ESTRATEGIAS DE GESTIN DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, PARA LAS DIMENSIONES: ADMINISTRATIVAS, PEDAGGICAS Y COMUNITARIAS, EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA MONSEOR JUAN TOMIS STACK DE CHICLAYO.

CAPTULO I

1.0 ANLISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

1.1 Ubicacin del objeto

La presente investigacin se desarroll en la Institucin Educativa Monseor Juan Tomis Stack, de la Provincia de Chiclayo, que se encuentra ubicada en el Departamento de Lambayeque, Provincia de Chiclayo. ,

Con la denominacin de Centro Educativo Inicial, Primario y Secundario de Menores N 10042 MONSEOR JUAN TOMIS STACK, se conoce al C.E. que fuera creado el 19 de abril de 1974 por una imperiosa necesidad de la poblacin del Pueblo Joven Tpac Amaru, sector ubicado al lado Oeste de la ciudad de Chiclayo.

Las autoridades y padres de familia de esta jurisdiccin solicitaron ante el Director de la Zona de Educacin N 11 de Chiclayo, Dr. Angel Guerra Crdova, la creacin de un centro educativo; los resultados fueron positivos con el funcionamiento de la Institucin Educativa en la modalidad de Educacin Bsica Regular N 10042-11/E-2do.MXU. Esta decisin fue ref rendada por la Resolucin Directoral Zonal N 01033 del 19 de abril de 1974.

Su primera directora fue la profesora Rosa Aurora Guevara Pizarro; se inici con 82 alumnos y en la casa de uno de los pobladores, Por gestiones de la Asociacin de Padres de Familia ante la Oficina Regional de Apoyo a la Movilizacin Social (SINAMOS) se solicit la afectacin en uso a f avor del Ministerio de Educacin la extensin de 29 926 m2, siendo cedido por la Resolucin Suprema N 156-76-VC-44 000 del 3 de septiembre de 1976, al P.J. Tpac Amaru para que sea destinada a la construccin del Centro de Educacin Bsica.

Doce aos despus de su creacin se resuelve por Resolucin Directoral N 1408 del 10 de julio de 1986, denominar al centro educativo N 10042 como Centro Educativo Monseor Juan Tomis Stack, siendo el nombre del religioso JUAN EDMUNDO TOMIS STACK perennizado en la comunidad y en la historia del pueblo al realizar una extraordinaria labor en beneficio de los pobres, construyendo a travs de su abnegado trabajo obras de gran trascendencia espiritual para el pueblo lambayecano, razn por la cual ha sido considerado como uno de los mejores sacerdotes, Pastor inf atigable y constructor espiritual. Hizo de su lema SI NO VIVES PARA SERVIR, NO SIRVES PARA VIVIR, la motivacin de su existencia.

Con la finalidad de atender la demanda educativa se resuelve ampliar los servicios de Educacin Secundaria de menores a travs de la Resolucin Directoral N0088 del 26 de enero de 1987. Y por R.D.N2628 del 28 de diciembre de 1992 se extiende su quehacer educativo a la modalidad de Secundaria de Adultos. Modalidad que funcion hasta el ao de 1996 al ser reubicada al Institucin Educativa Rosa Flores de Oliva. Por Resolucin Directoral Regional Sectorial N 1579-2000 CTAR LAMB/ED, de f echa 2 de mayo de 2000.

El ao 2012, se resuelve ampliar el servicio educativo de Educacin Inicial, asignndole tres secciones, ms para la atencin de 3, 4 y 5 aos, en total 05 aulas.

Despus de la primera directora, le sucedieron en la conduccin del plantel los profesores: Deyla Balarezo Balarezo, Manuel Alfonso Paredes Rodrguez, Segundo Dvila Snchez, Ulises Guevara Paico, Marino Aspllaga Chapon, Margarita Salazar Espinoza, Csar Nez Snchez, Roberto Montenegro Alarcn y Abel Ballena de la Cruz, en actual ejercicio de sus funciones de Director.

VISION INSTITUCIONAL.

La institucin educativa Monseor Juan Tomis Stack aspira ser en el ao 2016 una entidad innovadora, creativa, emprendedora y con alto ndice de calidad pedaggica, haciendo uso de la ciencia y la tecnologa moderna.

Con la prctica de la educacin inclusiva, ambientalista e intercultural, con valores morales y cientficos, para la formacin holstica del educando; fomentando la criticidad, creatividad, innovacin y el liderazgo transformacional para lograr su proyecto de desarrollo personal.

Con personal directivo y docente en permanente capacitacin y actualizacin, con vocacin y comprometido al servicio educativo.

Con participacin democrtica de padres de familia y la comunidad e instituciones de la sociedad civil.

PRINCIPIOS

Los principios que asumimos son los siguientes:

El respeto a la Vida. Entendido como la valoracin, aprecio y reconocimiento de la importancia de preservar, conservar y proteger la vida como elemento sustancial de nuestro planeta y de la sociedad particular.

El Respeto a la persona. Este debe ser considerado como base de la actitud individual y colectiva. Lo que significa que pasa por desarrollar el respeto por s mismo, la estima personal, la identidad, seguridad en s mismo y el fortalecimiento de la dignidad personal.

La Democracia como pilar fundamental, sustentada no solo como aspiracin, sino como modo de vivir en comunidad escolar y en sociedad. Vivir en democracia es reconocer que las decisiones se construyen y no se imponen; la democracia es la base de la construccin social por excelencia.

La convivencia armnica institucional.-Debe entenderse como la participacin de los actores educativos en un ambiente de respeto, confianza y trabajo en equipo para el logro de metas y objetivos a favor de la Institucin por encima de intereses personales.

MISIN INSTITUCIONAL.

La institucin educativa Monseor Juan Tomis Stack forma estudiantes: crticos, divergentes, creativos, innovadores, emprendedores generando el liderazgo transformacional, que facilita su proyecto de desarrollo personal, teniendo en cuenta su naturalidad, la naturaleza, diversidad e interculturalidad

Los educadores promueven la identidad institucional, el desarrollo personal; profesional capacitado y especializado en la docencia.

Con padres de familia participativos y comprometidos y la sociedad civil del P.J. Tpac Amaru, organizada en los procesos educativos de los (as) estudiantes.

El equipo directivo democrtico con capacidad gerencial ejerciendo el liderazgo proactivo en la gestin educativa.

Doce aos despus de su creacin se resuelve por Resolucin Directoral N 1408 del 10 de julio de 1986, denominar al centro educativo N 10042 como Centro Educativo Monseor Juan Tomis Stack, siendo el nombre del religioso JUAN EDMUNDO TOMIS STACK perennizado en la comunidad y en la historia del pueblo al realizar una extraordinaria labor en beneficio de los pobres, construyendo a travs de su abnegado trabajo obras de gran trascendencia espiritual para el pueblo lambayecano, razn por la cual ha sido considerado como uno de los mejores sacerdotes, Pastor infatigable y constructor espiritual. Hizo de su lema SI NO VIVES PARA SERVIR, NO SIRVES PARA VIVIR, la motivacin de su existencia.Con la finalidad de atender la demanda educativa se resuelve ampliar los servicios de Educacin Secundaria de menores a travs de la Resolucin Directoral N0088 del 26 de enero de 1987

Y por R.D.N2628 del 28 de diciembre de 1992 se extiende su quehacer educativo a la modalidad de Secundaria de Adultos. Modalidad que funcion hasta el ao de 1996 al ser reubicada al Institucin Educativa Rosa Flores de Oliva.Por Resolucin Directoral Regional Sectorial N 1579-2000 CTAR LAMB/ED, de fecha 2 de mayo de 2000; se resuelve ampliar el servicio educativo de Educacin Inicial, asignndole dos secciones de 5 aos (Articulacin con Primer Grado).

Despus de la primera directora, le sucedieron en la conduccin del plantel los profesores: Deyla Balarezo Balarezo, Manuel Alfonso Paredes Rodrguez, Segundo Dvila Snchez, Ulises Guevara Paico, Marino Aspllaga Chapon, Margarita Salazar Espinoza, Csar Nez Snchez, Roberto Montenegro Alarcn y Abel Ballena de la Cruz.

El colegio es un triunfo que hasta el momento los alumnos lo disfrutan y tienen muchas ganas de seguir triunfando en lo acadmico.

POBLACIN ESCOLAR (al ao 2012).

Niveles

Estudiantes

Directivos

Docentes

Administrativos

secc.

Inicial

70

0

05

0

05

Primaria

642

01

28

1

26

Secundaria

650

02

35

5

21

TOTAL

1362

03

68

6

52

VISION PEDAGOGICA En el ao 2014 somos una Institucin Educativa modelo, con docentes capacitados e innovadores que brindan una educacin cientfica, humanista e investigadora basada en valores, formando estudiantes crticos, reflexivos e innovadores, que se identifican con la realidad, de otro de un clima democrtico, armonioso, solidario y que ejerzan liderazgo en la sociedad, con padres de familia comprometedores con la formacin de sus hijos y la labor educativa.

MISION PEDAGOGICA: La Institucin Educativa Monseor Juan Tomis Stack, brinda una educacin integral y de calidad, haciendo uso de estrategias metodolgicas adecuadas e innovadores con tecnologa actualizada, basada en la prctica de valores, que atiendan a las necesidades de los alumnos, expectativas de los padres de familia y la comunidad, para contribuir a una sociedad justa y solidaria.

VALORES: Nuestra Institucin Educativa Monseor Juan Tomis Stack, acorde con el modelo de educar con valores, implementa el trabajo en la promocin de la prctica de valores, en la que el estudiante encontrara espacios, de reflexin, tanto individual como colectivo, para que sea capaz de elaborar de forma racional, y autnoma los principios de valores, los que le van a permitir enfrentarse crticamente a la realidad de la misma manera para que cada uno de ellos descubra y realice la eleccin libre entre aquellos modelos y aspiraciones que le puedan conducir a su felicidad; para lo cual desarrollaremos proyectos que permitan la convivencia en valores.

