UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE RECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

EN TIEMPOS ACTUALES

Autores:

Génesis Valdez C.I: 20.414.421

Francielys Peralta C.I: 24.394.442

Georyany Oropeza C.I: 26.700.262

Metodología de la Investigación II

Prof. Erioskys Majano

Sección SAIA D

CABUDARE, JULIO 2016.

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE RECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

EN TIEMPOS ACTUALES

Autores:

Génesis Valdez C.I: 20.414.421

Francielys Peralta C.I: 24.394.442

Georyany Oropeza C.I: 26.700.262

Metodología de la Investigación II

Prof. Eriorkys Majano

Sección SAIA D

Barquisimeto Agosto de 2016

RESUMEN

El presente proyecto es desarrollado con el propósito de estudiar las estrategias

tanto en el aspecto interno como externo que están usando las sociedades

empresariales. Para lo cual las empresas se han visto en la necesidad de hacer

cambios estructurales en pro de su adaptabilidad y permanencia en la sociedad

cambiante. Este proyecto se centra en las estrategias y transformaciones que han

venido mecanizando las empresas en busca de avances y beneficios organizacionales

relacionados directamente con la integración, la gerencia como unidad de producción

y su aporte en el desarrollo de las estrategias que conduzcan a la concepción de la

gestión estratégica como herramienta viable de integración institucional.

INTRODUCCIÓN

La estrategia empresarial es el conjunto de acciones que implican ventajas

competitivas que sean sostenibles y factibles en el tiempo, por medio de la

armonización de los recursos y capacidades que existen en la empresa y en su entorno

a fin de satisfacer los objetivos y las necesidades de los diversos individuos que

forman parte de la organización empresarial. En las circunstancias actuales con un

cambiante entorno empresarial en fundamental desarrollar capacidades necesarias

para adaptarse adecuadamente al cambio, generando e impulsando ideas

emprendedoras lo cual implica la práctica de una dirección estratégica proactiva,

proyectando el entorno empresarial y su realidad, concertando que la empresa

subsista con el éxito, en vez de ir a remolque de los acontecimientos adelantándose al

previsible futuro.

Es muy importante la innovación de los productos y/o servicios, ya que solo

mejorándolas continuamente será posible sobrevivir en los mercados de la actualidad,

procurando ser pioneros en el mercado con una adecuada visión estratégica para los

nuevos productos y servicios.

A partir de allí surge la relevancia del estudio el cual está estructurado en cinco

capítulos, mostrados a continuación:

El Capítulo I describe la situación problemática, se exponen los objetivos

formulados y argumentos que justifican la realización del estudio.

El Capítulo II corresponde al Marco Teórico, conformado por los antecedentes

de la investigación, las bases teóricas que sustentan el estudio y la variable con su

Operacionalización.

El Capítulo III, reseña el marco metodológico, la naturaleza de la

investigación, describe el tipo de investigación, población y muestra, técnicas de

recolección de información, instrumento, análisis de la información, validez y

confiabilidad del instrumento.

El Capítulo IV presenta el análisis e interpretación de los resultados,

representados en cuadros e ilustrados por gráficos con su respectivo análisis e

interpretación.

El Capítulo V corresponde a las conclusiones y recomendaciones derivadas del

análisis de los resultados. Finalmente, se incorporan las referencias consultadas en el

proceso investigativo y los anexos.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que

gracias a la planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa,

siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los

tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en

un mundo donde las grandes transformaciones políticas y económicas se suceden

vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el tiempo fue

modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la realidad

cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las

organizaciones.

Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el

"Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La

realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial,

demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una

extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el

dinámico ambiente actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia la destrucción

organizacional.

Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del

comentario, debemos reconocer que la organización actúa en un escenario turbulento,

donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables,

como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas; mientras

que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el

desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre

otros. El proceso de Planeamiento Estratégico comprende ambos tipos de cambio, los

de carácter inevitable y los de carácter creativo.

Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de

proyección hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la

interpretación moderna de tal concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que

comúnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método

científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El

Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos

analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o

propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales

realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más

sensibles (externas e internas) en relación a nuestras organizaciones. Así el

Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por

nuestros productos y/o servicios, los factores que afectan nuestra capacidad de oferta,

nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades; el análisis del entorno competitivo y

cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a

las decisiones operativas, más conocidas como amenazas.

