Negociacion, La Revista
66
Volumen 1 Número 1 año 2014 Fuentes de poder– Lenguaje corporal ISSN:1690-1606
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La Negociación como proceso relacional es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. La Negociación, como estrategia es muy útil para la gestión del conflicto, es una situación donde dos más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación.
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Volumen 1 Número 1 año 2014
Fuentes de poder– Lenguaje corporal
ISS
N:1
69
0-1
606
Negociación, La Revista
5 Editorial
7 Negociación Conceptos y fundamentos. Marco Conceptual,
elementos, objetivos y Roles. Ejemplos,
Características de los procesos de negociación,
tipos de negociación y análisis de objetivos ;
negociación distributiva, potencial integrador de
una negociación.
22 Negociación
Internacional Estilo americano,
europeo, africano, japonés,
árabe, latinoamericano Conceptos, tipos de negociación, pasos para
negociación internacional, estilos de
negociación internacional, fuentes de poder,
gestos de autoridad, facilitación en negociación
de procesos grupales
Negociación, La Revista
10 Negociación
por principios Características distintivas, Negociación
integrativa, modelo de Harvard o amigable,
como y porque conducción de negociación de
índole laboral
18
Negociación conflicto laboral
Negociación, La Revista
Directora: Dra. Gledys González G.
Consejo Editorial
Mariela Núñez
Karina Guzmán
Nellyda Buenaño
Alba Abreu
Rosa Segovia
Editor: Mariela Núñez
Asistente de editor:
Nellyda Buenaño
Diseño y Diagramación:
Mariela Núñez
Nellyda Buenaño
Karina Guzmán
Ilustración de portada:
Mariela Núñez
Negociación, La Revista 5
Por: Abog. Mariela Núñez
Al hacer conciencia sobre las reflexiones que se debían plasmar en esta concisa
investigación cuya premisa principal es abarcar todos los ámbitos que envuelven el
interesantísimo tema de la resolución de conflictos a través de la negociación, siendo utilizado
en cualquier ambiente en la actualidad, desde nuestra vida personal, hasta en materia laboral,
los negocios y en los conflictos internos de los países además de manera externa entre
naciones sean o no de un mismo continente, todo esto mediante la figura de un mediador que
debe ser imparcial para llegar a acuerdos altamente satisfactorios y por ende beneficiosos
para las partes enfrentadas.
Tratando este tema es inevitable pensar en mi amada Venezuela, mi frágil e
imponente país que elegantemente vestida con sus bellezas naturales que parecen inagotables
nos ha acurrucado a todos los que aquí hemos nacido y además ha tenido un instinto maternal
tan grande que ha cobijado a extraños que han decidido considerarla su segunda madre.
Hoy desde mi humilde morada me atrevo a soñar con que alguna vez mi madre
patria pueda resolver sus conflictos por decisión de las partes priorizando el bienestar de
todos sin discriminación de ningún tipo y que además de ser declarada la emergencia por
razones económicas, políticas y sociales, la educación familiar sea de obligatorio
cumplimiento donde te inculquen valores como la lealtad, la tolerancia, el respeto, la
solidaridad, la cooperación, la amistad, y que nosotros los padres no sigamos dejando esa
labor en manos de la sociedad y las escuelas.
Negociación, La Revista 6
Negociación, La Revista 7
Por: Lcda. Alba Abreu
La Negociación como proceso relacional es
un acto integral de comportamiento y en él, el
negociador debería saber cuáles son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con
el fin de poder apoyar o ser apoyado en un
equipo de trabajo.
La Negociación, como estrategia
es muy útil para la gestión del conflicto, es
una situación donde dos más partes
interdependientes, reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo a
través de la comunicación.
Las partes cuentan, por un lado,
con sus propios recursos, pero necesitan los
recursos de la otra parte, y están dispuestos a
intercambiarse entre si estos recursos;
además, reconocen que el
acuerdo es más beneficioso que la ruptura de
las relaciones y están dispuestos a
intercambiar propuestas y concesiones.
El negociar en equipo, por esta
razón, es la tendencia actual, pero ello
aumenta la complejidad del proceso, ya que
cada integrante deberá asumir distintos roles y
deberán fijarse pautas organizacionales o
grupales.
Por ejemplo: Un Vendedor que
encuentra en gran parte de sus clientes
mercancía competidora que el sabe es de
contrabando. Ambas partes deben recurrir a
procesos de negociación para lograr tener un
mayor grado de control sobre lo que desean
Negociación, La Revista 8
ELEMENTOS BASICOS
En una negociación están
presentes los intereses, la incertidumbre, los
recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto último,
los aspectos éticos y morales tendrán
también su acción en la misma. La
normatividad vigente, -- ya sea que existan
normas pertinentes o que haya ausencia de
ellas,-- también es un elemento que es
necesario tener en cuenta en una
negociación determinada.
La complejidad de este proceso
constituye una de sus características más
relevantes y que, en definitiva, determina
que no hay instancia de negociación que sea
igual a otra y, por ende, que toda instancia
de negociación es única.
FUNDAMENTOS BASICOS
Generalmente las personas
deciden negociar por alguna de estas
razones:
•Carecen del poder para dejarse de
consideraciones e imponerse.
•No quieren aparecer como dictadores
•La colaboración de otras personas es
necesaria para llegar a buen fin, y una
persona en particular disfruta del mismo
poder y de opiniones tan sólidas como las de
las otras.
•Prefieren que su estilo directivo incluya
algunas dosis de democracia.
•Quieren dar un buen ejemplo.
•Quieren acumular credibilidad personal para
el futuro.
•Saben que, para conseguir lo que quieren,
van a tener que desprenderse de algo.
Fisher y Ury en sus trabajos "Si
de Acuerdo" o "Supere el No" enfatizan en
la necesidad de trabajar para construir la
posibilidad de llegar a un acuerdo,
considerado como la finalidad principal de
todo proceso de negociación.
Negociación, La Revista 9
Los autores buscan convencer a los duros
negociadores para que abandonen su idea
anticuada y agresiva de la negociación,
según la cual ésta consiste en un juego en
el que uno gana sólo si el otro pierde,
promoviendo la noción radical de que es
posible alcanzar acuerdos que beneficien a
todos los que están sentados a la mesa.
LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Es aquella en la cual los
negociadores demuestran una débil
cooperación e incluso, en algunos casos
extremos, ésta no existe.
Se da importancia, más bien, a
la ganancia personal, incluso en detrimento
de los objetivos contrarios comunes.
Mediante la negociación
distributiva una parte obtiene ventajas a
costas de pérdidas en la otra, es decir, que
lo que gana un negociador necesariamente
lo pierde el otro, también denominada
concentración competitiva, o de tipo ganar
perder, o de suma cero las metas de una de
las partes suelen estar en conflicto directo y
fundamental con las metas de la otra parte.
Los recursos son fijos y limitados y ambas
partes quieren que les corresponda la mayor
cantidad. Por Ejemplo:
•Dos primas hermanas, Ana Laura y María
Isabel sostienen una discusión por diez
naranjas.
•Cada una argumenta que necesita las diez
naranjas, no menos.
•Finalmente, luego de largas horas de tira y
afloja deciden que María Isabel se queda
con 7 naranjas y Ana Laura con tres
naranjas. Una solución negociada pero, no
optima.
La solución optima era muy fácil: Si Ana
Laura se quedaba con todas las cortezas
tendría todo lo que necesitaba para hacer un
pastel y si María Isabel se quedaba con
todas las pulpas obtendría todo el zumo que
quería beber.
Es precisamente en este tipo
de negociación en que los poderes que
gozan las partes entran en juego a fin de
desempatar la posición de los negociadores.
Negociación, La Revista 10
POTENCIAL INTEGRADOR
Para que una negociación
tenga un potencial integrador basta con que
involucre al menos dos variables (por ej.,
confiabilidad y costo) frente a las cuales los
negociadores tengan preferencias diferentes
(por ejemplo, el uno está más interesado en
la confiabilidad que en el costo, y viceversa).
Para encontrar ese potencial
integrador es necesario que los
negociadores hagan un manejo adecuado,
controlado y secuencial de la información y
que sepan construir y consolidar la confianza
interpersonal necesaria que posibilite el
acuerdo.
Por Lcda. Rosa Segovia
NEGOCIACION POR PRINCIPIOS,
CARACTERISTICAS DISTINTIVAS
Tal vez la característica más generalizada de
la negociación por principios es el hecho de
que los participantes reaccionan con
prontitud, sin que exista entre la acción y la
reacción un espacio de tiempo para el
análisis racional de la respuesta más
apropiada.
En la negociación por
principios se debe aprender que la
negociación no es un conjunto de trucos,
sino un modo técnico de tratar globalmente
situaciones de ganar-ganar.
Se debe mentalizar acerca de
la importancia que tiene el utilizar las
técnicas, tácticas y estrategias adecuadas
en cada proceso de negociación, en función
de las características de éste, que son:
El objetivo es llegar a un acuerdo
eficiente
Se negocia por intereses no por
posiciones
Solo se cede ante principios o criterios de
legitimidad
Se da importancia al otro
Hay de por medio un pastel que se puede
agrandar si las partes le agregan valor
No se impone ni se cede ante la presión.
Se evita tener una posición definitiva.
Negociación, La Revista 12
NEGOCIACION INTEGRATIVA,
MODELO DE HARVARD
O
NEGOCIACION AMIGABLE
Método de Negociación basado
en que los negociadores manifiestan deseos
de ganancias mutuas y una alta cooperación
entre ellas; este es el método mundialmente
difundido a través de la obra de Roger Fisher
Y William Ury, "como obtener él sí", el
proceso enfatiza en el aspecto
comunicacional de la negociación,
procurando arreglar un resultado beneficioso
para todas las partes involucradas en el
conflicto, es el esquema ganar-ganar, que
fue desarrollada como proyecto de
investigación por la Universidad de Harvard y
trabaja problemas de negociación así como
métodos mejorados de negociación y
mediación a todos los niveles.
No implica que todas las artes
obtengan todo lo que deseen, si no que
obtendrán más de lo que podrían conseguir
a través de otro modo que pudiera elegir
para la resolución de su disputa.
En la negociación integrativa, el
comportamiento de los negociadores es
buscar la cooperación en concordancia con
los objetivos que cada uno se ha fijado; el
objetivo es encontrar un balance, un acuerdo
ventajoso en el que no existen ni vencedores
ni vencidos. Está orientada hacia el respeto
de las aspiraciones del negociador con el
objeto de que la parte contraria considere el
resultado igualmente satisfactorio.
Se trata de construir puentes en vez de
destruirlos, de buscar opciones de interés
mutuo, buscando soluciones satisfactorias
(principios), para ambas partes, antes que la
victoria unilateral (posiciones) de alguna de
las partes.
En la Negociación por
Principios, se es "duro" con el problema y
"blando" con las personas.
Este método es válido para
negociar con clientes, proveedores, hijos
rebeldes, entidades internacionales,
terroristas y cualquier situación real que la
vida nos presente.
La Negociación por Principios establece que
es más práctico negociar buscando
principios (o intereses) comunes a ambas
partes y evitar la confrontación habitual en
muchos procesos negociadores.
Negociación, La Revista 13
De acuerdo a la información
suministrada por Cohen (2003) en Los
elementos básicos de una negociación, en
el enfoque integrativo se tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre
las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos
de interés común.
Es por ello que entre las
razones que se pueden mencionar para
optar por darle una orientación o enfoque
integrativo es la tendencia a desarrollar un
clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua, a la vez se disminuyen
los riesgos de revisar posteriormente el
acuerdo y se asegura una mayor estabilidad
a la solución negociada.
Asimismo, se toma en cuenta
las relaciones entre los negociadores en el
futuro, por lo que pudiera decirse que es una
negociación tanto de proyectos como de
puntos a resolver o de "recursos" a otorgar,
donde se valoriza la creatividad, la
búsqueda de opciones constructivas y
dinámicas, la movilización de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de
persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
En un plano más general, la negociación
integrativa “es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solución de
problemas, de enriquecer la cultura de
emprender y completar los modelos
tradicionales de autoridad y de acuerdo.
