Faces de La Negociacion

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Mdulo # 2

I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Polticas de los Negocios Cdigo: PNE-0911

Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das

Objetivos Especficos:

1. Explicar las fases de la negociacin.

2. Enumerar los objetivos de una negociacin.

3. Elaborar una agenda de la reunin.

4. Describir que es importante hacer en una presentacin.

Competencias a alcanzar:

1. Desarrollar la habilidad de la negociacin.

2. Crear un pensamiento crtico para hacer planteamientos serios de

negociacin.

3. Aplicar las fases de una negociacin y hacer la preparacin necesaria en

cada una ellas.

Descripcin Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este mdulo son:

1. Lectura del modulo Tcnicas de Negociacin.

2. Lectura del material adicional disponibles en las referencias web.

3. Participacin en el foro 2, Preparacin de la oferta.

II. Contenido

INTRODUCCIN

Todos los seres humanos tenemos que negociar y esto lo hacemos desde el

mismo momento de nuestro nacimiento. El nio recin nacido aprende que

cuando tiene hambre y llora los padres o quienes estn a su cuidado acuden



para atender su necesidad. Entonces comienzan a razonar: tengo hambre,

lloro y luego obtengo comida.

La negociacin no solo se lleva a cabo en el trabajo con los clientes,

proveedores, jefes y compaeros, sino que tambin la aplicamos con nuestros

amigos y con nuestra familia.

En este segundo mdulo estudiaremos cul es el momento oportuno para

iniciar una negociacin, cules son las fases de la negociacin y la

importancia de conocer tanto la propia parte como la otra parte. Adems,

cmo elaborar una agenda de la reunin y cmo hacer frente a los argumentos y objeciones. Desarrollo de Contenidos

FASES DE LA NEGOCIACIN

En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas

igualmente importantes:

Preparacin

Desarrollo



Cierre

1. La preparacin, es el perodo previo a la negociacin propiamente dicha

y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir

nuestra posicin:

* Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre

nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

* Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

utilizar y las tcticas que vamos a emplear.

* Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a

los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y

unificar criterios.

* Conocer con exactitud nuestro margen de maniobras: hasta dnde

podemos ceder, qu tipos de acuerdo podemos firmar y qu otros

requerirn autorizacin de los rganos superiores.

2. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa

de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin

acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus

posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante

concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas

dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar

acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

3. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin acuerdo. Antes de

dar por alcanzado un acuerdo hay que asegurarse de que no queda ningn

cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos

tratados.



Por ejemplo, clausulas de incumplimiento, indemnizaciones, prorrogas

tacitas o expresas, jurisdiccin legal, etc. Un mal entendido que no se detecte

a tiempo o una clausula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el

da de maana a una disputa legal.

La negociacin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene

precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene

contemplar cuando se negocia. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un

mal acuerdo.

Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene

analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos

aspectos que conviene mejorar.

PREPARACIN

En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy

concienzudo. Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la

negociacin, permitiendo adems que esta se desarrolle con mayor fluidez.

Una vez cerrado el acuerdo, hay que tratar de recoger por escrito

todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento

las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar

muy atentos ya que en el documento se tienen que plasmar

muchos detalles, que hasta ese momento probablemente apenas

se hayan tratado.



Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo

que har sentirse ms seguro de s mismo y en definitiva, negociar mejor.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas

tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-

venta, condiciones de pago y financieras, etc.

Determinar los objetivos que se desean

alcanzar, distinguiendo entre resultado ptimo

(el mejor posible), un resultado aceptable y

un resultado mnimo (por debajo del cual no

interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos

objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos

objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia

entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas

partes.

2. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas

estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul

es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo

tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.

Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a

las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado

tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.



3. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus

fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera

habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros?

4. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo se

comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios,

etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y cules no?

5. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros

indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en

mercados de segunda mano, tasaciones (apreciaciones) de expertos, etc.

Para obtener informacin sobre los puntos anteriores se puede

acudir a diversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas

web, consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los

argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin

bien aprendida, evitando tener que improvisar.

Debe ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no

ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la

claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los

argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la

otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.

En conclusin, cuando uno se sienta a la mesa de la negociacin todo

debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin.

Por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:

Nunca subestime al oponente


CONOCER LA PROPIA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociacin, uno debe tener

muy exacto de la oferta que presenta.

1. Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de

detalle.

2. Variedad de la gama.

3. Plazo de entrega.

4. Garanta.

5. Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de

compra, pronto pago, etc.).

6. Facilidades financieras.

7. Puntos de asistencia tcnica, etc.

No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico,

financiero, etc.) que uno puede desconocer.

deber hacer la consulta al departamento respectivo para dar respuesta lo

antes posible. Tambin se pueden poner en contacto los departamentos

correspondientes de ambas empresas.