La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de ¿En

dónde necesita estar la empresa en un momento específico del futuro para

desempeñar su visión, misión y estrategias? El Planeamiento Estratégico es un

proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar

modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Describir las estrategias empresariales en tiempos actuales.

Objetivos Específicos

1. Identificar los factores que influyen sobre el bienestar presente y futuro de las

organizaciones.

2. Definir las capacidades necesarias que deben poseer las organizaciones para

adaptarse adecuadamente al cambio y que les generen ideas emprendedoras.

3. Analizar las teorías gerenciales que guían a las empresas hacia un futuro con

éxito.

Justificación e Importancia

Las estrategias empresariales son de gran importancia para cualquier empresa,

sea pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles

gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un

individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma

estratégica.

Por ello es de vital importancia realizar investigaciones sobre estrategia

empresarial, ya que es necesario realizar un agrupamiento de acuerdo al grado de

similitud de las estrategias elegidas por las empresas. Debido a que todas las

empresas tienen características recursos y capacidades diferentes por lo que no podrá

haber una coincidencia total, pero las tipologías permiten crear teoría que guía a las

empresas en la definición de la estrategia. Es una realidad entonces, la importancia de

elegir una buena estrategia competitiva que pueda dirigir a la empresa hacia un futuro

con éxito.

Alcances y Limitaciones

Alcances

Se podrá obtener información sobre las estrategias empresariales, a su vez se

informará a las organizaciones en estudio sobre la importancia de una planeación

estratégica.

Se sentaran las bases para una campaña organizacional sobre las estrategias

empresariales. Así como despertar el interés de futuras investigaciones en torno al

tema.

Limitaciones

La investigación solo se enfocará en una dirección estratégica que pueda alinear

las metas y recursos de las organizaciones, más no en con sus oportunidades

cambiantes de mercadeo.

La investigación se hará solo con una población comprendida entre las pymes o

pequeñas y medianas empresas que solo cuentan con número de empleados

entre 5 y 20.

La falta de colaboración prestada por algunas personas / empleados en la fase

de campo o de recolección de datos a la hora de responder el instrumento.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Villegas y Castellanos (2008) La estrategia empresarial en tiempos de

turbulencia. Se hace referencia al comportamiento organizacional ya que es de suma

importancia conocer las conductas de las personas que forman parte de la

organización para así poder canalizar la diversidad de necesidades en busca de un

crecimiento y adaptabilidad organizacional. El comportamiento organizacional refleja

las actitudes de las personas que integran las empresas y las perspectivas de cada una

de ellas respecto a los sentimientos y metas que se estrechan directamente hacia la

consecución del objetivo organizacional. Lo anterior es de vital importancia ya que de

ello se desprenden los niveles de adaptabilidad y la disposición para afrontar los

cambios que constantemente atacan las estructuras empresariales y que producen la

necesidad de superar paradigmas en busca del objetivo colectivo en pro de la

organización. Este trabajo guarda relación con esta investigación ya que en las

estructuras organizacionales se deben generar cambios en busca de la armonía

organizacional logrando una interacción efectiva en todas sus partes, impulsada por

un proceso administrativo operativo que permita la coyuntura y permanencia de las

empresas en los mercados, en esto se basan las estrategias empresariales en tiempos

actuales, buscar las manera estratégica de mantenerse en el mercado.

Labarca (2008) Evolución del pensamiento estratégico en la formación de la

estrategia empresarial. Analizar la evolución del pensamiento estratégico en la

formación de la estrategia empresarial en un contexto económico, político, social y

cultural dinámico, por lo que se desarrolla una investigación de tipo documental que

considera la definición de estrategia, el pensamiento estratégico y la contribución de

este en la formación de la estrategia empresarial, así como las dimensiones y los

elementos del pensamiento estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye

que el pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los

cambios que han experimentado las organizaciones así como el ámbito económico,

político, social, cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha

permitido construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la

formulación y ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.