Soleto (2007), refiere a la
negociación integrativa como aquella en
donde se plantea realizar una mejor
distribución de los beneficios entre las
partes, buscando soluciones conjuntas a sus
problemas, ya que en la negociación
integrativa, la cuestión es buscar
alternativas que puedan beneficiar a ambos,
con la seguridad de que el conflicto no
acarreará consecuencias deteriorantes.
Negociación, La Revista 14
En este tipo de negociación las
posiciones iniciales solo representan un
punto de partida y estarán sujetas a
discusión y por lo tanto a cambios. Otra
característica importante es que toma en
cuenta las necesidades buscando las
alternativas más variadas e integrales,
descubriendo el interés verdadero detrás de
las posiciones, teniendo como principio
ceder en las posiciones manteniendo intacto
el interés.
Cohen (2003) señala que las
tres características fundamentales del
enfoque integrativo, como una negociación
donde se intenta lograr confianza mutua,
generando una relación en la que cada
negociador cree en la honestidad y la
confiabilidad de su oponente. Esta confianza
no se alcanza exclusivamente en el acto de
la negociación, sino que debe ser generada
y alimentada a lo largo de las relaciones
interpersonales, que existen previamente a
la actitud negociadora. A la vez se intenta
lograr compromisos de la contraparte,
haciéndolo sentir que están en el mismo
barco, y que es responsabilidad mutua llegar
a un buen puerto, caminando como un
equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo
aceptable y querido por todos, así como
también persigue controlar al adversario en
el sentido de que es importante tener bajo un
adecuado control al oponente, para tomar
rápido conocimiento cuando éste decida
modificar su estrategia cooperativa por otra
competitiva posterior.
Dentro de los modelos que
funcionan bajo este enfoque integrativo
tenemos entre otros, la negociación efectiva
del grupo Huthwaite Research Group, el
modelo Ganar-ganar de Jandt y Gillete, y el
modelo de Negociación de Harvard de Fisher
y Ury, en términos generales estos modelos
son de carácter cooperativo y consisten en
que “los negociadores alcancen un acuerdo
ventajoso para ambos y no una victoria total
o muy importante de uno sobre el otro. Los
dos deben sentir que han ganado algo donde
deben haber beneficios aceptables para
ambas partes.
Negociación, La Revista 15
Las razones para dar una orientación
integrativa a una negociación son las
siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima
de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua.
Al disminuir los riesgos de revisar
posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada.
Valoriza la creatividad, la búsqueda de
opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
Las características para que se
pueda dar una negociación integrativa es la
siguiente:
La meta final de cada participante es
llegar a un acuerdo,
Las partes confían en las partes
negociantes,
Las partes cambian su postura
fácilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que "los
otros" acepten,
Las partes ceden para evitar la presión
COMO Y PORQUE CONDUCIR UNA
NEGOCIACION
Todo ser humano tiene algo
que decir al respecto, no se requiere de
ninguna experiencia o estudio específico
para atreverse a negociar o decir algo sobre
negociaciones; negociar es lo contrario a
imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a
recurrir a la violencia.
Se negocia en la vida de
familia, en transacciones comerciales y en
las relaciones de trabajo; en centros
financieros, clubes deportivos, y en las
grandes decisiones políticas.
Las reglas fundamentales de
negociación se aprenden en los primeros
años de socialización del ser humano;
negociar es tratar asuntos públicos y
privados procurando su mejor logro.
Negociación, La Revista 16
No existe un único método de
negociación a todos los casos y
circunstancias. Aprender a negociar nos
ayuda a vivir con menos conflictos y en
mayor armonía con nuestros semejantes,
mejora las relaciones interpersonales y hace
más fácil el logro de las metas personales y
profesionales en todos los ámbitos de la
vida.
No todos los conflictos son
negociables y no todos son negativos.
No son negociables ni los derechos
humanos ni las necesidades básicas; por
poner un ejemplo, un padre no puede
negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le
educa, etc., ni un trabajador puede negociar
su asistencia regular al trabajo, o el
cumplimiento de normas establecidas de
seguridad e higiene, ni puede un empresario
negociar si da o no da un salario.
La negociación no es válida para
llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías
o valores.
El tener una serie de tácticas y una
serie de aspectos de personalidad para
negociar asegura un 50% de la probabilidad
de éxito el otro 50% lo asegura la
metodología.
La diversidad de las negociaciones y
el carácter de los negociadores no tienen
límites.
Las maneras de negociar se
sustentan en una hipótesis de la inteligencia
instintiva, intuitiva y racional.
Esto se puede visualizar bajo los
siguientes aspectos:
• Aceptar que la situación cambia (talento
instintivo)
• Conocer la situación a través de los
sentidos (talento intuitivo)
• Generar opciones en la negociación
(talento racional)
Negociación, La Revista 17
En el área de trabajo de la
autora del presente articulo, se realizan muy
a menudo negociaciones de tipo laboral,
pues se desempeña como coordinadora del
departamento de contabilidad de la empresa
donde labora, y le ha correspondido
realizar negociaciones con los empleados
que están bajo su supervisión, ya que hay
días que necesitan permisos para hacer
gestiones de índole privada, sin embargo,
sus subalternos no quieren perder el ticket
alimentario ni que se les descuente medio
día de trabajo, es ahí donde comienza la
negociación; y se decide que laboraran en
horario corrido para completar las 8 horas de
la jornada diaria (Ejemplo de 7:30 a.m a
3:30 p.m, con 30 minutos de descanso para
tomar el almuerzo) sin deducción del bono
alimentario ni jornada en nomina
correspondiente.
Negociación, La Revista 18
Por Lcda. Karina Guzmán
NEGOCIACIÓN EMPRENDIDA EN ÁREA
DE TRABAJO,
DESCRIPCION DE RESULTADOS
En las instalaciones de una
microempresa familiar de una muy
allegada amistad de la autora de este
artículo, se suscitó un conflicto laboral
entre la presidente - gerente de la empresa
y su asistente administrativo, ya que la
dueña de esta organización por interponer
amistad y la antigüedad de conocerse que
tenía con la empleada, había decidido
contratarla desde el año 2011 para ocupar
ese cargo aún sabiendo que ésta no
cumplía con el perfil para el cargo, con la
promesa de la primera de prepararse en
tiempo perentorio para asumir la
responsabilidad asignada; al cabo de un
año, desde el año 2012 la empleada
empezó a justificar inasistencias por
razones de salud de ella, de su hija, de su
madre, entre otros.