CREATIVIDAD.- Que invita y hace participar en la obra del creador, en la naturaleza, la sociedad y en nosotros mismos, desarrollando la potencialidades abiertas de cada persona a travs del trabajo, las relaciones sociales y las otras formas de su cultura, consiste en estimular a que nuestros alumnos elaboren sus propios conclusiones y apliquen conocimientos previos en situaciones nuevas utilizando un lenguaje y expresin con estilo propio, incluyendo el desarrollo integral de aptitudes, destrezas.

LA SOLIDARIDAD.- Nuestros alumnos actan pensando no solo en el inters particular de los miembros de un grupo, si no el inters de todos los que se ven afectados todos los grupos, la solidaridad tiene como base la justicia.

RESPETO.- Nuestros alumnos mediante este valor expresan actitudes y sentimientos, que esta manera los llevara a reconocer y valorar los derechos y la dignidad de las personas, compaeros, as como de ellos mismos.

TOLERANCIA.- Valor que permitir a nuestros alumnos, formas de ver a los dems como todos.

LA RESPONSABILIDAD.- Capacidad en la cual alumnos se sentirn obligados a dar respuestas o cumplir sus trabajos sin presin alguna.

El departamento de Lambayeque, situado en la parte noroccidental del pas. En su mayor parte corresponde a la llamada costa norte, pero abarca algunos territorios altos andinos al noroeste.

Su territorio se divide 3 provincias:Chiclayo,LambayequeyFerreafe, siendo la primera la capital del departamento y sede del gobierno regional. Es la segunda circunscripcin regional ms densamente poblada del Per, despus de laProvincia Constitucional del Callao.

Cuenta con 33 distritos: 15 en la provincia de Chiclayo: Chiclayo, Chongoyape, Etn, Puerto Eten, Jos Leonardo Ortiz, La victoria, Lagunas, Monsef, Nva. Arica, Oyotn, Picci, Pimentel, Reque, Zaa y Santa Rosa;12 en la provincia de Lambayeque: Lambayeque, Chchope, Illimo, Jayanca, Mochum, Mrrope, Motupe, Olmos, Pacora, Salas, San Jos y Tcume y 6 en la provincia de Ferreafe.- Ferreafe, Caaris, Incahuasi, Antonio Mesones Muro, Ptipo y pueblo Nuevo.

Por su extensin, 14,231.30 km, es el segundo departamento ms pequeo de la repblica, despus deTumbes. Es ribereo delocano Pacfico por el suroeste y limita con los departamentos dePiurapor el norte,Cajamarcapor el este yLa Libertadpor el sureste.

El7 de enerode1872el presidenteJos Baltaproyect la creacin del departamento de Lambayeque por Decreto Supremo. El1 de diciembrede1874por el dispositivo legal firmado por el VicepresidenteManuel Costasse confirm su creacin.

Aproximadamente las 9 dcimas partes del departamento corresponden a la regin costa y yunga y la dcima a la Sierra (CaariseIncahuasi).

La Costa o Chala, comprenden entre los cero metros hasta los 500 m.s.n.m.; est constituida por extensas planicies aluviales, unas surcadas por ros y otras cubiertas de arena, estas planicies son mucho ms extensas que la de los departamentos del Sur, se ven interrumpidas por cerros rocosos sin vegetacin que pueden elevarse desde los 200 a los 1000 m.s.n.m.

Las serranas del departamento se encuentran en los contrafuertes de la cordillera occidental y llegan a los 3000 y 3500 m.s.n.m.

El clima es semitropical; con alta humedad atmosfrica y escasas precipitaciones en la costa sur. La temperatura mxima puede bordear los 35C (entre enero y abril) y la mnima es de 15C (mes de julio). La temperatura promedio anual de 22,5C.

La aguas de los ros, cubre ms del 95% del agua utilizada en la agricultura, industria y uso domstico. El agua subterrnea es abundante pero poco empleada por el alto costo en la perforacin de pozos tubulares y la falta de planificacin de los cultivos, deficiencia que se est superando en Olmos con el cultivo de maracuy y limoneros.

Lambayeque es una de las ciudades costeras de gran potencial tanto turstico donde se incluyen sus hermosas playas, cuenta con gran diversidad de playas, la pesca artesanal es una actividad generadora de ingresos de la localidad.

El Departamento de Lambayeque es jurisdiccin del Gobierno Regional de Lambayeque y tiene sede en la ciudad deChiclayopor ser la capital del Departamento. Es dirigida por un Presidente Regional (Jefe de Gobierno) y un Consejo Regional, los cuales sirven por un perodo de cuatro aos.

Se divide en tres provincias:Chiclayo,LambayequeyFerreafe. Cada provincia es gobernada civilmente por una Municipalidad Provincial, encabezada por un alcalde, elegido por sufragio universal cada cuatro aos, quien dirige la poltica provincial.

Chiclayo (fundada: Santa Mara de los Valles de Chiclayo, 1720) es la ciudad capital de la Regin Lambayeque. Ubicada en la parte norte del Per, a 13 km del litoral y 509 km de la frontera con el Ecuador. Fue elevada a la categora de ciudad, el 15 de abril de 1835, por el entonces presidente, coronel Felipe Santiago Salaverry. El mismo le confiri el ttulo de Ciudad Heroica, que ostenta hasta hoy, en reconocimiento al coraje de sus ciudadanos.

La civilizacin Moche o Mochica se manifest entre los siglos I y VII d. C., ocupando un territorio que se extendi por gran parte de lo que hoy es la costa norte del Per. Abarcando lo que vendran a ser, los departamentos de Ancash, Lambayeque y La Libertad, en la actualidad. Esta cultura alcanzara un amplio conocimiento en ingeniera hidrulica. As lo manifiesta la construccin de canales. Donde aprovecharon al mximo las aguas de los ros para la irrigacin de sus tierras. Esto les permiti contar con excedentes agrcolas y una slida economa para su desarrollo. Caracterizndose tambin por hacer un uso intensivo del cobre en la fabricacin de armas, herramientas y objetos ornamentales. Fueron considerados los mejores ceramistas del Per antiguo gracias al fino y elaborado trabajo que realizaron en sus cermicos.[cita requerida] En ellos representaron a divinidades, hombres, animales y escenas significativas referidas a temas ceremoniales y mitos que reflejaban su concepcin del mundo. Destacndose, la asombrosa expresividad, perfeccin y realismo con que los dotaban.

La Civilizacin Lambayeque o Sicn se manifest entre los siglos VIII - XIV d. C. Ocup el territorio que hoy le corresponde al departamento de Lambayeque y su influencia cultural mediante el intercambio lleg a extenderse por casi toda la costa peruana en su periodo de mayor apogeo (Fase Intermedia 900 - 1100 d. c.).

Esta civilizacin se form a partir de la decadencia de la civilizacin Mochica asimilando gran parte del conocimiento y tradiciones culturales de estos. En su desarrollo se distinguen tres fases o etapas: La Fase temprana (700-900 d. C.), Fase intermedia (900-1100) y la fase tarda (1100 1350 d.c.)

Destacaron en arquitectura, orfebrera e incluso llegaron a ser grandes navegantes. Si los mochicas asombraron con la belleza de sus joyas y su ingeniera hidrulica, los Lambayeque sorprenden an ms con sus aleaciones, sus finos acabados y sus enormes sistemas de irrigacin. Aunque no lograron el tamao de los mochicas, ni su complejidad poltica, no cabe duda que en estas artes fueron sus discpulos predilectos.

Chiclayo a comienzos del siglo XVI estaba habitada por dos etnias: Cinto y Collique. [1] Fueron los curacas de estos grupos indgenas los que donaron una parte de sus tierras para la edificacin de un convento franciscano. Esta cesin de tierra fue aprobada mediante Real cdula el 17 de Setiembre de 1585. Es as como, bajo la advocacin de Santa Mara de la Concepcin del valle de Chiclayo y la direccin del Padre Fray Antonio de la Concepcin, se levantaron la Iglesia Matriz y el Convento Franciscano para evangelizar a los numerosos nativos del lugar. Alrededor de estas edificaciones, de construccin religiosa espaola, creci Chiclayo hacia finales del siglo XVI.

Chiclayo, a diferencia de otras ciudades aristocrticas del Per, como Piura, Lima y Trujillo (por citar algunas), no fue fundada por espaoles con la redaccin de acta y ritual previsto para estos casos para ser lugar de su residencia, sino que se form como reduccin indgena como muchas, a la que los peninsulares y criollos tenan prohibido el acceso para evitar abusen de la modestia y candidez de los naturales. Su excelente ubicacin la iba a llevar a mejor destino como la ciudad comercial que conocemos.

Durante la independencia peruana Chiclayo no se vio indiferente a su causa, es as que respaldando el pronunciamiento de Juan Manuel Iturregui, Pascual Saco y otros patriotas lambayecanos, Chiclayo aporta con hombres, armas, caballos y otros recursos muy necesarios para Jos de San Martn. Todo bajo la direccin del criollo ms progresista radicado en Chiclayo, Don Jos Leonardo Ortiz.

En los albores de la poca Republicana, Chiclayo no era ms que un pequeo pueblo; sin embargo su ubicacin estratgica, determin que en dcadas posteriores se convirtiese en el nudo de la red de comunicaciones como la frrea y despus la automotriz. Chiclayo fue elevada a la categora de villa a fines de 1827. El 15 de abril de 1835 la villa de Chiclayo es elevada a la categora de ciudad, por el entonces Presidente General Felipe Santiago Salaverry. Ese mismo da de su reconocimiento como ciudad Chiclayo recibe el ttulo de Ciudad Heroica. Das despus, el da 18 de abril de 1835, se crea la provincia de Chiclayo, de la cual la ciudad recin nombrada pasara a ser su capital

El progreso de Chiclayo es fundamentalmente a partir de la Repblica cuando se le confiere el ttulo de ciudad nombrndola como Ciudad Heroica en reconocimiento a los servicios prestados por el pueblo chiclayano a la causa independentista.

