Carlos Arteta Molina M. D.

Director Médico FCI

Bogotá- Colombia. www.cardioinfantil.org

Experiencias en la

Implementación del sistema de

información en salud

Contenido de la presentación

1. Modelo de Gobierno . Liderazgo del proyecto /

Gestión de proyecto. 2. Conformación del equipo 3. Relevamiento inicial 4. Integración sistemas heredados / sistemas legacy 5. Estrategia de desarrollo . 6. Plan de implementación 7. Lecciones aprendidas.

Nuestro Hospital

Nacimos hace 39 años y recientemente

reafirmamos nuestra misión:

“ Brindar un cuidado de calidad, humanizado y

seguro a los niños con enfermedades del

Corazon”

Nuestra Misión

Ser reconocidos a nivel nacional y regional en el

2016 como una institución líder en la prestación de

servicios hospitalarios especializados en medicina

cardiovascular y enfermedades de alta complejidad

en pacientes de todas las edades.

Los principios fundacionales de la institución están

soportados en la asistencia, la docencia, la

investigación y la solidaridad.

Nuestra Visión

HOSPITALIZATION : 330 BEDS

FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL

Hospitalización – 333 camas

H. Pediátrica – 48

H. Adultos – 135

H. Suites – 27

Observación Urgencias –

30

Cuidados intensivos – 90

Salas de cirugía – 8

Salas de Hemodinámia – 4

Apoyos diagnósticos básicos y especializados

Objetivo del proyecto

SAGA busca el desarrollo la implementación y maduración

de diferentes componentes INTEGRADOS de software y

hardware dentro del ambiente clínico de nuestra

institución, con el fin potencializar el uso de la tecnología

informática, permitiendo que a través de su buen uso se

puedan soportar procesos de atención mas confiables y

eficientes a nuestros pacientes

Se busca por ende que las diferentes tecnologías de la

información se conviertan en habilitadores seguros de

cada uno de los procesos de atención clínica que se brindan

en la FCI.

Red de valor para el HIS

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la FCI

Cadena de valor del asegurador ( Consumidor estratégico)

Cadena de valor del consumidor final: El paciente

Modelo de Gobierno SAGA

Consejo Directivo

Comité de Directores

Comité Médico

Comité de Gestión

Dirección de

Mercadeo

Dir. Planeación y Desarrollo

Organizacional

Dir. Logística

Dir. Financiera

Dir. Gestión Humana

Dirección de

Sistemas

Dirección

Médica

Consejo Directivo

Subdirección Ejecutiva

Dir. Administrativa

Dirección General

Dirección Médica

Dirección Educación

Médica

Dirección Investigacio

nes

División Administrativa

División Asistencial

Consejo Directivo

Comité de Directores

Comité Médico

Comité de Gestión

Area Adultos

Area Pediatrica

Área Apoyo Dx

terapéutico

Área enfermeria

Área Calidad

y gestión Clínica

Dirección de

Sistemas

División Asistencial

Proyecto SAGA

Dirección Educación

Médica

Dirección Investigaciones

Dirección Médica

División Educación e investigación

Proyecto SAGA

Patrocinadores del proyecto HIS

• Junta directiva

• Dirección general y subdirección ejecutiva

• Dirección medica

• Dirección de sistemas

• Jefatura de proyecto clínico de implementación

• Coordinadores médicos

• Coordinadores enfermería

Estructura del equipo

Equipo clínico: Dirección Médica

Médico Jefe del proyecto

Medicos coordinadores

( 2)

Enfermeras ( 2)

Equipo de sistemas: Dirección de sistemas

Ingenieros (2)

Línea de soporte (2)

Carvajal Soluciones y tecnología: Gerente

del proyecto

Gerentes de producto

Consultores

Desarrolladores

Equipo en tecnicolor

Mapa de gestión por procesos

Metodología del proyecto

Fases de desarrollo

Diseño y entendimiento.

Entrega de las aplicaciones.

Fase de pruebas.

Concurrencia.

Capacitación áreas clínicas y

administrativas.

Salida a producción

Alineación del desarrollo Centrada en la gestión por procesos

Estrategia de desarrollo

Maduración del desarrollo

Alianza estratégica con carvajal.

(Tercerización)

Hosting.

Capa administrativa desde el 2000.

Capa clínica desde el 2006.

(módulo de ordenes médicas en urgencias)

Estrategia del desarrollo

Proveedor Insumos

y Servicios

Ente

s de V

igila

ncia

y

contro

l

IPS Aseguradoras Pacientes y

Familiares

Cadena de valor del sector salud

Visión Compartida con nuestro proveedor de SW

Implementación HCE

Inicio del proyecto Enero 28

2008

Implementación en Urgencias.

Octubre 15 2008

Implementación en Consulta

externa Mayo 18 2009

Implementación en Unidades

Diagnosticas. Febrero del

2010

Implementación en

Hospitalización Nov. 2010.