La gerente continuando con
sus gestos solidarios, siempre aceptó la
situación sin exigir reposos en casos de
enfermedad propia ni ordenó el descuento
de días de ausencia laboral por otros
familiares; la empleada eventualmente
entregaba reposos avalados por el IVSS
pero nunca los que realmente
correspondían a la frecuencia de su
ausencia.
Así transcurrieron los años
2012 y 2013; La gerente siempre
comprendiendo la situación personal de su
subalterna hasta que llegó Diciembre 2013.
Negociación, La Revista 19
La gerente ya agotada de entender y aceptar
perjuicios de atraso en las labores que
generaban mas trabajo a otros empleados,
sumado a la muy desagradable sensación de
sentirse abusada, burlada por parte de su
subalterna todo en nombre de la supuesta
amistad que se había convertido en una falta
de respeto, decidió conversar con la
empleada infractora para acordar la
renuncia suya de manera amigable,
buscando el beneficio de ambas; lo que
derivó en una actitud soberbia y altiva con
una mezcla de victima por parte de la
empleada desde Enero 2014; en muchas
ocasiones durante el transcurso del año
2014, hubo confrontaciones con actitud
avasallante por parte de la gerente casi a
punto de iniciar calificación de despido en
contra de la empleada, tramite que se hace
muy complicado por la inamovilidad laboral
cuyo cumplimiento es exigible a la empresa
privada con mucha severidad y ésta luego
reconsideraba por los múltiples problemas
que se enteraba atravesaba la empleada;
ya para el mes de Julio la empleada sin
consideración alguna ni mostrar un ápice de
comprensión hacia su jefa que requería la
asistencia inmediata y eficiente de ésta,
pues, aduciendo sus derechos que le asisten
según la ley laboral vigente, solicita sus
vacaciones vencidas de emergencia
argumentando intervención quirúrgica de su
hija y en un gesto de desespero y además
de impotencia, la gerente otorga las
vacaciones y además decide desde ese
instante exigir a partir de su retorno a
labores, el cumplimiento de sus deberes
según su ámbito de competencia.
Concluidos los días de vacaciones para la
empleada, se habían eliminado todas las
consideraciones que todavía gozaba esta
empleada y la gerente empezó a controlar
personalmente desde cumplimiento de
horario hasta las obligaciones mas mínimas
de la rebelde empleada, quien al verse
obligada a cumplir con funciones para las
cuales no estaba preparada, pues, al quinto
día de retorno presenta su renuncia
irrevocable ante la gerencia, en ausencia de
la titular del cargo.
Negociación, La Revista 20
La moraleja que queda en este conflicto es
que es difícil con la idiosincrasia del
venezolano, que un conflicto laboral termine
siendo solucionado de manera objetiva,
imparcial, con resultados positivos para
ambas partes, ya que la empleada estaba
obligada a dar el ejemplo ante los demás
empleados, pues, mientras mas confianza
tengas con tu jefe inmediato mas respeto
debe existir. Sin embargo, el
profesionalismo casi nunca prevalece en una
relación laboral; lamentablemente se
anteponen los antivalores que cada día se
acrecientan mas las relaciones humanas en
Venezuela , para infortunio de su sociedad.
Negociación, La Revista 21
Negociación, La Revista 22
NEGOCIACION INTERNACIONAL
La Negociación internacional
es aquella en la cual intervienen partes de
diferentes países, es decir, que se mueven
en mercados exteriores.
Las negociaciones
internacionales fueron adquiriendo mayor
énfasis e interés a partir del fin de la II
Guerra Mundial. La entrada en vigor de la
Organización Mundial del Comercio (año
1995); sistema de normas avocado al logro
de una competencia libre, leal y sin
distorsiones y a lo largo de la historia ha
venido evolucionando el modelo de
negociación.
En principio encontramos la
negociación tradicional que se basa en el
regateo donde una de las partes ganaba,
quedaba satisfecha y la otra perdía; con el
tiempo venimos encontrando otros modelos
de negociación.
Existen diferentes modelos,
así mismo también diferentes estilos de
negociación como el estilo de negociación
americano, el estilo de negociación europeo,
japonés y asiático.
Para concretar estas
negociaciones el experto debe ser un
profesional que cuente con amplio dominio
cultural, social, político y económico de las
diversas regiones que integran el mundo y
contar con la habilidad de aplicar las
técnicas de negociación que le permitan
persuadir a su contraparte y lograr satisfacer
mutuamente sus necesidades cerrando
negocios con el objetivo de ganar-ganar.
Así mismo contar con la
habilidad para identificar las necesidades de
estos mercados y la logística para hacer
llegar las mercancías, y así lograr proyectar
sus productos al contexto internacional con
la finalidad de elevar la competitividad de la
economía.
Con la globalización y la
eliminación progresiva de barreras al
comercio, la negociación internacional se
convierte en un tema diario que permite a
productores, comercializadores y
compradores obtener los beneficios
derivados del comercio exterior.
Negociación, La Revista 23
Negociación, La Revista 24
Negociación, La Revista 25
Por: Abog. Mariela Núñez
Las metodologías establecidas por el
derecho internacional para la solución de
conflictos abarcan pasos tales como:
1) Negociación directa entre las partes.
En este caso se trata de una situación de
diferendo en el que no hubo ruptura entre
las partes. Ellas buscarán mecanismos para
la resolución de sus conflictos de manera
directa.
En el caso que haya habido
ruptura de relaciones se procede a la vía
diplomática, en la que intervienen terceros:
2) Buenos oficios de terceros, orientado a
restablecer las relaciones entre las partes y
buscar formas de resolución del diferendo.
3) La investigación. Se trata de la
constatación de los hechos generadores del
conflicto.
4) La mediación, en la que un tercero
acerca a las partes alternativas de
resolución del conflicto, siguiendo la
documentación e información que cada
parte aporta.
5) La conciliación, que comprende
alternativas relacionadas a la mediación y a
la investigación .