Bases teóricas

El marco teórico que sirve de referencia a este tema de investigación, lo

constituye el aporte de diversos autores que tratan sobre: las estrategias empresariales

y la planeación estratégica.

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica.

Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en

la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno

(genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis.

K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones

de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define

las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la

empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o

intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta

aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los

negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para

conseguir una ventaja competitiva.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa

y su entorno.

- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del

empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo

plazo.

- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece

políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos

generales.

- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los

problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y

oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la

organización.

La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su

sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la

empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez

primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos

elementos son:

1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que

constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones

determinan las llamadas “unidades de negocio”.

2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos

y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.

3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre

la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo

que pueden defender y mejorar su posición competitiva.

4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los

elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de

forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la

estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la

dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los

problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio

del entorno.

3.3.1. Niveles de estrategia.

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían

desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas

organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete

incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de

afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños

aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige

una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también

tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan

cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel

corporativo, de negocio y funcional.

1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de

negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar

respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de

negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel

corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up

international, Taco Bell, Frito-Lay etc.

2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo

mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es

decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros

negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la

organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la

estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa

de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá

su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los

clientes a los que quiera llegar, etc.

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación

puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de

negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es

decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista

estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente

de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La

estrategia de cada unidad es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las

demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le

permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la

organización mayor.

3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:

¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que

cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing,

recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben

apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es

cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional

existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la

productividad de dichos recursos.

3.2. Formulación de la estrategia empresarial.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la

planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de

la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta

las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al

implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las

condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser

aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se

trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y

capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los

puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si

tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados

a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.

De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u

objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su

actividad.

5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la

consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.

7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia

implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

3.3.- Tipos de estrategia

Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el

concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que

permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos

dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:

1.1.- Estrategias de crecimiento:

- Estrategias de crecimiento estable

- Estrategias de crecimiento.

- Concentración en un solo producto o servicio

- Diversificación.

- Integración vertical

1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva

- Estrategias de saneamiento

- Estrategia de cosecha

- Estrategia de desinversión y liquidación.

2.- Estrategias competitivas:

- Estrategia de liderazgo en costes.

- Estrategia de diferenciación.

- Estrategia de enfoque o alta segmentación.

1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o

estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse

indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta

situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y

supervivencia.

1.1.- Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a

la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al

crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de

pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la

misma que en ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a

aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera,

a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos

productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el

crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de

productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas

a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.

La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de

nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de

los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos

para nuevos mercados.

Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante

la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o

servicios. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o

posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para

la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no

son llevadas a cabo por ella.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a) Estrategia de saneamiento.

Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las

ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su

situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta

dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades

buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.

b) Estrategia de cosecha.

Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir

un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de

insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que,

básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o

nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para

sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversión y liquidación.

Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la

situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo

a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad

desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a

permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas

inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más

o menos progresiva de la empresa.

2.- Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja

competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado

concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter

(1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia

competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una

posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco

fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la

empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y

enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten

en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la

tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o

mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

2.1. Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como

la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,

situaciones como las enumeradas a continuación:

- El acceso favorable a las materias primas.

- Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación

- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia

- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de

tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios

que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el

liderazgo.

- Rígidos controles de costes y gastos indirectos.

-Fuerte inversión inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus

riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la

demanda o ante la innovación tecnológica.

Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su

inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno.

2.2. Estrategia de diferenciación.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere

distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio

superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad

competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio

resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada

de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir

su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de

diferenciar su producto:

-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e

innovación.

-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución,

promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca,

amplitud de gama e imagen social.

2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada área geográfica.

Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de

liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes

que ambas estrategias presentan.

Desde el punto de vista pedagógico el Planeamiento Estratégico es importante

porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos

acerquen cada vez más a las metas.

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la visión, misión y estrategias.

Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Mejora el desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo

de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el

cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.

El desarrollo de una planificación estratégica produce beneficios relacionados

con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos

humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una

mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros.

Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la

rentabilidad.

Favorece a la Dirección y coordinación organizacional al unificar esfuerzos y

expectativas colectivas.

