Exposición del Trabajo de Grado. HENDRICKS WEFFER GOITÍA

Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda ”

Área de PostgradoMaestría en Gerencia de la Calidad y la

Productividad

AUTOR: Ing. Hendricks WefferTutor: Dra. Marvelis Delgado

ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL.

CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA – GRUPO

PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN

Noviembre, 2013


El Problema

Liderazgo desde la perspectiva organizacional Estilos de liderazgo La excelencia en el liderazgo es uno de los desafíos más críticos que enfrentan las

organizaciones en la actualidadChampy (2000), Palomo (2001) y Collins (2005)

CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN

Lapid – Bogda (2009) trae a la palestra algunas razones que dificulta encontrar líderes grandiosos: Las habilidades previas de liderazgo de un individuo Las exigencias que se imponen a los líderes actuales y el entorno de negocios que

se encuentra en constante cambio Ni siquiera están seguros de lo que es verdaderamente el liderazgo, mucho menos

de cómo desarrollarlo


El ProblemaEn el contexto venezolano

PDVSA cuenta con líderes que tienen como misión garantizar la oportuna puesta de productos en el mercado. Esta organización incluye entre sus funciones: planificar, coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en Venezuela como en el exterior.

El CRP – Cardón dispone de un grupo de planificación rutina perteneciente a la Gerencia de Mantenimiento Rutina, el cual tiene como misión elaborar planes y procesos de trabajos de mantenimiento rutinario. Este grupo debe estar conformado por líderes altamente motivados y debidamente involucrados con los grandes propósitos de su departamento y más aun de su organización.

En la actualidad, en la Gerencia de Mantenimiento Rutina, no existen estudios relacionados con los estilos de liderazgos más utilizados, especialmente por el grupo de planificación rutina.


CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA - GRUPO PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN

Objetivo generalProponer estrategias para la mejora de los estilos de liderazgo que se manifiestan en el grupo de Planificación de la Gerencia de Mantenimiento Rutina CRP – Cardón.

Objetivos específicos• Diagnosticar la influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones.

• Analizar los resultados obtenidos en el diagnóstico a los perfiles de liderazgo del grupo planificación rutina, contrastados con los modelos de Liderazgo Conductual y Transformacional.

• Formular acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la sinergia y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón.



Propósito de la investigación

Con el análisis sobre los estilos de liderazgo y el diseño de acciones estratégicas se busca que dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina, se alcance exitosamente un clima social, unidad de trabajo y cohesión entre los miembros del equipo, grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo, sensación de justicia, motivación y congruencia de valores organizacionales.

El establecimiento de un patrón de decisiones coherentes, unificador e integrador; búsqueda de una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas claves del servicio; y la selección de programas, proyectos y actividades que la gerencia desarrollará.

El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.


Justificación

conocer el estilo de liderazgo de los planificadores es una ventaja competitiva que ayudará a triunfar en los negocios. Esto, mediante un análisis de los desafíos y oportunidades que se presentan

El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizacionales.

Alcance

Proponer estrategias para la mejora en los estilos de liderazgo que se manifiestan dentro del grupo de Planificación de la

Gerencia de Mantenimiento Rutina del Centro de Refinación Paraguaná – Cardón.



Marco teórico

Antecedentes de la investigaciónEn Argentina, Lupano y Castro (2008) en su estudio brindan una aproximación Teórica – Metodológica respecto del fenómeno de liderazgo, abordando la diferentes corrientes teóricas que han tratado de explicarlo. El principal aporte, son las técnicas que pueden utilizarse para evaluar el liderazgo, dentro de las cuales se describen: la encuesta, análisis de contenido, la observación, entre otras.

Ganga y Saez (2008) de Chile. En su investigación el análisis se realiza sobre la base de la teoría de “los tres estilos de liderazgos” y el liderazgo transformacional (enfoque que será considerado en la presente investigación).El aporte es la sucinta revisión que realizan los autores a las teorías de liderazgo que se han desarrollado a lo largo del siglo XX, destacando los tres modelos históricos que han tenido una amplia aceptación.



Marco teórico

Antecedentes de la investigación

En Chile, Vega y Zavala (2004) desarrollaron una investigación que sirve de base para contribuciones al modelo de liderazgo de Rango Lleno. El aporte de este antecedente al estudio es la operacionalización de las variables, en las cuales se describe: el Liderazgo Transformacional (objeto específico que atañe en la presente investigación).