Actualmente Chiclayo es una de las urbes ms importantes del Per; ciudad comercial por excelencia, rene los ingredientes de una ciudad moderna, con el espritu franco y amigable de una ciudad provinciana, es por esta especial caracterstica, y por el espritu de sus ciudadanos que Chiclayo es conocida como la Capital de la Amistad y Perla del Norte del Per.

El clima es variable, entre clido y templado durante las estaciones de primavera, otoo e invierno, y caluroso en la poca de verano. La caracterstica fundamental es la escasez y deficiencia de lluvias durante todo el ao. En condiciones normales presenta temperaturas mximas de 28C en los meses de enero y marzo correspondientes al perodo ms caluroso y temperaturas mnimas de 15 C en los meses de invierno.

El entorno fsico presenta un suelo llano de suave pendiente en direccin descendiente NE a SO, con pequeas elevaciones constituidas por los cerros Cruz de la Esperanza y Cerropn y depresiones fcilmente inundables en pocas de lluvia, debido a que presentan nulas posibilidades de drenaje natural, sus cotas fluctan entre los 20 y 45 msnm.

Los Recursos Naturales y Pecuarios no son muy significativos en la economa Lambayecana. Los Recursos Marinos de Lambayeque son abundantes y variados y se destinan al consumo. La actividad pesquera se desarrolla principalmente en Caletas de San Jos y Santa Rosa y en menor escala en los puertos de Pimentel y Eten. Lambayeque departamento de tradicin agrcola es histricamente, el mayor productor de caa de azcar y uno de los mayores productores de arroz en el pas. Adems su industria tambin se encuentra muy ligada a la produccin agrcola. La Minera se basa en la extraccin de minerales no metlicos. Se extrae sal y yeso de Mrrope, piedra caliza y piedra de Zaa y Hierro de Olmos; adems de Tungsteno, cobre, tantalio y baritina, que se encuentra en menor cantidad.

Lambayeque departamento de tradicin agrcola es histricamente, el mayor productor de caa de azcar y uno de los mayores productores de arroz en el pas. Adems su industria tambin se encuentra muy ligada a la produccin agrcola.

En el transporte areo el Artculo principal es el Aeropuerto Internacional Capitn FAP Jos A. Quiones. Existen cuatro aerolneas comerciales que actualmente brindan sus servicios en la ciudad de Chiclayo, algunas de ellas realizan el servicio diario y otras interdiario, este servicio adems se realiza en dos horarios, uno por la maana y otro por la tarde. Asimismo existen vuelos hacia la ciudad de Tumbes y espordicamente a la ciudad de Iquitos. La ciudad cuenta con el Aeropuerto Internacional Capitn FAP Jos A. Quiones, alberga principalmente a las lneas areas nacionales y sirve a algunas lneas internacionales en el abastecimiento de combustible, este terminal areo cuenta dos pistas de aterrizaje, la principal pista de 2520x45 m2, siendo mximo tipo de aeronave permitido. El transporte terrestre, por su punto de origen sirve como interconexin por las principales ciudades del norte y nororiente del pas as tenemos: lima, Trujillo, Cajamarca, Chota, Cutervo, Bagua, Jan, Batan grande, Chachapoyas y Tumbes. Cuenta con terminales terrestres ubicados, hacia la salida al sur, el cul rene a algunas empresas de transporte que tiene como destino principal la ciudad de Trujillo. El segundo terminal se ubica en la ciudad de panamericana norte que agrupa a algunas empresas que tiene como destino las ciudades de Jan, Bagua Grande y Chachapoyas.

Un buen nmero de empresas de transportes terrestre cuenta con sus propias terminales, muchas de ellas se ubican dentro de la misma ciudad de Chiclayo y en zonas aledaas a sta por lo que se puede ver el desplazamiento frecuente de buses interprovinciales por esta zona por lo que se puede ver un desplazamiento frecuente de buses interprovinciales por esta zona, lo que sumado al trfico de la ciudad y elevado al nmero elevado de taxis, hace de Chiclayo una ciudad desordenada en el sector transporte, para dar solucin a esto existe un proyecto que apunta ordenar construyendo un terminal terrestre en la ciudad. Regionalmente existen diferentes servicios pblicos como el de combis, custers y colectivos que realizan desplazamientos por los principales distritos y provincias de Lambayeque.

La provincia de Chiclayo tiene una poblacin de 757.452 habitantes segn el XI Censo de Poblacin realizado en el ao 2007. Por su ubicacin geogrfica estratgica y la actividad econmica que en ella se desarrolla, la ciudad de Chiclayo est sometida a una fuerte presin migratoria, que genera una marcada tendencia a la conurbacin con los distritos de Pomalca (Este) y Pimentel (Oeste). Asimismo, es preocupante la ocupacin de reas agrcolas a lo largo de la carretera Lambayeque (Norte) por molinos y depsitos.

Chiclayo es una ciudad comercial por excelencia; cuenta con numerosos establecimientos dedicados al turismo, restaurantes, hoteles, libreras, centros de servicios, farmacias, grifos, ferreteras, y tiendas de comercio de vestimentas.

El Alcalde de Chiclayo es el jefe de gobierno y de la administracin distrital, representando legal, judicial y extrajudicialmente al Distrito. El cargo es elegido democrticamente por un periodo de cuatro aos. Adems cada una de las localidades tiene un Alcalde Local, bajo la supervisin de este, quienes se encargan de coordinar la accin administrativa del gobierno distrital en la localidad.

La ciudad de Chiclayo tiene una extensin de 3, 288,07 km2. Se divide en 4 distritos, 19[] los distritos se agrupan en barrios o urbanizaciones. El distrito central de la ciudad limita al Norte, con los distritos de Picsi, J. L. Ortiz y Lambayeque; al Sur, con Zaa, Reque y La Victoria; al Este, con Zaa; al Oeste, con Pimentel y San Jos.

Al ao 2009 el mbito metropolitano de Chiclayo-Lambayeque aborda 12 distritos comprendidos por Lambayeque, San Jos, Pimentel, Santa Rosa, Puerto Eten, Ciudad Eten, Monsef, Reque, Pomalca, La Victoria, Leonardo Ortz y Chiclayo, en donde se concentra el 60% de la poblacin de la regin Lambayeque.[]

El rea metropolitana de Chiclayo-Lambayeque es una extensin urbana que abarca la ciudad central y principal que es la ciudad de Chiclayo conurbanizado o continuado y una serie de ciudades o distritos satlites secundarios pero importantes para la ciudad principal, ejerciendo el papel de Lambayeque como rol de ayuda en compensacin de Chiclayo, Estos distritos satlites de Chiclayo que funcionan como ciudades dormitorio y complemento de abastecedor a la ciudad de Chiclayo. Se impone evitar que contine la macrocefalia, sumamente perniciosa en este caso para las ciudades de las provincias vecinas.

1.2 Evolucin Histrica Tendencial de la Gestin Educativa.

1.2.1 A Nivel Mundial

En su estado actual, la gestin educativa es una disciplina en gestacin en la cual interactan los planos de la teora, los de la poltica y los de la pragmtica.

Entonces, como puntos metodolgicos, para comprender la naturaleza del rea de la gestin educativa es necesario: conocer los planteamientos tericos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen: el rea de la gestin y el rea de la educacin; y entender el sentido y los contenidos de las polticas educativas.

Sin embargo, la gestin concebida como un conjunto de ideas ms o menos estructuradas es relativamente reciente. Los precursores modernos se remontan a la primera mitad del siglo XX, con el trabajo de socilogos, administradores y psiclogos. Entre los primero se destaca en particular Max Weber, quin estudi la organizacin del trabajo como un fenmeno burocrtico. Su aporte se orient hacia el estudio de la organizacin percibida como un proceso racionalizador que se orienta a ajustar los medios con los fines que se ha dado esa organizacin. Entre los administradores destacan Frederic Taylor quien desarroll la idea de la gestin cientfica al considerar el trabajo como racionalizacin operativa de la labor de los trabajadores por parte de los administradores y motivados por el inters econmico, y Henri Fayol quien racionaliza la funcin de trabajo, pero esta vez el de la direccin. Ambos, Taylor y Fayol son considerados los padres de la escuela Clsica de Administracin. Con posterioridad, entre los psiclogos sociales, Elton Mayo a travs de los famosos estudios de las plantas de la General Electric en Hawthorne, y sus trabajos, contenidos en particular en The Human Problems of an Industrial Society", puso el nfasis en las motivaciones no econmicas en el proceso laboral dando origen a la escuela de relaciones humanas.

Ms tarde, se genera la visin sistmica de la organizacin en la cual la organizacin es vista como un subsistema cuyo punto central son las metas, las que constituyen las funciones de dicha organizacin en la sociedad. En esta visin de sistemas destacan T. Parsons, quien presenta la teora funcionalista de los sistemas, L. von Bertalanfly, con la teora de los sistemas abiertos y Luhman con la visin auto potica de los sistemas. Todos estos pensadores se interrogaron acerca del tema central de la gestin consistente en una indagacin acerca de las motivaciones de las personas en su lugar de trabajo y acerca de qu es lo que los puede impulsar a mejorar su desempeo.

