor fortaleza.

1.2 RUBRO DE LA EMPRESA

La empresa OTIFARMA se dedica a la comercializacin y distribucin de productos farmacuticos y afines como producto de perfumera, tocador, cosmtico, quirrgico y oncolgico.

1.4 MISIN

Proveer productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y cosmticos a precios accesibles al cliente con colaboradores comprometidos que atienden con amabilidad, efectividad y tica a los proveedores y clientes manteniendo una cultura organizacional dinmica, moderna, proactiva y socialmente responsable.

1.5 VISIN

Ser lder en el mercado en atencin de alta calidad a nuestros clientes brindando productos farmacuticos, quirrgicos, oncolgicos, perfumera, tocador y cosmticos, comprometidos en mantener precios competitivos.

1.6 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

1.6.1 OBJETIVOS GENERALES

Los objetivos estratgicos de la empresa OTIFARMA han sido desarrollados siguiendo la metodologa de formulacin estratgica con el Balanced ScoreCard (BSC). Los objetivos a corto plazo son: implementar un ERP para la mejora de la gestin y desarrollar herramientas de gestin financiera y dar un enfoque de posicionamiento de marca.



Los objetivos a largo Plazo son: incrementar la participacin del mercado, incrementar las ventas institucionales, posicionarse como empresa que brinda servicio de atencin de alta calidad y desarrollo de nuevas unidades de negocio y la generacin del valor econmico agregado (EVA).

1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Gestionar los reclamos eficientemente. Identificar los patrones de compra de nuestros clientes. Controlar las compras de acuerdo a las ventas proyectadas Calcular el capital inmovilizado. Calcular los indicadores de eficiencia y desempeo de la logstica de los

procesos. Desarrollar herramientas de marketing.

1.7 ESTRUCTURA ORGNICA

OTIFARMA SAC, se encuentra en proceso de expansin y crecimiento, impulsada por la firme conviccin de sus directivos y con el slido respaldo del compromiso, flexibilidad, experiencia y permanente innovacin en su extendida trayectoria empresarial, respaldados por un grupo de colaboradores motivados, firmemente empeados al logro de sus objetivos.


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 2. Diagnstico estratgico 7

1.8 FILOSOFA ORGANIZACIONAL

Otifarma es una empresa farmacutica de capitales peruanos en proceso de expansin, contamos con 22 aos de permanencia y experiencia en el sector, tiempo en el cual la empresa ha aprendido a conocer en forma minuciosa las necesidades de sus clientes por lo cual estn preparados y capacitados para darle la atencin y el servicio digno al nivel de la exigencia.

La atencin se basa en el conocimiento pleno de los productos que comercializan, pudiendo de esa manera absolver cualquier duda o desconocimiento respecto a ellos. El servicio es el profesionalismo con la cual atienden de manera rpida y eficiente contando para ello con profesionales qumicos farmacuticos y tcnicos en farmacia en constante capacitacin, porque somos conscientes que la industria farmacutica est en constante renovacin y desarrollo respecto a las introducciones, asociaciones de nuevos sustancias o productos y el retiro de otros la cual le haremos llegar a su alcance.

El desarrollo de la empresa se basa en las prcticas eficientes de calidad de atencin para sus clientes, proveedores y para las personas que integran la organizacin.

Buscamos que la relacin cliente-empresa sea una experiencia plenamente agradable, que el acudir a nosotros le permita un tiempo de satisfaccin y relajo para lo cual cuentan con los ambientes adecuados, atractivas promociones y personal con empata que permita a ambos un recuerdo constante positivo.

2. DIAGNSTICO ESTRATGICO

2.1 ANLISIS PESTEL

2.1.1 Factores Polticos

El anlisis de los factores polticos busca identificar las variables estratgicas que influyen en el entorno del mercado de comercializacin de medicamentos, productos hospitalarios, perfumera, artculos de tocador y cosmticos. En este contexto destacamos el consenso poltico respecto a los siguientes aspectos:

a) perfeccionar la funcin del mercado como asignador de los bienes y servicios de la economa desarrollando polticas pblicas redistributivas, tales como las de inclusin social, a fin de lograr una sociedad ms equitativa.

b) continuar y consolidar la apertura comercial a travs de la firma de tratados de libre comercio, lo que en muchos casos enfrentar a ramas de la industria local a una ms frrea competencia externa para la que es necesario prepararse,

c) facilitar la industrializacin del pas a travs de polticas pblicas destinadas a apoyarla, en ello se inscribe el nuevo Plan de Desarrollo Industrial.

Entre los principales factores que inciden en el resultado de Boticas Otifarma SAC. destacan la poltica pblica del sector salud, el mayor o menor consumo de medicamentos por parte de la poblacin peruana, la poltica tributaria, el tipo de cambio y la inflacin entre otros.



El esfuerzo gubernamental por mejorar la salud se expresa en el presupuesto pblico. El que ha sido aprobado para el ao 2014 revela que se incrementarn los fondos destinados para el sector salud (12% para el 2014)1. Este aumento supone mayores compras por parte del MINSA y EsSalud, es decir, habra mayores licitaciones de medicamentos, por lo cual se proyecta una mayor demanda de ampollas de vidrio por parte de los laboratorios nacionales. En tanto se estima que la tendencia de la poblacin a incrementar el gasto en cuidado de la salud se mantendr, dada la mejora en los ingresos de los trabajadores, el incremento del nmero de habitantes y el aumento de la edad promedio.2

2.1.2 Factores Econmicos

La poltica tributaria incide en Boticas Otifarma SAC. por el lado del cumplimiento de las obligaciones tributarias, no se anticipan para el ao 2014 cambios en las tasas de impuesto a la renta ni del impuesto general a las ventas dado que la autoridad tributaria ha logrado aos de supervit fiscal aunque si continuar la bsqueda de expandir la base tributaria y la lucha contra la elusin y evasin.

De los cerca de US$ 1.200 millones que factura esta industria, US$ 850 millones provienen de los tres principales conglomerados. En enero de 2011, Intercorp -grupo liderado por Carlos Rodrguez-Pastor y dueo de InRetail- se convirti en el lder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma. Al mes siguiente, Qumica Suiza (Quicorp) -de la familia Mulder- compr Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena que se sum a Mifarma. En 2012, este grupo volvi a hacer noticia al anunciar la adquisicin de Fasa Per, que antes estaba en manos de la mexicana Casa Saba.

Con estas adquisiciones, Quicorp logr superar a Inkafarma en cuanto al total de locales, pero no en trminos de facturacin. Junto con Boticas Arcngel -propiedad del grupo peruano-, estas tres cadenas dominan actualmente el sector. De los US$ 1.200 millones que mueve este mercado, ms de US$ 850 millones provienen de estos tres conglomerados, situacin que se asemeja a la de Chile, donde la participacin de mercado conjunta de Cruz Verde, Salco Brand y Farmacias Ahumada supera el 75%, segn datos de Euromonitor. Cifras del Ministerio de la Produccin de Per revelan que durante el primer semestre de este ao la industria alcanz un crecimiento de 12,5% respecto del mismo perodo del ao anterior, al registrar ventas por ms de US$ 896 millones.3

Inkafarma mostraba un crecimiento de 22,2% en sus ventas respecto del mismo perodo de 2011. Adems, en dicho lapso la empresa inaugur 79 recintos. Actualmente, la cadena de Intercorp cuenta con 51 nuevos locales construidos que estn a la espera de los permisos finales para operar. Por otro lado, la compaa de la familia Mulder se ha dedicado a integrar sus marcas y rentabilizarlas. Pero este proceso no ha sido fcil. La situacin ms compleja es la que vive Fasa, ya que durante muchos aos ha registrado prdidas. El plan de Qumica Suiza es abrir 24 recintos al ao entre sus tres marcas, principalmente en provincias y ciudades secundarias.

Boticas Arcngel ha puesto el foco en el servicio. No slo ha aumentado el nmero de sucursales, sino que tambin se ha expandido al rubro de los centros mdicos.