Pedraja y Rodríguez (2004) analizaron la influencia del estilo de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de organizaciones públicas de Chile.El aporte de este estudio se orienta a la caracterización realizada por los autores sobre las dimensiones del Estilo de liderazgo, a saber: Liderazgo participativo, liderazgo colaborativo y liderazgo instrumental.



Marco teórico


En el contexto venezolano, Da Silva y Rodríguez (2010), realizaron un estudio sobre la relación entre liderazgo y desempeño de tareas de la fuerza de ventas en empresas del ramo farmacéutico, tecnológico e industrial de Venezuela; utilizando el cuestionario de liderazgo MQL. Se trató de un estudio de tipo correlacional, el cual refiere como resultado la tendencia en los gerentes a exhibir con mayor frecuencia comportamientos referidos al liderazgo transformacional.

El aporte para la presente investigación fue el sustento teórico referido al liderazgo y sus teorías, el modelo de liderazgo de rango lleno en las que precisa las dimensiones del liderazgo transformacional.



Marco teórico


A nivel regional Fereira (2008), determinó el estilo de liderazgo empleado por el personal gerencial de la alcaldía del municipio Carirubana del Estado Falcón. Metodológicamente la investigación fue abordada a través de un estudio de campo de diseño no experimental transeccional descriptivo. La información fue analizada con técnicas estadísticas descriptivas mediante el uso de representaciones gráficas, frecuencias y porcentajes, cuyos resultados indicaron que existe en el personal gerencial con un mayor dominio el liderazgo de apoyo.

Este antecedente orientará en cuanto al procesamiento y análisis de la información mediante el uso de técnicas estadísticas descriptivas.


Marco teórico

Modelo Teórico

Modelo conductual. Lussier y Achua (2002); Fernández (2005);Ramos (2005)El estilo del liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los seguidores.Dimensiones: Liderazgo autoritario, liderazgo democrático y liderazgo Laissez-faireModelo Transformacional. Bass y Avolio (1994) ; Shamir y Otros (1998) El líder exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, siendo guiado por sus valores y estándares más que por sus necesidades, relaciones y estándares externos. Dimensiones: Carisma, Liderazgo inspiracional, estimulación intelectual, consideración individualizada



Marco teórico

Liderazgo conductual

Comportamiento habitual que siguen los planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de trabajo, durante el ejercicio de sus funciones.

El Autor, (2012)

Liderazgo transformacional

Relación de Influencia de trabajo con sentido de propósito y dirección que ejercen los planificadores de mantenimiento rutina, guiados por valores y estándares, durante el ejercicio de sus funciones.

El Autor, (2012)



VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DIMENSIONES INDICADORES

Liderazgo conductual

Es la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los seguidores. (Lussier y Achua, 2002)

Participativo

Liberal

Instrumental o Autoritario

- Toma de decisiones - Orientación del trabajo - Consenso de opiniones -Proceso comunicativo

- Orientación del trabajo - Manejo de la información -Uso del poder

- Definición de tareas y funciones - Orientación del trabajo - Capacidad de delegación de las tareas - Toma de decisiones






Es aquel comportamiento que exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, guiado por valores y estándares más que por necesidades, relaciones y estándares externos (Vega y Zabala, 2004).

Carisma

Liderazgo Inspiracional

- Autoestima - Responsabilidad - Metas compartidas -Manejo de la imagen

-Dirección de significado - Manejo de impresión - Modelamiento de expectativas de los seguidores - Visión compartida






Es aquel comportamiento que exhibe un fuerte sentido de propósito y dirección internos, guiado por valores y estándares más que por necesidades, relaciones y estándares externos (Vega y Zabala, 2004).

Consideración Individualizada

Estimulación intelectual

Uso de la comunicación informal personalizada - Trato diferencial a los subordinados - Aconseja a los seguidores -Mantiene informado a los miembros del equipo

-Reformulaciones - Inteligencia - Símbolos e imágenes - Experiencia y conflicto con los superiores


Marco metodológicoTipo de investigación

Recolección de información objetivamente mensurable referida a:- Cantidad de líderes por área de trabajo- Perfil de liderazgo

Enfoque cuantitativo

Recolección, análisis e interpretación de información referida a diferentes perspectivas:- Información suministrada por los líderes- Información suministrada por los diferentes equipos de trabajo

Enfoque cualitativo

Nivel de profundidad: Descriptivo, orientado a la caracterización del grupo de planificación rutina, con el fin de determinar sus estilos de liderazgo y proponer acciones estratégicas



Marco metodológico

Diseño de la investigación

Documental

InstrumentosArchivos digitalizados (formatos pdf, páginas web)Presentaciones en power point (producciones del autor) Libros de liderazgo