Pasadas estas situaciones, la
resolución pacífica de conflictos se realizará
por métodos jurisdiccionales, a través de la
intervención de "jueces":
6) El arbitraje, es un método de solución
jurisdiccional.
TIPOS DE NEGOCIACION
INTERNACIONAL
A. Las Negociaciones Bilaterales se
pueden definir, como aquel acuerdo
suscrito entre dos Estados, o dos actores
que sin ser los representativos sujetos
del derecho internacional se reúnen para
tratar un asunto de interés, cuyos
detalles y concesiones son solo conocida
por las partes interesadas, o
involucradas en el acuerdo.
B. Las Negociaciones Multilaterales, son
aquellas cuyas relaciones se suscitan
entre varios actores de la Negociación,
en esta se tratan asuntos globales del
interés de todos, de ahí que el espacio
para lo particular queda en un segundo
plano.
Negociación, La Revista 26
Negociación, La Revista 27
Negociación, La Revista 28
Negociación, La Revista 29
Negociación, La Revista 30
En E.E.U.U., Considerando el alto nivel de competitividad que existe en la cultura
norteamericana, los negociadores tratan de ceder lo menos posible; ello unido a un ritmo de
negociación muy rápido hace que la posición de partida no se sitúe muy lejos de la que se
espera conseguir. La expectativa es que al final, ambas partes cederán algo.
Modelo Norteamericano
El silencio resulta muy incómodo.
Conversaciones directas.
Gran sentido del tiempo.
Importancia de la franqueza y la ética.
ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO
Valores del individualismo y de la independencia.
Tienden a solucionar un problema de negociación separándolo
en sub.-temas y tratándolos de manera secuencial
Valora la determinación, la persistencia y la competición, conduciendo
a un estilo inflexible de negociación.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
Los negocios se llevan a cabo a mayor velocidad que en otras culturas.
Se comienza hablando de negocios luego de un breve intercambio de saludos.
La mayoría de los ejecutivos tiene tarjetas, pero no serán intercambiadas a menos que
Ud. esté interesado en hacerlo.
Si su tarjeta es puesta en la billetera no significa “falta de respeto”.
Negociación, La Revista 31
Negociación, La Revista 32
Negociación, La Revista 33
Negociación, La Revista 34
Negociación, La Revista 35
Rusia (ruso:
Россия, romanización: Rossíya) o la
Federación Rusa (formalmente Federación
de Rusia; ruso: Российская
Федерация, romanización: Rossíiskaya
Federátsiya) es el país más extenso del
mundo. La Federación de Rusia cuenta con
una superficie de 17 125 246 kilómetros
cuadrados, equivalente a la novena parte de
la tierra firme del planeta, y con gran variedad
de relieves y entornos naturales. Su capital es
la ciudad federal de Moscú.
Esta república semipresidencialista, formada
por 85 sujetos federales, es el noveno país
por población al tener 146 020 000 habitantes.
Ocupa todo el Asia del Norte y alrededor del
40% de Europa (principalmente Europa
Oriental), siendo un país transcontinental. En
Rusia hay nueve zonas horarias, desde
UTC+3 hasta UTC+12, sin incluir UTC+5.
Rusia tiene las mayores
reservas de recursos energéticos y minerales
del mundo todavía sin explotar y es
considerada la mayor superpotencia
energética.
Posee las mayores reservas de
recursos forestales y la cuarta parte de agua
dulce no congelada del mundo.
El país puede presumir de una larga tradición
de excelencia en todos los aspectos de
las artes y las ciencias. La Federación
Rusa se fundó al disolverse la Unión
Soviética en 1991, pero es reconocida
como la heredera de la personalidad
legal de la misma. Su economía tiene
uno de los mayores crecimientos del
mundo. Es el octavo país por PIB
nominal o el sexto por PIB PPA, con el
quinto presupuesto militar más grande
del mundo.
CARACTERISTICAS DE
LA NEGOCIACION
Firmar un “Protokol” luego de cada
encuentro sólo delinea lo que fue
discutido.
De ninguna manera es un acuerdo
formal.
“Oferta Final” nunca es final. Esté
preparado para esperar!!!!
Los rusos esperan que uno se “pare” de
la mesa y grite que el “acuerdo” ha
terminado.
Nunca espere renegociar luego por un
mejor acuerdo.
Negociación, La Revista 36
Negociación, La Revista 37
Negociación, La Revista 38
Negociación, La Revista 39
Negociación, La Revista 40
En la cultura de negociación
árabe las propuestas iniciales están muy
alejadas de lo que se espera conseguir,
incluso pueden parecer absurdas.
No hay que sorprenderse por ello. Se trata
de una forma tradicional de empezar con la
cual se pretende disponer de un amplio
margen de maniobra. La forma de realizar
concesiones es el regateo de precios. El
negociador extranjero que regatea duro,
aunque amablemente, es muy apreciado.
De hecho, no regatear se considera un
insulto.
CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION
Cada visitante necesitará un “sponsor” para entrar al país.
La elección del “sponsor” es la clave.
Los árabes encuentran muy difícil aceptar toda información exterior y que no
refleje los “valores islámicos”.
Debido al calor del verano, la gente trabaja hasta altas horas de la noche.
El hombre es considerado el que “toma la decisión”
“La vida pública” es exclusiva para el hombre.
Los sauditas hablan a una “distancia mucho más cercana” que los
norteamericanos.
No retroceda para no ofenderlos.
Las conversaciones generalmente involucran “toques”. Hay “más contacto
físico”.
No hablar de mujeres a menos que los sauditas lo hagan primero.
A pesar que a las mujeres de negocios extranjeras le den la visa para ingresar
al país, es poco lo que se les permitirá.
Los funcionarios tienen prohibido por ley a “trabajar más de 6 horas por día”.
Negociación, La Revista 41
Negociación, La Revista 42
Negociación, La Revista 43
Negociación, La Revista 44
Negociación, La Revista 45
Negociación, La Revista 46
El estilo japonés se basa en el
ningensei, en la conversación, el
comportamiento y las relaciones
interpersonales dentro de la negociación. El
ningensei se traduce como "prioridad a la
humanidad". Las relaciones son vitales.