Es slo a partir de la segunda mitad del siglo XX que se puede hablar propiamente de la gestin como campo disciplinario estructurado. Al interior de este campo es posible distinguir algunas corrientes. Una de ellas emerge de la perspectiva de la experiencia, cuando algunos empresarios como Chester Bernard (ATT) o Alfred Sloan (General Motors), en los aos sesenta comienzan a escribir sus experiencias en la administracin de grandes empresas. Esta corriente ha tenido una gran influencia en el desarrollo del enfoque casustico aplicado del campo de la gestin, es decir el enfoque de la gestin a partir de las experiencias concretas de gestin. Esta corriente se transfiere a los enfoques casusticos de una de las corrientes de la gestin educativa predominantes en los Estados Unidos. Una de las dificultades de esta corriente, particularmente fuerte en los libros y revistas de Estados Unidos, es que si bien se refieren a situaciones concretas (situaciones que dan origen a recomendaciones acerca de cmo enfrentar una situacin especfica), el enfoque emprico resulta en que los temas de gestin salten de una temtica a otra, sin lograr profundizar en la comprensin de los mecanismos que rigen la situacin especfica y como tampoco construir el sentido de la situacin. Las otras corrientes emergen del pensamiento ms terico y estn ligadas a los modelos de gestin tales como el normativo, el prospectivo, el estratgico, el estratgico situacional, calidad total, reingeniera y comunicacional.

La gestin educativa, ha vivido un proceso de cambio constante que afecta al sistema en su conjunto, a las organizaciones y a las personas que la constituyen; y por ende, la gestin se convierte en un campo de accin bastante complejo que depende mucho del enfoque terico con el que se aborde.

Los enfoques tericos no operan por s mismos, son llevados a la prctica a travs de modelos que responden de manera concreta a condiciones concretas.

EL ENFOQUE PROSPECTIVO, se inici de los 70, sostiene que el futuro es previsible, a travs de la construccin de escenarios mltiples y, por ende, incierto. Se ha pasado de un futuro nico y cierto a otro mltiple e incierto. La planificacin se flexibiliza. Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas en Latinoamrica (Chile, Cuba, Colombia, Per, Nicaragua) las que notablemente, presentaban futuros alternativos y revolucionarios.

Recin, a inicios de los 90 se empieza a considerar este enfoque en la prctica de la planificacin y gestin en el mbito educativo. Se plantean diagnsticos basados en el anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) que pone en relieve la visin y la misin de la institucin educativa.

EL ENFOQUE ESTRATGICO-SITUACIONAL, mediados de los 80. A la dimensin estratgica se introduce la dimensin situacional. Sostiene que el anlisis y el abordaje de los problemas hacia un objetivo, es situacional.

EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL, se inicia en los 90. Se refiere a la planificacin, el control y la mejora continua, lo que permitira introducir estratgicamente la visin de la calidad en la organizacin (Juran, 1998). Los componentes centrales de la calidad son: la identificacin de usuarios y sus necesidades, el diseo de normas y estndares de calidad, el diseo de procesos que conduzcan hacia la calidad, la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reduccin de los mrgenes de error.

Surgen dos hechos importantes. Se reconoce la existencia de un usuario y Preocupacin por los resultados del proceso educativo. Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de productividad y creatividad en los procesos. Se generaliza el desarrollo de sistemas de medicin y evaluacin de la calidad.

La preocupacin por los resultados lleva a analizar y examinar los procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar las polticas educativas.

EL ENFOQUE NORMATIVO, domin los aos 50 y 60 hasta inicios de los 70. Es una visin lineal desde la planificacin en un presente, hacia un futuro nico, cierto, predecible y alcanzable, como resultado de la planificacin en el presente.

EL ENFOQUE DE LA REINGENIERA, mediados de los 90. Se sita en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global. Las mejoras no bastan, se requiere un cambio cualitativo, radical. Implica una reconceptualizacin fundacional y un rediseo radical de los procesos. Principales exponentes son Hammer y Champy.

Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y la calidad de la educacin que se espera. En el paradigma sobre educacin y aprendizaje, si se quiere una mejora en el desempeo, se necesita un cambio radical de los procesos.

EL ENFOQUE DE LA TENDENCIA COMUNICACIONAL, se ubica en la segunda mitad de los 90. Es necesario comprender a la organizacin como una entidad y el lenguaje como formador de redes comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la coordinacin de acciones, esto supone un manejo de destrezas comunicacionales, ya que los procesos de comunicacin facilitarn o no que ocurran las acciones deseadas.

Se comienza una gestin en la que se delega decisiones a grupos organizados que toman decisiones de comn acuerdo; con la responsabilidad compartida, acuerdos y compromisos asumidos de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos; asimismo se quiebra el proceso integrador de la planificacin y se multiplican los lugares y entidades planificadoras, lo que da lugar a la descentralizacin educativa.

1.2.2 A nivel Latinoamericano

La mayora de los pases de Amrica Latina han adoptado recetas de administracin concebidas en otros ambientes culturales, en funcin de intereses econmicos y objetivos polticos con frecuencia distintos a los de otros pases de su entorno .

En Amrica Latina, se ha pasado de la perspectiva de la administracin a la de la gestin. Bajo el rgimen de sistemas educativos centralizados; hasta fines de los ochenta, existieron dos corrientes cercanas a la disciplina: por una parte se daba la planificacin y por otra la administracin. En el fondo, esta tradicin corresponde a una visin autoritaria o verticalista de la gestin en la cual por una parte, se encuentran los sujetos encargados de planificar y por otra parte se encuentran los sujetos encargados de administrar o ejecutar los planes. Esta prctica, que acompa a los sistemas educativos centralizados, ha sido superada por un proceso de descentralizacin, que cambia las competencias de gestin de los actores involucrados.

Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la gestin hoy va mucho ms all de la mera ejecucin de instrucciones que vienen del centro. Las personas que tienen responsabilidades de conduccin, tienen que planificar y ejecutar el plan.

El concepto gestin, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar. La administracin, como ejecucin de las instrucciones de un plan, independientes de los contextos, no es lo que ocurre en las situaciones reales. Por ejemplo los directores de escuelas encargadas de ejecutar un plan, tienen que realizar una serie de operaciones de ajustes, tales como lograr la viabilidad poltica del plan, adecuar los recursos disponibles con las necesidades de la ejecucin de un plan, determinar el nivel de competencias de las personas para llevar adelante el plan.

En la prctica, el plan es solo una orientacin y no una instruccin de ejecucin. Por ejemplo, en su trabajo de traducir de un plan en acciones concretas, los directores de escuelas se encuentran frecuentemente en la necesidad de re-planificar, administrar y demostrar talento poltico para encauzar el plan. El contexto externo est constituido por todo lo exterior a la organizacin.

En trminos de la educacin, el entorno externo de las escuelas est constituido por entidades tales como los padres y apoderados, las otras organizaciones sociales, la economa que entorna a las escuelas, el sistema legal, el cultural o el poltico. Las organizaciones no existen en un vaco existen en el entorno. La organizacin se nutre de su entorno, y en este sentido depende de l. Por ello, el tema de las escuelas con su entorno es muy importante, sin embargo hasta la fecha, las relaciones de la escuela con el entorno tienden a ser de carcter pasivo (descripcin del conocimiento del entorno) ms que activo (interaccin concreta con el entorno). Desde el punto de vista de la gestin, sta debe orientarse a facilitar una relacin de interaccin con el entorno externo.

El contexto interno lo constituyen las personas que son los miembros de la organizacin. Esto llama la atencin a que las personas son el contexto interno, pero no en cuanto a cualquiera caracterstica de las personas, sino a aquellas caractersticas que los hacen miembros de esa organizacin. En las escuelas, el contexto interno est constituido por personas, pero solo en cuanto ellas son alumnos, docentes, tcnicos, directivos, y no en tanto de seres humanos. La gestin educativa, es la gestin del entorno interno orientado hacia el logro de los objetivos de la escuela.

En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial que es el hecho de que el objeto de la gestin es la formacin de seres humanos y por ello, en el mbito de la educacin, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los alumnos) tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organizacin. Esta es una situacin propia de la educacin que no se da en otras organizaciones, La interaccin concreta de un sistema con sus entornos internos y externos, le es propia a dicho sistema. Por ello, la utilidad de las recetas de gestin es limitada a su aspecto ilustrativo, pero nunca pueden reemplazar la reflexin sobre la realidad concreta en la cual opera el sistema. Este aspecto es importante, pues si se opera sin una reflexin sobre la situacin concreta, la accin se abstrae de la realidad y se opera en forma alienada, separada de la realidad. Por el contrario, si se opera de manera cercana a la realidad, es posible abrirse al sujeto. Cuando ello ocurre, es posible pensar de una manera nueva, a la posibilidad de que existen maneras radicalmente diferentes de organizar las escuelas y el sistema educativo. Pues se logra comprender lo que dice el sentido comn, que la gestin es trabajar con personas.

Comprender esto es importante, pues se produce un cambio en la comprensin de lo que son las personas. Este es un aspecto central de la reflexin con relacin a la gestin educativa. Las personas son no triviales. La trivialidad se dice de un objeto del cual se obtiene el mismo resultado cuando se le aplica un insumo determinado. Un automvil es una maquina trivial, pues si quiero girar hacia la derecha, hago girar el volante hacia la derecha entonces el vehculo girar hacia la derecha. Un ser humano es no trivial pues, cuando se le aplica un insumo, el resultado variara segn el individuo. Sin embargo, al parecer en la gestin se tiende a actuar como si las personas funcionaran como maquinas triviales.

Las reformas educativas de los aos 90 se centraron en la gestin. La gestin, fue por lo tanto el foco principal de la poltica, pero por lo mismo, ante la dificultad de asegurar la coherencia de la gestin del sistema tambin pas a ser el principal problema. Las polticas de reestructuracin del sistema, mediante las polticas de descentralizacin y de centralizacin, cambiaron las reglas del funcionamiento del sistema educativo. Esto, que de por s constituye una gran transformacin en el diseo, present dificultades serias en cuanto a su ejecucin, provocando por ello una situacin de desequilibrio entre la poltica y la prctica. Por ello se gener, por un lado, un freno a las polticas mismas y por otro, se gener un nivel de tensin muy alto entre los actores involucrados al nivel de la direccin del sistema, la burocracia, y los actores al nivel de la escuela.