Técnica: Análisis documentalLiderazgo, características Teorías de liderazgo



Marco metodológico

Diseño de investigaciónDe campo

InstrumentosCuestionario de liderazgo (escala Lickert)Formato de registro FODA (impresiones del equipo de trabajo) Diario de campo (registro de hechos observados)

Técnicas de recolección de información:Observación participante (el autor forma parte de los planificadores) Encuesta escrita (permitió recopilar información sobre el perfil de liderazgo) Observación estructurada y no estructurada



Marco metodológico Cuestionario de liderazgo (escala Lickert)



Marco metodológico Validez y confiabilidad

Validez de contenido:

Cuestionario (diagnosticar perfiles de liderazgo)

Grupo de expertos• Magíster Scientiarum en Gerencia de la Calidad y Productividad • Magíster Scientiarum en Planificación y Gerencia de Ciencia y

Tecnología• Un Psicólogo.

Este tipo de evidencia según Hernández, Fernández y Baptista (2006) se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.



Marco metodológico Validez y confiabilidad

Confiabilidad:

Cuestionario de liderazgo

Fórmula Coeficiente Alfa de Cronbach• Prueba piloto (3 planificadores)• Análisis estadístico apoyado con el programa EXCEL



Marco metodológico Población y muestra



Marco metodológico

Muestra del personal en contacto directo con los líderes

Según Sierra Bravo (1999):

Ajuste de la muestra

Muestra definitiva49 personas en contacto

directo con los líderes


Marco metodológico

Fases de la investigación

Fase I. Documentación bibliográfica.Técnica de procesamiento: Análisis

documental

Fase II. Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el grupo

planificación – rutina.Técnica de procesamiento: Cuadros

estadísticos , gráficos y matrices descriptivas

Fase III. Análisis de los resultados.Técnica de procesamiento: Análisis y

triangulación de información

Fase IV. Formulación de acciones estratégicas.

Técnica de procesamiento: Análisis FODA



Resultados


Fase I. Documentación bibliográfica.Identificación de las funciones del

grupo de planificación - rutina

Planificar, elaborar y establecer las estrategias, políticas, planes y procesos de los trabajos de Mantenimiento Rutinario (a corto, mediano y largo plazo) a los grupos ejecutores mediante la evaluación, estimación, procura, administración y aseguramiento de los recursos necesarios …

MISIÓN

RESPONSABILIDADES:- Recibir, tratar y evaluar en campo los requerimientos emitidos por los creadores de avisos- Crear las ordenes de mantenimiento- Definir la estrategia de ejecución


Resultados


Fase

I. D

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.

FUNCIONES

•Elaborar y generar el plan semanal de mantenimiento

•Liderar las reuniones de planificación semanal

•Participar activamente como integrante de las unidades de manufacturas (UM’s)

•Tratar y liberar ODM’s preventivas

•Liderar la logística previa y durante la ejecución de los trabajos

•Monitorear y hacer seguimiento continuo de los indicadores de planificación

•Formular el presupuesto de mantenimiento



Fase

II. D

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rutin

a.

- Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás. ---- (58,33% muy a menudo y 25% siempre)- Considera las sugerencias de los demás. ----- (66,67% muy a menudo y 16,67% siempre)

Da autonomía plena al equipo de trabajo. ----- (50% muy a menudo y 8,33% siempre)

Decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces

LIDERAZGO CONDUCTUAL - CARACTERÍSTICAS

Participativo

Liberal

Instrumental



Fase

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rutin

a. • Expone sus valores y creencias más importantes. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% muy a menudo)

• Considera muy importante tener un propósito determinado. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)

• Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas. ----- (50% siempre y 33,33% muy a menudo)

• Si se toma una decisión de equipo los riesgos los asumen todos. ----- (58,33% muy a menudo y 16,67% siempre)

• Actúa de modo que gana el respeto de los demás. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - CARACTERÍSTICAS

Carisma



• Muestra confianza en que se alcanzarán las metas. ----- (50% muy a menudo y 33,33% siempre)

• Motiva a los demás a tener confianza. ----- (50% muy a menudo y 16,67% siempre)

• Percibe las necesidades a las que hay que dar respuesta. ----- (75% muy a menudo y 16,67% siempre)

• Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseen. ----- (66,67% muy a menudo y 8,33% siempre)

• Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)

• Se relaciona personalmente con cada uno de los colaboradores. ----- (58,33% siempre y 16,67% muy a menudo)

Fase

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Liderazgo inspiracional

Consideración Individualizada



Fase

II. D

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rutin

a.