Optimiza los procesos en las Áreas al traducir los resultados en logros

sinérgicos.

Contribuye a la creación y redefinición de valores corporativos, que se

traducen en:

- Trabajo en Equipo.

- Compromiso con la organización.

- Calidad en el servicio.

- Desarrollo humano (personal y profesional).

- Innovación y creatividad.

- Comunicación.

- Liderazgo, etc.

Todo planeamiento estratégico organizacional necesariamente debe incluir el

tratamiento a la influencia de los siguientes factores:

El Entorno: La organización existe en el contexto de un complejo mundo

comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este entorno

cambia y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Puesto

que a la estrategia le incumbe la posición que mantiene una empresa con

relación a su entorno, la comprensión de los efectos del entorno en la empresa

es de importancia capital para el análisis estratégico. Los efectos históricos y

medio ambientales en la empresa deben estudiarse, así como los efectos

presentes y los futuros cambios en las variables del entorno. Esta es una de las

tareas fundamentales por la amplia gama de variables del entorno. Muchas de

estas variables harán aparecer algún tipo de oportunidades, en tanto que otros

amenazarán a la organización.

Los Recursos: Así como existen influencias externas sobre la organización y

sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas. Una de

las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es

considerar sus puntos fuertes y sus puntos débiles (qué es lo que la

organización hace bien y en qué falta, o donde se encuentra en ventaja o

desventaja competitiva). Estos puntos fuertes y débiles pueden ser

identificados a través del estudio de las áreas, Recursos Humanos y recursos

materiales de la organización, como las instalaciones, su estructura financiera

y sus productos/servicios.

Las Expectativas: Los que esperan del futuro los diferentes agentes es

importante, pues influirá en lo que se considera aceptable en términos de

estrategias anticipadas por la Alta Dirección. No obstante, las creencias y los

supuestos que constituyen la Cultura Organizacional, aunque menos

explícitas, también tienen una influencia importante. Las influencias del

entorno y de los recursos sobre la organización han de interpretarse a través de

estas creencias y supuestos. Así, dos grupos de directivos, posiblemente

trabajando en diferentes divisiones de una organización, pueden llegar a

distintas conclusiones sobre la estrategia, aunque se enfrenten a implicaciones

de recursos y de los entornos similares. La influencia que prevalezca, va a

depender del grupo que tenga mayor poder, y entender esto será de la mayor

importancia para reconocer por qué se sigue una estrategia adoptada.

Las Bases: El entorno, los recursos y las expectativas, en el marco cultural y

político de la organización proporcionan las bases del análisis estratégico. Sin

embargo, para comprender en qué posición estratégica se encuentra una

empresa, es necesario considerar también en qué medida la orientación e

implicaciones de la estrategia actual y los objetivos que sigue la organización

están en línea con las implicaciones que pueden afrontarlas. En este sentido,

tal análisis debe realizarse teniendo presentes las perspectivas del futuro. ¿Es

la estrategia actual capaz de lidiar los cambios que tienen lugar en el entorno

de la organización? Es bastante improbable que exista un perfecto ajuste entre

la estrategia actual y la imagen que emerge del análisis estratégico. El grado

en que haya aquí un desajuste, es el grado del problema estratégico que

arrastra la Alta Dirección de la Organización.

La fase más importante del planeamiento estratégico es la puesta en práctica del

mismo. Esto lo logramos mediante el planeamiento operativo por parte de cada

gerencia o área de trabajo. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a

diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también

cómo deben manejarlos o "gerenciarlos", de modo que sean efectivos en el análisis de

sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúe a la vez como medio de

control y equilibrio.

Diferencia entre el plan estratégico y plan operativo

El planeamiento estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para la

gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El planeamiento

operativo da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado.

Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel

distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso.

El planeamiento estratégico es un proceso que en la práctica debe mantenerse

unido al equipo administrativo para traducir la visión, misión, y estrategias en

resultados tangibles. Así, permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los

conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos

para hacer realidad el futuro que desea. La planificación operativa involucra la

implementación de planes de actuación ante los escenarios marco planteado.

Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se

trata de un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se

pone en práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a

decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto

de partida y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se

requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de

dirección cuando las circunstancias lo ameriten.