Un primer problema tiene que ver con la ausencia de la dimensin educacin en la gestin educativa. La gestin educativa, como aplicacin de los principios generales de la gestin y de la educacin, supone que los principios de ambos campos deberan estar representados en la estructuracin de la disciplina. Sin embargo, en la formalizacin de la disciplina, la dimensin propia de la educacin est ausente. Debemos preguntarnos qu es lo educacional en la gestin educacional? La dimensin educativa las escuelas y su quehacer aparecen slo como un soporte para contener los conceptos de la gestin. En la constitucin de la disciplina, el objeto lo educativo - no ha funcionado como un elemento que tenga la especificidad suficiente como para alterar la construccin de la prctica de gestin. En la teora de la gestin, los procesos que llevan a la produccin del producto se formalizan en funciones. Estas funciones son bsicamente las de planificacin, gestin financiera, gestin de recursos humanos y la vinculacin con los usuarios. Estas funciones han sido aplicadas a la gestin educativa.

En este planteamiento, el supuesto es que los procesos educativos pueden ser abstrados de manera tal que los principios generales de la gestin pueden ser aplicados sin alteraciones sustanciales. Sin embargo, es difcil abstraer lo que uno pude llamar procesos educativos, principalmente porque no es fcil definir y ponerse de acuerdo acerca de si efectivamente hay un producto de la educacin, y si lo hubiera, es difcil ponerse de acuerdo acerca de cul sera el producto de la educacin. Si hubiera acuerdo de que los procesos educativos corresponden a los de una manufactura, habra que afirmar, al menos, que lo que resulta de la actividad educativa no es un producto cualquiera. La materia prima sobre la cual se trabaja en educacin son los alumnos y por lo tanto no se trata de una materia trivial sino de un sujeto no trivial.

En el nuevo impulso que recibi el sector educativo y la educacin dentro de las estrategias nacionales de desarrollo en la dcada de los noventa, este tema fue soslayado. Sin embargo, dada la importancia que ha sido signada a la gestin en los procesos de reforma educativa, es ya tiempo de reflexionar ms con detenimiento acerca de temas tales como las restricciones y condicionantes que imponen las caractersticas de la educacin a la gestin; si stas permiten la transferencia pura y simple, sin adaptacin, de las tcnicas de gestin a la situacin educativa, o bien si las particularidades de los objetivos, los sujetos y los contextos educativos son los suficientemente especficos que demanden un tratamiento especial.

Un segundo problema revela una tensin conceptual y valrica producto de la re-conceptualizacin de la educacin desde la economa. En la ltima dcada, los conceptos que dominan la reflexin de la poltica educativa tienen su raz en la economa. Conceptos tales como la eficiencia, la eficacia, la evaluacin, productividad, competitividad, incentivos (y por cierto la gestin misma, de la que se hablara mas en el prximo apartado) han copado la literatura y el discurso de la poltica educativa. Sin llegar a decir que las polticas educativas tienen un fin econmico explcito, s se puede afirmar que la orientacin valrica de las polticas ha estado dominada por los conceptos econmicos. En este mismo contexto, es necesario agregar que no deja de sorprender la notable facilidad con la que se ha impuesto la introduccin de las categoras y el lenguaje econmico en la educacin y la poca resistencia efectiva que ello ha generado.

Esta re-conceptualizacin de formas de entender los procesos educativos ha sido muy rpida y ha ocurrido en el momento crucial de la dcada de las reformas. Con lo cual, esta re-conceptualizacin se ha consolidado como una nueva ideologa de la educacin, cuyos bloques constructivos de base son los conceptos de la economa.

1.2.3 A Nivel del Per.

En los aos cincuenta y sesenta hasta inicios de los setenta, la planificacin en la regin estuvo dominada por la visin "normativa". Fue la poca en la cual se iniciaron los planes nacionales de desarrollo y, en consecuencia, se disearon los planes nacionales de desarrollo educativo, ejercicio de gobierno en sus intentos de alcanzar el futuro desde las acciones del presente. Ella se construye a partir de tcnicas de proyeccin de tendencias a mediano plazo y su consecuente programacin.

En el mbito educativo, fue una planificacin orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. De hecho, el plan consisti en la asignacin de recursos destinados a expandir la oferta educativa. La visin normativa expresa una visin lineal del futuro. Desde el punto de vista terico, en esta perspectiva el futuro es nico y cierto. Desde el punto de vista tcnico la planificacin consisti en la aplicacin de tcnicas de proyeccin del presente hacia el futuro.

Este modelo es la expresin de un modelo racionalista weberiano, con un alto nivel de abstraccin y donde la dinmica propia de la sociedad estaba ausente. Sin embargo, desde el punto de vista cultural, esta visin normativa se ensambla bien con la cultura normativa y verticalista del sistema educativo tradicional.

A fines de los aos sesenta se constat que el futuro realizado no coincida con el futuro previsto en la dcada anterior. La crisis cristalizada por el aumento del precio del petrleo en 1973 marc un quiebre en las tcnicas de la previsin clsica expresada en la visin normativa. En la visin prospectiva, se establece que el futuro no se explica necesariamente slo por el pasado. Tambin intervienen las imgenes del futuro que se imprimen en el presente y que, en consecuencia, lo orientan. De esta manera, el futuro es previsible a travs de la construccin de escenarios. Pero, al mismo tiempo que se conciben mltiples escenarios del futuro, se est diciendo que el futuro es tambin mltiple, y por ende incierto. Observemos que se ha pasado de un futuro nico y cierto, hacia un futuro mltiple e incierto.

La necesidad de considerar la idea de futuros alternativos en la planificacin, y de reducir la incertidumbre que ello produce, genera desde las fuentes ms diversas, lo que podra ser considerado como la flexibilizacin del futuro en la planificacin. Se desarrolla, entonces, una planificacin con criterio prospectivo donde la figura predominante es Michel Godet quien formaliza el mtodo de los escenarios.

Desde el punto de vista metodolgico, por una parte, los escenarios se construyen a travs de la tcnica de matrices de relaciones e impacto entre variables. Por otra parte, para intentar reducir la incertidumbre, se desarrolla una serie de tcnicas a travs de mtodos tales como Delfi, el baco de Reiner y otros.

En este perodo de inicio de los setenta, se intentaron reformas profundas y masivas las que, notablemente, representaban futuros alternativos. Ello se puede observar desde los planteamientos revolucionarios que acompaaron las visiones alternativas de la sociedad de poca, a otros esfuerzos ms tcnicos apoyados en el instrumental de los ejercicios de la programacin linear. Fueron ejercicios que trataron de captar distintos escenarios de futuro proyectando trayectorias, actores y estrategias alternativas. Al mismo tiempo, se inician esfuerzos para copar el territorio con la micro-planificacin, los mapas escolares y el desarrollo de las proyecciones de requisitos en recursos humanos. El estilo predominante continu siendo el ejercicio cuantitativo. De hecho, el instrumental de la visin prospectiva es el mismo enfoque proyectivo de la visin normativa, slo que aplicado mediante matrices de impacto a la construccin de distintos escenarios.

La crisis de los aos ochenta no hace sino acentuar esta tendencia que vincula las consideraciones econmicas a la planificacin y la gestin, consideraciones que estaban ausentes en la dcada de los sesenta. Ya no estamos en una situacin como a inicios de los aos setenta, en los cuales la planificacin tenda a operar en un vaco societal. Con la crisis se introducen los elementos de programacin presupuestaria en las unidades rectoras, que era en lo que se haban constituido las unidades de planificacin ante situaciones de presupuesto decrecientes.

El esfuerzo comparativo y la escasez de recursos permiten asociar este perodo con una etapa de consideraciones estratgicas. Es decir, una forma de hacer visible una organizacin a travs de una identidad institucional (anlisis de tipo FODA que pone en relieve la misin, la visin, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

Dicho enfoque permiti que las organizaciones pudieran adquirir presencia y permanencia en un contexto cambiante. Sin embargo, es solo a inicios de los noventa que se empieza a considerar este enfoque en la prctica de la planificacin y de la gestin en el mbito de la educacin.

Cabe destacar, que el pensamiento estratgico tiene en su base un pensamiento de tipo militar. Se reconocen las identidades organizacionales pero su visin de la accin humana se sita en una perspectiva competitiva de organizaciones y personas que se constituyen en aliados versus enemigos.

1.3 Caractersticas del Problema

La Institucin Monseor Juan Tomis Stack, en los procesos de gestin institucional se ha quedado relegada al igual que otras instituciones educativas de la Provincia de Chiclayo, en una organizacin que no verifica el cumplimiento del proceso pedaggico en el aula y tambin se ha descuidado de su desarrollo institucional al no buscar el sistema de alianzas estratgicas que le permita lograr metas macros en funcin de sus problemas y necesidades no satisfechas por el propio Estado. Pese a que las leyes educativas le dan un margen de libertad para la forma de convenios interinstitucionales, est an no ha logrado llegar a realizar tal desempeo. No hay una visin estratgica, sino unitaria y cortoplacista y coyuntural, con gran temor por ir ms all de lo que la ley no manda ni prohbe.

En la institucin educativa Monseor Juan Tomis Stack, subsisten varios problemas como limitaciones de capacitacin, carencia de material educativa, deficiencias infraestructurales, actualizacin de sus docentes en manejo de tcnicas y estrategias metodolgicas, lo que implica que no podran resolverlos solos, siendo similar el hecho en el contexto de la provincia de Chiclayo, con otras instituciones. Esto entonces exige un manejo gerencial estratgico para asumir juntos un problema colectivo.

En el transcurso de la prctica docente hemos observado una serie de deficiencias en la gestin institucional, administrativa, y pedaggica, dentro de las cuales, existen algunos vacos en el despliegue del liderazgo durante el desarrollo de la gestin educativa, originando la pasividad en dicha gestin, cuyos procesos tambin van marchando con lentitud y obstaculizando una eficiente gestin en toda y de toda la institucin que pudiese tener si es que se desprendera un desempeo ptimo del director quien encabeza la institucin con un liderazgo a carta cabal.