• Cuando resuelve problemas tiende a verlos desde diferentes perspectivas. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre)

• Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. ----- (66,67% muy a menudo y 25% siempre)

• Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% siempre)


Estimulación Intelectual



Fase

II. D

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PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJOF1. Se involucra cuando surge alguna situación relevante.F2. Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás.F3. Pregunta su parecer a los demás.F4. Considera las sugerencias de los demás.F5. Se muestra confiable y seguro

O1. Se cuenta con el personal de operaciones quienes disponen de una amplia experiencia.O2. Se cuenta con un equipo de trabajo multidisciplinario, comprometido en alcanzar las metas; los cuales se reúnen constantemente

D1. Pregunta a la totalidad del equipo su posición en cuanto a las tareas a ejecutarD2. Define el esquema de trabajo a realizar por los miembros del equipo

A1.Tiempo de respuesta por parte de los proveedores de materiales, lo que afecta los planes de trabajo. A2.Falta de flota liviana para la movilización interna y equipo de comunicación directa dificulta la integración del equipo de trabajo.

ANÁLISIS FODA


Fase

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PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJOF6. Da respuesta rápida a los asuntos urgentes. F7. Expone sus valores y creencias más importantesF8. Considera muy importante tener un propósito determinadoF9. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas

O3. Disponibilidad de la herramienta tecnológica (SAP), la cual es una base de datos en red a nivel regional/nacional/internacional.

D3. Se interesa en conocer las necesidades que tiene el grupo de trabajoD4. Percibe las necesidades a las que hay que dar respuestaD5. Dedica tiempo a enseñar y orientar

A3.Cambios imprevistos de prioridades de trabajos a realizar.A4.Falta de materiales, personal y equipos.A5.Ubicación de las oficinas de los planificadores distante …

ANÁLISIS FODA


Fase

II. D

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PERCEPCIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

F11. Actúa de modo que gana el respeto de los demásF13. Se relaciona personalmente con cada uno de sus colaboradoresF14. Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles.

O4. Cursos de adiestramiento sobre procesos de refinación

D6. Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseenD7. Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupoD8. Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles

A7.Definición de responsabilidades.A8. Falta de un programa definido de formación acorde con el perfil deseado.A10. Falta de liderazgo y visión estratégica (línea supervisora) …

ANÁLISIS FODA


Fase

III.

Anál

isis

de

los

resu

ltado

s.


CONSTRASTE DE LOS HECHOS CON EL MODELOTEÓRICO

Se estrechan relaciones entre los

líderes y el equipo de

trabajo

Comportamiento modelos

Se comparten riesgos

Altos estándares de

Conducta ética y moral Se trabaja por

un interés colectivo:

misión y visión compartida

Siendo notaria la dimensión carisma

PrevaleceLiderazgo

TRANSFORMACIONAL


Fase

III.

Anál

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de

los

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s.


CONSTRASTE DE LOS HECHOS CON EL MODELOTEÓRICO

Estimulan el proceso

comunicativo

Los planificadores

se autoperciben democráticos

Orientan el trabajo a

realizar, el equipo

participa en las decisiones

MODELO

CONDUCTUAL


Fase

IV. F

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ACCIONES ESTRATÉGICASEstrategias ofensivas (FO)

Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de acción considerando diferentes perspectivas , ampliando el abanico de posibles respuestas a las solicitudes planteadas.

Estrategias defensivas (FA)Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajoRealizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.

Estrategias de reorientación (DO)Planificar revisiones periódicas del bom de materiales cargados al sistema SAP para garantizar la disponibilidad de estos.Establecer un sistema de recompensa para el equipo de trabajo, basado en la evaluación del rendimiento.

Estrategias de supervivencia (DA)

La línea supervisora del grupo de planificación rutina, atendiendo a la experiencia del planificador, debe garantizarle al grupo una formación en la cual se desarrolle múltiples cualidades inherentes al perfil del puesto …

ANÁLISIS FODA


Fase

IV. F

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ACCIONES ESTRATÉGICAS

Estrategias ofensivas (FO)

Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.

Estrategias defensivas (FA)

Definir en detalle el perfil del puesto de planificador y divulgarloImplementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social, mediante el desarrollo de planes de capacitación sobre la gestión de los procesos de mantenimiento.

Estrategias de reorientación (DO)

Fortalecer la cultura organizacional encaminada hacia la excelencia de gestión, hacia la mejora continua, mediante programas de desarrollo de valores y prácticas.