Una de las diferencias más importantes
entre el japonés y los otros estilos de la
negociación es el estatus de relación.
Se sienten incómodos si las
distinciones de estatus no existen o no están
claras, en la negociación no se establece
igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo. y
por lo tanto las negociaciones se hacen de
manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones
de este aspecto son:
1. El negociador japonés invierte más
esfuerzos en preliminares y rituales de
negociación
2. La estructura y la presentación del
negocio acordado reflejarán la
importancia de una comisión a largo
plazo que beneficia a ambas partes.
3. Aunque los beneficios a corto plazo
también son importantes, son
secundarios en una perspectiva a largo
plazo.
La negociación típica implica el saludo
formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial
que inicio una reunión muy larga. Esto sirve
para establecer una relación armoniosa entre
ambas partes, que es muy importante.
Tres características de la dificultad de
conseguir el feed-back del lado japonés:
1. El japonés valora franqueza interpersonal
2. Los negociadores japoneses podrían no
agradarles el siguiente paso, y
3. las señales claras son exigidas por los
extranjeros.
Valoran mantener la armonía
superficial, evitan decir "no" directamente y
usan otras maneras de expresar su negativa
porque mantienen en reserva la intención
verdadera, por temor a ofender.
CARACTERISTICAS DE LA
NEGOCIACION
Se “cierran” de la influencia externa,
pero están abiertos a las ideas del
“grupo”.
El grupo y no los individuos son
“reconocidos”.
El respeto por las personas mayores
de un grupo es incuestionable.
Para conocer los mercados externos
envían a los gerentes a “vivir y
estudiar” en exterior.
Negociación, La Revista 47
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El margen de negociación es muy
amplio.
Debe partirse de posiciones
muy alejadas a las de cierre, ya que
el negociador chino se siente
ofendido si no se consigue muchas
concesiones. En cada tema
tratado se tiene que conceder algo.
Cuando se acerca el acuerdo
final, los negociadores chinos piden
una última concesión.
Una vez que se firme el
acuerdo no dejarán de pedir mejoras
en cada negocio que se realice.
Los chinos consideran los
contratos como el comienzo de
unas relaciones que se van a
negociar de forma permanente,
más que como la culminación de
un proceso negociador.
Es efectivo a la hora de negociar,
Es una persona interesante que
tiene un buen juicio, siendo capaz de
demostrar que tiene conocimiento del
producto.
La persistencia y tolerancia son
características.
Son puntuales en las citas.
CARACTERISTICAS DE LA
NEGOCIACION
Utilizar colores en el material
promocional Tienen un gran significado
para ellos.
Tratan de renegociar casi todo hasta el
último día de su visita.
Se debe ser paciente, esperar
“demoras”, exprese pocas emociones
y no hablar nunca sobre “deadlines”.
Esperan que una “fuerte relación” se
construya antes de cerrar el acuerdo.
Negociación, La Revista 51
Negociación, La Revista 52
Negociación, La Revista 53
AMÉRICA LATINA
Los negociadores latinoamericanos buscan obtener elevados beneficios, que
se van reduciendo de forma paulatina a lo largo de la negociación.
Hay que partir con un margen amplio y realizar concesiones poco a poco,
aunque las más significativas tienen lugar al final de la negociación.
Cuando se logra una concesión conviene reconocérselo a la otra parte como
una iniciativa suya, en vez de insistir en que se ha conseguido por los argumentos propios
Negociación, La Revista 54
Negociación, La Revista 55
En cualquier situación de
negociación cada una de las partes debe
tratar de obtener ventaja utilizando
“influencias” que están disponibles a través
de cualquier fuente de poder que exista.
Se Debe ser consciente del
poder que se tiene y del poder que la otra
persona posee.
No necesariamente se
ejercerán todas las “influencias” que se
tengan, porque se deberá tener en cuenta
los efectos a largo plazo que una
negociación demasiado dura puede tener.
Siempre se debe pensar que la
otra persona te presionará tanto como le sea
posible.
Se debe preparar tus
estrategias defensivas – no importa que no
se tengan que usar, ¡pero se debe siempre
esperar lo peor!
Las principales fuerzas de poder que
existen son:
1. Necesidad relativa
La persona que necesita el acuerdo está en
mayor desventaja. Si Tu no necesitas
desesperadamente el acuerdo, ¡nunca lo des
a conocer!. Descubre cuanto la otra persona
realmente necesita el trato.
2. Autoridad
Si Tu tienes la autoridad para variar los
términos del acuerdo y cerrar el trato en un
momento determinado puedes utilizarlos
para introducir la mayor cantidad de
concesiones posible por parte de la otra
persona. Si este es el caso, asegúrate de
hacerlo saber, ” si me concede esto y esto
cerramos el trato ahora mismo, ¿que le
parece?”
3. Falta de autoridad
A la inversa, en ocasiones Tu no tienes
autoridad. Una buena táctica defensiva es
“Si fuera por mi le daría más pero me temo
que simplemente no puedo…” Asegúrate que
la otra persona no utiliza esta justificación
para ir a alguien de mayor autoridad en la
organización.
4. Presión por el tiempo
Quien esté en una posición de más presión
por el tiempo será la persona más débil. Si el
tiempo está de tu lado frenar un poco las
cosas será una ventaja para ti. Si Tu tienes
la presión del tiempo, ¡Nunca se lo dejes
saber a la otra persona!.
Negociación, La Revista 56
5. Conocimiento e información
La información es poder en cualquier
situación. Cuanto más sepas, a mayores
hechos y ejemplos podrás acceder
(rápidamente) y cuanto mejor preparado
estés, mayor será la confianza que sientas.
Asegúrate que la otra persona no utilice
información errónea para forzar un acuerdo,
puede desestabilizarte si no estás bien
preparado. Si la información es
errónea desaprueba sus argumentos y utiliza
tu información para justificar Tu postura
inicial y para dar y recibir concesiones.
6. Credibilidad
Una parte vital de todo proceso de
negociación es mantener la credibilidad por
ambas partes. Si Tu construyes y mantienes
la credibilidad tus palabras tendrán mayor
autoridad y convicción. Siempre trata y
justifica cada punto con hechos, referencias,
ejemplos, etc.. Justifica cada una de las
concesiones que hagas. La falta de
credibilidad afecta a las emociones y es uno
de los motivos más frecuentes por el cual no
se cierran muchos acuerdos. Para que esto
no suceda centrare en los hechos.