1 MARCO MACROECONMICO MULTIANUAL 2012-2014, BCR

2 Fuente: pgina web de MINSA: http://www.minsa.gob.pe/

3 Fuente: Planeamiento estratgico de Boticas Arcngel, pgina web.



Adems, la cadena ofrece seguros de vida en sus tiendas, en alianza con la aseguradora Protecta. El objetivo de la Boticas Arcngel es ser la red privada de salud ms grande del pas. Los ejecutivos estiman contar con 355 locales y no descartan adquirir otras cadenas, como Boticas y Salud, el cuarto operador peruano.

Si la operacin se concreta, se completara el modelo de tres grandes competidores

que caracteriza a la industria chilena, aunque otros actores podran entrar.

Segn estudios de MAXIMIXE, que es un grupo latinoamericano multidisciplinario de

investigacin, consultora y docencia, que opera con sede en Lima, y ha realizado un

estudio el cual arroja los siguientes datos4:

Adems, segn estudios de en el Entorno Nacional las ventas de medicamentos al

sector privado creceran 11,1% en el 2011:

Ventas de medicamentos al sector privado (US$: anual, 2003-2010 y

proyeccin 2011)

ndice de Precios al Consumidor de Medicamentos (Base 2001=100: mensual,

2008-2011)

ndice de Precios al Consumidor General (Base 2001=100: mensual, 2008-

2011)

Produccin de medicamentos crecera 6,0% en el 2011

Evolucin del IVF de la industria farmacutica (Base 1994=100: anual, 2005-

2010 y proyeccin 2011)

4 Maximixe; Informe de Estructura y Tendencias del Mercado: Farmacuticos (Mayo 2011)

Composicin del mercado farmacutico peruano



Evolucin mensual del IVF y uso de la capacidad instalada (Base 1994=100:

mensual, 2008-2011)

Importaciones de medicamentos se elevara 10,0% al cierre del 2011

Importacin mensual de medicamentos (US$: mensual, 2007-2011)

Importacin anual de medicamentos (US$: anual, 2003-2010 y proyeccin

2011)

Precio promedio de importacin de medicamentos (US$/TM: mensual, 2009-

2011)

Precio promedio de importacin de guatas, gasas, vendas y similares (US$/TM:

mensual, 2009-2011)

Precio promedio de importacin de medicamentos para usos teraputicos o

profilcticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)

Precio promedio de importacin de otras preparaciones y artculos

farmacuticos (US$/TM: mensual, 2009-2011)

Importacin de productos farmacuticos para consumo humano (US$: anual,

2008-2010 / ene-feb 2009-2011)

Importaciones de medicamentos para uso teraputico por pas de origen

(Part.% (US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)

Importaciones de guatas, gasas, vendas y similares por pas de origen (Part.%

(US$): anual, 2010 / ene-feb 2011)

2.1.3 Factores SocioCulturales

En los prximos aos y tal como se ha venido registrando desde el siglo pasado, la dinmica poblacional generar diversos desafos para el pas y las empresas. Segn estimaciones del INEI, en 2014 el Per contara con 30.814.175 habitantes, mientras que para el 2018 esta cifra se habr incrementado 4,4% y llegar a 32.162.184 habitantes.

Estructuralmente hablando, el Per es considerado un pas joven porque un gran porcentaje de la poblacin se encuentra en el rango de edad inferior a los 35 aos. Sin embargo, la poblacin peruana est en plena transicin demogrfica, debido a factores como la disminucin de la mortalidad y la fecundidad, al incremento de la calidad de vida dado los mayores ingresos que permiten el mejor cuidado de la salud.

En cuanto la posibilidad del autocuidado y automedicacin responsable de las enfermedades ms comunes, stas constituyen una forma de desahogo para el sistema salud si no es necesario consultar al mdico para todo lo que nos ocurren, podr dedicar mayor tiempo y esfuerzo al estudio, tratamiento y prevencin de las enfermedades ms graves que requieren la intervencin mdica (Rubio 2010).

Los recursos sanitarios, profesionales y econmicos deben ser utilizados para conseguir el mximo provecho social e individual. La atencin de salud debe



entenderse como una prolongacin del autocuidado que va desde la autoobservacin, la percepcin e identificacin de los sntomas, la valoracin de su severidad y la eleccin de una opcin de tratamiento o la peticin de ayuda profesional.

2.1.4 Factores Tecnolgicos

El mantener una constante innovacin en los productos, servicios y procesos es de vital importancia para las empresas que se desenvuelven en el mercado de comercializacin de medicamentos, productos hospitalarios, perfumera, artculos de tocador y cosmticos, para cumplir con excelencia los requerimientos de los productores nacionales como extranjeros.

Un punto a tomar en consideracin es el mejor empleo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin. Dado el carcter global de la economa y por ende de sus participantes, la correcta difusin de la imagen corporativa es esencial para el crecimiento y ello slo se logra con adecuado planeamiento. Los productos y servicios de la empresa, su personal y las principales caractersticas que la hacen confiable para proveedores y clientes debe ser eficazmente comunicada. Por ello el sitio corporativo web, as como el buen manejo de las redes sociales se han convertido en un mecanismo de comunicacin que demanda una estrategia comunicacional muy bien planeada, con claros objetivos susceptibles de ser medidos.

Tambin se debera considerar el uso del comercio electrnico como alternativa de expansin, adems el uso del RFID se ha convertido una herramienta para asegurar la entrega oportuna de los productos reduciendo las prdidas que afectan a toda la cadena de valor.

Cadena de produccin y comercializacin de Frmacos. Fuente:

Impacto Econmico de un Rgimen de Proteccin de Datos de Prueba en el

Mercado Farmacetico; Autor: Jos Tavera y Juan Cieza



2.1.5 Factores Ecolgicos

El cambio Climtico en nuestro pas arrastra consigo diversas enfermedades que ocasiona una mayor necesidad de medicamentos. De acuerdo con lo sealado en el Decreto Supremo N 019-2009-MINAM, en el que se aprueba el Reglamento de la Ley N 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluacin de Impacto Ambiental, el artculo 26 de dicho reglamento seala que:

Para valorizar econmicamente el impacto ambiental en los estudios ambientales debe de considerarse el dao ambiental generado, el costo de la mitigacin, control, remediacin o rehabilitacin ambiental que sean requeridos, as como el costo de las medidas de manejo ambiental y compensaciones que pudieran corresponder, entre otros criterios que resulten relevantes de acuerdo al caso.

2.2 ANALISIS FODA

2.2.1 Fortalezas

A. Factores Comerciales

Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos.

Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte.

Poder de negociacin con los proveedores. B. Factores Financieros

Capacidad de financiamiento propio. C. Factor Laboral

Sistema de incentivos al personal.

La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.

Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores.

Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.

2.2.2 Debilidades

Clima laboral debajo del promedio.

Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte.

Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa.

Demoras en la gestin documentaria administrativa.

Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa.

Herramientas de marketing poco manejados en la empresa.

Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones.

Infraestructura tecnolgica poco eficiente.

Programa de mantenimiento preventivo no planificado.

2.2.3 Oportunidades

A. Factores Tecnolgicos

Comercio electrnico.

Consultoras de tecnologa de la informacin. B. Factores Econmicos

Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales). C. Factores Sociales



Oferta de profesionales en el mbito laboral. D. Factores Demogrficos

Mayor poder adquisitivo de la poblacin.

Crecimiento de la poblacin acumulado en 4.4% entre 2014-2018. E. Factores polticos

Impulso del estado para la compra de medicamentos genricos.

Acceso a la informacin brindada por MINSA, DIGEMID, DISA.

2.2.4 Amenazas

Posicionamiento de la competencia.

Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.

Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.

Guerra de precios de las grandes cadenas.

Fortalecimiento de la logstica de la competencia.

Suceso de una nueva crisis econmica mundial.

Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.

Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA

2.2.5 Resultados del Anlisis FODA



O1 Comercio electrnico. A1 Posicionamiento de la competencia.

O2 Crecimiento de las instituciones de la salud (clnica, hospitales). A2 Compra de cadena de boticas por grandes corporaciones.

O3 Consultoras de tecnologa de la informacin. A3 Integracin vertical de las empresas del rubro de la salud.

O4 Oferta de profesionales en el mbito laboral. A4 Guerra de precios de las grandes cadenas.

O5 Mayor poder adquisitivo de la poblacin. A5 Fortalecimiento de la logstica de la competencia.

O6 Impulso del estado para la compra de medicamentos genricos. A6 Suceso de una nueva crisis econmica mundial.