Bases legales

El presente trabajo de investigación se sustenta en las bases legales que se

señalan a continuación:

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela CRBV (2009) en su

artículo 308: señala que:

“El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas,

las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y

cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el

consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo

económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la

capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno. Ante los cambios del

siglo XXI, este tipo de acciones tiene mucho sentido, ya que se incluye a la pequeña y

mediana industria al fortalecimiento del desarrollo económico del país”.

Artículo 299: “El Estado hace uso de la política comercial para defender las

actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas garantizando

fuentes de trabajo y una justa distribución de las riquezas. Haciendo uso de una

planificación democrática participativa y de consulta abierta se obtendrá el desarrollo

integral del ser humano para una existencia digna”.

Es por ello que tanto el estado, las instituciones y las organizaciones o empresas

como parte de la sociedad deben fomentar fomentar el desarrollo económico del país

creando fuentes de empleo y productividad para la nación.

Artículo 300: La creación de entidades descentralizadas para la realización de

actividades sociales empresariales, para asegurar la productividad económica de los

recursos públicos.

Términos básicos

Empresa: es una organización o institución dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de

bienes o servicios de los solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la

estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

Estrategia: o estrategia corporativa, conjunto de acciones que alinean las

metas y objetivos de una organización.

Planeamiento: Se denomina como planeamiento a aquel proceso metódico que

se diseña con la misión de lograr un objetivo, poniéndolo en términos más simples, el

planeamiento implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la

concreción de un fin propuesto. También el concepto suele denominarse como

planeación o planificación.

Factor: un factor es un elemento o una concausa (cosa que, junto con otra, es

la causa de un efecto).

Enfoque: una manera de ver las cosas o las ideas y en consecuencia también

de tratar los problemas relativos a ellas.

Inversión: es el acto mediante el cual se usan ciertos bienes con el ánimo de

obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo

de un capital en algún tipo de actividad económica o negocio, con el objetivo de

incrementarlo.

Entorno: Conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, morales,

económicos, profesionales, entre otros, que rodean una cosa o a una persona,

colectividad o época e influyen en su estado o desarrollo.

Variable del Estudio

Las variables a juicio de Kerlinger (2001), “representan los elementos,

factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son

investigados, reflejando distintas manifestaciones según sea el contexto en el que se

presentan” (p.312).

En el presente estudio la variable está referida a las estrategias empresariales.

Operacionalización de Variables

Definición nominal Definición Real Definición operacional

Estrategia empresarial: Se

define como el conjunto

de conceptos y

lineamientos que utiliza la

organización para

sobrevivir y crecer, y para

obtener productividad en

el presente y asegurar su

sustentabilidad en el

futuro.

Procesos estratégicos de

trabajo para la vinculación

directa con resultados

empresariales.

Planeación: Se define

planeación o planeamiento

es un accionar que está

vinculado a planear. Este

verbo, por su parte,

consiste en elaborar un

plan.

Estipulación de una meta

y fijación de pasos a

seguir

Proceso que en la práctica

debe mantenerse unido a:

equipo administrativo,

visión, misión, y

estrategias, reducir los

conflictos y fomentar la

participación.

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Toda investigación se fundamenta en un Marco Metodológico, el cual define el

uso de métodos, técnicas, instrumentos, estrategias y procedimientos a utilizar en el

estudio que se desarrolla, además de ser el conjunto de acciones destinadas a describir

y analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos

que incluye las técnicas de recolección de datos.

Al respecto, Arias (2006) explica el marco metodológico como el “Conjunto de

pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas”

(p.16). Este método se basa en la formulación de hipótesis las cuales pueden ser

confirmadas o descartadas por medios de investigaciones relacionadas al problema.

Por su parte, Finol y Camacho (2008) el marco metodológico está referido al cómo se

realizara la investigación, población, muestra, técnicas e instrumentos para la

recolección de datos, validez y confiabilidad y las técnicas para el análisis de datos.

(p. 60).

Naturaleza de la Investigación

El presente estudio está enmarcado en el paradigma cuantitativo, su diseño es de

tipo descriptivo, sustentado en un estudio de campo, cuasi experimental.