La eficiencia institucional est cada vez disminuida, por el desinters de los docentes, padres de familia y estudiantes, la equidad se observa de lejos por la cultura tradicional que tienen la poblacin. Por otro lado a ello se suma, materiales educativos insuficientes y si lo hay deficientemente utilizados; prctica pedaggicas pasivas y repetitivas, aulas sin condiciones mnimas, algunos docentes con preparacin inadecuada e ingresos bajos; procesos pedaggicos caractersticos de la escuela tradicional, autoestima baja en los docentes, entre otros.

En la institucin educativa Monseor Juan Tomis Stack, se tiene una concepcin equivocada del concepto de gestin educativa, producto de la reconceptualizacin de la educacin desde la economa, y para la economa, mas no as de la educacin, debido a la poltica educativa con raz en la economa. La constante pugna sin fundamento alguno entre paradigmas educativos que conllevan ms a la confusin, con matices de imponente, prepotencia de algunos dicentes y actores educativos, mientras otros indican que la sociedad necesita la construccin del mundo con una visin holstica y otros plantean que el mundo y la sociedad est en la fase terminal, todo ello afecta el proceso de gestin educativa.

Otra situacin que enfrenta la gestin educativa tiene que ver con la divergencia de los objetivos de la gestin desde la perspectiva de la escala y valoracin donde la institucin educativa casi siempre est tildada como escuela poco productiva, debido a la desacertada gestin. Asimismo, las normas no son adecuadas al contexto, debido a que se desconoce el proceso de descentralizacin, ms prima el centralismo, desde todo punto de vista. Por otro lado existe desfase entre la formacin en gestin y las demandas de la poltica educativa institucional, porque los directores siempre fueron improvisados. Hay ausencia de investigacin educativa, por tanto hay muy poca innovacin pedaggica. Tambin existe una pugna constante entre la visin autoritaria y la visin democrtica de la gestin, sin resultados, porque existe poca capacidad ntrelos actores para resolver el problema, esta situacin se suscita por simplemente poner en desequilibrio al encargado de la direccin de la institucin educativa.

La carencia del liderazgo, trajo consigo, el estancamiento del desarrollo institucional, en la gestin institucional, se ha visto claramente que no existe una planificacin adecuada, organizacin, cuya ejecucin es desastroso, asimismo, casi o nada se desarrolla el proceso de control, donde est ausente la supervisin, la evaluacin y el monitoreo; el clima institucional esta deteriorado, asimismo la cultura organizacional est ausente. Por otro lado, la gestin administrativa, donde los recursos humanos, se encuentra en abandono, respecto a la actualizacin y promocin; los recursos materiales no vienen siendo bien administrados, mucho menos implementados con nuevas tecnologas, respecto a los recursos financieros son administrados ineficientemente, ms an no generan ingresos. Respecto a la gestin pedaggica, no se han actualizado el currculo, la elaboracin de las programaciones y unidades didcticas en forma individual y no en equipo, existe ausencia del desarrollo profesional docente (capacitacin), reina el individualismo en todo sentido.

Cuya consecuencia de todo ello, se viene observando la baja calidad de servicio educativo, caracterizados en que no tienen una formacin holstica, el bajo rendimiento acadmico de los estudiantes, escasos logros de aprendizaje, es decir en trminos genricos, se est conduciendo al fracaso escolar, que repercute al estancamiento del desarrollo de la comunidad, distrito, provincia, regin y el pas en general. A pesar de los esfuerzos mnimos de utilizar modelos de liderazgo en la institucin educativa no han dado resultados positivos y actualmente se viene aplicando el liderazgo tradicional, con caractersticas de pasivo, permisivo y autoritario.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en transformar a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

En resumen, la gestin educativa Monseor Juan Tomis Stack, viene atravesando una crisis generalizada, que refleja en la baja calidad de servicio educativo hacia los estudiantes y a la comunidad, y necesita una gestin participativa de todos los actores de la educacin, mas no as tan solamente de la Direccin.

1.4 Metodologa

La presente investigacin es de carcter cualitativa y se enmarca dentro del diseo descriptivo analtico prospectivo, debido a que nos permite elaborar estrategias para mejorar la gestin de la institucin educativa Monseor Juan Tomis Stack.

La informacin se recogi, a travs de una entrevista al Director y una encuesta a los docentes, que nos permiti obtener informacin respecto a las condiciones que en la que se encuentran las dimensiones de gestin en la institucin educativa.

La en entrevista y la encuesta nos permiti determinar las causas y efectos por lo que la gestin de la institucin est atravesando, lo que nos lleva a proponer una estrategia adecuada desde el punto de vista del liderazgo transformacional, que permita que la institucin se enrumbe hacia la superacin de sus dificultades que afronta.

Ahora bien, la planificacin estratgica prospectiva se torna necesaria porque va a permitir tener una visin de lo que se quiere como institucin y enrumbar a travs de planes estratgicos de desarrollo a mejorar la gestin

La metodologa constituye la forma cmo se ha procedido para contribuir a la solucin del problema de investigacin, en este caso particular, la metodologa utilizada es de naturaleza cuantitativa y cualitativa.

Constituye una investigacin con sesgo cualitativo puesto que, las variables de estudio son de naturaleza cualitativa; es decir las estrategias permite la participacin de todos los miembros de la comunidad educativa. Sin embargo el enfoque predominante para la comunicacin de los resultados es el de la investigacin cuantitativa al procesar la informacin de manera estadstica de los instrumentos aplicados.

Se utiliz un diseo explicativo - propositivo, ya que existe la necesidad de un anlisis crtico sobre la gestin de la Institucin Educativa, con la finalidad de proponer una alternativa viable para la solucin del mismo.

La poblacin y muestra estuvo constituida por totalidad de los docentes que trabajan en la Institucin Educativa

De otro lado, En la investigacin realizada se utiliz el mtodo histrico; que permiti conocer la evolucin y desarrollo del objeto de investigacinse hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su desenvolvimiento y las conexiones histricas fundamentales.Asimismo, mediante el mtodo histrico se analiz la trayectoria de las tendencias histricas. De otro lado con los mtodos de anlisis y sntesis, permitieron manejar juicios de reflexin sobre lo trabajado y observado al aplicar las estrategias.

Dentro de las tcnicas utilizadas se tuvo:

El Fichaje: permiti fijar conceptos y datos relevantes, mediante la elaboracin y utilizacin de fichas para registrar organizar y precisar aspectos importantes considerados en las diferentes etapas de la investigacin. Las fichas utilizadas fueron:

Ficha de Resumen: utilizadas en la sntesis de conceptos y aportes de diversas fuentes, para que sean organizados de manera concisa y pertinentemente en estas fichas, particularmente sobre contenidos tericos o antecedentes consultados.

Fichas Textuales: sirvieron para la trascripcin literal de contenidos, sobre su versin bibliogrfica o fuente informativa original.

Fichas Bibliogrficas: Se utilizaron permanentemente en el registro de datos sobre las fuentes recurridas y que se consulten, para llevar un registro de aquellos estudios, aportes y teoras que dieron el soporte cientfico correspondiente a la investigacin.

Los instrumentos que se aplicaron fueron los siguientes: Encuesta (que se utiliz para recopilar informacin sobre la manifestacin del objeto de estudio y del problema propiamente dicho, aplicada a los docentes, present 6 tems.

Gua de observacin, se utilizaron para verificar la existencia de los documentos normativos de gestin.

Las estrategias, constituyen un plan estructurado, organizado y evaluado, constituido de una estrategia sobre planeamiento prospectivo que brinda los lineamientos necesarios, donde adems se involucra a toda la comunidad educativa; para mejor la gestin.

La poblacin considerada es la totalidad de 35 docentes, de la la institucin educativa Monseor Juna Tomis Stack. Para probar la hiptesis se trabaj con un solo grupo; conformado por 35 docentes.

La recoleccin de datos se realiz a travs de la encuesta, con un total de 30 tems referidos a la variable dependiente: gestin educativa. Con una valoracin tipo Likert de 1 al 5 y validado con el uso de la estadstica especficamente con la utilizacin del alfa de Crombach a travs de aplicacin de SPSS, el que arroj una significacin cercana a uno. La gua de encuestas se aplic en la primera instancia a un grupo piloto, el cual tuvo que reajustarse en cinco tems por presenta correlacin inversa afinado, el instrumento en el periodo comprendido entre abril y junio (2013).

El procesamiento y anlisis de datos, tiene un inicio con el conteo, sistematizacin, el procesamiento, la interpretacin y el anlisis de los datos, considerando los indicadores de los instrumentos, los objetivos y la hiptesis formulada, as como el tipo y diseo de investigacin y muestra se utiliz la estadstica, entre ellas las puntuaciones alcanzados en cada uno de los indicadores, que fueron sometidos al procesamiento a travs de una tabla estadstica, tomando en cuenta la moda y porcentual; para lo cual, el puntaje en la distribucin que tuvo o presenta la mayor frecuencia entre los otros puntajes.

CAPTULO II

2.0 MARCO TERICO

2.1 El Liderazgo Transformacional

2.1,1 liderazgo

El lder como persona comprometida asume una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de un equipo de trabajo. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida. Un buen lder se distingue por tener autoridad y decisin es la persona con la capacidad de dirigir para llegar a cubrir las necesidades que tenga tanto en el ambiente laboral como en el ambiente personal.

El lder, tiene autoridad frente a un grupo y que influye sobre otras para obtener resultados. La gestin de las organizaciones educativas e influencia en los resultados depende de un liderazgo Lpez. (2010). Para Alayn (2001), el liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de las dems personas. Asimismo, Chiavenato (2005), el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos.