O7 Crecimiento de la poblacin en los extremos de Lima Metropolitana. A7 Huelgas del sector salud y otros que afectan las ventas.

O8 Acceso a la informacin brindada por MINSA, DIGEMID, DISA. A8 Aumento de exigencias reglamentarias por DIGEMID y DISA

F1 La experiencia en el rubro por parte de la gerencia.

F2 Productos de calidad y garanta de laboratorios reconocidos.

F3 Ubicacin estratgica del local de Alfonso Ugarte.

F4 Poder de negociacin con los proveedores.

F5 Capacidad de financiamiento propio.

F6 Sistema de incentivos al personal.

F7 Capacitacin de laboratorios hacia los vendedores.

F8 Personal colaborativo a las iniciativas de mejora.

D1 Clima laboral debajo del promedio.

D2 Demoras en la atencin al cliente en el local de Alfonso Ugarte.

D3 Cadas frecuentes del sistema informtico de la empresa.

D4 Demoras en la gestin documentaria administrativa.

D5 Poco cumplimiento de los procedimientos de la empresa.

D6 Herramientas de marketing poco manejados en la empresa.

D7 Insuficiente informacin financiera para la toma de decisiones.

D8 Infraestructura tecnolgica poco eficiente.

D9 Programa de mantenimiento preventivo no planificado.

Fort

ale

zas

De

bil

idad

es

Oportunidades Amenazas

F2/O2 Fidelizacin de clientes institucionales

F5/O3 Evaluacin de inversin sobre tecnologa de la informacin

F1/O7 Proyectos de apertura de nuevos puntos de ventas

F3/O5 Realizar promociones y bsorteos

D5/O8 Elaborar procedimiento afines con Digemid y DISA

F5/A1 Inversin en publicidad

F8/A2 Realizar Benchmarking

F4/A3 Alianzas estratgicas con los proveedores mas

importantes

F8/A4 Comunicacin de marketing de promociones y

descuentos

D5/A5 Desarrollar la supervisin de procesos logsticos

D7/A6 Desarrollo de contingencias para pocas difciles

D7/A7 Desarrollo de Herramientas Financieras

D5/A8 Modificar procedimientos congruentes con la

normatividad

D5/O1 Realizar Marketing 2,0 y comunicacin comercial

D8/O3 Implementar software ERP

D6/O4 Desarrollo de Herramientas ed marketing

D89/O4 Desarrollo de gestin de mantenimiento

D1/O4 Buen clima organizacional

D6/O6 Implementacin del delivery por internet



2.3 ANALISIS DE PORTER

2.3.1 Entrada potencial de nuevos competidores

Lado favorable: El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos

son diversos y de mayor volumen demandando mayor gestin de los mismos

El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios y/o atencin al cliente, en un mercado ya competitivo.

La bsqueda de puntos de venta est bien copada por las empresas ya establecidas.

Lado no favorable: La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una

ventaja para el nuevo incursionado al rubro. Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya

establecidas e invertir en el desarrollo.

2.3.2 Rivalidad entre sectores competidores

El aumento de competidores hace ms competitivo en posicionarse en el consumidor.

El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la intensidad de la competencia.

Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor. Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi nulos

por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la fidelizacin de clientes.

Competidores en el mercado: EckerdPer S.A. - Inkafarma Farmacias Peruanas S.A. - Boticas Fasa Botica Torres De Limatambo S.A.C. Boticas Y Salud S.A.C. Perfumeras Unidas S.A. Natura Cosmticos S.A. Farmacias Hollywood S.A.C. Boticas Felicidad Botica 24 Horas De San Borja Sociedad Annima.

2.3.3 Poder de negociacin de los proveedores

Se puede calificar que los proveedores tienen un poder de negociacin medio (puntuacin de 2.1 de 4) en las empresas de cadenas de boticas y farmacia, esto debido a lo siguiente: Lado favorable: Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de

distribuidores para escoger la cual le permite tener la opcin de comprar el producto a menor costo.

Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que para ellos representan una forma de ganancia por la cantidad de productos vendidos.



Lado no favorable: No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las

cadenas de boticas y farmacia, puesto a que se est obligado a comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos segn el requerimiento que se tenga.

Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadenas de boticas grandes, la cual genera una amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de BTL y FASA por parte de Qumica Suiza.

2.3.4 Poder de negociacin de los compradores

Se puede calificar que los clientes tienen un poder de negociacin muy alto, por

lo que coloca a las cadenas de boticas y farmacia a un nivel bajo (1.53 de 4),

esto debido a lo siguiente:

Lado favorable:

Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la compra de un medicamento.

Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la empresa.

La necesidad de los clientes son bsicas.

Lado no favorable:

El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan

significativo comparado con en el total de las ventas de la empresa.

Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad

de proveedores les es fcil de cambiar de vendedor.

2.3.5 Amenazas de sustitutos

En su mayora los productos farmacuticos son productos necesarios y para satisfacer necesidades fsicas de las personas la cual representa bienes bsicos. Los productos naturales pueden reemplazar ciertos productos a comparacin de la gama de productos que cuenta una cadena de boticas y farmacia. Los productos naturales previenen enfermedades y actualmente existe tratamientos con mdicos naturista, la cual no recomiendan un medicamento comn y corriente.



COMPETIDORES POTENCIALES

El nuevo posible competidor debe tener en cuenta que los productos son diversos y de mayor volumen demandando mayor gestin de los mismos El posible competidor debe diferenciarse de las empresas ya establecidas, tanto en precios y/o atencin al cliente, en un mercado ya competitivo. La bsqueda de puntos de venta est bien copada por las empresas ya establecidas. La financiacin de los proveedores por compras a crdito es una ventaja para el nuevo incursionado al rubro.

Las empresas grandes como los bancos pueden comprar empresas ya establecidas e invertir en el desarrollo.

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

El aumento de competidores hace ms competitivo en posicionarse en el consumidor.

El crecimiento de boticas y farmacia, genera un aumento en la intensidad de la competencia.

Los bajos costos fijos es una ventaja para el posible competidor. Los costos de cambio de vendedor por los consumidores son casi nulos por lo que aumenta la intensidad de la competencia en la

fidelizacin de clientes.

PROVEEDORES

Las cadenas de boticas y farmacia poseen una gran variedad de distribuidores para escoger la cual le permite

tener la opcin de comprar el producto a menor costo. Las empresas del negocio son importantes para los proveedores ya que para ellos representan una forma de

ganancia por la cantidad de productos vendidos.

No existe productos que sustituya lo que lo proveedores ofrecen a las cadenas de boticas y farmacia,

puesto a que se est obligado a comprar a la gama de proveedores que se tiene y escoger uno de ellos segn el requerimiento que se tenga.

Existe distribuidoras (proveedores) que han logrado comprar cadena de boticas grandes, la cual genera una

amenaza para los clientes; se da el caso de la compra de

BTL y FASA por parte de Qumica Suiza.

COMPRADORES

Los productos son beneficioso para la salud y estabilidad del cliente. En algunos casos es vital la

compra de un medicamento.

Los clientes, en su totalidad, no tiene el poder de competir con la empresa.

La necesidad de los clientes son bsicas. El concentrado del volumen de compras del cliente no es tan significativo comparado con en el

total de las ventas de la empresa.

Los clientes son sensibles al precio de los productos, y con la variedad de proveedores les es

fcil de cambiar de vendedor.SUSTITUTOS

En su mayora los productos farmacuticos son productos necesarios y para satisfacer necesidades

fsicas de las personas la cual representa bienes bsicos. Los productos naturales pueden reemplazar

ciertos productos a comparacin de la gama de productos que cuenta una cadena de boticas y

farmacia. Los productos naturales previenen

enfermedades y actualmente existe tratamientos con

mdicos naturista, la cual no recomiendan un medicamento comn y corriente.


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL 19

3. DIAGNSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL

3.1. PROCESOS DE APOYO

3.1.1. Planificacin y gestin

En la empresa engloba todas las reas de la empresa, la toma de decisiones se realiza en base a criterios y/o recomendaciones con el apoyo de la informacin brindada por la Gerencia Comercial y Gerencia de Contabilidad y Finanzas. La Gerencia General realiza los controles de los procesos claves de la empresa y tener una perspectiva de cmo se encuentra en la actualidad.