La línea supervisora debe promover actividades de integración entre los distintos departamentos (ejecución, operaciones, taller, planificación)

Auditoria de cumplimiento del mantenimiento preventivo.

ANÁLISIS FODA


Fase

IV. F

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ACCIONES ESTRATÉGICAS

Estrategias ofensivas (FO)

Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.

Estrategias defensivas (FA)

Mejorar el Sistema de Gestión de Información, incorporando el buen uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y medidas para mejorar la toma de decisiones.

Estrategias de reorientación (DO)

La organización debe determinar el tipo de personas que conformarán los equipos de trabajo, los miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un ambiente de equipo.


Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación, tales como equipo pesado, equipos móviles, herramientas y otros, para el mantenimiento.

ANÁLISIS FODA


CONCLUSIONES En relación al diagnóstico:

Basado en el cuestionario de liderazgo, se obtuvo como características predominantes atribuibles al liderazgo participativo, que los líderes mantienen una buena orientación al trabajo, resaltando que muy a menudo consideran las ideas, diferencias y opiniones de los demás. A esto se suma un acorde proceso comunicativo.

Sobre este estilo de liderazgo, se encontraron debilidades en indicadores como el consenso de opiniones y la toma de decisiones, resultando que el 50% de los planificadores encuestados algunas veces y raras veces pregunta a la totalidad del equipo su posición en cuanto a las tareas a ejecutar.

Por su parte, en el estilo de liderazgo liberal resultó que en un 58,33% de los planificadores muy a menudo y siempre dan autonomía plena al equipo de trabajo. No obstante, y en lo que respecta al estilo autoritario un 58,33% y un 16,67% algunas veces y raras veces respectivamente decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo.



En lo concerniente al liderazgo transformacional la dimensión carisma estuvo presente en un alto porcentaje de registro de coincidencia entre los planificadores, resaltando características tales como: la exposición de valores y creencias, el tener un propósito determinado, el tomar en consideración las consecuencias ética y morales de las decisiones tomadas y ganarse el respeto de los demás.

Las dimensiones liderazgo inspiracional, consideración individualizada y estimulación intelectual destacaron porque los líderes: fomentan la confianza dentro del equipo de trabajo, muestran un buen manejo de la imagen y una dirección de significado en cuanto a las metas a lograr; mantienen informado al equipo sobre los recursos que poseen; estimulan la tolerancia a las diferencias de opinión y pueden distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles.



PERCEPCIÓN DEL EQUIPO

Fortalezas- modelo conductual:

Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás

Pregunta su parecer a los demásConsidera las sugerencias de los demás. Se respalda un estilo de liderazgo participativo.

Fortalezas – modelo transformacional: Se muestra confiable y seguroExpone sus valores y creencias más importantesConsidera muy importante tener un propósito

determinado Si se toma una decisión los riesgos los asumen

todos incluido el planificador Actúa de modo que gana el respeto de los demás


CONCLUSIONES En el análisis de los resultados:

CONTRASTE DELOS HECHOS

El liderazgo transformacional prevalece como modelo de liderazgo en el grupo planificación lo que permite concluir que se disponen de comportamientos que resultan ser modelos de rol para todo el equipo de trabajo, mostrándose consideración por las necesidades de los otros y las propias, compartiendo riesgos, siendo consistentes y mostrando altos estándares de conducta ética y moral.

El liderazgo transformacional estrecha las relaciones entre los líderes y sus seguidores, generado una visión, propósitos y misión compartida por los equipos

de trabajo; donde los integrantes del equipo incluido el líder trabajan por el interés colectivo.


CONCLUSIONES En el análisis de los resultados:

CONTRASTE DELOS HECHOS

Sobre el modelo conductual se tiene que los líderes se autoperciben como democráticos, visión que comparten el personal en contacto directo con ellos. En este sentido, estimulan el proceso comunicativo y orientan el trabajo a realizar teniendo en cuenta al equipo para que participen en la toma de decisiones.• Desarrollo del talento

Humano• Fortalecimiento de la

gestiones: administrativas, de información y operativa

• Responsabilidad social

CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

• Garantizar la continuidad y Optimización operativa

OPTIMIZACIÓN OPERACIONAL • Fortalecer la imagen

organizacional• Mejorar y optimizar los

procesos de atención al cliente

ORIENTADO AL CLIENTE

Misión Visión

Configuración estratégica organizacional.

RECOMENDACIONES

Exposición del Trabajo de Grado. HENDRICKS WEFFER GOITÍA

Leadership & Management

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