7. Compromiso
Cuanto más comprometido estés con tu
oferta, más creerá la otra parte en ella y
tendrás ventaja para tener una negociación
más efectiva. Asegúrate de que entienden la
oferta en su totalidad, no solamente el valor
inherente de que lo que estás ofreciendo,
sino también el valor específico que tiene
para la otra persona.
8. Inversión(es) hechas hasta el
momento
Cuanto más tiempo, dinero y esfuerzo se
haya invertido en la negociación hasta el
momento, mayor será el rechazo de ambas
partes a no llegar a un acuerdo. Si Tu
puedes incrementar la inversión que la otra
persona hace tendrás mayor influencia. A la
inversa, si Tu has invertido demasiado
(generalmente el vendedor invierte más)
recuerda que:
- no permitir que afecte tu actitud o te debilite
- la otra persona puede saberlo y tratará de
utilizarlo en su provecho.
Particularmente debes estar pendiente del
comprador quien deliberadamente te
alentará a invertir mucho tiempo y esfuerzo
para así aumentar su influencia.
Negociación, La Revista 57
9. Relaciones personales
Las relaciones personales marcan la
diferencia. Si las relaciones entre tu y la
otra persona son buenas, pueden no
presionarte demasiado para hacer
concesiones, por el contrario si ellos te
gustan a ti puedes ser demasiado
generoso. Algunas veces las relaciones
“políticas” en tu organización o en su
organización también puede marcar la
diferencia. Por ejemplo, si el comprador
sabe más o menos que tiene que
comprarle a un cierto proveedor debido a
las relaciones que existen en los altos
niveles (por ejemplo, familiar, amigo, parte
de un grupo) entonces su poder se ve
realmente debilitado.
10. Sanciones/ beneficios
(Condicionantes)
Un vendedor profesional nunca considerará
o discutirá cualquier forma de intimidación
personal (o chantaje) en las negociaciones
(aunque algunas compañías saben que es
inevitable en algunas partes del mundo).
Tampoco lo hará un comprador realmente
profesional. Pero las “sanciones” o
“beneficios” corporativos son en parte
aceptables en el proceso de negociación si
son utilizados de manera ética y
profesional. (por ejemplo “si Usted compra
el producto X a precio de lista le puedo
ofrecer el producto Y con un 5% de
descuento), o “La única forma en que
puedo darle ese porcentaje extra es si hace
ya su pedido para que podamos pasarlo a
producción inmediatamente”. En ambos
casos el acuerdo está condicionado a
determinadas situaciones a veces
“forzadas” y rozando la ética.
Conocer bien las fuentes de
poder de la otra parte te da, en
negociación, una gran ventaja competitiva;
ya que permite preparar tu estrategia para
conseguir el máximo de concesiones
centrándote en tus objetivos y dentro de un
proceso de negociación ganar-ganar.
.
Negociación, La Revista 58
11. (Aparente) voluntad a poner el trato
en riesgo
Ésta es una estrategia de “alto riesgo” y
debe ser utilizada con mucho cuidado si Tu
eres el vendedor. Una vez que la otra
persona crea que Tu prefieres no hacer
negocios en vez de hacer mayores
concesiones solo tendrá una opción –
negociar bajo tus propios términos, o
negociar con alguien más, o no negociar
(algunas veces esta última es pasada por
alto). Sin embargo un vendedor nunca debe
realmente decir “Esto es así – tómelo o
déjelo” ; lo que debe demostrar es que no
necesita el negocio lo suficiente para “dar”
más, forzando su posición. Los Compradores
deben siempre “sentir” que Tu quieres el
acuerdo (por ejemplo que te importa) pero
que no lo necesitas (por ejemplo que Tu
estás desesperado).
12. Paciencia, persistencia, resistencia
Si Tu posees estas cualidades entonces
realmente son una fuente de poder. Si
puedes resistir más que la otra persona sin
“romperte” o sentirte demasiado presionado
podrás, a menudo, conseguir concesiones
extra – pero se consciente que puedes
perder el trato si la otra persona se
impacienta o comienza a objetarte a nivel
emocional
Negociación, La Revista 59
Por Lcda. Nellyda Buenaño
GESTOS DE AUTORIDAD
Estos se expresan desde el
saludo con el apretón de manos: la palma
abajo y el brazo tenso o simplemente
semiarqueado, con cierta inclinación hacia
atrás de la cabeza. El tono de voz con que
se aprieta nos revela el carácter. Las manos
cruzadas atrás, mano con mano, revelan
autoridad y supervisión. La ojiva del poder
expresa poder, tanto más cuanto se abra
frecuentemente.
En una negociación, la
aparición de estos signos revela autoridad,
poder, en quien los emite, y nos revela a una
persona proclive al rol de jefe, de modo que,
al dibujar mi mapa de poder, debo estar claro
en si chocan personas con discurso gestual
de poder.
En esta imagen observamos que el
facilitador nunca se toca la cara, tiene las
manos relajadas y abiertas, su contacto
visual es constante con la persona quien
conversa y se le ve interesado en el tema, y
las facciones de su rostro están totalmente
normales, es por estas características que
estamos en presencia de una persona que
tiene autoridad, es decir, un líder o jefe.
Existen otros gestos dentro de
la negociación entre ellos tenemos:
Gestos de Servicio. Al saludar, la palma
abajo y cierta inclinación de la cabeza. A
veces, el cruce de manos adelante, mano
con mano. La ojiva del servicio: en vez de
apuntar los índices hacia arriba, apuntan
hacia al frente o hacia abajo. Las personas
con este campo semántico son proclives a
ser subalternos y tienen gran vocación de
servicio, por lo que se les pueden asignar
tareas de colaboradores.
Negociación, La Revista 60
Gestos de Aceptación e Interés.
Cuando la persona mira atentamente, con
las pupilas dilatadas, expresa placer, y por
ende, aceptación. Si coloca el índice sobre
la sien, expresa sumo interés; pero si se
combina con el pulgar en la barbilla, denota
interés y análisis. Si coloca la palma abierta
sobre la mejilla, significa también interés.