3.1.2. Finanzas

En la empresa es una finanzas operacional del da a da la cual controla los ingresos y egresos mensuales y se hace eficiente su ejecucin por lo que se cuenta con el asistente de finanzas que realiza las labores de armar las letras, programar pagos y realizar los pagos de depsitos, pagos de efectivo, pagos de incentivos, pagos de servicios a proveedores de mantenimiento. .

3.1.3. rea contable De forma similar realiza las labores que regularizan los estados de cuenta de la empresa trabajando con mucha comunicacin con el rea de finanzas y brindando informacin para la toma de decisiones de la empresa. Adems realiza funciones de Recursos Humanos y trmites administrativos con entidades externas.

3.1.4. Mantenimiento y Seguridad

El rea de mantenimiento vela por la condiciones la infraestructura fsica y de la seguridad de la empresa. El encargado de mantenimiento compra, instala en algunos caso traslada repuestos y/o suministros para los equipos, pisos, techos y paredes.

3.1.5. El rea de sistemas

El sistema informtico brinda soporte para las reas de ventas, compras y almacn en funciones principales y necesarias como actualizacin de las ventas, inventarios,

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

OTIFARMA. FUENTE: LA EMPRESA



actualizacin de licencias de software, transferencias de mercaderas entre locales, notas de crdito, facturacin etc.

3.1.6. Marketing

El rea de marketing cuenta con un asistente de finanzas que realiza la labor de la comunicacin estratgica elabora los sorteos semestrales, realiza la labor de la activacin de marca, disea los nuevos proyectos de aperturas de ventas, controla las tarjetas OTICARD para fidelizar a los clientes, gestiona la labor de merchansing, etc.

3.1.7. Desarrollo tecnolgico

El desarrollo tecnolgico es un tema con mucha expectativa debido que la empresa se encuentra en crecimiento y existe la necesidad de tener un soporte tecnolgico para optimizar los procesos de la empresa.

3.1.8. Investigacin de mercado

Esta rea es importante para conocer a los clientes, competencia y productos, por la cual el Desarrollo de la Tecnologa de informacin, permite enlazar los sistemas con los procesos, utilizando modelos de gestin. Actualmente se est implementando un ERP controlar la informacin de la empresa. Las necesidades del desarrollo tecnolgico en la actualidad estn orientadas hacia la satisfaccin de los clientes y las herramientas que se usan actualmente son CRM, los canales de publicidad modernas y rentables por su bajo costo es el marketing por internet que es una herramienta que se est empezando a tomar importancia porque interacta con el cliente y aumenta el posicionamiento.

3.1.9. Recursos Humanos

El rea de Recursos Humanos cuenta con un Gerente de Recursos Humanos y un asistente de RRHH, las funciones principales que realiza la asistenta de RRHH es realizar el proceso de seleccin de los candidatos a las vacante que se abren, realiza la evaluacin de entrada y entrevista a los candidatos y realiza la induccin al personal en los aspectos de la empresa, tambin realiza la planilla, organiza los eventos de la empresa como aniversarios, cumpleaos, conferencias y capacitaciones.

3.1.10. Abastecimiento

3.1.10.1. Compras productos y suministros

En el rea de logstica las compras que se realizan se necesitan un mayor nivel de exactitud de la informacin como por ejemplo la demanda real de los productos, precios actualizados de la competencia. Logstica desarrolla muchas actividades operativas dedicndose mucho tiempo a ingresar las facturas porque maneja un nivel alto de ITEMS de los productos, adems el nmero de negociaciones con los proveedores son altas. Las compras de los suministros de oficina se hacen en base a las necesidades de los colaboradores y es realizado por el auxiliar de supervisin



pero a medida que se incrementa los puntos de ventas el abastecimiento de una sola persona es ineficiente. En el caso de los suministros de mantenimiento y limpieza el encargado de mantenimiento se encarga de las compras.

3.2. PROCESOS DEL CORE BUSINESS

3.2.1. Ventas

El rea de ventas cuenta con diferentes puntos de ventas que son los establecimientos farmacuticos que estn conformados por los Directores Tcnicos y Tcnicos de farmacia.

La venta directa lo realizan los vendedores y estn capacitados tcnicamente sobre los productos, pero algunos vendedores necesitan capacitaciones para mejorar la calidad en la atencin al cliente y tcnicas de ventas.

La venta institucional se da va telefnica o por e-mail. La empresa cuenta con una poltica de incentivos a los vendedores.

En este proceso se tiene la atencin de las devoluciones de efectivo, la generacin de Notas de Crdito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El cambio de producto a la devolucin de productos se da siempre y cuando este en buen estado los productos. Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede descargar alguna queja o comentario segn le convenga. Adems en los locales el cliente tiene la opcin de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus pastillas, tableta, etc.

3.2.2. Logstica Interna

Se realiza el proceso de recepcin y almacenamiento de los productos con su respectivo control. Una de las dificultades es el filtro con las rdenes de compra para la disminucin de los errores en la recepcin de los productos. El rea de logstica realiza los ingresos de las facturas de los productos al sistema informtico siendo una labor que demanda mucho tiempo debido a las cantidades de ITEM muy elevado que se maneja. La transferencia de productos es realizada por la necesidad de reposicin inmediata de un local la cual realiza sus requerimientos. La reposicin de stock, se realiza en los das establecidos para cada local, es una reposicin de transferencia programada. Los inventarios es un factor que necesita mucho control debido a los errores humanos y manipulacin de los productos sufren faltantes de stock, para la cual se crea actividades que realizan la investigacin de los faltantes de inventario para volverlos ajustar al stock del sistema con el stock fsico.

3.2.3. Logstica externa

Se realiza el proceso de despacho y entrega al cliente, de acuerdo al comprobante de venta. Se transporta la mercadera a domicilio o a una institucin que haya solicitado los productos, La entrega se realiza por delivery a todo los distritos de Lima metropolitana. Los despachos que se realiza a los puntos de ventas se realizan mediante una gua de remisin.



Los canjes y devoluciones de los productos se dan porque los productos estn por vencerse y se encuentran en el tiempo adecuado para realizar un canje de producto o devolucin de acuerdo a las polticas de los proveedores.

3.2.4. Marketing y Ventas

El rea de marketing cuenta con una pgina web que est actualizada. La publicidad necesita una mayor creatividad para posicionar la marca, por lo que los clientes no conocen a la empresa en su totalidad. Se tiene promociones en algunos productos como los programas al paciente y el programa SARA y la exposicin de productos recin est empezando a desarrollar criterios de merchandising para aumentar la rentabilidad.

El proceso de ventas es de dos maneras:

En la venta directa los vendedores estn capacitados tcnicamente en los productos. Algunos vendedores necesitan capacitaciones de tcnicas de venta y sobre las lneas de productos para aumentar su rendimiento laboral.

La venta por delivery y venta institucional se da por va telefnica o por e-mail.

3.2.5. Servicio Post Venta

En este proceso se tiene la atencin de las devoluciones de efectivo, la generacin de Notas de Crdito y el canje de los mismos, la cual se lleva un control de ello. El cambio de producto a la devolucin de productos se da siempre y cuando este en buen estado los productos y de acuerdo a las polticas de canjes y devoluciones. Los locales cuentan con el libro de reclamaciones en donde el cliente puede descargar alguna queja o comentario segn le convenga. Adems en los locales el cliente tiene la opcin de tomar un vaso con agua o las necesarias para tomar sus pastillas, tableta, etc.

3.3. MAPEO DE PROCESOS

En las siguientes pginas se exponen los mapeos de los procesos. Se tienen

los siguientes mapeos:

1. Procedimiento de atencin y venta en el local de Alfonso Ugarte

2. Procedimiento de atencin y venta en el local sucursal

3. Procedimiento de entrega al cliente en el local de Alfonso Ugarte

4. Procedimiento de entrega al cliente en el local Sucursal

5. Procedimiento de anulacin de venta y devolucin de producto

6. Procedimiento de traslado de mercadera entre almacenes

7. Procedimiento de reposicin de stock

8. Procedimiento de negociacin de compra

9. Procedimiento de compras al contado de productos farmacuticos y

afines

10. Procedimiento de recepcin y verificacin de productos



En el siguiente grfico se tiene el mapeo general de procesos. ste nos da pistas generales de lo que se da en los procesos internos de la empresa.