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), el enfoque cuantitativo

“usa la recolección de datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y

el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”

(p.5). La correspondencia de la investigación, con lo anteriormente mencionado, está

dada porque los datos a recopilar serán analizados con apoyo en procedimientos

estadísticos, a partir de los cuales se elaboraran conclusiones y recomendaciones

respectivas.

Además, es descriptivo según la Universidad Yacambú (2007), en su Manual de

Trabajo de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales, estos estudios

“tienen como propósito la indagación de la incidencia y los valores en los que se

manifiesta una o más variables en un momento determinado en el tiempo” (p.5).

Tipo de Investigación

La investigación es de campo, que para Sabino (1998), es “aquella donde se

recogen los datos en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del

investigador” (p.94). Cabe destacar que se relaciona con lo antes expuesto, pues la

información es recopilada directamente donde ocurren los hechos, de igual manera

analiza la ocurrencia de la variable en un momento específico.

Por otro lado, los estudios cuasi experimentales, según Segura, (2003), constituye

una derivación de los estudios experimentales, en los cuales la asignación de los

sujetos no es aleatoria aunque el factor de exposición es manipulado por el

investigador. El método cuasi experimental es particularmente útil para estudiar

problemas en los cuales no se puede tener control absoluto de las situaciones, pero se

pretende tener el mayor control posible, aun cuando se estén usando grupos ya

formados. Es decir, el cuasi experimento se utiliza cuando no es posible realizar la

selección aleatoria de los sujetos participantes en dichos estudios.

Es importante resaltar que en esta investigación los datos son recogidos

directamente de la realidad en estudio, en este caso en la charcutería el bodegón de la

Chucho ubicado en el Municipio Palavecino del Estado Lara, adaptándose a los

procesos metodológicos antes mencionados con la finalidad de Determinar si en las

(pymes) pequeñas y medianas empresas se presentan casos de estrategias

empresariales para afrontar situaciones actuales.

Población y Muestra

La población es definida por Arias (ob. cit) como el conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación. (p.81). Para efectos de esta investigación, la

población es de las pequeñas y medianas empresas del municipio palavecino de la

cual se tomara una muestra representativa siendo esta según Arias (ob. cit) aquella

que por su tamaño y características similares a las del conjunto, permite hacer

inferencias o generalizar los resultados al resto de la población. En el presente trabajo

está constituida por una pequeñas empresa de cinco (5) trabajadores.

Técnicas de Recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos a juicio de Arias (2006) son “las distintas formas

o maneras de obtener la información”. (p.67). Para la recolección de datos en este

estudio se utilizó la técnica de la encuesta mediante un cuestionario. Para Sabino

(ob.cit) la encuesta “es un procedimiento facilitador de la recopilación de la

información sin necesidad de establecer dialogo entre encuestado-encuestador”.

(p.108), el cual permite la obtención de datos de manera simple a través de ítems que

son respondidos de acuerdo a lo que se establezca o como se necesite para analizar

claramente los resultados, que son importantes para el desarrollo de la investigación

que se está ejecutando.

Por consiguiente, se siguió el siguiente procedimiento: se comunicó por escrito al

personal directivo sobre el propósito de la investigación y se solicitó autorización

para la aplicación del instrumento correspondiente.

Instrumento

Arias (ob.cit.), sostiene que los instrumentos “son los medios materiales que se

emplean para recoger y almacenar la información”. (p111). Por tanto, atendiendo a

las características del estudio se diseñó un (1) instrumento tipo cuestionario, con

preguntas cerradas de tipo dicotómica, es decir con dos opciones de respuesta, con la

finalidad de recoger la información. En este orden de ideas, el cuestionario es

definido por Arias (2006), como una modalidad de encuesta que se realiza de forma

escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de

preguntas (p.74).

Este instrumento se fundamentó en los objetivos del estudio, considerando la

variable, dimensiones e indicadores, con el propósito de describir las estrategias

empresariales en tiempos actuales. El instrumento quedó estructurado de la siguiente

manera: (a) carta de presentación; (b) instrucciones generales; (c) cuestionario de

ítems con preguntas tipo cerrada con dos alternativas de respuesta (si) (no).