Cuando nuestro cliente nos escuche afiliado
a este campo semántico, no será difícil
conducirlo a una firma sólida.
Gestos de Rechazo y Aburrimiento. Si
en una mediación, cuando una parte
expresa ciertos pareceres, la contraparte
escucha acariciándose el mentón,
estaremos en presencia de un rechazo muy
crítico. Si la contraparte se toca
discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja,
el párpado o la nuca mientras escucha, el
mediador deberá registrar este dato y la
causa que lo produjera, para tener claros
los nudos subyacentes del conflicto, y
proceder luego a su solución negociada.
Recordemos que el toque de nariz no es
muy confiable, pues suele ser una muletilla
gestual vacía de significado. Si la
contraparte escucha con la mejilla
descansando sobre la palma de la mano, o
tamborileando los dedos, o jugando con el
lapicero u otro objeto, estará diciendo que
está aburrido, y tal vez sea hora de hacer
algo más dinámico.
Gestos de Inseguridad. Cuando una
persona oculta sus manos en los bolsillos
traseros, puede estar expresando
inseguridad. Lo mismo, pero en mucha
menor intensidad, si ocurre con los bolsillos
delanteros, solo que este gesto suele ser
una muletilla gestual, y, por ende, nada
confiable. Si en una negociación con
alguien, cuando habla, se toca
discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja,
el párpado o la nuca, estará expresando
inseguridad. Si quien habla, está
recordando, deberá dirigir la mirada, como
un flash hacia su propia izquierda; si está
creando, hacia su propia derecha, de modo
que si está recordando, aparentemente,
porqué empezó el conflicto de los linderos,
y mira hacia su propia derecha, sabremos
que está creando el pasado, es decir,
sabremos que miente, y ese será un dato
para nuestra bitácora de mediación.
Negociación, La Revista 61
NEGOCIADOR COLABORATIVO,
LENGUAJE CORPORAL
A un negociador colaborativo se le conoce
por:
•Dan un firme apretón de manos.
•Se presentan y hablan, dirigiendo la mirada
a los ojos del público.
•Al entrar en la sala caminan erguidos para
demostrar seguridad y confianza en uno
mismo.
•Demuestran seguridad en sí mismos se
sientan agarrándose levemente la cabeza
por detrás.
•Si quieren demostrar que están impacientes
por comenzar la negociación se frotan
levemente las manos o golpean ligeramente
los dedos.
•Al inicio de la conversación, si es la otra
parte la que habla, inclinan la cabeza
levemente hacia delante para mostrar interés
en lo que la otra parte está diciendo.
•Cuando hablan acompañan su exposición
gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
•Cuando asienten con frecuencia mientras la
otra parte expone su argumentación, le
brillan los ojos, se inclinan hacia delante y
cuando intervienen lo hacen con una voz
activa y animada, es porque están muy
interesados en el tema.
•Para tomar las decisiones su lenguaje
corporal es acariciar la quijada, inclinan
levemente la cabeza hacia delante,
exponiendo los posibles acuerdos
gesticulando, enseñando las palmas de las
manos.
•Si caminan por la sala, al pararse ponen las
manos en las caderas, significa
predisposición a llegar a un acuerdo.
Negociación, La Revista 62
LA FACILITACION
La facilitación es el proceso a
través del cual el facilitador aplica un
conjunto de actividades y habilidades
dirigidas a apoyar el trabajo grupal o en
equipo en busca del acuerdo y el cambio;
este enfoque parte de la base que
cada persona tiene algún idea que aportar,
ya que sin la contribución de cada
participante, la capacidad de tomar
decisiones puede verse minimizada.
Este proceso consta de un facilitador que
extrae el conocimiento e ideas de los
diferentes miembros de un grupo, con el fin
que aprendan los unos de los otros, es
decir, a pensar y actuar en conjunto. La
facilitación también se refiere a
los procesos y funciones que permiten que
un grupo de personas trabajen en torno a
un objetivo común de forma eficiente,
efectiva y agradable.
La importancia de la facilitación es que se
le conoce como un método que persigue la
búsqueda de soluciones y que permite al
facilitador desarrollar temas difíciles, ya que
explora las habilidades del grupo y explota
el crecimiento personal y profesional de
cada participante, con el fin de ampliar su
visión de trabajo en grupo, permitiendo así
la creación de alianzas de trabajo e innovar
ideas que permitan a soluciones rápidas en
un corto plazo.
Negociación, La Revista 63
Negociación, La Revista 64
Negociación, La Revista 65
Los negociadores japoneses, disponible en: www.eafit.edu.co/revistas/map/documents/3-
negociaciones-japonesas.pdf (descargado 13/10/2014)
12 fuentes de poder en negociación, disponible en: http://francescmas.com/2012/03/27/12-
fuentes-de-poder-en-negociacion/ (consultado 13/10/2014)
Estilo de negociación vinculadas a marcos culturales; disponibles en:
webs.uvigo.es/…/estilos_negociacion_vinculadas_marcos_culturales.doc (descargado
13/10/2014)
El poder del negociador. Disponible en:
http://www.negociacionavanzada.com/articulo_poder_negociador.html (consultado 13/10/14)
Instrumentos y fuentes de poder de negociación, disponible en:
http://www.geocities.ws/ajvargasyanez/ihai/lyn_ti.html (consultado 13/10/14)
http://manuelgross.bligoo.com/20140826-estrategias-de-negociacion-ii-negociacion-
tradicional-o-por-principios
www.ua.es/.../protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negociacion.pdf
Soleto (2007), Mediación y solución de conflictos. Habilidades sociales para una necesidad
emergente. Tecnos. Madrid.
Cohen S. (2003), Claves de Negociación con el Corazón y la mente. Editorial Mc Graw-Hill
Interamericana.
Salazar, R G., Resolución de conflictos, disponible en:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Negociaci%C3%B3n-y-Resoluci%C3%B3n-De-
Conflictos/1701747.html
(consultado el 17/10/2014)
Velasco P., Román, Elementos Básicos de una negociación, disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml
(descargado el 16/10/2014)
Negociación, La Revista 66