COMPRAS

ALMACN

DISTRIBU

CIN

VENTAS

Requerimiento

de Compras a

Proveedores

CotizacinOrden de

compras

Recepcin de

pedido

Verificacin de

informacin de

pedido

Almacenamiento

Requerimiento

de los puntos

de venta

Despacho de

productos

Transporte de

productos

Reposicin de

productos

Recepcin en e

punto de

ventas

Dispensacin

de productos

Entrega del

producto



3.4. INDICADORES GENERALES DE CONTROL

DEFINICION RESPONSABLE CALCULO SENTIDO UNIDAD FRECUENCIA Periodos a

comparar

Reclamos Qumicos Farmacuticos Nmero de reclamos Decreciente cantidad semanal 4

Entrega imperfecta de

mercaderiaAsistente de almacn (Pedidos Rechazados)/(O.C generados) Decreciente % semanal 1

efectividad de entrega Jefe de Almacn(pedidos recibidos fuera de tiempo*100)/total pedidos

recibidosDecreciente % Mensual 1

efectividad de descargos Jefe de Logstica(nmero de facturas con descargos por

bonificacin)/Total facturas con bonificacinDecreciente % Mensual 1

Cruces Jefe de almacn Numero de cruces Decreciente % Semanal 1

Exactitud de inventario Responsable Inventario Total de diferencias de sistema y fsico Decreciente Unid. Anual 1

anulacin de venta Qumicos Farmacuticos Nmero de anulaciones Decreciente Unid. Semanal 4

Notas de crdito Auxiliar Contable Nmero de Notas de crdito generadas Decreciente Unid. Semanal 4

cumplimiento de compras

prespuestadasJefe de Logstica Compra real / Compra presupuestada Creciente % Mensual 1

control de presupuesto Asistente de finanzas costo real / presupuesto proyectado Decreciente % Trimestral 1

Control de pagos Asistente de finanzas # pagos realizados/# pagos programados Creciente % Semanal 4

rotacin del personal Gerente de desarrollo(# personas que entran - # personas que salen)/total de

empleadosPromedio % Trimestral 1

efectividad de capacitaciones Gerente de desarrollo #horas de capacitacin/ # de personas que asisten Creciente % Mensual 1

Evolucin de ventas Supervisor de Operaciones ventas reales / ventas proyectadas Creciente % Mensual 1

Evolucin de ventas de primera

opcinSupervisor de Operaciones ventas primera opcin/ventas totales Creciente % Mensual 1

participacin de mercado Gerente Comercial venta total OTIFARMA/venta total de la industria Creciente % Mensual 1Cuota de mercado

Objetivos Generales

OBJETIVOS INDICADORES

Disminuir los reclamos de nuestros clientes.

Nivel de cumplimiento de proveedores

Optimizar el proceso de logistica de entrada

Controlar el nivel de ventas

Nivel de ventas primera opcin

Indice de rotacion del personal

Cumplimiento de presupuesto General

% de cumplimiento de pago a proveedores

Rendimiento de las capacitaciones

porcentaje real de compras

Nivel de notas de credito en ventas

Nivel de anulaciones en ventas

Nivel de compras con bonificacin

Nivel de cruces de productos

Nivel de exactitud de inventario



PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META PELIGRO PRECAUCION META

8 4 1 8 4 0 8 4 0 8 4 0

1 0,5 0,25 1 0,5 0,25 0,5 0,25 0,1 0,5 0,25 0,1

82 90 98 82 90 98 82 90 98 82 90 98

4 2 0 3 2 0 2 1 0 2 1 0

3 2 0 2 1 0 2 1 0 1 1 0

8 5 2 7 5 2 5 3 1 5 3 0

6 3 1 5 3 1 4 2 1 3 2 0

90% 95% 100% 90% 95% 100% 92% 96% 100% 94% 97% 100%

75% 80% 90% 80% 85% 90% 85% 90% 95% 87% 92% 97%

90% 97% 100% 90% 98% 100% 92% 98% 100% 94% 99% 100%

20,7% 10,9% 5,4% 20,7% 9,8% 5,4% 20,7% 9,8% 5,4% 15,0% 8,9% 5,4%

95% 97% 100% 95% 98% 100% 96% 98% 100% 97% 98% 100%

50% 60% 75% 60% 65% 80% 65% 70% 80% 70% 80% 90%

0,75% 0,80% 1,00% 0,80% 0,85% 1,10% 0,85% 0,90% 1,20% 0,90% 0,95% 1,25%

Proyectado Proyectado

Cuota de mercado

ESTADO (2015)

Objetivos Generales

OBJETIVOS ESTADO (2012) ESTADO (2013) ESTADO (2014)

Disminuir los reclamos de nuestros clientes.

Nivel de cumplimiento de proveedores

Optimizar el proceso de logistica de entrada

Controlar el nivel de ventas

Nivel de ventas primera opcin

Indice de rotacion del personal

Cumplimiento de presupuesto General

% de cumplimiento de pago a proveedores

Rendimiento de las capacitaciones

porcentaje real de compras

Nivel de notas de credito en ventas

Nivel de anulaciones en ventas

Nivel de compras con bonificacin

Nivel de cruces de productos

Nivel de exactitud de inventario


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 36

Frecuencia

1 AV01 CLIENTES NO ATENDIDOS # clientes no atentidos mensual

2 AV02 % TIEMPO PROMEDIO DE SATISFACCION DEL CLIENTE Tiempo promedio desde la venta hasta la entrega al cliente

Bimestral

3 AV03 % MONTO POR TARJETA Total Venta por tarjeta/ Venta total mensual

4 AV04 N.C GENERADAS Nmero de Notas de crdito generadas mensual

5 EC01 TIEMPO PROMEDIO DELIVERY Promedio del (instante Final -instante

inicial) por deliverymensual

6 EC02 RECLAMOS Nmero de reclamos por el cliente mensual

7 EC03 ERROR DEL CLIENTE Nmero de errores generados por el

cliente.mensual

8 DS01 ERRORES ALMACEN Nmero de errores por parte de almacn al momento de entregar productos

mensual

9 DS02 ERRORES DEL VENDEDOR Nmero de errores por parte del vendedor por digitar mal en el sistema

mensual

10 CO01 % COMPRA REAL Compra real / Compra presupuestada mensual

11 RC01 TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGAS PARCIALES (Suma de tiempos de entrega

parcial)/Numero de entregas parcialesmensual

12 RC02 TIEMPO PROMEDIO DE ENTREGA MERCADERIA Suma de tiempos de entrega de

mercaderia/Numero de entregasmensual

13 RC03 INCONFORMIDAD DE MERCADERIA Nmero de inconfomidad / Nmero de

entregamensual

14 AL01 IDENTIFICACION DE FALTANTE DE INVENTARIONmero de Identif icaciones de faltantes

de inventarioSemanal

15 AL02 SOBRE STOCK Monto de sobre stock (S/.) Semanal

16 TF01 TIEMPO PROMEDIO TRANSPORTE - TRANSFERENCIA Promedio del (Instante incial -Instante f inal) de la transferencia.

mensual

17 TF02 MONTO PROMEDIO DE TRANSPORTE-TRANSFERENCIA Monto promedio a transferir. mensual

18 RS01 CONFORMIDAD DE REPOSICION Nmero de reposiciones conforme / Total de reposiciones

mensual

19 CD01 % PRODUCTOS NO CANJEADOS A TIEMPO Total de monto en soles por productos no canjeados a tiempo/Total Monto de

productos que se debio canjear

mensual

20 SIV01 % MERCADERIA RECHAZADA EN RECEPCIN (Pedidos Rechazados)/(O.C generados) Semanal

21 SIV02 NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES(pedidos recibidos fuera de

tiempo*100)/total pedidos recibidosmensual

22 SIV03 NIVEL DE COMPRAS CON BONIFICACIN(nmero de facturas con descargos por

bonif icacin) / Total facturas con

bonif icacin

mensual

23 SIV04 NIVEL DE CRUCES DE PRODUCTOS Nmero de cruces Semanal

24 IFN01 % Cumplimiento del presupuesto General costo real/presupuesto proyectado trimestral

25 IFN02 % Cumplimiento de pago a proveedores # pagos realizados/# pagos programados Semanal

26 IFN03

27 IFN04

28 RRHH01 NIVEL DE ROTACION DE PERSONAL(# Personas entran - # Personas que

salen) / total de empleadostrimestralmente

29 RRHH02 CAPACITACINEl objetivo es medir la efectividad en

horas de las capacitaciones respecto a la

cantidad de colaboradores de la empresa.