Validez y Confiabilidad del Instrumento

En cuanto a la validez y la confiabilidad del instrumento, existen varios

procedimientos, los cuales deben adaptarse a la naturaleza de la investigación

desarrollada, La validez de un instrumento según Hernández, Fernández y Baptista

(ob.cit.). “es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende

medir”. (p.277).

Al respecto, Ramírez (2007) considera la validez de un instrumento de recolección

de datos es efectiva cuando realmente mide lo que se pretende medir, la confiabilidad

manifiesta que en los mismas condiciones del instrumento debe obtenerse resultados

similares. Por tanto, el instrumento que se diseñó para este estudio fue sometido a la

técnica de juicio de expertos, para ello se seleccionaron especialistas en la temática,

quienes revisaron cada ítem de acuerdo a la coherencia con los objetivos, pertinencia,

tendenciosidad y claridad en la redacción.

Análisis de Datos

Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, se procedió a la

ordenación, tabulación y análisis haciendo uso de la estadística descriptiva. La

información que se recolectó se presenta en cuadros y gráficos con los porcentajes y

promedios obtenidos para su interpretación.

CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

En este capítulo, se aborda el análisis e interpretación de los resultados obtenidos

de la aplicación de un cuestionario a 5 trabajadores de la pequeñas empresa “El

Bodegón de la Chucho”

Es así como los datos se presentan de acuerdo a cada ítem por medio de cuadros y

gráficos, con la finalidad de plasmar las opiniones emitidas por los tranajaderes

investigados. Cabe destacar, que para los cuadros y gráficos sólo se consideró el

porcentaje en relación al promedio según cada alternativa de análisis. Los datos

fueron interpretados tomando en consideración una tendencia positiva (Si) y una

tendencia negativa (No).

Para lograr una adecuada interpretación, los resultados se presentan en forma clara

y ordenada, discutidos por ítems individuales, relacionándolos con la literatura, de

modo tal que puedan interpretarse en correspondencia con la teoría y el propósito de

la investigación.

A continuación se presentan los resultados:

Cuadro N° 2.- Resultados de la encuesta aplicada a “EL BODEGON DE LA

CHUCHO”:

N° de

Ítems

ÍTEMS

Alternativas

de Respuesta

Si No

1 Tienes conocimiento de algún caso de estrategia

empresarial?

1 4

2 Conoces un modelo de negocio? 1 4

3 Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos? 5 0

4 Te inquieta no conseguir estrategias para mejorar su posición

en el mercado?

4 1

5 Te preocupa la idea de no asumir el desafío de mantenerse

en el mercado?

5 0

Sumatoria Total 16 9

% TOTAL 0,80 0,45

Encuesta aplicada a “EL BODEJON DE LA CHUCHO”

Cuadro N° 3

1.- Tienes conocimiento de algún caso de

estrategia empresarial aplicada

Sí No

1 4

Gráfico 1.- ¿Tienes conocimiento de algún caso de estrategia empresarial

aplicada?

Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)

Análisis de Resultados:

En el cuadro gráfico 1, se visualizan los resultados en función de tienes

conocimiento de algún caso de estrategia empresarial aplicada, reflejando una

tendencia con el mayor porcentaje concentrado en la tendencia negativa (4%), la

tendencia positiva, arroja un porcentaje bajo de (1%), con ello se demuestra que un

gran porcentaje de los trabajadores maniestan no tener conocimiento de algún caso

de estrategia empresarial.

Si No

Cuadro N° 4

2.- ¿Conoces los un modelo de negocios?

Sí No

1 4

Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)

Gráfico 2. ¿Conoces algún modelo de negocios?

Análisis de Resultados

En el cuadro 4 y Gráfico 2, se observa que las opiniones de los trabajadores en

cuanto al conocimiento de los modelos de negocios el mayor porcentaje se concentra

en la opción negativa (no) con un (4%) mientras que la opción positiva (si) obtuvo un

(1%). Ello indica que la mayoría de la población de trabajadores en estudio no

conoce un modelo de negocios.

Si No

Cuadro N° 5

3.- Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos? Sí No

5 0

Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)

Gráfico N° 3 ¿Te preocupa la idea de que baje la calidad de los productos?