Integración con sistemas heredados

HIS:

Tablero clínico

MODULO MEDICA

Gestión de resultados dxs

ORDENES MEDICAS ELECTRONICAS

MODULO ENFERMERIA

Consulta de resultados dxs

MODULO CIRUGIA

ATHENEA ( LIS)

MAGIC VIEW ( PACS/RIS)

Cardiobase/ Ped cath

SDC

Tablero administrativo

Facturación electrónica

Inventarios y suministros

HCE Admisiones

RADICACIÓN electrónica de Cuentas a los aseguradores ( ON BASE)

Implementación HCE. Número de RFPs

Segunda Fase 2011-2013: Hospital seguro, CDS, UCIs Nutrición

Total: 22.000hrs de desarrollo. Decisión : Acotar a 7000 h.

FASE 3

Hospitalización 564

FASE 2

Ambulatorio 98

FASE 1

Urgencias 169

Cronología de la implementación

Cronología de la implementación fase 3

16 de Febrero: •5 p. Urgencias •17 p. Ambulatorios

17 de Febrero: • p. Hemodinamia

23 de Febrero: • 167 pacientes Desde Admisiones

27 de Febrero: • 176 pacientes activos mas salidas

•Más de 900 personas capacitadas tanto presencial como en aulas virtuales.

•Más de 85 puestos de trabajo habilitados para pisos y UCIS (sin UCIP)

• Médicos hospitalarios y Enfermería como personal de apoyo.

• Inicio en todos los servicios

Maduración del proyecto

• Personal clínico del proyecto SAGA. (4 años)

• Creación de la unidad de informática en salud (primer semestre del 2012).

• Integración con los procesos de archivo médico, estadística y comunicaciones.

• Integración mayor con el área de sistemas, definiendo el alcance especifico.

Plan de implementación

Enfoque “clínical workflow”: metodología Modo fallo Análisis de efectos para el levantamiento del

requerimientos (www.ihi.org)

Consolidación de requerimientos en forma modular con entendimiento directo con los arquitectos y diseñadores del SW

Producto de clase mundial certificado

ALIANZA FCI CARVAJAL

2

0

0

9

2010

2008

2011/

2016

Pros y contras de la tercerización

Centrados en el core: atención de nuestros

pacientes.

Reducción de costos de personal e

infraestructura.

Seguridad BD

Canal de comunicación.

Fallas en diseño de requerimientos,

aumento de tiempo de entendimiento.

Lo estamos logrando?

• Mejora de la eficiencia operacional.

• Acceso fácil y rápido.

• Desmaterializar la operación- mejorar documentación.

• Seguridad del paciente.

Área Inicial Final

Urgencias 25509 6763 ( 3,77)

C. Ext. 7335 2337 ( 3,13)

Hx 7597 5250 (1,44)

Comparativo (risk prediction number :RPN) en los diferentes ambientes de implementación

Fuente: IHI, description MFAE 2008:2011.

Lo estamos logrando?

Fuente: IHI, description MFAE 2008:2011.

- Assess the organizational impact of the electronic medial record. - Quantify the operational efficiency of the medical staff before, during and after the implementation of electronic medical records.

Objective

- Slow electronic medical records system - Resistance to technological change

Challenges

- Time and motion studies of patient care processes that require consult information in the electronic medical records. - Survey medical staff satisfaction and performance of electronic medical records.

Methodology

ELECTRONIC MEDICAL RECORDS IMPACTS IN A PRIVATE HOSPITAL

Lina Paola Cabarique, Nubia Velasco Ph.D., Ciro A. Amaya Ph.D.

- In long term, the electronic medical record will reduce the fill time in 50%. - The electronic medical records helps the development and improvement of the care patient medical processes and its times.

Conclusions

Results

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

0 5 10 15 20 25 30 35

Nu

mb

er

of

pro

gre

ss n

ote

s p

er

ho

ur

Implementation time of electronic medical records (months)

Learning Curve

70%

30%

Does the electronic medical records contributes to the proper performance of its functions?

Yes No

Lecciones aprendidas

1. Anticipar contratiempos.

2. Costos ocultos y afectación de la productividad.

3. Conectividad con registros anteriores.

4. Manejo de la solución de software con terceros.

5. Participación e inclusión de todos los interesados.

(estratégico – operacional)

6. Fortalecimiento de comunicación.

7. Impresiones ( a pesar de la búsqueda de la

desmaterialización)

Lecciones aprendidas: Manejo del cambio organizacional

“ Tenes lo último en innovación y seguridad. SI EL SISTEMA TE FALLA, un

sistema de airbag se activa y si queres darte cabezazos contra la PC, no

te harás daño”

Cambiar la forma en física o cognitiva en la que se ejecutan las tareas puede

desencadenar emociones muy negativas dentro del equipo de trabajo.

Usualmente las emociones negativas son las que predominan.

Pero con el tiempo esas emociones negativas desaparecen.

ENTRENAMIENTO Y COMUNICACION ABIERTA

Muchas gracias……

Carlos Arteta M División Salud FCI. Bogotá .Colombia 571-6672727 ext 1031 carteta@cardioinfantil.org