Lista de Indicadores


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 37

4. DIAGNSTICO COMERCIAL

4.1 CLIENTES

Los clientes de OTIFARMA S.A.C son personas naturales y jurdicas (instituciones de la salud) pertenecientes a la clase B, C y D, de Lima metropolitana.

4.2 CARTERA DE PRODUCTOS

4.2.1 Medicamentos de marca u originales.

Son los medicamentos llamados originales o de marca, provenientes de las transnacionales farmacuticas, empresas de gran poder econmico, son las que realizan las investigaciones para obtener nuevas molculas medicinales, justifican los altos precios de sus productos por la altsima inversin en investigacin, argumento cuestionable, ya que est plenamente establecido que el costo de investigacin promedio mundial es de 12 %, mientras que el 40 % est destinado al marketing farmacutico.

Es pertinente sealar que estos productos tienen costos muy variados en el contexto latinoamericano, diferencias que fluctan entre 100% a 300%, en algunos casos diferencias mayores, as, nuestro tolerante mercado nacional paga los precios ms onerosos de la regin.

4.2.2 Medicamentos copias

Originarios de laboratorios nacionales o extranjeros, son promovidos por inversiones masivas en marketing mdico, teniendo precios similares a los provenientes de los laboratorios de investigacin, tienen su fortaleza en la gran inversin en fidelizar a los prescriptores asegurndose una creciente participacin del mercado.

4.2.3 Productos de PRIMERA OPCIN (OTIMED)

Constituyen los productos de mayor relevancia para la empresa OTIFARMA, integrados por medicamentos, perfumera, lcteos, material mdico, productos naturales, para bebes, nios, y de consumo masivo, entre otros.

Los productos OTIMED, primaca comercial, logrados mediante convenios y alianzas estratgicas con proveedores afines, brinda precios muy competitivos


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 4. DIAGNSTICO COMERCIAL 38

as como rentabilidad diferenciada para la empresa y beneficio para nuestros clientes internos y externos.

4.2.4 Medicamentos Genricos.

Amplia gama de medicamentos de fabricacin libre, citados por su denominacin genrica internacional (DGI), cuyo periodo de proteccin intelectual o de patente se encuentran vencidos, pertenecen a la humanidad, por lo mismo son de bajo costo y alta demanda en nuestros establecimientos, siendo el 17% en valores y en unidades se aproxima al 45 %, casi el doble del promedio de consumo nacional.

OTIFARMA cumpliendo con su rol de responsabilidad social, promueve y ofrece a su clientela todas las molculas y presentaciones disponibles en nuestro pas cautelando su calidad y procedencia.

4.2.5 Productos Lcteos.

El mercado peruano muestra que el crecimiento de lcteos para el 2012 es 6.9% proyectndose a tener una tendencia creciente de demanda para los siguientes aos debido a que las exportaciones y consumo interno siguen aumentando, existe una publicidad intensa dirigida al crecimiento del consumo en diferentes grupos etarios, proveedores casi monoplicos; poco rentables para la empresa, pero aaden valor indirectamente generando ventas de productos afines y tambin proporciona liquidez rpida, sin embargo este grupo es de inters preferencial para la empresa, brinda la posibilidad de incrementar la demanda de nuestra lnea lctea OTIMED.

4.2.6 Productos naturales.

Esta clase de medicina cada vez va ocupando una mejor ubicacin entre la medicina a base de frmacos, lo que genera para muchos pases y empresarios que gozan de estas variedades de vegetales y plantas, muchas ganancias y prestigio. El boom de la salud en los ltimos aos y la onda naturista ha hecho que muchas personas y empresas privadas vuelquen sus ojos hacia productos que pueden ser rentables en trminos de mercado. Un 88% de los peruanos prefiere comprar productos cosmticos elaborados a base de ingredientes naturales.

4.2.7 Material Mdico-quirrgico.

La ubicacin privilegiada de nuestro local principal, prximo a dos hospitales de alta complejidad, demanda productos especficos, destinados a intervenciones quirrgicas o procedimientos diagnsticos complejos, permite desarrollar un segmento de creciente demanda y poco conocidos por los competidores.

4.2.8 Perfumera y cosmticos e higiene personal.

El mercado de los productos cosmticos est evolucionando a pasos agigantados, principalmente por 2 motivos: la estabilidad econmica que experimenta en estos momentos nuestro pas y el prototipo de belleza que la


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 4. DIAGNSTICO COMERCIAL 39

publicidad nos vende da tras da, de tal manera que hoy la gente le da muchsima importancia al aspecto fsico y como consecuencia a la adquisicin de productos que cumplan con este fin.

Claro est, este rubro, en nuestro pas tiene muchos desafos y obstculos que superar, pero pese a ello es uno de los sectores que ms posibilidades de crecimiento tiene por los motivos antes mencionados y por qu las estadsticas as lo demuestran. La empresa tiene una participacin en ventas que flucta entre 3.1% y 4.5 %, y la participacin de las cadenas de boticas son aproximadamente de 15 al 20 %.

4.2.9 Productos complementarios

Constituyen artculos diversos, como bisutera, peluches, ropa para bebes, tocador entre otros; este conjunto son de alto margen y demanda creciente.

4.3. ESTADSTICAS COMERCIALES

PROVEEDOR IMPORTE(SOLES)

INVERSIONES FARMACOM S.A 424.390,80

INSTITUTO QUIMIOTERPICO S.A. 67.922,40

CARDIO PERFUSION E.I.R.L. 14.225,04

QUIARSA S.A.C. 10.138,20

UNION YCHICAWA SA 3.900,00

GRIFO SERVITOR SA 2.988,00

TELEFONICA DEL PERU SA 2.610,60

FRANCISCO GARCIA MALLQUI 2.280,00

SANTO DOMINGO DE GUZMAN SRL 1.440,00

COESTI S.A. 1.435,32

TOTAL 531.330,36

RANKING COMPRAS 2012


UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA | 5. DIAGNSTICO tecnolgico 40

5. DIAGNSTICO TECNOLGICO

5.1. MANUAL DE PROCESOS DE VENTA DIRECTA

5.1. Proceso de Creacin de Artculos

La opcin del Maestro de Artculos tiene como fin, dar mantenimiento (creacin,

modificacin, eliminacin, consultas) a los artculos para su buena clasificacin y

organizacin de la data, siendo un paso fundamental para la implementacin del

sistema ADESYNET CONSOLIDADOR SQL, de esta clasificacin depender como se

puedan evaluar los reportes para el anlisis de toma de decisiones de la empresa.

Para acceder a esta opcin lo ubicamos en el siguiente men:



Primer Paso: Presionar el botn , para comenzar con la creacin del

artculo, el sistema generara de forma automtica un cdigo aleatorio de

longitud de 9 caracteres numricos, estos nmeros puede ser editados para

asignarle un cdigo ya establecido o poder generar otro cdigo aleatorio

presionando el botn .

Segundo Paso: A continuacin procedemos a digitar y a complementar los siguientes

campos de la Pagina Datos General:

Para el nombre del artculo se

recomienda que mantenga un estndar de creacin o definicin del nombre como por

ejemplo:

Nombre_del_Articulo + Concentracin + Presentacin + Smbolo(x)+

unidades

APRONAX 100MG TAB x 10

Para la definicin del nombre de artculo nos permite una longitud mxima de 50

caracteres

Este campo nos permite abreviar el nombre

del artculo a una longitud mxima de 30 caracteres, esto para efectos de impresin en

formatos como los ticket ya que por el tamao del ticket no entrara una descripcin

completa.

Para activar la ayuda presionar F1 en el campo activo:



La presentacin del articulo esta

orientado al envase en el que se encuentra protegido el artculo, llmese caja, frasco,

pack, botella, bolsa, etc.

La temporada son alertas de

visualizacin en las pantalla de rdenes de compra, para indicarle a modo de alerta en

que temporada rota ms este articulo. Esta clasificacin se hace a criterio de creacin.