El liderazgo debe encargarse de los cambios que surgen en el contexto externo e interno de las organizaciones escolares, con el fin de proyectarla hacia un entorno dinmico. Uribe (2005), considerndose un factor decisivo para el logro de los objetivos escolares y por tanto del alcance de la calidad esperada.

De acuerdo con Casteln (2003) es necesario que el director de la institucin educativa ejerza un liderazgo acadmico que se fundamente en la construccin de consensos con su grupo de colaboradores. Al respecto Fernndez (2002) citado por Molocho (2010), sostiene que, la satisfaccin de los beneficiarios y la obtencin de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformacin de la organizacin mediante el establecimiento de oportunas polticas y estrategias, un adecuado aprovechamiento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestin de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visin de la organizacin con excelentes resultados.

El ejercicio de un liderazgo eminentemente pedaggico por parte de los directores y la transformacin radical de sus tradicionales funciones administrativas se mantiene como parte del perfil ideal para conseguir el propsito. Rivera (2001:2).

a) Es capaz de sensibilizar a su equipo de trabajo a seguir un sendero de optimizacin.

b) La percepcin del lder es de respeto sentimiento de respeto

c) Evala y busca nuevas estrategias.

d) Transforma el proceso.

e) El lder imagina y desarrolla su creatividad

f) Visionario, futurista.

g) Es soador

h) Generador de procesos e ideas

i) Busca la eficacia

j) Tiene una visin ms futurista

k) Otorga responsabilidades a los ms eficientes para realizarlos

l) Crea escenarios para cumplir sus objetivos.

m) Es cohesionadory crea ambientes colaborativos

n) Es audaz

La importancia del liderazgo se en que tiene la capacidad suficiente para guiar y dirigir, garantiza el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de la institucin y es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin, porque la presencia de un liderazgo dinamiza todo.

El lder se caracteriza porque tiene responsabilidad de ser miembro, no es importante sus rasgos, cada grupo elabora su prototipo ideal, organiza, vigila, dirige, que refleja la carisma, por la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo. Para ello tiene que tener alta capacidad para implicar a los actores, despertando su inters y no utilizando chantajes o coaccin, utiliza estrategias de motivacin y la conducta y actitud que poseen, sirven de ejemplo de valor humano y trascendental.

Por eso el docente que ejerce el liderazgo en las instituciones educativas, ha desarrollado su inteligencia emocional en grado relevante. Cautn (2001). Por tanto, el lder est expuesto a desarrollar la inteligencia emocional, una empata con todos de la institucin. A su vez, los lderes en educacin son competentes en reconocer los estados emocionales de sus colaboradores. Rojas (2005). As que los docentes, saben que hay emociones que abren y emociones que cierran posibilidades, saben que las emociones intensas embargan totalmente a quienes son posedos por ellas. Reconocen que las emociones intensas impiden la escucha, y por ende, la coordinacin de las acciones y el lenguaje puede cambiar el estado emocional. Adonis y Otros (2009).

El concepto de liderazgo no se circunscribe exclusivamente al director o a los equipos directivos, como tradicionalmente se establece. Este nfasis, si bien depende en alguna medida de las variables estructurales y legales de los sistemas educativos de cada pas, se sustenta en la forma y sentido del cmo se realizan las actividades en la misma institucin educativa y, por ello, tiene que ver con una realidad y mbitos de accin ms cercanos, por tanto, de voluntad, resolucin y control ms bien directo [Uribe, M. 2005: 108].

2.1.2 Liderazgo Transformacional

En un contexto de cambios acelerados, conjuntamente con las crisis econmicas, polticas, sociales y morales que viven las empresas hoy da, se obliga a pensar y repensar sobre el liderazgo, comprobando la validez, aplicacin y utilidad de los conceptos existentes en la comprensin, generacin de cambios en el mbito de las organizaciones y de sociedad en general. Pirela y Otros (2004).

En cuanto a la dificultad, en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, Burns afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos, son relacionados. l estableci dos conceptos: El liderazgo transformacional y liderazgo transaccional. Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizacin, rediseos percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un dar y tomar la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), encuentra dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo y le denomin la gama completa de liderazgo.

MacGregor y Burns. 1978, introdujeron por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional, segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin.

El liderazgo transformacional est definido por la capacidad del lder de generar acciones por compromiso y no por coercin y que entregue sus mayores esfuerzos, por conviccin propia y con motivacin. UNESCO (2006). Maureira (2004), plantea que este agente moral que despierta en quienes le siguen aspiraciones, motivaciones y un cambio de valores. El lder educativo plantea las metas a alcanzar, de forma que involucre a toda la comunidad, definiendo as tareas y responsabilidades compartidas. Segn Bryman (1996), citado por Maureira. (2004), la fuente de influencias de un docente, se centra en dar significado a la tarea, el compromiso y su visin son sus dimensiones ms relevantes.

Bass (1985), propuso la teora del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (Burn, 1978). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre los seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

El liderazgo transformacional es aquel que transciende cuando los seguidores se desarrollan, l que es capaz de lograr en sus seguidores que pasen los objetivos individuales para el logro de un objetivo comn. De esta manera, el proceso de liderazgo depende del lder de lo que hace y del papel que cumple en la organizacin- y de la percepcin del seguidor sobre lo que significa el lder para l, o lo que debe hacer el lder para ser obedecido. Seplveda (2009).

Un lder transformacional tiene la habilidad de brindar apoyo a los requerimientos de las personas, logrando que estos sobrepasen sus propias expectativas y metas, por medio de un ambiente de motivacin e involucrndolos con la organizacin. Es decir convertir a los subordinados en lderes auto dirigidos. Hellriegel (1999).

El modelo de lder transformacional es: el carisma, aquella persona que la posee crea sentimientos de estimacin, afecto, admiracin, respeto y confianza en sus colaboradores. Estos lderes tambin demuestran su entusiasmo por medio de emociones de la fe, entre otros. Asimismo estimulan nuevas formas de pensar, rechazando el conformismo y mantienen una relacin estrecha con cada individuo. Comer (1995).

Un lder transformacional es capaz de contribuir y modificar la cultura escolar aumentando la capacidad individual y colectiva de resolver los problemas, de esta manera identifica metas a conseguir por una institucin y busca las mejores estrategias para lograrlo.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en transformar a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

El lder transformacional, se caracteriza fundamentalmente por: generar entusiasmo y cambio, visin del proyecto educativo, delegacin (Empowerment), comunicacin, iniciativa, autocontrol e inteligencia emocional. Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores pero tiende a ir ms all, buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Burns (1978), citado por Mendoza (2005).

En sntesis, el liderazgo transformacional sera la interseccin que se presenta entre los componentes que conforman lo que hace, lo que significa la personalidad del lder transformador para el seguidor. Catena (2004).

2.1.3 Liderazgo Transaccional y Transformacional de Bass.

Esta teora tuvo sus orgenes en Burns (1978), fue Bass (2002) quien retoma los conceptos fundamentales y es quien ms ha defendido esta perspectiva terica. Burns (1978) distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo, los cuales denomin: transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el lder y los seguidores, los cuales reciben cierto incentivo como resultado de su trabajo, es la relacin de intercambio que se traduce como un factor de costo beneficio; mientras que el liderazgo transformacional est enfocado en elevar el inters de los seguidores, el desarrollo de la autoconciencia y la aceptacin de la misin organizacional y el ir ms all de sus propios intereses por el inters de bienestar del grupo.

2.1.4 Teora del Hombre Z de Maslow

Maslow (1973) Citado por Seplveda (2009), fundamenta este modelo basado en la jerarqua motivacional, la cual es funcin de las necesidades humanas y stas pueden clasificarse en forma jerrquica a la cual denomin la teora del hombre Z, de este modo el autor plantea la existencia de una funcin evolutiva a travs de ciertas etapas o niveles, por la cual pasamos todos los individuos, grupos o sociedades.

Segn Peris (1998), en principio Maslow identific cinco niveles de necesidad, reunidos en dos grupos: Primarias y Secundarias, despus desarroll su modelo y ampli a seis niveles, este ltimo, llamado Trascendencia, este sexto nivel proporcion la base para la teora Z del hombre. Bass (1990) Citado por Seplveda (2009) hace referencia al modelo del hombre Z de Maslow y supone que ste es un eslabn superior a las teoras X e Y de McGregor, explicada en las teoras de liderazgo conductual, y que definen un lder Z como aquel que es autorrealizado y es potencialmente un lder transformacional.

2.1.5 Liderazgo Transformacional de Nichols

El modelo de Nichols (1988) citado por Pers (1998), habla de ocho estilos de liderazgo basado en tres dimensiones: motivacin, poder y grado de compromiso que rige las relaciones en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades. Estos factores se explican a continuacin:

1. MUTUALIDAD DE INTERESES: Se mueve entre la persecucin de los intereses del lder o compartir intereses de los seguidores.

2. PODER: Oscila entre un reducido uso del poder y el autoritarismo

3. COMPROMISO: Flucta entre lder comprometido con el resto del grupo, interesndose en sus necesidades y su intensin de satisfacerlas, y el lder que se relaciona con el grupo slo por el hecho de intercambiar elementos de valor econmico, psicolgico, polticos entre otros, este estilo describe al lder que hace suyo los intereses grupales, haciendo poco uso del poder que el confiere su cargo en la organizacin y manteniendo una actitud de compromiso grupal que lo lleva a fomentar el crecimiento del grupo.

2.1.6 Teora de Liderazgo Transformacional de Kouzes y Posner.

Kouzes y Posner (2000). Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn.