Lo que no debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del

paso inventando una respue

perdiendo toda su credibilidad).



CONOCER LA PROPIA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociacin, uno debe tener

muy exacto de la oferta que presenta.

Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de

Variedad de la gama.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de

compra, pronto pago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia tcnica, etc.


financiero, etc.) que uno puede desconocer. Si tal situacin se presentara,

nsulta al departamento respectivo para dar respuesta lo

Tambin se pueden poner en contacto los departamentos

correspondientes de ambas empresas.


paso inventando una respuesta (uno podra quedar en evidencia

perdiendo toda su credibilidad).


Cuando se acude a la mesa de negociacin, uno debe tener un conocimiento

Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de


Si tal situacin se presentara,

nsulta al departamento respectivo para dar respuesta lo

Tambin se pueden poner en contacto los departamentos


sta (uno podra quedar en evidencia



Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio

que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores. Un

buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad

durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad.

Adems, uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el

respeto del oponente.

CONOCER LA OTRA PARTE

En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de

conocer a la otra parte.

Ente otras informaciones nos interesan las siguientes:

1. Datos generales de la empresa: actividades, volumen de ventas y

beneficios, gama de productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor

preparados estaremos para la negociacin.



2. Estrategias, objetivos, metas que persigue.

3. Estilo de negociar (cooperativo o confrontativo), tcticas que suele

emplear, caractersticas personales del /los negociadores (modales,

honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta informacin nos permite:

1. Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

2. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms

convincentes.

3. Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms

adecuadas.

4. Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

5. Relacin de poder.

El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible

relacin de poder durante la negociacin:

* No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.

* No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una

compaa, que tratar un asunto marginal.

* No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con

la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

* No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la

relacin de poder entre las partes, en ltimo caso esta vendr determinada

por el inters que tenga cada una de ellas en alcanzar un acuerdo.

Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella

que se juegue ms, es quien tendr una posicin negociadora ms

dbil.



Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo, va a depender de

la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se

logre el acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B

la comercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas

de mbito nacional que esta posee. En caso de no llegar a un acuerdo

la mejor opcin de A ser tratar de vender sus productos por

catalogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras

que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera

(son numerosas y todas ellas estn deseando trabajar con B).

En este caso est claro que si no hay acuerdo, la

opcin alternativa de B es sustancialmente ms

atractiva que la de A, por lo que B negociara desde

una posicin de fuerza. La relacin de poder estar de su lado porque es la

parte con la menor necesidad de llegar a un acuerdo.

En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no

puede comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el

convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que

nos va a barrer, que estamos perdidos. Siempre hay que acudir a la

negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos

inaceptables tan solo nos quedara la opcin de romper la negociacin. Nunca

debe negociar con miedo, pero tampoco hay que tener miedo a negociar.



OBJETO DE LA NEGOCIACIN

En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin que resultado

se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Est demostrado que

mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociacin, mayor

empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.

Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no

lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados validos.

Este rango vendr determinado por los siguientes valores:

1. Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

2. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente

bueno para cerrar el acuerdo.

3. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no

interesa cerrar ningn acuerdo.

Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a

la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda

costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cul

sera nuestra mejor oferta alternativa en caso de no llegar a

ningn acuerdo.



Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de

una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones:

* Alquilarla, esto me permitira obtener una renta mensual.

* Seguir habitndola, me ahorrara los gastos de financiacin de la nueva

casa.

* Cederla a un familiar.

De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y

proceder a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta

mensual de L. 8,000.00; lo que me permitir hacer frente a las cuotas

mensuales de un prstamo por valor de por ejemplo L. 700,000.00.

Por tanto el precio mnimo que debo aceptar por

mi casa antigua ser por L. 700,000.00. Por

debajo de esa cantidad sera preferible alquilar

la casa antigua y solicitar un prstamo por esta

cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es

conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar

nuestro mnimo aceptable. Si por el contrario, nuestra mejor alternativa es

peor de lo que la otra parte imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a

conocerlo se debilitara nuestra posicin negociadora).

Adems, de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta

fase posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollara por los

derroteros previstos. Tambin hay que decir en esta fase de preparacin cul

va a ser nuestra posicin de partida. Es la posicin inicial que comunicaremos

a la otra parte, normalmente se encontrar bastante alejada de la posicin de

partida del oponente.

Esa posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar.

Estar por encima incluso de nuestro resultado ptimo.



No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente

elevada ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio

(con la consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando

a negociar.

Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante

concesiones mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy

frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de

partida. El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se

aproxime ms a nuestros objetivos (recuerde que la otra parte tambin har

lo mismo).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cules pueden ser

los objetivos que persigue la otra parte. Si busca un precio barato, calidad,

garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc.

Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. Tambin

resulta conveniente estimar cul podra ser su mejor alternativa en caso de

que no hubiese acuerdo.

Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con un

margen de maniobra por si ms tarde hay que hacer

concesiones.



AGENDA DE LA REUNIN

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada

lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la reunin una

agenda de la misma.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma

ordenada:

1. Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a

tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.

2. Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las

partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la

otra no haya preparado.

* Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.

* Quines van a intervenir por cada lado.

* Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.



3. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno

pueda quedar fuera de discusin.

4. Obliga a ir avanzando, las partes son conscientes de

que hay un guion que hay que intentar cumplir y que

no se pueden eternizar en un punto determinado.

Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos

negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La

negociacin no siempre se desarrolla como estaba prevista (se presentan

nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen nuevos

puntos conflictivos, etc.).

La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe

permitir cierta libertad de movimiento.

Los siguientes son los puntos que se deben considerar al momento de

preparar una reunin:

1. Objetivos: este es el punto de partida, definir el propsito de la reunin.

2. Participantes: depender del objetivo de la reunin.

3. Orden del da: elaborar la agenda con los temas a tratar.

4. Fecha, hora y lugar: no hay que dar por sentado estos detalles.

5. Estilo de liderazgo: estar en funcin del objetivo de la reunin. Por

ejemplo, si el objetivo de la reunin es solamente comunicar el cambio del

horario de trabajo, el estilo de la reunin sera autocrtico, ya que

solamente se limitar a comunicar esta nueva disposicin.



DESARROLLO

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan

frente a frente con objeto de iniciar la negociacin propiamente

dicha. Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer

un clima de confianza.

En este primer momento se tratarn temas generales (situacin

econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una

de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema

propiamente de la negociacin.

Esta fase es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona

puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la

atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se

pretende establecer una relacin comercial duradera.



Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A

continuacin las partes entrarn ya en materia. Es frecuente que la parte que

hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma. Acto

seguido comenzarn a intercambiar informacin, tanteando cul es la posicin

de cada una de ellas, tratando de determinar cul es la diferencia que las

separa.

A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las

partes tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos,

argumentarn en contra de los del oponente, irn haciendo pequeas

concesiones, etc. El desarrollo ser normalmente gradual, este

proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan

madurando, no conviene precipitarse.

En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay

que tratar de respetarlo, presionar ms all de cierto lmite puede ser

contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano,

sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximacin ms

lenta, ms gradual.

Toda negociacin requiere de una buena dosis de paciencia, no obstante

puede ganar en rapidez si:

Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta,

evitando mal entendidos.

Muchos negociadores cometen el error de pasar por alto este

contacto personal y tratan de entrar directamente en la

negociacin. No hay que olvidar que con independencia de la

empresa a la que uno representa, la negociacin tiene lugar entre

personas y en sus decisiones van a influir, adems de los

argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional

que no se puede menospreciar.



Se consigue generar una atmsfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor

seguridad, mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo

que la negociacin vaya avanzando. Es importante sealar que no es

conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar

perdiendo la perspectiva.

Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada,

uno probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en que se encuentra la negociacin.

PRESENTACIN

En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte oferente. Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la negociacin.



Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o falta de profesionalidad. En esta presentacin hay que tratar de conseguir captar la atencin de la otra parte, despertarle su inters por nuestra oferta.

La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se trata de abrumar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo durante la negociacin) y sugerente.

En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma,

como ser: texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz

modulada, tono, gestos, movimientos, mirada, etc.

Durante la presentacin se contestaran las preguntas que vayan

surgiendo pero de modo escueto (muy breve), sin profundizar sobre el tema.

Se trata de que la presentacin se desarrolle con la mayor fluidez posible,

sin perder su hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar

en la discusin, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto

determinado se le indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin

se abordar con mayor profundidad el tema que plantea.

Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el

que la gente est fresca, siendo preferible por la maana.

Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o

al ltima hora de la tarde (la gente estar cansada y pensando nicamente en

la hora de salida).

La presentacin gana inters si se apoya con medios

audiovisuales (transparencias, presentacin en PowerPoint,

planos, folletos, etc.). Tambin resulta interesante presentar una

muestra del producto.



Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms

oportuno.

DISCUSIN

Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones

distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente

lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar

probablemente egosta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un

enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El

fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra

parte son tan legtimos como los nuestros.

Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que

efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que

derivarse que las personas tengan que estar tambin enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que

verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar

conjuntamente para tratar de encontrar una solucin

satisfactoria para ambas partes.



Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la

negociacin. Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn

de atrincherarse en sus posiciones.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con

determinacin, pero mostrando el mximo respeto hacia la personas. Hay que

ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato

personal exquisito hacia el interlocutor.

Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos

planteamientos de la otra parte con los que no coincidimos, pero ello sin

daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales

podran resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco

se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa

profesional se recordara en el futuro como algo anecdtico, mientras que un

ataque personal es muy difcil de olvidar.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre

problemas y personas. No es lo mismo decir su propuesta es una

estupidez, que decir no estoy de acuerdo con su propuesta. La

claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer

ejemplo se daa la imagen del adversario mientras que el segundo

caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de

firmeza. No es lo mismo decir lo que usted plantea es a todas luces

inaceptable, que decir lamento decirle que no podemos aceptar su

planteamiento.

El uso del leguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el

ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes. Por otra parte,

durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa.



No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar

silencio), no monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el

interlocutor, etc.

Las posibles pausas (intermedios,

almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas

para dejar a un lado el tono formal y

acalorado de la discusin y tratar de

recuperar una atmosfera ms relajada.

Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa

en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre

las partes. Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la

negociacin de la vertiente personal.

La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a

uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios

muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.

Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este

tipo de reaccin del oponente, no hay que tomarlo como un ataque personal;

son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia.

Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene

mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no lo hace as,

se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podra dar al traste

con la negociacin. Adems ganaremos en estatura moral. En ninguna

discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una

salida airosa.



CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una

discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del

contrario.

Este tipo de negociacin favorece la intransigencia; aquella parte ms reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se

encuentre ms cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se

muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn

compromiso.

Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar

normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre

las dos posiciones de partida.

Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse

inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas,

buscando que el punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.

Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,

ralentizando (lentificar) y dificultando la misma.



El resultado final no responde a ningn criterio objetivo, no de justicia,

depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes

y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.

En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas

partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus

posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se

preocupe en buscar soluciones alternativas.

Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a

veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes.

No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin

duradera.

Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil

aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas

implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples

matices.

Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa, el precio

no es la nica variable, pueden que tambin le

preocupen las condiciones de pago, el plazo de

garanta, la opcin de compra de una plaza

adicional de garaje, el poder firmar el contrato a

principios del prximo ao (por ejemplo) por

motivos fiscales, el poder entregar en pago su

casa actual, etc.

Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en

torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una

solucin mutuamente satisfactoria.



Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria

exclusivamente en discutir precios, hay muchas otras variables que se deben

analizar con vista a encontrar una solucin interesante para ambas partes.

Este enfoque exige conocer con precisin no solo nuestros propios

intereses sino tambin los de la otra parte, para la cual es bsico conseguir

una buena comunicacin.

Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches

interesndose por un vehculo potente, alegando que su principal

preocupacin es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo

que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por la conduccin

deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus.

La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe

bien a que la otra persona no los devela (por pudor, por discrecin, etc.) o

que ni l mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede

estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido su

preocupacin por la seguridad de su familia).

Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como

emocionales:

Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos

objetivos (precio, prestaciones, plazos de entrega, garanta, financiacin,

etc.). Estos intereses suelen prevalecer en las negociaciones entre

empresas.

Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular,

imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en

negociaciones entre particulares.

Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar

que las partes reconozcan abiertamente cules son realmente sus intereses.



Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin

mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el

tratar de buscar nuevas soluciones que sean validas para todos.

Adems, no solo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que,

justo al contrario, contribuye a cimentarlas.

ARGUMENTOS Y OBJECIONES

En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor

respondan a los interese reales de la otra parte.

Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa

informtica el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene

que detectar qu es lo que valora principalmente el banco (un precio

econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).

En la argumentacin hay que ser selectivo.

Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo,

fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor

respondan a esta preocupacin.



No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas

probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,

aquellas que sean realmente irrefutables.

La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse

a la mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad

nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar

los posibles intereses de la otra parte.

El negociador acudir a la reunin con una batera (conjunto) de

argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cules son las

preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en aquellos

argumentos que mejor respondan a las mismas.

Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero

sin prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte). Cuando uno

presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es

frecuente que este plantee objeciones.

En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles

objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.

La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo

que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que

la otra parte est interesada en la negociacin (en caso contrario no se

molestara en objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).

En todo caso, hay que distinguir cuando se trata de objeciones reales

(que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cundo

Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos

indica qu es realmente lo que le preocupa a la otra parte,

dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser

ms selectivo en nuestra argumentacin.



son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una

negociacin que no le interesa.

Referencias Web

1. Aula Fcil contiene todos los temas vistos en el mdulo 2 de nuestra clase.

http://www.aulafacil.com/Tecneg/CursoTecneg.htm

2. Este artculo expone cmo la preparacin de la negociacin es una actividad

interna del grupo negociador desarrollada mediante sesiones de trabajo dirigidas

a esclarecer la tarea; dominar el tema de negociacin; buscar la informacin

necesaria y definir los roles.

http://www.monografias.com/trabajos14/negociar/negociar.shtml

3. Nueve pasos para ganar una negociacin. La capacidad negociadora es

cada vez ms importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la

Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974,

cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad ms importante

en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; pero ahora

que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms

importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.

http://www.alcion.es/negociacion.htm

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