La asignacin del laboratorio es la

etiqueta de procedencia o marca del artculo. El criterio que se debe tomar para

asignar un laboratorio debe ser en base al laboratorio que lo produce.

Por ejemplo para clasificar artculos farmacuticos el laboratorio seria el que lo Elabora

(Bago, Hersil, etc.).

Para clasificar artculos de perfumera el laboratorio seria la marca o empresa

distribuidora. (Drokasa, Pacochas, etc.)

Por ejemplo para clasificar artculos de Insumos y/o consumo (Hojas, lapiceros,

bolsas, cera, etc) se podra crear un laboratorio que lleve este concepto Insumos o

Consumos.

Por ejemplo para clasificar artculos de servicios como inyectables, medida de la

presin, otros, etc, se debera crear un laboratorio Servicios

La asignacin de la Sub-Clase es el

criterio de agrupacin por el perfil del artculo al que pertenece o queramos agrupar

para analizar los reportes en base a caractersticas en comn, por ejemplo:

Analizar los artculos que son ticos, en este anlisis solo deberan estar los artculos

que se vende bajo receta mdica, artculos OTC los de libre recomendacin, Artculos

Genricos, Desodorantes, etc. Bajo este criterio se agrupan los reportes en el

sistema.

El Grupo de distribucin est

orientado a la forma que queremos agrupar los artculos para su distribucin con las

guas de distribucin para las sucursales, al momento de imprimir la guas por

reposicin el sistema las agrupa por este concepto, con la finalidad de no juntar en una

gua, artculos frgiles con no frgiles, realizando de esta forma una clasificacin ms

fcil al momento de embalar los artculos para las sucursales.

La moneda determina el tipo de

moneda de compra, es decir si el producto lo compramos en Dlares deberas

asignarle dlar, para que al momento de ingresar las compras lo considera en su tipo

de moneda original.



El I.G.V, impuesto general a las ventas es asignado con un valor por defecto actual,

este valor puede ser 0.00 siempre y cuando el articulo este excepto del I.G.V .

El VVF (Valor Venta Farmacia) precio lista sin IGV y el PVF

(Precio Venta Farmacia) precio lista incluido IGV, son valores que nos dan nuestros

proveedores, en base a esta lista nos otorgan un descuento para determinar el costo

del artculo.

El incremento es un valor por defecto que lo tiene asignado

la Sub-Clase y el PVP (Precio venta al pblico) es el resultado del PVF x Incremento =

PVP.

El valor del incremento nos ayuda a establecer un valor de lista sugerido al cual se

aplicara un descuento para determinar el precio de venta final o PvPx (precio final de

venta).

Determina en cuantas unidades se fraccionara el artculo, es

importante hacer una buena asignacin de este valor, porque una vez que el sistema

detecta movimientos del artculos bloquea este campo dejndonos sin la posibilidad de

cambiarlo.

Por ejemplo ABRILAR JBEx100ML , para este articulo su mltiplo es 1 ya que no se

vendera por fracciones

Por ejemplo PANADOL ADULTO TAB x 50 este articulo su mltiplo seria 50 ya que lo

vendemos por tabletas.

De este valor depender el precio de Caja y pastilla, por lo que el sistema determina el

precio de pastilla dividindolo por el mltiplo, para el caso de artculos en donde se

desea vender por blster, por ejemplo antigripales de da y noche en donde no se

quiere cortar el blster podra determinarse de esta manera :

TRIOVAL DIA Y NOCHE TABx80 BLIST.4 para este articulo el mltiplo debera ser 20

y el precio se determinara en base a 4 pastillas.

Estos

datos sern actualizados conforme se registren las compras y descuentos respectivos

para determinar el costo compra, el costo promedio y costo de factura.



Las caractersticas adicionales son

primordiales para la visualizacin y

control de los artculos por ejemplo:

Los artculos farmacuticos por

defecto esta activa la casilla de

.

Los articulos de Consumo al marcar

esta casilla

Tenemos la posibilidad de indicarle que no se muestren en las ventanas de venta con

la finalidad de controla el stock.

El artculo que se crea con la finalidad que conforme un Kit (conjunto de

artculos), se crea la descripcin por ejemplo PROMOCION SET 1 , luego nos

dirigimos a la pgina de Kit:, e indicamos que artculos conformaran este Kit.

Articulo con caracterstica de Regalo para poder llevar el control de

los artefactos, accesorios, etc, los cuales vienen de regalo en las compras y poder

llevar un inventario de este tipo de artculo.



La caracterstica de Servicio se le asignara a los artculos

en los cuales no tenemos la necesidad de controlar Stock

como por ejemplo aplicaciones, medida de la presin, etc.

El control de Lote y Fecha de Vencimiento se le asignara a

cada artculo el cual tengamos la necesidad de llevar el

control individual del lote o Fecha de vencimiento , una vez activa esta caracterstica si

el articulo cuenta con stock le asignara un LOTE X ASIGNAR , con el stock que figura

para luego ser constatado en la opcin de :

Men : Procesos\ Movimientos de Alancen \

La caracterstica de fraccionar el artculo en cada sucursal es con la finalidad de tener

el control en que zonas se puede vender por unidades ciertos artculos como por

ejemplo: Paales, vitaminas, segn la demanda que tengan.

Los Avisos para venta son alertas

para recordar a los dependientes

que artculos son controlados,

refrigerados, o de venta con receta

mdica.

El mltiplo mnimo para reposicin es

la presentacin independiente del

mltiplo del artculo, con la funcin de

optimizar las reposiciones

automticas y no se perjudiquen los

blster. Por Ejemplo BACTRIM

FORTE TAB x 100, el mltiplo

mnimo a reponer que se le

asignaramos 10 para que haga reposiciones redondeadas a este mltiplo.

Pagina de Asignacin de Genrico:



Esta asignacin se har de forma independiente, es decir indicar el principio activo y

por separado la concentracin, presionar F1 para activar la ayuda de bsqueda:

Pagina de Consulta de Stock y Almacn:

Esta pgina es a modo de consulta para saber el stock actual de la sucursal

seleccionada, as como tambin el Stock mnimo y Stock Mximo el cual genera el

sistema de forma automtica. El Stock no disponible es un stock que lo genera la

opcin de pre ingreso, es el stock que est pendiente de ser asignado costo y

precios.

Pagina de Consulta de Lista de Precios:



Pagina de Asignacin y consulta de Proveedores:

En esta pgina se puede apreciar el costo de compra de cada proveedor as como los

descuentos que nos ofrecen.

El campo de Cod.Compra

puede ser editado y

asignado el cdigo del

proveedor con el cual, el

identifica a sus artculos,

para facilitar la ubicacin al momento de hacer el pre-ingreso.

Pagina de ingreso de Datos Adicionales:

Tiene como finalidad clasificar mejor la informacin determinar un mejor anlisis



Pgina de ingreso de Vademcum:

Es un editor de posologa del artculo, en el cual se puede insertar imgenes, color de

texto, etc., Esta informacin puede ser visualizada en las pantallas de venta como

ayuda a los dependientes. Para que esta informacin llegue a las sucursales es

necesario generar el paquete de envi de informacin del vademcum que se

encuentra en la opcin;

Men : Procesos \ Envi y Recepcin de Informacin \

5.2. Proceso de Gestin de Compras

La gestin de una Orden de compra en toda empresa surge por la necesidad de

satisfacer la demanda de los artculos que vendemos, esa necesidad hace que nos

valgamos de herramientas de anlisis de la informacin o frmulas para determinar la

cantidad a pedir, esta cantidad puede estar prevista segn la estadstica del sistema

en base a stock mnimos y stock mximos que se han determinado por la rotacin de

cada sucursal, teniendo un panorama claro de nuestro poder de rotacin en un tiempo



previsto y no tener un quiebre de stock. Como complemento se debe realizar una

clasificacin de Curva ABC de esta manera se puede determinar en qu artculos se

debe enfocar la orden de compra y aprovechar el poder de comprar por volmenes y

lograr mejores costos.

El concepto de ABC en base a Rotacin determina que:

Por ejemplo de 1,911 artculos vendidos:

De 1,911 artculos del 1% AL 20% del las unidades acumuladas seria

clasificados de tipo A que en artculos serian 389.