Las Sub-escalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner (2000), son:

a. DESAFIAR LOS PROCESOS: Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn preparados - fsica, mental y emocionalmente para enfrentar cualquier desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.

b. INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA. Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro les gustara crear. Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visin como si fuera propia. Les sealan a los dems cmo se pueden lograr intereses mutuos comprometindose a lograr un objetivo en comn. Para inspirar una visin compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras personas.

c. HABILITAR A LOS DEMS PARA QUE ACTEN: Los lderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste. Es necesario sealan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.

d. MODELAR EL CAMINO: Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas.

e. DAR ALIENTO AL CORAZN: Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita corazn. Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.- El liderazgo transformacional es una relacin de mutua estimulacin entre el lder y los seguidores de tal manera que se produce una transformacin y una elevacin de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para la organizacin. Visto de esta manera, podemos decir que el liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos en los seguidores, tiene una connotacin participativa, comunitaria, democrtica y flexible, centrada en generar cambios en la visin, la estrategia y la cultura de un grupo humano u organizacin; y con capacidad de afrontar situaciones de conflicto y tambin promover innovaciones en la dinmica institucional. Pedraja-Rejas (2008),

Las caractersticas de liderazgo transformacional pueden sintetizarse para alcanzar ms de lo esperado, ampliar ms los intereses, atencin personalizada a cada seguidor en el grupo, necesidad de cambio, crea nuevas visiones y satisfaccin con las decisiones tomadas. Bryman (1996): Objetivos para hombres comunes, se centra ms en dar significado a la tarea visin amplia y cultura y el compromiso social. Leithwood (1996): establecer metas claras, tener visin para situar los objetivos prcticos y crear culturas de colaboracin. Kouses (1997): inspirar a los seguidores a superarse, proporcionar reconocimiento individual, estimulan a los seguidores a buscar nuevas alternativas o formas de pensar y subordinacin de intereses propios por los objetivos del grupo.

Asimismo, para cambiar el statu quo, innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones y mantener una postura abierta de participacin y comunicacin con los seguidores, mejora de la relacin lder seguidor. Mendonca (2001): uso la estrategia de empowerment y el poder referente y experto para provocar cambios en los seguidores acerca de sus creencias y valores, lderes ms ticos sin ofender la dignidad de los seguidores y visin clara del estado futuro de la organizacin.

Por otro lado, comunicar directrices que transformen los valores y normas de la organizacin, crear confianza en su organizacin, profesando ante todos su posicin de manera clara y luego actuando conforme a ella y conocimiento de fortalezas y debilidades en el grupo, ocupndose de enfatizar las fortalezas y minimizar sus debilidades. Tichy y DeVanna: reconocer la necesidad de un cambio, creacin de una visin que acte como mapa conceptual acerca del posicionamiento de la organizacin en el futuro y cmo sta ser vista, institucionalizar el cambio y derribar las viejas estructuras y establecer otras nuevas, encontrando los seguidores apropiados para implementar las nuevas ideas.

PERSONALIDAD DE UN LDER TRANSFORMADOR.- Crawford (1995) seala las seis caractersticas centrales de personalidad que se encuentra en un lder transformacional y que fueron propuestas por Hackman y Johnson (1991) y son:

1. CREATIVO: manifiesta un desafo constante el status quo, buscando nuevas ideas para afrontar el futuro.

2. INTERACTIVO: para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la organizacin mantiene una postura abierta con los mismos. El lder escucha con inters y sin la involucracin del ego. Esta interaccin no es negociable.

3. VISIONARIO: Comunica una visin de la organizacin que supera a la anterior, fomentando que sea compartida por el resto de los miembros.

4. EMPOWERING (INVESTIR DE PODER). Capacidad de trasladar la intencin a la realidad y mantenerla. Promociona la responsabilidad, trasladndola a los seguidores.

5. APASIONADO: Se encuentran tan apasionados con la gente como con las tareas organizacionales. Su pasin les permite mantener un fuerte compromiso con la visin.

6. TICO: Poseen patrones ticos ms altos. Tienen la capacidad para hacer lo correcto en cada momento.

LOS VALORES ASOCIADOS AL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.- El lder transformador busca valores que permitan una actuacin creativa, independiente y la autorrealizacin. Su objetivo es buscar el xito personal y organizacional, mediante la motivacin inspiracional. Gestiona por medio del respeto, dignidad, autorrealizacin, vocacin, flexibilidad, empatas, generosidad, colaboracin, cooperacin, creatividad, innovacin, diversin y visin. Mora y Barrionuevo (2008).

EL BINOMIO DE LA TICA Y EL LIDERAZGO, la tica en cuanto tal, es lo que podra definirse simplificadamente como la conducta que es razonable y justa ms all de la obligacin, de la obediencia a las leyes y de las reglamentaciones. El liderazgo no es otra cosa que el ejercicio de virtudes, de entre las cuales se encuentran la prudencia. Ser prudente es acertar en la direccin y por tanto, con visin de futuro proponer objetivos estratgicos. La administracin del recurso humano requiere un darse cuenta que las personas son seres libres e inteligentes. El sentido tico aflora en los valores de responsabilidad, confianza, delegacin, justicia, dignidad y equipo. Kotter (1990).

EL SENTIDO DE LA VIRTUD, se refiere al saber hacer en forma lcita, saber hacer las cosas bien, en forma prudente y honrada, lo ms importante es hacerlo. Ser prudente, significa saber qu principios se deben introducir en la vida y qu circunstancias de la realidad modifican las normas. La prudencia exige tener claridad del objetivo que se persigue y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que otros armnicamente pongan el medio.

El liderazgo desde el punto de vista TICO-TRANSFORMACIONAL, es abordado desde una perspectiva tica, donde los valores compartidos juegan un papel determinante en el proceso de transformacin. En este sentido el nuevo liderazgo propone el planteamiento de una nueva forma de decidir, fundamentada en lograr un equilibrio entre el decidir sobre la base de frmulas cientfico mecanicistas y el decidir sobre la base de la intuicin y los valores.

El LIDERAZGO MORAL ha de ser un liderazgo que est plenamente consciente de las dinmicas de desintegracin - integracin que caracterizan a nuestra poca y que conscientemente se alinea con los procesos de integracin; tener una visin clara de la sociedad que se desea crear y de algunas de las estrategias que ayudarn a lograrla, y en base a esta visin y a estas estrategias, luchar activamente para construir una sociedad mejor; llevar un profundo compromiso personal de luchar por la transformacin individual por medio del desarrollo y ejemplificacin de una vida basada en principios ticos y morales, caracterizado por cualidades tanto de la rectitud como la bondad, y de luchar por una transformacin colectiva por medio de acciones que promuevan la unidad y la justicia.

2.1. La Gestin Educativa

En el siglo XXI se presentan diversos acontecimientos y procesos mundiales que producen una serie de cambios sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos, como la revolucin tecnolgica, la sociedad del conocimientos e informacin, el conocimiento cientfico, la globalizacin, entre otros que influyen en la sociedad, la economa y las organizaciones obligndolas a iniciar diversas transformaciones, ante estos procesos de cambio mundial la educacin se ve afectada y es all en donde se le presentan una serie de retos y desafos de transformacin en las organizaciones educativas.

Como se mencion anteriormente los cambios mundiales afectan a los sistemas educativos, obligndolos a pensar en el fin de sus organizaciones y la forma de conduccin de los mismos por parte de los que tienen a cargo la gestin ya que se ven enfrentados a un trabajo complejo que necesita un alto nivel de competencia profesional.

Entre los cambios que enfrenta la educacin en el siglo XXI se encuentra la sociedad del conocimiento, ante se esto segn J. Delors en 1995 se propuso un nuevo paradigma que implica la educacin permanente a lo largo de la vida, en donde se considera los pilares del conocimiento entre los que tenemos el aprender a aprender, el aprender a ser, el aprender a emprender y el aprender a convivir.

El aprender a aprender que implica la capacidad de buscar y seleccionar informacin y por ende a aplicarla que conlleva a la solucin de problemas; el aprender a ser relacionado con la tica y la equidad esto implica un compromiso social; el aprender a emprender relacionado con la creatividad y la capacidad de tomar decisiones y finalmente el aprender a convivir que implica la habilidad de relacionarse con las personar adems de desarrollar la tolerancia por la diversidad.

Es por ello que en las instituciones educativas para enfrentar estos cambios se propiciar una gestin eficiente que permita resolver situaciones problemticas o alcanzar sus objetivos y metas, considerando a la gestin como un conjunto de acciones que se encuentran integradas. As tenemos la definicin de la UNESCO que seala que Gestin Educativa es un conjunto de procesos tericos prcticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para entender y cumplir las demandas sociales realizadas por la educacin.

De igual forma UNESCO manifiesta que la gestin educativa se puede entender como las acciones desarrolladas por los que gestionan las organizaciones educativas que integra diversos procesos como el conocimiento y la accin, la tica y la eficacia, la poltica y la administracin procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y a la innovacin permanente como proceso sistemtico.

Entonces el proceso de gestin educativa implica una serie de actividades que van permitir el logro de la visin, misin institucional, que se fortalezcan los proyectos educativos, que la organizaciones educativas mantengan su autonoma, que los recursos humanos, materiales y econmicos se administren eficientemente, adems es importante mencionar que mediante el proceso de gestin educativa se puede contribuir a que se promueva el liderazgo y la convivencia escolar y que se sobre todo se encuentre enfocada en el aprendizaje; todo ello con el propsito de lograr sus objetivos y metas de manera exitosa

Toda la accin educativa puede concebirse como un proceso mediante el cual los diversos elementos (docentes, materiales, estudiantes, currculo, otros.) se organizan e integran para hacerlos interactuar armnica y coordinadamente en aras del logro de los objetivos educativos. Esta concepcin terica permite identificar la educacin y su gestin como sistemas que se integran con una serie de elementos o factores, cuyas funciones y relaciones entre s buscan el logro de propsitos especficos y definidos, para efectos de realizar un inevitable anlisis descriptivo del sistema educativo nacional, es indispensable precisar previamente algunos elementos conceptuales de un sistema en s. Rojas (2001).

Una definicin generalizada sintetiza este concepto como el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactan para alcanzar determinados propsitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto, como toda institucin educativa, los que en armoniosa i