Análisis de Resultados

En el cuadro 5 y Gráfico 3, se observan los datos relacionados con la opinión de

los trabajadores en lo referente al que disminuya la calidad de los productos, revelando

una tendencia en total del (100%) para la respuesta afirmativa (si).

100%

0%0%0%

Si No

Cuadro N° 6

4.- ¿Te inquieta el no conseguir estrategias para

mantener su posición en el mercado ?

Sí No

4 1

Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)

Gráfico N° 4. ¿Te inquieta el no conseguir estrategias para mantener su posición

en el mercado?

Análisis de Resultados

En el cuadro 6 y Gráfico 4, se visualizan los resultados en función de la inquietud

al no conseguir estrategias para mantener una posición en el mercado, se refleja una

tendencia en mayor promedio del (4%) ubicado en la opción positiva, y un (1%) reflejado en

la opción de respuesta negativa, ello indica que en gran proporción los trabajadores

encuestados se mantiene inquietos ante esta pregunta.

Si No

Cuadro N° 7

5.- ¿Te preocupa la idea de no asumir el desafío

de mantenerse en el mercado?

Sí No

5 0

Fuente: Peralta, Oropeza, Valdez (2016)

Gráfico N° 5 ¿Te preocupa la idea de no asumir el desafío de mantenerse en el

mercado?

Análisis de Resultados

En el cuadro 7 y Gráfico 5, se observan los resultados en función de la

preocupación de no asumir el desafío de mantenerse en el mercado, iindica una

tendencia con mayor porcentaje para la opción positiva si con un (100%), mientras

que para la opción negativa (no) obtuvo un promedio de (0%), ello indica que los

trabajadores encuestados en gran proporción manifiestan que les preocupa la idea de

no mantenerse en el mercado.

100%

0%0%0%

Si No

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A partir de la información obtenida a través del análisis e interpretación de los

resultados, se llegó a las siguientes conclusiones:

De acuerdo al ítem referido al de algún caso del conocimiento acerca de algún tipo de

estrategia empresarial, el estudio arrojó que un grupo considerable de trabajadores no

conocen casos de estrategia empresarial, ello indica por ende que efectivamente

existen casos en cuanto a este desconocimiento.

Con relación al conocimiento sobre modelo de negocio, la población encuestada

expreso en su gran mayoría no conocer los modelos de negocios sin embargo, no está

demás alertar a los trabajadores en lo que respecta a las ventajas de poseer estos

conocimientos.

En relación al ítem de la calidad de los productos, los encuestados manifestaron en

su totalidad la preocupación, al igual que con la idea de no poder mantenerse en el

mercado.

En líneas generales se pudo determinar a través del presente estudio de

investigación que la mayoría de los trabajadores no poseen conocimientos de lo que

significa estrategia empresarial y los modelos de negocios, es preciso hacer un

llamado de atención a todos los directivos para que den a conocer todo este tipo de

información a sus empleados.

Recomendaciones

En correspondencia con las conclusiones esbozadas se expresan a continuación

algunas recomendaciones:

1.- Desarrollar programas continuos para buscar estrategias empresariales que ayuden

a tener previsión sobre las diferentes situaciones que pueden ocurrir a futuro.

2.- Capacitar a los trabajadores para que se mantengan ofreciendo los productos de la

empresa, a manera de mostrar la buena calidad en todos ellos.

3.- Involucrar a todo el personal de la empresa para que todos posean el

conocimiento de los conceptos básicos de una empresa y las situaciones que puden

ser perjudiciales para la misma.

REFERENCIAS

Arias, F (2006). El Proyecto de investigación. Introducción a la metodología

científica. 5ta Edición. Episteme.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista. (2006). Metodología de la

investigación. México: McGraw Hill.

Sabino, C (1998). Investigación educativa. Caracas: Panapo.

Universidad Yacambú, (2007). Normas para la elaboración y presentación de los

trabajos especiales de Grado, trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la

Universidad Yacambú. Barquisimeto: Autor.

http://www.acsendo.com/es/blog/los-elementos-clave-para-disenar-la-estrategia-

corporativa/.