De 1,911 artculos desde el 21% hasta el 95% de las unidades

acumuladas serian clasificados de tipo B que en artculos serian 580.

De 1,911 artculos desde el 96% hasta el 100% de las unidades

acumuladas serian clasificados de tipo C que en artculos seria 942.

Con esto determinamos que los artculos de Tipo A que son los primeros 389

representan un alto volumen de rotacin, los artculos de Tipo B que son 580 artculos

representan un moderado volumen de rotacin y los del Tipo C que son los ltimos

942 artculos que representan un nmero pequeo de rotacin.

El concepto de ABC en base a Rentabilidad determina que:

Por ejemplo de 1,948 artculos vendidos y que generan utilidad:

De 1,948 artculos del 1% AL 20% del la utilidad acumulada seria

clasificada de tipo A que en artculos serian 552.

De 1,948 artculos desde el 21% hasta el 95% de las Utilidades

acumuladas serian clasificados de tipo B que en artculos seria 592.

De 1,948 artculos desde el 96% hasta el 100% de las Utilidades

acumuladas serian clasificados de tipo C que en artculos seria 804.

Con esto determinamos que los artculos de Tipo A que son los primeros 552

representan un alto volumen de utilidad independientemente de que sea de alta

rotacin, los artculos de Tipo B que son 592 artculos representan un moderado

volumen de Utilidad y los del Tipo C que son los ltimos 804 artculos que representan

un nmero pequeo de utilidad.

En conclusin con esta clasificacin podemos analizar si el articulo puede ser de Tipo

A de rotacin pero en rentabilidad de tipo C, y de esta manera enfocar la cantidad

del pedido. La clasificacin ABC se asigna a nivel de Toda la Cadena y a nivel de

Sucursal, llegando a tener una vista del comportamiento del artculo en todas las

circunstancias y etapas.

GENERACION DE LA CURVA ABC:

Para generar la curva ABC en el sistema, debemos hacer una programacin de esta accin, es

decir los 01 de cada mes se deber generar esta curva ABC, contemplado siempre los ltimos

03 meses cerrados. Este proceso se hace de forma manual el usuario tiene que hacer esta

accin.

Men: Procesos \ Gestin de Compras \



5.3. Proceso de Recepcin e Ingreso de Compras

Luego del proceso de registrar una orden de compra, llegamos al proceso de

recepcin e ingreso de compras, el concepto de recepcin en el sistema est

orientado a la opcin de Pre-ingreso para lo cual se han separado las funciones de

Almacn (recepcin y almacenaje de los articulo) y la definicin de Costos y Precios

(Ingreso de facturas).

En un pre-ingreso se recupera una copia de la orden de compra con toda la lgica de

la negociacin a nivel de stock, es decir sabremos qu productos nos bonifican, nos

regalan, bonificaciones pactadas con los representantes o fuera de factura, controlar

los convenios, pago de solapas, por cajas, vales, etc. Brindndonos la flexibilidad de

soportar ms de una factura por una orden de compra, contabilizando la sumatoria del

stock ya ingresado y generando posibles devoluciones en caso nos facturen

cantidades mayores a la orden de compra original.

En este mismo proceso de pre-ingreso si los artculos cuentan con la caracterstica de

control de Lote y vencimiento se debern registrar de esta forma; al momento de

ingresar la compra (Factura) solo nos avocaremos a la parte de costo y precios.

Como complemento a este proceso de pre-ingreso todas las devoluciones que genere

esta opcin son emitidas con una gua de devolucin para llevar el control de las

futuras notas de crdito que nos emitir el proveedor.

5.4. Proceso de Distribucin

El proceso de distribucin est orientado a realizarlo de forma automtica, teniendo

como parmetros de reposicin los conceptos de stock mnimo y stock mximo y la

clasificacin de los artculos ABC de rotacin. En base a estos conceptos se logra

mejorar los ndices de reposicin y as evitar el quiebre de stock de las sucursales;

pero todo esto depender del stock que han previsto los compradores al momento

de generar la orden de compra, tomando como dato el stock mnimo y mximo a nivel

de la cadena.



Una de las consideraciones que hay que tener en cuenta es el Grupo de

distribucin, que es asignado en la opcin de maestro de artculo. Este valor es por el

cual se agruparan las guas al momento de imprimir tomando el siguiente orden de

agrupacin:

Cdigo Agrupacin + Cdigo Laboratorio + cdigo Ubicacin.

En caso no est asignado el cdigo de agrupacin lo harn en base de Cdigo

Laboratorio + cdigo Ubicacin.

La idea de trabajar con grupo de distribucin es la de agrupar productos por sus

caractersticas de fragilidad al momento de ser embalado, como por ejemplo:

Paales, Toallas higinicas, algodn

Leches

Ampollas

Medicamentos tab, jbe, cremas, gotas

Perfumera, champ, desodorantes, cremas etc.

5.5. Control de Canjes de Artculos

El criterio para el control de canjes en el sistema, tiene como finalidad disminuir las

prdidas que producen estos artculos, adems de poder saber la cantidad de retorno

de los artculos que los proveedores nos devuelven como canje ya sea por artculos o

la emisin de notas de crdito.

Para iniciar este proceso tenemos que dirigirnos al sistema ADESYNET

CONSOLIDADOR TPV SQL, que se encuentra en las sucursales, teniendo la

obligacin de generar una salida Por transferencia entre Sucursales con destino a la

central (00).

5.6. Proceso de Cuenta Corriente

El proceso de Cuenta corriente est dividido en 02 opciones, la primera opcin es la de

clientes, que est orientada al control del crdito tanto del personal que labora en el local, como

tambin de los clientes externos y la segunda opcin es la de Proveedores, la cual nos es til

para llevar un buen control de Cuentas por Pagar y as poder realizar consultas de

programaciones de pago en base a los reportes que emite el sistema.

PROVEEDORES:

Este mdulo nos permitir llevar el siguiente control:

1. Registrar documentos que no se ingresen como compras, es decir poder registrar los

recibos por servicios, notos de debito, notas de crdito, recibos por honorarios, pago de

alquileres, Pago de crditos, etc. Con la finalidad de poder contemplar estos

documento en nuestro cronograma de pagos.

2. Canjear los documentos registrados tales como Gua de remisin por su respectiva

factura para el caso de mercadera entregada.

3. Canjear los saldos que genera el registro de la compra por sus respectivas notas de

crdito que emite el proveedor.

4. Registrar el pago de convenios que genera la compra, como el pago por solapas,

cajas, promociones, vales.

5. Consultar y realizar el pago de documentos, podemos realizar el pago en efectivo,

generar cheques, generar letras, aplicar notas de crdito, cualquier pago mayor al

monto del documento generara una nota de debito (intereses).



6. Adems tenemos la posibilidad de aplicar varias notas de crdito para el pago de una

factura.

7. Para trabajar con Letras, una vez que se generan en la opcin de consulta y pago,

pasa a la opcin de aprobacin y renovacin, en caso la letra se pague fuera de fecha

los intereses se consideran como nota de dbito.

5.7. Proceso Transferencias entre Locales

En esta opcin podremos realizar el envi y recepcin de mercadera entre las distintas

sucursales con las que cuenta nuestra cadena. Podremos realizar tres tipos de salida bajo este

concepto:

1.- Traslado entre establecimientos de la misma empresa

2.- Devoluciones

3.- Canjes (Hacia la central)

Si contamos con INTERNET y una VPN se podrn enviar estas transferencias va remota, para

que el local destino las descargue y realice el ingreso de los productos que le hemos enviado.

5.8. Proceso de Creacin de Usuarios

La opcin de crear usuario en el sistema AdesyNet Consolidador, le permitir a usted crear

usuarios o grupos de usuarios con ciertos parmetros y/o restricciones para el acceso al

sistema.

Para acceder a esta opcin lo ubicamos en el siguiente men:

El formulario a mostrar es el siguiente:



5.9. Envo de Informacin TPV a la Central

Pasos para la generacin de informacin

1. En la PC , servidor dirigirse al men : Proceso\Envi y Recepcin de

Informacion\ Envi de Informacin a Central

2. En la venta de generacin de informacin, el rango de fecha lo tomara el

sistema por defecto, no se debe modificar a menos que se le indique. Presione

el botn



3. Este proceso se deber realizar todos los das a

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